La EstructuraComo la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego, es lograda la coordinacin entre las mismas.Mecanismos de coordinacin:Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan las tareas a travs de modalidades de interaccin entre las personas que la conformanEl ajuste mutuo: logro la coordinacin de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicacin informal, no siendo necesario un supervisor.Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.Normalizacin o Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Generalmente, a travs de normas, reglas y procedimientos.Normalizacin o estandarizacin de los rtados: se logra la coordinacin al especificar los rtados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo (que debe hacerse) Normalizacin de las habilidades: las habilidades son normalizadas cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin que se requiere para efectuar el trabajo. Comnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizacin. Esta normalizacin logra indirectamente lo que la estandarizacin de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.-Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin van cambiando: en un grupo reducido de personas resulta la adaptacin mutua, a medida que va creciendo el grupo se necesita un lder y se pasa a una supervisin directa, a medida que el trabajo gana complejidad se impone una normalizacin. Cuando las tareas son sencillas y rutinarias, pero el trabajo implica cierta complejidad se normalizan los rtados. Cdo el nivel de complejidad del trabajo es elevado, se recurre a la normalizacin de las habilidades.CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORG:Las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organizacin con imgenes.Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organizacin y la gente que contiene cada una.El ncleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:1.Aseguran los insumos (inputs) para la produccin 2.Transforman los insumos (inputs) en produccin (outputs)3.Distribuyen las producciones (outputs)4.Proveen apoyo directoLa cumbre estratgica: est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. Se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general),de ms directivos del nivel superior con preocupaciones de carcter global y aquellos que suministran apoyo directo (secretarios asistentes).Esto vincula 3 tipos de obligaciones:1.Supervisin directa, los gerentes asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.2.La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin (sus relaciones con su entorno)3.Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacin, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su entorno.El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.La lnea media: la cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena pasa de los directivos superiores a los supervisores de primera lnea, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisin directa.El mbito de control es el lmite del nmero de operarios que puede supervisar un nico directivo. En gral, el directivo de lnea media desempea todos los roles del director gral, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad. La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de normalizacin en la organizacin, desde los procesos de trabajo hasta las habilidades.El staff de apoyo: son unidades especializadas que proporcionan apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Tienen autonoma, y funcionan independientemente del ncleo de operaciones.

LA ORGANIZACIN COMO UN SIST. DE FLUJOS-La organizacin como unsistema de autoridad formal. El organigrama es en cierta forma como un mapa, aun cuando no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la divisin de trabajo, mostrando a simple vista: que posiciones existen en la organizacin, como estn estas agrupadas en unidades, y como fluye entre ellas la autoridad formal (corriente de poder formal bajando por la jerarqua).-La org como sist. de flujos regulados. Existen 3 flujos en el sistema: Flujo de trabajo de operaciones: funciones de input, de proceso, y de output.Flujos de control regulados: regula los flujos verticales de informacin y de toma de decisiones, desde el ncleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Las ordenes y instrucciones se trasmiten en sentido descendente a partir del pice estratgico o de un puesto de lnea media. Flujos regulados de informacin de staff: proporcionan la informacin y el asesoramiento del staff a las decisiones de lnea.-La org como Sistema de comunicacin informal: existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin. Los procesos de decisin atraviesan la org independientemente del sistema regulado.-La org como Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo, basados en relaciones horizontales. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, y est unido solo flojamente con los otros. Figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama.-La org como Sistemas de procesos de decisin ad-hoc: represente la corriente de una decisin estratgica desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Categorizacin de los procesos de decisin:.Decisiones de operaciones: se toman rutinariamente.Decisiones administrativas: orientan y coordinan las decisiones de operaciones.Decisiones estratgicas: son las menos rutinarias o programadas. Se extienden en toda la estructura jerrquica.LOS PARAMETROS DE DISEOLa esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin.DISEO DE PUESTOS: EspecializacinEspecializacin horizontal del puesto: es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad.Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin. Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Especializacin vertical del puesto: separa la realizacin del trabajo de la administracin de este. Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de otros.Ampliacin del puesto: la especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propiosespecialmente de comunicacin y coordinacin. En la ampliacin horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandestanto como demasiado estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en primer lugar.La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las prdidas de la especializacin tcnica menos que ptima.En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayora preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorealizacin responden ms favorablemente a tareas ampliadas.Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin: la productividad es ms importante en el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas ms especializadas all, especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperaramos encontrar ms variacin. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadasprofesionales.Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal. Cun especializadas son en la dimensin vertical depende de cun complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza.Ningn puesto directivo est especializado horizontalmente. Los roles son tan variados que los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.

Especializacion Horizontal Alta Baja Puestos no especificadosPuestos directivos Alta(ncleo operativo y uni- de nivel inferiorEspecializ. verticaldades de staff) Tareas profesionales Todas los dems Baja (ncleo operativo y uni- puestos directivos dades de staff)

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTOLa formalizacin de comportamiento representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de accion, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:Segn el puesto: siendo atribuidas las especificaciones al puesto mismo.Segn el flujo de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.Segn las reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.Por qu formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades.Tambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la produccin eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes.Formas de estructura burocrtica y orgnicas: las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas burocrticas. Puede haber algunas burocracias donde el poder de toma de decisin es centralizado y otras donde no lo es. Con este descubrimiento en mente, podemos definir una estructura como burocrtica hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia normalizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado).Definiremos la estructura orgnica por la ausencia de normalizacin en la organizacin. Se caracteriza por las relaciones de trabajo abierto e informal.Algunas disfunciones de estructuras muy formalizada: El hombre tiene una propensin innata a resistirse a la formalizacin y a la despersonalizacin. Formalizacin del comportamiento segn la parte de la organizacin: cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y ms burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene.La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin. A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad, esperaramos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado.En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y as debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicas.Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tenderan a ser altamente formalizadas.En la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades ms cercanas al ncleo operativo, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo de todos en la organizacin.PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTOPreparacin: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el puesto.Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional.Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin.La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algn tipo de asociacin profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitacin.Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacin profesional, y son posteriormente contratados por la asociacin profesional y son posteriormente contratado por la organizacin para desempearlo.La capacitacin profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. (socializacin: nuevo miembro aprende valores normas y pautas de comportamiento de la org)Las organizaciones permiten que tenga lugar algn adoctrinamiento de la capitalizacin profesional.Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.Preparacion y Adoctrinamiento segn la parte de la organizacin: la preparacion es ms importante donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.La formalizacin y la preparacin son bsicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestin, la organizacin puede tanto controlarlo directamente a travs de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.DISEO DE LA SUPERESTRUCTURAA travs del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarqua de la organizacin.A partir de las necesidades totales de la organizacin, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. El prximo paso es construir la superestructura, primero determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua total.Esto sucede solo en teora, ya que en la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.AGRUPAMIENTOS DE UNIDADESEl agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin.Efectos de las agrupaciones:1.Establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. El agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura.2.Requiere que las puestos y unidades compartan recursos 3.Crea medidas comunes de remdimiento.4.Alienta la coordinacin de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad fsica se crean relaciones informales.El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisin directa, y el ajuste mutuo y,formar la base de un tercero, la normalizacin de los outputs, al proporcionar medidas comunes de rendimiento.El agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada dentro de la unidad, aislando as unos de otros a los miembros de diferentes unidades.El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.BASES DE AGRUPACION1. Agrupamiento segn losConocimiento y habilidadesespeciales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo.2.Agrupamiento segn el Proceso de TrabajoyFuncin.Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema tcnico es la base para el agrupamiento de procesos. El trabajo tambin puede ser agrupado por su funcin bsica en la organizacin.3.Agrupamiento segn el Tiempo,de acuerdo a cundo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.4.Agrupamiento segn el Output, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan.5.Agrupamiento porCliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes.6.Agrupamiento porZona Geografica, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera su organizacin.Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado.CRITERIOS DE AGRUPACION 1.Interdependencias del flujo de trabajo. La agrupacin de las tareas de este tipo debe reflejar interdependencias naturales en el flujo de trabajo.En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales. Cada organizacin existe para servir a algn mercado.), los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unida, por ese nico directivo encargado del flujo de trabajo.Existen tres tipos de interdependencias: a) Macomunadas: requieren nicamente compartir recursos.b)Secuenciales: el trabajo pasa de una tarea a la prxima.c)Recprocas: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrs en tareas.Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinacin y comunicacin.2.Interdependencia de los procesos. Las interdependencias relacionadas con la especializacin, estimulan la agruacion funcional. 3.Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especializacin por procesos.4.Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaan.El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de flujo de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social.AGRUPACION SEGN LA FUNCIONLa estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar el flujo de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de la direccin. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacin adicionales.Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacin para lograr coordinacin. Las estructuras funcionales tienden a ser las ms burocrticas. Su trabajo tiende a ser ms formalizado.Las estructuras burocrticas confan en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que por el mercado servido.AGRUPACION DE MERCADOS:Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares flujos de trabajo.Los mercados obtienen la atencin completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisin directa la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para coordinacin, y as tiende a emerger como menos burocrtica.La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.La estructura basada en mercado tienen ms desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con ms personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin.La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede sacar ventaja de las economas de escala como puede la estructura funcional. Tambin, puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado .Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de flujos de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. LA AGRUPACION EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACINAgrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Una de las caractersticas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades.Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin comn.TAMAO DE LA UNIDADTamao de la unidad en relacin a los mecanismos de coordinacinCuanto mayor sea el uso de la normalizacin para coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinacin se logre a travs de los sistemas de normalizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisin directa y as ser el nmero de empleados que puedan informarle.La normalizacion de habilidades y de outputs debera tener tambin como resultado un mayor tamao de unidad. Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanto ms interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el directivo y los empleados para coordinar su trabajo.Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, el tamao de unidad debe ser pequea.Pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo profesional(independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes:la normalizacion de habilidades, poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades;quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la normalizacion de habilidades, y as debe haber considerable ajuste mutuo. El tamao de la unidad en las distintas partes de la organizacinEn el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, especialmente la normalizacin de los procesos de trabajo.El trabajo directivo es generalmente complejo, as que podramos esperar que el tamao de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqua.A medida que ascendemos de jerarqua, la toma de decisiones es ms compleja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminucin en el tamao de la unidad. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media.

DISEO DE VINCULOS LATERALESSISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROLEl propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha apreciado o no.No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento.Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacin del comportamiento en general (control del rendimiento), y el otro que busca regular acciones especficas (planificacin de la accin).CONTROL DEL RENDIMIENTOEl propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:1.Los sistemas de control de rendimiento estn relacionados con las bases de agrupacin en la organizacin. 2.El control de rendimiento se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones especficas. El control de rendimiento es utilizado en todas partes en la organizacin.Los sistemas de control de rendimiento pueden servir dos propsitos:para sealar cuando el rendmiento de una unidad se ha deterioradopara motivar, ya que pueden ser usados para lograr un rendimiento superior.PLANIFICACION DE ACCIONESEl planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin formulan decisiones que requieren acciones especficas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la normalizacin de procesos de trabajo.El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos.El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseado como un sistema integrado.SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGPueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como de control de rendimiento en todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, esta el planeamiento estratgico y l calculo de presupuestos en la cumbre estratgica y niveles superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin y la programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo.En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la lnea media se encuentra los sistemas de informacin financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.Cuanto ms globales son las responsabilidades, ser mayor la propensin a controlar su rendimiento general ms que sus acciones especficas.DISPOSITIVOS DE ENLACELos dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, estn diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola.Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensin de unidades. Si fusemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensin de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun ms pronunciado.Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los ms suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocrticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente.Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos encontrar una relacin entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parmetros de diseo claves en este segundo tipo.DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGLos dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff.En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son parmetros de diseo muy importante.El ncleo operativo es coordinado por la normalizacion, con la supervisin directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el ncleo operativo est compuesto por profesionales, el ajuste mutuo es elemento coordinador clave.Las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estratgica con otras partes de organizacin.

DISEO DEL SISTEMA DECISORDescentralizacin vertical y horizontalCuando todo el poder de toma de decisiones se centra en un solo punto en la organizacin llamaremos a la estructura centralizada.En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.Los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los dems: si se cambia alguno, todos los dems deben ser cambiados tambin.Por qu descentralizar una estructura?La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin. Las decisiones son tomadas por una persona, e implementadas a travs de la supervisin directa.Otra razn es la necesidad de coordinacin.Por qu descentralizar una organizacin? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. A veces la informacin necesaria no puede ser trada a ese centro.Sobrecarga informativa: cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente.Otra razn para la descentralizacin es que permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. La transmisin de informacin hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial.Y la ultima razn es que es un estmulo para la motivacin. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivacin es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales.Tres usos del termino descentralizacin1.La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada descentralizacin vertical.2. La descentralizacin horizontal se referir al punto en que quienes son directivos controlan los procesos de decisin.El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de lnea; el caso final de esta descentralizacin vertical con centralizacin horizontal dara todo el poder a los supervisores de contacto. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder; la descentralizacin ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralizacin:1.Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin.2.Descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.DESCENTRALIZACION VERTICALSe ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar.Esto describe a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelacin existe en ese nivel de la jerarqua donde la informacin correspondiente al rea funcional puede ser acumulada con ms efectividad. Hay cuatro constelaciones:Una constelacin de finanzas en lo altoUna constelacin de fabricacin bajo estaUna constelacin de marketingUna constelacin de investigacin y desarrollo.La descentralizacin selectiva vertical est asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralizacin puede ser tanto horizontal como vertical).La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinara su toma de decisin por el ajuste mutuo.La descentralizacin vertical paralela elimina las interdependencias de decisin: el poder de las decisiones funcionales est centrado en un solo nivel en la jerarqua dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autnoma.La cumbre estratgica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control:La supervisin directaLa normalizacin de habilidadesLa normalizacin de outputs.DESCENTRALIZACION HORIZONTALEn esta, el poder es transmitido por los directivos a los dems individuos de la org.Cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupanEl poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones de otros.El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.Poder de los analistasCuando una organizacin confa en los sistemas de normalizacin para coordinacin, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder depende del grado y el tipo de la normalizacin; y cuanto ms estrecho el tipo de normalizacin, ms poderosos son los analistas.Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es normalizado.Las organizaciones que confan en la normalizacin tecnocrtica para la coordinacin son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensin vertical pero tambin en la horizontal.Poder de los expertosEn esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar ms del poder que les da, adems de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones.Existen tres clases de expertos:1.Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad tradicional. En la medida que la organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente tcnicas, algunos expertos logran un poder informal.2.El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez ms importante para la toma de decisin, la distincin (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez ms artificial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de lnea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisin. Descentralizacin selectiva, horizontal y vertical.3.Poder de experto en los operarios. Es el ms descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Cuando ms profesional es la organizacin, mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. Poder para los miembrosLa descentralizacin es completa cuando el poder esta basado no en posicin o conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisiones.Cinco tipos distintos de descentralizacin horizontal y vertical.Tipo A: Centralizacin vertical y horizontalEl poder de decisin esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea de jerarqua (director general).El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directaTipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva)Organizacin burocrtica con tareas no calificadas. Para la coordinacin confa en la normalizacin de procesos de trabajo.Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios.La normalizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de lnea media.La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal est centrado en la parte superior de la jerarqua, especialmente en la cumbre estratgica.Es selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la formacin del trabajo.Tipo C: Descentralizacin vertical paralela (limitada)La organizacin esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones respecto a sus mercados.A causa de que este poder no necesita ser delegado ms abajo, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza.La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones.Tipo D: Descentralizacin horizontal y vertical selectivaEn la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua.En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn que tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar.La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a travs del ajuste mutuo.Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontalEl poder de decisin esta centrado en el ncleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo trabajo esta coordinado por la estandarizacin de destrezas.La descentralizacin y los parmetros de diseo La descentralizacin esta estrechamente relacionada con el diseo de posiciones.La formalizacin del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la jerarqua de lnea y en la tecnoestructura. El resultado es la descentralizacin Tipo A.La preparacion y el adoctrinamiento producen el efecto opuesto. Tipo E.Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializacin del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la especializacin de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones Las relaciones entre la descentralizacin y el diseo de la superestructura.El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizacin vertical limitada de naturaleza paralela. Tipo C.La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralizacin, en cualquier dimensin. Tambin es valida para la dimensin de la unidad, o extensin del control. En cuanto a los vnculos laterales.Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como parmetros de diseo para efectuar centralizacin modesta o excesiva.Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D.DESCENTRALIZACION EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGLa descentralizacin vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumbre estratgica y lnea media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado.La descentralizacin horizontal, por definicin, introduce a la tecnoestructura, el staff de apoyo y el ncleo operativo.LOS FACTORES DE CONTINGENCIAExisten ciertos factores situacionales o de contingencia que estn asociados al uso de ciertos parmetros de diseo, y viceversa. Se pueden dividir en 4 grupos: la edad y tamao de la organizacin; el sistema tcnico que usa su ncleo operativo; varios aspectos de su entorno, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder.Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hiptesis de congruencia: la estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de diseo. Y a la segunda la podemos llamar hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de diseo. La organizacin puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de su situacin: disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o dinmico, etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin nos permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis ampliada: la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.EDAD Y TAMAOCuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento. Se repite el trabajo, con el resultado que se vuelve mas predecible, y as mas fcil y formalizado.Cuanto mayor la organizacin, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas sus tareas y mas diferenciadas sus unidades. Esta relacin parecera originarse en la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumento su volumen de produccin. Una mayor dimensin da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Cuanto mayor es la organizacin, debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordinacin. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con una divisin de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar lneas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo coordinan.En la medida en que mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin, tambin significa mayor dimensin de unidad.Con el aumento de la dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral mas baja debido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer el comportamiento mas predecible, y as recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalizacin en aumento con dimensin en aumento.SISTEMA TCNICOEl estudio de Woodward sobre produccin por unidad, en masa y en proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas bsicos de produccin. Descubri algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de produccin y varios de los parmetros de diseo. Especficamente, al moverse de la produccin unitaria a la produccin en masa, y de esta a la de proceso: la extensin de control de los directores generales aumento; la extensin de los gerentes medios disminuyo; la proporcin de gerentes a no gerentes aumento; tambin sus calificaciones subieron; la proporcin del personal de empleados administrativos a personal de produccin aumento; la cantidad de niveles gerenciales en el departamento de produccin aumento; la extensin de control de los supervisores de contacto era mas alta en las empresas de produccin en mas; las empresas de produccin en masa tenan la menor proporcin de trabajadores especializados; las empresas de produccin en masa eran burocrticas en su estructura, mientras que las de produccin por proceso y por unidad tendan a estructuras orgnicas.Referido a los instrumentos utilizados en el ncleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios). Presenta las siguientes caractersticas:Cuanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema tcnico se vuelve mas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas fcilmente. El control se vuelve ms impersonal y mecnico. Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las actividades del ncleo operativo, tambin elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas tcnicos automatizados, al ser los mas sofisticados, requieren la mayor proporcin de especialistas de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de enlace para coordinacin.ENTORNOPara toda organizacin existe un ambiente al que debe responder cuando disea su estructura.Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizacin varia de estable a dinmico. Dinmico aqu significa impredecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizacin puede variar de simple a complejo. La dimensin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la comprensin del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrado a diversificado. 4) Hostilidad: El ambiente de una organizacin puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes tpicamente hostiles son los dinmicos.Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especfico para la organizacin. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rpidamente). Cuanto mas dinmico el entorno, mas orgnica la estructura. La organizacin no puede predecir fcilmente su futuro, y as no puede confiar en la estandarizacin para la coordinacin. En lugar de eso debe usar un mecanismo ms flexible y menos formal, debe tener una estructura orgnica. Cuanto mas complejo el entorno, mas descentralizada la estructura. El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizacin con descentralizacin. La organizacin elige la estandarizacin de destrezas. Si en vez de esto el ambiente fuese dinmico, la organizacin busca un mecanismo coordinador que sea a la vez descentralizador y orgnico. La eleccin obvia es el ajuste mutuo. Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la descentralizacin vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisin a los gerentes de las unidades de mercado. La diversificacin crea divisionalizacin. En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere un ncleo operativo distinto. La organizacin aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la funcin crtica en la casa central, lo que reduce la autonoma de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalizacin.La extrema hostilidad de su entorno conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y mas cerrado de coordinacin. Todos los miembros de la organizacin saben exactamente adonde mandar informacin; como debe responder rpido y de una manera integrada, recurre a su lder para la direccin.Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Cada constelacin esta ubicada segn el efecto de su subambiente sobre la organizacin. A cada constelacin de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisin requieren. As, las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a diferenciar su estructura y a usar descentralizacin selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical.Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico tipo organizativo que confa en la estandarizacin de procesos de trabajo para la coordinacin. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocrticas pero descentralizadas, que confan en la estandarizacin de destrezas para la coordinacin. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organizacin puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es difcil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del ncleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.Cuando su ambiente es dinmico pero al mismo tiempo simple, la organizacin requiere la flexibilidad de la estructura orgnica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisin directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinmico y complejo, la organizacin debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitindoles interactuar en una estructura orgnica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador.PODERUna cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de la estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizacin.Cuanto mayor el control externo de la organizacin, mas centralizada y formalizada su estructura. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza.Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.La moda favorece la estructura del momento, a veces aun cuando es inapropiada. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempear un importante papel en el diseo de la estructura. La moda cobra precio en un diseo estructural inapropiado. Una estructura de moda no tiene porque ser una estructura inapropiada. La moda refleja los nuevos avances en diseo organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural esta en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseo estructural.CONFIGURACIONESEn cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organizacin desempea el papel ms importante y es usado un tipo distinto de descentralizacin.LA ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo coordinador principal: supervisin directa.Parte Clave: cumbre estratgicaPrincipales parmetros de diseo: centralizacin, estructura orgnica.Factores situacionales: joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado, ambiente simple, dinmico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.Descripcin de la Estructura Bsica: No es elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo y jerarqua de lnea media, divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial.Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgnica. El poder de todas las decisiones importantes y de la formulacin de estrategias tiende a estar centralizado en el director general. La centralizacin tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratgica refleje el total conocimiento del ncleo operativo; tambin favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratgica. As, la cumbre estratgica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco ms que una cumbre estratgica de una persona y un ncleo operativo que desempean el trabajo bsico. El director general tiende a tener una amplia extensin de control.Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misin. Mucha gente disfruta de trabajar en una organizacin pequea donde su director sabe adonde la esta llevando. Por eso, la organizacin tiende a crecer rpidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes.Condiciones de la Estructura Simple:El contexto de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinmico. La organizacin nueva o pequea tiende a adoptar la estructura simple.Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organizacin autocrtica. Cuando un director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento disea una estructura simple para su organizacin. El mismo resultado se produce en la organizacin carismtica cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan.LA BUROCRACIA MECNICAMecanismo coordinador principal:estandarizacin de procesos de trabajo.Parte clave de la organizacin: la tecnoestructura.Principales parmetros de diseo:formalizacin del comportamiento, especializacin de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada.Factores situacionales: antigua y grande.En la organizacin mquina los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Esta elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organizacin en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalizacin. Una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder de coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias es estructurado sobre una base funcional. (La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo operativo ejecutan). As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser ms bien centralizada. Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio ambiente como el sistema de produccin de la organizacin mquina deben ser bastante sencillos, el ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho, las organizaciones mquina encajan de manera natural con la produccin masivaLa burocracia mecnica se encuentra tpicamente en la organizacin madura., grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar.LA BUROCRACIA PROFESIONALMecanismo coordinador: estandarizacin de habilidadesParte clave de la organizacin: ncleo operativo.Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de tarea, y descentralizacin vertical y horizontal.Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no regulador, no sofisticado, y de moda.

EstructuraImpulso hacia la normalizacin de las habilidades (profesionalizacin). Estructura burocrtica pero horizontal y descentralizada (por ceder gran parte de su poder que desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas corno estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones). Proceso de encasillamiento dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin.Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las unidades operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general numeroso. La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medio ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar tal autonoma, el sistema de produccin no debe ser ni muy regulado, complejo o automatizado.La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrtica (las estrategias son elaboradas con la opinin del profesional y decididas conjuntamente). El operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: Problemas de coordinacin, problemas de discrecionalidad, problemas de innovacin, respuestas disfuncionales.DIVISIONALMecanismo coordinador principal: Estandarizacin de productos.Parte clave de la organizacin: Lnea media.Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control de desempeo, descentralizacin vertical limitada.Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.La Forma Divisional no es tanto una organizacin integrada como un grupo de entidades cuasi autnomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la lnea media. Estas unidades se llaman generalmentedivisiones, y la administracin central, elcuartel general. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. El flujo de poder es de arriba-abajo.No constituye una estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, sino ms bien una estructura sobreimpuesta a otras. O sea que cada divisin tiene su propia estructura.La configuracin de la Forma Divisional misma se centra en la relacin estructural entre el cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estratgica y la cima de la lnea media.Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones ms grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada distinta lnea de productos, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando. Alguna direccin de supervisin es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disear estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoestructura. Las oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesora legal y relaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo mquina.Las ventajas econmicas de la divisionalizacinLa Forma Divisional ofrece cuatro ventajas bsicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:1)La Forma Divisional alienta la eficiente asignacin de capital. El cuartel general puede elegir dnde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes.2)Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras funcionales estn cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonoma individuales.3)La Forma Divisional difunde su riesgo a travs de distintos mercados. En contraste, un eslabn roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto.4)La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar sus mquinas burocrticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.La diversificacin estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin estructural, alienta la eficiente asignacin de capital dentro de la organizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratgica; resuelve muchos de los problemas econmicos que se originan en la Burocracia Mecnica.

LA ADHOCRACIAMecanismo coordinador principal: Adaptacin MutuaParte clave de la organizacin: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el ncleo operativo en la Adhocracia Operativa).Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin selectiva, especializacin horizontal de cargos, capacitacin, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.Factores situacionales: Ambiente complejo, dinmico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.EstructuraEs una estructura altamente orgnica y matricial; alta especializacin horizontal de tareas basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos grupos multidisciplinarios de proyectos innovadores basados en mercado para hacer su trabajo; uso extensivo de los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo y descentralizacin selectiva vertical y horizontal en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lneas y expertos operativos y staff.La organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin. Evita especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacin de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el nfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a travs de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el ncleo operativo. La centralizacin de la Adhocracia se denomina:selectiva, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. El poder de decisin est distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse.La Adhocracia OperativaLa Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgnicamente estructurados.Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.La Adhocracia AdministrativaLa Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es truncado (separado del resto de la organizacin) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

El componente administrativo de las adhocraciasEn la Adhocracia Administrativa y en la Operativa los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos.El staff de apoyo es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambin depende de expertos, pero como retiene su ncleo operativo, aloja a muchos de ellos tambin en su staff de apoyo.Formacin de estrategias en la adhocraciaEs mejor considerar el proceso como unaformacinde estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implcitamente por las decisiones que stos toman, una a la vez.EntornoLa Adhocracia est ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinmico y complejo. La Adhocracia es la nica configuracin que es a la vez orgnica y relativamente descentralizada.MISIONERALa organizacin misionera: una organizacin que es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones - de entre la cumbre estratgica y el resto, entre el personal administrativo y el operativo, entre los mismos operadores, entre divisiones y dems.Lo que mantiene a la organizacin misionera unida - es decir, lo que ocasiona su coordinacin - es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es susocializacin, efectuada mediante el diseo de parametro de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin - una vez que l o ella se identifica fuertemente con las creencias comunes - entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinacin efectiva constituye la manera ms completa de descentralizacin. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco de su comportamiento haciendo un uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera tampoco depende de capacitacin profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a ceder cierto control a las agencias externas.As pues, la organizacin misionera termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes, y divisin en cuanto al estatus.Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jvenes ni tampoco llegan a ser muy grandes, dependen de contactos personales establecidos entre sus miembros. Ni el medio ambiente ni el sistema tcnico de la organizacin misionera pueden ser muy complejos.