La empresa y la competividad I

Click here to load reader

  • date post

    04-Jan-2016
  • Category

    Documents

  • view

    18.552
  • download

    0

Embed Size (px)

description

introducción en la competitividad en una empresa

Transcript of La empresa y la competividad I

  • La empresa y el emprendedor 13

    1 Empresa y emprendedor

    1.1 Empresa. Concepto y generalidades

    La palabra empresa tiene su raz etimolgica en el latn prehendere, que significa "emprender unaactividad que implica trabajo o que presenta dificultades". Por tanto, en una primera aproximacinpodramos considerar el empresario como un emprendedor, aceptacin vigente en la actualidad,aunque parcial e incompleta.

    En francs e ingls, empresario es un entrepreneur, trmino que pone de relieve una faceta delempresario, en especial la de creador de la empresa.

    La empresa es la clula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una riqueza que permite eldesarrollo econmico y el consiguiente acceso a la cultura, la salud, la seguridad y todos los elementosque proporcionan bienestar y calidad de vida.

    Las empresas, como si se tratara de algn organismo vivo, nacen, se desarrollan y con el tiempomueren. Desde el punto de vista tradicional, una primera definicin de carcter econmico seraconsiderar la empresa como una entidad que organiza con eficacia los factores econmicos,produciendo bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y con nimo de alcanzarciertos objetivos, entre ellos el lucro.

    El nacimiento de la empresa tal como la consideramos actualmente se inicia en la Edad Media, a pesarde que existan actividades empresariales desde la ms remota antigedad.

    En la poca feudal naci una nueva clase social, asentada en las ciudades, que desarrollaba actividadesempresariales y mercantiles. La unidad bsica era la familia y tena una motivacin artesanal y tcnica.Naci la clula de la empresa primitiva, modelo que an perdura en la actualidad constituido por lospequeos empresarios autnomos: empresas de 1-3 trabajadores que denominamos microempresas.

  • La empresa y la competitividad14

    En el siglo XVII, las repblicas Italianas se hallaban en su mximo esplendor y su potencialeconmico provena de sus empresas, principalmente mercantiles, que comerciaban en todos losestados del mundo. La estructura bsica de las empresas italianas era una unidad simple, tcnico-econmica y en algunos casos sobrepasaba la dimensin estricta familiar de la poca feudal. Habanacido lo que denominamos capitalismo mercantil.

    Con la revolucin industrial protagonizada por Inglaterra durante el siglo XIX surge una empresacompleja, compuesta de mltiples socios, que representa un cambio profundo en la concepcinanterior. Interviene la organizacin del trabajo. La produccin se realiza en amplias naves industrialesen cuyo interior se agrupan las actividades funcionales semejantes y la unidad econmica empresarialest constituida por la produccin. Es el nacimiento del capitalismo industrial.

    En esta etapa se iniciaron los estudios de mtodos y tiempos y la organizacin del trabajo. Aprincipios del siglo XX, se inicia la segunda revolucin industrial con la aparicin del motor decombustin, la electricidad y la electrnica. La empresa deviene una unidad an ms compleja. Seinician las sociedades annimas, las estructuras de grupos de empresas y la actuacin sobre basesfuncionales.

    Despus de la II Guerra Mundial se inicia una nueva etapa que denominaremos capitalismo financierointernacional, donde la empresa est considerada como una organizacin, su estructura bsica estformada por holdings, grupos empresariales y su unidad econmica es simplemente una unidad dedecisin. Se caracteriza por movimiento de capitales, gestin de carteras y recursos financierosdirigidos por organizaciones multinacionales de decisin.

    Podemos expresar esta evolucin histrica de la empresa en el siguiente cuadro:

    MODELO DE EMPRESA SISTEMAECONMICO

    ETAPA ESTRUCTURABSICA

    DEFINICIN MODELO DEORGANIZ.ECONMICA

    Empresa primitiva Unidad familiar Unidad tcnica Feudalismo

    Empresa comercial Unidad simple, familiaro no.

    Unidad tcnico-econmica

    Capitalismo mercantil

    Empresa industrial Unidad compleja,societaria, organizada

    Unidad econmica deproduccin

    Capitalismo industrial

    Empresa comoorganizacin

    Unidad compleja,multinacional,multisocietaria

    Unidad de decisin Capitalismo financierointernacional

  • La empresa y el emprendedor 15

    La empresa ha ejercido un papel muy importante en la economa de mercado, ha sido un agenteeconmico imprescindible en el sistema de economa libre o capitalista. Dos son las causas principalesque justifican la existencia de las empresas:

    1. La existencia de costes de mercado

    2. El riesgo o la incertidumbre

    Respecto a la primera causa debemos mencionar la aportacin de R.H. Coase, premio Nobel deEconoma de 1991, que indica que las imperfecciones del mercado y la incertidumbre sobre lastransacciones en el mismo llevan a la necesidad de una nueva frmula de regulacin, distinta delmercado (mano invisible), superadora de los costes que se originan.

    En resumen, nos dice que " el funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y que formandouna organizacin y permitiendo que una autoridad ( empresario) dirija los recursos ("mano visible")se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El empresario tiene que llevar a cabo su funcin a uncoste an menor, teniendo en cuenta que puede obtener los factores de produccin a un precioinferior al de las transacciones de mercado que l sustituye, porque si no lo consigue siempre esposible recurrir al mercado abierto".

    En relacin a la segunda causa, adems de lo expresado por Coase, merece prestarse atencin alestudio de F.H. Knight, quien explica que la incertidumbre o la falta de informacin es lo querealmente justifica el origen de la empresa.

    El empresario se arriesga cuando contrata unos factores a unas rentas y precios determinados,esperando verse retribuido al finalizar el proceso con un beneficio residual. El riesgo es lo que tipificael papel del empresario.

    De las anteriores reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales:

    1. El mercado no es una panacea universal, no siempre es la mejor solucin yla ms eficaz. Es posible que esta falta de eficicacia provenga de la mismaincertidumbre, de la falta de informacin y, en consecuencia, del riesgo.

    2. El mecanismo de mercado, la mano invisible, presenta irregularidades y esnecesaria la empresa (la mano visible) para compensarlas.

    3. La funcin empresarial se concentrar en los aspectos donde exista msriesgo, gracias a habilidades y tcnicas adquiridas por el empresario.

    Finalmente, a continuacin detallamos las funciones especficas que, segn el enfoque propuesto, estteniendo la empresa como agente econmico principal de la economa.

  • La empresa y la competitividad16

    a) Organiza, coordina y dirige el proceso de produccin, asignando recursos, efectuando transaccionesy estableciendo relaciones en su entorno.

    b) Anticipa la renta nacional, generando las rentas monetarias.

    c) Asume y reduce los costes de mercado (costes de transaccin) y los de informacin (costes deidentificacin).

    d) Asume el riesgo inherente de la actividad econmica.

    e) Desarrolla el sistema econmico, creando riqueza y empleo.

    Si hemos definido la empresa como un conjunto de elementos relacionados entre s que buscan unobjetivo comn, es preciso analizar en primer lugar los elementos integrantes de la misma para poderentender mejor la realidad empresarial.

    En primer lugar distinguiremos dos tipos de factores:

    1. Factores pasivos: Formados por los recursos econmicos clsicos: tierra ycapital.

    1.1 Capital financiero1.2 Capital tcnico

    1.2.1 Tangible1.2.2 Intangible

    2. Factores activos: Formados por las personas integrantes del sistemaempresarial.

    2.1 Propietarios2.2 Administradores y directivos2.3 Empleados y obreros

    Se podra ampliar con un tercer factor, que sera la estructura organizativa y, asimismo, en el apartadode personal, se podra ampliar con los clientes, los proveedores y el entorno social local.

    Recordando lo anteriormente expuesto, podemos afirmar que la empresa constituye una entidadcompleja, apoyndonos en tres bases fundamentales:

    1. La empresa es un sistema tcnico compuesto por un conjunto de procesos,tecnologas y mtodos, que se desarrollan en una o ms plantas y a travs deuna o varias sociedades.

  • La empresa y el emprendedor 17

    2. La empresa es un conjunto de personas con unos objetivos y papelesdiferentes orientados a un objetivo comn mediante una estructuraorganizativa adecuada.

    3. La empresa es un sistema abierto al entorno, mantiene una constanterelacin con clientes, proveedores, competidores y agentes sociales ypolticos.

    Una de las formas para acercarnos a la definicin conceptual de empresa es estudiarla por medio desus dimensiones:

    1. Dimensin funcional: Es una actividad organizada y alternativa al mercadocon nimo de lucro. Representa la justificacin del papel que la empresajuega en la economa de mercado, destacando la figura del empresario.Considera la empresa como una organizacin.

    2. Dimensin tcnico-econmica: Actividad productiva de bienes y servicios.Se concentra en la transformacin productiva, explicada por unas funcionesde produccin y coste. Considera la empresa como una unidad deproduccin.

    3. Dimensin econmico-financiera: Actividad econmica que crea valoraadido y dinero. Es la visin del capitalismo financiero e internacional.Considera la empresa como una unidad financiera.

    4. Dimensin jurdico-mercantil: Actividad generadora de actividadescontractuales entre los factores. Considera la empresa como una unidad dedecisin.

    5. Dimensin social: Actividad compuesta por relaciones humanas y depoder. Es la actividad ms importante y a la que ltimamente se le haprestado ms atencin. Constituye un complejo diseo de comunicaciones yrelaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Considera laempresa como un sistema social.

    Podramos ahora definir la empresa de la siguiente forma:

    Empresa es la unidad econmica que combina los diferentes factores productivos, ordenados segndeterminada estructura organizativa, localizados en una o ms unidades tcnicas y dirigidos sobre labase de la propiedad y el control, con el fin de alcanzar unos objetivos, entre los que se destacan elbeneficio empresarial y la competitividad estratgica.

  • La empresa y la competitividad18

    1.2 Evolucin histrica del concepto de empresa

    La primera formulacin terica del concepto de empresa se produjo con el estudio de la teoramicroeconmica y con la teora de mercado, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

    Ms que una teora de la empresa, se trataba de una teora de la oferta y de la demanda, apoyada en elprincipio de la mano invisible y del equilibrio econmico.

    Despus surgieron nuevas corrientes revisionistas, unas procedentes de la microeconoma y otras de lateora de la administracin de empresas. Con ellas se inici un perodo aproximado de treinta aos conun gran nmero de teoras detalladas en el cuadro siguiente:

    1. Teora de la empresa de negocios (T. Veblen, 1904)

    Concepto de empresa de negocios como fuerza directiva en el sistema econmico capitalista.

    2. Teora de la especializacin frente al riesgo. (F.H. Knight,1921)

    La empresa es la especializacin de la funcin directiva frente la incertidumbre y el riesgo.

    3. Teora de los costes de mercado. (R.H. Coase. 1937)

    La empresa es una organizacin que reduce los costes de las transacciones del mercado debido a lafalta de informacin y a los fallos tcnicos de la teora de la oferta y de la demanda.

    4. Teora de la organizacin. (H. A. Simon, 1956 y 1957)

    Concepto de empresa como organizacin, definida como una relacin de autoridad.

    5. Teora de la contingencia (Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, 1965)

    La empresa es un sistema integrado formado por la estructura, la situacin y las interrelacionesmutuas, que permite realizar los primeros anlisis estratgicos y anticiparse al futuro.

    6. Teora de los derechos de propiedad (A.A. Alchian y H. Demsetz, 1972)

    Concepto de empresa basado en la produccin en equipo.

    7. Teora de la jerarqua organizativa (O. E. Williamson, 1971-75)

    Empresa como alternativa de la economa de mercado y con costes reducidos debido a unaorganizacin jerarquizada.

  • La empresa y el emprendedor 19

    8. Teora de los lmites de la organizacin (K. J. Arrow, 1974)

    Una forma diferente de organizacin, coordinacin y flujo de informacin.

    9. Teora de la agencia (M. C. Jensen y W. H. Meckling, 1976)

    El agente mediante contrato realiza algo a favor del principal por delegacin de autoridad.

    10. Teora contractual (S.N.S. Cheung, 1983)

    Concepto de empresa basado en el contrato de los factores con caractersticas diferenciadas de loscontratos de transacciones del mercado.

    11. Teora de la empresa como sistema (Bueno, 1974)

    La empresa es considerada como un sistema, con sus elementos, su estructura, su plan comn, susfunciones y estados.

    12. Teora de la empresa como organizacin (E. Bueno y F.J. Valero, 1985)

    Concepto de empresa como un sistema sociotcnico abierto y compuesto de varios aspectos paralograr la eficicacia y la competitividad con el entorno.

    Los dos ltimos enfoques, el de la empresa sistema y la empresa como organizacin, podran resumirlos conocimientos tericos del momento actual. Constituyen una continuidad a la teora de lacontingencia explicada anteriormente, que intentaremos explicar con un poco ms de detalle.

    Esta teora parte de la premisa bsica de que la empresa es un sistema abierto y con una naturalezamixta entre lo social y lo tcnico, es decir, compuesta por una serie de relaciones de valor, unasbasadas en la tecnologa y otras en las relaciones humanas. La estructura organizativa eficaz requerirque su diseo se ajuste adecuadamente a los factores de contingencia del entorno. El diseo estructuraleficaz requerir asimismo coherencia interna entre los distintos parmetros del diseo.

    La teora que intenta analizar los factores contingentes del entorno y los parmetros de diseoestructural es asumida y sintetizada posteriormente por Henry Mintzberg en su libro The Structuring ofOrganizations.

    La empresa es un sistema abierto, y adems social, formado por elementos que son personas, quepersiguen un conjunto de objetivos y adoptan unas pautas de comportamiento. Adems, un sistemasocial es especfico en s mismo en el sentido de que no se puede definir solo por su cdigo sinotambin por su capacidad de modificar l mismo ese cdigo y transformarlo voluntariamente.

  • La empresa y la competitividad20

    Todo sistema, y en consecuencia, tambin la empresa puede ser descompuesto en subsistemas queposeen las mismas caractersticas del sistema del cual proceden. Una clasificacin tradicional podraser la siguiente:

    1. Subsistema tcnico: Aspecto tcnico cientfico transformador que aadevalor a los factores. Uno de sus aspectos ms caractersticos es laproductividad: el rendimiento del proceso medido como relacin de factoresy productos.

    2. Subsistema de direccin: El mando organizado de todas las actividadeseconmicas de la empresa. Una expresin clave es la eficacia del sistema,cumplir unos objetivos y con un grado elevado de calidad total.

    3. Subsistema humano: Conjunto de personas con sus conductas ymotivaciones. Su principio bsico es la satisfaccin del personal que integrala empresa y su entorno.

    4. Subsistema cultural: Valores y normas de conducta que influyen en laempresa. Su resultado es el desarrollo organizativo buscando la eficaciaglobal del sistema, permitiendo flexibilidad y adaptacin a los cambios delentorno.

    5. Subsistema poltico: Aspectos de poder y de fuerza que afectan a lasrelaciones de la empresa. El aspecto importante es el equilibrio, procurar quelas fuerzas que intervienen en la organizacin se encuentren equilibradas.

    Los tres primeros subsistemas forman un bloque bsico ms integrado y los dos ltimos, tambinrelacionados, son una consecuencia de la estructura de los primeros.

    As pues, podramos definir la empresa como un sistema sociotcnico abierto, compuesto de cincoelementos organizativos: subsistema tcnico, subsistema humano, subsistema de direccin,subsistema cultural y subsistema poltico (poder), y que persigue unos objetivos bsicos.

    La empresa persigue unas metas y objetivos comunes, estos objetivos bsicos constituyen el elementointegrador del sistema, que le permite tender hacia el equilibrio estable.

    1.3 Tipos de empresas

    Podemos realizar mltiples clasificaciones de las empresas segn la caracterstica que escojamos, yaque su estructura es muy compleja y permite desglosarla en una gran variedad de trminos. En primerlugar, realizaremos una clasificacin segn las unidades de explotacin y el nmero de sociedades. Sila empresa fabrica una sola lnea de productos anlogos afirmaremos que tiene una nica explotacin.

  • La empresa y el emprendedor 21

    La clasificacin segn el nmero de sociedades se basa en el trmino jurdico de sociedad, es decir, laidentidad legal y nica de una sociedad.

    UNA

    SOCIEDAD MERCANTIL

    VARIASSOCIEDADESMERCANTILES

    UN ESTABLE-CIMIENTO

    VARIOSESTABLE-CIMIENTOS

    UNAEXPLOTACIN

    Empresasimple

    Empresasimplemultiplanta

    Gruposimple

    VARIAS ANLOGAS EmpresasimpleMultiproducto

    Empresacompuestasimple

    Gruporelacionado

    EXPLOTACIO-NES.

    DIFERENTES Empresadiversificadasimple

    Empresadiversificadamultiplanta

    Grupoconglomerado

    A continuacin detallaremos cada uno de los tipos de empresas del cuadro anterior:

    1. Empresa simple: Una explotacin monoproducto que realiza sus actividades en una sola planta ofactora.

    2. Empresa simple multiplanta: Una explotacin monoproducto que se realiza en varias plantas dedistinta ubicacin.

    3. Empresa simple multiproducto: Agrupan varias explotaciones o negocios anlogos o de carctersimilar con monoproducto o productos anlogos reunidos en una sola planta de fabricacin.

    4. Empresa compuesta simple: Comprenden varias explotaciones anlogas de productos similaressituadas en varias plantas de explotacin.

    5. Empresa diversificada simple: Es la empresa que tiene varias explotaciones de naturaleza tcnicadiferente y productos diferentes que se desarrollan en una misma planta de fabricacin.

    6. Empresa diversificada multiplanta: Es la empresa que tiene un conjunto de explotaciones yproductos diferentes desarrollados en plantas independientes, pero que constituyen una sola sociedadmercantil.

  • La empresa y la competitividad22

    Grupo empresarial o holding constituye una agrupacin de empresas o sociedades cuyo nexo de unines la participacin de acciones entre las sociedades o de accionistas particulares. No tienen existencialegal como grupo, solamente tienen identidad jurdica las empresas que lo componen.

    7. Grupo simple: Comprende una sola explotacin que se lleva a cabo con varias sociedadesmercantiles, generalmente controladas por una empresa matriz.

    8. Grupo relacionado: Est formado por varias sociedades mercantiles situadas en varias plantas queproducen y explotan productos y tecnologa anlogos.

    9. Grupo conglomerado: Comprende varios negocios y productos diferentes que se desarrollan envarias plantas controlados por sociedades diferentes.

    A continuacin detallamos otra clasificacin de las empresas segn criterios econmicos:

    CRITERIO CLASE DE EMPRESA

    Sector econmico Empresas agropecuariasEmpresas industrialesEmpresas construccinEmpresas servicios

    Tamao Empresas muy grandesEmpresas grandesEmpresas medianasEmpresas pequeasEmpresas muy pequeas

    Estructura social Empresa artesanalEmpresa economa social (cooperativas)Empresa capitalista

    Sistema tcnico Empresas monoproductoEmpresas multiproductoEmpresas produccin en serieEmpresas produccin por pedido

    Localizacin Empresa monoplantaEmpresa multiplanta

    Propiedad del capital Empresas pblicasEmpresas privadas

    mbito de competencia Empresas monomercadoEmpresas multimercadoEmpresas nacionalesEmpresas multinacionales

  • La empresa y el emprendedor 23

    Posiblemente el sector econmico o la rama de actividad en que se encuentre la empresa es el primeraspecto a considerar. En Espaa existe la norma C.N.A.E. (Clasificacin Nacional de ActividadesEconmicas), que clasifica las empresas en 52 ramas o sectores, y todos los estudiosmacroeconmicos se basan en esta clasificacin.

    En trminos generales, una primera clasificacin bsica agrupara las empresas en tres grupos:

    1. Sector primario. (Agricultura, ganadera y minera)

    2. Sector secundario. (Industria)

    3. Sector terciario. (Servicios)

    La proporcin de empresas en los tres grupos anteriores nos indica el grado de desarrollo de un pas ycomo ejemplo reproducimos la tabla siguiente:

    DISTRIBUCIN PORCENTUAL AO 1989

    PASES PRIMARIO SECUNDARIO TERCIARIO

    ESPAA 4,9 35,3 59,7FRANCIA 3,6 30,3 66,1

    ITALIA 3,6 34,2 62,2

    ALEMANIA 1,6 39,4 59

    PORTUGAL 6,3 37,7 56

    REINO UNIDO 1,1 34,2 64,7

    MEDIA CEE 3 34,4 62,5

    Fuente: Informes del Banco de Espaa

    El cuadro anterior, expresado en porcentajes de unidades monetarias corrientes, nos indica laevolucin que debe realizar Espaa para converger hacia pases como Alemania o Reino Unido.

    La transformacin de Espaa en los ltimos aos ha sido muy importante y el cuadro siguiente nos dauna idea de la evolucin de los sectores primario y secundario hacia el sector terciario (servicios).

  • La empresa y la competitividad24

    DISTRIBUCIN PORCENTUAL DEL PIB (PTAS. CTES. BASE 1980)

    1970 1980 1990 1991

    SECTORPRIMARIO

    8,3 7,3 5,9 5,6

    Industria 27,3 28,1 27,2 26,7

    Construccin 12,1 7,7 9,7 10

    TOTALSECTORSECUNDARIO

    39,4 35,8 37 36,7

    SECTORTERCIARIO

    52,3 56,9 57,1 57,7

    Fuente: Informes del Banco de Espaa

    Anteriormente hemos clasificado las empresas segn la titularidad del capital en empresas privadas ypblicas. En estas ltimas, el capital pertenece al Estado de forma total o parcial. pero el Estado ejercesiempre el control de la sociedad.

    Las empresas privadas, segn las caractersticas jurdicas de su propiedad, pueden clasificarse de laforma siguiente:

    1. Empresa individual

    2. Sociedades mercantiles

    2.1 Sociedad colectiva: Es una sociedad de personas que aportan capital y trabajo.

    2.2 Sociedad comanditaria: Es una sociedad colectiva en que puede haber algnsocio que solamente aporte capital; si acta solamente como capitalista el sociocomanditario participar nicamente en el reparto de beneficios si los hay, pero tienelas mismas responsabilidades que los dems socios.

    2.3 Sociedad de responsabilidad limitada: Es una sociedad de capital en que lossocios solamente se responsabilizan del capital aportado. El capital mnimo es de500.000 ptas.

    4. Sociedad annima: Las acciones son de carcter annimo y totalmentetransferibles, a excepcin de clusulas especiales en la constitucin de la sociedad, yse facilita participar en el capital sin gestionar la sociedad. El capital mnimo es de10.000.000 ptas.

  • La empresa y el emprendedor 25

    5. Empresas de economa social: Se basan en el principio de solidaridad entre lossocios (cada persona un voto), los socios aportan capital y trabajo, no hay afn delucro, hay entrada libre de socios, el capital es variable y las decisiones se realizanpor asamblea. Entre las ms conocidas :

    1. Cooperativas2. Sociedades annimas laborales3. Sociedades agrarias de transformacin4. Cajas de ahorros5. Cajas rurales6 Cofradas de pescadores7. Hermandades de agricultores y ganaderos8. Mutualidades

    A continuacin detallamos las diferencias fundamentales entre las sociedades capitalistas y las deeconoma social:

    CARACTERSTICAS SOCIEDADESCAPITALISTAS

    SOCIEDADES DEECONOMA SOCIAL

    OBJETIVO Beneficio al capital Prestacin de servicios a los socios

    CAPITAL Fijo VariableAPORTACIN DECAPITAL

    Personas o entidades vinculadas ono a la empresa

    Personas que trabajan en la empresa

    DEMOCRACIA Un voto, un ttulo Un voto, una persona

    REPARTO DEBENEFICIO

    En funcin del capital y de la clasede accin

    En funcin de la actividad queincluye siempre aportacin decapital.

    1.4 Pequeas y medianas empresas (pymes)

    En general, se considera pequea empresa la que emplea menos de 50 personas, y mediana la quecuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otras formas de definir lo que es una pequea empresa.Algunos autores lo hacen segn el capital social, otros segn la responsabilidad de la direccin,dependiendo en todos ellos del sector y del pas considerado: es decir, es una clasificacin relativa.

    Las ventajas de la dimensin slo se perciben cuando se alcanza la dimensin. Las economas deescala son una realidad. Small is beatifull cuando no queda otro remedio. Si empieza una empresavendiendo 30 millones al ao y con un crecimiento del 20% anual, se necesitarn 12 aos para

  • La empresa y la competitividad26

    alcanzar una facturacin de 250 millones. Es posible que organizarse para iniciar la empresa con unafacturacin de 250 millones el primer ao sea ms fcil que 12 aos de lucha continuada.

    En la mayor parte de los pases, casi todas las empresas entran en la categora de pequeas y medianas.En 1988, ms del 90% de los establecimientos industriales espaoles tenan menos de 250 empleados,segn datos del Registro Industrial del Ministerio de Industria.

    El Departamento de Comercio de Estados Unidos da tambin un porcentaje superior al 90% para lasempresas que ocupaban menos de 250 personas.

    El siguiente cuadro nos muestra la distribucin de empleo segn el tamao y los pases de lasempresas industriales.

    DISTRIBUCIN DEL EMPLEO PORCENTUAL SEGN TAMAO

    PAS T A M A O1-19 20-99 100-499 500-

    FRANCIA (1981) 27,8 12,7 69,7ITALIA (1981) 55,5 18,5 26REINO UNIDO (1981) 20,3 13,4 66,3

    ESPAA (1978) 20,3 24,6 24,5 30,6PORTUGAL (1982) 10,7 26,7 30,9 31,8JAPN (1982) 47,1 19,6 33,3

    Fuente: Ministerio de Industria

    El examen de las distribuciones del empleo industrial por tramos de tamaos en empresas de diezpases de la OCDE permite constatar que presentan grandes diferencias. Considerando la proporcinde empleo en empresas pequeas, el valor mximo lo alcanza Italia, con el 55 por 100, y el mnimoEE.UU., con el 17 por 100. Ambos pases ocupan posiciones recprocas en el tramo de empresasgrandes, con porcentajes, respectivamente, del 26 y 69 por 100. Estas diferencias se mantienen,aunque atenuadas en magnitud, en la distribucin de tamaos de los establecimientos industriales.

    Entre los cambios que se han producido en la actividad industrial hasta 1985, la participacin crecientede empresas y establecimientos de dimensin pequea en el empleo total constituye una de lasregularidades empricas que ms atencin ha recibido.

  • La empresa y el emprendedor 27

    Un informe de la OCDE (1985) sobre esta materia seala, como tendencia general para el conjunto depases miembros de la organizacin, la concentracin creciente del empleo en empresas pequeas, alas que adems se atribuye "...un papel especialmente importante en el incremento neto de empleosdurante los ltimos diez o quince aos."

    Los autores Storey y Jhonson (1987) y Loveman y Sengenberger (1991) confirman en el planointernacional lo que hemos expuesto anteriormente y lo sintetizan en los siguientes cuatro apartados:

    1. Las empresas pequeas han contribuido a la creacin neta de empleo conun porcentaje que supera su participacin en el empleo total.

    2. El mejor comportamiento de las empresas pequeas en cuanto a creacinneta de empleo se debe, en primer lugar, a una creacin (destruccin) depuestos de trabajo mayor (menor) entre las unidades que han permanecidooperativas y, en segundo lugar, al mayor nmero de empleos que generanentre las empresas de nueva creacin.

    3. Aunque la mayor contribucin de las empresas pequeas al aumento de laocupacin es comn a un amplio nmero de actividades industriales, losmejores resultados relativos, en trminos de crecimiento de empleo, tienden aconcentrarse en sectores en declive.

    4. El seguimiento longitudinal de las unidades productivas de nueva creacinindica, por ltimo, que es una proporcin mnima de empresas, generalmentemuy pequeas, la que contribuye con la ampliacin de su volumen de empleoa la mayor parte de la creacin de nuevos puestos de trabajo en la industria.

    Entre las hiptesis propuestas para explicar los cambios de participacin en el empleo de las empresaspequeas, se encuentra su carcter cclico. La evidencia internacional sobre el desplazamiento en ladistribucin de tamaos favorece esta interpretacin, al coincidir el inicio del incremento en la cuotade participacin de empresas/establecimientos pequeos con la dcada de los aos setenta.

    En los establecimientos con menos de 500 empleados existe un diferencial en el valor absoluto de laproductividad favorable a las unidades de mayor dimensin. Este patrn se mantiene con unadesagregacin de actividades. Por otra parte, en los establecimientos situados en el tramo de empleosuperior a 500 empleados no existen diferencias de este signo, de carcter sistemtico, respecto a lasunidades de empleo inferior.

    Entre las explicaciones podemos citar: una mayor intensidad de capital asociada con la dimensinempresarial, la explotacin de economas de escala por parte de las mayores empresas, grados deeficiencia superiores en la utilizacin de los factores o la existencia de diferentes estructuras de costes.Existe asimismo un alto grado de tasa de entradas (algunos aos superior al 13 por 100), con grancrecimiento en las empresas de tamao pequeo, que sobrepasa muchas veces a la tasa de salidas, que

  • La empresa y la competitividad28

    parece indicar un signo emergente de PYMES adaptadas a la nueva situacin de mercado y de cambiotecnolgico.

    Las caractersticas principales de las pequeas y medianas empresas son las siguientes:

    1. Insuficiencia de tecnicidad en la gestin debido a una falta de formacin bsica de sus dirigentes ya la imposibilidad de utilizar ciertas tcnicas que precisan una cierta economa de escala.

    2. Insuficiencia de capacidad financiera ante la imposibilidad de acceso a los mercados de capitalescon que cuentan las empresas de mayor dimensin. Esto supone un freno a la expansin y alcrecimiento y una ocupacin excesiva de sus dirigentes.

    3. Riesgo de alcanzar el nivel de incompetencia a medida que aumentan su dimensin debido a unafalta de planificacin estratgica adecuada.

    4. Riesgo de alcanzar la obsolescencia tecnolgica a causa de no disponer de los medios necesariospara realizar una investigacin aplicada adecuada.

    5. Facilidad en la comunicacin interpersonal debido al reducido equipo humano y a su mbitogeogrfico reducido.

    6. Facilidad en la toma de decisiones debido al esquema simple en la estructura de poder, en el queexisten pocas personas en la direccin.

    7. Desarrollo del grado de integracin personal debido a la facilidad de armonizar los interesesparticulares a causa de su reducido nmero.

    8. Facilidad de ocupar nichos en mercados amplios ocupados por la competencia de empresas demayores dimensiones.

    Otra forma de considerar las empresas, debida a Patrick Liles, establece una clasificacinespecialmente til y nos permite comprender el motivo de la rotacin en el mundo empresarial,especialmente debido a que la mayora de las empresas pertenecen al primer tipo de la clasificacin:

    1. Empresas marginales: En primer lugar, existe un porcentaje muy elevado,quizs el 80%, de empresas que denominaremos marginales. Se trata deempresas que no poseen ningn rasgo diferencial, ningn asomo decreatividad, nada que les confiera una ventaja competitiva apreciable: porejemplo, una pequea empresa de transportes, una empresa de taxis, unapeluquera, una tienda de ropa de vestir, una tienda de comestibles, etc.

    La marginalidad es relativa. Un profesional de alta calificacin puedemantenerse en una fcil y cmoda marginalidad, desarrollando una serie deactividades como autnomo o autoempleado. Los estudios que se han

  • La empresa y el emprendedor 29

    realizado sobre graduados de programas master de grandes escuelas denegocios revelan que un gran porcentaje de los mismos declaran que trabajanpor cuenta propia.

    2. Empresas diferenciadas: Empresas que sin duda sern pequeas, pero quecontienen algo diferencial, una cierta personalidad que les confiere unaventaja competitiva y que garantiza su supervivencia. Generalmente se tratade empresas fundamentadas en la habilidad de una persona o de un reducidonmero de personas. Por ejemplo: una consulta, una escuela de danza, unaempresa de decoracin, etc.

    Son empresas que tienen el germen de un posible desarrollo. CuandoGabrielle Chanel abri su pequea tienda de sombreros a principios de siglo,en la energa, creatividad y voluntad de la emprendedora estaba la semilla dela futura empresa de moda y perfumes. De la misma forma, cuando RamnAreces abri su tienda en Madrid, en el concepto de servicio que empez aaplicar estaban las races del crecimiento espectacular que dara origen alcabo de unos aos a la primera cadena de grandes almacenes de Espaa, ElCorte Ingls.

    3. Empresas con potencial: Son pequeas empresas pero que tienen un granfuturo. Por ejemplo: Un da Laurent Boix-Vives adquiri una empresa decarpintera y empez a fabricar esqus, hoy da la marca Rosignol estextendida en todo el mundo y es lder en fabricacin de esqus. Otroestudioso del tema, Neil Churchill, llama a estas empresas: gacelas, empresaspequeas pero que corren mucho.

    La direccin de una pequea empresa de alto rendimiento, empresas quehemos denominado de potencial, exige un estilo, una estrategia de direccindeterminados. Nos referimos a esa clase de pequea empresa que alcanza unaidentidad distintiva y que crece y se sale de su categora.

    En la figura siguiente podemos ver la representacin en un grfico de las tres tipos de empresas y suvalor aproximado. Destacamos que el 80% corresponde a las empresas marginales y solamente un12 % a las empresas diferenciadas y un 8% a las empresas con potencial.

    En un apartado posterior de este mismo captulo veremos el ndice de siniestralidad de las empresas apartir de su creacin; su elevado nmero se debe precisamente a que la mayora de empresas de nuevacreacin pertenecen a la clasificacin de empresas marginales que no aportan ninguna ventajacompetitiva que las pueda diferenciar de sus competidoras.

  • La empresa y la competitividad30

    CATEGORAS DE EMPRESASLILES

    Leyenda

    Marginales Alto potencial Diferenciadas

    Marginal 80%

    Diferenciadas 12 %

    Alto potencial 8%

    Fuente: Patrick Liles

    Aplicando los ajustes pertinentes, los ocho consejos o criterios que se sugieren a continuacin son deutilidad para la direccin de tres tipos de empresas:

    1. Empresas de nueva creacin que contemplan objetivos de alto rendimientoo de gran potencial.

    2. Empresas que un da fueron exitosas, pero perdieron competitividad y hayque darles la vuelta.

    3. Empresas que subsisten con bajos rendimientos y los directivos quierenconvertirlas en empresas de gran potencial o alto rendimiento.

    1. Realismo frente a romanticismo: Antes de decidir la permanencia o el cambio de actividad,conviene sospesar con gran realismo todos los pros y contras de la nueva situacin.

    2. Conocimiento de uno mismo: Como parte del anlisis de cualquier oportunidad de empresa, hay queincluir un anlisis personal del empresario-directivo de la misma.

    3. Es esencial disponer de una estrategia: Una pequea empresa de alto rendimiento o gran potencial,requiere una estrategia distinta, una frmula especfica de xito bien pensada, porque no hay frmulasde validez general.

    4. Es esencial tener objetivos y planes: Los objetivos deben ser explcitos y claros y los planessumamente detallados.

    5. Es preciso tener una preocupacin casi obsesiva por el cash flow: Un cash flow fuerte y positivopuede salvar la empresa de muchas situaciones conflictivas.

  • La empresa y el emprendedor 31

    6. Hay que tener buenos resultados: Aunque no de la importancia del cash flow, que puede ser de vidao muerte, los resultados permiten afrontar el crecimiento y mantener una solidez empresarial.

    7. Es preciso invertir en los recursos humanos de la empresa: Gente capaz, competente y motivada esla mejor inversin de la empresa.

    8. Hay que aceptar el cambio: Todas las actividades internas y externas estn en constante cambio yes preciso aceptarlo y adaptarse a l.

    1.5 Los emprendedores

    1.5.1 Concepto de emprendedor

    Existen tres categoras de personas en el mundo de las empresas: emprendedores, ejecutivos y lderes.En una primera aproximacin podramos definir al emprendedor como el que crea las empresas, escapaz de detectar oportunidades y transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve losproblemas que se presentan en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su capacidad deplanificar, organizar y controlar. Lder es el que es capaz de generar una imagen futura de la situacinde la empresa y arrastrar con l a todas las partes implicadas, a todo el sistema que forma la empresa.Esta imagen que crea el lder se llama visin.

    Los eruditos en direccin y administracin de empresas difieren en la definicin de emprendedor.Muchos consideran al emprendedor como el creador, propietario y director ejecutivo de una empresade negocios. Hay quienes ponen de relieve el concepto de riesgo financiero como caracterstica clavedel emprendedor.

    Un enfoque reciente distingue entre el propietario de una empresa pequea y el emprendedor. Elpropietario de una pequea empresa establece y dirige una empresa para lograr objetivos personales;su empresa es una extensin de sus necesidades, metas y personalidad. Posiblemente el crecimiento nosea su objetivo principal.

    Por el contrario, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y obtenerbeneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos de direccin estratgica.El emprendedor es tambin un gran innovador, pues crea nuevos productos, nuevos mercados,estrategias adecuadas y creativas y nuevos estilos de direccin.

  • La empresa y la competitividad32

    Un intento de definicin podra ser el siguiente: Un emprendedor es un creador y director de empresacon carcter innovador y orientado al crecimiento.

    Por lo menos durante las primeras etapas de la empresa, el emprendedor trabaja dentro de la esfera dela pequea empresa. Al iniciar una empresa pequea, el emprendedor generalmente se enfrenta a unriesgo de negocios sustancial.

    En Estados Unidos cada ao se inician ms de un milln de empresas y segn un estudio de la SmallBusiness Administration, del 25 al 33 por ciento de las pequeas empresas independientes fracasandurante los dos primeros aos de actividad y 8 de cada 10 empresas se cierran antes de transcurrir diezaos.

    En la tabla siguiente representamos un estudio realizado en el ao 1986 respecto a los fracasosempresariales en Estados Unidos y dependiendo de los sectores.

    Promedio de fracasos de empresas en EE. UU. (ao 1986)

    Edadcuando

    de la fracas

    empresa

    Sector < 5 AOS DE 6 A 10 MS DE 10Agricultura, bosques y pesca 29,1 % 23 % 47,9 %

    Minera 49,1 % 28,7 % 22,2 %

    Construccin 43,6 % 30 % 26,4 %

    Manufactura 51,5 % 23,7 % 24,8 %

    Transporte y servicios pblicos 53,1 % 23,4 % 23,5 %

    Comercio mayorista 51,2 % 24,5 % 24,3 %

    Comercio minorista 61,5 % 22,3 % 16,2 %

    Finanzas y seguros 52,3 % 25,3 % 22,4 %

    Servicios 60,6 % 22 % 17,4 %

    TOTAL 54,5 % 24,1 % 21,4 %

    Fuente: Small Business AdministrationAdems del riesgo considerable en el negocio, los emprendedores se enfrentan con un riesgofinanciero significativo, ya que generalmente invierten la mayora o todos sus recursos financieros enla empresa, asumen un riesgo en su carrera profesional, al dejar un trabajo seguro por algo

  • La empresa y el emprendedor 33

    aventurado y con un futuro muy incierto, e incurren tambin en riesgos sociales y familiares porquelas exigencias de iniciar y dirigir una nueva empresa suponen entre 60 y 80 horas de trabajo a lasemana, que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos.

    Las exigencias con que se enfrenta un emprendedor frecuentemente alteran matrimonios y amistades,por lo que tambin asume un riesgo psicolgico: el riesgo de un profundo sentimiento de fracasopersonal si la empresa no tiene xito.

    Los emprendedores de xito definen de forma resumida las consideraciones anteriores de riesgopersonal de quien inicia una empresa describindolo como el terror del emprendedor.

    1.5.2 Motivaciones y aspectos profesionales del emprendedor

    Si tenemos en cuenta los considerables riesgos que asumen, el tiempo y la dedicacin empleados y losrequerimientos de energa de los emprendedores, por qu tantas personas se exponen cada ao a lospeligros de crear una nueva empresa? Los emprendedores tienen mltiples motivaciones que lesempujan a crear su propia empresa y, a pesar de que el riesgo potencial es muy alto, lascompensaciones tambin pueden ser sustanciales e importantes.

    El cuadro anexo nos indica el resultado de una encuesta formulada a los directivos de empresascatalanas con respecto a las principales motivaciones de los emprendedores catalanes, que difierenpoco de las motivaciones de los emprendedores de cualquier otro pas.

    Independencia, desarrollar un negocio propio segn un criterio particular y la direccin de un grupode personas son las causas principales que motivan a los emprendedores, pero existe unamotivacin ms profunda que es la raz y fuente de todas ellas. Una motivacin psicolgica que

    Motivos de creacin de empresas (Fuente: Genesc y Veciana)

    Independencia personal 65,7 %Poner en prctica las ideas propias 64,9 %Crear algo propio 48,8 %Dirigir un grupo 24,1 %Independencia econmica 16,3 %Conseguir patrimonio personal 12 %Afn de ganar ms dinero 8,9 %Imposibilidad de encontrar trabajo 3,2 %Conseguir una retribucin justa 4,8 %

  • La empresa y la competitividad34

    posiblemente sea la verdadera razn de la existencia de los emprendedores. Collins y Moore lo hanestudiado desde el entorno de la psicologa social y sus conclusiones nos dicen que "el empresarioest expresando su necesidad de manifestar los problemas no resueltos de la infancia en el rea dela autonoma, problemas que tienen su origen en las relaciones padre-hijo y en la situacinfamiliar, tanto emocional como econmica" .

    Existen numerosos ejemplos de emprendedores de xito que podran corraborar dicha teora, perono debemos pensar que todos los emprendedores que conocemos han tenido problemas en suinfancia, a pesar de que, en lneas generales, el estudio de Collins y Moore es correcto y estdesarrollado con gran rigor cientfico.

    Segn el autor, McClelland, los atributos que distinguen a un emprendedor son los siguientes: logropersonal, riesgos moderados, capacidad de innovacin, bsqueda de retroinformacin yplanificacin a largo plazo.

    El reto de crear una empresa conlleva el crecimiento individual; para tener xito, el emprendedordebe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre y las presiones, manejar muy distintasrelaciones interpersonales y dirigir una empresa con recursos limitados. Asimismo, "Ser uno supropio jefe" es un poderoso motivador para muchos empresarios, quienes buscan libertad paraactuar con independiencia en su trabajo. Como directores de su propia empresa, disfrutan deautonoma al tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y decidir qu hacer ycundo hacerlo.

    Tambin puede representar una alternativa superior para un trabajo lleno de insatisfacciones.Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormesinsatisfacciones en su trabajo y algunos se sentan frustrados por el desinters de la empresa en susideas e innovaciones. Otros ejecutivos han iniciado empresas como una segunda carrera. Algunosemprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una empresa muy exitosa,aunque las probabilidades para lograrlas sean considerablemente pequeas.

    Otros estn motivados por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios, aunque de formasorprendente, la mayora de los emprendedores no consideran el dinero como la causa principal.Debido a los riesgos sustanciales y a la incertidumbre en la que los emprendedores se venenvueltos, la seguridad personal puede parecer un motivador improbable; sin embargo, en unapoca de reduccin corporativa y de despidos, algunos emprendedores consideran que tener suspropias empresas es una alternativa ms segura.

    El estudio de Smith & Miner nos confirma los atributos de McClelland. En l se distinguen trestipos de personas: emprendedores en empresas de crecimiento rpido, emprendedores en empresasde crecimiento lento y directivos. El resultado ofrece unas diferencias muy acusadas entre losemprendedores de empresas de crecimiento rpido y los de las restantes. El cuadro siguienteexpone el resultado final de su estudio:

    Perfil de los empresarios

  • La empresa y el emprendedor 35

    Empresarioscrecimiento

    rpido

    Empresarioscrecimiento

    Lento

    Directivos

    Motivacin de logro 4,09 0,54 0,04

    Aversin al riesgo 1,13 -0,93 -0,05

    Retroinformacin 1 -1,32 -1,85

    Innovacin personal 3,96 1,96 2,5

    Orientacin de futuro 1,74 0,29 1

    Fuente: Smith & Miner

    Los valores del cuadro son los coeficientes de una regresin que sirve para realizar un ajusteparamtrico. El valor ms elevado de un coeficiente respecto a los restantes indica que la variable encuestin es ms significativa que las dems. Los valores negativos indican lo mismo, pero en sentidocontrario.

    El segundo atributo de McClelland puede sorprender a algunos debido a la falsa creencia de que elemprendedor es una persona que asume elevados riesgos y disfruta con ello. Muy al contrario, es unapersona muy bien informada que mide con gran cautela todos los riesgos inherentes de cualquieroperacin. No debemos confundir su figura con la del empresario-especulador que simplemente buscalos beneficios inmediatos sin importarle la creacin de una empresa propia.

    El cuadro siguiente de Atkinson presenta el esquema de decisiones de diversas operaciones segn lapreferencia de la operacin que est interrelacionada con la motivacin del logro, la probabilidad dexito y el valor de los incentivos que se piensa conseguir. En l podemos darnos cuenta de que losriesgos moderados - tarea B - son los que tienen ms preferencia, lo que corrabora las hiptesis deMcClelland.

    Se ha considerado que la propensin al riesgo depende de tres variables: motivacin delemprendedor, probabilidad de xito y ganancias esperadas. El resultado de multiplicar las tresvariables entre s nos indica la propensin al riesgo y la eleccin consistir en escoger el valor mselevado.

    Propensin al riesgo como funcin conjunta de la motivacin (M1), probabilidad de xito (P), y valordel incentivo (I), en donde I=1-P.

  • La empresa y la competitividad36

    Alta motivacin de logroM1* P * I

    Baja motivacin de logroM1* P * I

    Tarea A 8 * 0,1 * 0,9 = 0,72 1 * 0,1 * 0,9 = 0,09

    Tarea B 8 * 0,5 * 0,5 = 2 1 * 0,5 * 0,5 = 0,25

    Tarea C 8 * 0,9 * 0,1 = 0,72 1 * 0,9 * 0,1 = 0,09

    Fuente: Atkinson

    En el grfico anexo representa el resultado de un estudio realizado en EE.UU. por la revista Fortune,en el que podemos ver las diferencias ms acusadas entre emprendedores y directivos.

    Las diferencias que se observan nos indican las dificultades en que se encuentran los emprendedores.Trabajan ms horas y sufren ms estrs que los ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudiostrabajando y sufrieron varios despidos. Este estudio debe servirnos para intentar evitar confundir estasdos figuras tan distintas del mundo empresarial que deben colaborar y trabajar conjuntamente: elemprendedor y el ejecutivo.

    Fuente: revista Fortune

    Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo propio es la creencia en el destino, pensar queel destino est predeterminado y que no podemos hacer absolutamente nada para cambiarlo.Cummings, Harnett y Stevens realizaron un estudio cuyo resultado podemos ver en el cuadro siguientey en el que se puede apreciar que Espaa es el pas que cree ms en la predeterminacin del destino encomparacin con los restantes pases estudiados.

    A S P E C T O S D IF E R E N C IA L E SE M P R E N D E D O R E S Y E J E C U T IV O S

    M S D E D O S S E M A N A S V A C A C IO N E S

    S U F R E N E S T R S

    P E R T E N E C E N A U N C L U B

    F U E R O N D E S P E D ID O S

    H A N T R A B A JA D O E N 4 E M P R E S A S O M S

    T R A B A JA B A N M IE N T R A S E S T U D IA B A N

    L E Y E N D A

    D IR E C T IV OE M P R E N D E

  • La empresa y el emprendedor 37

    Fuente: Cummings, Harnet y Stevens

    De forma similar al cuadro anterior, los datos de cada pas son el resultado de una regresin yexpresan los coeficientes de las variables estudiadas. El valor negativo de todos ellos nos indica que lacreencia en el destino no es muy elevada en comparacin con las otras variables que intervenan en elestudio.

    Test de valoracin de la capacidad para ser emprendedor S INDIFERENTE NO

    1. Eres una persona con niciativa?......................................................................2. Te gusta asumir el mando y conseguir que se hagan las cosas?.....................3. Puedes tolerar el trabajo arduo durante perodos prolongados?.....................4. Puedes tomar decisiones rpidas y no lamentarlo?.........................................5. Pueden las personas confiar en lo que tu digas?.............................................6. Tienes la energa necesaria para hacer la mayora de cosas?..........................7. Puedes observar un problema y ver en l una oportunidad?..........................8. Puedes mantener las cosas organizadas?.........................................................9. Tienes confianza en tu capacidad para solucionar los problemas?.................10. Puedes influir en los dems?...........................................................................11. Ests dispuesto a delegar autoridad y responsabilidad?.................................12. Puedes mantener una actitud positiva diariamente?.......................................

    Forma de contestar: Contesta mediante una cruz debajo de la columna S, si la respuesta esafirmativa, o debajo de la columna NO, si la respuesta es negativa. Si no tienes una respuesta concreta,marca una cruz en la respuesta =.

    Creencia en el destino,en la predeterminacin

    Espaa Centroeuropa Escandinavia Grecia Usa

  • La empresa y la competitividad38

    Solucin: Anota 2 puntos por cada respuesta afirmativa y resta 1 punto por cada respuesta negativa.Suma todos los puntos y comprueba en la tabla siguiente tu nivel de capacidad para ser emprendedor.

    Puntuacin:

    Si la puntuacin obtenida es superior a 20 puntos: Eres una persona con excelentes capacidades comoemprendedor, seguramente tienes ya tu propia empresa.

    Si los puntos obtenidos estn comprendidos entre 10 y 20 puntos: Tienes alguna capacidad comoemprendedor, tu futuro est dirigido hacia tener tu propia empresa, aunque posiblemente quierasesperar.

    Si la puntuacin es inferior a 10 puntos: Posiblemente seas un buen ejecutivo y ganes muchsimodinero, pero no intentes crear tu propia empresa porque vivirs aterrorizado.

    1.6 Plan de empresa o Business Plan

    Crear y construir una empresa exitosa requiere, sobre todo, una direccin eficiente del trabajo, laorganizacin, el personal, la produccin y las operaciones.

    Como indica claramente la investigacin, la direccin inexperta y deficiente es la causa principal delfracaso de las nuevas empresas; por lo tanto, conocer los principios de la direccin de empresas y sucorrecta aplicacin es un buen comienzo para augurar el xito de una nueva empresa.

    Antes de comenzar debemos analizar brevemente la primera tarea del emprendedor: el primer pasocrtico que precede a la planificacin estratgica. El primer paso es la decisin del emprendedor: enconcreto, decidir si debe convertirse en emprendedor.

    Para tomar la decisin correcta, se exige previamente una comprensin clara de lo que sern las tareasdel emprendedor y de lo que se necesita para tener xito; sobre todo, la decisin debe basarse en unaautoevaluacin exacta de las destrezas individuales, las habilidades y los defectos, debido a que,inicialmente, el emprendedor es la empresa; l toma todas las decisiones, inicia las relaciones crticasde las operaciones y desempea las funciones de la gerencia.

    Muchos observadores de la direccin estn de acuerdo en que, para lograr el xito, se requieren ciertosatributos del emprendedor, adems de estar motivado para obtener beneficios, pues la rentabilidad yen especial la tesorera (no la autosatisfaccin, la independencia ni otras motivaciones) es esencialpara la supervivencia inicial.

  • La empresa y el emprendedor 39

    El emprendedor debe planificar, organizar, solucionar problemas y tomar decisiones con eficacia y,adems, ser capaz de dirigir bien al personal, siendo imprescindible tener experiencia en los negocios,el talento para relacionarse con el personal y la habilidad para manejar la tensin. El emprendedordebe ser fuerte, estar preparado para afrontar retrocesos inevitables y desear dedicar muchas horas a laempresa.

    Suponemos que habr realizado el test de autovaloracin anterior y que su puntuacin ser superior a20 puntos. En tal caso, contine leyendo pues Ud. tiene posibilidades de convertirse en un buenemprendedor y posiblemente solamente necesite adquirir mayores conocimientos estratgicos de suempresa actual o de prxima creacin.

    De las tres funciones de la Administracin, seguramente la planificacin aporta la mayor contribucinal desempeo de la nueva empresa y proporciona una gua de accin bien pensada para los primerosmeses, que son cruciales, de una empresa; esta actividad es vital, debido a que los errores pueden tenerun alto costo o ser fatales cuando los recursos son escasos durante los primeros das de la empresa.

    La planificacin cuidadosa reduce las posibilidades de errores graves y lleva al emprendedor aexaminar el ambiente externo de la empresa, la competencia, los clientes potenciales y las fuerzas odebilidades. De todas formas, a pesar de la importancia de la planificacin, muchos emprendedoresprefieren no planificar porque piensan que los planes limitan su flexibilidad.

    El emprendedor lleva a cabo dos clases de planificacin: el plan para comenzar, que ocurre antes deque la empresa empiece a funcionar se denomina plan de empresa, y despus la planificacin deseguimiento, que proporciona direcciones estratgicas y operativas adicionales para la empresaestablecida.

    El plan de empresa es un proyecto de lo que tiene que ser la empresa. La realizacin de un plan deempresa suele perseguir los siguientes objetivos:

    a) Ayudar al emprendedor a conseguir un conocimiento amplio, profundo yobjetivo de la empresa que pretende poner en marcha.

    b) Servir de base para presentar la idea de la empresa a futuros socios yconseguir recursos internos y las capacidades necesarias para iniciar laactividad empresarial.

    c) Completar la financiacin necesaria mediante la financiacin externa.

    Un plan de empresa es el requisito inicial bsico para poner en marcha una nueva actividad, as comopara lanzar un nuevo proyecto en una empresa ya existente.

  • La empresa y la competitividad40

    El plan de empresa se basa esencialmente en proporcionar respuestas completas y cuidadosamentepensadas a las cinco preguntas siguientes:

    1. Qu producto o servicio proporcionar la empresa?

    2. Qu mercado recibir sus servicios?

    3. Cmo se establecer la empresa?

    4. Cmo organizar las operaciones de la empresa?

    5. Cmo recibir financiamiento la empresa?

    Plan de empresa

    1. Concepto general del producto o servicio1.1 Bien o servicio1.2 Enfoque especfico para producir y vender1.3 Factores principales de diferenciacin

    2. El producto, posible gama de modelos, apoyo de productos relacionados3. Tecnologa. Plan de I&D. Personal de I&D. Patentes. Royalties4. Estudio del sector

    4.1 Tamao y crecimiento4.2 Fuerzas de Porter

    5. Mercado. Segmentacin. Plan de Marketing-mix6. Plan de establecimiento7. Plan de produccin8. Personal. Plan de contratacin. Perfiles. Motivaciones9. Rentabilidad econmica10. Financiacin

    10.1 Autofinanciacin. Poltica de dividendos. Ampliaciones de capital10.2 Financiacin ajena

    11. Gestin y operaciones12. Plan detallado de lanzamiento

  • La empresa y el emprendedor 41

    1.6.1 Producto y mercado

    Vamos a considerar en primer lugar las dos primeras preguntas, porque inevitablemente para contestara una de ellas hay que contestar tambin a la otra y, al hacerlo, evitamos el clsico error de muchosemprendedores de productos nuevos: la suposicin de que un buen producto se vende por s soloautomticamente y que existe un mercado ya hecho; el cementerio de emprendedores est lleno deproductos exclusivos y creativos que murieron por falta de clientes.

    Muchos emprendedores abordan las preguntas sobre el producto conduciendo una investigacinamplia sobre informacin que identifique las oportunidades; existen numerosos recursos para estatarea: la seccin de negocios del peridico y las revistas sobre negocios y comercio que pertenecen aun slo sector o patronal son una fuente de publicacin de ideas.

    Una vez desarrollada una lista de negocios prospectivos, se reduce sta considerando la viabilidad ycompatibilidad de cada uno con las metas y fuerzas del emprendedor; por ejemplo, quiere elemprendedor un negocio que sea relativamente fcil de establecer, con pocas barreras de entrada?, oes la estabilidad (supervivencia a largo plazo) o el crecimiento en los beneficios el objetivoprimordial? Estas consideraciones son crticas debido a que pocas empresas satisfacen estos criterios.

    En un estudio realizado en Estados Unidos de 1,4 millones de nuevas empresas en 1987, losinvestigadores descubrieron que las empresas de fcil arranque tienen una baja tasa de supervivencia alargo plazo, mientras que los promedios altos de supervivencia tienen menos frecuencia de apertura;las empresas de rpido crecimiento (como productos de acero y manufactura de componenteselectrnicos) tienen una baja tasa tanto en la estabilidad como en la facilidad para iniciarlas.

    En lo que concierne a las fuerzas personales, el emprendedor compara los requerimientos dehabilidades clave de cada negocio con sus propias fuerzas; por ejemplo, la destreza en la relacin conlas personas es esencial en una tienda de ropa, mientras que las habilidades tcnicas son vitales en elservicio de reparacin de ordenadores.

    Responder con eficiencia a las dos primeras preguntas requiere el anlisis de cada mercado de laempresa con la evaluacin de los siguientes factores:

    1. El tamao y el crecimiento del mercado, en donde se evalan lastendencias de ventas pasadas y proyectadas, la etapa en el ciclo de vida delproducto o servicio y las tasas de supervivencia.

    2. La competencia, donde se determinan las bases de la competencia (precio,calidad, imagen, servicio al cliente), la rivalidad existente y las fuerzas ydebilidades de los competidores.

    3. Los proveedores y las dificultades de negociacin con ellos.

  • La empresa y la competitividad42

    4. Los clientes, evaluando el ingreso promedio.

    5. La participacin en el mercado, determinando el lugar que una nuevaempresa puede ocupar razonablemente.

    6. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.

    7. Finalmente, la amenaza de entrada de productos sustitutivos.

    Existen muchas fuentes gratuitas de informacin para esta tarea analtica; por ejemplo, las Cmaras deComercio, las asociaciones patronales del sector considerado, el Ministerio de Comercio, laConselleria de Comer y publicaciones oficiales recogidas en el INE cataln o espaol.

    Para lograr una comprensin mejor de la competencia, muchos emprendedores revisan revistas de lacompetencia, catlogos, folletos, artculos en peridicos locales, etc.

    La mayora de los emprendedores inician una empresa que ofrece un producto o servicio que ya seencuentra en el mercado. De cualquier modo, algunas de ellas se basan en ideas novedosas que enalgunas ocasiones dan como resultado grandes compaas exitosas; consideremos por ejemplo, elordenador personal, los hornos microondas, etc.

    El anlisis de los mercados es un gran reto en este caso, debido a que el producto o servicio es nuevo yno hay informacin sobre el precio o la demanda, por lo que el emprendedor debe determinar si existedemanda y, de ser as, qu clientes pagaran. Las encuestas de mercado son imprescindibles pararesponder a estas preguntas.

    Independientemente de si el producto es nuevo o ya existe, el emprendedor debe seleccionar unnegocio con un mercado sano, que sea financieramente viable y que se identifique con sus objetivos yhabilidades.

    1.6.2 Como establecer una empresa?

    Hay tres estrategias disponibles: adquisicin, establecer o crear y apostar por un emprendedor.

    El emprendedor puede comprar y adquirir una empresa existente en la industria y mercado que quieraescoger. Esta estrategia permite una entrada rpida en el negocio y el mercado; el personal, lasinstalaciones, la red de proveedores y distribuidores se obtienen inmediatamente despus de firmar elcontrato de venta.

  • La empresa y el emprendedor 43

    Una compaa de base e imagen slidas para el consumidor proporciona ventajas que normalmenterequieren aos para desarrollarse. De cualquier modo, las compaas que se encuentran a la ventapueden tener problemas importantes y a veces ocultos.

    Los emprendedores deben tratar con lo que compran, no pueden desarrollar todos los aspectos de laempresa exactamente como ellos quisieren. Una compra eficaz requerir la seleccin cuidadosa de laempresa, una evaluacin total de fuerzas y debilidades y lograr un buen precio por la adquisicin de laempresa.

    La dcada de los ochenta fue favorable para que muchos ejecutivos se transformaran en empresarios,especialmente por la va de la compra apalancada o management by-out.

    En cualquier sector existen empresas sin crecimiento y con administradores incompetentes, pero conun gran potencial. A menudo estas empresas son fciles de adquirir porque a quien las tiene le interesadesprenderse de ellas para quitarse un peso de encima.

    Existe una nueva modalidad de adquisicin que consiste en integrar varias empresas que juntasofrecen una sinergia que las hace ventajosas en su conjunto, pero que consideradas individualmente noson operativas ni rentables.

    En todos los casos conviene estudiar con gran detalle no solamente los pagos que deben efectuarse enel momento de la adquisicin sino todos los dems compromisos reales o latentes que puedan surgir enel futuro; en especial debemos recordar los de tema laboral.

    En la segunda estrategia de crear o establecer una empresa, el emprendedor comienza desde cero ytiene la libertad de definir y construir su empresa de acuerdo con sus preferencias y habilidades. Sinembargo, como hemos analizado previamente, tiempo, esfuerzo, requerimientos y riesgos para iniciarla empresa son generalmente muy altos. Esta modalidad ofrece numerosas variantes que analizaremoscon detalle a continuacin.

    1.- Copiar : Quizs es el enfoque ms normal utilizado para crear una empresa. La mayora de losemprendedores creen que aportan algo mejor respecto a la empresa modelo que se copia, caractersticaque muchas veces se aleja bastante de la realidad. Cuando se crea una empresa mediante la copia debepensarse que posiblemente otras personas puedan hacer lo mismo y que en poco tiempo existir unaumento de la competencia y rivalidad en el sector considerado. Debe asegurarse de crear unasventajas competitivas verdaderamente importantes y de carcter duradero.

    Algunas veces la copia llega al extremo de "robar" clientes, tecnologa, etc., de la empresa a queanteriormente se perteneca como empleado. Aunque la sociedad pueda considerarlo como unaprctica poco tica, solamente lo tiene en cuenta si se fracasa en el intento de crear una nueva empresa.

    2. Franquicias: En las franquicias, el emprendedor (concesionario) ofrece un producto o servicio bajocontrato legal con el dueo de la franquicia quien, a su vez, proporciona los elementos distintivos de laempresa (el nombre, la imagen, signos, instalaciones, diseo, patentes, etc.), un sistema de operaciones

  • La empresa y la competitividad44

    y otros servicios. Para obtener una franquicia, el emprendedor paga una cantidad inicial y despus unporcentaje sobre las ventas; el emprendedor opera bajo los derechos y restricciones del contrato.

    Las franquicias son una forma de negocios nuevos que est adquiriendo una popularidad creciente; enEstados Unidos operan ms de 500.000 actualmente. La tabla siguiente nos muestra las diezfranquicias ms importantes de Estados Unidos, donde su popularidad se debe a que son menosarriesgadas que al comprar o iniciar un nuevo negocio.

    PRINCIPALES FRANQUICIAS EN ESTADOS UNIDOS

    FRANQUICIA SECTOR1. ALPHAGRAPHICS PRINTSHOPS IMPRESIN Y COPIADO2. DECORATING DEN SYSTEMS DECORACIN DEL HOGAR3. DUNHILL PERSONNEL SYSTEM SERVICIOS DE EMPLEO

    4. EVERYTHING YOUGURT RESTAURANTES COMIDA SANA

    5. JANI-KING INTERNATIONAL LIMPIEZA COMERCIAL

    6. JAZZERCISE ACONDICIONAMIENTO FSICO7. MCDONALD'S COMIDA RPIDA8. MARRY MAIDS LIMPIEZA RESIDENCIAL

    9. PETLAND TIENDA DE ANIMALES

    10. PRECISION TUNE SERVICIOS AUTOMVILES

    Como hemos dicho anteriormente, durante los primeros cinco aos de actividad, alrededor del 65 porciento de todas las empresas que se inician fracasan, mientras que solamente el 5 por ciento de lasfranquicias cierran. El bajo promedio de fracasos se debe principalmente al apoyo proporcionado porel propietario de la franquicia, generalmente en forma de capacitacin de los franquiciados en temascomo contabilidad y operaciones, mercadotecnia y direccin y administracin.

    Las franquicias han crecido rpidamente en la Comunidad Europea y significan ya el 10 por ciento delas ventas minoristas en Francia y el 11 por ciento en Inglaterra, en 1991. Es ms sencillo reunir eldinero para financiar una franquicia en Europa que en Estados Unidos, pues los bancos son muchoms activos y tienen ms inters en financiar las franquicias.

  • La empresa y el emprendedor 45

    A pesar de que una franquicia puede proporcionar beneficios sustanciales, la estrategia no carece defallos y pueden producirse problemas importantes cuando el propietario no proporciona la gua, lareputacin y el apoyo necesarios.

    En Estados Unidos, la franquicia Burger King presenta muchas dificultades y los franquiciadosfacturan 15 millones de ptas. menos que la franquicia Mcdonald's. Los problemas han sidoocasionados por la desercin de los administradores, las campaas de publicidad dbiles y a lasexigencias de la empresa para la apertura de nuevos locales franquiciados.

    Asimismo, en Estados Unidos, para protegerse de los propietarios de las franquicias se ha creado unaasociacin de concesionarios, los cuales intentan ejercer influencia y presin para cambiar lalegislacin e intentar frenar los abusos de algunas franquicias.

    Asegurar una franquicia de xito requiere la evaluacin cuidadosa del prospecto (tasa de crecimiento,rendimiento, reputacin, nivel de apoyo) y el contrato; muchos emprendedores obtienen evaluacionesde otros inversionistas de la compaa y examinan el alcance de la direccin.

    3. Transferir: Consiste en transferir un sistema de negocio de xito probado de un pas a otro. Latransferencia no siempre es posible. Existen diferencias culturales, econmicas, logsticas quedificultan e incluso impiden la implantacin exitosa de un pas a otro. Benetton tuvo muchasdificultades para implantarse en Estados Unidos, en cambio fue relativamente mucho ms fcil en lospases de la Comunidad Europea.

    El precio del suelo, la poca concentracin de la poblacin, los hbitos de compra diferentes pueden serotras posibles causas que impidan rentabilizar la inversin de ciertos negocios en Europa, negociosque funcionan con gran xito en Estados Unidos.

    4. Crecimiento modular: Un pequeo negocio optimizado puede permitirse crecer mediante larepeticin del mdulo numerosas veces y la creacin de una cadena de pequeos negocios rentables.Una cadena de tiendas, de restaurantes, de heladeras, incluso de asesoras o ciertas actividadesprofesionales pueden servirnos de ejemplo de crecimiento modular.

    No debemos olvidar que no es lo mismo gestionar un solo negocio que toda una cadena, y la prueba esque muchos emprendedores fracasan al no poder controlar adecuadamente la variedad de negociosmodulares que han ido creando.

    5. Spin-off: Podramos definirlo como la segregacin de una pequea parte de la empresa. La empresaque segrega es de tamao mucho ms grande que la seccin segregada. Normalmente es utilizado pararentabilizar divisiones costosas por su estructura o por su bajo rendimiento; de esta forma la empresamatriz se libera de una carga costosa y recupera su estructura anterior ms gil y flexible. Las nuevasempresas segregadas nacen con la formalizacin de unos contratos de recompra de toda su produccinpor parte de la empresa matriz, contratos que en su mayora no se cumplen en el futuro, en especial sila situacin econmica empeora. Muchos talleres especializados han surgido y se han creado nuevasempresas con este procedimiento.

  • La empresa y la competitividad46

    6. Perfeccionar un eslabn de la cadena de valor: Numerosas empresas ofrecen servicios auxiliaresque refuerzan el valor de sus productos. Algunos de estos servicios pueden independizarse yconvertirse en empresas de nueva creacin.

    7. Descubrir o innovar en produccin o distribucin o encontrar nuevas oportunidades. Cualquiernuevo mtodo puede mejorar el producto servicio hasta permitir crear, gracias a ello, una empresadiferenciada de la anterior.

    La tercera estrategia para crear una nueva empresa consiste en apostar por un emprendedor. Se tratasimplemente de invertir en una persona que conocemos, de la que sabemos que tiene cualidades deemprendedor y que lo nico que necesita es un apoyo financiero para poder crear una empresa propia.

    1.6.3 Cmo organizar las operaciones de la empresa

    El emprendedor planifica las diversas funciones de la empresa como la produccin, la mercadotecnia,el personal, la investigacin y el desarrollo.

    Un concepto amplio de operaciones podra ser el siguiente: un conjunto de procesos, procedimientoso tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unasdecisiones que tienen como funcin incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacerunas necesidades.

    De la anterior definicin se puede extraer la idea que considera la produccin como un sistema fsico oproceso de transformacin de unas entradas en unas salidas. Las entradas son el conjunto de factoresque la empresa tiene que comprar y contratar: materia prima, componentes, maquinaria, energa, manode obra, recursos financieros, etc. Estos factores requieren de un almacenamiento y un mantenimientoantes de ser procesados, operacin que denominaremos funcin logstica.

    Una segunda idea contenida en la definicin anterior hace referencia a las decisiones caractersticas dela direccin de operaciones, que detallamos a continuacin:

    1. Seleccin y diseo del producto: El departamento de I&D y el de Ingeniera deben estudiar, enfuncin del mercado, el producto ms adecuado para satisfacer las necesidades.

    2. Seleccin del proceso: Una vez decidido el producto, la empresa debe determinar el proceso deproduccin en funcin de los costes y de los recursos financieros disponibles. Consistir en definir losbienes de equipo e instalaciones tcnicas necesarias para la produccin.

  • La empresa y el emprendedor 47

    3. Determinacin de la capacidad: Deber dimensionarse la capacidad productiva en funcin de loscostes y mrgenes esperados.

    4. Determinacin del nivel de stocks: Dependiendo de la capacidad y de la inversin previstas laempresa fijar los niveles de inventarios y el sistema de control y de pedido.

    5. Localizacin y distribucin en planta: Las decisiones anteriores implican la distribucin en plantapara conseguir un mejor aprovechamiento de los recursos y mejorar el clima social con un buentrabajo.

    6. Tareas y puestos: Una definicin de los puestos de trabajo con su correspondiente valoracin, unmanual de funciones y un reglamento son los requisitos necesarios para satisfacer todas lasexpectativas y objetivos.

    7. Calidad: La calidad total o integral ser el concepto a tener en cuenta en todos los procesos de laempresa. Homologacin segn normas. En general; establecimiento de indicadores, parmetros yestndares para mejorar de forma continua la calidad.

    8. Mantenimiento: Dentro del diseo es muy importante determinar un mantenimiento preventivo paraevitar averas dentro del proceso productivo. En general, hay que prever un modelo de renovacinconstante para mantener actualizado el equipo productivo.

    1.6.4 Cmo financiar la empresa

    Para fundar con xito una nueva empresa se requiere una planificacin financiera, la cual comprendetres pasos:

    1. Estimar los ingresos y gastos proyectados de la empresa

    2. Estimar los requerimientos de la inversin inicial

    3. Encontrar las fuentes de financiacin

    Para estimar el ingreso y los gastos de la nueva empresa, el emprendedor utiliza proyecciones de ventadel anlisis del mercado y costos aproximados de produccin, as como otros gastos operativos,derivados de la experiencia pasada y de la investigacin en la industria. Estas proyecciones se realizangeneralmente durante el primer ao de la empresa.

  • La empresa y la competitividad48

    Los costos para la fase inicial tambin se calculan; estos gastos ocurren solamente una vez alestablecer la empresa; por ejemplo, la instalacin del equipo, el inicio del inventario, permisos,licencias, etc. Al estimar los costos de inicio y los ingresos y gastos subsiguientes, se puede proyectarla cantidad necesaria de fondos y cubrir los costos hasta que sea rentable.

    Muchos emprendedores dependen de sus ingresos personales, segn se manifiesta en el cuadroadjunto:

    2 410

    16 1831

    73

    01020304050607080

    CAPITAL RIESGO PRSTAMOS OFICIALES AMIGOSHIPOTECA FAMILIA PRSTAMO BANCARIOAHORROS PROPIOS

    Hay otros financiamientos alternativos disponibles, como pedir prstamos a los bancos comerciales oconstituir la hipoteca de una propiedad. Otros emprendedores solicitan ayuda a sus familias o amigos.En casos mucho ms aislados, algunos obtienen prstamos oficiales a inters reducido, o acuden asociedades de capital riesgo si la empresa es de alto rendimiento potencial.

    Al ponerse en contacto con un posible inversionista, el emprendedor tendr mayores oportunidades deobtener fondos si presenta el plan de negocios formal, o Plan de empresa, segn hemos mencionadoanteriormente. Este documento presenta un anlisis general del negocio propuesto, contiene unadescripcin del producto o servicio, un anlisis a fondo del mercado, los objetivos estratgicos delemprendedor, el plan para cada una de las reas de funcin de la empresa, un perfil del equipo dedireccin y, lo ms importante, la posicin financiera proyectada de la empresa y las necesidades defondos.

    Muchos emprendedores consideran que el plan para iniciar una nueva empresa es el documento msimportante que escribirn. Los inversionistas lo revisarn con detenimiento antes de tomar unadecisin para financiarlo; frecuentemente otros grupos importantes (proveedores, clientes, etc.) pidenver el plan antes de iniciar una relacin con la nueva empresa.

    El emprendedor tambin puede usar el plan para comunicar a sus empleados su visin y conceptos dela compaa; el plan de la empresa es tambin una gua importante en la toma de decisiones necesariapara el desarrollo de la empresa.

  • La empresa y el emprendedor 49

    1.6.5 Organizacin y control

    La funcin de organizar incluye el desarrollo de una estructura por medio del diseo de trabajo, ladivisin en departamentos, la determinacin del rea de control y la delegacin de autoridad. Lasactividades y su organizacin son muy importantes, desde luego, aunque en algunas ocasiones sondescuidadas por los emprendedores en las primeras etapas del comienzo de la empresa, con recursos ypersonal limitados, pues los emprendedores centran su atencin en las exigencias inmediatas degenerar ventas y elaborar el producto o servicio, de manera que puedan satisfacer la demanda yproducir beneficios.

    Los asuntos de la organizacin parecen menos interesantes, en particular cuando la empresa es muypequea. Cuando los emprendedores explcitamente se ocupan de las tareas de la organizacin, losresultados son generalmente ms informales y flexibles que en las grandes empresas; esta informalidadgeneralmente es intencionada.

    Un estudio de emprendedores orientados al crecimiento, y que han tenido xito, encontr que lamayora de los fundadores intencionadamente evitaban desarrollar descripciones escritas de las tareaspara sus empleados en las primeras etapas del desarrollo de la empresa y, en ms de dos tercios de loscasos, mantuvieron descripciones orales durante la primera expansin importante de la compaa.

    Los emprendedores evitaban descripciones escritas porque pensaban que podran restringir lascontribuciones potenciales y el crecimiento de los empleados mientras la empresa era an pequea;ninguno de ellos quera bloquear la motivacin y el desarrollo de sus empleados en los lmites de unadescripcin por escrito.

    La estrategia tambin permiti a los emprendedores cambiar rpidamente las responsabilidadesimportantes del puesto cuando era necesario, ya que esto sucede con frecuencia cuando laorganizacin an se encuentra en la fase de formacin.

    Muchos de los emprendedores de la muestra prepararon un organigrama, aunque lo entendieron comoun retrato dinmico y cambiante de la estructura de la compaa. El organigrama tambin sirvi paraun propsito importante: como herramienta para valorar y revalorar continuamente a la compaa.

    El estudio del investigador resumi el uso que los emprendedores hicieron del organigrama de lasiguiente manera: "era ms bien el medio para pensar cuidadosamente las actividades clave, una formade identificar reas no cubiertas y nuevas necesidades; una herramienta de pensamiento".

    A medida que la empresa aumenta el nmero de empleados, las funciones y el tamao de los gruposde trabajo, as como la divisin en departamentos, el diseo de los trabajos, las descripciones y laestructura general de la organizacin adquieren gradualmente mayor formalizacin. De todas formas,el nfasis en la etapa inicial de organizacin se pone en la falta de formalismo y en la flexibilidad para

  • La empresa y la competitividad50

    acomodar los cambios dinmicos y los ajustes que generalmente ocurren en las primeras etapas de lanueva empresa.

    La funcin de control incluye establecer estndares, obtener informacin que proporcione unacomparacin de los resultados actuales con los deseados y llevar a cabo acciones para corregir lasdesviaciones desfavorables de los estndares.

    En la pequea empresa, el control de las actividades es particularmente importante porque, en lasetapas iniciales de la empresa, cada aspecto se establece por primera vez y, debido a la novedad de laempresa y de sus operaciones, es frecuente que se cometan errores.

    Es importante que el emprendedor detecte y solucione los problemas lo ms antes posible, ya que losrecursos de la empresa son limitados y las actividades de control eficaces permiten al gerente resolverde inmediato dichos problemas.

    En las primeras etapas de la empresa, los sistemas de control son casi siempre bsicos y pococomplicados, sin embargo, la mayora de los emprendedores desarrollan sistemas de controlfinanciero, de la produccin y del inventario que proporcionen indicadores clave, y puedan seguirsemanalmente o incluso da a da.

    Estos indicadores incluyen ventas, tasas de produccin, inventario, cuentas a cobrar, cuentas a pagar y,lo ms importante, el flujo de efectivo y su perspectiva. Garantizar que haya fondos disponibles parapagar los gastos inmediatos es una tarea particularmente compleja y uno de los problemas msimportantes para las nuevas empresas.

    1.6.6 Criterios de xito

    A continuacin detallaremos algunos criterios que pueden ser de utilidad para averiguar el xito ofracaso de una empresa a partir del anlisis del plan de empresa.

    1. Utilidad del producto o servicio que ofrece la empresa: Se trata de saber si el producto o serviciosatisface realmente una gran necesidad o simplemente resuelve un pequeo problema sin importancia.

    2. Diferenciacin del producto o servicio: se refiere al grado de diferenciacin respecto al mercadoexistente. Se trata de conseguir alguna ventaja competitiva.

    3. Crecimiento del mercado potencial y de la empresa: Existirn muchas ms posibilidades si laempresa se desenvuelve en un mercado en crecimiento. La rivalidad de los competidores estar ms

  • La empresa y el emprendedor 51

    atenuada. Adems; conviene estudiar las posibilidades que tiene la propia empresa de crecer paraaumentar su participacin en el mercado.

    4. Productos sustitutivos y bajas barreras de entrada: La aparicin de productos sustitutivos puedeanular la ventaja competitiva inicial e incluso hacer desaparecer la empresa. Si no existen barreras deentrada, pueden aparecer nuevos competidores que copien la idea ofreciendo el mismo producto oservicio.

    5. Recursos financieros y rentabilidad: La cantidad de recursos financieros necesarios y la proporcinentre recursos propios y ajenos es un factor de primer orden para evaluar la viabilidad inicial de laempresa. En sus primeros aos, la empresa deber disponer de una liquidez excelente para mereceruna solvencia econmica y un prestigio entre proveedores, clientes y entidades de crdito. A largoplazo, la rentabilidad es un factor que deber tenerse en cuenta para conseguir realmente beneficios,que es uno de los objetivos bsicos de la actividad empresarial.

    6. Conocimientos tecnolgicos, aptitudes y experiencia del equipo humano y del emprendedor: Elconocimiento de la actividad empresarial que se va a desarrollar es imprescindible para iniciarcualquier tipo de negocio.

    7. Test comercial del producto: Pruebas de la aceptacin del producto, servicios complementariosofrecidos, grado de acabado del mismo.

    8. Trabas administrativas y requisitos legales: La empresa deber prever y solucionar todos losrequisitos de las reglamentaciones legales.

    9. Compromiso y posibilidad de mantener la independencia: El compromiso del emprendedor es unagaranta de continuidad de la empresa, asimismo la posibilidad de mantener la independencia de lamisma.

    10. Validez de los socios y colaboradores: Es muy importante que los socios y colaboradores seanpersonas que se complementen, y la continuidad de la empresa depender del grado de unin quetengan.

    11. Posibilidad de salida en caso de xito o de fracaso: Conviene evaluar ambas posibilidades con suscostes o ganancias respectivas.

  • Formulacin de objetivos y de la estrategia 53

    2 Formulacin de objetivos y de la estrategia

    2.1 Historia y concepto de la direccin estratgica

    La direccin estratgica ha alcanzado en la ltima dcada la importancia que se merece; su estudio yaplicacin en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventajacompetitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidadde futuro. Su importancia se puede explicar por el grado de participacin que se consigue, en todos losniveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales.

    Todos los grupos de inters que influyen en la empresa estn presentes en el anlisis estratgico y seintenta que en las fases posteriores, formulacin e implantacin, estn tambin representados. Laestrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales ( corto, medio y largoplazo ), consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos. Pretende actuarcon eficacia y no solamente con eficiencia.

    Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carcter a la organizacin, define losplanes y compromisos a largo plazo y disea, en definitiva, el futuro de la empresa. Durante lasdcadas de los aos sesenta, setenta y finales de los ochenta, las teoras sobre la estrategia empresarialexperimentaron un rpido y profundo desarrollo. Desde las teoras de Andrews hasta la creacin de losgrupos estratgicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia queexplica la evolucin del concepto de empresa en sus significados ms profundos.

    El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de enfoques, perosobre todo habra que destacar la influencia de la praxis de la direccin de la empresa, empeada enproporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, paraorientar los objetivos de la empresa. El la figura siguiente se recogen de forma sinttica las etapasprincipales que justifican la importancia del estudio de la estrategia, a la vez que sirve para explicarlos diferentes enfoques en el planteamiento de modelos de problemas y de sistemas de solucionesposibles.

  • La empresa y la competitividad54

    Historia de la estrategia empresarial

    Conceptos bsicos Etapa previa (hasta 1965) Etapa de nacimiento(1965-1975)

    Etapa de madurez(1976-1980's)

    Entorno Estable Reactivo adaptativo Inestable turbulento

    Sistema de direccin Planificacin y controlintegrado

    Planificacin estratgica Direccin estratgica

    Organizacin Enfoque estructural Enfoque sistemticoconvencional

    Enfoque sistemticomoderno

    Objetivos Individuales Del sistema De la organizacinPalabra explicativa Poltica Estrategia Problema estratgico

    Naturaleza delenfoque

    Indefinido Esttico Dinmico

    Autores principales AnthonyChandlerSteiner

    AckoffAndrewsAnsoff

    Andrews IIAnsof IIPorter

    En la fase previa la palabra clave es poltica, la cual puede definirse como la respuesta especfica auna categora dada de situaciones concretas, o el camino a seguir, o la gua de accin para la solucinde un tipo de problema determinado.

    En la etapa de nacimiento o fundamental de la estrategia empresarial la palabra clave que resume elpensamiento de la poca es estrategia. Las definiciones segn los diversos enfoques son:

    "Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de una empresa y laadopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios para llevara cabo dichas metas." A.D.Chandler (1962)

    "Proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia sus objetivos." H.I.Ansoff (1965)

    "Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales paralograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio est la empresa o quiereestar y en qu clase de empresa es o quiere ser." K.R. Andrews (1965-71)

    La planificacin estratgica constituye un avance importante respecto a los intentos anteriores deplanificacin a largo plazo, ya que introduce un anlisis sistemtico del entorno, dentro deldiagnstico de las potencialidades de la empresa, la formulacin de varias alternativas y la

  • Formulacin de objetivos y de la estrategia 55

    participacin de la alta direccin en el proceso estratgico. Anteriormente exista un grupo asesor ostaff que normalmente efectuaba el anlisis y la formulacin estratgica.

    La planificacin estratgica no evitaba ciertos problemas, como olvidarse en el anlisis de variablessociales o polticas, considerar la empresa esttica en relacin al entorno y, finalmente, despreocuparsede la implantacin y seguimiento de la misma. La nueva orientacin, que denominamos, Direccinestratgica