La Figura Del Jefe de Ventas. Valores, Competencias y Liderazgo. Marzo 2015

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a y su tropa, por lo que podramos decir que es la persona intermediaria destinada a recibir rdenes desde arriba y transmitirlas a su ejrcito para que estos las ejecuten.

Pero, de qu manera ha de transmitirlas?. Como bien dije al principio de este artculo, un jefe de ventas no debe dedicarse a mandar, sino a transmitir, que no es lo mismo, ni nada tiene que ver. Esto no quiere decir que no sea una figura a respetar por su red comercial, ni mucho menos. Pero el ordeno y mando no lleva a nin-gn sitio cuando se trata de trabajar en equipo, ni mucho menos te da a ganar ms respeto. El respeto como jefe de ventas se adquiere con dedicacin hacia la red comercial. Sabiendo estar cuando el vendedor lo necesita, ayudndole en todo momento a superar sus crisis, miedos o momentos difciles en la gestin diaria de su cartera.

Analizando esas figuras que he tenido como jefes a lo largo de mi carrera, (sobre todo en mi etapa de vendedor), saco la siguiente con-clusin: cada uno me aport algo distinto de lo que aprender. Esto no quita que alguno no

Ante todo, debemos tener algo claro: un jefe de ventas no tiene por qu ser alguien que manda u obliga a vender a su equipo. Un jefe de ventas debe considerarse, antes que

jefe, un lder de su equipo de trabajo, ya que sus resultados se enfocan a la totalidad de resultados individuales, que cada vendedor aporta men-sualmente para sumar entre todos ese objetivo comn impuesto por la direccin comercial al responsable de ventas, o lo que es lo mismo; el jefe de Ventas.

En los ltimos tiempos, los artculos, libros y publicaciones que normalmente suelo tener como lectura habitual son muy dados a compa-rar la Venta con ejrcitos, guerreros... Utilizando estos smiles, mi visin personal de la figura del jefe de ventas, lo sita como Cabo Primero de un ejrcito. Un rango que, an siendo mando intermedio, est muy ligado directamente a la tropa, o lo que es lo mismo, a los soldados.

A partir de aqu, es de lgica que un buen jefe de ventas tiene que estar constantemente a galope entre la direccin comercial de la compa-

La figura del jefe de ventas: valores, competencias y liderazgoA lo largo de su trayectoria profesional Javier Heredia ha sido dirigido por distintos jefes de ventas y directores comerciales. Con 17 aos de experiencia en el sector comercial, en los que ha trabajado para diversas compaas multinacionales de distintos sectores, con diferentes perfiles y mtodos, analiza los sistemas de trabajo en los que se he visto envuelto, y a las diferentes figuras de sus superiores, lo que le permite fijar los parmetros de la figura perfecta de un buen jefe de ventas.

Javier Heredia Fernndez, formador, entrenador y experto en ventas y gestin comercial.www.javierheredia.com_@jheredia_

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Casi todos los jefes directos que he tenido y me han influenciado de una manera positiva en mi raza de vendedor han sido curas antes que monaguillos, por lo que mi estadstica personal apuesta porque un jefe de ventas, para ser cons-ciente y efectivo en su trabajo, debe de haber arrastrado antes la maleta por la travesa del de-sierto de las ventas. Esto no quiere decir que no deban tener una buena formacin tanto cultural como profesional, pero es pieza clave la aporta-cin de una buena carrera como vendedor para que a la vez que se transmiten conocimientos, se sepa poner en las diversas situaciones en las que se ven envueltos constantemente cada uno de sus vendedores en sus desempeos diarios.

Se puede ser buen vendedor pero mal jefe? No sabra que decir hay quien en foros y pagi-nas especializadas de internet, se atreve a decir que s. Yo pienso que eso queda en la persona y en sus ganas de crecer y de seguir desarrollndose y evolucionando en su profesin. tambin se

llevase a cabo su cometido de las mejores de las maneras; he conocido de todo, pero si es cierto que los que ms me llegaron y los que ms me transmitieron fueron justamente los que no me llamaban a las ocho de la maana para ver donde estaba, o a final del da para que le diese el resultado de mis nmeros de manera sorpresiva. De este tipo de jefe de ventas solo aprend a que la presin o el controlling no llevan a nada, solo a producir agobio constante en la figura del vendedor.

La otra porcin de esta tarta a modo de es-tadstica personal es la que nunca olvidar. Esos jefes de ventas fueron los que me ensearon. Lderes de guerreros. Qu me ensearon?. A organizarme, a programarme, a gestionar una cartera de clientes bajo la importancia de una segmentacin previa por canal y potencial, a ser metdico y riguroso en los procesos... y por supuesto, me consideraban persona, confiaban en m y as me lo hacan sentir.

El ordeno y mando no lleva a ningn sitio cuan-do se trata de trabajar en equipo. El respeto como jefe de ventas se adquiere con dedicacin hacia la red comercial.

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puede ser buen futbolista pero mal entrenador, aunque ese no sea el caso Pep Guardiola.

Es por esto que pienso que existen muchos Guardiolas, y ah est la capacidad de las compa-as multinacionales para buscarlos, detectarlos y contratarlos para crear buenos equipos de ventas, equipos de alto rendimiento profesional.

mecnica en la gestin del equipo

El conjunto de unas buenas aptitudes hacen que el motor de arranque de la maquinaria de un jefe de ventas est a punto para poder asumir el liderazgo de su equipo. Una vez arrancado el motor, necesitamos mantener las revoluciones por minuto adecuadas en todos y cada uno de los motores de los vendedores.

Cmo?. Hemos hablado de motores, pero no hemos dicho en ningn momento que los moto-res fuesen iguales. Entre ellos podemos encontrar diesel o gasolina, con ms o menos potencia (cv), deportivos, familiares, monovolmenes

Partiendo de esta base:

1. El jefe de ventas deber conocer la perso-nalidad de cada uno de sus vendedores de manera individual. Al igual que un mecnico conoce los diferentes motores.

2. Deber adoptar un sistema de trabajo comn para todos, pero a su vez deber gestionar-lo, enfocndolo de manera individual a cada vendedor, para poder as adaptar el motor de cada uno a cada circunstancia avenida.

3. todos los motores necesitan un manteni-miento continuo, y de todo ello dependen los kilmetros, el uso y el desgaste. Esto es muy importante en la labor de un jefe de ventas. El coaching individual y en ocasiones colectivo, hace que el equipo de ventas, se sienta atendido, mimado, reforzado, instruido, culturizado y, por supuesto; en constante puesta a punto.

4. tambien existen las averas, y estas deben de ser detectadas por el mecnico en las re-visiones rutinarias que se realizan, aunque en muchas ocasiones no se puede predecir ciertos daos o deterioros, que surgen cuando menos lo esperamos. En este caso el jefe de ventas debe ser el mecnico del motor que porta cada uno de sus vendedores. El buen mecnico no sustituye las piezas, las repara. El jefe de ventas debe de ir reparando cada desperfecto que sufra un vendedor, para que estos estn constantemente cuidados y se sientan valorados a la vez que motivados, en vez de sufrir una situacin de abandono o, lo que es peor, sustituirlos por otros nuevos.

de que manera mantener el motor?

Cuando un manager realiza un buen trabajo constante con sus vendedores, haciendo acom-paamientos y salidas de mercado, ayudando a analizar sus clientes potenciales est haciendo una buena labor de mantenimiento (como un buen mecnico). Pero, durante las revisiones permanentes y constantes el jefe de ventas de-ber de tener siempre presente:

1. Crear un buen clima de trabajo a nivel de grupo.2. Ser participe de cada logro o fracaso que

sufra un vendedor.3. Ayudar a gestionar las distintas parcelas del

desempeo diario de su red de ventas.4. Ser creativo y entusiasta.5. Saber transmitir los valores y objetivos de la

compaa para llevarlos a buen fin.6. Conocer las debilidades profesionales de

manera independiente de todos sus vende-dores para ayudarles a reforzar esas parcelas y a que mejoren en su rendimiento, tanto numrico como profesional.

7. Mentorizar y entrenar a su red de ventas en los acompaamientos de visitas de mercado.

8. Saber transmitir el cierre de la venta. El cierre es quiz la parte de la visita ms temida


Se debe adoptar un sistema de trabajo comn para todos, pero enfocndolo de manera individual a cada vendedor, para poder as

adaptar el motor de cada uno a cada circunstancia


y viceversa por lo que, an siendo un mando intermedio, asume mucha responsabilidad en el crecimiento econmico de la empresa, ya que de su gestin y manejo del equipo depender el resultado de gran parte del objetivo global.

Principales caractersticas de un lder

La propia definicin de liderazgo supone varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin debe ser en dos sentidos. Debe expresar clara-mente sus ideas e instrucciones para lograr que su gente escuche y las entienda, pero tambin debe saber escuchar y considerar lo que el grupo al que dirige le exprese constantemente.

2. inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la inteligencia Emo-

por muchos vendedores. todos sabemos la importancia que este ltimo apartado de la visita tiene, ya que de l depende que cerremos un pedido o no.

9. Conocer a todos los clientes potenciales de cada uno de sus vendedores para ayudarles a que su facturacin se sostenga y a que puedan seguir creciendo con la marca.

10. Apertura de cliente nuevos. Este apartado es muy importante que un jefe de ventas sepa manejar. La apertura de clientes nuevos es lo que nos garantiza el crecimiento y mante-nimiento de la cartera gestionada. Siempre tenemos un cliente que cierra o que, por el motivo que sea, deja de comprarnos. Si no suplimos estas bajas con nuevas altas, la cartera de un vendedor se va debilitando cada vez ms, hasta el punto de poder llegar a caer en picado.

En definitiva, la figura del jefe de ventas es el enlace de la red comercial hacia la compaa

Un lder debe tener ca-pacidad para expresar claramente sus ideas e instrucciones para lograr que su gente escuche y las entienda, pero tambin debe saber escuchar y considerar lo que el grupo al que dirige le exprese.

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cional como la habilidad para manejar los sentimientos, emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente; sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

3. Capacidad para establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber hacia dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeamiento. Una vez es-tablecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre va hacia arriba. Ensea a su gente, delega funciones y crea oportuni-dades para todos.

7. tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practi-car los hbitos de la excelencia, el carisma llega solo.

8. Es innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

9. Un lder es responsable. Sabe que su lide-razgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

10. Un lder esta informado. Se ha hecho eviden-te que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lider debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

El lder de avanzada

Cmo puede una compaa de ventas mi-llonarias triplicar sus ingresos en pocos aos? Por qu algunos negocios son excelentes en innovacin y demuestran un crecimiento excep-cional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento?. La opinin de varios expertos en la materia concuerda que la clave de un ne-gocio excepcional es tener personal excepcional, y para construir un negocio se debe, primero, construir gente.

Los grandes lderes, se dice, exhiben con-sistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la realidad pero sin ser controlador, manipu-lador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construirn gente con talento excep-cional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos lderes tienen cinco rasgos especficos que los distinguen como Lderes de Avanzada.

Distincin 1. Los lderes de avanzada guan a la gente con participacin y compromiso, guan a la gente, no a las compaas. reconocen que liderar, motivar y asesorar est relacionado con las personas y no con la organizacin.

Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen tambin que los motiva e inspira. El lder de avanzada observa a otros y sabe que, al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiracin, pero todos quie-


Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja con l puede ser un impedimento


trincheras. Para ser efectivo, el lder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El lder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y generacio-nales y los deseos intrnsecos, sabe que lidera a personas, no procesos u organizaciones.

Distincin 2. Los lderes de avanzada viven la visin ahora. Saben que en la visin no existe un futuro lejano. La visin es cuando uno viene al trabajo cada da. As es como piensa y acta. Vivir la visin significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos lderes viven alineados con su visin. Ellos piensan en su visin, actan en su visin y comunican su visin. Si el objetivo del lder fuera crear una

ren hacer su propia travesa para conseguirlos. La fuerza del lder de avanzada no viene de su ttulo o autoridad, viene de una habilidad autntica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, as como para tomar sus energas y emociones que los lleven a los objetivos de la organizacin. El lder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo; eso significa ser lo suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, an cuando el individuo en cuestin se rebele contra la autoridad.

Estos lderes lideran desde el frente con pala-bras y acciones que son congruentes. reconocen que uno no puede liderar desde atrs y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las

En este momento es quiz la parte de la visita ms temida por muchos vendedores por lo que un jefe debe saber transmitir este momento.

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compaa amigable al medio ambiente, el lder hara todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visin, an si tomara aos traerlo a la realidad. Los artculos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetera reflejaran esta visin.

Distincin 3. Los lderes de avanzada elevan los estndares. Los lderes de avanzada esta-blecen estndares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar ms para ellos que para la gente que lideran. Esto va ms all de la nocin simple de estar en un buen personaje modelo. El lder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, l busca consistentemente alcanzar lo imposible.

Un error comn que cometen los nuevos lderes es continuar operando al nivel que les llev a su posicin. Asumen que ya son lo sufi-cientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promocin requiere un nivel comple-tamente nuevo de estndares. Cuando el lder fracasa en elevar sus propios estndares, baja los de toda la organizacin. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el lder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compaa.

Distincin 4. Los lderes de avanzada son lderes, administradores y asesores. Los lderes de avanzada desempean tres papeles; lder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran cosas y asesoran en el desem-peo.

Cuando los lderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempea al mximo nivel.

Por ejemplo; hemos visto que muchos ejecu-tivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer como si pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organi-

zacin. No quita las habilidades de la gente para manejar papelera y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos.

Cuando el lder acta como gerente, deber trabajar con proyectos en lnea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada, puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un lder maneja herramientas, medio ambiente y pro-cesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener xito y da poder al personal dndoles las herramientas y habilidades para que se auto- administren.

Cuando el lder est trabajando con su equipo y observa un problema de desempeo, su papel a ese punto es dar asesora. Otra vez, esta es una funcin diferente. requiere de una atencin uno a uno, quiz reforzando la visin, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador est alineado con los objetivos generales de la compaa. Los grandes lderes entienden la diferencia entre lder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles.

Distincin 5. Los lderes de avanzada crean lderes. El papel de un lder de avanzada es crear ms lderes, no seguidores. Una compa-a con un lder poderoso y una coleccin de aclitos est limitada, independientemente de la visin del lder y sus talentos. Una compaa de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser lder para alinearla a su visin. Crear lderes exige cierta cantidad de apertura y se-guridad propia de lder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El lder de avanzada entiende que el xito general de la organiza-cin es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovacin, demuestra que a la cabeza del mismo est un sper lder.

Un error comn que cometen los nuevos lderes es asumir que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva

promocin requiere un nivel completamente nuevo de estndares



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