La empresa es innovación - infonomia.cominfonomia.com/img/if/pdf/papest.pdf · El mito de la...

3 Knowledge EnergyLas tecnologías de la información ya no sonestratégicas: son sólo infraestructura.Alfons Cornella

10 Think FusionJornada de verano

9 Leyes InformacionalesDel Principio de Peter al Principio de DilbertAlfons Cornella

7 Conversaciones en el Internet GlobalCongress:Javier EcheverríaRamon Bori

12 Micro Casos PrácticosBanco de Sabadell

16 Entre InfonomistasPaco García conversa con Cristina CatalàDavid Ramon

11 Herramientas ÚtilesDavid Ramon

19 DesconectaLaura Rosas

20 InfoVisNathan Shedroff: diseño de experienciasJ C Dürsteler

23 Vitaminas MentalesLaura Miñano

22 Infonomía AplicadaPlan estratégico de TIC’s, ¿para qué?Albert Oriol

Edita: Zero Factory, S.L Presidente: Alfons Cornella Director General: Valentí Llagostera. Avenida Icaria, 205-207, 2º 1ª. 08005 Barcelona Tel. +34 93 224 01 50 Fax. +34 93225 19 81 Papeles de Infonomia (Revista mensual). Editor: Ramon Bori. Asistente de edición: Laura Miñano. Maquetación: Alba Daví. [email protected] · www.infonomia.com.D.L=B.36509-2002

La empresa es innovaciónTiempo estimado de lectura 45 min.

SELECCIÓN MENSUAL DE LAS MEJORES IDEAS PUBLICADAS EN INFONOMIA.COM

15 · Julio Agosto 2003 · 6 €

TI = infraestructura

by

Alb

a D

aví

Artículos de los colaboradores publicados en Infonomia.com Junio 2003

Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, incluyendo; textos, diseño gráfico, imág-nes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código, Penal, la Ley de Pro-piedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia desleal.

InfoVis J.C. DurstelerMenus PastelNathan Shedroff : Diseño de Experiencias

(Experience Design)Denim, del lápiz a la web

Internet Aplicada Miguel García-GosálvezEl mito de la oficina sin papeles (I)

Reflexiones Educativas… Miquel Àngel PratsAprender con Internet mediante tres pro puestasde trabajo colaborativo en clase: un Blog escolar,Wiki y el CD Pequelín de Linux.

Know-org Agustí CanalsConocer es también saber interpretar

Ke! Knowledge Energy Alfons Cornella>Bits en la rutina diaria: la tecnología como infra-estructura personal >Las tecnologías de la información ya no son estraté-gicas: son sólo infraestructura >No hay futuro como nodos aislados de una red Clubs de iguales, para aprender más

i-wonder Albert OriolPlan estratégico de TICs ¿para qué?

Libros o velocidad Jordi Nadal/Paco GarcíaGrandes intenciones, mayores carencias

Penélope y Ulyses Fabio TropeaCuerpo, Escritura y Red

eLearning, corporate Learning Íñigo BabotDomo Arigato - I Domo Arigato - II

Aprendiendo en la práctica Sergio VasquezBronfmanTres distinciones sobre el aprendizaje

Red Pública Roc FagesEl momento actual del voto electrónico

Persona, empresa y sociedad Josep M.LozanoEs tiempo de clarificar

El Medio y medio Fernando L. MompóVisto y oído en el IGC

Papeles de InfonomiaNº14 - Junio 2003 3

Knowledge Energy Alfons Cornella

Las tecnologías de la información ya no sonestratégicas: son sólo infraestructura

>En 20 segundos

El editor de la Harvard Business Review decía hace unos meses que el objetivo de larevista era introducir ideas que cambiaran las conversaciones en los negocios, “ideascon impacto”. Pues bien, en el número del mes de mayo de 2003 hay un artículo quelo demuestra con creces: “IT doesn’t matter”, de Nicholas Carr.

Este artículo y el “survey” sobre tecnologías de la información que publicó The Econo-mist el 10 de mayo, me sirven para comentar dónde estamos en cuestión de IT y haciaqué tipos de tecnologías vamos en los proximos años.

El editor de la Harvard Business Reviewdecía hace unos meses que el objetivode la revista era introducir ideas que

cambiaran las conversaciones en los nego-cios. O sea, “ideas con impacto”. Pues bien,en el número del mes de mayo de 2003 hayun artículo que creo que lo demuestra concreces.

Se trata del que lleva por título “IT doesn’tmatter”, de Nicholas Carr. Este artículo, jun-to con el “survey” sobre tecnologías de lainformación que publicó The Economist el10 de mayo, me sirven para comentar don-de estamos en esta cuestión.

La tecnología ya no es estratégica,sino que es infraestructura

La principal tesis de Carr es que las tecno-logías de la información (TI) ya no constitu-yen un factor estratégico, sino que sonbásicamente infraestructura. Dicho de otraforma, cuando todas las empresas ya dis-ponen de TI, dejan de ser un recurso esca-so, y, en consecuencia, tenerlo deja de serestratégico.

Que las TI dejan de ser un recurso escasolo ilustra como ha ido aumentando la inver-

sión en ellas por parte de las empresas nor-teamericanas. Representaba un 5% deltotal en 1965, un 15% en 1980, un 30% en1990, y en 2000 ya era de más del 50%.Obviamente, no es lo mismo en nuestropaís. Muchos expertos señalan la escasezde la inversión en capital tecnológico comonuestro principal defecto económico.

Según datos del observatorio de informa-ción tecnológica europea EITO (www.eito.com)España invierte 262 euros al año por habi-tante en TI, un 40% de la media europea ytan sólo un 17,4% del promedio estadouni-dense. Parece ser que la principal razón deeste desfase consiste en la poca inversiónde las pymes, que constituyen el grueso dela empresa española. Según datos de Aniel,“el mercado español de TI alcanzó los

Mensaje 678 de Ke!

Knowledge Energy


71.153 millones de euros en 2002, con sóloun crecimiento del 2,5 por cien respecto alaño 2001”.

Carr señala que, en realidad, se debehablar de dos tipos principales de tecnolo-gías de la información: tecnologías “de pro-piedad” (lo que normalmente traducimosmal, por “propietarias”), y tecnologías “deinfraestructura”.

Las “de propiedad” son aquellas que tieneuna empresa en exclusiva, que puede pro-teger (por ejemplo, mediante patentes), deforma que puede explotarlas en cierta for-ma de monopolio (aunque, normalmente,tal monopolio sea sólo temporal). El valorde estas tecnologías proviene, justamente,de tenerlas tú y nadie más. Así, por ejem-plo, el sistema “one click” de compra deAmazon (protegido por patente, aunqueaún en discusión en los juzgados) es una desus ventajas.

Las “de infraestructura” son aquellas quetodo el mundo usa, y que toda empresadebe tener para ser competitiva. Lo normalen este campo es que acaben estandarizán-dose, “comoditizándose”. El valor de estastecnologías aumenta cuanta más gente,más empresas, las usan. Así, por ejemplo,la tecnología IP, los protocolos abiertos, hanhecho que hoy no puedas estar en Internet,en la mayoría de industrias y sectores. For-ma parte de las nuevas reglas del juego.

En un libro mío de 1994, Los recursos deinformación, presentaba ejemplos históricosde sistemas de información que habíandado ventajas estratégicas temporales aalgunas empresas (el sistema SABRE deAmerican Airlines, el de mantenimiento adistancia de ascensores de OTIS, etc). Pues

bien, muchas de esas tecnologías ya sonparte de las nuevas reglas del juego en susrespectivos sectores. El camino “normal” detoda tecnología es avanzar hacia la estan-

darización, hacia que todos lo usen, si esque ha desmostrado su utilidad, claro está.

La principal aportación de Carr reside en lasiguiente observación. Cuando un recursose convierte en imprescindible, o sea eninfraestructura, no es que tenerlo sea unaventaja, sino que no tenerlo es una desven-taja. En otras palabras, no aprecias cuandolo tienes, pero sufres cuando te falla.

Es algo que comentamos en su momentoen el modelo de las capas de Hayles(www.infonomia.com/leyes/index.asp?id=hayles): latecnología se va haciendo más complicada,y se van superponiendo capas una encimade otra. Las más profundas son práctica-mente invisibles. Sabes que están pero noles prestas atención, quedando el monopo-lio de la fascinación para las capas mássuperficiales. Pero cuando las tecnologías“de base” fallan, todo se paraliza.

Lo "normal" ya es el auto-checking

“El principal beneficiario de larevolución Internet está siendo la gran empresa norteamericana”


Alfons Cornella

Pues bien, las TI están en ese estadio.Según Carr, “cuando un recurso se convier-te en esencial para competir, pero sin con-secuencias sobre la estrategia, los riesgosque crea son más importantes que las ven-tajas que aporta”.

En otras palabras, cuando ahora nos fallanlas TI, todo se para. Hay que ser, pues,conscientes de nuestra vulnerabilidad, ypasar a gestionar las TI como una infraes-tructura esencial. El elemento crítico hoy es

invertir en “robustez” de los sistemas, ymedir las inversiones de acuerdo con unosusos demostrables.

El camino de las TI sigue sendas infraes-tructurales parecidas a las del ferrocarril ydel sistema eléctrico: en el fondo, comorecuerda Carr, todas son “tecnologías detransporte” (mover cosas, electrones, obits).

Innovatio Interruptus

La idea de Carr me parece muy correcta, enespecial en sus latitudes y longitudes. Noestoy tan seguro de que sea lo mismo aquí,cerca.

Pero, más allá, entendemos que están apa-reciendo muchas innovaciones en TI quepodrían tener importantes efectos en lasoperaciones de las empresas, en cualquierade los niveles de la cadena de valor y de lacadena de relaciones con los agentes. Peroel momento económico parece no ser el

mejor para extraer rendimiento de estastecnologías. Parece como si estuviéramosen una parada técnica, en los “boxes” de lacarrera.

Leía hace poco (Wall Street Journal,30/05/03, pg.8) que la economía ha paradola innovación. El articulista citaba algunosejemplos históricos de ralentización de laasunción de la innovación por parte del sis-tema económico:>Así, aunque Philo Farnsworth inventara latelevisión en 1927, la Gran Depresión pri-mero, y la Segunda Guerra Mundial des-pués, impidieron que su invento llegara almercado, y fuera aceptado hasta finales delos 40.

>A principios de los 70, unos cuantos pio-neros ya “jugaron a los PCs”, montandomáquinas muy primitivas, pero que prome-tían. Pero no fue hasta finales de los 80, ygracias al decidido impulso de IBM, que elPC no prosperó.

> Y ahora, tenemos montones de tecnolo-gías inalámbricas, y de servicios web, yadisponibles y utilizables, que esperan unmejor momento de la economía para des-plegarse.

Estamos pues, en un momento de innovatiointerruptus.

Lo que viene

Para terminar, en el survey de The Econo-mist de 10/05/03, se comenta ese estadoactual de las TI. Quizás uno de los principa-les comentarios incluidos en ese documen-to es el que en su momento hizo Gerstner,presidente de IBM: “el principal beneficiariode la revolución Internet está siendo la granempresa norteamericana”. Y un segundocomentario es que el discurso ha pasado,lógicamente, de la tecnología a su valor,más exactamente, al valor que aportan aempresas y consumidores (o ciudadanos).

Un rápido listado de las tecnologías quemás impacto van a tener en los próximosaños:

Deben estar... ya no hay opción

Knowledge Energy


1) Conexión de “cosas”: más y más agentesy componentes conectados de manerainalámbrica. En especial, tendrán especialimportancia las etiquetas de radiofrecuencia(RFID, Véase www.rfid.org). La clave: una eti-queta RFID cuesta ahora 4 centavos, mien-tras que hace 4 años costaba 2 dólares.

2) Smart pricing: métodos para que el pre-cio de cada producto o servicio sea el másadecuado en cada momento (precio diná-mico).

3) Grid: de conectar un PC a una red, a quelos PC en red actuen de manera coordinada.(Véase www.distributed.net). Un simple ejem-plo: el proyecto Mersenne ya ha encontra-do a través de su sistema de cálculo volun-tario distribuido, el 39avo número deMersenne (2^13,466,917-1 es primo): loha encontrado un joven canadiense de 20años. Hacia el “griddleware”...

4) 4G: tras el fiasco de la tercera genera-ción de telefonía móvil, viene con fuerza lacuarta: una fusión del wifi y la red celular.Disponer de ancho de banda en cualquierparte, barata.

5) Personalización: procesos de fabricaciónsuficientemente flexibles para permitir elsuministro de soluciones personales (pro-ductos y servicios) a cada consumidor. Véa-se, como ejemplo, nikeid.nike.com o www.volvo-cars.com

6) Simulacro generalizado: técnicas desimulación aplicadas al comportamiento delos consumidores (“experimental econo-mics”).

7) E-learning: del just-in-case (depósito) aljust-in-time (aprender durante tu work flowdiario)

8) Pago por lo útil: the end of free (www.the-endoffree.com)

Curiosamente, una de las conclusiones delSurvey es parecida a la del artículo de Carrcon el que empezábamos. Es posible queuna de las herencias más claras de la “revo-lución Internet” sean los estándares abier-tos...

Aportaciones de los los lectores

Daniel¿Habéis leído el artículo de David Kirkpatrick en elnº11 de la edición europea de Fortune,16 Junio?No parece que le gustara mucho el artículo deCarr. Saludos

jvepezEn economías de subdesarrollo, como la ecuato-riana, el uso de TIC sigue siendo estratégico encasi todos los sectores, pues aunque la difusión yfacilidad de comunicación a través de internet esmás amplia, las empresas, incluidas las pymes,no tienen recursos para integrar las TIC en susprocesos y en mundo de economía globalizadaimplica un factor de riesgo bastante alto, en resu-men, distintas economías=distintasrealidades=menor desarrollo=mayorbrecha=mayor subdesarrollo.

José CrusetSobre el tema "Smart pricing" véase esto:http://www.easycinema.com. El precio de laentrada al cine depende de la demanda. La adap-tación de las reglas de economía a las entradasdel cine!

Andrés HerreizEstoy totalmente de acuerdo con la visión quehace del papel de las TI. Me da la impresión quela poca inversión en TI de nuestras PIMES mere-cería una reflexión profunda y muy seria.

¿Punto final a lo cerrado?

La conversión de la estrategia en infraes-tructura...

Ya no hay glamour... es el “new normal”...(como proponen en Accenture).


Conversaciones en el internet Global Congress Ramon Bori

“Lo importante es cómo se desarrolla la vida civilen las redes locales”

Javier Echevarría es Catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia en la UPV/EHU desde 1986 y desde 1996es profesor de investigación de Ciencia, Tecnología y Sociedad en el Instituto de Filosofía del CSIC así comojefe del departamento de Filosofía Teórica del CSIC. Ha recibido el Premio Anagrama de Ensayo (1995),Premio Euskadi de Investigación (1997) y Premio Nacional de Ensayo (2000). Entre sus libros publicadosLos Señores del Aire: Telépolis y el Tercer Entorno (Destino, 1999 ) y Un Mundo Virtual (Debolsillo, 2000).

Ramon Bori > ¿De que tratará tuponencia en el IGC 2003?

Javier Echeverría > Yo por mi parte voy ahablar del comercio y el consumo en elespacio electrónico pero, en lugar de cen-trarme en el comercio de mercancías indus-trialmente producidas, me voy a fijar en unámbito menos estudiado dentro Internetque es el comercio privado, una modalidadde comercio, si se quiere muy primitiva,pero que se practica mucho entre los usua-rios de Internet. Vamos a llamarlo comerciocivil para distinguirlo del mercantil. Es tansencillo como el intercambio de ficheros, defotos, vídeos, datos entre los usuarios deInternet.

Un segundo ejemplo de comercio socialentre los propios usuarios, de intercambio,es el comercio en las comunidades virtua-les. Cuando se generan los lugares virtua-les en Internet como Alfaworld, a veces,generan gran cantidad de usuarios, (estesite llegó a tener hasta 200.000 usuarios). Todo esto da lugar a unos flujos electróni-cos de intercambio que son comercio depersona a persona -es decir, que yo me voya centrar en el C2C. Y ahí tenemos una

modalidad de comercio donde son los pro-pios usuarios los que innovan. La propues-ta será que las empresas, los profesionalesdel comercio electrónico tienen ahí unafuente de innovación muy importante ydeberían prestar más atención a la vidasocial como una modalidad de comercio enel espacio electrónico, en Internet, y nosólo como un espacio en el que hay quepublicitarse, anunciarse, crear páginas web.Es decir, esta es una modalidad muy clási-ca, muy tradicional, pero que supone unafuente de comercio electrónico muy impor-tante.

RB> Usted pregona lo que se llama una"infoética", ¿cómo se implementa estoen una Red con tantos resquicios?

JE> Yo pienso que la regulación global enInternet no es factible. Internet es un espa-cio multicultural donde las propias nocionesde privacidad, de intimidad cambian. Por lotanto, lo que sí se puede lograr es una info-ética, unos valores compartidos, en redeslocales, en zonas de Internet, pero no loveo emergiendo desde una autoridad, nocreo que haga falta una autoridad en Inter-net sino formas de autocontrol, de autorre-

Javier Echeverría


gulación de los propios usuarios. Esto tantoen el mundo de los negocios como en lavida civil, en la vida social.

Creo que esto ya sucede en la comunidadvirtual a la que aludía anteriormente pues,efectivamente, hay reuniones para expul-sar, en un momento dado, a un usuario queno se comporta, que no es educado, que noguarda las normas civiles. Las normas civi-les, en cualquier sociedad, no las tiene queregular una autoridad, tampoco ocurre estocon la ética, ambas van emergiendo en elpropio trato social. No hay un pontífice de laética que define lo que es ser ético sino quecada ser humano en el intercambio con losdemás desarrolla un nexo, una relación, unrespeto a las personas, de dignidad, de su

cuerpo, a su identidad, sus propiedades...Siempre hay personas amorales pero se laspuede expulsar de las comunidades virtua-les. Y es así como se funciona. Con lo cual,se está procediendo como en el momentoen el que surgió la ética en la antigua Gre-cia. Es decir, que allí las penas eran o elostracismo o la expulsión de la comunidad.Entonces, entiendo que tanto en las redeslocales como en los ámbitos virtuales ocomunidades virtuales, hay una ética y éstaes la infoética, en el sentido fuerte de lapalabra. Ahora, sobre la regulación jurídicayo soy muy escéptico de que sea factibleelaborarla. No hay que confundir la éticacon las leyes.

RB> Aprovechando el símil con Grecia,pienso que un punto débil de la Greciaclásica fue intentar escalar una rela-ción muy de tú-a-tú, de comunidadeslocales. Cuando se trasciende estadimensión es cuando surgen los pro-blemas para transmitir estos valores...

JE> Digamos que Internet es global pero

es una red de redes. Lo interesante son lasredes locales, lo importante en Internet escómo se desarrolla la vida civil en las redeslocales. Entonces, estas redes locales seautorregulan en función de sus propiosvalores. Hay mundos virtuales en donde lasnormas virtuales, de comportamiento, sonunas y hay mundos virtuales donde las nor-mas son otras. Cada comunidad virtual tie-ne sus propias normas civiles, de vida civil,de interrelación y allí es donde emerge lainfoética. No pienso que haya una infoéticaglobal, tal cosa no existe, sino muchas info-éticas locales. No es lo mismo una comuni-dad virtual de chinos o de árabes, o decatólicos, de protestantes o de escépticos.Es decir, lo interesante de Internet es quetiene una red global con enorme capacidad

de desarrollar comunidades locales, redeslocales. Allí es donde está el origen de lainfoética y no como una regulación general,jurídica, para toda Internet. Creo que estofracasará siempre.

RB> Leí justamente una cita de usteden Babelia [suplemento literario de ElPaís] en la que decía: "por una antro-pología de la nueva Edad Media".Entonces, ¿dónde estamos? ¿en unaueva Edad Media telemática?

JE> Sí, mi idea es, por lo tanto, que hayseñores del aire, señores de las redes, queson quienes controlan el acceso, las cone-xiones, el hardware, el software, etc. y, porlo tanto, estos señores del aire son losseñores feudales.

Pero dentro de cada feudo informacional, enla plataforma Windows o en la plataformaLinux -que sería más bien un movimientocomunero- se generan lugares o espaciosde libertad que son estas comunidades vir-tuales. Con lo cual, si intentamos definir la

"Las empresas, los profesionales del comercio electróni-co deberían prestar más atención a la vida social comouna modalidad de comercio en el espacio electrónico ycomo fuente de innovación"

Conversaciones en el internet Global Congress


Ramon Bori

estructura de Internet en este momento lametáfora feudal es la más acertada. Se tra-ta de grandes feudos de información quepugnan ferozmente entre ellos por el poder,por alianzas estratégicas contra Microsoft oMicrosoft contra-ataca, las alianzas de AOL-Time-Warner, etc. etc. Es decir, grandesluchas por el poder global pero con zonasde libertad muy importantes como las hubotambién en la Edad Media.

En la Edad Media los señores feudales deja-ban hacer en los pueblos y en las ventas, yen los monasterios y únicamente cuando sehacían la guerra los unos con los otros eracuando había que pagar los impuestos. Perolos señores del aire también son inexora-bles en el pago de impuestos, hay quepagar la conexión. En ese sentido, la salidahacia unos feudos con menores impuestos,con tarifa plana, más seguridad, con menosinterferencia en la vida privada de los usua-

rios sería una salida como del Alto Medioe-vo al Renacimiento. O sea que en mi metá-fora sería como si aparecieran señores delaire que serían como fueron los señores deFlorencia, los holandeses, los venecianosque crearon feudos, que pasaron a serlugares en donde los artistas, los comer-ciantes tenían seguridad donde no se ejer-cía el derecho feudal de apropiarse de lainformación, de apropiarse de las propieda-des de las personas que habitan en el feu-do. Esta sería la salida que yo vería másplausible desde el punto de vista del des-arrollo de la Sociedad de la Información.

RB> Y el Papado medieval, ¿quiénsería....?

JE> El Papado sería el presidente de losEE.UU. que desempeña una función de arbi-traje entre los grandes señores del aire.

“En una jerarquía, todo empleado tiende a subirhasta su nivel de incompetencia”.

Presentado en el libro The Peter Principle, deLaurence Peter y Raymond Hull, en 1969, estaafirmación sintoniza frecuentemente con nuestraexperiencia real. Empiezas a trabajar joven enun campo, pones toda tu pasión por aprender, teacabas haciendo un experto en la materia, pros-peras, y te acaban subiendo a un nivel para elque no estás preparado, sino que, todo lo con-trario: eres incompetente. Y desde allí ya no temueves...

El principio de Peter es una “ley” de la informa-

ción, o del management, que se entiende rápi-damente, y que se ha citado en miles de ocasio-nes. Una simple búsqueda en Google da decenasde miles de resultados. Es una ley “intuitiva”,que coincide con nuestra experiencia.

Años más tarde, Scott Adams ha presentado ensu famosa tira cómica de Dilbert el que ha deno-minado “Principio de Dilbert”:

“Los trabajadores más ineficientes son sistemá-ticamente desplazados hacia donde puedenhacer el menor daño posible: la dirección”. Unpanorama preocupante...

Leyes informacionales Alfons Cornella

www.wikipedia.org/wiki/Peter_Principle

Del Principio de Peter al Principio de Dilbert


Think Fusion

Infonomia.com celebró la jornada de verano 2003 el miércoles 2 de julio, en la sede deCasa Asia en el Palacio Baró de Quadras, de la Diagonal de Barcelona.

Una treintena de personas miembros del ClubInfonomia compartieron conocimientoentorno a Asia en un acto ceñido a las horas libres del mediodía de los asistentes.

En un marco inmejorable, Iñigo Babot, director general de geoPlaneta-editorial multime-dia del Grupo Planeta- y autor de la revista elearning, corporate learning nos explicó lasconclusiones que había extraído de su reciente viaje a Japón con motivo de la implanta-ción de un proyecto de elearning. Este viaje, en el que se entrevistó con altos directivosde multinacionales niponas, le dio la oportunidad de conocer y separar mitos y realidadessobre la sociedad japonesa como premisa necesaria para desarrollar cualquier proyectode elearning.

Tras comentar impresiones con los asistentes, nos dirigimos al buffet informal con ingre-dientes japoneses que nos esperaba en una de las salas de Casa Asia.

Después del descanso, Daniel Calabuig de Seis Grados (www.seisgrados.net) y autor de larevista Been Seduced? presentó, desde su empresa de comunicación especializada enBuzz Marketing, la campaña de lanzamiento del juego multijugador Socom para PlaySta-tion, de la firma japonesa Sony. Esta campaña está basada en una ginkana online(www.elcomplot.com).

Finalmente, Javier Castañeda, Project Manager de Casa Asia Virtual (www.casaasia.org),además de responsable de Internet en Casa Asia, presentó el leit motiv de la institucióny de su sitio web a los miembros del ClubInfonomia.

A los asistentes se les entregó una copia del libro Los Recursos de Información. Ventajacompetitiva de las empresas de Alfons Cornella.

JORNADA DE VERANO


EmergeCore www.emergecore.com

Potente servidor Linux fácil de instalar y gestio-nar, dirigido a Pymes

EmergeCore acaba de sacar un producto dirigido espe-cialmente a las pequeñas empresas sin conocimientostécnicos, que puedan aprovecharse de la potencia delas soluciones de software libre a un coste muy redu-cido. Consiste en un ordenador con una distribuciónespecial de Linux y multitud de programas, todos ellosgestionados de manera gráfica por cualquier navega-dor de la Intranet. De esta manera, en muy poco tiem-po podrás disfrutar de un servidor web, servidor decorreo electrónico, cortafuegos y mucho más en unpotente ordenador fácil de instalar y gestionar. Cadavez será más habitual disponer de soluciones como lapropuesta por EmergeCore.

LinkedIn https://www.linkedin.com/ Un interesante software de redes sociales

El mundo de las redes sociales está en un claro auge.Para conocer sus posibilidades, vale la pena seguir losartículos de José Antonio Céspedes en su revista Bio-Co. A pesar de su juventud, empiezan a surgir herra-mientas que intentan explotar la potencia de las redessociales como vehículo para poner en contacto perso-nas mediante algún tipo de conexión real (entre ami-gos o conocidos), detectar puntos críticos o nodos(personas por las que pasa la mayoría de informacióno decisiones de una empresa), y muchas más posibili-dades. LinkedIn es un servicio dirigido específicamen-te a poner en contacto personas distribuidas a travésde los contactos o redes propias de cada persona.

Plaxo www.plaxo.com

Mantén al día tu agenda y accede a ella desdecualquier lugar

Mantener al día tus contactos en tu programa habituales cada vez más complicado. La gente cambia deempresas, de correo electrónico o de teléfono móvil,quedándose tu agenda desfasada. Ya comentamoshace un tiempo el programa "Good Contacts", que per-mitía mantener al día tu agenda de contactos. Esteprograma realiza perfectamente esta función, pero vaun paso más allá, permitiéndote su consulta desdecualquier lugar, sin tener que estar físicamente ante tuordenador. El proceso para mantener al día tu agendaes realmente sencillo. De esta manera, aunque noestés delante de tu ordenador, siempre podrás accedera tu agenda.

Avermedia DVD EZMaker USB 2.0 http://www.aver.com/products/dvm_AVerDVD_ezMa-ker_usb.shtml

Convierte tus viejas cintas de VHS en DVD

El DVD EZMaker USB 2.0 es un producto de reducidotamaño que nos permitirá pasar cualquier contenidoanalógico (por ejemplo una película en VHS) a nuestroordenador en formato digital, mediante una simpleconexión USB 2.0. Además, el producto viene con unsoftware que nos permitirá grabar directamente dichocontenido en un DVD (si disponemos, naturalmente,de una grabadora de DVD en nuestro ordenador), deuna manera muy sencilla. El único problema es quenecesita unas especificaciones mínimas algo elevadas(un procesador de 2Ghz como mínimo, una buena tar-jeta de video, controladora USB 2.0), pero su precio esrealmente atractivo.

Herramientas útiles David RamonSelección de productos innovadores publicados en www.infonomia.com/nettools


Micro Casos Prácticos

Banco Sabadell, renovación de la plataforma tecnológica

Un presupuesto cifrado en alrededor de96 millones de Euros, un volumen dehoras estimado en más de 1.350.000

con puntas de hasta 500 personas y alrede-dor de 8000 empleados afectados, sonalgunas de las cifras más significativas delproyecto que desde hace dos años ocupauna parte importante de los esfuerzos yrecursos tecnológicos humanos y económi-cos de Banc Sabadell. El objetivo del pro-yecto, tal como detallaremos a continua-ción, es la renovación de la plataformatecnológica.

En 1999 el Grupo BS decide hacer un análi-sis de su situación tecnológica. El resultadodel análisis reflejará el condicionamiento defactores externos como la innovación de latecnología y las telecomunicaciones, el pro-ceso de consolidación y la necesidad deabsorber con facilidad el crecimiento delsector. Factores internos como la expansióndel Grupo o la adecuación de su estrategiaa la nueva concepción del negocio (multien-tidad, multimarca y multicanal). La conclu-sión a la que conduce el estudio, determinala obsolescencia de la plataforma tecnológi-ca sobre la que corrían las principales apli-caciones del Banco. Esta situación se tradu-cía en una significativa desventaja conrespecto a sus competidores directos.

La obsolescencia tecnológica de la platafor-ma anterior (Bull) queda reflejada en lossiguientes puntos:

>Tenía un diseño basado en las transaccio-nes, es decir el usuario debía conocer dememoria los códigos de las transaccionespara poder ejecutarlas. La lógica del siste-ma estaba construida sobre la base deéstas y no sobre la de negocio.

>Estaba vinculada al hecho de que muchosde los procesos debían ejecutarse en diferi-do.

>Tenía una falta de operativa 24 x 7.

>La plataforma había crecido de maneradesordenada en función de las necesidadesque iban surgiendo, lo que implicaba unacarencia en la integración de las mismas yuna consecuente falta de fluidez y homoge-neización de las informaciones generadas.

A estos factores técnicos y funcionales deri-vados de la evolución de la tecnología y delnegocio, había que añadir el hecho de queGartner Group estimaba que Bull detendríasu inversión en la plataforma en el 2005 ydesaparecería en el 2010. Las consecuen-cias inmediatas de este hecho serían elincremento en los costes de hardware ysoftware como consecuencia de la reduc-ción de la base de clientes y la dificultad enla resolución de problemas por falta deespecialistas con conocimiento sobre la pla-taforma.

La solución identificada

Para el desarrollo del nuevo sistema infor-mático hemos confiado en dos empresasque han sido claves en el proceso: IBM parala infraestructura y Accenture para los apli-cativos. Nuestros sistemas no se han des-arrollado desde cero, siempre se ha partidopara las funciones bancarias básicas de loscomponentes desarrollados por Accentureen otras entidades. Estos componentes sehan adaptado a los requerimientos del Gru-po. Paralelamente, se han llevado a cabonuevos desarrollos destinados a aquellasaplicaciones para las que dada su particula-ridad (valores, aplicaciones parabancarias,etc.) o su criticidad (el sistema de controlde gestión integrado), no fue posible la reu-tilización de los sistemas desarrollados porAccenture. Estos nuevos desarrollos, comoveremos más adelante, supondrán en algu-nos casos una ventaja adicional para elGrupo, ya que han sido desarrollados de


Jordi Bachs · Marc Batlle · Pere Comes · Francesc López · Mercedes Colmenar · Pere Mauri · Álvaro Echevarría

>Sistema continuo, operativo 24 horas aldía, 7 días a la semana. Esta característicaextensible a todos los canales elimina lostiempos muertos de espera en el lanza-miento de un proceso batch diferido. Esdecir, hasta ahora para la regulación dealgunas operativas bancarias había queesperar a que se lanzara un proceso noc-turno, un proceso que podía ser ejecutadosólo cuando las oficinas estaban cerradas.La actual plataforma elimina los procesosdiferidos y consiente una regulación de lasoperaciones prácticamente en el momentoen que éstas se ejecutan.

>Flujo contable y de gestión integrados, loque garantiza la coherencia entre la infor-mación de control de gestión y contabilidad

Ventajas de negocio

>Configuración del sistema orientado alcliente y no a las transacciones.

>Facilidad de acceso a una informaciónintegrada de las relaciones con el cliente anivel Grupo y con independencia del canal,así como de la visualización de avisos sobreclientes sin necesidad de realizar consultasespecíficas, que facilita una mayor y másintensa acción comercial.

Ventajas operativas

>Interfaz intuitiva, guía la operativa aseguir por el empleado por pantallas y lesexime de la necesidad de aprender dememoria los códigos de las transacciones.

>Procedimiento de contratación guiado yhomogéneo para todos los productos/servi-cios.

>Sustitución de los formularios preimpre-sos por formularios y contratos electróni-

forma que puedan ser susceptibles de sercomercializados a otras entidades.

La implantación de esta nueva plataforma,desplegada entre 2001-2004, basada enestándares de mercado (MVS, CICS, DB2) yen Windows, cambia radicalmente el posi-cionamiento tecnológico del Grupo al con-seguir alinear su frontend y su backend conlos del resto del sector; al mismo tiempoque consigue una ventaja significativa en laejecución de su estrategia ''multi'', graciasa la implementación de un middleware en laarquitectura.

Las ventajas que se derivan de esta nuevaplataforma se agrupan según su naturalezatal y como sigue:

Ventajas tecnológicas

>Sistema integrado, lo que implica que laplataforma podrá integrar nuevos aplicati-vos de manera “natural” en cualquiermomento del tiempo, tanto si han sido des-arrollados en el banco como si proceden deterceros. Además podrán interactuar eintercambiar información con el resto deaplicativos así como acceder a los recursoscomunes a todos ellos.

>Sistema modulable, lo que permite unapuesta en marcha escalada y no forzada, yaque la empresa decide en función de supropia realidad cuales son los módulos quedesea o necesita integrar. Así mismo, estacaracterística ofrece una posibilidad decomercialización de aquellos módulos des-arrollados por la propia entidad y que pue-den ser interesantes para otras entidadesfinancieras.

>Plataforma orientada a una estrategiamulticanal. Esta característica consentiráuna simplificación y reducción de los costesde gestión de todos los canales de accesoen la medida en que la misma transacciónes utilizada para todos los canales. Por otrolado, los componentes son sensibles a cadacanal, de tal manera que identifican de cualde ellos proviene una transacción y aplicanautomáticamente las parametrizacionesque le sean propias.


cos, eliminando errores y problemas de dis-ponibilidad de impresos y ahorrando traba-jo de archivo.

>Ingresos y reintegros con diferentes orí-genes en una misma operación.

>El banco, con la nueva aplicación tiene lainformación de clientes centralizada (domi-cilios, etc.), consiguiendo de este modo unavisión centralizada y coherente de los mis-mos.

>Mejor gestión de incidencias, que pasan aser gestionadas por pantalla de tal maneraque aparecerán una a una por pantalla conlos avisos correspondientes e informaciónbásica para gestionarlas.

>Control-D como herramienta de genera-ción de listados.

Puesta en marcha y ejecución del pro-yecto

La planificación del proyecto, con una dura-ción de 4 años, identifica las siguientesfases:

>Creación de software base a partir de lasaplicaciones originales .

>Análisis de las diferencias y requerimien-tos para la adecuación del software base alfuncionamiento del Grupo.

>Adaptación de las aplicaciones a la opera-tiva del Grupo a partir de las diferenciasidentificadas para la construcción de lasolución operativa y de información de ges-tión.

>Arranque gradual de las aplicaciones:

Año 2001: Personas, cuentas a plazo y correspondencia

Año 2002: Cuentas a vista y serviciosAño 2003: Productos de inversión y para

bancariosAño 2004: Préstamos y activos

A lo largo del proyecto, uno de los puntosclave en la ejecución ha sido la eficiencia en

la gestión y aprovisionamiento de recursosdedicados al desarrollo de las aplicaciones yde la infraestructura tecnológica. Baste con-siderar que en algunos puntos del proyectolas necesidades de recursos de desarrollose han multiplicado por cuatro y las de pro-ducción por dos. Esta situación comportalos debidos problemas de gestión de perfi-les adecuados, de ubicación física de losrecursos y provisión de los recursos mate-riales necesarios, de asignación de respon-sabilidades y dispersión del conocimiento.

Otro hecho de particular relevancia en elproyecto ha sido la formación impartida. Elobjetivo era formar a toda la red de ofici-nas, lo que supone aproximadamente unas5.000 personas en un período de 3 sema-nas. El plan de formación creado a este pro-pósito se llevó a cabo mediante un espaciocolaborativo de la plataforma que formó750 tutores. Todos ellos asistieron a 3 horasde formación en tiempo real en Internet.Estos tutores fueron los responsables degestionar la formación del resto de la plan-tilla de modo que para cada empleado,tomando como referencia la función quedesempeña en la oficina, se le programarondiferentes módulos de formación. Estosmódulos se desarrollaron en soporte CD. Alfinalizar cada módulo, cada empleadomediante la plataforma on line accedió aunos resúmenes de los temas y a a losmódulos de evaluación. Los tutores eran losresponsables de dinamizar el proceso de

Micro Casos Prácticos

“Banc Sabadell ha desarrolla-do internamente algunas delas aplicaciones más críticas.Por un lado le ha permitidodisponer de un aplicativo amedida, acorde a sus necesi-dades, y además ha posibilita-do un retorno de la inversiónmediante su comercializa-ción.”


formación y servir de soporte. De esta for-ma en aproximadamente 3 semanas la for-mación estaba impartida a 5.000 emplea-dos, a distancia y sin necesidad de quenadie se desplazara para ello.

Comercialización de módulos de lanueva plataforma

A pesar de adquirir las licencias de uso deun software ya “confeccionado”, comohemos dicho antes, Banc Sabadell pornecesidades propias ha desarrollado inter-namente algunas de las aplicaciones máscríticas, lo que por un lado le ha consentidodisfrutar de un aplicativo a medida, total-mente acorde a sus necesidades y a susexpectativas y, por otro ha posibilitado unarecuperación de la inversión a través de lacomercialización de esos aplicativos a otrasentidades bancarias. De hecho ya son dosentidades españolas y dos entidadesextranjeras las que se han interesado porestos módulos. El Sistema de Control deGestión Integrado (SCGI) y el Centro deInformación (CI), constituyen los ejemplosconcretos de lo expuesto.

El valor añadido del SCGI, radica funda-

mentalmente en el hecho de aunar en unasola estructura toda la información de ges-tión que generan las aplicaciones del banco.Una vez éstas son recogidas y catalogadasen función del hecho de negocio que las hagenerado, son traducidas en datos econó-micos, en términos de riesgo, valor, costeso beneficios que pasarán a ser monitoradosa través de un sistema de indicadores.Estos indicadores constituirán para los dis-tintos responsables funcionales la informa-ción necesaria e imprescindible para el des-empeño de sus funciones.

El acceso al SCGI es múltiple, en funcióndel perfil y por lo tanto de las necesidadesdel usuario. Así por ejemplo, la alta direc-ción accede a través de su portal, los espe-cialistas lo hacen a través del Dataware-House mientras que la línea de mercadoutiliza el CI.

El CI, es el aplicativo mediante el que elusuario accederá a la información, bien demanera activa, es decir ejecutando él mis-mo las consultas que desee, o bien demanera pasiva, recibiendo de maneraespontánea la información por ejemplo bajoforma de alarmas.

Jordi Bachs · Marc Batlle · Pere Comes · Francesc López · Mercedes Colmenar · Pere Mauri · Álvaro Echevarría


“En Internet,como en la sociedad,hay sitio para todos”.

Paco García > Un elemento constanteen los foros internacionales es la preo-cupación por la división digital entre elPrimer y el Tercer Mundo, y se plante-an esfuerzos para difundir la Sociedadde la Información en estos paísesmediante la creación de redes de tele-comunicaciones y de herramientas deayuda en Internet. Sin embargo, ¿no seestá intentando avanzar por un caminoerróneo en países que tienen proble-mas de infraestructuras mucho másbásicos (agua, electricidad, carreteras,agricultura sostenible)? A veces pare-ce que se les quisiera llevar al siglo XXIcuando todavía no han llegado al XIX.

Cristina Català> En muchos países la preo-cupación prioritaria es cómo afrontar elhambre, y a veces parece irrisorio e irónicointentar 'preocuparnos' por la división digi-tal.

Esta es la sensación que he tenido escri-biendo algunos artículos, pero también mehe dado cuenta de que cuando desde losorganismos internacionales se crean pro-gramas para atacar la división digital seestá a la vez intentando atacar la divisióneconómica y social, ¿y cómo?, pues a tra-vés de políticas e iniciativas de desarrolloque contemplan el acceso de muchos deestos países a una sociedad de la informa-ción sostenible como un requisito funda-mental para acelerar su desarrollo econó-

mico y social: en algunos casos, puede seruna justificación para promover y mejorarsus condiciones de vida, ya que en estosprogramas se contemplan inversiones eninfraestructuras básicas, en carreteras, enredes de telecomunicaciones, desarrollorural, en educación y en políticas sanitarias.El acceso a la sociedad de la informaciónpuede conllevar paralelamente el desarrollode políticas de desarrollo económico y socialpara los países más desfavorecidos.

PG> Ahondando en el tema de la divi-sión digital, ¿no se está produciendoen el mismo Primer Mundo entre losque tienen acceso a estas tecnologías ylos que están quedando al margen delas mismas, ya sea por edad, situaciónsocio-económica, capacidad...?

CC> Creo que este es uno de los grandesriesgos y retos de nuestros gobiernos ysociedad civil. Internet nos está uniendo,pero a la vez está creando cada vez másdistancia entre aquellos que tienen acceso ylos que no a la red, pero también entre losque lo tienen pero no lo saben usar y apro-vechar y los que sí saben.

Queda muchísimo por hacer si no queremostener una sociedad de 'alfabetos' y de 'anal-fabetos' digitales. Lo grave es que la divi-sión no será sólo estrictamente digital, sinoaplicada a todos los ámbitos y sectores enlos que Internet está presente: social, cul-

Cristina Català es autora de la revista de Infono-mía Aplicada Organismos Internacionales eInternet.Actualmente es responsable del Centro de Infor-mación Empresarial de Esade y coordinadora delproyecto Guíame.net.

Entre infonomistas

Cristina Català


tural, económico y geográfica (aún haylugares cercanos a nuestras ciudades don-de acabamos desistiendo de 'conectarnos').

Hay que hacer grandes esfuerzos paraimplicar a toda la sociedad en el uso y losbeneficios de Internet, y este esfuerzo debeser colectivo, de la administración pública,los medios de comunicación, la comunidadempresarial y la comunidad educativa.

Otro reto fundamental está en hacer ver atoda la sociedad la utilidad y los beneficiosde Internet. ¿Qué puedo encontrar enInternet que me sea útil? Debemos sercapaces de responder a esta pregunta, seaformulada por un empresario, por un estu-diante, por una familia o una personamayor.

Para mí la fuerza y el potencial está en loscontenidos y en la información, y parahacer llegar estos contenidos a toda lasociedad debemos fomentar las políticasformación y la accesibilidad: debemos ofre-cer unos contenidos útiles para los diferen-tes segmentos sociales, y a la vez, debe-mos enseñar a sacar el máximo provechode ello. Acceder a la información a través deInternet debe ser algo fácil, sencillo, alalcance de todos, independientemente de lasituación social, de la ubicación geográficay de la edad.

PG> Otra de las constantes que apare-ce en los ámbitos de reflexión sobreInternet es hablar mucho de consumi-dores y muy poco de ciudadanos . ¿Nose le está dando a la red un carácterexcesivamente mercantilista y se estándesaprovechando los espacios quepuede crear para el desarrollo de forosde participación ciudadana?

CC> Estamos en una sociedad prioritaria-mente mercantilista: las iniciativas triunfancuando generan ingresos ... a partir de ahí,podemos empezar a hablar de dedicar unaparte de los beneficios a políticas sociales.

No obstante, creo que actualmente enInternet 'hay sitio para todos', como en lasmisma sociedad, aunque como en ella,haciendo equilibrios constantemente. No

debemos olvidar que Internet es un canalde trasmisión, que permite realizar comprasy ventas online, transacciones digitales,conocer oportunidades de negocio en otrospaíses, pero también y fundamentalmente"transmite información, opiniones e ideas..." Y esa Internet debe volar sola, sin leyesque la encorseten.

Uno de los mejores ejemplosde la Internet ciudadana lotenemos en el Foro Social dePorto Alegre, que ha desem-bocado en el Foro SocialMundial

Las iniciativas de participación ciudadana,los foros de opinión... son los máximosexponentes del poder social de Internet.Internet ha permitido hacer llegar la voz demuchos ciudadanos a las institucionespúblicas, a los medios de comunicación, alos organismos internacionales. El correoelectrónico y los foros y su rapidez decomunicación han facilitado la movilizacióny la creación de plataformas ciudadanas,por eso me atrevo a hablar de la existenciade una Internet ciudadana.

Uno de los mejores ejemplos de la Internetciudadana lo tenemos en el Foro Social dePorto Alegre, que ha desembocado en elForo Social Mundial, y que en pocos años haplantado cara al Foro Económico Mundial.

Este Foro no se inició por casualidad en estaciudad brasileña de Porto Alegre: se escogióPorto Alegre porque era un ejemplo de par-ticipación digital ciudadana en la gestión delgobierno local, a través del portal munici-pal. El papel que tuvo Internet y el correoelectrónico inmediatamente después de losataques a las torres gemelas fue decisivoen la localización de muchos desaparecidos.Una iniciativa más cercana y a la vez uni-versal: Vilaweb, un portal que me hacesentir una ciudadana universal a través deuna comunidad lingüística específica, lacatalana. El próximo Foro universal de lasCulturas 2004 en Barcelona, es un nuevo

Paco García conversa con Cristina Català


reto para movilizar y hacer participar a losciudadanos en foros y debates a través delrostro más ciudadano y multicultural deInternet.

PG> Una de las paradojas de las nue-vas tecnologías en el Primer Mundo,pero también en el Tercero, es un clarodesfase entre el desarrollo tecnológico,por un lado, y las relaciones socio-laborales, por el otro. Deslumbradospor la técnica ¿no estamos retroce-diendo en el ámbito de las relacioneslaborales a situaciones propias de laprimera revolución industrial (preca-riedad en el empleo, falta de derechoslaborales, jornadas excesivas)?

CC> El desarrollo tecnológico debe ser unmedio al servicio de las personas y de lasempresas, y sobretodo de las mejorassociales. Con Internet han surgido nuevasprofesiones que aparentemente permitenuna mayor autonomía laboral: podemostrabajar y consultar los correos del trabajodesde casa. Estas ventajas se nos puedenvolver en contra rápidamente sino somoscapaces, como empresa y como individuosde poner un freno al uso de Internet, cuan-do ello nos conlleva un desequilibrio perso-nal y laboral. Este es un retroceso silencio-so del primer mundo, en el que casi sindarnos cuenta, y cuando más clamamospara conciliar la vida laboral con la personalo familiar, aquella parte de nuestra sociedadalfabetizada digitalmente corre el riesgo deno ser capaz de desvincular el mundo labo-ral del personal, con un exceso de jornadalaboral que no queda registrada

Otro aspecto importante es la precariedadlaboral que comentas, y que en el caso demuchas de las empresas relacionadas conInternet tiene su máxima expresión en unabecarización del trabajo. Las incertidum-bres propias de los proyectos relacionadoscon la red fomentan este tipo de contratos,con todas las consecuencias negativas quea medio y largo plazo conllevan para ambaspartes.

La OIT (Organización Internacional de Tra-bajo) ha dado el aviso de alerta sobre losriesgos laborales que comportan las nuevas

profesiones relacionadas con las tecnologí-as de la información, y en sus últimos infor-mes recomienda a los gobiernos nacionalesa adoptar medidas para proteger los dere-chos sociales y laborales de los trabajado-res de la economía del conocimiento.

Para finalizar, quería comentar las palabrasque me dirigió un profesor universitario alencontrarnos por casualidad después deunos años de no vernos, y que creo queexpresan las propias contradicciones deluso social de Internet: "¡Cristina: Internetnos ha separado!".

Parece contradictorio, "qué dice, pensé".Pero tenía razón: nuestra relación profesio-nal tenía sentido en un momento en queInternet aún "no transmitía contenidos niinformación". Cuando para consultar losinformes de la OCDE y la legislación de laUnión europea, él debía acudir personal-mente a los centros y bibliotecas especiali-zados y pedir consejo a sus documentalis-tas. Unas visitas profesionales que siemprenos alegraban la jornada. Ahora Internet lepermite consultar los informes y la legisla-ción desde su despacho o su casa, y aclararsus dudas con una llamada o un correoelectrónico. Estamos conectados, pero ¡leperdimos de vista!

Sí, Internet nos ha separado.

Entre infonomistas

OITwww.ilo.org

Foro Social Mundial de Porto Alegrewww.forumsocialmundial.org.br/home.asp

Origen del Foro Socialwww.forumsocialmundial.org.br/main.asp?id_menu=2&cd_language=4www.portoalegre2003.org

Prefeitura Municipal de Porto Alegrewww.portoalegre.rs.gov.br/

Foro Económico Mundialwww.weforum.org

Vilawebwww.vilaweb.com

Forum Barcelona 2004www.barcelona2004.org


Desconecta Laura RosasInstantes impredecibles, estímulos de conocimiento. www.infonomia.com/desconecta

Insects on the webDescubre la gran cantidad de insectosque existen en nuestro planeta y las creencias que hay sobre ellos en las dife-rentes culturas del mundo.http://insects.org

The Sock MuseumUn original museo de calcetines. Disfrutaviendo calcetines de todas las tallas,colores y formas.www.doll-face.org/museum/

Avioncitos de papel.comSi eres de los que de pequeño te encanta-ba hacer aviones de papel y hacerlos volar,disfruta con un montón de modelos y detrucos. www.avioncitosdepapel.com.ar/default.asp

Library HotelUn curioso hotel de Nueva York dondepodrás encontrar libros en todos susespacios. Escoge la habitación de latemática que quieras y disfruta de tuestancia...www.libraryhotel.com/

African CeremoniesFotografías de rituales religiosos de lastribus africanas.www.africanceremonies.com/

SosteniblesNetSosteniblesNet es un espacio de inter-cambio de experiencias y reflexión sobrela sostenibilidad activista.http://sostenibles.net/index.php

Infovis InfoVis.net mensaje 123


Conocí personalmente a Nathan She-droff (www.nathan.com/me) en Estocolmola semana pasada durante el curso

ID3 (www.id3online.com) donde, junto con YuriEngelhardt, de la Universidad de Amster-dam y otros, dimos un seminario sobreVisualización de Información y Diseño deExperiencias respectivamente.

Nathan es discípulo de Richard Saul Wur-man y ha estudiado las técnicas utilizadaspor muchos profesionales para entender lasnecesidades de los usuarios y las ha inte-grado en el concepto de “Diseño de Expe-riencias”.

De hecho es uno de los gurus más promi-nentes de este campo. Pero, más allá deconsideraciones técnicas, Nathan parece seruna persona muy accesible. Alguien conquien puedes hablar sabiendo que estáintentando entender tu punto de vista.Enseña usando muchos ejemplos y ejerci-cios (véanse las interesantes transparenciasde su curso en www.nathan.com/thoughts/new-methods) y me dio la impresión de que siem-pre está aprendiendo y adquiriendo nuevosconocimientos mientras comunica la consi-derable experiencia que ya tiene. Una per-sona muy interesante.

InfoVis.net > ¿Qué es el Diseño deExperiencias” y cuál es su relación con

la Arquitectura de Información, elDiseño de Información y otras discipli-nas afines?

Nathan Shedroff > Pienso que ExperienceDesign es más un enfoque que una discipli-na y abarca una amplia variedad de cues-tiones. Algunas de ellas son de Arquitectu-ra o Diseño de Información, algunas soncuestiones de Diseño de Interacción y otrasson cuestiones sociológicas, de negocio,etc.

En cierta forma es un parasol muy amplio yfino que abarca mucho de lo que hace queuna interfaz tenga éxito.

InfoVis.net >Y ¿cuál sería el rol quejugaría la Visualización de Informaciónen este parasol?

Nathan Shedroff > Bueno, es crítico yaque es la forma en que nos comunicamos.Ya sabes una cosa es si estás haciendo tusitio web personal donde la información nosólo es personal sino fuertemente idiosin-crásica o altamente textual, por ejemplo.

Pero cuando estás hablando de grandesconjuntos de datos, cuando hablamos delibrerías online o grandes cantidades dedatos en campos científicos o datos finan-cieros, por ejemplo, la única manera de

Nathan Shedroff: Diseño de Experiencias[Experience Design]

Nathan Shedroff, uno de los principalesgurus del Diseño de Experiencias hablapara InfoVis.net en el marco del cursoID3 del Istituto Europeo di Design queha tenido lugar en Estocolmo.


J C Dürsteler

aclararse – de hacerlo útil para la gente –es prestar una atención extrema a su apa-riencia, a su visualización.

Así que, mientras la visualización de infor-mación avanzada puede no ser necesariapara muchos problemas comunes y peque-ños, es crítica para todos los problemasgrandes, importantes.

InfoVis.net > Durante el curso hasestado hablando sobre taxonomías ysobre los sueños de los usuarios. Pien-so que éstos, especialmente los sue-ños, no son enfoques muy comunes¿Cómo encajan, entonces, en el Diseñode Experiencias y cómo los explicarías?

Nathan Shedroff > Todas ellas son técni-cas que la gente ha desarrollado paraentender mejor a sus usuarios y, específi-camente, para comprenderlos a nivel social,a nivel personal y a nivel emocional pero noson herramientas realmente útiles para rea-lizar prototipos, en desarrollo y comproba-ción, por ejemplo.

Son herramientas específicas para usarseen una fase conceptual, para ayudar agenerar nuevas ideas. Uno de los proble-mas que veo en la Web ahora mismo es quetenemos una especie de crisis de innova-ción. Realmente no hay mucho de nuevo enla Web. En cierto modo la Web se estáestancando. Los sitios de cada uno pareceny actúan todos del mismo modo. Cada sitioweb tiene la misma funcionalidad dentro desu categoría vertical, pero hay tanto porhacer.

Así que pienso que demasiada gente se haacomodado demasiado rápido y han paradode innovar. Las herramientas que he pre-sentado pueden ayudarnos a crear nuevasideas sobre lo que la Web o los mediosinteractivos pueden hacer por nosotros a unnivel más humano. No creo que debamosdejar que la tecnología dicte las soluciones.

InfoVis.net >Haciendo cosas nuevaspero sin olvidar al usuario.

Nathan Shedroff > Sí, cosas nuevas que

realmente nos ayuden y nos permitan hacercosas interesantes. Exactamente.

InfoVis.net > Cuando leí InformationAnxiety II había una parte escrita porti sobre Datos, Información, Conoci-miento, y Sabiduría. ¿En qué parte delproceso de convertir datos en informa-ción, ésta en conocimiento y el conoci-miento en sabiduría encaja el Diseñode Experiencias?

Nathan Shedroff > No puedes hacer real-mente conocedor a alguien. Esto es algoque han de hacer por ellos mismos pero túsí que puedes establecer las condicionespara que esto suceda. Puedes transformarinformación en conocimiento –mostrándola,por ejemplo, de forma que, si la gente tie-ne las habilidades o el interés por construirel conocimiento, lo puedan hacer fácilmen-te.

Puedes incluso crear las condiciones paraque la gente se haga sabia, pero una vezlos llevas a ese punto, deben tomar su pro-pia iniciativa. El Diseño de Experiencias (ycualquier clase de proceso de diseño cen-trado en el usuario) está involucrado entodo el proceso. Se hace creando informa-ción a partir de datos, creando experien-cias, porque es la forma como construimosel conocimiento.

No construyes conocimiento leyendo, porejemplo, construyes conocimiento experi-mentando cosas y, específicamente, experi-mentando las mismas cosas de formas dife-rentes. Esto es de lo que va crearexperiencias. Si no lo hacemos no podemosser conocedores.

ID3 (Interaction Design, Information Design,Interface Design www.id3online.com) es uncurso de formación avanzada organizado porArs Media (www.ars-media.it) y el IstitutoEuropeo di Design (www.ied.it) dentro del pro-grama MEDIA de la Unión Europea. Este añotiene lugar en Turín, Italia, Estocolmo, Sueciay Barcelona, España.

i-wonder mensaje 59Albert Oriol Infonomía Aplicada

Papeles de InfonomiaNº14 - Junio 2003

22

Hace un par de semanas mantuve sen-das Hace un par de semanas mantu-ve sendasconversaciones sobre la fal-

ta de visión a largo plazo que en generaldomina las operaciones de las organizacio-nes sanitarias. John Glaser, CIO de PartnersHealthcare (la empresa matriz del MassGeneral Hospital), me comentaba que estova cambiando, pero más por presionesexternas que por presiones dentro de laspropias organizaciones. Obviamente hablá-bamos del bajo grado de implantación queaún hoy observamos de TICs como losarchivos médicos electrónicos, petitorioscomputerizados y sistemas de ayuda a latoma de decisiones clínicas.

Y es que según él, no se debe tanto a unafalta de visión, sino a la dificultad de vencerlas resistencias creadas por la tremendapresión económica que la mayoría de dichasorganizaciones sufren. Esto comporta lanecesidad constante de sopesar la posibili-dad de desviar fondos para invertirlos enTICs versus dejarlos seguir su cauce desoporte necesario para seguir operando díaa día. Siempre cargado de datos empíricos,Glaser compartió los siguientes, resultantesde su organización: el coste medio de unarchivo médico electrónico viene a ser unpoco superior a los diez mil dólares pormédico, quien, a su vez, disminuye su pro-ductividad en un 20% durante los primerosseis a doce meses (lo que se corresponde ala curva media de aprendizaje de un siste-ma tal), y por desgracia, los datos quecuantifican la mejora en resultados, apun-tan a aquello que los economistas definencomo externalidades (es decir, benefician apacientes, pero no necesariamente a lasorganizaciones o profesionales per se).

Está claro que el desplegamiento de unarchivo médico electrónico comporta inicial-mente un impacto negativo importante encuanto a capacidad operativa, su diseño esdifícil debido a la complejidad de los flujosde trabajo, que además son muy diversos,y para colmo los beneficios no maximizan

aquellos incentivos que en EEUU nadieesconde bajo la alfombra y que en Europaaún no se reconocen públicamente porqueno queda bien, pero que suenan algo asícomo “y yo, ¿qué gano con esto?” (“what’sin it for me?”).

Mi CIO y Chairman del College of Healthca-re Information Management Executives, JimTurnbull, que se avenía a esta teoría, apun-taba que la dificultad de salvar los obstácu-los mencionados por Glaser estaba causadapor la generalizada falta de lideraje en com-prensión y gestión de TICS en cuanto a laplana mayor se refiere. ¿Cuántas organiza-ciones sanitarias tienen a un ejecutivo res-ponsable de las TICs (CIO o Chief Informa-tion Officer), sentado a la mesa con sushomónimos de asistencia médica, finanzas,operaciones, recursos humanos, marketing,y planificación?

De hecho, aún prevalece la falta de planifi-cación estratégica que involucre las TICs.Como mucho hay aproximaciones aisladaspor reinos de taifas organizativos, y en sumayor parte lo que se da es un plan de TICsque suele no estar alineado con el resto dela estrategia organizativa. Pero tras variosaños desde que la sociedad civil se centra-ra en la necesidad de modernizar el sistemade atención (el Institute of Medicine publicósus primeros trabajos sobre errores evita-bles a mediados de los 90 y la atenciónexplícita del Leapfrog Group a principios del2000) parece que hay organizaciones queempiezan a internalizar un cambio en laactitud del lideraje, habiendo comprendidola necesidad de sentar a un CIO a su mesade planificación estratégica. El resultado, unplan estratégico que incluye las TICs, envez de un plan de TICs separado de laestrategia de la empresa.

Esto es lo que observo en EEUU, y me pre-gunto ¿ha empezado esta tendencia enEuropa?

[Albert Oriol · The Children's Hospital, Denver]

Plan estratégico de TICs, ¿para qué?


Vitaminas Mentales Laura MiñanoLos mejores artículos para entender la red.www.infonomia.com/food

Título: Why IT Doesn't Matter AnymoreAutor: Nicholas G.CarrRevista: HBS Working KnowledgeFecha: 9 de Junio, 2003Número de páginas: 2http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem.jhtml?id=3520&t=technology

Abstract: Lo que hace que un recurso tenga valorestratégico, mantenga una ventaja competitivasostenida, es la escasez y no la ubicuidad. Por lotanto, según Nicholas G. Carr las TIC, de usogeneralizado hoy en día, son más una comodityque un recurso estratégico ya que son ubicuas yno escasean. Pierde, por tanto, sentido el invertiren una tecnología de la que dispone todo el mundo(las TIC). Sin embargo, las empresas no podránevitar unos niveles de inversión en IT para mante-nerse en buen funcionamiento.

Título: Code Name Ginger: The Story Behind Seg-way and Deam Kamen's Quest to Invent a NewWorld (Hardcover)Autor: Steve KemperRevista: Harvard Business ReviewFecha: 30 de Mayo, 2003Número de páginas: 1http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=FSNWKRPS5Q0IUCTEQENR5VQKMSARUIPS?id=6730&referral=8273&_requestid=39173

Abstract: Desde la Harvard Business Review nosrecomiendan este libro sobre el proyecto Ginger olos 18 meses durante los cuales Dean Kamen dise-ñó, hizo el prototipo y preparó el Segway HumanTransporter para ser manufacturado. Los retos delanzar al mercado un producto secreto, el riesgo, lacreación, son parte fundamental de este libroescrito por el periodista integrado en el proyectoGinger para posteriormente realizar esta crónica.

Título: Netflix, a division of Wal-Mart?Autor: Eric HellwegRevista: CNN MoneyFecha: 30 de Junio, 2003Número de páginas: 3http://money.cnn.com/2003/06/30/technology/techinvestor/hellweg/index.htm

Abstract: Netflix posee, desde la semana pasada,una patente que protege los puntos clave de suservicio de DVDs por suscripción. Aspectos paten-tados, como del proceso de Netflix de pagar unalquiler por tener un número máximo de DVDs ennuestro poder, podrían poner en apuros a la com-petencia directa: Wal-Mart y Bolckbuster. Otrosopinan que la patente otorga a Netflix, con unahistoria de buenos resultados, atractivo de cara aposibles fusiones…

Título: Sue Unger's Driving LessonsAutor: Christopher KockRevista: Cio.comFecha: 26 de junio, 2003Número de páginas: 2http://www.cio.com/archive/061503/driving.html

Abstract: La trayectoria de Sue Unger, actual CIOde Daimler-Chrysler, es totalmente atípica. Elbagage financiero de Unger, su género, su genera-ción -tiene 54 años- y la índole masculina de laindustria de automoción no fueron en su favor,pero la historia de éxito de esta techie outsider,considerada desde CIO como case study, es unejemplo de integridad.

Título: For India, a Shrinking Chinese IT MonsterAutor: Bruce EinhornRevista: Bussines Week onlineFecha: 1 de Julio, 2003Número de páginas: 2http://www.businessweek.com/technology/con-tent/july2003/tc2003071_2518_tc058.htm

Abstract: Mientras las relaciones entre India yChina se fortalecen con la visita del Primer Ministroindio a Pekín, los indios permanecen tranquilos ensu posición de liderazgo como potencia de las IT.China es el único país asiático que podría ser unrival de la India en la externalización de back-offi-ces y desarrollo de software a bajo salario por per-sonal con alta formación. Sin embargo, neumoníaasiática aparte, los chinos tienen una gran desven-taja con respecto a India: los problemas de comu-nicación en inglés.

Título: I Have Got a Story for You...Autor: Tom RyanRevista: The AgeFecha: 16 de Febrero, 2003Número de páginas: 2http://www.theage.com.au/arti-cles/2003/02/15/1044927847166.html

Abstract: McKee se considera a sí mismo como unprofesor pero es, además, un reconocido gurú delscreenwriting o escritura para la gran o pequeñapantalla. La gran virtud que transmite es el artehumanista de contar historias o storytelling. McKeese comunica a través de historias, el motor másimportante para el aprendizaje. Un ejemplo de sulabor como profesor está en la película El ladrón deorquídeas, adaptada por un alumno de McKee de lanovela de Susan Orlean y en la que el propioMcKee es encarnado como personaje.

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