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73ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 10-2-2004 Fecha de aceptación: 19-10-2004

LA ESTRATEGIA, LAESTRUCTURA Y LAS FORMAS DE

ASOCIACIÓN: FUENTES DEVENTAJA COMPETITIVA PARA

LAS PYMES COLOMBIANAS

FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZIngeniero Electricista de la Universidad del Valle.

Magíster en Administración de Empresas del Instituto Tecnológicode Estudios Superiores de Monterrey.

Profesor de tiempo completo de la Universidad Icesi

ABSTRACTThis article discusses the importan-ce of strategy, structure, and typesof partnerships for small and me-dium-sized businesses (PYMES inSpanish) in Colombia as sources ofcompetitive advantages in the inter-national arena.

The first part of this article showsthat the economic structures of bothindustrialized and developing coun-tries include a high percentage ofsmall and medium-sized businesses,which possess the same characteris-tics worldwide.

The second part presents diagnosticstudies of small and medium-sized bu-sinesses in Colombia, highlighting theabsence of competitive businesspractices.

The third part of the article descri-bes various theoretical models thatexplain the life cycles and configura-tions of the organization. It also pre-sents the prospects for PYMEs in thefirst decade of the twenty-first cen-tury.

Lastly, this article presents conclusio-ns and recommendations of competi-tive advantages to enable ColombianPYMEs to increase non-traditionalexports significantly in the comingyears.

KEY WORDSPYMEs strategy, structure, types ofpartnerships, competitive advantage

Rating: B

La estrategia, la estructura y las formas de asociación:Fuentes de ventaja competitiva para las pymes colombianas

74 ESTUDIOSGERENCIALES No. 93 • Octubre - Diciembre de 2004

RESUMENEn este artículo se presenta la impor-tancia de la estrategia, de la estruc-tura y de las formas de asociación delas pequeñas y medianas empresascolombianas (Pymes) como fuentes deventajas competitivas en el entornointernacional.

En una primera parte se muestra quétanto las naciones desarrolladas,como las emergentes, comparten unaalta proporción de Pymes en su es-tructura económica, e igualmente seidentifica la caracterización de lasmismas en el mundo.

En una segunda parte los estudiossobre el diagnóstico de las Pymescolombianas señalan la ausenciade prácticas empresariales compe-titivas.

En una tercera parte se describendistintos modelos teóricos que expli-can los ciclos de vida de las organiza-ciones. Adicionalmente se muestranlas perspectivas de las Pymes en laprimera década del siglo XXI.

El artículo finaliza con unas conclu-siones y recomendaciones sobre ven-tajas competitivas para que las Py-mes colombianas puedan multiplicarde manera significativa las exporta-ciones no tradicionales en los próxi-mos años.

PALABRAS CLAVESPymes, estrategia, estructura, formasde asociación, ventaja competitiva

Clasificación: B


1. LA IMPORTANCIA DE LASPYMES EN DIFERENTESCONTEXTOS Y SU RESPECTIVACARACTERIZACIÓNLas economías del mundo entero handirigido su atención hacia el desarro-llo y la protección de las pequeñas ymedianas empresas (Pymes), pues sehan identificado como un sector queen los últimos años está aportando demanera creciente más puntos al PIBde los países, independientemente delnivel de desarrollo que estos tengan.“Hace algún tiempo se pensaba queel ideal era crear estructuras empre-sariales más grandes, más complejasy más jerarquizadas; pero todo estemodelo ha sufrido un cambio sustan-cial cuando se analiza el éxito de laindustria japonesa, de la italiana yde otros grupos empresariales en elcontexto mundial, la verdad es que laestructura es totalmente diferente.

Se necesita cambiar de paradigma,cambiar la reverencia por lo grandey comprender y aceptar lo que las in-vestigaciones recientes han demos-trado, tanto en Latinoamérica comoen los países desarrollados:

• Los negocios jóvenes y pequeñosgeneran más empleos que losgrandes y viejos.

• Los negocios pequeños innovan yproducen más avances tecnológi-cos que los grandes.

• Los negocios pequeños en generalson más resistentes a cambios delentorno.

• Los negocios pequeños son labo-ratorios de mucha trascendenciapara los profesionales y en algu-nos casos el reto intelectual en unpequeño negocio es mayor que el

que exige una gran empresa.

• Mientras los negocios pequeñostienden a innovar, los grandes aadquirir.

• Lo arriesgado y poco interesantepara la gran empresa es, en mu-chos casos, seguro y de alto inte-rés para la pequeña empresa”.1

De las Pymes se habla mucho, por logeneral para señalar sus debilidadeso imputarles alguno que otro pecadoque les permite competir con las gran-des, como la informalidad o la eva-sión. La verdad es que las pequeñasy medianas empresas han demostra-do, tanto en la bonanza como en lacrisis, que el papel que cumplen enla economía de cualquier país excedela anécdota de iniciación de las gran-des empresas. De hecho, nacionesdesarrolladas y emergentes compar-ten una alta proporción de Pymes ensu estructura económica. En los Es-tados Unidos, según investigacionesrecientes del Babson College, uno decada tres hogares alberga una inicia-tiva comercial.2

Aunque no impresionen por el volu-men y tengan pronóstico de éxito re-servado, el impacto de las Pymes, poracumulación, es sustancial en la ge-neración de empleo, en el desarrollode nuevos productos y servicios, y enel crecimiento de la economía en ge-neral.

La noción tradicional de pequeña ymediana empresa está ligada a unnúmero de empleados o a un tamañode activos. Para poder definir los con-ceptos de pequeña y mediana empre-sa es necesario establecer el entornoque las rodea, es decir, se debe esta-blecer la etapa de desarrollo econó-



mico del país, el sector o actividadeconómica que se quiere considerar,también es necesario precisar el gra-do de desarrollo tanto tecnológicocomo organizacional. En la mediciónde los anteriores aspectos se utilizanherramientas cualitativas y/o cuan-titativas, según el caso. Como es na-tural, esta definición puede variar enfunción de los diferentes aspectos yaseñalados.

La Figura 1: Las Pymes como ge-neradoras de empleo durante unadécada, y sus resultados:

• En los Estados Unidos las Pymesemplean a seis de cada diez per-sonas y dan cuenta del 40% delos trabajos más calificados.

• En Alemania, Canadá, ReinoUnido y Francia las Pymes em-plean a siete de cada diez perso-nas.

• En Italia, España, Brasil, Portu-gal, Perú, Argentina, las Pymesemplean ocho de cada diez per-sonas.

Figura 1: Las Pymes como generadoras de empleo

Fuente: Small Business Administration (SBA) - nov./98

1.1 Las Pymes en los EstadosUnidos

En el caso norteamericano, la misiónde la Small Business Administra-tion (SBA) es garantizar que las com-pañías chicas puedan cumplir con supapel movilizador de capital y traba-jo. Consciente de que el 99.6% encajaen alguna categoría de Pymes, que

emplean a seis de cada diez personasy representan el 40% de los puestosde trabajo altamente calificados crea-dos en la última década.

Las pequeñas empresas cumplen unpapel muy importante en la economíade los Estados Unidos: Son más deveinte millones; el 80% de ellas tienesiete empleados o menos, pero suma-


de los trabajadores de las grandesempresas, o los peones de los latifun-dios de la Italia meridional.

Para otros analistas, la hegemonía delas Pymes italianas se fundamentó enla creciente demanda de produc-tos diferenciados, menos depen-dientes de la economía de escala,y de la mayor oferta de productostecnológicos para aprovechar.Ambas opiniones, de ninguna mane-ra excluyentes, resumen la justifica-ción de las fortalezas de las Pymesitalianas:

• La ampliación del mercado inter-no.

• La facilidad de acceso a los mer-cados internacionales y los buenosconocimientos técnicos.

• La cultura de trabajo de ciertascomarcas, en las que la familiacampesina era una unidad inde-pendiente, acostumbrada a la au-togestión.

• Los distritos industriales4 ca-racterizados por la concentra-ción de Pymes que operansólo en algunas de las etapasdel proceso de producción,venden a más de un cliente, semueven en mercados interme-dios y finales, y utilizan par-cial o totalmente el outsour-cing. Así articuladas, se com-portan como grandes empre-sas que responden a econo-mías de escala; fuera de esesistema, perderían competiti-vidad.

• El trabajo programático de lasautoridades italianas acompañó alas Pymes con una política indus-trial dirigida a crear externalida-

das dan trabajo a la mitad de la po-blación económicamente activa delpaís. Paralelamente, generan más deun tercio del PIB. Si fueran una na-ción independiente ocuparían el ter-cer lugar en el mundo en términos dePIB, detrás de las grandes corpora-ciones de los Estados Unidos y de laeconomía japonesa en su totalidad.

La SBA3 se concentra en el prin-cipal factor limitante: el accesoal crédito. Pero no es el único, pesatanto como el tipo de gestión. Porquemás allá de que ningún empresariopueda resistirse a conceptos talescomo la orientación al cliente, mejo-ra continua, innovación, liderazgo yresponsabilidad social, para muchasPymes implica un cambio de culturatrascendental. Y aun cuando se tratede un modelo flexible y creativo,que muchas grandes empresas envi-diarían, tienen que vencer esa com-binación de familia e iniciativa em-presarial, que ante cualquier intentode replantear la organización, dacomo resultado la siguiente frase:“Así lo hicimos hasta ahora, nos fuebien y nos gusta”.

1.2 Las Pymes en ItaliaPara muchos, la base del desarrollode la pequeña y mediana empresa dela industria italiana está en la heren-cia cultural. En el norte de Italia,varios factores contribuyeron a con-vertir a los trabajadores autónomosen pequeños empresarios, más dis-puestos a realizar proyectos y asumirriesgos que sus compatriotas del sur.Estimulados con la relación directaentre propietarios y campesinos, lacercanía a mercados externos y losmúltiples centros urbanos, asumie-ron una actitud muy diferente de la



des favorables para cualquierempresa, grande o pequeña.

1.3 Las Pymes en JapónEl caso japonés es quizás uno de losejemplos más claros. Existe una am-plia oferta de políticas localizadas entemas o áreas, todo tipo de instru-mentos de apoyo y una fuerte inter-conexión entre los diferentes agentestanto en el diseño como en el finan-ciamiento e implementación de lossistemas de promoción.

Se destacan en primer lugar las polí-ticas de préstamos sin interés parala renovación de equipos administra-dos por la Small Business FinanceCorporation y por la JapaneseSmall Business Corporation. Lospréstamos funcionan como una ga-rantía informal que facilita a las em-presas el acceso a fondos privadospara el mismo fin.

En segundo lugar, existen subsidiospara firmas, asociaciones empresa-riales e institutos de investigaciónpara financiar la I&D. Además, elEstado también otorga diferentes ti-pos de deducciones impositivas (exen-ciones, amortización acelerada, etc.);para promover la adquisición de equi-po tecnológico avanzado.

En tercer lugar, tanto el gobiernonacional como los regionales y lasasociaciones empresariales proveenentrenamiento y consultoría sobredesarrollo tecnológico a empresariosy empleados con costos subsidiados.También existe asesoría técnica, ac-ceso a laboratorios regionales y pro-vinciales, programas de visitas a lasplantas a cargo de las propias empre-sas o de centros nacionales e inter-nacionales en temas relacionados di-rectamente con pequeñas y medianas

empresas, las que pueden participaren proyectos conjuntos o en formaindependiente. Japón se distingueentre los países asiáticos y europeostanto por el número como por el gra-do de especialidad de sus políticas,pues es un estado pionero en lapromoción de políticas para Py-mes, con una firme continuidadde sus programas, alto nivel dedescentralización en su aplica-ción, y fuerte participación de lossectores involucrados.5

1.4 Las Pymes en EspañaEspaña no cuenta con una estructu-ra de promoción empresarial para lasPymes tan antigua y consolidadacomo Japón, ni con un universo depromoción institucional asentado enla pujanza y el modernismo de losdistritos locales, como Italia. Sin em-bargo, puede considerarse como elcaso donde más claramente se obser-va un rediseño profundo de los meca-nismos de promoción y participación,fundamentalmente a raíz de su ingre-so en el Mercado Común Europeo, en1986. Las pequeñas y medianas em-presas españolas han sido, con excep-ciones significativas, firmas muy tra-dicionales, de carácter familiar, acos-tumbradas a una economía cerrada,de fuerte corte proteccionista. La des-centralización política y la puesta enmarcha de agencias de desarrollo re-gional, en muchos casos coexistiendocon el accionar del estado central,crearon en los inicios del cambio unamultiplicidad de organismos e instru-mentos de promoción de pequeñas ymedianas empresas que reflejabanfragmentación y falta de coordina-ción. En los últimos años se ha pro-ducido así mismo una fuerte volun-tad de cambio, ya convertida en me-


didas concretas. En primer lugar seha logrado un marco de concertaciónque incluye al sector público central,los gobiernos regionales y el sectorprivado. En segundo lugar se hanidentificado claramente las deman-das de las empresas, y se busca me-jorar la eficiencia de las actuacionesde apoyo. En tercer lugar, se ha aban-donado la práctica de conceder fon-dos indiscriminados y, en su lugar, sehan implementado instrumentos máseficientes y a la vez menos costosospara el Estado. Por último se haavanzado en la tarea de la impli-cación del sector empresarial enla generación y administraciónde políticas de fomento,6 sobre labase de experiencias más avanzadasde organismos intermedios de carác-ter privado.

1.5 Las Pymes en ColombiaLas pymes son el 96% de las empre-sas del país, generan el 66% del em-pleo industrial, realizan el 25% de lasexportaciones no tradicionales y pa-gan el 50% de los salarios, de acuer-do con los datos del Ministerio deDesarrollo.7

Las Pymes y su gran aporte a la eco-nomía colombiana son temas que elpaís apenas comienza a conocer, coninquietudes tales como:

• ¿Cuáles son las etapas de creci-miento de esas empresas?

• ¿Cuál es el camino que les permi-te crecer y cuáles son las mejoresestrategias para recorrerlo?

• ¿Cuál es la estrategia, cuál es la es-tructura y cómo son las formas deasociación que puedan generar ven-tajas competitivas de dichas empre-sas en el contexto internacional?

Los temas mencionados son algunosde los puntos apasionantes que em-piezan a tener espacios privilegiadosen la investigación en Colombia.

Las características de flexibilidad yadaptabilidad de estas empresas pue-den ser el factor clave para que lascadenas productivas colombianas pe-netren a los mercados internaciona-les. Su capacidad de movilidad ysu resistencia a las condicionesmás adversas serían el activo másvalioso para el futuro empresa-rial colombiano.

Las pequeñas y medianas empresascolombianas, al igual que en la ma-yoría de los países, son el motor de laeconomía. Generan más del 50% delempleo nacional, lo cual demuestrasu importancia y su gran potencial decrecimiento (al comparar su partici-pación en el PIB y el número de esta-blecimientos) pero, a diferencia de lofundamentales que han sido en elnotable crecimiento de los países delsudoeste asiático y europeos como Ita-lia y España por su destacada parti-cipación en su comercio exterior, elaporte de las Pymes a la balanza co-mercial ha sido muy reducido.

Lo anterior demuestra que nuestrasPymes han nacido y crecido conside-rando básicamente el mercado localy sólo cuando la demanda nacionalse ha reducido han buscado el mer-cado mundial.

2. LA CARACTERIZACIÓNDE LAS PYMES

Las siguientes son las característicasque de manera general presentan lasPymes en el mundo y a esa situaciónColombia8 no es ajena:



Fortalezas

• Tienen habilidad para respondery adaptarse rápidamente a las cam-biantes condiciones del mercado.

• Pierden poco tiempo en activida-des que no conforman el corazóndel negocio.

• Sus empleados son, por lo gene-ral, muy leales.

• Reflejan el compromiso y la per-sonalidad del fundador.

• Despliegan mejoras con rapidez,con lo cual obtienen beneficios demanera casi inmediata.

• Están muy cerca de sus clientes.

• Tienen el potencial suficientecomo para desarrollar una exce-lente comunicación interna.

• Cada uno de sus miembros poseemúltiples habilidades.

• La capacitación de los empleadosestá focalizada en lo que se nece-sita para alcanzar determinadasmetas.

• La gente sabe cuál es el impactode su trabajo en todo el negocio.

Debilidades• Son altamente vulnerables a des-

aparecer súbitamente de los mer-cados.

• Les resulta muy difícil conseguirfondos de inversión.

• Tienen dificultades para aprove-char adecuadamente el flujo decaja.

• Generalmente carecen de tiempopara identificar oportunidades denegocios en el exterior.

• Tienen problemas para encontrarbuenos proveedores.

• El sistema de gestión de calidadresulta inapropiado para respon-der a las presiones de los clientes.

• La urgencia del día a día les im-pide pensar en las mejoras quedeben introducir al negocio.

• Los presupuestos para capacita-ción son limitados y, por lo gene-ral, no se le presta la debida aten-ción al desarrollo personal de losempleados.

2.1 Diagnóstico de las Pymesen Colombia

El cambio de paradigma,9 que hastaahora es una experiencia de un gru-po privilegiado de empresas, tiene elpotencial para cambiar la base pro-ductiva del país. Si este cambio men-tal pudiera extenderse en gran esca-la, Colombia podría multiplicar va-rias veces el valor de sus exportacio-nes no tradicionales en los próximoscinco años.

La tarea apenas comienza. Expopy-mes10 durante tres años ha atendido1.650 empresas; el número es muypequeño si se compara con las900.000 Pymes que hay en Colombia.

Expopymes es un punto de referen-cia para América Latina, como ex-periencia de un país que lleva a laspequeñas y medianas empresas a ex-portar.11

El proceso es el siguiente:

• Las empresas participantes enExpopymes entran en un procesode dos fases, con seis meses de ca-pacitación y seis meses de aseso-ría en exportaciones.

• La empresa hace un diagnósticode la situación, elabora un plan


exportador e inicia un plan de ac-ción para cumplir sus metas.

Una evaluación reciente12 establecióque las empresas vinculadas a Expo-pymes tuvieron un crecimiento del37% en sus comparaciones entre 1999y 2000. El crecimiento del primer se-mestre del año 2001 y el mismo pe-ríodo del año anterior fue de 48%.

Dentro del programa Expopymes seha observado que una empresa pue-de desertar fácilmente de los merca-dos internacionales; de hecho el 9%de las empresas evaluadas dejaron deexportar en los dos años analizados.Para que las exportaciones sean ro-bustas frente al cambio de las condi-ciones del entorno internacional, lasPymes colombianas deben culminarun proceso de cambio en sus prácti-cas empresariales.

2.1.1 Baja capacidadexportadoraPara muchas Pymes, Venezuelaha sido el lugar de aprendizajeexportador y ha pasado pocotiempo desde la primera vez quese lanzaron a buscar ese merca-do.13 En el 2001, las Pymes vendie-ron a Venezuela más de US$46 mi-llones y enfocaron hacia allá todos losesfuerzos de internacionalización.Ahora han tenido que buscar rápida-mente nuevos mercados, con Centro-américa, el Caribe, México y EstadosUnidos como destinos alternativos.La crisis sirve para romper un para-digma. En el 2002, el exigente mer-cado de los Estados Unidos se conso-lidó como la segunda opción de nego-cios para las Pymes exportadoras,pues facturaron más de US$21 mi-llones hacia ese destino. La sumapuede ser pequeña, pero es muy sig-

nificativa dentro del desempeño deeste grupo y, además, abre grandesexpectativas de crecimiento a medi-da que se conozcan mejor las posibi-lidades.

Adicionalmente, las decisiones depen-den de la visión del fundador y es muydifícil introducir cambios que haganposible alcanzar etapas más avanza-das de desarrollo.

2.1.2 Ausencia de sistemas deinformación gerencialSegún Fundes,14 la acción de las Py-mes se enfoca demasiado en la pers-pectiva financiera, pues sus priorida-des son ventas, liquidez, flujo de cajay rotación de activos.

Según un estudio de la UniversidadExternado,15 una de las debilida-des de las pequeñas y medianasempresas radica en el empleo demetodologías inadecuadas de cos-teo de los productos y servicios yen la no utilización de un siste-ma de información gerencialpara la toma de decisiones.

El estudio establece, además, que ins-trumentos financieros como el flujode caja, el estado de resultados y elbalance general, entre otros, no cons-tituyen el soporte para la toma dedecisiones en este tipo de empresas.Finalmente la no existencia de levan-tamiento de procesos dificulta el co-herente desarrollo de los mismos, lo quese traduce en un sobrecosto que supe-ra el 20% del costo total del mismo.

2.1.3 Ausencia de certificacionesde calidadEl tema de la calidad se está volvien-do muy importante para las Pymes yla han venido incorporando como he-



rramienta para mejorar internamen-te y competir en mercados abiertos.En los últimos años, en gestión decalidad se han certificado cerca de 600empresas. Adicionalmente los certi-ficados de calidad ayudan a generarconfianza entre los compradores in-ternacionales y para las Pymes sonuna carta de presentación que iden-tifica sus procesos adecuados para eldesarrollo de productos.

La certificación ISO 9000 se ha con-vertido en un requisito de entrada.Sin ella es prácticamente imposiblejugar en el futuro. Las Pymes debentener claro que es una tendencia cre-ciente, más importante si en sus pla-nes de expansión está el ingreso a losmercados internacionales.

2.1.4 Atraso y analfabetismotecnológicoSegún una encuesta realizada porFundes, apenas un tercio de los em-presarios Pymes colombianos consul-tados considera importante el uso deherramientas tecnológicas para sudesarrollo. Por un lado, las viejasgeneraciones de empresarios fun-dadores son particularmente rea-cios al cambio y a aceptar la au-tomatización o modernización deprocesos que ellos siempre hancontrolado. De otra parte, el anal-fabetismo tecnológico suele sermuy alto.

En todo caso, no es frecuente que lasPymes en Colombia utilicen las he-rramientas tecnológicas para su pro-yección tecnológica. Frente al atrasotecnológico de las Pymes colombianasdebe existir toda una manera de ha-cerle ver al empresario cuánto puedeganar con el buen uso de la tecnologíae implica empezar por lo básico, lo cual

puede ir desde el uso de internet o elcorreo electrónico, hasta el uso de apli-caciones administrativas para mejo-rar la gestión de la empresa.

2.1.5 La gestión de riesgoEl problema de fondo sigue siendocómo conocer mejor el verdadero ries-go que implica prestarle dinero a unaempresa Pymes en Colombia. Resol-ver la cuestión implica esfuerzos paraambas partes: Pymes y bancos. Laincapacidad de las Pymes colom-bianas para ofrecer cifras conta-bles que dibujen adecuadamentesu negocio o un proyecto de inver-sión les impide ganar la credibi-lidad necesaria y obliga a los ban-cos en labores muy molestas sobreel funcionamiento de la empresa.

Por el lado de la banca también hayun camino por recorrer. El sistemafinanciero ha entendido que las Py-mes son una parte muy importantede su futuro, por lo que han hechoesfuerzos por acercarse más a ellas.

3. EL CICLO DE VIDADE LA ORGANIZACIÓN

Una forma útil de concebir el creci-miento y cambio de las organizacio-nes es el que brinda el concepto delciclo de vida,16 que sugiere que lasorganizaciones nacen, crecen y, al fi-nal, mueren. Cuando las organizacio-nes maduran pueden desarrollar pa-trones de pensamiento y comporta-miento que no son adaptables.

Trabajos recientes sobre el ciclo devida organizacional sugieren que cua-tro etapas principales caracterizan eldesarrollo de las organizaciones.17

Estas etapas se ilustran en la Figura2, junto con los problemas asociadoscon la transición de cada etapa. El


crecimiento no es fácil. Cada vez queuna organización ingresa a una nue-va etapa de su ciclo, entra en un nue-vo paradigma, un juego nuevo, conconjunto nuevo de reglas respecto ala forma en que la organización fun-ciona en lo interno y se relaciona conel entorno.

1. Etapa empresarial: Cuando laorganización nace, el énfasis sepone en la creación de un produc-to y en la supervivencia del mer-cado. Los fundadores son empren-dedores y dedican todos sus es-fuerzos a las actividades técnicasde producción y ventas. La orga-nización es informal y no está bu-rocratizada. Las horas de trabajoson largas. El control se basa enla supervisión personal de los pro-pietarios.

2. Etapa de colectividad: Si se re-suelve la crisis de liderazgo, seobtiene un liderazgo fuerte y la or-ganización comienza a desarrollarobjetivos y dirección claros. Se es-tablecen los departamentos conuna jerarquía de autoridad, defi-nición de puestos y una divisiónincipiente de trabajo. Los emplea-dos se identifican con la misión dela organización y pasan largashoras ayudándola a tener éxito.Los miembros se sienten parte deun cuerpo colectivo y la comuni-cación y el control son principal-mente informales, aunque co-

mienzan a surgir algunos siste-mas formales.

3. Etapa de formalización: Se re-fiere a la elaboración y uso de re-glas, procedimientos y sistemasde control. La comunicación esmenos frecuente y más formal.Los altos directivos se preocupande asuntos como la estrategia y laplaneación y dejan las operacio-nes de la empresa a los mandosmedios. Se crean grupos de pro-ductos y otras unidades descen-tralizadas para mejorar la coordi-nación. Se implantan sistemas deincentivos con base en las utilida-des para asegurarse que los ge-rentes trabajan hacia lo que esmejor para la organización comoun todo.

4. Etapa de elaboración: La solu-ción a la crisis del papeleo es unsentido nuevo de colaboración ytrabajo en equipo. En toda la or-ganización los administradoresdesarrollan habilidades para en-frentar problemas y trabajar jun-tos. El control social y la autodis-ciplina reducen la necesidad decontroles formales adicionales.Los sistemas formales se puedensimplificar y sustituir con equi-pos. La organización también pue-de dividirse en divisiones múlti-ples para mantener una filosofíade compañía pequeña.



Figura 2: Ciclo de vida de la organización

3.1 Configuracionesde Mintzberg

Un marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg18 sugiere que toda orga-nización consta de cinco partes (Ver Figura 3).

Fuente: Adaptado de Robert E. Quinn y Kim Cameron, «OrganizationalLife Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some PreliminaryEvidence», Management Science 29 (1983): 33-51; y Larry E. Greiner,«Evolution and Revolution as Organizations Grow», Harvard BusinessReview 50 (Julio-agosto de 1972): 37-46.

Figura 3: Las cinco partes básicas de una organización

Fuente: Con base en Henry Mintzberg. The Structuring ofOrganizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979),215-297; y Henry Mintzberg, «Organization Design: Fashionor Fit?» Harvard Business Review 59 (enero-febrero de 1981):103-116.


Las cinco configuraciones organiza-cionales propuestas por Mintzbergson la organización empresarial, laorganización mecánica, la organiza-ción profesional, la organización di-versificada y la organización adhocrá-tica.

En la Figura 3 aparecen las caracte-rísticas organizacionales específicas,asociadas con la configuración apro-piada para la formulación de la es-trategia.

1. Organización Empresarial: Laorganización suele ser una com-pañía nueva y pequeña en la pri-mera etapa del ciclo de vida or-ganizacional. La organizacióncuenta con un directivo y traba-jadores en el núcleo de operacio-nes. Se necesita poco personal deapoyo. La especialización o for-malización es escasa. La coordi-nación y control bajan del ápiceestratégico. El fundador tiene elpoder y crea la cultura. Los em-pleados tienen poca capacidaddiscrecional y los procedimientosde trabajo son informales. La or-ganización es adecuada en unambiente dinámico y es vulnera-ble a los cambios repentinos.

2. Organización mecánica: Estaorganización es muy grande y sutecnología es rutinaria y general-mente orientada a la producciónmasiva. Hay una amplia especia-lización y formalización, las deci-siones se toman en el ápice estra-tégico. El entorno es sencillo y es-table porque esta organización noes adaptable. Se distingue por te-ner grupos de personal de apoyoy de la tecnoestructura que seemplea para investigar, rutinizary formalizar las otras partes de la

organización. A esta organizaciónse le critica la falta de innovación,una cultura débil y una excesivaorientación hacia la eficiencia.

3. Organización profesional: Elnúcleo de operaciones está com-puesto por profesionales, como enhospitales, universidades y em-presas de consultoría. Las perso-nas en el núcleo de operacionestienen autonomía. Una larga ca-pacitación y experiencia estimu-lan el control del clan y una cul-tura fuerte, con lo que se reducela necesidad de control burocráti-co. Con frecuencia, estas organi-zaciones proporcionan servicios,más que productos tangibles, yexisten en ambientes complejos.La tecnoestructura es inexisten-te o requiere de pequeños grupos,pero se necesita de un gran grupode apoyo para manejar los asun-tos administrativos de la organi-zación.

4. Organización diversificada:Son las organizaciones asociadascon la forma divisional y suelenser grandes y se subdividen engrupos de productos y mercados.Hay pocos dispositivos de enlacepara la coordinación entre las di-visiones y el énfasis está sobre elcontrol del mercado y en los esta-dos financieros. La forma divisio-nal puede estar muy formalizadaentre las unidades de negocio por-que las tecnologías a menudo sonrutinarias. El ambiente para cual-quier división tiende a ser simpley estable, aunque la organizacióntotal pueda servir a diversos mer-cados.

5. Organización adhocrática: Laorganización se desarrolla para



sobrevivir en un ambiente com-plejo y dinámico. La tecnología esavanzada como en la industriaaeroespacial y electrónica. Suelenser jóvenes o de mediana edad ymuy grandes, pero necesitan seradaptables. Tienen estructurasbasadas en equipos con muchosvínculos horizontales y empleadoscon empoderamiento. Tanto elpersonal de la tecnoestructuracomo los del núcleo de operacio-nes tienen autoridad sobre ele-mentos claves de la operación. Elnivel profesional de los empleadoses alto, los valores culturales sonfuertes y se hace hincapié en elcontrol del clan. Con la descentra-lización las personas de cualquiernivel pueden participar en la tomade decisiones.

El punto crucial de las cinco configu-raciones es que la alta gerencia pue-de diseñar una organización para al-canzar la armonía y el ajuste entrelos elementos principales. Por ejem-plo, la organización mecánica es ade-cuada en una estrategia de eficien-cia, en un entorno estable, pero seríaun desacierto estratégico en un en-torno hostil y dinámico.

3.2 Categorías de David BirchPor mucho tiempo se pensó que lasgrandes empresas eran las responsa-bles de la generación de empleo, bien-estar y satisfacción.

David Birch,19 en su trabajo investi-gativo en la década de los años ochen-ta, por primera vez cuestionó estaafirmación y demostró que aun en laseconomías más desarrolladas, comolos EE.UU., los procesos de empleoestán más asociados a las pequeñasy medianas empresas (Pymes) y me-

nos a las grandes empresas. El estu-dio Global Entrepreneurship Monitorde 1999 presenta las siguientes con-clusiones en los EE.UU.:

1. Desde 1980 las compañías gran-des del selecto grupo Fortune 500han reducido más de 5.000.000 deempleos, pero en estos 20 años(1980-1999) se han creado en to-tal 34.000.000 de empleos.

2. En 1996 las pequeñas empresascrearon 1.6 millones de nuevosempleos.

3. Las pequeñas empresas empleanel 53% de la fuerza laboral, repre-sentan el 47% de las ventas y el51 % de producto interno brutoprivado.

Otro aspecto que debe revisarse es ladinámica de las organizaciones, nue-vamente Birch plantea un esquemaconceptual de tres categorías:

1. Elefantes: Empresas grandes,voluminosas, pesadas, poco flexi-bles, de gran inercia, de granpeso, de poca capacidad repro-ductiva o de crecimiento, adul-tas ya, con poco nivel de adapta-ción a las nuevas circunstanciaspero con una fuerza aún sufi-ciente para arrasar a quien seles interponga.

2. Ratones: Empresas pequeñas, li-vianas y muy flexibles, rápidas,con poco peso, con gran capacidadreproductiva y escasa capacidadde crecimiento, gran nivel deadaptación pero con poca fuerzapara resistir los embates del en-torno.

3. Gacelas: Empresas flexibles, ági-les, dinámicas, rápidas, con capa-cidad de reproducción y crecimien-


to, con facilidad de cambio de di-rección cuando el entorno ataca.

Según Birch, aunque los elefantes ylos ratones proveen la estabilidad eco-nómica, las gacelas proveen la diná-mica y el crecimiento; son éstas lasgrandes generadoras de empleo y de

riqueza. En el caso de los EstadosUnidos, el 15% de las gacelas fueronlas responsables del 94% de la crea-ción neta de empleo.

Al contrastar los distintos modelosencuentro las siguientes analogíasque se observan en el Cuadro 1.

Cuadro 1Contraste de los diferentes modelos

Ciclo de Greiner Mintzberg Birchvida/etapas fases configuraciones categorías

1 Empresarial Empresarial Ratones

2 Colectivo Mecánica Elefantes

3 Formalización Diversificada Elefantes

4 Elaboración Adhocrática Gacelas

Fuente: Autor

3.3 Las perspectivas de lasPymes en la presentedécada

Frente a una realidad compleja, cam-biante y turbulenta que parece pa-sar sin solución de continuidad de unorden aparente al caos total, vale lapena formular dos preguntas sobrelas Pymes: cómo perciben el entor-no que les toca afrontar y cómose comportan, actúan y reaccio-nan frente a ese entorno.

Analizando cómo perciben los em-presarios el entorno o medio am-biente, aparece una dimensiónCaos-Orden.

Desde el punto de vista de quien ob-serva el entorno se puede transitardicha dimensión desde el caos total,donde nada es previsible y todo cam-bia en forma permanente, hasta ubi-carse en el otro extremo, y entender-

lo como un nuevo orden. Vale men-cionar que quienes conducen unaPyme interpretan “el entorno” comoun escenario”ordenado” o como un“caos” producto del cambio continuoy su accionar está condicionado por“su particular forma” de percibir “elhoy y el ahora” de su empresa.

La segunda pregunta formulada pre-tende identificar qué comportamien-tos suelen o pueden adoptar las Py-mes como manera de posicionarsepara afrontar las transformacionesque se producen en su entorno.

Ante cambios en la realidad apareceuna nueva dimensión que describe enun extremo a las Pymes que optan porreaccionar frente a dicho cambio quese origina en su “afuera”, generandoun comportamiento “adaptativo”, y enel otro a las que tratan de convertirsus debilidades en fortalezas y redu-



cir las amenazas para transformar-las en oportunidades, adoptando uncomportamiento ”proactivo” que tra-ta de anticipar y gestionar el cambio.

Es posible concluir entonces que quie-nes conducen una Pyme pueden per-cibir el entorno como un todo relati-vamente ordenado o como un caos enel que “su empresa” actúa, y que, asímismo, ante cambios en el entorno

Figura 4. Ubicación de las Pymes en función de la percepcióndel entorno y comportamiento frente al mismo

optan por actuar reactivamente, seadaptan al cambio tanto como pue-dan o les sea necesario o actúan pro-activamente, es decir, se esfuerzanpor predecirlo y comprenderlo paraestar mejor posicionados una vez pro-ducido.

Al cruzar las dos dimensiones se ge-neran cuatro cuadrantes como losilustra la Figura 4.

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En el cuadrante I pueden ubicarselas llamadas «Pymes del siglo XX»,con frecuencia dirigidas por un em-presario que trata, a veces sin éxito,de dar respuesta a cada nuevo inte-rrogante o problema que el entorno leplantea. Con respuestas tradicionalesidentificadas como: «si siempre lo hi-

cimos así, no hay motivos para cam-biar», “las cosas volverán a la norma-lidad”, tal como se ha observado, es-tas características son identificablesen la mayoría de las Pymes que handesaparecido en la última década.

En el cuadrante II se sitúan lasPymes que tratan de adaptarse al


cambio comprendiendo mejor a susclientes; en una búsqueda permanen-te de información, tratan de identifi-car necesidades para satisfacerlas onichos de mercado para abastecerlos.Aquí, las Pymes serán exitosas si losnichos o los mercados a los que apun-tan se mantienen; de no ser así, su-frirán grandes pérdidas y posiblemen-te se tornen inviables.

En el cuadrante III se hallan lasPymes que focalizan su esfuerzo enel mejoramiento de sus procesos pro-ductivos, incorporan técnicas de me-joramiento continuo de sistemas decalidad, aplican la reingeniería y elrediseño, tercerizan todos o una partede sus procesos tendientes a reducircostos y a mantener la rentabilidad.

Las Pymes ubicadas en los cuadran-tes II y III tendrán dificultades parala supervivencia y el crecimiento por-que carecen de una estrategia inte-gral que responda a todos los reque-rimientos del entorno.

Por último, en el cuadrante IV iden-tificamos a “las Pymes en la presentedécada”, a las que la literatura iden-tifica como empresas gacelas o “em-presas inteligentes” capaces de ges-tionar los cambios y poseedoras deuna visión clara y compartida y unacultura altamente proactiva y parti-cipativa.

A manera de conclusión, es posibleafirmar que las Pymes de los prime-ros años del siglo XXI deberán reco-rrer tanto camino como les sea nece-sario para posicionarse en el cuadran-te IV, superando todos los obstáculosexistentes y donde la supervivencia yel crecimiento empresarial se funda-menten en una rentabilidad susten-

table en el tiempo y generada porclientes leales.

El proceso implica adoptar el trabajoen equipo, generar una cultura par-ticipativa e integradora, que busquela excelencia a partir de la creativi-dad, la innovación y el aprendizaje,con recursos humanos excelentes yliderazgos situacionales exitosos.

4. CONCLUSIONES YRECOMENDACIONESAl observar las mejores prácticas enlos diferentes países, las caracterís-ticas de las Pymes, el diagnóstico delas Pymes colombianas, los modelosque explican los ciclos de vida de lasorganizaciones, quedan dos tareasmuy importantes para hacer que lasPymes colombianas sean competiti-vas en los mercados internacionales.

Tarea 1: Desde la perspectiva del Es-tado, la creación de externalidadesfavorables para su desarrollo.

Tarea 2: Desde la perspectiva delempresario, la elaboración de la es-trategia, de la estructura y de las for-mas de asociación como fuentes deventajas competitivas.

4.1 Definición por parte delEstado de políticas indus-triales orientadas a crearexternalidades favorables alas Pymes colombianas

• Tanto el Gobierno colombianocomo la banca pública y privadadeberán desarrollar estrategiasde financiación, subsidios, présta-mos con intereses bajos que per-mitan la creación y mantenimien-to de las Pymes, pues éstas hacenun aporte significativo a la gene-ración de empleo y a la estructu-



ra económica del país. Para losbancos esto significa tener unavisión mejor dotada de mayorcomprensión y menos prejuiciossobre las Pymes y sus necesida-des. Lo anterior implica ir másallá de las cifras y mirar de ma-nera integral el potencial de lasPymes, el banco debe convertirseen un asesor financiero y no sólosu prestatario

• El Gobierno colombiano debe pro-mover la adquisición de tecnolo-gías avanzadas y otorgar deduc-ciones a los impuestos por mediode políticas especiales como sonlas exenciones, amortizacionesaceleradas, etc. Esto les permiti-rá a las Pymes mejorar la produc-tividad y la eficiencia. Además, lespermitirá tener un mayor capitaldisponible para invertir en lasmismas.

• Las Pymes colombianas debenoptar por una política de subcon-tratación, ya que ésta trae bene-ficios como la especialización deuna actividad específica y con elloeconomías de escala y generaciónde empleo.

• Inspirados en la experiencia de losdistritos industriales italianos,una buena estrategia que permi-tiría el desarrollo sostenible de lasPymes sería la promoción de aso-ciaciones de empresas regionales,esto a la vez generaría una mayorparticipación en el mercado y unfortalecimiento de las Pymes, puespor medio de la asociación se pue-de adquirir conocimiento, “know –how”, I&D, materias primas.

• Otra estrategia que deberían op-tar las Pymes sería agregar valor

a sus productos haciendo énfasisen el servicio al cliente, pues estaestrategia, como sucedió en Italia,les permitiría encontrar el reco-nocimiento y lealtad de sus clien-tes, sin importar el precio que ten-gan que ofrecer o el volumen delproducto que deban hacer.

• El Gobierno debería incentivar alas Pymes a participar en las fe-rias internacionales que llevan acabo las Pymes de otros países; yaque esto sería una gran oportuni-dad para que se promocionen lasnuestras internacionalmente.

• Todas las políticas implementa-das por las Pymes deberán sercontroladas continuamente, paraprever posibles fallas, plantearsoluciones precisas y así evitarfracasos. Además, estos controlesdeberán involucrar la participa-ción de todos los sectores del mer-cado. De esta forma se garantiza-rá un buen funcionamiento de lasPymes en Colombia.

4.2 La estrategia, la estructura ylas formas de asociación:Fuentes de ventajas competi-tivas para las Pymes colom-bianas

En los últimos diez años, después dela apertura económica, el tema de lacompetitividad es un tema recurren-te en todos los ambientes gerencia-les. No obstante, todavía es difícilentender de qué se trata, o estable-cer exactamente qué significa cuan-do alguien dice “se requiere aumen-tar la competitividad”. Para resolveresta duda, que no sólo se presenta ennuestro país sino también en el mun-do entero, hay un sistema de infor-mación que mide la competitividad de


los países y los ordena en una listade mayor a menor. Este es el Índicede Crecimiento de la Competitividad(ICC) del Informe de CompetitividadGlobal del Foro Económico Mun-dial (FEM).

La competitividad se mide en funciónde factores como la estabilidad ma-croeconómica, la transparencia y laeficiencia de las instituciones, la ca-lidad de la infraestructura, el desa-rrollo de la tecnología y la inversiónen educación y conocimiento, entreotros.

Varios países han escalado posicionesen el ranking del FEM, que cubre 188variables cualitativas y cuantitativasen doce categorías. Estas experien-cias exitosas señalan la ruta críti-ca para que Colombia suba en el ran-king.

El índice ha tenido mucho reconoci-miento, y hacia los próximos diez añosla idea dominante que pueda tenerel mundo respecto a la competitivi-dad de un país y la calidad del entor-no que ofrece para los negocios va aestar estrechamente ligada al ICC.

En otras palabras, es poco probableque un país al que le va mal en estaclasificación sea capaz, por ejemplo,de atraer volúmenes significativos deinversión extranjera. Por lo tanto, ellugar que ocupen en este ranking seestá convirtiendo en una variable demucha trascendencia para los países.

En comparación con otros, la compe-titividad de nuestro país no sale bienlibrada.

En el 2002, a pesar de ser el país la-tinoamericano que más posiciones su-bió en el ranking (escaló ocho pues-tos respecto a 2001, en gran medida

por la estabilidad de la economía yacceso al crédito), Colombia ocupó elpuesto 56 entre 80 países evaluados.Sin contar el efecto del aumento dela muestra del FEM en el tiempo, estosignifica que el 69% de los países su-peran a Colombia, un porcentaje ape-nas dos puntos porcentuales inferioral observado hace casi diez años.

Si se compara con los países de la re-gión que conforman el ALCA (Área deLibre Comercio de las Américas), Co-lombia está casi en la mitad. Superaa Argentina, Venezuela, Ecuador yBolivia. De otra parte, Chile, CostaRica, México , Brasil y Perú, en eseorden, tienen una mejor posición com-petitiva en el índice.

En América Latina Chile sigue sien-do el paradigma por emular, al ocu-par el vigésimo puesto y subir sieteposiciones en el 2002 por sus conti-nuos avances en adopción de tecno-logías en las empresas, reducción dela corrupción y aumento de la estabi-lidad económica, con altas tasas deinversión y de ahorro y de bajo des-empleo.

Al mirar los resultados de Colombiaqueda una enorme tarea, y es la deavanzar en todos estos frentes. Co-lombia se ubica en el puesto 58 entecnología, 54 en instituciones públi-cas y 51 en ambiente macroeconómi-co. Esto significa que Colombia regis-tró avances en el campo de la estabi-lización macro, de la contratación yen el legal, y que superó los retroce-sos tecnológicos.

A pesar de los hechos desfavorables,hay que resaltar una ventaja a favorde Colombia, que diversas institucio-nes están involucradas en el tema dela competitividad y la necesidad de



que el país exporte más, en un marcodonde el Gobierno facilita la activi-dad empresarial. La red Colombiacompite (www.colombiacompite.gov.co) se ha convertido en unmecanismo innovador para crear con-senso entre los diferentes actores,compartir responsabilidades y avan-zar hacia la consolidación de una vi-sión compartida sobre la estrategiaque el país debe seguir para alcan-zar la competitividad. En balance,estamos abriendo un buen camino enalgunas áreas, como el fomento a lasexportaciones, y vamos muy mal enotras , como la violencia. Si queremosque el mundo nos mire, tenemos quemejorar nuestro desempeño en lasáreas que destaca la metodología(ICC).

Para buscar información actua-lizada sobre el comportamientodel ICC, consultar la siguientepágina web: www.imd.ch/wcy

4.2.1 La estrategia como fuente deventaja competitiva

La importancia de la cultura y de losvalores ha sido subestimada por mu-cho tiempo en las empresas colombia-nas en general y de las Pymes en par-ticular. Sin embargo, las organizacio-nes ya se están dando cuenta de queun gran porcentaje de fracasos en laselección de ejecutivos no se debe ala carencia de competencias o conoci-mientos, sino a que la persona no tie-ne cabida en la cultura de la compa-ñía. La empresa está empezando a serconsciente de su sistema de valores ycreencias, y a trabajar en la consis-tencia de ellos con los objetivos estra-tégicos del negocio, para alinear em-presa y recurso humano hacia susmetas de crecimiento. El otro factorcrítico estará dado por las competen-

cias, es decir, por las característicasque permiten a una persona tenermejor desempeño que otras.

De acuerdo con estudios recientes, lasempresas que tienen el mayor desem-peño financiero, sus ejecutivos, tienenmás desarrolladas competenciascomo: entendimiento estratégico or-ganizacional, trabajo en equipo, lide-razgo, orientación a objetivos, proac-tividad e integridad personal.

Los ejecutivos con entendimiento es-tratégico organizacional no sólo cono-cen el negocio y tienen definido a dón-de y cómo quieren llevar la empresa,sino que son capaces de identificar lasamenazas y las oportunidades en elmomento de elaborar las estrategiasdel negocio.

Saber trabajar en equipo implica te-ner la capacidad para seleccionar yconformar grupos que puedan cum-plir una meta específica, estimular laparticipación individual para teneriniciativas, escuchar las opiniones yexperiencias de otras personas, comu-nicar ideas y compartir información.El liderazgo es la forma en que el eje-cutivo fija las metas de la compañía,se las comunica al personal y lograimprimirle motivación y entusiasmopara llevarlas a cabo. En la orienta-ción por objetivos es clave la capaci-dad de comunicación del ejecutivo, yaque la claridad con que fije las me-tas, los mecanismos con que mida sucumplimiento y el seguimiento quehaga de ellos serán definitivos en eléxito de los objetivos propuestos.

En un mundo globalizado, la proacti-vidad es una competencia muy impor-tante, ya que es la capacidad de adap-tarse al cambio, de tener iniciativa,de actuar primero que los demás. La


integridad personal, por su parte , tie-ne relación con la escala de valores yla transparencia del comportamiento.

Al observar el Cuadro 2, las descrip-ciones formuladas corresponden pre-cisamente a la caracterización delcuadrante IV, en las que se identifi-can “las Pymes de la presente déca-da“ y que coinciden con la variablede contraste (Estrategia y Objeti-vos) de las organizaciones desde losdistintos modelos teóricos (elabora-ción según Greiner, adhocrática se-gún Mintzberg y Gacelas según Bir-ch). La palabra clave es la innova-ción. Los Cuadros 2, 3 y 4 identifi-can este punto.

Quienes deseen seguir vigentes en lapresente década tienen que saber quedeben mantener una formación conti-nua, trabajar en equipo, aprender adelegar, ser más flexibles, ser capacesde reaccionar a las necesidades delmercado, pensar globalmente y actuarlocalmente, y , sobre todo, tener la ca-pacidad de motivar, estimular y orien-tar al recurso humano hacia las nue-vas metas de la organización.

El caso reciente de tiendas Juan Val-dez es un excelente ejemplo de Inno-vación por parte de la FederaciónNacional de Cafeteros (FNC) en al-gunas ciudades como Washington yNueva York; se trata del plan de abrir300 tiendas en sitios claves para lue-go decidir el mejor camino para ma-sificar el negocio. Con esta estrate-gia la FNC pretende llegar directa-mente al consumidor final y eliminarcualquier intermediación.

4.2.2 La estructura como fuente deventaja competitivaPara crecer en una economía globali-zada se debe generar conocimiento y

convertirlo en valor agregado. Y esecambio de cultura se basa en la inno-vación.

Según el reporte de CompetitividadGlobal 2002-2003, Colombia ocupa ellugar 55 entre 88 países en el subín-dice de innovación y en capacidadinnovadora nacional (el ambiente fa-vorable para la innovación), alcanzael lugar 61 entre 80.

La generación de nuevos productos decreciente valor agregado debe ser unarutina en las Pymes colombianas, unobjetivo cuyo logro se mide con indi-cadores de desempeño que todos losempleados de la organización cono-cen. La innovación no viene de lagenialidad, sino de una decisiónestratégica de largo plazo que seejecuta con base en disciplina yesfuerzo.

La disciplina de la innovación partede aceptar que se va a trabajar conniveles elevados de riesgo y que lasreglas del juego son diferentes de lasque se tienen en los productos que yahan sido aceptados por el mercado.Todo cambia. Puesto que se trata deproductos nuevos, no se cuenta conuna historia que sirva como base ana-lítica para predecir el futuro. Las téc-nicas comunes de investigación demercados no sirven y hay que desa-rrollar nuevas metodologías en lascuales el aprovechamiento de la ex-periencia y la intuición del equipojuegan papeles fundamentales.

El manejo del personal es diferente,pues se debe abandonar el enfoquejerárquico para dar paso a otro máshorizontal, más plano, más democrá-tico, en el cual todos los participantesen el proceso aportan ideas y pueden



cuestionar a todos los demás, inde-pendientemente de sus cargos en laorganización.

Al observar los Cuadros 2, 3 y 4 lasvariables de contraste (estructura)de los distintos modelos teóricos, seprecisa que la palabra clave se refie-re a la misma idea: estructura ma-tricial, estructura de equipos, estruc-tura adhocrática, estructura plana.

El líder del equipo asume una respon-sabilidad clara y recibe el tiempo ylos recursos necesarios para sacarlaadelante. Las ideas de innovación sonasumidas como propias por los equi-pos, si bien pueden proceder de losclientes o de otros trabajadores. Lageneración de ideas por parte de losempleados, dentro de su rutina detrabajo, es estimulada y premiada porla organización.

4.2.3 Las formas de asociación comofuentes de ventajas competitivasEs muy probable que Colombia ten-ga durante el presente año un acuer-do comercial de gran significado conlos Estados Unidos y adicionalmentepara el 2005 nos enfrentaremos a laspotencialidades de concretar el mer-cado del Libre Comercio de las Amé-ricas. Frente a esas nuevas realida-des surgen entonces las siguientespreguntas:

• ¿Los nuevos tratados comercialesde verdad crean una ventana deoportunidades para Colombia?

• ¿Cuáles países constituyen losSocios Comerciales de nuestropaís?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos en las relaciones comercia-les con los Estados Unidos?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos en las relaciones comercia-les con Venezuela?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos en las relaciones comercia-les con el Ecuador?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos en las relaciones comercia-les con la Unión Europea?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos en las relaciones comercia-les con Asia?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos con el Brasil?

• ¿Qué sectores son los más diná-micos con Argentina?

• Frente a los distintos sectores(agrícola, papel y carbón, editoria-les e imprentas, confitería y cho-colatería, plásticos, textiles y con-fecciones, cuero y calzado, jabo-nes, combustibles minerales, quí-micos, cerámicas y vidrio, meta-les preciosos, educación, caucho,hierro y acero, salud, otros secto-res) dar respuesta a los siguien-tes interrogantes:

1. Indicadores de mercado interno yexterno.

2. Identificación de las fortalezas ydebilidades, tanto de la inversióncomo de los procesos.

3. ¿Cuáles son las oportunidadespara cada sector?

4. ¿Ventajas competitivas y compa-rativas por sector?

Frente a estas preguntas se hace ne-cesario crear una Red de Informa-ción que la conozca el empresariocolombiano en general y los de lasPymes en particular.


De otra parte, como ya se mencionóinspirados en la experiencia de losdistritos industriales italianos, lapromoción de asociaciones dePymes regionales, locales, etc.,generaría una mayor participación enel mercado y un fortalecimiento de lasmismas. Por medio de la asociaciónse puede adquirir conocimiento,“know how”, I&D, materias primas.

Los empresarios de las Pymes debe-rían de utilizar sus capacidades detrabajo en red para recopilar infor-mación y construir alianzas. UnaRed Personal se apoya en las rela-ciones entre empresarios y otros em-presarios, proveedores, inversionis-tas, amigos, etc. Estos contactos per-sonales pueden ayudarle a tomar de-cisiones más eficaces, proporcionán-dole información que reduzca la in-certidumbre del negocio. Los empre-sarios de las Pymes deben elaborarredes personales a través de una bús-queda activa de individuos con losmismos intereses. Una red personalpuede crearse a través de la partici-pación en asociaciones profesionales,clubes de negocios, ferias comercia-

les y redes empresariales. Las habi-lidades de trabajo en red pueden ve-nir de la mano del desarrollo de alian-zas de negocios. Una empresa puedeformar una red de cooperación Pymecon el objeto de sacar partido a losnuevos productos o servicios innova-dores que éstos estén desarrollando.A través de las licencias, que propor-cionan un acceso limitado a la tecno-logía, o de las alianzas estratégicaspara compartir recursos, un empre-sario puede tener acceso a expertosde mercadeo y finanzas de las gran-des corporaciones e incluso obtenerdinero que permita ingresar a nue-vos mercados. De esa manera se cons-tituye una Red de Negocios que esun marco de alianzas creado entrediferentes empresas con el fin de al-canzar objetivos beneficiosos paratodos.

Al observar los Cuadros 2,3,4 las va-riables de contraste (Formas deAsociación) de los distintos mode-los teóricos, se precisa que la palabraclave se refiere a la misma idea: elgran potencial de las formas de aso-ciación.

Cuadro 2Variables de contraste de las organizaciones

durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Variablesde contraste 1. Empresarial 2. Colectividad 3. Formalización 4.Elaboración

Estrategias Producir y Eficiencia Expansión del Consolidación de lay objetivos vender mercado organización

Estructura Informal Centralizada y Descentralizada y Matriz defuncional geográfica equipo

Formas de Incipiente, con Incipiente, con Incipiente, con Gran potencialasociación potencial potencial potencial

Fuente: Autor



Cuadro 3Variables de contraste de las cinco configuraciones de Mintzberg

Variables de 1. 2. 3. 4. 5.contraste Empresarial Mecánica Profesional Diversificada Adhocrática

Estrategias y Supervivencia Eficiencia Estandarización Expansión del Innovaciónobjetivos de destrezas mercado

Estructura Informal Funcional Funcional o de Divisional o Matricialproducto híbrida

Formas de Incipiente, Incipiente, Con gran Incipiente, Conasociación con potencial con potencial potencial con potencial potencial

Cuadro 4: Variables de contraste de la organizaciónsegún el modelo de Birch

Fuente: Autor

Variables decontraste Elefante Ratones Gacelas

Estrategias y Expansión del Producir y Vender Innovaciónobjetivos mercado

Estructura Formal. Funcional o Informal Planapor producto

Formas de Incipiente con Incipiente con Con potencialasociación potencial potencial

Fuente: Autor

5. BIBLIOGRAFÍA1. Innovación Empresarial: Arte y

Ciencia en la Creación de Empre-sas, Rodrigo Varela, segundaedición, Pearson Educación deColombia, Ltda./ 2001, Capítulo 1:Espíritu Empresarial, pág 22.

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