La empresa conectada

David Ruiz Uceta

La empresa conectadaUna estrategia de

adaptación al cambio

la empresa conectada

Fundación Riojana para la InnovaciónAvda. de Zaragoza 21

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este libro pertenece a la colección Pocket Innova de la editorial Netbiblo coordinada por Juan vicente García Manjón y José Luis Marín.

Podrá consultar todos los títulos de la colección en: www.netbiblo.com.

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A Celia, Leire e Iker que están en cada hoja de este libro.

Que el mundo está cambiando a una velocidad vertiginosa es una realidad que nos lleva a la necesidad vital de adaptarnos si queremos sobrevivir. No hay claves para el éxito, pero seguir

innovando para ofrecer valor añadido es esencial para garantizar la futura competitividad de nuestras empresas. A su vez, contar con una clara estrategia de negocio, saber quiénes somos y hacia dónde queremos ir, adelantarnos, prever y no esperar a que caduquen las cosas así como potenciar la creatividad y trabajar duro son algunos de los requisitos fundamentales en la gestión de la empresa actual.

estamos viviendo una revolución-evolución global que va en oleadas las cuales hay que surfear para poder estar en la cresta. Para desmarcarnos de nuestros competidores, la crisis-evolución nos está forzando a ser mejores, más imaginativos, más creativos. Disponemos de potentes herramientas tecnológicas que debemos aprovechar, que nos ofrecen oportunidades infinitas hasta ahora impensables y desconocidas. De repente, aparecen las redes sociales y empezamos a escuchar palabras como tweet, wiki, fidelizar… y la comunicación pasa de ser unidireccional, de la marca al mercado, a multidireccional, donde los clientes tienen la oportunidad de decirnos lo que opinan, lo que les gusta, lo que no les gusta. Pasamos a poder dialogar con ellos, a llegar a miles de personas con tan solo un clic, apasionante. cambian nuestros hábitos. La Web 2.0 ha venido para transformarnos y de ahí la necesidad que saber utilizarla. No es fácil, es una carrera de fondo y por lo tanto hemos de ser capaces de escuchar y gestio-nar. Nuestra supervivencia y éxito depende de nuestra capacidad de adaptación al cambio.

esta obra de David Ruiz Uceta, La empresa conectada, narra la necesidad actual de las empresas de adaptarse con rapidez a los cambios tecnológicos que se van produciendo en nuestra sociedad, la necesidad de estar conectados para seguir siendo competitivos. toda una estrategia de comunicación 2.0 a nuestro alcance explicada de una manera amena y con multitud de ejemplos y soluciones.

basilio García MorónCEO del Grupo Hergar

Prólogo

coedición Fundación riojana para la Innovación-netbiblo

con

teni

do

1_ El individuo y el grupo ................................. 11

2_ La empresa conectada ................................. 19

2_1 Las tres íes .................................................. 20

2_2 cuadro de valor: Guía para la generación de una estrategia .................. 21

2_3 Ampliación de canal ................................... 22

2_4 Integración de la cadena de valor ................ 28

2_5 empresas, personas y tecnología ................. 38


3_ La sociedad conectada ................................. 77

3_1 La empresa conectada desde fuera ............. 78

3_2 Las marcas como nexo entre la empresa conectada y la sociedad conectada ............. 83

3_3 Dónde está mi marca en Internet ................ 94

3_4 el influenciador ........................................... 98

4_ Epílogo Conectarme sin enredarme ......................... 105

Bibliografía ............................................................. 111

1_el individuo y el grupo

12 La empresa conectada


La evolución humana ha conocido diferentes estados de interrelación entre sus protagonistas: sociedades nómadas, agrupaciones tribales, estados, impe-

rios… en el devenir de todos ellos, la incorporación de la tecnología, en el sentido genérico del término, ha desencadenado saltos a nuevas estructuras sociales.

Actualmente estamos asistiendo al inicio de una fase de la evolución comparable a la ocurrida en el Renaci-miento o la Revolución Industrial con una diferencia sustancial: la velocidad a la que se transforman las insti-tuciones sociales y, a la par, las pautas de adaptación del individuo a los nuevos modelos de interrelación.

Ahora más que nunca las sociedades fundamentan sus principios en base a las economías que las sustentan y éstas dependen directamente de la innovación tecno-lógica que son capaces de generar y asimilar.

en este libro pretendo dar un repaso a las lecciones aprendidas en las últimas dos décadas y apuntar las pautas de comportamiento que las personas que integran nues-tras empresas deberán seguir para adaptarse y generar un nuevo modelo de sociedad y de empresa conectada.

Desde los inicios de la sociología el investigador ha peleado con las herramientas a su alcance para descri-bir los procesos de la vida en sociedad. entendía que analizando esos procesos, llegaría a conocer más a sus protagonistas, los seres humanos, y, por ende, elucubrar sobre sus comportamientos futuros, dirimir problemas presentes y colaborar en la generación de estructuras sociales más cómodas y eficientes.

según la wikipedia 1, la sociología (del latín socius, socio, y del griego λóγος, logos) es la ciencia que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. su objeto de estudio son los seres humanos, y sus relaciones sociales, las sociedades humanas. La sociología utiliza diferentes métodos de investigación empírica y análisis crítico para perfeccionar y desarrollar un conjunto de conocimientos acerca de la actividad social humana, a menudo con el propósito de aplicar dichos conocimien-tos a la consecución del bienestar social o bien al ámbito empresarial como herramienta en la investigación de mercados, consumo y publicidad. también estudia todos los fenómenos sociales a nivel macro y micro, desde el

1 http://es.wikipedia. org/wiki/sociolog

%c3%Ada.

el individuo y el grupo 13


espectro objetivo hasta el subjetivo. Para abordar este análisis se aplican métodos de investigación diversos tan-to cuantitativos como cualitativos. el análisis estadístico multivariante, la observación participante o el análisis del discurso, son algunos ejemplos de las técnicas de investigación sociológica.

como veis, es una rama de la ciencia que necesitamos para buscar el modo de manejarnos como individuos en este entorno tecnológico que otras ramas han creado para nosotros. La idea no es que conozcamos la estructu-ra tecnológica que subyace sino la interrelación que dicha estructura nos facilita. veremos cómo y para qué pero de momento no debemos preocuparnos si nuestros conoci-mientos técnicos nos parecen, digamos, incipientes.

De hecho, si tras la lectura de este libro, tuviéramos que establecer un objetivo (algo siempre complicado) no ansío conducirle, lector, más que entre los niveles segundo y tercero de capacitación personal de los cua-tro que me descubrió un alumno en una de mis clases de posgrado:

el primer estadio de conocimiento sobre cualquier cosa es el de inconscientemente incompetente, es decir, aquel en el que el individuo no sabe que no sabe. sue-na jocoso pero todos conocemos gente que vive muy feliz en este estadio para la mayoría de temas.el segundo estadio es aquel en el que somos cons-cientemente incompetentes, yo diría que es en el que nos movemos la mayor parte de nuestra vida para la mayor parte de los temas que nos incumben. en este estadio nos damos cuenta de lo poco que sabemos. sí, ciertamente es el más incómodo pero esa búsqueda de respuestas también es el motor de nuestro esfuerzo y, por tanto, de nuestro crecimiento intelectual.en el tercer nivel se sitúan aquellos que son cons-cientemente competentes. supone un nivel de desempeño y capacidad alto respecto de una o varias temáticas en concreto. en este estadio se sitúan los científicos, investigadores, consultores y, en general, gente con un alto grado de experiencia.Por último, todos aspiramos al último de los estadios de conocimiento: la inconsciencia competente. es decir, del mismo modo que le damos al interruptor



de la luz al entrar en una habitación y ya sabemos lo que va a ocurrir, por qué ocurre y qué voy a poder hacer como resultado, en este nivel el individuo no se da cuenta de que ya conoce y maneja una deter-minada temática y ésta pasa a situarse como base de conocimiento que utilizará para alcanzar otros conocimientos más complejos.

No soy nativo digital, de hecho me sobran al menos unos 15 años, pero en mi generación, la de los setenta, tuvimos la suerte de compartir espacio en nuestras ha-bitaciones con el ordenador cuando aún cursábamos la enseñanza media. esto hizo más sencillo el paso de los videojuegos a las aplicaciones profesionales y, posterior-mente, en los noventa, a Internet.

cuando llegó el momento de decidir sobre la carrera universitaria que ocuparía mis siguientes cinco años de formación, efectivamente sin preocupación alguna sobre sus posibilidades laborales futuras, fue sociología la que parecía contener en su descripción algo muy parecido a mis intereses personales: las personas y sus relaciones.

Paso a paso voy comprendiendo la importancia que dichas relaciones tienen en el objeto último de las em-presas… el problema era no tener claro cuál era dicho último objetivo… pero eso vendrá más adelante.

en este libro no volveremos sobre la historia de Internet, la Web o su evolución actual, más que como soporte a los ejemplos que vayamos utilizando, y sí nos centraremos en nuestro objeto de interés: las personas y sus relaciones con las empresas en el actual entorno tecnológico.

cuando hace seis años comencé a impartir semina-rios en diferentes escuelas de negocio e instituciones, relacionados con la adopción de la tecnología en los procesos empresariales de gestión y toma de decisiones, me encontré con un perfil de alumno ávido de informa-ción al respecto pero con una importante sensación de inquietud por sentir que era mucho más lo que no sabía que lo que conocía al respecto.

Mi propósito, por tanto, en el inicio de mi exposición era romper ese miedo y crear una expectativa lo más grande posible sobre lo que la tecnología puede suponer como factor de éxito en la empresa y en nuestra vida.



Y eso pretendo hacer con usted, lector, en esta introducción.

Para ello en primer lugar visualicemos una situación cotidiana que puede tener lugar en este momento en muchas empresas a lo largo del mundo. en nuestro caso, una directiva de una empresa del sector farmacéutico convoca a su adjunto para solicitarle información sobre, por ejemplo, el impacto de la malaria en el suroeste asiá-tico y su relación con la renta per cápita de cada zona.

cuando el diligente colaborador se encuentra reco-pilando esa información recibe una llamada de su jefa quien le pide que añada al estudio el resto de países de Asia pues ha de presentar los resultados ante el comité de Dirección y no quiere que le sorprendan con pregun-tas a las que no sepa contestar, ya que está en juego una inversión importante en publicidad para el lanzamiento de sus productos en la zona elegida.

Al día siguiente, tras otra llamada, le envía por e-mail el resumen de lo que realmente necesita: comparar esos datos en todos los países en desarrollo del mundo, cru-zados con la renta per cápita, el tamaño de la población y el número de médicos por cada cien habitantes… ¡durante los últimos diez años!

¿excesivo? ¿se imagina el tamaño de la inversión que esta empresa hará en la zona que finalmente elija? Nues-tro sufrido adjunto recaba la ayuda del departamento de marketing (y algunos becarios) y se pone manos a la obra. tras varios días de intenso y eficiente trabajo cuentan con toDA la información solicitada.

haga un esfuerzo por representar esta información. en el mejor de los casos una sucesión, enorme, de mapas con los datos impresos por grandes áreas geográficas podrían resumirlo.

Ahora entre en su ordenador y teclee: www.gapminder.org.

tras leer (si lo necesita, ya que es muy intuitivo) la opción How to use, elija las variables que hemos usado en el ejemplo y pulse play… ¡voilá! en un cuadro de doble entrada, con los datos de malaria en las ordenadas y los ingresos per cápita en las abscisas, aparecen todos los países del mundo representados por bolas de colores de diferente tamaño según su población actual mostrando su



evolución desde 1800, de modo que, de un solo vistazo, en cuestión de segundos, podemos comparar todas las variables propuestas por nuestra “exhaustiva” directora.

Y, lo que es más importante, nos permite generar rápidamente en nuestros cerebros un mapa de la si-tuación. Mapa que utilizamos, de modo automático e inconsciente, para establecer nuestra toma de deci-siones, las cuestiones que queremos aclarar y nuestro planteamiento de partida.

esto es para mí la tecnología y, tanto por ex-tensión como por ser su perfecto contenedor, Internet. Una herramienta que potencia la gestión de la información y facilita la toma de decisiones. son esteroides anabolizantes para nuestro cerebro. No hablo solo de una forma de presentación de datos. Me refiero a que este medio nos facilita sobremanera encontrar

Figura 1.1. Gapminder: tecnología que facilita la toma de decisiones.

Fuente: www.gapminder.com.



ese modo diferente de buscar las soluciones a nuestros problemas cotidianos. Incorpora el “piensa en grande” de los americanos, con la persistencia y exhaustividad asiática, con nuestro “hazlo diferente” en un mar infinito de datos y de redes personales que se ofrecen para que lo logremos.

si bien es cierto que su uso adecuado requiere de un cambio en la manera de relacionarnos con ella.

cambiemos el “chip”. Ya sé que no es sencillo. como decía anteriormente, no somos nativos di-

gitales y nos cuesta entender que Internet no es algo complementario a nuestra vida: “llevo adelante mis responsabilidades del día a día y no me olvido de guar-dar un rato para mi web, ver quién me ha visitado y subir nuevos descuentos”, sino que es la misma cosa: “llevo adelante mis responsabilidades del día a día con especial cuidado en transmitir mis descuentos a mis clientes (a través de todos los medios que uso para estar en contacto con ellos, presencial, teléfono, Internet…) adaptando el mensaje y el modelo de interacción a cada uno de ellos”.

Pero más vale que nos acostumbremos lo más rápido posible porque la siguiente generación en incorpo-rarse al mercado laboral sí es nativa digital, nació cuando Internet ya existía y no entiende de diferencias entre el mundo on-line y el mundo off-line. su forma de pensar y aprehender (sí, con hache) incluye los “es-teroides” de la tecnología, es decir, la ayuda de medios tecnológicos para sus tomas de decisiones en cualquier momento y lugar porque Internet llega ya a sus mismos bolsillos a través de sus móviles, tabletas electrónicas o consolas portátiles.

como ves, querido lector, no voy a gastar un segundo en explicarte la evolución de la red, los cambios de todo tipo que nos ha supuesto o la disrupción causada por el uso generalizado de la tecnología.

Mi pretensión es que analicemos juntos los pasos que va dando la empresa actual, que entiende la importancia de Internet como herramienta de generación de valor, y cómo nos afecta a cada uno de nosotros.

busquemos, pues, la aplicación práctica de lo que estamos comentando, tanto en la empresa, como en la sociedad.

2_La empresa conectada



2_1 Las tres íes hoy en día nadie pone en duda que las empresas que quieran sobrevivir en la creciente competencia existente, ya sean pymes o grandes corporaciones, deben contar con unas capacidades y una estrategia competitiva y global. hace tiempo que utilizo el concepto “3i” para resumir esas capacidades. Las tres íes son:1. Internacionalización.2. Innovación.3. Internet.

La tecnología en general, e Internet en grado super-lativo, supone una gran ayuda en los tres campos. Así la última “i”, potencia las otras dos, las complementa per-fectamente y evoluciona con ellas porque, recordemos, Internet no es un mundo paralelo, sino que es otra cara más del mundo en que vivimos.

Analizaremos cada una de ellas dentro de una estrate-gia global de generación de valor para la empresa. Para ello lo ideal es aplicar a las dudas que nos generen el mismo sentido común que adoptamos en nuestras deci-siones cotidianas… sabiendo que en Internet tendremos un apoyo para obtener más información, comparar, preguntar y finalmente, decidir.

Así llegamos a un punto importante en nuestra re-flexión: tenemos que empezar a darle valor a nuestra compañía aprovechando esos “esteroides” que me aporta la Red.

en mis más de diez años “generando tecnología” para otros he conocido multitud de empresas de todos los tamaños y sectores y si tuviera que citar una constante en todas ellas sería la falta de una estrategia de acción clara, definida, compartida con el equipo que la tiene que llevar adelante.

sí, ya sé lo que está pensando, lector: “es que el día a día no te deja tiempo más que para pensar a una semana vista.”“tenemos una estrategia, lo que pasa es que nos adap-tamos a los cambios a los que nos obliga el mercado.”“¡¡¡bastante tengo con pagar las nóminas!!!”


La empresa conectada 21

Y así otras cuantas… y todas ellas son ciertas.es más, muchas empresas llevan años funcionando

(y ganando dinero) con la inercia del mercado y las deci-siones de su máximo directivo como única estrategia.

Acepto pulpo como animal de compañía. Pero déjame intentar aportar algo a quienes no tene-

mos una mente tan preclara… ¡o un nicho de negocio tan rentable! ¡Yo necesito una estrategia! aunque, efec-tivamente, tenga que adaptarse e, incluso, hibernar un tiempo, si el mercado (o su ausencia) me obliga a ello.

Llegados a este punto, ya habrá quedado claro que para mí Internet es el medio más potente para hacer uso de toda la tecnología que necesito por lo que ya no lo repetiré más y usaré indistintamente el concepto de “tecnología” y el de “Internet”.

Las diferentes tecnologías son las herramientas que uso en mi bricolaje diario mientras que Internet es la mesa de trabajo donde enchufo dichas herramientas, las apoyo mientras trabajo, las ordeno según creo que las usaré la próxima vez y las devuelvo una vez usadas para que solas realicen su mantenimiento y estén listas para ser utilizadas en mi próxima tarea.

Nos vamos acercando a la segunda base del campo de béisbol. en la primera hemos superado nuestras filias y fobias y aceptado que Internet ha de usarse como una herramienta para nuestros objetivos porque ha cambiado la manera de interactuar entre empresa y clientes y empleados. en esta segunda base mi pe-tición es que desarrollemos una estrategia para movernos en este entorno.

2_2 Cuadro de valor: Guía para la generación de una estrategia

Durante años he intentado resumir en un solo cuadro esa estrategia añadiendo nuevos conceptos a cada uno de sus componentes conforme evolucionaba la empresa y la tecnología. en la Figura 2.1 se puede ver el esquema en su momento actual de evolución.



2_3 Ampliación de canalentendamos como canal de la empresa el conformado por sus proveedores, la propia empresa y sus clientes.

Las plataformas de gestión integral de la actividad interna de una compañía y de gestión de sus compras (e.R.P., en sus siglas en inglés), o las plataformas de gestión de la relación con clientes (c.R.M., en sus siglas en inglés) son elementos indispensables para la gestión diaria en la empresa.

Figura 2.1. cadena de valor.

Fuente: elaboración propia.

Para nuestro objetivo me centraré en los dos primeros escalones de valor de la compañía: la ampliación del canal y la integración de la cadena de valor, que es donde llevan a cabo su labor la mayor parte de las empresas de nuestro país.



Podríamos añadir una buena lista de otras aplicaciones orientadas a la minería de datos o a la automatización de los procesos de negocio que nos permiten aportar valor en aquellos que tienen mayor retorno, etc. pero ya sabemos que este no es un libro para analizar herra-mientas tecnológicas que aumenten la productividad de la empresa.

sin embargo, es en el escalón de la ampliación de ca-nal donde nos topamos con la primera de las “íes” que citábamos unas páginas antes: la internacionalización.

2_3_1 Internacionalizaciónentendamos la internacionalización como todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, a lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección internacional (Welch y Loustarinen, 1988; Root, 1994; Rialp, 1999).

Podemos enfocarlo desde una perspectiva econó-mica, donde se engloban todas aquellas teorías que describen el proceso de internacionalización desde un análisis basado en los costes y en las ventajas económicas que aporta a la empresa (hymer, 1976; vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988a, 1988b, 1992a); o desde una perspectiva de procesos que concibe dicha internacionalización como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos y en el incremento de recursos com-prometidos en los mercados exteriores (vahlne, 1977, 1990; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y brasch, 1978; Alonso y Donoso, 1998; vernon, 1966).

Ambos planteamientos son de gran valor pero es el segundo el que más tiene que ver con mi interés y el de este libro: las empresas que ven en su salida al exterior un camino de éxito implican recursos de manera propor-cional al conocimiento que adquieren de los mercados de destino. el intercambio de valores culturales entre la “nueva sociedad” y nuestra empresa está en la base de toda la teoría de la globalización que tan acertadamente desmenuza thomas Friedmann en su libro The world is flat (2005).



La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la crecien-te comunicación e interdependencia entres los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable la liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional y en sus relaciones internacionales 2.

Y es en este mercado globalizado en el que la empresa del siglo XXI debe buscar y encontrar a sus proveedores más adecuados y a sus clientes más rentables.

en la Figura 2.2 encontramos la razón principal para hacerlo.

Parece claro dónde se va a situar la clase media en los próximos años, es decir, dónde va estar el consumidor de nuestros productos, el influenciador de nuestras marcas… ¡o nuestro posible contratador!

en términos generales las administraciones públicas de nuestro país tienen una orientación acertada a la hora de apoyar la internacionalización de las empresas de pequeño y mediano tamaño. seguramente es el es-píritu del empresario el que más dificultades encuentra en el proceso. sin embargo, misiones comerciales, pros-pecciones de mercado, misiones inversas (traer a españa empresarios de uno o varios sectores para intercambiar experiencias y oportunidades) o ferias internacionales no suelen ser motivo suficiente para empujar al empresario nacional hacia el exterior… las usamos los que ya esta-mos en el exterior con mayor o menor fortuna.

tomemos como punto de partida el mercado latino-americano, por ser el que tradicionalmente nos ofrece una mayor “seguridad subjetiva” para dar el paso de la internacionalización. La existencia de un idioma común nos empuja a pensar que la comunicación estará asegurada y ya hemos comprobado que no necesariamente es así. como afirmaba begoña Gómez

2 http://es.wikipedia.org/wiki/

Globalización.



Figura 2.2. clase media. objetivo de la empresa y protagonista de la sociedad conectada.

Fuente: lahistoriaconmapas.blogspot.com.

Nieto en su ponencia “Internet, herramienta para in-ternacionalización de la pequeña y mediana empresa en el espacio iberoamericano”:

“Para los negocios, el término ‘hablar’ debe ser sinónimo de ‘comunicarse’; es decir, ser capaces de entendernos en una negociación, no sólo con la interpretación de las palabras, sino también con el conocimiento de las distintas formas culturales y sociales que éstas encierran.



en cualquier proceso de internacionalización debemos ser muy conscientes de que la distancia entre los mer-cados no es sólo una distancia geográfica sino también cultural, administrativa y económica, entendiendo que la distancia cultural hay que medirla en términos de idioma (con todas las particularidades que pudieran existir), de diferencias étnicas, de escalas de valores personales y de normas sociales de comportamiento. es ahí donde tenemos las claves para saber si hablamos el mismo idioma o no.en resumen, el hecho de compartir un mismo idioma no significa que podamos comercializar de la misma manera ni que nuestros productos sean aceptados de la misma forma que lo son en españa.es importante tener presente y aplicar siempre con rigor cuatro reglas básicas:1. compartir un idioma no es sinónimo de compartir

gustos.2. el grado de desarrollo socioeconómico varía mucho

entre los países de Iberoamérica y, consecuentemente, también las necesidades de sus ciudadanos.

3. el gusto por productos provenientes de europa es mayor en los países del sur que en los países del norte, en los que predominan las marcas y empresas norteamericanas.

4. el castellano es un factor competitivo diferencial para las empresas españolas en Iberoamérica frente a las empresas de otras lenguas, pero perderemos toda la ventaja de la que disponemos si no somos capaces de conocer las cuatro distancias entre nuestros merca-dos: geográfica, cultural, económica y administrativa. sólo a partir de este conocimiento podremos incor-porar en los ejes de comunicación los matices propios de cada entorno y situación.

si se cumplen estas cuatro claves, se podrá afirmar con total seguridad que ‘hablamos el mismo idioma’” (serra, 2005).

Desde nuestra modesta experiencia estos puntos se han cumplido literalmente en nuestra aventura latinoa-mericana: los responsables de nuestra filial en Perú se contactaron por Internet. Redes sociales profesionales como LinkedIn o Xing ofrecen un entorno de enorme valor para acceder a potenciales candidatos, conocer sus gustos, los grupos de interés con los que se relacionan



y contactar y establecer relación hasta comprobar su idoneidad para el cargo.

Un cliente norteamericano se interesó por nuestros servicios debido a nuestro posicionamiento en busca-dores para las palabras clave de su negocio, nuestro gerente en Filipinas atendió la demanda por chat, nos trasladó su resumen por e-mail, contactamos con el cliente por skype, le dimos acceso a nuestros casos de éxito de nuestra Intranet y él mismo definió el servicio que quería… ¡Y somos una pyme de las de la “p”!

La generación de una red de contactos en los mer-cados de interés, sumada a la obtención de información sobre esos mercados, supone una labor de enorme valor para abordar las primeras acciones comerciales.

Mi modelo de actuación para entrar en un nuevo mercado comienza en Google con la búsqueda de infor-mación sobre el país de destino, sigue en LinkedIn con el rastreo de personas relacionadas con mi negocio, el marketing on-line, ya sean competidores, asociaciones sectoriales, responsables políticos del ramo, agencias de comunicación o cualquier otro perfil que entienda que me va a facilitar no solo la conversación sino también la comunicación, como veíamos.

creada esa red, es un fallo habitual creer que ahora se trata de esperar hasta que surja la oportunidad. hay que generarla. Para ello lo ideal es participar en los gru-pos de interés en las diferentes redes sociales aportando conocimientos, averiguando lo que el resto valora de tus aportaciones y de las de los demás. estando atento a las noticias que las empresas de ese mercado generan en relación a tu oferta. en definitiva, estableciendo lo que yo llamo el “campo de maniobras” de nuestras acciones posteriores.

cuando la interacción es alta, e incluso hemos tenido oportunidad de compartir nuestro portafolio con perso-nas interesadas, es el momento de generar una agenda para visitar ese mercado. De nuevo la organización de dicha agenda, el intercambio previo de información con las personas a visitar, la obtención de información sobre las mismas y sus empresas, la coordinación de ayudas y la cooperación con instituciones de nuestro país y con



otras empresas interesadas en “compartir gastos” son tareas que podemos realizar de modo sencillo a través de la red y con grandes resultados.

Ubiquémonos, lector, estamos tratando de aprove-char el potencial que nos brinda Internet para aportar mayor valor a nuestra relación con proveedores y clientes (ampliando el canal de actividad de nuestra empresa) y, como se puede comprobar, existe una gran cantidad de tareas que podemos llevar adelante para la optimización de ese primer escalón de valor para la compañía y que, ciertamente, se ven facilitadas por la tecnología y, en concreto, por este entorno de comuni-cación e interacción que supone el Internet de hoy. Para el siguiente apartado dejaremos el modo en que este mismo entorno tecnológico nos puede ayudar dentro de la propia empresa.

2_4 Integración de la cadena de valorLa mayoría de las empresas que conocemos se desenvuel-ven en su actividad diaria en este primer escalón durante toda su existencia… ¡lo cual es encomiable! sin embargo existen otras empresas que avanzan en la búsqueda de innovación, en la internacionalización o en ambas y se sitúan en un escalón posterior: la integración sectorial.

esa globalización de la que hemos hablado, unida a la capacidad que nos brinda Internet de conocer empresas y personas de todos los lugares del mundo, ha “destapa-do” una realidad económica en países distantes que nos era desconocida. Así, pasado el salto mental que supone asimilar que alguien pueda hacer lo mismo que yo, más barato y con igual o superior calidad (algunos aún están gestionando esto consigo mismos)… se impone la prac-ticidad y, con ella, la búsqueda de colaboraciones.

como nos relata Friedman en su libro, en 2003 se hicieron en la India unas 25.000 declaraciones de la renta estadounidenses. en 2004 el número fue de 100.000. en 2005 unas 400.000. en 2015 daremos por hecho que los gestores subcontratarán el 100% de al menos la preparación básica de la declaración de la renta de los contribuyentes estadounidenses. el contable estadouni-dense que quiera mantenerse dentro del negocio tendrá



que dedicarse a diseñar estrategias complejas y creativas, como formas de evitar impuestos o de encontrar refugios fiscales y tratar con los clientes, es decir, contar con tiem-po de calidad para dar mayor valor a su trabajo.

estas colaboraciones, más que subcontrataciones, deben ser estrechas, de compromiso, basadas en una verdadera relación de ganar-ganar de modo que pasen de ser proveedores de nuestros servicios a convertirse en parte de nuestra empresa y conformar lo que denomina-mos empresa expandida. Parece razonable, pero ¿cuál debe ser el objetivo último de esta búsqueda de colabo-raciones externas? exclusivamente uno: que la empresa ascienda en la cadena de valor respecto al punto que se encontraba antes de la misma y para ello debe recorrer la siguiente de las tres “íes”.

2_4_1 La innovación como motor de evolución

cualquier nuevo mercado que la empresa busque abordar o cualquier partner a quien le ofrezca colaborar tendrán en cuenta si su oferta es diferencial e innovadora respecto de la existente.

La cuota de mercado que la empresa haya desarrolla-do hasta este momento exige, en este nuevo punto de crecimiento, la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas del campo imaginario o ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones que necesita ese nuevo mercado.

La adecuación del modelo de innovación existente a diferentes clientes y mercados requiere una gran flexibilidad estratégica. Puede que hasta ese momento nuestro modelo de negocio fuera innovador pero hay que asegurarse de que sigue siéndolo en el nuevo en-torno. Para ello demos un breve repaso al concepto de innovación y así entenderemos mejor el modo en que las empresas intentan impulsarla dentro y fuera de sus países de referencia.

La innovación, según el diccionario de la Real Aca-demia española, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de



forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.

siendo así, ¿ha de ajustarse la empresa a lo que el mercado está exigiendo a la competencia en ese mo-mento o debe diferenciarse ofreciendo algo que los demás no ofrecen, arriesgándose a que el mercado no lo vea como algo atractivo?

El dilema del innovadorel dilema del innovador es el clásico problema que nos encontramos cada vez que arrancamos una nueva idea de negocio. este dilema se genera principalmente por la existencia de tres motivos:

si estamos arrancando un nuevo negocio, necesita-mos fondos por lo que no es fácil asumir riesgos.si intentamos innovar dentro de una empresa, la innovación, por definición, va hacia un mercado que no existe aún por lo que no ayuda en el corto plazo (que es el que paga los salarios del mes) al crecimiento general de la compañía.en cualquiera de ambos casos, mercados que no exis-ten no pueden ser analizados lo cual es necesario para la toma de decisiones, por lo que hay que basarse en prospecciones e intuiciones.

siendo esto cierto, lo evidente es que no debemos ce-jar en nuestro empeño emprendedor por lo que hay que seguir unas reglas mínimas para llegar a buen puerto. Así, el ccL (Center for Creative Leadership) nos señala las siguientes pautas 3:

La innovación comienza al convertir problemas en ideas.Requiere de un sistema organizado y estructurado para fomentarla.La pasión es el combustible y el miedo el ingrediente oculto. Aprendamos a convivir con ambos.hay que situarse cerca de los innovadores para fomentar el intercambio y las relaciones.Las diferencias entre socios o miembros del grupo de innovación, que muchas veces dividen y dificultan la puesta en práctica de planes de acción, son necesarias y aprovechables.

3 www.ccl.org.



en la Figura 2.3, cada estrella representa la aparición en el mercado de una nueva start-up, es decir, una empresa con una idea innovadora en un mercado determinado. el concepto start-up tradicionalmente ha venido asociado a empresas de base tecnológica pero, por extensión, se aplica a toda empresa recién creada.

siguiendo el gráfico, si, como en el primer caso, la empresa comienza su actividad cuando se generaliza en el mercado la necesidad que cubre, esta start-up cuenta con “todas las papeletas” para erigirse en empresa dominadora de ese segmento.

cuando su mercado está maduro vemos que aparece una nueva start-up que revoluciona el concepto y con-sigue nuevos clientes: ha aplicado el máximo posible de innovación en el producto o servicio que hasta ese mo-mento recibían los clientes y así sucesivamente. también comprobamos que algunas start-up no conectan con la curva de demanda por lo que su apuesta no es aceptada por el mercado.

Figura 2.3. evolución de las start-ups en el mercado.




en cualquier caso es una constante que el líder de una fase (de cada uno de los arcos de vida de un producto o servicio) no lo sea de la siguiente porque no suele cambiar su foco a tiempo.

Los cuatro arcos que aparecen en el gráfico podrían corresponderse con las diferentes fases de adopción tecnológica por los usuarios finales. Así, la primera curva correspondería a las empresas que desarrollaron sus soluciones en local, la segunda curva serían aque-llas que lo hicieron dentro de la red Internet, la tercera correspondería a las que lo hicieron en la denominada web 2.0 y la cuarta en las redes sociales… ningún líder ha repetido en cada nueva curva de demanda. Parece que ninguna inversión, por grande que sea, dirigida a innovar en un nuevo sector asegura su liderazgo frente a una empresa más flexible, ágil e innovadora. Microsoft, Google, Facebook… ¿ve por dónde voy?

hemos de aprovecharnos de la flexibilidad que tiene toda iniciativa incipiente para adherirnos rápidamente a la “ola de negocio” que en ese momento pasa junto a nosotros. siguiendo el símil del surf podemos dejar que pase cómodamente tumbados sobre nuestra tabla (nuestra idea) o podemos intentar ponernos de pie y dominarla mientras nuestra habilidad (capacidad de innovación) sea suficiente.

si hacemos esto último y pudiéramos mirar hacia atrás veríamos que nos siguen los grandes del mercado que también estarán en la cresta de la ola… ¡pero detrás de nosotros!

en la historia económica se han dado multitud de ejemplos de empresas que basaron su éxito en el mercado en su capacidad de innovación. sin embargo sería imperdonable no recurrir en este libro a alguna de las lecciones que nos ha dado Apple, la empresa como mayor capacidad de innovación de la última década. No voy a repasar su historia, ya sabemos dónde recurrir para ello.

Únicamente me interesa compartir siete puntos, que me he permitido resumir, que ayudan a comprender el éxito de su modelo de innovación 4.

4 si quiere más detalle, con vídeos

incluidos, no dude en acudir

a la fuente: www.taringa.net.



1. cliente, seguidor, fan, devotoNo cabe ninguna duda que supone el centro de su men-saje. el análisis exhaustivo de lo que el cliente demanda mueve toda la maquinaria de la empresa.

Lo que diferencia a Apple de otras empresas es su capacidad para percibir las tendencias de comportamien-to, juntar los puntos y lanzar productos de alta calidad destinados a satisfacer esas aspiraciones.

Una de las mejores maneras de aproximarse a sus clientes fue la apertura de tiendas propias. en el 2001, justo después del estallido de la burbuja tecnológica, Apple anunció su intención de convertirse en “minorista” cuando todos los analistas le aconsejaban seguir la estela de venta on-line marcada por el entonces líder Dell. Parece que de nuevo la empresa de la manzana acertó.

2. resistencia estructural versus innovación en todas las estructuras empresariales que he conocido, di-rectamente o a través de terceros, la diferencia entre lo que “debía hacerse” y lo que finalmente “era posible hacer” dependía más de las limitaciones burocráticas y operativas de la estructura que de las capacidades de los individuos.

sin embargo, en contadas ocasiones, encontraba personas con la determinación y la capacidad para hacer cosas verdaderamente diferentes, poniendo todo el empeño, acababan chocando con esa resistencia estruc-tural. Mi sospecha es si detrás de esas resistencias no se esconden personas que ven peligrar su estatus o que no creen que puedan alcanzar el nivel necesario para seguir a los primeros.

en Apple, al menos en los casos de éxito que han catapultado a la compañía, la definición inicial de funciona-lidades se lleva hasta el final de la cadena de producción.

3. apueste en la innovación de resultadosUna investigación hecha por la consultoría booz Allen hamilton muestra que, entre las 1.000 empresas en el mundo que más inyectan dinero en investigación y desarrollo, Apple aparece sólo en la posición 138, con inversiones de 534 millones de dólares.

La inversión que Apple destina a investigación y de-sarrollo le sitúa por detrás de las primeras cien empresas del mundo.



Ford, la primera de la lista, invierte dieciséis veces más. ¿Pero cuándo fue la última vez que un lanzamiento de del gigante automovilístico revolucionó el mercado?

es más, si comparamos la inversión de Apple con la de otros grandes de la tecnología es también razona-blemente modesta. Microsoft, por ejemplo, gasta once veces más en I+D.

Uno de los secretos de Apple es definir prioridades y seleccionar contados proyectos en los que dedicar su esfuerzo. en un periodo de seis años —entre 2001 y 2007—, Apple lanzó sólo dos grandes productos: el iPod y el iPhone. el primero transformó la historia de la empresa. el segundo ha marcado ya la “agenda” de los principales fabricantes del mercado que están apresurán-dose a lanzar productos parecidos. Y no hay dos sin tres. cuando creíamos que no se podía revolucionar el mer-cado de nuevo, y menos con una apuesta tan arriesgada como una tableta electrónica, lo ha vuelto a conseguir en 2010 con su iPad… ¡¡y ya se está hablando del iPad3!!

4. no reinvente la rueda. mejoreNo todas las maravillas tecnológicas de Apple son fruto de desarrollo interno. sus mejores productos son consecuen-cia de invenciones de terceros a los que Apple ha sabido extraer lo mejor para juntarlo con otras innovaciones.

Apple trabaja como si montase un puzle. con el pri-mer Macintosh, lanzado en 1984, la empresa aprovechó innovaciones realizadas por otras empresas y que ya estaban disponibles, como el ratón y la interfaz gráfica, y las empaquetó en un proyecto realmente revoluciona-rio que sentó las bases de lo que hoy conocemos como ordenadores personales.

Algo parecido sucedió con el iPod. Antes de que Apple, o Jobs, mejor dicho, decidiera embarcarse en este producto ya existían otros en el mercado. Pero ninguno era tan bonito, ni con un diseño deslumbrante ni con la facilidad de uso de la que hizo gala el primer iPod lanzado al mercado.

5. Blindarse contra la competenciaexiste una razón concreta para que hasta hoy no haya surgido un reproductor que haga frente al iPod (y no es porque nadie intentó producir uno). también es fácil explicar



por qué el iPhone todavía no ha sido copiado, a pesar de haber sido presentado al mercado hace cuatro años.

La fórmula mágica de Apple para alejar a la com-petencia y marcar una distancia considerable con ellos es una combinación perfecta entre patentes y proveedores exclusivos.

el iPhone, por ejemplo, es una pequeña maravilla tecnológica que envuelve nada menos que 200 patentes propias, protegidas por diecisiete años. si alguien quisie-ra hacer algo parecido, tendrá que empezar de cero.

Además, Apple ejerce un control casi opresivo sobre las empresas que suministran los componentes y montan sus productos. Un ejemplo es el acuerdo con toshiba, fabricante de los discos rígidos del iPod. Apple negoció la compra de toda la producción de la compañía por un año y medio. De tal manera, consiguió no solo un importante descuento por la cantidad sino que también evitó que sus competidores pudieran hacerse con esa pieza clave.

6. destruya su negocio y reinvéntelosi una empresa no es capaz de percibir las nuevas tendencias y cambiar, puede perder terreno frente a un competidor que llegue con un equipaje más ligero. Aunque preserve su ADN y su cultura, Apple no es la misma compañía que fue fundada hace 31 años.

Las necesidades de los clientes cambian muy rápida-mente lo que facilita que un servicio de gran utilidad hoy, deje de tenerla al mes siguiente.

Apple es capaz de sacrificar parte de un negocio consolidado para evitar verse perjudicado por un com-petidor en un mercado paralelo. esto no lo entienden muchas empresas que siguen aferrándose a sus productos y perdiendo cuotas de mercado por la convergencia de mercados que se está produciendo.

Los analistas dijeron que Apple debía seguir el camino de Dell y dedicarse a la venta on-line. Durante años Dell lideró el mercado sin acercarse a sus clientes pero las tendencias cambiaron y los usuarios, con el aumento de la complejidad de los ordenadores, las decenas de modelos y “series”, deseaban tener un contacto más directo con el fabricante.



Mientras las ventas de Apple aumentaban, las de Dell retrocedían y recientemente el fabricante ya ha acordado vender equipos en las principales cadenas de distribución.

7. Busque un líder mediático y con carismasteve Jobs es hoy uno de los ejecutivos más cool del planeta. con sus pantalones tejanos y su camiseta negra, acostum-bra hacer presentaciones que más parecen conciertos de una figura pop que las de un empresario “tecnológico”.

el lanzamiento del iPhone es todo un ejemplo. bastó que él presentase el nuevo terminal para que este se con-virtiera durante seis meses en el tema de conversación de analistas, expertos, weblogs, foros… era exactamente lo que Jobs y sus ejecutivos querían.

es cierto que Jobs es Jobs y lo absurdo sería que hubie-ra gente que intentara repetir su éxito imitándolo. Pero una de las lecciones más importantes que nos da Apple es el convencimiento de que el impulsor de la compañía debe despertar la admiración de sus trabajadores y el interés del mercado. siempre respaldando esa filosofía o cultura propia que toda compañía respira. hasta hace poco el tándem Gates-ballmer respondía mejor a la “filosofía” Microsoft que Jobs y sería absurdo que el gigante informático buscara mejorar su “imagen en el mercado” imitando el estilo del líder de Apple. Por ello es particularmente importante la evolución que están sufriendo los departamentos de recursos humanos de las compañías que nos contratan.

existe una importante cantidad de publicaciones que detallan la evolución que han sufrido las empresas en nuestra economía actual, fruto de la progresiva implantación de la tecnología en el día a día de sus expertos en selección y gestión de recursos. Los tres epígrafes que vienen a continuación (captación de re-cursos, Gestión de expectativas y salida de la empresa) se centran en una sola área de actividad de la empresa dentro su objetivo de ampliación de canal: la conexión con sus recursos humanos.

en el primer escalón de la cadena de valor hemos visto que la ampliación de canal implica la optimización de la relación con los proveedores, la mejora continua de la actividad interna de la empresa y la maximización del beneficio obtenido de los clientes. De las tres vamos a



utilizar la segunda, la relacionada con la operativa inter-na y, dentro de ella, la que tiene que ver con la gestión de las personas.

Desde mi punto de vista, el aspecto de mayor impacto en la estrategia on-line de una compañía, dentro de su operativa interna, es el relacionado con la gestión de las personas, más allá de las finanzas, la administración o la propia producción de sus bienes o servicios.

Para continuar es necesario partir de la base de que no somos nativos digitales. Desde que Marc Prensky acuñó el término “Inmigrantes digitales” para su libro en 2001 5, el concepto se ha convertido en una espe-cie de reto en muchos de los proyectos en los que he participado y que pretendían acercar la tecnología a de-terminadas necesidades de los usuarios. creo que esta orientación me ha facilitado la definición de estrategias para explicar los objetivos últimos de esos proyectos, justificar las inversiones necesarias e, incluso, determinar las diferentes fases de evolución de las funcionalidades a desarrollar. Déjeme que le explique.

Internet no es algo que haya crecido con nuestros planteamientos vitales, con nuestras preocupaciones, nuestros procesos mentales de defensa ante nuestro entorno… es algo que incorporamos a posteriori.

esto genera toneladas de ejemplos de “desencuentro” entre las personas y estas nuevas herramientas. A ello ayuda, no en pequeña medida, lo que se conoce como la disrupción tecnológica; es decir, aquellas tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de pro-ductos o servicios a fin de competir con la tecnología dominante en ese momento.

Independientemente de que el concepto se aplique para aquellos nacidos a partir de 1978, la realidad es que todos los que hemos nacido anteriormente a la década de los ochenta (que somos definidos con el curioso calificativo de “inmigrantes digitales”) protagoniza-mos un proceso cognitivo en relación al uso de la tecnología distinto a generaciones posteriores.

5 www.marcprensky.com.



efectivamente, esa tecnología disruptiva mejora progresivamente y ocupa paulatinamente los nichos a los que la tecnología establecida va renunciando. Y el usuario corre detrás de todo el proceso en muchos casos con la lengua fuera.

es generalmente aceptado por todos los que traba-jamos en este sector que la solución a esta situación pasa por la definición de una adecuada planificación de gestión del cambio. como en todo proceso de adaptación, el nuevo usuario requiere que se le expli-quen adecuadamente las nuevas reglas de interacción, los nuevos mecanismos de razonamiento, en definitiva, las reglas del juego con este nuevo “compañero”.

La empresa está totalmente involucrada en este pro-ceso de aprendizaje y para nosotros, como recursos que formamos parte de su estructura, es interesante conocer cómo pone en práctica lo aprendido. conociendo su estrategia podremos definir la nuestra.

2_5 Empresas, personas y tecnología2_5_1 Captación de recursoses ya más que obvio que el verdadero valor de las com-pañías reside en la capacidad de sus trabajadores para desarrollar su actividad diaria del modo más productivo e innovador posible. La importancia de los recursos humanos va en aumento conforme avanzamos en la ca-dena de valor de los productos y servicios que ofrecemos a la sociedad, máxime si tenemos en cuenta la evolución vertiginosa de las economías emergentes en materias cada vez más sofisticadas.

estos recursos, eficazmente formados en todo el mundo, buscarán, cada vez más, empresas que satisfa-gan sus necesidades no sólo económicas sino también de flexibilidad laboral que potencien la creatividad del contratado y faciliten la asunción de responsabilidades o la aparición de nuevas oportunidades.

hoy en día todos sabemos que si queremos formar parte de las estructuras directivas de las empresas de nuestros mercados hemos de contar con una aceptable capacidad para el trabajo en equipo, ser capaces de generar empatía, mantener un adecuado liderazgo con



colaboradores y clientes, mostrar alta motivación de logro y compromiso con la empresa pero, igualmente, poseer un adecuado manejo de la incertidumbre, tole-rancia y adaptabilidad al cambio, una alta resiliencia o capacidad para levantarnos tras una caída así como una gran capacidad de comprensión de situaciones sociales que nos faciliten la resolución de conflictos y la genera-ción de consensos.

La labor que la empresa quiere que cubra su directivo es cada vez más creativa y más relacionada con lo que algunos autores denominan sincronización social o capacidad para devolver a la sociedad los resultados que ésta demanda. solidaridad, compromiso, conciencia ambiental y un alto grado de knowledge share (inter-cambio de conocimiento), son algunos de los rasgos que conforman este concepto.

Un desempeño de estas características corresponde con un perfil de ejecutivo que encuentra su realización en labores creativas, de liderazgo social, en entornos globalizados… todo ello conlleva un gran esfuerzo por parte de las compañías para presentarse como el destino más atractivo para estos nuevos recursos humanos. Que-rido lector, en este punto debería preguntarse si su perfil se corresponde con estas habilidades o no… Y ya sé que no ha hecho un DAFo de personalidad y capacidades en los últimos diez años así que quizás ahora sea buen momento para aprovechar lo que viene a continuación ¿no le parece?

Así, el primer objetivo de la empresa es alcanzar ese grado de “belleza irresistible” para nuestros fu-turos recursos que el nuevo profesional demanda, para ello, primero vamos a detallar un sencillo esquema que nos permita determinar el tipo de “salón de belleza” al que acuden nuestras empresas en la caza del talento.

en el muy recomendable libro de Juan vicente García Manjón, Gestión de la innovación empresarial, ya se nos pone sobre la pista de cuál es la naturaleza de la proble-mática de captación que afrontan las empresas.

en este sentido veo útil echar un vistazo al Global Competitiveness Report 2010-2011 6. en este informe periódico del World Economic Forum obtenemos una comparativa mundial de la competitividad por países

6 www3.weforum.org/docs/WeF_ Globalcompetitive-nessReport_2010-11.pdf.



pero ¿no estábamos hablando de empresas y sus modelos de captación de recursos?

efectivamente, sin embargo una sencilla correlación de objetivos nos hará entender el interés de dicho informe: el objetivo último de las empresas es permanecer, desde mi punto de vista se trata de seres vivos (nacen, crecen, se reproducen y mueren) exactamente igual que los seres humanos que las crean puesto que no son más que metodologías de asociación de tareas para la realiza-ción personal de sus creadores. si el ser humano pudiera marcarse este objetivo lo haría pero, quizás afortunada-mente, nuestra maquinaria tiene fecha de caducidad por lo que hemos cambiado ese objetivo de “vida eterna” por el de “ser felices” durante nuestra carrera vital.

ese objetivo de permanencia de las empresas se ha ido persiguiendo a lo largo de la historia con todas las demandas que el sistema económico del momento gene-raba: desde la explotación más atroz de la mano de obra hasta el ecologismo más mediático pasando por la pro-ducción masiva de bienes de bajo valor o por el comercio justo. cada momento del mercado señala a la empresa los resortes que debía accionar para perpetuarse.

hoy en día la permanencia pasa por mostrar los índices de competitividad más estables en términos comparativos con el resto de economías prósperas o en vías de serlo.

es en este contexto en el que nos interesa analizar cuáles son esos países que muestran mayor eficacia en la búsqueda de la competitividad ya que sin duda contarán con un buen puñado de empresas que tengan esa misma característica. Y con alta probabilidad son sus trabajadores quienes tienen ese perfil al que yo, demandante de empleo, he de aspirar. Por otra parte, independientemente del país en que me encuentre, la tendencia de mis gobiernos será la de avanzar hacia esas economías con lo que las empresas de mi entorno, sus-ceptibles de contratarme, demandarán del mismo modo dichos perfiles.

Así, comprobamos que las variables que según el World Economic Forum determinan cuales son los países con mayor índice de competitividad son:

Instituciones: ambiente legal y administrativo en el que personas y empresas desempeñan su actividad.



Infraestructuras: a mejores infraestructuras mayor inte-gración territorial y comunicaciones con los mercados.Ambiente macroeconómico: aunque la estabilidad macroeconómica por sí sola no puede incrementar la productividad de un país una inestabilidad en los mismos términos sí daña la economía.salud y educación primaria: la salud básica de la fuerza de trabajo y su formación inicial marcan su disponibilidad y empleabilidad presente y futura.

educación superior y formación: imprescindible para que un país (o una empresa) avance en la cadena de valor de su producto o servicio.

eficiencia del mercado: o capacidad para producir el mix adecuado de bienes y servicios en función de sus particulares condiciones de oferta y demanda.

eficiencia del mercado laboral: así como su flexibi-lidad de modo que los trabajadores están ubicados en el puesto que mejor pueden desempeñar en cada momento de la economía.

Desarrollo del mercado financiero: que facilita igual-mente la correcta aplicación de los ahorros y los beneficios en las actividades de mayor rentabilidad y productividad.

Disponibilidad tecnológica: o rapidez con la que el mercado adopta la tecnología existente de mayor valor para sus procesos productivos.

tamaño del mercado: recordando que los mercados grandes facilitan la economía de escala.

sofisticación de los negocios: tanto a nivel de país como de las firmas individuales más destacadas.

Innovación tecnológica: en este punto es transcen-dental el comentario del World Economic Forum:

”el último pilar de la competitividad es la innovación tecnológica. A pesar de que se puede obtener una mejora sustancial mediante la mejora de instituciones, construyendo infraestructuras, reduciendo la inestabili-dad macroeconómica o mejorando el capital humano, todos estos factores, con el tiempo, parecen mostrar rendimientos decrecientes. Lo mismo es cierto para la eficiencia de la mano de obra y de los mercados financie-ros y de bienes. A largo plazo, el nivel de vida se puede mejorar solo por la innovación tecnológica.”



efectivamente parece que estamos ante la piedra angular de nuestros planteamientos empresariales (al me-nos en la época actual en la que nos ha tocado vivir) así que veamos cómo se posicionan las empresas para estar en cabeza de carrera.

Un país como china está fundamen-talmente situado entre las economías factor driven (economías centradas en la producción de bienes) mientras que uno como India lo estaría entre las economías challenger, es decir, aspirantes a puestos de mayor valor añadido basados en la innovación.

estados Unidos o Alemania serían claramente economías innovation driven, esto es, ba-sadas en la innovación como motor de su economía. Igualmente podrían posicionarse empresas e incluso personas siguiendo el mismo argumento. todo el es-quema evoluciona constantemente igual que los países, empresas o personas que lo integran de modo que un país como brasil puede tener diferentes porcentajes de su actividad en cada uno de los tres cajones.

Nuestra empresa de referencia, esa en la que nos encantaría trabajar, compite en uno de estos cajones por lograr su permanencia y, si es posible, su evolución. La búsqueda de colaboraciones en partes de su cadena de valor persigue ascender en cada nivel y dotar al conjunto de la empresa expandida de capacidad de innovación ¿o vamos intentar competir en precio o en volumen con las economías emergentes?

Ahora solo hace falta que esta empresa que ha en-tendido cuál es el camino a seguir, le contrate a usted,

Figura 2.4. De la producción a la innovación.


es decir, que a pesar de la importancia que tienen el resto de las variables analizadas ninguna de ellas muestra una capacidad de generación de retornos crecientes en el largo plazo como los generados por la innovación tecnológica.



lector, que tiene la formación adecuada, las ganas y la capacidad para lograr esos objetivos ¿no es cierto?

este perfil de empresa dinámica, y con el resto de capacidades ya enumeradas en este capítulo, ha de ser adecuadamente presentada en sociedad de modo que los canales de captación de la empresa en cuestión sepan de su existencia.

tradicionalmente, enviábamos nuestro currículum al proceso de selección abierto, del cual nos enterábamos por la prensa y por conocidos mayoritariamente. Más recientemente las empresas recurren a portales on-line donde la difusión es mucho mayor como ocurre en el caso de páginas como 7:

www.monster.es: con 61.000 nuevos candidatos al día en el mundo.www.buscojobs.com: entre 600 y 1.200 candidatos nuevos cada mes y segmentación de ofertas en veinte países.www.infojobs.net: con 4.500 currículum diarios.www.infoempleo.com: con 3.000/4.000 altas al día.www.laboris.net: con 3.000 nuevos candidatos al día.

sí, efectivamente las cifras de candidatos son altas, nuestra empresa de referencia tiene un amplio elenco donde elegir… y mi candidatura una dura competencia. Además, casi la mitad de las ofertas que reciben los candidatos a través de portales de búsqueda de empleo no encajan con las características del usuario. Y aquí es donde surgen las páginas especializadas en la gestión de nuestros currículos.

en el blog planempleounique.com nos facilitan un resumen de las tres más destacadas con información de valor de cada una de ellas:

1. linkedIn: es de origen estadounidense y ha logrado “calar” prácticamente en todo el mundo. Desde la propia red dicen que ahora mismo tiene más de 80 millones de usuarios en más de 200 países y terri-torios en todo el mundo, de manera que es ideal para moverse en el panorama internacional. en españa, superaron el millón de usuarios concentrados sobre todo en Madrid y barcelona (lo cual es lógico, pues es allí donde más se concentran las empresas españolas).

7 www.eleconomista.es.



Las compañías más representadas en esta red son Indra, Accenture, telefónica y bbvA. se estima que al menos unos 18 millones de sus usuarios residen en europa y también afirman tener a nivel internacional a ejecutivos de todas las empresas Fortune 500.Además de permitir gestionar la información que se pueda encontrar públicamente sobre ti como profesio-nal, permite encontrar y conseguir presentaciones a posibles clientes, proveedores de servicio y expertos recomendados en una materia.otras opciones que ofrece son crear y colaborar en proyectos, recopilar datos, compartir archivos; ser encontrado para oportunidades comerciales y encon-trar posibles socios; conseguir nuevos conocimientos a través de debates con profesionales de ideas similares en grupos privados; descubrir contactos en empresas de nuestro interés; o anunciar y distribuir anuncios de empleo para encontrar a los candidatos más cualifica-dos para nuestra empresa.Permite enlazar nuestra actividad en twitter con nuestro perfil profesional de manera que muestra los últimos trabajos aportando más información que un currículo.

2. Xing: de origen alemán, está expandiéndose en dos espacios estratégicos: españa (mercado iberoame-ricano) y turquía. Manifiestan contar con más de 10,8 millones de usuarios en todo el mundo (marzo 2011), distribuidos por todo el mundo, pero especial-mente en los tres países (Alemania, españa y turquía). en españa superaban a principios de 2011 el millón y medio de usuarios.su desarrollo está enfocado claramente desde una perspectiva más cercana a la idiosincrasia española y europea. organiza y patrocina una buena cantidad de eventos presenciales en nuestras comunidades.Una de las diferencias principales con respecto a LinkedIn es la seguridad. Xing es la única red social que ofrece encriptación ssL y sigue en todo el mundo la legalidad alemana, especialmente estricta en este aspecto (a diferencia de las leyes estadounidenses).



3. Viadeo: es de origen francés y cuenta con 30 millo-nes de usuarios en todo el mundo. se ha extendido especialmente en diversos países, como por ejemplo India o México (y, evidentemente, Francia). en españa cuenta con unos 800.000 usuarios (que no son tantos como las otras dos redes) pero acaban de reenfocar su estrategia y pienso que habrá que tener cada vez más en cuenta esta red.Lo que va a diferenciarla es, precisamente, que no será una plataforma global que busque una presencia en todos los países posibles de la misma manera. Los res-ponsables de viadeo entienden que en cada mercado los negocios se hacen de una forma, y los profesionales son distintos y tienen necesidades diferentes, por eso quieren que viadeo sea distinto en cada país.

en general, todas las redes ofrecen grupos de debates que acercan al profesional a las novedades de su sector y a las recomendaciones de las personas que dominan un tema y comparten sus conocimientos. también proporcionan diferentes aplicaciones para mejorar la ex-periencia de sus usuarios y, por supuesto, hay potentes opciones para buscar y ofrecer empleo de forma 2.0.

Las empresas intentan llegar a todas ellas en función de las características de la misma y del perfil que buscan. Los especialistas recomiendan estar en una o dos pero yo aconsejo no olvidar la creciente aceptación de lugares como el sitio web de slideshare 8 donde puedes mostrar tus proyectos, logros o directamente la presentación de tu currículo así como estar atentos a gigantes como Facebook o twitter que están revelando un impresionante potencial en la intermediación del mercado laboral.

volviendo a nuestra empresa, a estas alturas ya ha su-frido una evolución y se prepara a marchas forzadas para aprovechar estos viveros de recursos que se relacionan y muestran tal como son en las redes sociales.

Ya no le cabe ninguna duda a ninguno de los miem-bros de su comité de dirección sobre la necesidad de contar con una estrategia adecuada para no sufrir un traspié (o algo más serio). Una presencia activa en las redes sociales es positiva tanto para las acciones de re-clutamiento como para la imagen global de la empresa, ya que las opiniones de los empleados acaban afectando a las de los clientes.

8 www.slideshare.com.



Daniel Pérez colomar, director general de Xing españa, lo explicó perfectamente en su intervención en el foro de Reclutamiento 2.0, comentando que: “siempre me preguntan si el reclutamiento 2.0 es mejor y más barato de lo que ya existe, a lo que suelo responder que nuestra solución más cara cuesta diez mil euros y que las ofertas de empleo se pueden colgar gratis”.

esto se debe a que Xing no compite por la publicación de ofertas de empleo, ya que hay formas más creativas de buscar candidatos a través de los contactos como, según explicó Pérez colomar, “utilizar el mensaje de estado del perfil personal, presentar a un candidato sin que este lo perciba, realizar búsquedas entre contactos hasta el segundo grado, o ver quién conoce a gente de mi empresa que me pueda dar referencias válidas” 9.

sin embargo, el factor tiempo sí es relevante ya que “es imposible crear una identidad digital de la noche a la mañana. esto os va a llevar cierto tiempo al principio, aunque luego escala más rápido por la viralidad de la red”, matizó el directivo.

ejemplos concretos hay muchos y en la misma fuente nos facilitan algunos. el Real Madrid reclutó 600 vo-luntarios para el comité organizador de la final de la UeFA champions League que se celebró en el santiago bernabéu en mayo de 2010. José María García, Director de recursos humanos, relataba que se hizo a través de presentaciones en centros de enseñanza, anuncios en prensa y redes sociales. “La experiencia con las redes sociales ha sido muy positiva y el resultado superior al que se ha obtenido con anuncios en prensa”, comentó el directivo, para quién además “lo que más atrae al talento es el propio talento. hay que utilizar las redes de contactos de los empleados, ya que estos son quienes pueden atraer hacia la empresa a sus conocidos con perfiles similares”.

9 www.rrhhdigital.com.

Generar marca como empleador es una acción sos-tenida en el tiempo y hay que adoptar la mentalidad del departamento de marketing y comunicación para poder hacerlo con éxito.



bajo el nombre de Re_ilusiónate, Ramón Rodriguez Lago, Gerente de selección, describía cómo Acciona desarrolla su estrategia de employer branding ante la previsión de que “en dos años habrá un repunte de la actividad que nos llevará a una expansión de 35.000 a 47.000 empleados cualificados a escala internacional”, explicó Rodríguez Lago, “el 70% de los usuarios de In-ternet en españa están registrados en alguna red social, por lo tanto es un escenario que debemos contemplar. el coste es mínimo comparado con la potencialidad”. A pesar de que el periodo de implementación de la es-trategia llevó solo un mes y medio, Acciona consiguió 723.000 visitas a su canal de empleo y 1.200 descargas mensuales de su widget de empleo que proporcionaban en su página de Facebook.

Lola Marcos, Directora de selección y retención de talento de Accenture, aclaró que debido a que se trata de una gran empresa, la consultora tiene que usar todos los canales a su alcance porque selecciona una amplia variedad de perfiles. “en el 2008 tuvimos que incorporar a más de 3.000 personas y lo hicimos a través de canales 2.0”, explicó Marcos. Para ello, Accenture desplegó una gran campaña de captación destinada a recién titulados cuyo elemento central era un juego especialmente diseñado para el perfil que se buscaba. se acompañó de una campaña viral, publicidad on-line, acciones en redes sociales y webs de universidades. “Durante cuatro meses se puso en marcha una iniciativa innovadora lla-mada ‘prueba tus límites’ para informar al candidato de qué podría obtener en Accenture. teníamos que buscar la forma de acercarnos al target de la forma más afín a ellos, es decir, on-line”. según explicó Marcos, con-siguieron una base de datos de 11.000 usuarios target con los que siguen interactuando y que utilizan como fuente de reclutamiento 10.

este es, sin duda, el modelo que van a seguir las empresas exitosas, se ponen en el lugar del potencial contratado y diseñan la estrategia que más atractiva le pueda resultar, en este caso el desarrollo de un juego de inteligencia on-line.

Actualmente, Accenture tiene actividad en redes como Xing, Youtube, twitter, LinkedIn y Facebook, y está preparando una nueva estrategia en redes sociales

10 www.recluta-miento20.com.



a nivel mundial. Parece que el camino está marcado, nuestra empresa-objetivo mira a su alrededor y ve todas estas noticias… ¿seguro? La realidad es ésta pero la mayoría de los seres humanos de este planeta no están en Facebook. Y yo añado ¿y qué? ¿Acaso no están prin-cipalmente los residentes en los países más desarrollados y, por tanto, susceptibles de albergar esa empresa en la que quiero trabajar?

De acuerdo, es cierto que muchas empresas y muchos responsables de recursos humanos aún no se han subido adecuadamente al tren que les permita concretar esa es-trategia de la que hablábamos al inicio de este apartado, sin embargo, como nos indica Pedro Rojas en su blog especializado en recursos humanos 2.0:

“en la actualidad, el departamento de RRhh es el único puente conciliatorio entre las empresas que desean pasar desde una estructura 1.0 a una nueva empre-sa 2.0 […] sólo RRhh puede tender ’puentes’ entre la vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la pujante empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. es el único departamento en la empresa que posee el poder y la capacidad suficientes, como para entrar en todos los ámbitos corporativos involucrados.Para ello, se hace preciso una acción basada en dos palabras clave: estrategia y comunicación, procesos que realmente definen la nueva estructura empresarial, y que ayudan en la transición hacia nuevos modelos empresariales:estrategia: sólo RRhh puede tender ‘puentes’ entre la vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la pujante empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. es el único departamento en la empresa que posee el poder y la capacidad suficientes como para entrar en todos los ámbitos corporativos involucrados.comunicación: el departamento de RRhh se encuentra actualmente atrapado entre dos frentes: el primero es el tecnológico, y representa los avances y la implementa-ción de nuevas herramientas, así como las personas que las promueven y usan. el segundo, está compuesto por la empresa de ayer, y por los que viven estancados en la frase ‘aquí siempre se ha hecho así’.Así que la forma en que comuniquemos los cambios, servirá de puente conciliador entre estos dos mundos, que siguen enfrentados y en constante pugna dentro de la empresa.” 11

11 www.seniorm.com.



seguro que los grandes profesionales de recursos humanos que hay en este país lograrán superar estas barreras y se lanzarán a las redes sociales a la búsqueda de esos recursos que les catapultarán hacia esa mayor productividad soñada. en concreto, el gerente de selec-ción de nuestra empresa-objetivo ya tiene como tarea la búsqueda de un perfil como el nuestro y ha entrado en esa red social en la que llevamos meses trabajando nuestra presencia, participando en grupos de nuestros temas de interés, cuidando nuestra red interactuando con ella siempre que ha existido ocasión…

¿Pero a dónde se dirigirá? efectivamente al buscador (eso si no lo ha hecho antes directamente en Google). ¿Y cómo funciona un buscador? Pues sencillamente aten-diendo a una serie de palabras clave que definen cada búsqueda y que, debidamente cruzadas con el contenido de los diferentes perfiles, mostrarán un listado de resul-tados esperadamente de mayor a menor coincidencia.

Por tanto, ¿cuál será su tarea, estimado lector, como recurso de alto valor que está buscando nuestro gerente de selección? Pues, aunque suene increíble, con saber esto ya va a situarse en el cuartil más alto porque la mayoría de los candidatos no tienen ningún interés en palabras clave, buscadores ni nada parecido según indican los datos de búsquedas infructuosas en redes sociales.

Y si no, haga la prueba y búsquese en LinkedIn o Xing o cualquier otra red por los conceptos por los que le gustaría aparecer.

si aparece en los primeros resultados, felicidades, si no es así:1. Analice quiénes aparecen, qué perfil muestran, en

qué se parecen al suyo y en qué se diferencian.2. compruebe con quién están enlazados en esa red.

Intente “igualar” la calidad de dicha red (tranquilo, esta es una tarea a largo plazo). Participe de los mis-mos grupos o equivalentes en relevancia e intensidad de participación.

3. salga de esa red, búsquelos en otras, aprenda de su trayectoria y de sus interacciones.

huelga decir que toda generación de contenido de valor supondrá un plus de enorme valor. Google indexa



con fruición todo contenido existente en redes sociales relevante para los términos buscados, slideshare nos permite compartir las presentaciones de nuestras me-jores ideas o proyectos de modo que aportamos una información directa sobre nuestras capacidades y qué duda cabe que en nuestro blog mostramos nuestras preferencias, capacidad de enfoque, de expresión, así como nuestros conocimientos en las materias tratadas.

compartir, compartir y compartir, con este mantra como estrategia de acción la búsqueda del gerente de selección de nuestra empresa-objetivo debe incluir nuestro anhelante perfil. en definitiva, no solo hemos de formar parte de la red en la que desarrollan su actividad nuestros potenciales empleadores sino que, además, hemos de desarrollar todas las tareas anteriormente des-critas para lograr que se produzca esa sinapsis social, es decir, que se dé una relación funcional de contacto entre las terminaciones de mis células nerviosas (mis actividades y su viralización, mis propios contactos) y las de mi empresa-objetivo.

A partir de ahí, superadas las pruebas de rigor, si el enfoque dado ha sido el correcto, estaremos en condi-ciones de demostrar ese potencial tan adecuadamente expuesto en la empresa-objetivo-conseguido.

2_5_2 De la gestión de personas a la gestión de expectativas

hemos visto la estructura profunda del planteamiento de búsqueda de recursos de las empresas. como en la manada de felinos, todas buscan resaltar sus atributos de macho alfa para captar los mejores recursos disponi-bles. La globalización, la capacitación tecnológica y un modelo innovador definen esos rasgos.

Usted, lector, potencial contratado, ha sabido enten-der los itinerarios de búsqueda que facilita la tecnología. ha sabido comparar las características de unos y otros empleadores y ha elegido entre los que muestran una mayor posibilidad de permanencia en el mercado. No cabe ninguna duda del impacto que Internet habrá tenido en todo el proceso de captación y selección hasta que, finalmente, ha sido contratado. Y ahora, una vez dentro



¿deja de tener importancia nuestra actividad on-line? ¿Ha de cambiar nuestro yo digital?

es obvio que no nos estamos refiriendo a colgar con-tenidos inapropiados en alguna de las redes en las que participamos, demos este aspecto por superado. Nos estamos refiriendo a cuál es la situación en lo que se refiere a control por parte de la empresa de este ámbito de interacción con sus trabajadores, igualmente al grado de “libertad” que debe tener el trabajador en su blog o en twitter, qué uso se le da desde la empresa a nuestra huella digital y, lo que en la mayoría de los casos no es lo mismo, qué uso se le debería dar.

este apartado lo hemos titulado “De la gestión de personas a la gestión de expectativas” ya que realmente no es algo habitual que en empresas asentadas, con un cierto recorrido, se gestionen personas, más bien se gestionan ventanas de oportunidad, es decir, que la carrera de las personas cubre objetivos a corto plazo de la empresa. Detectar esto a tiempo, desde la entrevista inicial, es conditio sine qua non para no sufrir decepciones futuras por parte del empleado.

el modelo de relación más adecuado para la empresa es el que normalmente, aunque con otro nivel de cercanía y, por tanto, de canales estructurados de comunicación, tiene lugar en las start-ups, empresas incipientes en las que aún no está totalmente definido el modelo de negocio y donde, por tanto, se da un nivel de libertad en la ejecución diaria de responsabilidades que facilita la adecuada gestión de las expectativas personales y profesionales del trabajador.

Dado que no existe por mi parte ningún ánimo de establecer un análisis tipológico empresarial exhaustivo vamos a tomar como ejemplo una empresa de las de la “m” de pyme. supongamos que existe una jerarquía, movilidad horizontal y vertical, diferentes ubicaciones geográficas y potencial de crecimiento para los recursos de mayor valor.

Desde mi punto de vista, la respuesta a la pregunta de si la empresa ha de permitir que el trabajador siga te-niendo presencia activa en blogs y redes sociales durante el desempeño de sus tareas es sin duda un sí categórico. Y si no lo hacen ahora, lo acabarán permitiendo.



Don tapscott, autor de Grown Up Digital (2008), menciona que “las redes sociales serán el nuevo sistema operativo de los negocios”.

en este sentido, añade que las generaciones más jóvenes, decididas a usar redes sociales dondequiera que estén y en proceso de convertirse en un sector muy amplio de la fuerza laboral, exigirán acceso a estas herramientas como un requisito para hacer negocios.

el mundo ideal para muchos empleados jóvenes es y será: “reemplazar las descripciones de puesto por objeti-vos y darles las herramientas, libertad y orientación para realizar el trabajo”.

No se le escapará al lector el enorme impacto que esto tendrá en la mayor parte de las empresas que conocemos donde las carreras profesionales están definidas en base a estrictas definiciones de puestos con su correspondiente asignación de objetivos.

Los empleadores que puedan aceptar esta nueva relación con sus empleados se posicionarán bien para extraer el extraordinario valor de colaboración que ofre-cen las redes sociales.

si nuestra empresa no se posiciona adecuadamente en este terreno de juego va a quedar en inferioridad de condiciones conforme vayan incorporándose sucesivas generaciones con estos planteamientos de trabajo… y de vida.

Desde un punto de vista sociológico, no parece que las redes sociales on-line estén modificando sustancialmente la forma de interacción que mantenemos en nuestras redes tradicionales. el momento inicial de expectación de la comunidad sociológica vino principalmente dado por la inexistencia de estructuras jerárquicas en las redes on-line, las jerarquías han dado paso a las “netarquías”, de modo que es el sujeto individual el que desarrolla un rol como tal, sin responsables a los que reportar o autoridades que marcan normas o directrices de comportamiento. trans-curridos estos últimos años de crecimiento exponencial de las más conocidas redes sociales, no se detectan modifi-caciones sustanciales en las pautas de interacción aunque sí en el modo de llevarla a cabo. Y es ahí donde aparece la oportunidad para la empresa.



Rápidamente se abrió una nueva “veta” de análisis y estudio. Aceptado que no parecían cercanas esas modi-ficaciones de comportamiento que podrían abrir nuevas fórmulas de llegada al consumidor, aparecen los análisis de las relaciones entre los sujetos en primer grado como nuevo y potencial filón para sociólogos y marketinianos. Los influenciadores de los sociogramas tienen aquí una exposición mayor, son más fácilmente reconocibles tanto ellos como su actividad.

La empresa conectada ha de conocer esta evolución de las pautas de comunicación de sus potenciales clientes ayudándose de los análisis y las herramientas que otras empresas ponen a su disposición.

Ibooster 12 es una de las empresas del grupo smartUp que focaliza su actividad en las redes sociales como plataformas para el marketing on-line, centra desde hace tres años sus esfuerzos de investigación en la generación de herramientas sociales para la medición y el dimensionamiento de la huella digital y el “ruido” de marcas y personas. el año pasado se propuso ampliar las investigaciones a ámbitos menos tangibles pero que facilitaran de algún modo pistas sobre los protocolos de comunicación establecidos en estas redes a través de los cuales se canalizaran los mensajes de las marcas a sus audiencias.

el razonamiento inicial era similar a este: “estamos en la parte alta de la pirámide de Maslow que, en su versión off-line, no es suficientemente ancha en el vértice como para darnos cabida a todos; sin embargo las redes so-ciales nos permiten presentar en sociedad nuestro yo lúdico-profesional, el que conjuga nuestra perso-nalidad con nuestra capacidad profesional, a partir del cual queremos seguir realizándonos como personas y que nos permite seguir ascendiendo en dicha pirámide, contando además con la motivación extra de ‘crear de cero’ nuestra nueva piel on-line.”

Para averiguar más sobre esos nuevos protocolos de comunicación partimos de experiencias como la que tuvo lugar a finales de los noventa y que Duncan J. Watts, responsable de investigación en Dinámica social huma-na de Yahoo! Research, describe en su libro Networks, Dynamics and the Small-World Phenomenon (1999). se

12 www.ibooster.es.



trata del caso del actor Kevin bacon y cómo su nombre se catapultó a la fama a partir de un juego denominado The Kevin Bacon Game.

brett tjaden, científico informático de la Universidad de virginia, creó el juego partiendo de la idea de que Kevin bacon era un actor que nunca era actor principal, en el subconsciente colectivo se asignan rápidamente categorías a todo lo que nos rodea y bacon no aparecía precisamente en la categoría de protagonista.

el juego consistía básicamente en lo siguiente: 1. Piensa en un actor o actriz.2. si ha trabajado alguna vez con Kevin bacon en alguna

de sus películas entonces le corresponde el Bacon Number 1.

3. si nunca ha trabajado en una película con Kevin bacon pero ha trabajado en alguna película con alguien que ha trabajado con Kevin bacon, entonces les corres-ponde el Bacon Number 2 y así sucesivamente.

La idea es confirmar que nadie que haya estado alguna vez en una película americana tiene un Bacon Number superior a cuatro. Por ejemplo, elvis Presley tiene un Bacon Number de dos pues compartió un reparto con Walter Matthau en 1958 quien lo compartió con Kevin bacon en 1991… el mismo que elsa Pataky a través del actor todd Louiso. curioso, ¿verdad?

el juego es sencillo pero da una imagen interesante de lo que pretendo transmitir, leyendo La Tierra es Plana de thomas Friedman nos dimos cuenta de que la talla del mundo se ha ido empequeñeciendo conforme el ser humano ha ido “aplanando” las montañas que le separaban de sus semejantes, físicas y de cualquier otro tipo.

Las redes sociales dan un paso más allá pues no sólo “aplanan” los niveles de relación con el resto de la humanidad facilitándonos el contacto sino que nos muestran de manera visual cuán cerca se encuentran de nosotros determinadas personas que, en la vida real, dan la impresión de habitar otro planeta.



Nuestro yo lúdico-profesional nos acerca de un modo más natural a este entorno digital de relaciones y las em-presas, como comentamos antes, han de buscar cómo aplicar estas reglas a sus iniciativas de marketing.

Una aplicación práctica de las investigaciones realiza-das desde Ibooster tuvo lugar en las peticiones que nos realizó una reconocida universidad internacional. Además de solicitarnos monitorear el ruido de su marca en redes sociales quería que atrajéramos a sus antiguos alumnos a sus páginas oficiales y que buscáramos la manera de atraer nuevos interesados en su oferta formativa. simple-mente conjugamos las variables que hemos visto hasta ahora. segmentamos los públicos de interés, definimos personas y grupos influenciadores y les dimos acceso a una sencilla y eficaz aplicación que permitía definir “su profesión ideal” en seis pasos: comienzo del test, fin del test, predicción de tu profesión ideal, publicación de la predicción en tu muro, invitación a tus amigos a usar la aplicación y, finalmente, visita a la página de la univer-sidad para mayor detalle de información de las carreras y especialidades de dicha profesión. ¿Resultado? Más de 406.000 test realizados, 116.114 publicaciones en el muro y 130.819 personas invitadas por amigos. Recorde-mos nuestro yo lúdico-profesional.

otra característica de estos perfiles, al menos en este estadio inicial de irrupción de las redes sociales en sus vidas, es el alto interés por incrementar el tamaño de su red de contactos. Algo de lo cual se beneficia la empresa tanto si son potenciales clientes, como vimos en el caso de la universidad, como si son trabajadores.

en este punto de evolución de las relaciones huma-nas, volviendo a nuestra empresa ejemplo, cualquiera que sea la tarea que nos soliciten nuestros responsables inmediatos existen en las redes personas que la están desempeñando en otra empresa, sector o país. si la em-presa es mínimamente inteligente no solo permitirá sino que potenciará que sus recursos desarrollen al máximo su red de contactos para lograr sus objetivos.

La dificultad estriba, obviamente, en desarrollar la red de contactos y mantenerla en un nivel de relación lo suficientemente cercano como para poder solicitar su ayuda. Ahí entra en acción todo lo que llevamos hablado



en este libro. Para la empresa será de creciente valor que sus recursos presenten una red de contactos dinámica y cualificada y que sean capaces de transmitirlo en el momento de la contratación.

Así, desde nuestro actual puesto de trabajo, llevare-mos a cabo una estrategia personal-profesional en redes para llevar adelante nuestros objetivos laborales apro-vechando al máximo nuestros contactos, obteniendo ideas frescas del exterior en relación a las tareas en las que nos estamos centrando y, por qué no, generando nuestra propia imagen de marca para que, tanto dentro de nuestra propia compañía como fuera si nos ofrecen la oportunidad, podamos seguir llevando a cabo proyectos en la línea de aquellos en los que hemos obtenido un mejor resultado.

esos resortes grupales son las muletas que utiliza-mos en determinadas situaciones para dar un pequeño pasito más y salir de ese momento de indecisión: una llamada a un amigo o una colega, una lectura determi-nada, un momento de desconexión. Las redes sociales nos permiten todo esto con un rango superior de contactos cuantitativamente y, sí, hay que reconocerlo, cualitativamente hablando.

es de suponer, querido lector, que todo este razona-miento que estamos siguiendo a lo largo del libro, u otro similar, es compartido, digamos, por algunos millares de competidores nuestros, actuales y futuros: internaciona-lización, innovación, Internet y dentro de ésta la web 2.0 como fuente de información y formación, las redes sociales como plataforma para la reputación de marca y, a la vez, como novedoso entorno en el que dejamos dia-riamente nuestra huella social y, por tanto, de potencial exposición no controlada de nuestro yo social.

Al igual que en la vida off-line, todo tiene sus pros y sus contras y, hasta el momento, hemos desgranado

todo profesional valorará crecientemente estar en contacto con su red en todo momento para aplicar los resortes grupales a sus tareas diarias.



algunos planteamientos para establecer una estrategia adecuada que nos permita obtener un retorno positivo del adecuado uso de la tecnología. A la par que el trabaja-dor, la empresa también es consciente de esta evolución y, aunque tímidamente aún, comienza a formar parte de la misma corriente de pensamiento y ejecución.

2_5_3 De la gestión de expectativas del empleado a la del cliente

Para completar nuestra estrategia de acción debemos entender entre qué márgenes va a intentar moverse nuestra empresa en relación con la audiencia on-line. esos márgenes, con mucha probabilidad van a estar definidos entre los diez puntos que nos detalla Andy stalman 13, Director general de cato Partners europe en Marketing News, y cuyos comentarios me permito completar con el enfoque que estamos siguiendo:

1. del logo a la marca. el logo refleja parte de la mar-ca. La marca comunica la esencia de la empresa: su alma, su carácter, su personalidad. No cabe duda que nos movemos en un entorno icónico, nos sentimos cómodos en él y entendemos los mensajes que nos transmiten los iconos que utilizan las marcas. con el icono acortamos el proceso de transmisión de men-sajes (¿cuántas líneas de correo electrónico ahorra un emoticono?). el paso del logo a la marca acerca la empresa al modo de comunicarse que esperamos de ella y de sus productos. es la marca lo que hay que llevar a la audiencia para que decida qué quiere hacer con ella y como.

2. del producto a la experiencia. el cliente no quiere comprar productos, quiere consumir experiencias. Lo primero se olvida, lo segundo se archiva para siempre en la memoria y los recuerdos. el juego de Accenture es un reto mucho más atractivo que enviar un currículo.

3. de la honestidad a la confianza. La honestidad se da por sentada, la confianza debe ser conquistada. todos los movimientos en la dirección de la Respon-sabilidad social corporativa buscan la confianza de nuestras audiencias. el ejecutivo ha de pasar por este filtro sus interacciones diarias ya que es muy sencillo contrastar el grado de confianza que generamos

13 www.marketingnews.es/varios/opinion/ 1053138028705/ marcas-cambio.1.html.



en nuestro entorno. Las redes sociales son un lugar maravilloso para contrastar experiencias y referencias. cuidado con los discursos dobles o sujetos a las carac-terísticas del producto o servicio que defendemos. si dichas características no cumplen los mínimos requisi-tos del mercado, aparecerán diez webs detallándolas, nuestro discurso “defensivo” quedará en evidencia y, con él, nuestra reputación.

4. del monólogo al diálogo. Dialogar es interactuar con el consumidor, que está ávido de participar… y de compartir. compartir, compartir y compartir, esa es la esencia de la web 2.0 y del entorno de interacción que estamos describiendo. Y no es que sea una idea nueva, sino que hereda ideas del conectivismo en el aprendizaje, de la Intercreatividad (berners-Lee), de la Inteligencia colectiva (Lévy), de las Multitudes Inteli-gentes (Rheingold), de la sabiduría de las Multitudes (surowiecki) o de la Arquitectura de la Participación (o’Reilly), como nos recuerda Dolors Reig en su post Sharismo: La esencia de la web 2.0 14. De hecho, el sentido común nos dice que somos animales sociales en base a que siempre tenemos algo que considera-mos único y que merece la pena en la medida en que es compartido.

5. de la calidad a lo inimitable. La calidad es un es-tándar que se da por sentado. Llegar a lo inimitable es lo que hace la diferencia. Al menos, caminar en esa dirección. Una de las variantes de este plantea-miento es la personalización que nos explicó chris Anderson en The Long Tail, donde transmite cómo la tecnología permite pasar de los mercados de masas a los mercados de nichos, al volver rentable la venta de cantidades limitadas de productos. basándose en ejemplos del mundo de las películas, los libros y la música muestra cómo Internet ha hecho posible un nuevo mundo y cómo pueden obtener beneficios quienes se dediquen a todo tipo de negocios.

La expresión la larga cola (o la larga estela) se utiliza, en general, para ciertas distribuciones estadísticas en las cuales la alta frecuencia o alta amplitud de las poblaciones es seguida por la baja frecuencia o baja amplitud como puede verse en la Figura 2.5.

14 www.dreig.eu/caparazon/2008/12/ 17/sharismo-la-esencia-

de-la-web-20.



el fenómeno de la larga cola se produce como resul-tado de la democratización de las herramientas de producción y distribución y la conexión entre la oferta y la demanda:

La democratización de las herramientas de pro-ducción: videocámaras digitales, herramientas de blogging, música de escritorio, software para la edición de vídeo… hoy cualquier persona puede convertirse en un productor y escribir y publicar sus ideas o filmar una película de corta duración.

La democratización de las herramientas de distri-bución: Amazon, ebay, itunes, Netflix… Así como el ordenador personal puede convertir a cualquiera en un productor, Internet se ha convertido en el único distribuidor.

La conexión entre oferta y demanda: Google, blogs y listas de best-sellers. La información y las recomendaciones disponibles en la web permi-ten conectar en forma instantánea la oferta y la demanda y no hay necesidad de invertir en otros medios de publicidad.

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Figura 2.5. The Long Tail.

Fuente: http://thecoolruler.blogspot.com/2008/10/larga-vida-la-cola.html.



6. del individuo a la comunidad. se pasa de la soledad del consumidor a compartir en comunidad, a crear valores y propósitos sobre los que aglutinar intereses comunes.

7. de seguir a ser seguido. el nuevo mundo genera se-guidores. La marca debe crear para lograr ser líder, no copiar. La aparición de gestores on-line de la marca o community managers ha levantado diferentes contro-versias acerca de quién es el verdadero artífice de que fans en Facebook, followers en twitter o cualquier otra definición de seguidores on-line, sigan nuestra marca.

8. del después al tiempo real. Del más tarde, ma-ñana o la semana que viene, a la instantaneidad. el único modo de lograr la satisfacción de un cliente que “necesita” esa información o esa respuesta “ahora” no supone solo contar con la disponibilidad de la información y del equipo necesaria para dar esa respuesta sino, además, llevar a cabo una monitori-zación adecuada de las menciones a mi marca que me permitan responder en el momento en que las cuestiones se producen.

9. del servicio a las relaciones. el servicio vende, las relaciones fidelizan, de ahí la importancia del razonamiento expuesto en el punto 7. el proceso de generación de confianza puede empezar fuera de la compañía o dentro pero no debe personalizarse.

10. de lo complejo a lo simple. ser simple acerca, lo complejo despierta desconfianza. hace ya muchos años triunfó un manual para la creación de pági-nas web efectivas que, de un modo muy directo y concreto, explicaba las reglas básicas para hacer de nuestra página web un lugar cómodo y útil para el visitante. su autor fue steve Krug y su título creo que explica por sí solo lo que quiero decir. se titulaba: No me hagas pensar (2006).

11. del todos a cada uno. cada empleado importa y se convierte en un embajador. el todo y las partes deben estar en comunión. Y esta es la gran dife-rencia, la tercera Globalización de Friedman. el empleado, cada empleado, usted lector, es clave en la estrategia global de la compañía… o puede llegar a serlo. veamos cómo.



2_5_4 El perfil del “Emprecutivo”según www.elpais.com 15, casi siete millones de puestos de trabajo nuevos se generarán en la Unión europea en los próximos diez años. si se suman además las vacantes que dejarán los que se jubilan durante este periodo, en 2020 habrá 80 millones de “oportunidades laborales” en la europa de los 27. Más de siete millones estarán en españa, según un estudio realizado por cedefop 16, agencia dependiente de la Unión europea.

La cuestión a abordar, sin embargo, no es tanto la cantidad como la calidad de estos futuros puestos. La mayoría de las vacantes exigirán niveles altos de conoci-miento y de competencias. el reto: “habrá más empleos para los mejor cualificados. sólo el 15% de los trabajos de 2020 serán de baja cualificación, frente al 50% de los de media y el 39% de los de alta cualificación”, señaló Aviana bulgarelli, directora del cedefop. en españa la alta cualificación estará presente en el 42% de los em-pleos, mientras que la baja especialización copará dos de cada diez puestos.

La cuestión es si, a pesar de que se creen nuevos empleos, los parados encajarán en los perfiles que, se supone, serán necesarios los dos próximos lustros. La clave, dice la Unión europea, es la formación.

Pero no hay que pensar en formar en oficios, sino en capacidades y habilidades, y ese es el plan-teamiento del presente apartado. Ante un mercado laboral que cambia rápidamente ésta es la clave que proponen. No se trata de generar un tipo concreto de administrativo, sino profesionales con habilidades administrativas, de idiomas, de trabajo en equipo, de conocimientos de nuevas tecnologías… competencias que encajen en labores diferentes y que permitan que la vida laboral del ciudadano vaya mutando según varíe el mercado laboral.

“Los trabajos del futuro dependerán de lo que hagan los empresarios”, señaló Aviana bulgarelli. si la trama empresarial de un país acaba encaminada a la energía eólica, serán los puestos verdes los que terminen triun-fando. Pero eso, aún no se sabe. Por ello lo mejor es apostar por las capacidades y las habilidades.

15 “europa necesita capacidades, no oficios” (11/04/2010).16 www.cedefop.europa.eu.



No debe confundirse impulsar los empleos de alta cualificación con crear sólo ingenieros aeronáuticos o cardiólogos. La idea es que en todos los puestos, sean del sector que sean, se aumenten las habilidades de los trabajadores. “No es lo mismo un camionero, que un camionero que sepa usar tecnologías digitales”, como un GPs, resumió Maravillas Rojo, secretaria de empleo. Ni un cocinero que sepa sólo preparar un menú del día, que otro que tenga conocimientos de nutrición y de cocina internacional.

el primer paso, defiende la Unión europea, es co-nocer hacia dónde nos movemos. Previsión. el otro gran mantra de los líderes del empleo en europa. si cada país conoce hacia dónde va su mercado laboral, será más fácil que encamine sus políticas a un tipo determinado de formación. Para eso se realizó el estudio de cedefop. se cimienta sobre los datos actuales, las prospecciones económicas de la Unión europea para los próximos años y un supuesto de políticas continuas de estímulo para encaminar el mercado laboral hacia la mayor cualifica-ción. Pero no deja de ser eso, una previsión.

“es como el fotograma de una película. Ahora tenemos una imagen fija, a la que le seguirá otra y otra”, dice Xavier Prats-Monné, Director general de empleo en la comisión europea. cada nueva foto, es decir, cada nue-vo estudio, irá incorporando los efectos de decisiones de los países. “hace unos años se preveía que con la globalización aumentarían los viajes y el turismo. Por eso, las estimaciones apuntaban a que las agencias de viajes serían cada vez más numerosas. sería un sector en expansión. sin embargo, apareció Internet, y lo cambió todo”, reflexiona. el mundo cambia y las previsiones cambian con él. “Pero las estimaciones sirven como hoja de ruta. Dejan ver la tendencia de los sectores agregados y los cambios de tendencia”, razona.

Y si esta información a medio y largo plazo sobre los movimientos del mercado laboral se mezcla con nuevas tecnologías (la última gran pista en la que se hizo hincapié en la conferencia), se obtiene la fórmula mágica: el que busca trabajo o está terminando su formación inicial po-drá saber qué competencias necesita el mercado a medio y largo plazo y buscar herramientas para obtenerlas. o, al menos, en eso confían en la Unión europea.



cerca de nosotros ya tenemos ejemplos de hacia dónde van los planteamientos correctos.

La Generalitat de cataluña aprovechó que barcelona era la ciudad anfitriona en la que se llegaron a estas conclusiones para presumir de una “iniciativa pionera a nivel europeo” que se supone que concentra buena parte de las propuestas. ha creado una aplicación dentro de su sistema público de búsqueda de empleo que funciona en colaboración con el portal privado de trabajo Infojobs. La idea es que, introduciendo los datos del puesto de trabajo que se busca, la provincia y la especialización, la página web ofrece la cualificación que piden para ese puesto las empresas que buscan empleados a través de Infojobs. Además de informar al parado de en qué debe mejorar, la Generalitat promete que organizará cursos que respondan a las necesidades más comunes que detecten.

¿Recordáis que hablábamos al principio de este libro de las posibilidades que nos daban Internet y las herramientas tecnológicas para impulsar nuestras propias capacidades y complementar nuestras potenciales debilidades?

Ahora es el momento de ponerlo en práctica. Para ello necesitamos conocer una figura cada vez más apre-ciada en nuestra empresa: la del intraemprendedor o emprecutivo.

Las características de un intraemprendedor, según Guilford Pinchot (1985), son las siguientes:1. no es necesariamente inventor de nuevos productos

o servicios.2. Puede tomar nuevas ideas e incluso prototipos en

funcionamiento y convertirlos en realidades rentables.

el intraemprendedor o emprendedor corporativo es una persona que, siendo asalariado de una empresa, realiza un trabajo innovador y creativo aportando valor a su trabajo así como generando valor y rentabi-lidad a la compañía con la puesta en marcha de sus ideas, tal y como nos detalla Alfredo López en su blog http://alcgestionempresarial.wordpress.com.



3. es capaz de concebir visiones de negocio y poder hacerlos realidad.

4. Puede encontrar resistencia en la organización a la hora de emprender nuevos proyectos.

5. está orientado a la acción. 6. Para él, el fracaso es una experiencia de aprendizaje.7. está comprometido con objetivos a largo plazo.8. tiene alta capacidad para el liderazgo.

Así, en un entorno empresarial como el que estamos viviendo, crear y fomentar una cultura organizacional intraemprendedora en las empresas que sea capaz de desarrollar la capacidad de innovación, creará una ventaja competitiva clara.

La dificultad de implantar este tipo de cultura viene dada porque significa un cambio profundo de creencias, actitudes, valores y estructura de la empresa con lo cual el primer intraemprendedor tiene que ser el propio equi-po directivo mostrando apoyo e impulsando una política encaminada a fomentar la iniciativa, la persistencia, la confianza, la delegación, la orientación a la calidad, la apertura de miras para ver oportunidades, etc.

el emprendedor y consultor argentino-español Mario Dehter 17 afirma que el Intrapreneur es un sujeto particular:

“en general son visionarios de nuevos escenarios o de mejoras particulares que podrían ser incorporadas a un proceso y/o producto o servicio de cuyos resultados podrían derivar mejores beneficios corporativos. el ver-dadero valor de la visión del Intrapreneur es que, si se lo favorece con algunas condiciones ‘medioambientales’ internas, es capaz, a diferencia de ‘los otros’, de realizar esa mejora. el Intrapreneur es un sujeto de acción, una vez que él mismo comprende la naturaleza innovadora de su idea.Puede imaginarse, con sorprendente claridad, qué respuestas asumirán los clientes a sus innovaciones; pudiendo, de esta manera, trazar los pasos progresivos necesarios de la idea a la aplicación de la innovación que se propone.tiene una necesidad de actuar y no espera el permiso para comenzar. el Intrapreneur posee una gran iniciati-va. su perseverancia frecuentemente lo aparta de otras

17 www.mariodehter.com.



preocupaciones, incluyendo, frecuentemente, su propia vida familiar. Focaliza nítidamente unas pocas claves de su idea y se esmera en perseguir solamente las metas que se fija, sobre las que una vez que comprueba su valor para integrarse al valor corporativo las asume con un profundo significado personal del logro.Los Intrapreneurs acertados aprenden a superar errores y manejar el riesgo. La típica personalidad Intrapreneur fluctúa entre algunas aptitudes del gerente tradicional y algunas actitudes del empresario tradicional.”

estimado lector, este es el perfil que necesitamos. Reiteradamente ante este planteamiento mis alumnos me preguntan: ¿significa esto que si nuestra personali-dad no encaja con los atributos del emprecutivo quedo directamente excluido de toda posibilidad de promoción o mejora?

evidentemente no, al respecto me gusta citar el ejemplo del idioma inglés. suelo preguntar en mis clases cuántos utilizan el inglés habitualmente en su desem-peño diario. Digamos al menos una vez a la semana. el porcentaje afirmativo entre los asistentes no suele superar el 25%. ¿es entonces el inglés una barrera para el crecimiento profesional en ese 75% restante? La res-puesta es no… sin embargo, lo que realmente ocurre es que ese 75% tiene una limitación superior al 25% que sí domina el idioma a la hora de optar a oportunidades en el mundo global.

se trata, por tanto, de un problema de generación de oportunidades. si tuviéramos que plantearlo de modo lineal sería: la empresa necesita, al nivel directivo en el que nos queremos mover, generar el mayor número posible de oportunidades hasta conseguir el número adecuado de éxitos que permitan a esa persona saltar al siguiente escalón de oportunidades.

¿cómo podemos ayudarnos de Internet y de las herramientas tecnológicas a nuestro alcance para avanzar más rápida y eficazmente hacia esta capacidad de desempeño?

Lo que en algún momento fueron herramientas de comunicación social en Internet, como los foros y chats, hoy son apoyos para mejorar los negocios. según una



encuesta de IDc, en estados Unidos casi el 45% de las empresas ya usan alguna aplicación web 2.0, en su mayoría en grandes entornos corporativos. Por ejemplo, más del 30% usan blogs para estar en contacto con su gente y permitir a los expertos compartir ideas.

Mark Levitt, vicepresidente del Programa de cómpu-to colaborativo y Ambientes empresariales de IDc, listó muchos ejemplos en el IDc Innovation Forum 18.

Motorola tiene blogs para que sus empleados com-partan datos; en sheppard Mullin tichter & hampton los abogados usan blogs para buscar y compartir infor-mación de propiedad intelectual; el servicio Nacional de salud del Reino Unido cuenta con blogs para la comunicación interna; el Union bank de california en san Francisco usa Rss 19 para enviar alertas a empleados, con base a la descripción del puesto y la ubicación; en Audi los gerentes de producto usan mashups 20 para hacer análisis competitivos de sus automóviles, uniendo datos de veinte fuentes internas y externas; la Agencia de Inteligencia de la Defensa de estados Unidos usa mas-hups para combinar inteligencia con información pública y cuenta con la Intellipedia, una wiki 21 para compartir información entre todas las agencias de inteligencia; General Motors en Detroit también usa wikis para crear los manuales de los usuarios; y, finalmente, Nokia tiene wikis para colaborar en investigaciones.

Durante su presentación, Mark Levitt dijo que al final del día las personas terminan más cansadas debido al extenso uso de muchas tecnologías: chequear el correo electrónico, revisar portales web, trabajar con programas de productividad, hablar por teléfono, manejar una PDA, hablar con amigos por un sistema de mensajería instan-tánea, entre otras actividades, absorben nuestro tiempo.

Para el directivo el problema es que el cerebro no está preparado para tanto, por lo que terminamos tomando decisiones malas, lentas o ninguna.

Por ello, aseguró que la web 2.0 tiene mucho que ofrecer. Desde su punto de vista, las aplicaciones web 2.0 para empresas sostienen y refuerzan las relaciones con clientes, socios y empleados, ayudan a encontrar y compartir la información, y exhortan a la gente a que den sus opiniones.

18 www.idcspain.com.

19 Difusión de contenidos para suscriptores de

sitios web.20 combinación de

aplicaciones.21 sistema de

información edi-tado y actualizado

constantemente por los mismos

usuarios.



en entrevista con el Universal, Levitt señaló que si bien las aplicaciones web 2.0 son fáciles de usar, es bueno identificar quiénes serán los usuarios y enseñarles cómo manejarlas para aprovecharlas en el negocio: “Una de las razones por las que algunas herramientas colaborativas fallaron en el pasado es porque las personas no sabían cómo usarlas o hubo un fallo técnico”.

el entrevistado afirmó que hay dos tipos de aplicacio-nes: las que se usan internamente con temas sociales, que sirven para integrar a los colaboradores, y las que se requieren para estar en contacto con los clientes y proveedores. “hacer sencillo a los consumidores el proveer la retroalimentación, te permite incorporarlos más rápidamente a tus productos y mensajes hacia el mercado, además de mejorar su satisfacción”.

Para las empresas que aún dudan en implementar estas tecnologías, el especialista indicó que la mejor solución es proveer aplicaciones con un estilo particular hacia el negocio, “no se trata de chatear con tus amigos, sino de encontrar gente de tu equipo o en tu empresa para hacer tu trabajo”. Levitt reconoció que puede existir un abuso de las herramientas, pero los encargados de-ben vigilar que los empleados hagan su trabajo, que sean responsables con su uso, así como establecer estándares y políticas.

Gran Hermano vs. Cuéntamesi bien, como hemos visto, el uso por parte de los trabajadores de la web 2.0 y las redes sociales es algo de gran valor para la empresa que quiera proyectar su actividad adecuadamente, la realidad es que aún existe una mayoría de ellas que no comparte ese criterio y ve en la red un “robatiempo” contra el que lucha del modo más coercitivo posible. se produce así una dualidad fruto de la decisión de usar la tecnología para vigilar la actividad dentro de la empresa o para dotar de medios de expresión y sugerencia a los trabajadores.

Durante algún tiempo estuve analizando las posibili-dades que brindaban los nuevos sistemas de control de la producción para hacer un seguimiento lo más exhaustivo posible de la actividad diaria de perfiles técnicos dedica-dos, precisamente, a la programación de aplicaciones.



hay que decir que la oferta era de lo más variada. en su grado más sofisticado, se proveía dentro de todo un sistema denominado de seguridad física de los habituales tornos de entrada y salida de oficinas, de modo que cada trabajador, provisto de su propia e intransferible tarjeta de identificación de proximidad, dejaba registrado cada uno de sus movimientos.

Una vez en su puesto de trabajo el software en cues-tión, enlazado con la Intranet de la empresa, le pedía confirmación de actividad y, a partir de ahí, cada día, debía rellenar un informe donde se detallaban las tareas llevadas a cabo con lapsos mínimos de media hora.

en un entorno ideal, esa información era la adecuada para gestionar los tiempos de trabajo por proyecto, por equipo y por personas, medir la productividad y la rentabilidad y, en pasos posteriores, realizar un mapa de conocimiento que permitiera adecuar cada persona a los proyectos que incluyeran tareas en las que hubiera mostrado mejor desempeño.

en definitiva, el uso adecuado de una herramienta tecnológica como ésta, combinado con una posterior minería de datos bien enfocada dotaría a la estructura de nuestra empresa de un instrumento eficaz para la generación de carreras profesionales y, por tanto, ade-cuadamente combinado con la tarea de análisis personal desde recursos humanos, de realización del profesional.

La realidad, sin embargo, es que ninguno de estos sistemas funcionó, al menos no completamente, en diferentes empresas en las que lo analicé directamente o a través de terceros.

A ello ayudaron diferentes motivos que podrían re-sumirse en los siguientes teniendo en cuenta diferentes combinaciones y grados:1. No se llevó a cabo un plan de comunicación. 2. No se realizó una gestión del cambio.3. No se midieron los resultados ni se tomaron medidas

correctoras junto con los usuarios del sistema.

en la mayoría de los casos fue impuesto por la dirección por lo que los trabajadores, en primera instancia, solo recibieron una herramienta de control y vigilancia sobre



su actividad a mayores que la propiamente desempeñada por sus superiores directos: “si ya me controlan bastante ¿qué ganan con tanto fichaje?”.

en otros casos se hacía muy complicado ajustar al-gunas tareas a un lapso de tiempo determinado, como es el caso de determinadas tareas creativas que en una ocasión conseguían su objetivo en la primera media hora de actividad mientras que en otras se necesitaban dos o más horas.

La herramienta que podía ser el nexo de unión entre la actividad y la realización personal de cada trabajador pasó a convertirse en una extensión del Gran hermano en la empresa, que pretende vigilar todos los movimien-tos del trabajador sin otra aparente finalidad más allá que la de fiscalizar su actividad para penalizar cualquier desviación de sus cánones de productividad.

ciertamente, toda la inversión realizada en planificar, adquirir, implantar y explotar el sistema… se fue a la basura directamente con el agravante añadido de la dificultad para levantar en el futuro nuevos sistemas de productividad con el mismo equipo.

esta experiencia me dio que pensar durante mucho tiempo. siendo ya consciente de ello, en este punto afiancé la creencia de que el grupo social estaba por encima del grupo profesional, primero había que gestionar las necesidades y expectativas de las personas (por qué se instala este sistema, cómo me va a ayudar…) que de los profesionales (cómo se usa, cuando debo usarlo…). Debido a ello me empeñé en llevar a cabo una experiencia similar con un equipo multidisciplinar y la ocasión se me presentó bastantes años después.

elegí para el desempeño de un proyecto de larga du-ración a varias personas de personalidades diferentes y no directamente relacionadas en su día a día con el obje-tivo del proyecto. se establecieron unos objetivos claros y se comunicaron a todo el grupo desde el principio. el grupo solo podía dedicar un porcentaje de su tiempo a este proyecto (a todas luces inferior al necesario). De-signé a una persona con claras dotes de intermediación para que les coordinara y sólo en las reuniones de los primeros meses asistí como directivo de la empresa y



responsable final del proyecto. La persona responsable de la coordinación y yo nos reuníamos casi a diario para ver las evoluciones del grupo.

Independientemente de los resultados del proyecto, que fueron los adecuados teniendo en cuenta que contamos con el apoyo de una consultora externa, fue tremendamente interesante comprobar cómo evolu-cionaron las relaciones en un grupo con libertad para decidir el entorno tecnológico a utilizar en su trabajo, o las reuniones a realizar o cualquier otra decisión pura-mente organizativa.

Así se crearon de modo informal todos los canales de comunicación necesarios para que cada miembro del equipo pudiera transmitir al resto, cualquier pre-ocupación, idea o logro que se iba generando en su quehacer diario.

se generó un blog como repositorio de conocimiento, el equipo creó las webs de explicación del proyecto internamente y para terceros, se autocorrigieron, como en todo grupo social, las “improductividades” puntuales de miembros del equipo…; en definitiva se creó lo que se conoce como un grupo de alto rendimiento, enfocado a objetivos, con capacidad multidisciplinar por parte de sus miembros y motivado con su trabajo. si el proyecto hubiera durado más tiempo, con seguridad hubiéramos llevado parte de las comunicaciones a alguna de las redes sociales más habituales.

Por ello he usado la metáfora del título: Gran hermano vs. cuéntame para explicar cómo un sistema tecnológico sofisticado puede suponer, en un caso, una fuente de insatisfacción y, a la larga, de improductividad y, en otro, como una estructura 2.0 informal y “espontánea” supo-ne un canal adecuado para que los miembros del equipo mejoren su interacción y se impliquen en un objetivo hasta el punto de sacrificar sus dedicaciones personales para poder cumplirlo.

continuamente las empresas implantan soluciones similares para las más variadas situaciones y objetivos. será tarea nuestra, como recursos implicados y usua-rios, determinar si se trata de iniciativas Gran hermano o iniciativas cuéntame. en cualquier caso lo que se



demandará de nosotros no es sufrir de modo pasivo la primera sino expresar cómo podemos convertirla en la segunda.

2_5_5 La salida de la empresa: Gestión de la rotación

hemos llegado al momento final de relación de la em-presa con el trabajador. como veremos más adelante es uno de los momentos más importantes y en el que más camino hay por recorrer. Para comprender cómo debe gestionarlo la empresa conectada a la que aspiramos necesitamos entender la evolución de pensamiento del trabajador que se va.

Para ello novelemos un poco toda la relación con la empresa desde el punto de vista del trabajador: parece que hemos pasado con un cierto éxito por la que fue la empresa de nuestros sueños, nos movimos adecuada-mente con nuestros objetivos utilizando los medios que Internet nos facilita, generamos una red de contactos de valor en la que nos hemos apoyado y a la que hemos ayudado desde nuestro conocimiento, hemos cuidado nuestra imagen personal y transmitido nuestras capa-cidades igualmente a través de dichas redes sociales, hemos adaptado la tecnología a nuestra forma de comu-nicación y expresión, y no al revés; en definitiva, hemos solventado con nota la adecuación de nuestra estructura mental de no nativos digitales al nuevo entorno que nos rodea en el que lo digital y lo analógico conviven.

sin embargo llega un momento en el que las expec-tativas de crecimiento profesional y realización personal superan la capacidad de nuestra empresa ejemplo para cubrirlas a una velocidad adecuada. sin más que por esta causa, paulatinamente vamos pasando por diferentes estadios de desmotivación hasta que se produce lo que se conoce como despido interior. Nuestro cuerpo va al puesto de trabajo y efectúa su actividad diaria con la eficacia mínima demandada pero nada de buscar nuevos retos, responsabilidades o similar. cumplimos.

evidentemente, ante cualquier estímulo externo (léase oferta de la competencia u oportunidad para arrancar un



proyecto empresarial) daremos el paso definitivo hacia la salida efectiva de la empresa.

en este punto, dada nuestra interacción con el grupo, la mayor parte de nuestros compañeros y algún jefe directo conocen nuestro estado. es posible que recursos humanos haya realizado algún movimiento para obtener información al respecto. en alguna ocasión, incluso, habrá arreglado el asunto con algún tipo de motivación extra… que si no ha impactado directamente en las causas del despido interno solo aplaza el problema sin solucionarlo. Y, finalmente, llega la oferta de la competencia o el impulso final para intentar ese proyecto de autoempleo que nos ronda la cabeza desde hace tiempo.

con bastante probabilidad, poniéndonos en el mejor de los casos, una parte de la directiva de la empresa verá esta marcha como una baja, sin más, lo cual sin duda afectará al ánimo de la persona que se va y, lo que es más importante, romperá parte de los vínculos que había creado con la compañía. esos vínculos relacionales no son solo las personas que conoció y con las que tenía empatía, sino lazos afectivos, sentimentales, ubicados en la parte de nuestro córtex cerebral que alberga las necesidades afectivas y de realización personal que ahora se sienten defraudadas aunque sea el trabajador quien dé el paso de salir.

en este estadio de la relación empresa-trabajador es en el que creo que, sin duda, más camino hay por recorrer por parte de las empresas de nuestro entorno… y más beneficio que obtener.

La pérdida que supone la marcha de un recurso que no solo contaba con una ejecución diaria satisfactoria, sino que conocía la cultura de la empresa y sus meca-nismos internos de compensación y contención es algo que tiene una difícil valoración. Rotaciones superiores al 20% (como he conocido casos) solo son soportables si el valor añadido aportado por esos recursos era muy bajo o, muchas más veces de lo que la directiva cree, porque la empresa iba perdiendo valor paulatinamente con esas marchas como el cuerpo humano que va superando enfermedad tras enfermedad perdiendo energía.



en la época en la que nos movemos se nos presen-tan las redes sociales en Internet como un canal idóneo para mantener la relación con esos trabajadores. evi-dentemente habrá sido necesaria una correcta gestión de su salida de modo que ambas partes mantengan los lazos emocionales intactos. sólo así se le podrá plantear a la persona que se va una serie de posibilidades para seguir enlazado.

continuar en el equipo de fútbol sala de la empresa del que era máximo goleador, asistir a los cursos de su especialidad e interés en su versión o parte gratuita o, por qué no, participar en determinados grupos de discu-sión sobre aspectos relacionados con la investigación y el desarrollo son todas ellas tareas que pueden resultarle altamente atractivas a un profesional implicado hasta el último momento con la empresa.

bien es cierto que cuando alguien sale de un proyecto en el que ha estado involucrado largo tiempo necesita de un periodo de “olvido” en el que cogemos distancia y nos centramos en nuestras nuevas tareas. este es el verdadero valor que podemos obtener de las redes sociales. si nuestra empresa tiene presencia en cualquiera de ellas es el mo-mento de explicar a nuestro ya ex-empleado qué significa el nuevo estatus al que accede dentro de ella. Y aquí entra en acción una web que toda empresa debería tener dentro de la corporativa: www.siempretrabajador.com.

el siempre-trabajador formará igualmente parte de la red social de la empresa, su relación será abierta con el resto de siempre-trabajadores dentro de dicha red y con dos tipos de personas dentro de los trabajadores actuales: los de su grupo de relación y los designados por la empresa para participar en tareas en las que el siempre-trabajador destacaba o le interesaban.

A través de esa red se le notifican los próximos even-tos fuera de horario, los logros de la empresa, los cursos on-line planificados…, en definitiva cualquier informa-ción que le permita seguir creciendo profesionalmente y realizándose personalmente en una relación satisfactoria y de verdadero ganar-ganar.

todos tenemos en mente a una o varias personas que, años después de haber abandonado su compañía,



la citan orgullosos con un alto sentido de pertenencia. el siguiente grado a lograr es que no solo citen nuestra em-presa sino que la tengan en su radar de oportunidades para la búsqueda de proyectos comunes, elaboración de ofertas a clientes potenciales o realización de proyectos de I+D conjuntos.

Por último, una adecuada red de siempre-trabajadores se convierte en una fuente de recursos que, una vez desarrollada su experiencia fuera de nuestra empresa, son susceptibles de volver si nuestro crecimiento ha generado puestos de trabajo adecuados a su evolución.

Una comunidad amplia y activa de siempre-trabaja-dores será el mejor síntoma de una empresa con una estrategia clara y eficaz de recursos humanos y, con seguridad, de alto grado de conocimiento tanto interno como “expandido” y las redes sociales son el camino más rápido y cómodo para:

Primero, hacer sencilla la transición de modo que solo seguir en nuestra red es suficiente y no tiene que hacer nada, pues al principio puede suponer un esfuerzo excesivo para el ex-trabajador.enviar información y obtener feedback sin utilizar ca-nales tradicionales de la compañía en los que alguien que la ha abandonado puede no sentirse cómodo.Relacionarse con aquella parte de la empresa que le aportó valor o que tiene potencial para hacerlo.Acceder desde ahí a aplicaciones más propias de la Intranet como inscribirme en cursos o actividades o acceder a entornos de trabajo colaborativo para de-terminadas oportunidades conjuntas.

habremos pasado a formar parte de una empresa expandida. A lo largo de nuestra vida profesional el objetivo será formar parte del mayor número posible de empresas e instituciones expandidas independientemente de que hayamos formado parte de su plantilla o no, simplemente por lo que nos aportan personalmente a mí y al resto de mis relaciones.

sólo entornos tecnológicos como los que nos pres-tan las redes sociales actuales y su evolución futura serán capaces de albergar tal cantidad de relaciones



y nos permitirán manejarlas con la soltura necesaria como para poder distinguir cuándo una oportunidad en un lado de la red puede ser aprovechada por un nodo situado en el otro extremo. esta característica de traslado de oportunidades a través de la red dife-renciará las organizaciones y los profesionales exitosos del resto.

3_La sociedad conectada



3_1 La empresa conectada desde fuera

Fuera de nuestro entorno laboral desactivamos una serie de características de nuestra personalidad y activamos otras. es algo tan habitual que lo hacemos de un modo inconsciente. ocurre cada vez que cambiamos de entor-no, incluso más de una vez al día. sin embargo todo cambio de personalidad, sobre todo si es acusado como ocurre en algunas personas, supone un importante des-gaste mental, psíquico. huelga decir que forzar nuestra personalidad para encajarla a los cánones óptimos de cada grupo social en los que interaccionamos es una mala estrategia de desarrollo profesional, pero es que también es una nefasta estrategia a título personal.

Recientemente, Guy Kawasaki visitó nuestro país. Kawasaki es uno de los mayores expertos en marketing y tecnología de nuestra época además de ser quien acuño el término “evangelización” para los negocios. cierta-mente después de haberse consagrado a nivel mundial como responsable de marketing de Macintosh. en su discurso en FIcoD 2010 22 nos resumió los diez puntos para lograr el “encantamiento” de nuestra audiencia: 1. hay que gustar. se dice pronto, parece sencillo…

pero es más una actitud mental. se trata de sonreír con sinceridad, dar la mano con decisión e intención de transmitir un saludo, no una posición de superio-ridad o una simple convención social.

2. Generar confianza. Para ello has de confiar. A lo largo de mi experiencia con personas de diferentes culturas, clases sociales o nacionalidades he obtenido la confianza de colaboradores o clientes en múltiples ocasiones en las que siempre he hecho lo mismo.

3. estar listo para vender un buen producto. Un buen producto debe ser inteligente, completo, inspirador y elegante y ha de venderse de un modo que al compra-dor le sea fácil adquirirlo (corto, dulce y digerible).

4. Preparar un buen lanzamiento. hay que contar una historia, hacerlo con lenguaje sencillo y darle a todo el mundo la importancia que se merece puesto que estamos en una época, como hemos visto ya, en la

22 www.youtube. com/watch?v=

MohssWQ7yeU.


La sociedad conectada 79

que todo el mundo puede ser un influenciador de nuestra marca.

5. superar la resistencia. hay que buscar siempre el lado positivo. cuando alguien no compra nuestro producto hay que analizar los aspectos positivos que mostró respecto del mismo. No intentar solucionar los negativos que decidieron finalmente.

6. hacer que tu encanto perdure. No consiste solo en invertir en publicidad: hay muchas personas que simplemente adoran nuestro producto. hay que construir un ecosistema alrededor de él (usuarios, vendedores, bloggers, grupos de interés), este eco-sistema permitirá que el producto perdure.

7. Preparar buenas presentaciones. Nos plantea una regla sencilla: diez diapositivas en veinte minutos, escritas en un cuerpo treinta.

8. Manejar el e-mail con precisión y concisión. 9. Personalizar nuestro perfil en twitter y el avatar

dando valor a nuestros seguidores en los tweets.10. Utilizar la tecnología en toda su extensión. tenemos

que ofrecer valor ya sea a través de dar información, análisis o asistencia.

en la primera de las diez premisas aparece la necesidad de generar una verdadera sonrisa cuando nos dirigimos a los demás. Pero, como dice Kawasaki, no se trata de una sonrisa como la de las azafatas de la aerolínea Panamericana, generada simplemente a partir de una adecuada postura de los músculos de la boca, sino que nos solicita que sea una sonrisa sincera, donde se haga trabajar los orbiculares de los ojos. De hecho utiliza la foto de una amiga suya con evidentes arrugas en los ojos que muestran esa sonrisa de la que habla.

esta anécdota del gran Kawasaky es muy ilustrativa del tipo de actitud que hemos de tener en la sociedad actual para lograr abrirnos paso entre la maraña de demandas que queremos satisfacer.

La sociedad conectada es aún algo incipiente pero si co-menzamos a comprender los mecanismos de interacción que la rigen nos será mucho más sencillo definir nuestra estrategia personal en este mundo interconectado.



Pero, ¿cómo va a impactar la creciente presencia de “empresas conectadas” en la sociedad?

todo indica que estas empresas facilitarán la gene-ralización de una serie de herramientas “en la nube” que nos harán la vida más sencilla y cuya incorporación a nuestro devenir diario va a ser una constante en el futuro cercano.

Recientemente revisitaba el vídeo del joven Pranav Mistry 23, alumno del MIt Media Lab presentando el resultado de su famoso proyecto “el sexto sentido”.

en su presentación en teD India nos plantea un ob-jetivo en su investigación: en vez de que el ser humano acceda al entorno tecnológico que sea éste el que se imbrique en el entorno del ser humano de manera que lo utilicemos de un modo más natural. como dice Mistry, teclado y ratón son elementos extraños a nuestro modelo de interacción que durante milenios ha sido digital.

Por cierto, algo que tuvo claro Jobs cuando definió la principal característica del iPhone y luego del iPad.

Figura 3.1. Usuarios de Internet en el mundo.

Fuente: www.internetworldstats.com.

23 www.youtube. com/watch?v= YrtANPtnhyg.



volviendo al “sexto sentido”, Mistry combina una serie de periféricos que de modo rudimentario se coloca en dedos, cuerpo y cabeza (cámara, proyector, espejo, sensores de ratón…) de modo que es capaz de proyectar sobre cualquier superficie su escritorio, sus aplicaciones, e interactúa directamente con ellas y con su entorno. La espectacularidad del vídeo evoca por sí misma las posibilidades futuras del proyecto por lo que lo mejor es que emplee unos minutos en su visionado.

No cabe duda, en primer lugar, que se trata de un maravilloso documento para conocer un proceso de creatividad y, a la postre, de verdadera innovación en directo. Más allá de lo impresionante del camino recorri-do y de sus resultados me gustaría incidir en una de las múltiples aplicaciones que presenta.

concretamente, en un momento de la aplicación de los dispositivos con los que genera el sexto sentido a su entorno se ve cómo al encontrarse con otro joven se proyectan sobre este una serie de tags, keywords o palabras clave que le identifican.

Figura 3.2. Pranav Mistry: el sexto sentido.

Fuente: www.youtube.com/watch?v=mzKmGtvmqJs.



¿se imagina?con una capacidad así se podría conocer la nube

de palabras clave que describen a cualquier individuo con quien interactuáramos. Desde una mayor rapidez y acierto en la búsqueda de puntos en común o, al contrario, de temas o áreas en las que no se comparte nada con ese sujeto, hasta la posibilidad de generar un planteamiento adecuado para transmitirle una idea, petición o concepto.

sin este potencial aún en el mercado, nos tenemos que ceñir a las tradicionales fórmulas de obtención de información… excepto cuando nos movemos en nuestro espacio on-line.

Actualmente, existen múltiples herramientas para obtener con mayor o menor precisión nuestra nube de palabras clave. en smartUP hemos desarrollado nuestra propia suite para el tracking de marcas en influenciadores que llamamos Alertuzz. Alertuzz complementa su com-pleja funcionalidad con herramientas de apoyo al equipo humano que lo utiliza para facilitarle la segmentación de cada mención de marcas y personas en función de si es positivo, negativo o neutro.

simplificando, y con el objetivo de presentar al lector el funcionamiento de una herramienta para el tracking de marca, contemplaríamos seis fases del proceso:1. Partiendo del nombre o marca extrae el universo total

de palabras clave usadas (keywords) para hablar de esa marca/producto/web o personas.

2. Para cada una de las keywords lanza una búsqueda en más de sesenta buscadores, directorios y agregadores de información tanto genéricos como específicos.

3. elimina duplicados y permite la realización de filtrados manuales hasta lograr el listado final de publicaciones.

4. obtiene variables cualitativas (sentimiento y argumen-tos) revisadas por equipo humano en siete idiomas.

5. Genera un resumen ejecutivo, un reporte base y una hoja de cálculo con todas las variables para realizar el datamining que sea preciso.

¿se da cuenta, lector, del potencial que esta infor-mación tiene para las marcas, ya sean empresariales o personales? Pues como individuos hemos de ser



plenamente conscientes de su existencia para preocu-parnos por proyectar una imagen adecuada a nuestros propósitos en nuestra huella digital.

¡Máxime teniendo en cuenta que ya hay una cantidad importante de investigadores trabajando por llevar esta posibilidad fuera de nuestras pantallas gracias a la inesti-mable ayuda de Pranav Mistry!

3_2 Las marcas como nexo entre la empresa conectada y la sociedad conectada

Al inicio de este capítulo, la sociedad conectada, veíamos cómo las empresas iban a encontrar aplicaciones, como las apuntadas en “el sexto sentido”, que nos facilitarían una relación social basada en el sincero deseo de llegar a relaciones de colaboración como nos describía Kawasaki. Al mismo tiempo que desarrollan esas aplicaciones para la sociedad, las empresas aprenden a manejarse en el nuevo contexto y comienzan a convertirse en “empresas conectadas”. en medio de la empresa conectada y la so-ciedad conectada, antes, estaba el producto o servicio, pero en esta evolución conjunta, ese producto o servicio ha cedido su rol de conexión entre empresa y sociedad para cedérselo a las marcas.

el último punto de este libro que necesitamos explo-rar para cerrar nuestra estrategia es explicar cómo se conectan las marcas y las personas. su aplicación práctica permite al lector ubicar una marca en Internet para después visualizar las distintas técnicas de marketing on-line utilizadas por la empresa y así llegar de forma eficaz a su público objetivo.

tal y como plantea Ivan Palomera Pedrosa en su dise-ño de herramientas para el posicionamiento de marca, es necesario apoyarse en el modelo de redes neuronales artificiales, la teoría de difusión de las innovaciones, la teoría de influencia social y el modelo de marketing del embudo de compra.

Ya conocemos el impacto en la población en general de Internet. hoy en día conecta a más de 1.996 millones



Tabla 3.1. tabla comparativa del uso de Internet y número de servidores por país.

N Uso de Internet Número Número de servidores Número

1 china 420.000.000 Japón 33.333.000

2 estados Unidos 239.893.600 Alemania 16.494.000

3 Japón 99.143.700 Francia 12.556.000

4 India 81.000.000 Países bajos 11.170.000

5 brasil 75.943.600 china 10.637.000

6 Alemania 65.123.800 Australia 9.458.000

7 Rusia 59.700.000 brasil 8.265.000

8 Reino Unido 51.442.100 México 7.629.000

9 Francia 44.625.300 Polonia 5.681.000

10 Nigeria 43.982.200 Reino Unido 5.118.000

11 corea del sur 39.440.000 taiwán 5.111.000

12 turquía 35.000.000 canadá 4.196.000

13 Irán 33.200.000 Italia 4.117.000

14 México 30.600.000 estados Unidos 3.950.000

15 Italia 30.026.400 suiza 3.318.000

16 Indonesia 30.000.000 bélgica 3.195.000

17 Filipinas 29.700.000 Dinamarca 3.114.000

18 españa 29.093.984 Rusia 2.844.000

19 Argentina 26.614.813 españa 2.552.000

20 canadá 26.224.900 Austria 2.427.000

TOP 20 países 1.490.754.397 TOP 20 países 155.165.000

Porcentaje sobre total 74% Porcentaje sobre total 81%

Fuente: Uso de Internet en el mundo: www.internetworldstats.com/top20.htm, 2010.servidores en el mundo: www.indexmundi.com/g/r.aspx?v=140&l=es, 2009.

de personas a través de 191 millones de servidores como vemos en la tabla 3.1.

Para entender la importancia de estos datos en nues-tro planteamiento partimos de que Internet está formado por dos capas de conexiones, la capa de conexiones físicas y la capa de conexiones sociales.



La capa de conexiones físicas muestra la implantación y progresivo crecimiento de la red física expuesta en la tabla. La capa de conexiones sociales implica las netarquías y redes de las que venimos hablando en todo el libro.

La capa de conexiones sociales supone que la marca será elegida en función de su presencia en la red y en la mente del consu-midor. La empresa aprovechará el crecimiento de la presencia on-line para situarnos la marca cerca, nos dejará que interactuemos con ella a través de sus productos y servicios a la par que nos ana-lizará para encontrar una relación con nuestro intelecto y nuestras emociones.

La definición coloquial nos dice que una marca es un signo distintivo de un producto o servicio en el merca-do. sin embargo, el concepto de marca se “expande” si atendemos a los aspectos relacionados con la expe-riencia de usuario respecto a la misma, es decir, a todos los puntos de contacto de la marca con las personas o a los aspectos psicológicos que relacionan a la marca con la imagen simbólica creada dentro de las mentes de las personas.

Nos encontramos con marcas en ámbitos como el geopolítico, el ideológico o el personal entre otros. Así vamos conformando los diferentes nodos marca que obviamente tienen su presencia en la red (véase la Figura 3.4).

en lo referente al proceso de conexión con las mar-cas existen dos tipos de nodos persona: los que “sÍ conectan” con una marca determinada y los que “No conectan” con ella.

Dentro de las personas que “sÍ conectan” la informa-ción y la aceptación de la conexión fluye rápidamente a través de Internet, primero a los innovadores y luego progresivamente a los demás a través de un “sistema de goteo”.

Figura 3.3. conexiones entre la marca y el consumidor.




Distinguimos cinco tipos de nodos persona que “sÍ conectan” categorizados en función del tiempo que tardan en establecer dicha conexión con una marca determinada:

Innovadores: son las primeras personas en estable-cer una conexión con una marca en Internet. suelen ser aventureros, con estudios medios o universitarios, personas abiertas y cosmopolitas, con diversos canales de información on-line/off-line.

Figura 3.4. Nodos marca.




conectores tempranos: es la segunda categoría más rápida en establecer la conexión. suelen ser líderes sociales, populares y respetados por su comunidad on-line/off-line.mayoría precoz: la tercera categoría establece la conexión después de un determinado periodo de tiempo. suelen ser reflexivos y analíticos, tienen bue-na comunicación on-line/off-line con su estrato social, tanto formal como informal.mayoría tardía: establece la conexión más tarde que la media. suelen ser escépticos y cautelosos y normal-mente se mueven debido a la presión social.rezagados: esta quinta categoría es la última en establecer la conexión. suelen ser tradicionales, poco conectados socialmente en Internet y su punto de referencia suele ser el pasado.

Del mismo modo existen personas que “No conectan” con una marca determinada. Distinguimos cinco tipos de nodos persona que “No conectan” categorizados en función del motivo por el cual no llegan a establecer una conexión con una marca determinada:

no enterados: son personas que no han sido im-pactadas por la marca o que, debido a lo confuso del mensaje o a su capacidad de “descifrarlo”, finalmente no han conectado. no interesados: son personas que han sido impac-tadas por la marca y que, tras una evaluación inicial o meditada a posteriori, han decidido declinar la conexión con la marca debido a que esta no aporta nada a sus necesidades. escépticos: son personas que han sido impactadas por la marca y que, tras una evaluación basada en cri-terios lógicos y/o emocionales, han decidido declinar la conexión con ella porque dudan o no creen en la marca o en la naturaleza de la conexión.leales a otro: son personas que han sido impactadas por la marca y que han decidido declinar la conexión mo-tivados por la lealtad que sienten a una conexión similar.desconectados: son personas que han estado co-nectadas con la marca en el pasado y que, fruto de su experiencia y/o percepción pasada normalmente negativa, no desean volver a conectar con ella.



3_2_1 Red de conexiones entre marcas y personas

Una red de conexiones se compone de esas unidades que hemos llamado nodos marca y nodos persona. cada nodo de la red recibe una serie de conexiones de entrada y emite una salida en función de lo cual puede pasar por tres estados distintos:

nodo excitado: estado en el que un nodo recibe una o varias conexiones de entrada. en función del número de conexiones de entrada y el peso específico de cada una, el nodo puede encontrase en un estado de excitación positiva, negativa o neutra.

Figura 3.5. Nodos persona.




nodo activado: es el estado por el cual un nodo excitado es activado para que produzca una salida. nodo conectado: es el estado por el cual un nodo previamente excitado y activado establece una co-nexión de entrada para otro/s nodo/s.

Figura 3.6. excitación y activación de nodos.




A su vez podemos clasificar las conexiones de entra-da y salida de los nodos en función de su naturaleza. efectivamente, las conexiones que se pueden establecer bidireccionalmente entre uno o varios nodos marca y nodos persona se pueden clasificar en:

conexiones de información: son aquellas conexiones compuestas por un conjunto organizado de datos proce-sados que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del nodo que recibe dicho mensaje.conexiones de influencia: son aquellas conexiones que buscan lograr un cambio de actitud sobre el nodo que recibe dicho mensaje a través de la ejecución de distintos factores de poder como la presión de grupo, el carisma, el liderazgo, la autoridad, la persuasión o el marketing, entre otras. Las conexiones de influencia se pueden dividir a su vez en:

Influencia por conformidad: se produce cuando un nodo parece estar de acuerdo con el nodo o los nodos influenciadores pero en realidad disiente de ellos en privado.

Influencia por identificación: se produce cuando un nodo es influenciado por uno o varios nodos influenciadores que gozan de respeto y autoridad.

Influencia por internalización: se produce cuando un nodo cree, acepta o se comporta de forma pública y privada de acuerdo con el nodo o los nodos influenciadores.

conexiones de socialización: se produce cuando varios nodos alineados aprenden e interiorizan un reper-torio de normas, valores y formas de percibir la realidad.

Las siguientes conexiones son variaciones que mezclan una o varias de las tres anteriores:

conexiones de soporte: se produce cuando un nodo recibe asistencia de otro nodo o nodos con el objetivo de adquirir información y/o opinión. conexiones de fidelización: se produce cuando un nodo afianza los lazos de socialización y credibilidad que le unen a otro nodo o nodos. conexiones de reputación: se produce cuando un nodo informa o influencia a otros nodos, con los que puede o no tener una relación de socialización, sobre un tercer nodo o grupo de nodos.

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veamos un ejemplo. Pensemos en el “nodo persona Luis” en el proceso de compra de un iPad.

Figura 3.7. ejemplos de conexiones.




este proceso comienza siendo el “nodo persona Luis” un nodo neutro, no excitado ni activado:

en la conexión a, el “nodo persona Luis” se dirige al “nodo empresa Apple” y establece una conexión de información con la página www.apple.com/es/iPad para recoger datos técnicos del iPad.

en la conexión b, el “nodo persona Luis” visita el blog www.Ipadizate.es del “nodo persona blogger Daniel”, en el que lee una artículo escrito por Daniel, un blogger influyente en el mundo de los seguidores del iPad. en su blog, Daniel hace una revisión muy positiva de este producto.

en la conexión c, tras ver en la televisión un dossier tecnológico que cuestionaba las capacidades del iPad a la hora de localizar y conectarse a redes Wi-Fi, el “nodo persona Luis” decide preguntar en un foro de expertos en Wi-Fi, www.forosdelweb.com/tags/iPad.html. el “nodo persona Luis” recibe una respuesta de un forero desco-nocido que también es usuario de iPad afirmando que, efectivamente, él había tenido problemas con las Wi-Fi.

en la conexión d, contrariado por la respuesta del “nodo persona forero Juan”, el “nodo persona Luis” decide contactar con el “nodo empresa Apple” a tra-vés de su canal de Facebook (facebook.com/Appstore) donde el community manager de Apple asiste al “nodo persona Luis” explicándole cómo el nuevo firmware lanzado por Apple soluciona los problemas del iPad respecto al Wi-Fi.

entre la conexión d y e, el “nodo persona Luis” decide irse a la tienda Apple más cercana y comprarse un iPad con Wi-Fi y descargarse el firmware que soluciona los anteriores problemas del iPad. tras varios meses de uso sin ninguna incidencia del iPad, el “nodo persona Luis” decide subscribirse a la newsletter de Apple.

en la conexión e, en la última newsletter del “nodo empresa Apple”, el “nodo persona Luis” descubre que Apple tiene una sección de recogida de feedback y decide contar su buena experiencia y alguna sugerencia de mejora al “nodo empresa Apple”. Una vez recibida la sugerencia, el “nodo empresa Apple” decide agradecer el feedback recibido del “nodo persona Luis” y premiar su fidelidad añadiendo al “nodo persona Luis” al programa



one to one de training para sacar el máximo partido a su iPad Apple.com/retail/onetoone.

en la conexión f, ilusionado por este suceso, el “nodo persona Luis” decide compartir con sus 200 followers de twitter que está muy contento con su iPad y acaba de entrar en el programa One to One de Apple. Dentro de su lista de followers el “nodo persona Luis” tiene amigos directos como el “nodo persona amiga Ana” y algunos conocidos que, como él, son aficionados a la tecnología y a los que nunca ha “desvirtualizado” como puede ser el caso del “nodo persona conocido Pedro”.

en su conexión con el “nodo persona Ana” (f1), el “nodo persona Luis” envía una conexión de influencia a su amiga Ana, que también estaba pensando en comprarse un iPad y respeta el criterio del “nodo persona Luis”.

Del mismo modo, se establece una conexión de socializa-ción con el “nodo persona Pedro” (f2), que había declinado comprarse un iPad debido a los rumores de los problemas con la conexión Wi-Fi y que reacciona a la conexión del “nodo persona Luis” solicitándole información sobre su experiencia con el iPad en lo referente a redes Wi-Fi.

en la conexión (f3), el “nodo persona Luis” actúa de defensor de la reputación de la marca Apple y le explica al “nodo persona Pedro” su experiencia y cómo solucionar el problema del Wi-Fi.

en este ejemplo simplificado no se llega a apreciar un fenómeno a tener muy en cuenta que es que cada uno de los nodos persona de Internet reciba muy probable-mente varias conexiones de entrada, de distinto signo (positivas, negativas o neutras) y distinto peso específico (–5, –4, –3, –2, –1, 0, +1, +2, +3, +4, +5).

en la mayoría de los casos las conexiones entre los nodos de una red se pueden clasificar en alguna de las siguientes estructuras:

estructura piramidal de conexiones: la recipro-cidad no es primer objetivo de este tipo de redes. Normalmente los usuarios de una red piramidal de conexiones tienen relaciones con el resto. Un buen ejemplo de estructura piramidal es twitter, donde nodos de alta influencia como cNN o New York times cuentan con millones de followers. cuantos más followers tiene un nodo, mayor es su pirámide.



estructura circular de conexiones: el elemento central de una estructura circular es la reciprocidad entre los nodos. Los nodos de una estructura circular pueden identificar y establecer conexiones con todos los nodos en su círculo inmediato. Facebook es un buen ejemplo de una estructura de conexiones cir-culares. Mientras que en twitter un nodo persona puede establecer conexiones con miles de nodos marca, en Facebook los nodos persona suelen estar conectados solo con un número reducido y selecto de nodos persona y/o nodos marca. estructura híbrida de conexiones: esta estructura combina los modelos piramidal y circular. Los nodos de una estructura híbrida establecen conexiones con microcomunidades basadas en una determinada te-mática o espacio on-line. Digg es un buen ejemplo de una estructura híbrida dado que para cada categoría temática podemos encontrar un grupo reducido de nodos influenciadores que establecen conexiones entre ellos.

3_3 Dónde está mi marca en Internetsomos conscientes de la complejidad inicial que puede plantear un análisis de este tipo, pero realmente no son más que adaptaciones de los estudios sociológicos tradi-cionales al nuevo entorno on-line. es necesario un mapa de relación como el planteado para poder establecer es-trategias eficaces y capaces de reaccionar a los continuos cambios del entorno que se producen en la Red. Para ello hay que definir el ecosistema de nodos y conexiones que rodea a un “nodo marca” determinado.

es necesario, por lo tanto, escuchar, medir en lo cualitativo y cuantitativo y entender estas variables en relación con los objetivos e idiosincrasia de la marca. Par-tiendo de un estudio de marca que mida la cantidad de ruido generado sobre la misma, el sentimiento y el tipo de conexiones que se establecen entre un nodo marca y su ecosistema podemos generar lo que hemos denomi-nado Matriz smartUp de presencia on-line tal como se aprecia en la Figura 3.8 extraída de un caso real.



en esta figura los círculos azul oscuro representan el sentimiento negativo (medido desde 0 a –5) y los círculos coloreados de color azul claro representan el sentimiento positivo (medido de 0 a +5). el tamaño de la circunfe-rencia representa el volumen de ruido detectado para cada una de las conexiones. Y, finalmente, los círculos punteados representan las posiciones de la media de todos los competidores de ese nodo marca en Internet.

Figura 3.8. Matriz smartUp de ruido y sentimiento de una marca.


efectivamente, para poder conocer con exactitud el ecosistema que rodea a un nodo marca es necesario evaluar para cada una las conexiones anteriormente definidas (información, influencia, socialización, soporte, fidelización y reputación), el volumen de ruido generado y el sentimiento del mismo. Y todo esto compararlo con la misma información de los competidores.



3_3_1 Cómo la conecto con mi público objetivo a través del marketing on-line

Partiendo de una Matriz smartUp de presencia on-line y cruzándola con el modelo de marketing del embudo de compra 24 podemos evaluar cuáles son las acciones de marketing on-line más adecuadas, así como su timing y coordinación en función de los progresos que presente el nodo marca en las distintas matrices smartUp de se-guimiento que se realicen a lo largo del proyecto.

como explica el modelo del embudo de compra, un nodo persona puede encontrarse con respecto a un nodo marca en una o varias de las fases del embudo de compra: 1. conocimiento.2. consideración.3. compra.4. conversación.

cruzando el volumen de ruido y el sentimiento del mismo con las distintas fases del embudo de compra, un consultor experimentado de marketing on-line es capaz de determinar cuáles son las estrategias y acciones on-line más recomendables para el nodo marca en su ecosistema actual (véase la Figura 3.9).

con todo lo expuesto anteriormente vemos que el perfil del ciudadano de nuestras sociedades se ha hecho complejo y proactivo en la interacción con su entorno y que las empresas cada vez desarrollan herramientas y metodologías más complejas y eficaces.

La creciente conectividad a nuestro alrededor (dos de cada seis habitantes del planeta tiene acceso a Internet y un teléfono móvil para cuatro de cada seis) caracteriza nuestra relación profesional y personal sobre la que hemos caminado a lo largo de esta obra.

Llegados a este punto es obvia la importancia que la imagen de marca de los productos que comercializan nuestras empresas tiene respecto a su aceptación por parte de los consumidores en la medida en que inte-ractúen con él y sean permeables a sus intenciones y percepciones. No son entes en la estantería del super-mercado sino que proyectan imágenes y mensajes que traducimos en conversaciones con ellas.

24 www.dixxinet.com/purchase-

funnelpurchasing-funnel-embudo-de-compra.


Figura 3.9. Matriz smartUp y embudo de compra.





Dichas conversaciones, en la medida en que sean satisfactorias para el usuario le acercarán a esa marca y la consumirá siempre que incremente la “cantidad de autorrealización” relacionada con el mensaje transmitido que ese usuario concreto necesita.

3_4 El influenciadoren la medida en que ese sujeto tenga una interacción fluida con otro grupo de usuarios tendrá la capacidad de convertirse en influenciador de dicha marca ya que transmitirá al resto de sujetos individuales con los que se relaciona su experiencia de usuario de un modo más rápido y detallado que nunca antes.

Así, entre la empresa y la sociedad aparece un nue-vo agente que aún está definiendo sus estrategias de comunicación con una y otra pero que crecientemente está asumiendo un rol preponderante en la evolución de la relación entre ambas. Desde hace más de dos años nos venimos centrando en el rol de los bloggers como influenciadores en diferentes hábitos de compor-tamiento y consumo incorporándolos a las acciones de marketing de las empresas. con ello se logra el doble efecto de trasladar a su comunidad de seguidores la marca de las compañías, por un lado, y, por otro, el tremendamente potente efecto de alternar acciones de marca on-line y off-line.

herramientas para medir nuestra satisfacción en hoteles y restaurantes según salimos de ellos, comen-tarios de usuarios categorizados por sentimiento sobre cualquier tipo de producto comparado on-line con sus competidores o foros y redes donde se intercambian opiniones subjetivas sobre todo tipo de aspectos vitales, convierten a ese influenciador en una fuente de energía positiva o negativa para la marca.

en cualquier caso, sea un influenciador positivo o negativo, la marca debe conocerlo, relacionarse con él, seguir su evolución y determinar qué aspectos de su mensaje/karma facilitan una mayor empatía con él o la dificultan.



evidentemente, toda acción debe contar con un canal adecuado para conducir al potencial cliente al lugar donde efectúe su redención (compra, comentario, valo-ración, información…) que debe estar adecuado a seo —Search Engine Optimization— (que Google requiere), a la usabilidad (que el usuario demanda) y a la interacción que el prosumidor (denominado así por ser consumidor y productor de contenido al mismo tiempo) necesita para sentirse parte del proceso y poder transmitirlo a su red.

esa transmisión se convierte, por tanto, en parte fundamental del proceso en el caso del prosumidor activo con alto grado de influencia en una determinada comunidad.

Para él, es tan importante la adquisición del bien o ser-vicio como la adecuada transmisión a su comunidad de seguidores, tanto del proceso, como de los resortes men-tales que se le han activado durante el mismo respecto a la marca, así como la satisfacción, o insatisfacción, que le haya generado todo el proceso.

todo ello, atención, en orden a proyectar hacia fuera su idea de combinación ideal de información y bienes para lograr su nivel de satisfacción óptimo que es consi-derado absolutamente deseable por sus seguidores.

el nivel de satisfacción siempre es algo subjetivo, evidentemente. en este sentido suelo utilizar el con-cepto de “mochila de felicidad”.

todos llevamos cargada una mochila a la espalda. esta mochila cuenta con muchos y variados compartimentos perfectamente diseñados para albergar un contenido específico. existe un apartado para las relaciones con los demás, otro para los retos que nos marcamos, otro para la autoestima, etc. según nuestra forma de ser hacemos más o menos grandes cada uno de los compartimentos de esta mochila (si somos ambiciosos el bolsillo de los retos es muy grande y si somos poco sociables el de los amigos se empequeñece).

el mapa cruzado de todos los influenciadores que la marca sea capaz de detectar proporcionará la foto de salida de la empresa en la generación de su estrategia.



La mochila tiene la propiedad de que siempre va lle-na. si la carga es positiva o negativa depende de nuestra interacción con la sociedad. La inercia del ser humano (pensemos que mayoritariamente) es conseguir que la carga positiva supere a la negativa en cada comparti-mento y en el conjunto y así vamos interaccionando con nuestras circunstancias, como dijo ortega y Gasset. sin embargo, ha de saber, lector, que el objetivo de dicha mochila es generar el mayor número posible de inte-racciones con nuestro prójimo y nuestro entorno para ir intercambiando esas cargas. ese camino es el que nos enriquece como personas y la finalidad última de nuestra presencia en esta vida.

todo el tsunami tecnológico que estamos viviendo nos ha proporcionado un soporte para compensar rápida-mente la carga en aquellos bolsillos en los que la carga negativa es mayor a la positiva. si adolece de amistades, las redes sociales las proporcionan a velocidad de vértigo, si carece de audiencia mi blog posicionado me la suminis-tra, y así en cada aspecto de mi existencia vital.

No cabe duda de la creciente importancia a estas al-turas de la necesaria combinación de disciplinas como la e-sociología (netnología) y las matemáticas (algoritmos de rastreo) para acompañar este modelo de interacción del sujeto con el mercado.

si tuviéramos que definir este proceso con un símil se-ría algo parecido a un ejército de cazadores/generadores de tendencias para los mercados más variados que son seguidos por una comunidad de fieles que va saltando de unos a otros según necesitan ir completando su expe-riencia de satisfacción vital. Para saber, además, cuáles son esos saltos que debemos dar hemos generado una serie de referentes con los que nos relacionamos de modo virtual.

Por ejemplo, si quiero profundizar en algún aspecto profesional relacionado con mi capacidad de venta, leo los blogs especializados en el tema, sigo las páginas en las redes sociales de empresas y personas que son un referente en esta faceta de la actividad empresarial y busco el trato directo en las comunidades de networking a las que pertenezco con los más destacados represen-tantes del marketing y las ventas del mercado en el que me intereso.



Pero ¿qué ocurre si mi capacidad de influencia es baja para cualquier tema de mi interés? No por ello debemos descuidar la imagen de marca personal porque el paso de no influenciador a influenciador puede ser vertigi-noso en una comunidad de individuos tan íntimamente relacionada y en la que el principal elemento diferencial es el conocimiento.

¿Quiere esto decir que he de destacar con un cono-cimiento superior a la media en uno o varios aspectos de mi “mochila de felicidad” para llegar a ese nivel de influencia?

Pues tampoco necesariamente. en muchas ocasio-nes se está replicando en Internet la pauta de éxito de la sociedad tradicional en la que determinados indivi-duos consiguen generar un nivel alto de influencia en base a variables más relacionadas con la inteligencia emocional que con el conocimiento que poseen en una materia determinada.

Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional (1996) determinó en la pasada década, lo cual supuso un cambio en las relaciones interpersonales a partir de entonces, que el éxito de las personas estaba más relacionado con el manejo de las propias emociones, la capacidad de enfrentarse a la frustración, la autocon-ciencia, la autodisciplina, la constancia, la empatía y la capacidad de llevarse bien con el resto.

en todo este proceso de búsqueda de nuestra mejor estrategia de posicionamiento (en realidad en todo proce-so de generación de cualquier estrategia), hay que evitar confundir estrategia con planificación. Primero pense-mos qué queremos transmitir de nuestra mochila al resto y escuchemos. en segundo lugar, sigamos escuchando y, en tercer lugar, decidamos. escuchar significa seguir a aquellas personas que han desarrollado estrategias de éxito respecto a nuestros objetivos. Incluso avancemos a un siguiente nivel y observemos a sus seguidores para conocer quienes de entre ellos desarrollan sus particula-res versiones de la estrategia inicial.

si nos limitamos a planificar meticulosamente un proceso de comunicación e interacción, corremos el riesgo de ser lentos y “reaccionarios”. trabajar desde la seguridad de la existencia de un plan b genera un alto



estrés y un lento avance. Aunque parezca extremo, el maestro oren harari 25 afirma que los triunfadores ha-cen estrategias sobre la marcha y dichas estrategias se caracterizan por primar lo intangible sobre lo tangible y, en segundo lugar, aunque de gran importancia, estas estrategias ¡¡tienen que ser divertidas!!

sin duda, la planificación estratégica fracasa por mirar al pasado, por recopilar datos “duros” (sector, mercados, competidores…) y no “blandos” (redes de contactos, relación con el entorno humano cercano y de segundo nivel, gestión de la intuición, de las tendencias, de los rumores, incluso). todo ello nos tiene que despertar la parte opuesta a nuestro cerebro reptiliano para tratar de encontrar esas pequeñas “discontinuidades” que, a modo de síntomas de enfermedad, pueden suponer que nuestra marca personal (o nuestra marca de producto o nuestra empresa) pierda el paso en su conexión con el entorno y en su camino hacia la generación de influen-cia. Ya Kotler 26 nos decía que el futuro es algo que está ocurriendo en algún lado y cuyos signos están presentes a nuestro alrededor.

Las teorías de liderazgo nos dan muchas pistas sobre cómo debemos actuar con nuestra red de contactos.

Recientemente mantenía una conversación con una persona que acababa de entrar en la red twitter que me preguntaba si existía algún patrón útil para redactar tweets de interés para sus seguidores. Le comenté lo que había leído al respecto y concluimos que la más intere-sante de las posibilidades era la que balanceaba el tipo de tweets según su contenido: alternar varios tweets de la temática de referencia, con uno o dos humorísticos, con retweets de tus seguidores. es decir, mantener nues-tro timeline diversificado.

Días más tarde reflexioné de nuevo sobre el tema. evidentemente no hay un patrón de éxito aunque sí pautas que lo pueden facilitar. No hablaré de ello pues-to que hay gran cantidad de información en la Red. sin embargo, llegué a una hipótesis que me pareció interesante: si las pautas de liderazgo que nos marcan los gurús del tema son ciertas deberían ser trasladables a nuestra comunicación on-line del mismo modo que son útiles cuando sirven de objetivo y guía a nuestra comunicación off-line.

25 www.harari.com.26 es.wikipedia.org/

wiki/Philip_Kotler.



Así me entretuve en releer algunos “clásicos” de las teorías de liderazgo (sirva esto de agradecimiento tardío a la Facultad de ciencias Políticas y sociología de la Uni-versidad de Deusto) y comprobé que, efectivamente, esa correlación daba frutos interesantes.

Los nuevos líderes son conocedores del talento, más entrenadores que creadores, seleccionemos nuestra red de contactos y traslademos dentro de la misma los aspectos, experiencias o hechos que más nos estén aportando en cada momento. Intentemos darle a esto una estructura de modo que no se convierta en un ir y venir de información caótico mediante la constante explicación de por qué lo “reenviamos”, compartimos o publicamos.

Desde hace unos meses estamos estudiando en nuestra empresa la implicación que todo esto tiene en el ámbito de la participación ciudadana. Más allá de la implicación política, las redes sobre las que tejemos nuestra presencia on-line a título personal y profesional, se están convirtiendo en las más potente herramienta de relación del ciudadano con su gobierno. creo que no es casualidad que sea en esta era de interconexión global en la que la sociedad mayoritariamente joven de los países árabes comience un pulso con sus gobiernos en busca de la apertura a nuevas relaciones democráticas de las que carecían.

surge un ciudadano que anteriormente no encontraba el medio para participar en su comunidad sociopolítica y que ahora lo tiene tremendamente fácil. La ola de interés por el aprovechamiento de los datos abiertos es una expresión en la misma dirección.

Y, lo más importante, no intente llegar con su modelo de comunicación al bolsillo de quienes le escuchan, debe llegar a sus emociones, a su imaginación y que ellos mismos obtengan lo que les produzca su men-saje, lo interioricen y le indiquen cómo quieren que siga actuando para compartir objetivos… y ambos sigan llenando de carga positiva su mochila.



son fuentes de datos que históricamente han estado en control de organizaciones, públicas o privadas y cuyo acceso ha estado restringido mediante limitaciones, licencias, copyrights y patentes. estas limitaciones van en contra del bien común por lo que estos datos tienen que ser puestos a disposición del público sin limitaciones de acceso, dado que es información que pertenece a la sociedad, como el genoma, o son datos que han sido creados por administraciones públicas (y, por tanto, con los impuestos de todos), como la información geográfica o meteorológica.

La nueva clase de dirigentes políticos se ve igualmente obligada a formar parte de esta forma de interacción y, por ende, a cuidar su reputación, participando en las conversaciones, compartiendo, escuchando las posibles soluciones a los problemas diarios que esos ciudadanos, potenciales votantes o no, plantean después de analizar la información en su poder y contrastarla con su entorno de influencia.

4_epílogo: conectarme sin enredarme



espero que el repaso que hemos efectuado a lo largo de la acción vital de nuestro sujeto protago-nista desde dentro y desde fuera de la empresa

pero siempre en su interacción con ella, haya servido, al menos, para hacernos pensar sobre la necesidad de establecer una estrategia que nos guíe en un entorno novedoso en el que la tecnología sustituye, en ocasiones, y potencia, en otras, a formas anteriores de interacción y satisfacción personal.

comenzamos quitando el miedo a esa tecnolo-gía omnipresente que, a los que no somos nativos digitales nos parece una especie de imposición no siempre necesaria. sin embargo, analizando el entorno económico global parece que las empresas y las sociedades que se muestran como punta de lanza se caracterizan por aplicarla adecuadamente a su idiosincrasia y crecimiento.

Por mera observación encontramos que la combi-nación más potente de esa tecnología se produce cuando se aplica a la innovación como motor de evolución y a la internacionalización como estrate-gia de permanencia de dichas economías o empresas.

A partir de ahí realizamos un paseo desde dentro de las organizaciones en las que desempeñamos nuestra actividad para comprobar la imperiosa necesidad de establecer una estrategia de optimización de ese Yo tecnológico en todos los estadios de relación con la compañía: búsqueda de empleo, es decir cuando desea-mos entrar en la organización; gestión del clima, cuando ya estamos dentro, y fase de salida.

Por último, trasladamos a ese individuo a su entorno diario fuera de la empresa para comprobar que igualmente se repiten pautas de relación tecnológica con el entorno que se deben conocer y así detallamos el modo en el que las empresas se dirigen a nosotros, ya no para contratar-nos, sino para vendernos, utilizando esos nuevos medios y nos damos cuenta que, antes de buscar directamente nuestra compra, necesitan conocer primero nuestra for-ma de pensar respecto a las necesidades que su producto cubre, y se lanzan a generar sus propias comunidades de fieles que les faciliten dicha información así como la llegada a nuevos adeptos.


epílogo: conectarme sin enredarme 107

Finalmente, comentamos como todo esto se articula igualmente en la última esfera de actividad del ser humano: su actividad política, su participación en las decisiones de gobierno sobre la sociedad y la economía. Aún en un estado primigenio pero de rápido crecimien-to, las organizaciones políticas tenderán a convertirse en estructuras más abiertas y flexibles que contrasta-rán sus planteamientos con un electorado formado y participativo, primero a través de sus influenciadores y posteriormente de modo directo.

trabajadores, ciudadanos y votantes serán diferentes caras de la misma moneda, igual que lo hemos interpre-tado siempre, con nuevas posibilidades de interacción gracias a su presencia digital.

No me resisto a incidir en el comentario acerca de la relevancia que han tenido las redes sociales en las revo-luciones sociales que se están gestando, con diferentes niveles de intensidad y, por supuesto, características sociales, económicas y políticas también diferentes, en los países árabes del Mediterráneo.

tiempo habrá de analizar en detalle cómo se han uti-lizado en cada uno de estos países, por qué tipología de usuarios, con qué tipo de mensajes y con qué resultados. Lo único que hasta este momento es evidente es que Internet ha servido para unificar mensajes, y más allá de estos, sentimientos, entre un público nativo digital que buscaba un objetivo común.

esta es la parte más impactante y de mayor potencial movilizador: la unificación de sentimientos entre dife-rentes grupos sociales, separados entre sí que, a través

empresa, sociedad y política se convierten en e-empresa, e-sociedad y e-economía para los que las hemos conocido cuando eran ajenas a la red Internet. tras el periodo de transición y asimilación volverán a denominarse empresa, sociedad y economía, como siempre, dando por sentadas las estructuras tec-nológicas internas sobre las que evolucionan.



de un post, un mensaje o 140 caracteres se mantienen en contacto como dos prisioneros que se comunican con golpes en las paredes de sus celdas. esa sensación de conexión directa con el protagonista hace a todo el mundo antena de repetición del mensaje y, por ende, partícipe de ese hecho único.

esto genera nuevos influenciadores, nuevos canales de obtención de información y nuevas agrupaciones de audiencias.

se están leyendo en estos días declaraciones sin final acerca de la importancia que las diferentes redes sociales de utilización masiva tienen como altavoz del pueblo contra gobernantes que ya no cuentan con el apoyo de la gente. este aspecto es evidente en el ámbito político pero aún se encuentra en una fase incipiente encontrando su mayor expresión en regímenes políticos dictatoriales. en las sociedades con mayor tradición democrática aún es complicado alterar el resultado de las elecciones a través de campañas on-line dado el gran peso que tienen los medios tradicionales… hasta el momento.

sin embargo, cada vez más los medios digitales se están revelando como un medio de gran potencial en lo que se denomina la campaña permanente. La interacción con el votante que confió en un programa concreto es directa y efectiva a través de Internet permitiéndole seguir informado y, lo que es más importante, le da al político la llegada hasta el problema concreto, local, individual incluso.

evidentemente, esto genera una necesidad diferente de gestión de la comunicación para evitar la masificación de respuestas, la difusión del discurso o el enfrentamiento de posturas pero eso es algo que se puede realizar con soltura con ayuda de empresas especializadas y, en el futuro, con la existencia de profesionales que cubran por sí mismos estas necesidades.

La evolución de todas estas interacciones que segui-remos en los próximos años parece que busca completar las variables que hemos manejado tradicionalmente: además de identificar el emisor, entender el men-saje y manejar el canal, nos hemos acostumbrado a tener imágenes de la comunicación y a conocer de dónde nace. posiblemente esta georreferenciación del mensaje sea el siguiente paso. Las posibilidades


epílogo: conectarme sin enredarme 109

en este sentido son enormes como nos podemos ima-ginar. La ubicación de recursos de valor para nuestra compañía, de clientes para nuestro producto, de in-fluenciadores locales que coinciden en nuestro mensaje político… y a cambio el usuario obtiene esa potenciación de su Yo de la que hemos hablado en toda la obra.

todavía hoy nos encontramos con esa dicotomía que las siguientes generaciones fusionarán y armonizarán. hasta que esto llegue marquemos nuestra estrategia on-line para que, al menos en nuestro entorno indivi-dual, no suframos esa ruptura digital que nos pondrá más difícil completar de aspectos positivos nuestra mochila de felicidad.

Yo ya he empezado, ¿y usted?

sin duda, la empresa conectada va a desarrollar su actividad en una sociedad que combina una jerarquía social heredada y una jerarquía virtual, que ya de-nominamos netarquía.

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¿Qué es la Fundación Riojana para la Innovación?Una Fundación privada, que busca difundir la cultura de la innovación en La Rioja, desarrollando un ecosistema que genere, propicie y fomente procesos innovadores en la región, y que busca difundir la cultura científica, el avance tecnológico y el espíritu innovador entre toda la sociedad haciendo de las personas las protagonistas del cambio social y económico en la región.como institución privada e independiente está abierta a la participación de empresas e instituciones que quieran apostar por la innovación como elemento calve del cambio de modelo social y económico.

¿Por qué la Fundación Riojana para la Innovación?cuando innovamos buscamos de forma permanente nuevas oportuni-dades, nuevas formas de hacer y nuevas respuestas ante los retos del futuro. es ese espíritu basado en la novedad el que debe presidir todas las actuaciones que, dentro de un ecosistema innovador, se desarrollen. ser capaces de enfrentarse a la evolución lógica de cualquier sociedad desde la confianza, la ilusión y la seguridad es el primer paso para lograr resultados que mejoren la vida de todos y cada uno de nosotros. La Fundación Riojana para la Innovación nace con ese objetivo: que cualquier riojano encuentre esa oportunidad para innovar, que cuente con los recursos necesarios para hacerlo y que ese proceso se desarrolle dentro de un ambiente que valore el esfuerzo, el compromiso y la capacidad de adelantarse al destino.

¿Sobre qué ejes desarrolla su actividad la Fundación Riojana para la Innovación?

PeRsoNAsLas personas siempre han sido la base de cualquier avance que se ha producido en nuestra sociedad a lo largo del tiempo. Y es nuestra obligación crear, fomentar, retener y atraer talento para que esos avances se produzcan de forma ordenada, segura y acorde al tiempo en el que vivimos. Porque, además, pensamos que La Rioja reúne unas condiciones excepcionales para que empresas y profesionales desarrollen sus proyectos innovadores en un entorno que estimula la creatividad, favorece la convivencia, ayuda a la integración y permite desarrollar en plenitud nuestras vidas.

socIeDAD cuando hablamos de la necesaria gestión del cambio nos estamos

refiriendo a la adecuada combinación de aquellas fuerzas que deben de coincidir en la misma dirección para que se genere un ecosistema innovador. Por ello, en la Fundación Riojana para la Innovación pueden participar todos los actores protagonistas de esta transformación. Financiación, redes de relación, estructuras, infraestructuras, for-mación, información, concienciación, apoyo público, respaldo social, todo ello hace posible que la aptitud individual, la actitud colectiva y el compromiso global produzcan resultados sostenibles en el tiempo.

eMPResAs Las empresas son las destinatarias de una parte importante de

nuestras acciones. No en vano son las encargadas de transformar el caudal de conocimientos y esfuerzos innovadores en productos y servicios al alcance de los ciudadanos. en el contexto actual no se pueden contemplar procesos innovadores sostenibles, si no están soportados por una base tecnológica igual de avanzada. Desde la Fundación queremos que la creación de pensamiento sea igual de importante que el desarrollo tecnológico, porque queremos que se nos juzgue tanto por nuestros propósitos como por nuestros logros.

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Si se trata de un iPhone, I-nigma es una buena opción: www.i-nigma.com/Downloadi-nigmaReader.html

Para modelos de Blackberry, puedes instalar Beetagg:

Si el teléfono es un Nokia o similar prueba, por ejemplo, Kaywa Reader:

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Si tu móvil no dispone de lector de códigos,descarga e instala de manera gratuita el más adecuado según tu teléfono.

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La empresa conectada

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