La encuesta de PremierSi bien la tienda Premier se había ganado un lugar en el corazón de sus clientes, sus accionistas no estabantranquilos. Como en la empresa no conocían la opinión de sus clientes, decidieron buscarlos con lametodología SERVQUAL. Los resultados fueron buenos: Tras cinco años, Premier pasó de una participaciónde mercado de 8% a un 23%.

Hace diez años las tiendas por departamento Premier contaban conuna posición en el mercado de 8% en el mercado del retail deEcuador. La compañía contaba con dos sucursales ubicadas enQuito, tenía ventas mensuales que superaban los US$200.000 y másde 1.000 clientes que frecuentaban la tienda cada semana.

Y es que sus diferentes productos, ubicados en sus sietedepartamentos: confecciones de cuero, confecciones masculinas yfemeninas, confecciones interiores, electrodomésticos, ferretería y unárea exclusiva de boutique, se habían transformado en un clásico.Esta tienda con más de 20 años en el mercado, definitivamente, sehabía ganado un lugar en el corazón de sus clientes.

Usted dirá ¿¡Qué más se podía pedir!? Sin embargo, los accionistas de esta mediana empresa del retail no estabantranquilos con esos resultados. La participación de mercado de Premier era el sexto lugar, siendo superada porretailers también de origen nacional y el objetivo de sus dueños era ubicarse entre las tres primeras.

En palabras simples no conocían la opinión de los clientes y, por lo mismo, no contaban con indicadores de mediciónde la calidad de servicio, hecho que si no se mejoraba al final, podía provocar una disminución de la participación demercado con la que la empresa ya contaba. Sin duda, había que poner manos a la obra.

Ir por los clientes

Con este escenario de por medio, la compañía decidió que antes de invertir en una nueva tienda o hacer cualquiercambio estratégico para captar mayor participación de mercado, lo fundamental sería enfocarse en los clientes. Así,el primer paso fue estudiarlos y averiguar qué estaban buscando y cómo percibían a Premier. Es decir, realizar unamedición completa de la calidad de servicio.

Para esto, el lo primero que se realizó fue la implementación de una encuesta, para lo cual había que elegir unametodología como respaldo, siendo SERVQUAL considerada como la más óptima y la que se adaptó para el casoespecífico.

Desarrollo de la encuesta

En cuanto al trabajo en terreno se definió aplicar la encuesta al 10% de los clientes que, semanalmente, visitaban latienda en promedio, es decir 100 personas. Y para llevar dicho objetivo a cabo se formó un equipo de diez jóvenes,que fueron entrenadas para la realización del estudio.

Los conceptos que definieron la encuesta fueron los siguientes:

a) Indicadores de la calidad de servicio

Percepción de calidad: Imagen construida a partir de la subjetividad sobre el concepto de calidad del servicio,teniendo en cuenta una serie de dimensiones que lo especifiquen.

Expectativas del cliente: Nivel de aspiración que tiene un individuo sobre cómo desea ser atendido a partir delos conocimientos o experiencia que posee sobre el concepto de calidad del servicio.

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b) Operacionalización

La encuesta se confeccionó considerando lo que implica o significa cada una de las dimensiones definidas en elmodelo SERVQUAL, Tangibles, Confiabilidad, Respuesta, Garantía (seguridad) y Empatía. Así podemos dividir laspreguntas según cada una de las dimensiones.

 

 

Los resultados del estudio

El estudio duró ocho semanas, luego de lo cual la primera etapa estaba concluida. Ahora venía lo más complejo: elanálisis de los resultados. Éste se realizó teniendo en cuenta el contenido de las dimensiones descritas en lametodología y analizándolas parte por parte.

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En cuanto a los elementos tangibles, un 91% de los clientes percibía a Premier como una tienda moderna y muchomás rápida en sus operaciones que la competencia, debido a las cajas registradoras CASIO de último modelo.

Además, un 93% consideraba que las instalaciones físicas eran atractivas por su arquitectura y el cuidado y un 86%pensaba que la apariencia física de los trabajadores era adecuada.

En cuanto a la dimensión de la confiabilidad, un 76% de los clientes encuestados consideró que los trabajadores de latienda se preocupaban por resolver los problemas que pudieran presentarse. Y respecto a la atención en tienda,mencionaron que les gustaría que los atendieran mejor, en relación a ayudarlos en cuanto a la búsqueda de tallas ycolores.

Además, sólo el 67% de los consultados percibía que la calidad de la atención era constante durante todo el día.Porcentaje que se presentaba más bajo, porque en las tardes los clientes percibían una atención diferente, alegandoque en ese horario las vendedoras se veían cansadas y con una menor disposición para atender.

En la dimensión capacidad de respuesta, un 75% de los encuestados consideró que el servicio recibido por parte delos empleados era rápido, aunque a veces se entorpecía esa rapidez debido a los atochamientos en las cajas almomento de pagar.

En esta misma dimensión, la disposición a la ayuda se percibió de forma positiva en un 70% de los casos. Al mismotiempo, los clientes manifestaron el deseo de ser atendidos con prontitud siempre.

En términos de seguridad, el 93% de los clientes percibió un clima de confianza en los trabajadores que los atienden,amabilidad en un 86% y conocimientos sobre los productos que ofertan en un 82%. Este último factor se vio másafectado en el área de electrodomésticos, donde a veces los vendedores no conocían todas las propiedades de losproductos en oferta. Y los clientes siempre esperan la orientación por parte de ellos.

Y, por último, en cuanto a la empatía, un 52% de los encuestados piensa que los horarios de atención no siempre sonlos convenientes para todos los clientes; mientras un 48% piensa que no existen artículos para todos los segmentosdel mercado, sobre todo en las áreas de confección y calzado. En definitiva, los clientes pedían que el horario seextendiera hasta más tarde, porque hasta ese momento coincidía con el horario de trabajo.

Manos a la obra

Luego de analizar los resultados de la encuesta, en Premier pudieron llegar a tres conclusiones principales:

a) Existen diferencias entre el nivel de expectativas que tenían los clientes del servicio y la percepción del mismo, locual se daba principalmente en elementos intangibles.

b) Dada esta discrepancia entre expectativas y percepción, había una fuente de insatisfacción en lo referente a lacalidad de servicio. Elementos que pueden conspirar en contra de la fidelidad de los mismos clientes a comprar enPremier.

c) La compañía debía actuar en las diferentes áreas donde se producían las discrepancias, para así acortar la brechay lograr una fidelización mayor de sus clientes.

De esta forma las áreas de acción, a partir de ese momento, de la compañía fueron:

1. Ocuparse y mejorar la apariencia física de sus empleados en las salas de ventas.

2. Reestructurar el horario de sus empleados, para así contar con una calidad de servicio uniforme y constantedurante todo el día.

3. Mejorar el sistema de las cajas. A partir de ese momento, se dispuso de personal dedicado al empaque de losproductos, lo que permitía que el tiempo de cada cliente en la caja disminuyera de forma considerable.

4. Se estableció un sistema de capacitación continua en los departamentos de electrodomésticos, donde además seseparó a los empleados, en algunos casos por tipo de producto y en otros por marca, para mejorar su atención,

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5. Se realizó un completo estudio de mercado, para encontrar los diferentes nichos que los diferentes departamentosde vestuario podrían abarcar y así orientar los suministros a la satisfacción de los mismos en cuanto a precio, talla ycolor. Así fue, como entre otras cosas, nació una nueva línea de ropa especial para adolescentes.

Premier, sin duda, desarrolló un trabajo acotado sobre las diferentes aristas de la calidad de servicio y, luego, en elmediano plazo, puso en marcha un plan de acción adecuado. Todo esto, no sólo le permitió tomar accionesinmediatas para mejorar su servicio al cliente, sino además establecer una estrategia de crecimiento coherente conun nivel de riesgo de inversión bajo.

Y los esfuerzos dieron resultados positivos. Tras cinco años de puesta en marcha del plan, Premier pasó de unaparticipación de mercado de 8% a un 23%, lo que no sólo la transformó en la número tres del retail de Ecuador, sinoademás le permitió expandirse con éxito a dos de sus países vecinos, donde además tuvo que enfrentar el desafío dellegar a clientes muy distintos.

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