La empresa como un sistema humano

Jorge Yarce

La empresa como un sistema humano

© Universidad Católica de Colombia© Jorge Yarce Bogotá, D.C. 2011

© Primera edición, 2011

Dirección editorial Stella Valbuena García

ISBN: 978-958-8465-25-8

Todos los derechos reservados Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin permiso del editor

Corrección de estilo Nydia Patricia Gutiérrez Domínguez npg.comunicaciones@gmail.com

Diseño de carátula y diagramación Alba E. Giraldo Vásquez giraldoalba@yahoo.com

Impreso: XPRESS Estudio Gráfico y Digital S.A.

Impreso en Colombia Printed in Colombia

Yarce, Jorge La empresa como un sistema humano / Jorge Yarce. Bogotá: Universidad Católica de Colombia, 2010.

240 p. 17 x 24 cm Incluye bibliografía

ISBN: 978-958-8465-25-8

1. Administración de personal / Comunicación en administración / Calidad de vida / Clima organizacional / Liderazgo I. Título

Dewey. 658.3 dc 21

La empresa como unsistema humano

Contenido

Introducción LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 11

Capítulo 1SISTEMA TÉCNICO Y SISTEMA HUMANO 17¿Qué comprende el sistema técnico? 17Dentro del sistema técnico: 19¿Qué comprende el sistema humano? 19Las cinco estrategias 20

Capítulo 2TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES 25Descentralización 25Creatividad 26Aceptar nuevos desafíos 27Aprender de los errores 29Estímulo y apoyo 31Creación de espacios de libertad 32Comunicación multidireccional 33Autonomía responsable 34Identidad y pertenencia 36Primacía del servicio 37Simplificación horizontal 38Más conocimiento y valores que habilidades 40Solidaridad como base del clima de trabajo 41

Capítulo 3NIVELES DE EFECTO 45Primer Nivel 45Segundo Nivel 45Tercer Nivel 46Cuarto Nivel 46Quinto Nivel 47Sexto Nivel 47Séptimo Nivel 47Octavo Nivel 48Noveno Nivel 49

Capítulo 4LA INTIMIDAD, PRINCIPAL RIQUEZA DE LA PERSONA 53Estamos por hacer 54Como consecuencia, somos inabarcables 55Hay algo inefable, que sólo es nuestro 56Estamos llamados a ser cercanos, íntimos 58La persona es una cantidad heterogénea 59Toda persona es importante 60

Capítulo 5LOS NUEVOS NOMBRES DEL CAPITAL 65El capital intelectual o capital humano 65El capital social 66El capital cultural 67El capital moral 68

Capítulo 6LA FORMACIÓN DEL EMPRESARIO 731. Excelencia personal 732. Trabajo formativo y productivo 743. Trascender desde el trabajo 744. Integración de los valores 755. Concepción global del mundo 76

Capítulo 7TRABAJO: DEL HACER AL SER 81

Capítulo 8TRABAJO EN EQUIPO 951. Comunicación 962. Contribución 1003. Colaboración 1044. Coordinación 1085. Consistencia 110

Capítulo 9CALIDAD DE VIDA 117Algo más que lo material 117Una búsqueda incesante 118Características y componentes 119Del equilibrio a la armonía 121

Capítulo 10EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD 125Un dilema frecuente 126Impulsar los objetivos 127Proyectar, no proyectarse 128

Capítulo 11EL CLIMA DE CONFIANZA 131La confianza se merece 132Sugerencias sobre la confianza en el ámbito empresarial 132

Capítulo 12ESCENARIOS DE LIBERTAD 137La libertad como compromiso 138La libertad en peligro 139La aspiración a lo mejor 139El escenario más ambicioso 140Una libertad auténtica 141

Capítulo 13¿AMOR EN LAS EMPRESAS? 145Lo que significa realmente 146Implicaciones 147Un clima de amistad 148El proceso del amor y la amistad 149

Capítulo 14LA COLECCIÓN DE AUTOS 153

Capítulo 15La triple P versus la triple S 159Plata 159Poder 160Placer 160Pero de ahí no surge la felicidad 161La triple S como alternativa 162Servir, el mayor orgullo de la persona 164Ser solidario 164

Capítulo 16LOS TRES ÁMBITOS ESENCIALES 169La familia 170La naturaleza 171La sociedad 173

Capítulo 17EJEMPLARIDAD ANTE TODO 179Las fuentes de la ejemplaridad 180Laboriosidad y prestigio 181

Capítulo 18DIGNIDAD; CONSISTENCIA Y UNIDAD 185Los escenarios de la dignidad 186Ayudar a crecer y a ser 187Consistencia 188Cercanía a la unidad 190

Capítulo 19PROYECTO EDUCATIVO PERSONAL 195Sentido de la vida y aspiración a la plenitud 197Formulación del Proyecto Educativo Personal 198

Capítulo 20ACTIVAR EL LIDERAZGO TRASCENDENTE 207Necesidad de la acción y búsqueda de resultados 208No quedarse en las intenciones 209Un gigante dormido 210Liderazgo para servir 213

Capítulo 21 LIDERAZGO CON VALORES 217Valores que restablezcan el equilibrio 218Liderazgo para vencer el pesimismo 219Líderes con nuevos valores 220Liderazgo participativo y solidario 221

Capítulo 22LIDERAZGO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 225No es la panacea 226Es un tema ético 227Visión social 228Liderazgo estratégico 230

BIBLIOGRAFÍA 235

Introducción

LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Juan Antonio Pérez-López introdujo la distinción entre sistema humano (no formal, espontáneo) y sistema técnico (formal, no espontáneo) en las organizaciones. El primero corresponde a lo que hoy se está procurando establecer como centro de las organizaciones: la persona, su racionalidad, su libertad y sus valores. Es el ser humano el que realmente mueve al sistema técnico: (las estructuras, la empresa como un gran mecanismo financiero, de producción y servicios, administrativo e informático, etc.)

Este libro busca desarrollar algunas reflexiones en torno a determinados aspectos que forman parte, más del sistema humano que del sistema técnico en las empresas, con el objetivo de explicar la empresa como un sistema humano. De ahí que hayamos utilizado el término empleado por Pérez-López, buscando que estos conceptos contribuyan a que la persona se con-vierta en el centro de la organización a través de aspectos que tienen tanto un fondo conceptual de carácter filosófico como una vertiente práctica y operativa.

Las organizaciones a veces invierten mucho más dinero en el desarrollo técnico que en el sistema humano, lo cual es inequitativo. Cuando se da, por ejemplo, una crisis económica, uno de los primeros renglones que se reduce en el presupuesto es la capacitación, porque es frecuente escuchar la siguiente frase: “eso puede esperar”. Y resulta que debe ser al contrario: lo que no puede esperar es el desarrollo constante de las personas, todavía más en tiempos de crisis, cuando se necesitan soluciones creativas, de audacia y liderazgo para salir adelante. Si algo no puede esperar es la atención al desarrollo del ser humano.

El sistema humano no puede ser tratado así. Además, no hay argumentos sólidos para sostener esa posición que obliga a las divisiones o departamen-tos de recursos o de talento humano a adaptar sus presupuestos a la dispo-nibilidad de recursos económicos, dejando de hacer cosas que se necesitan y que tienen que esperar una nueva oportunidad de financiación. Mientras

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tanto, exprimen los recursos disponibles y desarrollan solamente algunos planes.

El desarrollo de las organizaciones, centrado en el desarrollo de las personas y en el fortalecimiento de la empresa como un sistema humano, demuestra sus bondades porque los resultados no tardan en darse. Mejora el clima de trabajo y la cultura corporativa se ve reforzada. Toda la estructura organi-zativa y los procesos se benefician porque las personas mejoran la eficiencia al mejorarse a sí mismas y al mejorar sus modos de trabajar.

Colocar la persona en el centro de la organización es lograr su permanente desarrollo, de modo que las motivaciones para cada uno sean lo suficien-temente frecuentes y atractivas para aprovecharlas como parte de un plan de mejoramiento y del plan de carrera que cada colaborador configura con ayuda de la empresa.

La relación entre el desarrollo de la persona y el rendimiento en la empre-sa es directa. Si ésta quiere que sus empleados alcancen un rango alto en su desempeño y en sus resultados, existe para la empresa, una forma para medir aproximadamente ese rendimiento la cual es: medir los medios de capacitación atendidos con relación a la ejecución de ellos en un determi-nado período. Además, la persona es consciente de que sus posibilidades de progreso en la empresa están atadas a los resultados a lo largo del tiempo. Por donde se le mire, se trata de una inversión con réditos para la empresa y para el empleado.

Mientras más altos sean los niveles de competitividad, más necesita la empresa una cualificación que permita establecer la diferencia con sus competidores en el mercado. Y desde el punto de vista de la persona, ella sabe que su posición en el mercado laboral será mejor en la medida en que su cualificación por un lado, sea mayor y por otro, la lleve a aprovechar las oportunidades de desarrollo que se le ofrecen.

En este libro pretendemos examinar el papel configurador de la persona en la empresa como un sistema humano, es decir, como un todo interrelacio-nado en el que, de alguna forma, todo remite al obrar de las personas, a su racionalidad, a su espontaneidad, a su intimidad y a sus valores, a la forma como se comunica y como trabaja con los otros, a la manera constante de aprender, de buscar la calidad de vida, de ejercer la libertad como condición fundamental, de amar su oficio y de concretar el liderazgo como forma de influencia positiva en los demás.

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I n t roduc c ión

Expreso mi gratitud a la Universidad Católica de Colombia y a su rector, Francisco Gómez Ortiz, y a su Directora de Ediciones, Stella Valbuena García, por su generosa acogida para publicar esta obra en coedición con el Instituto Latinoamericano de Liderazgo –ILL–, tal como se hizo anteriormente con el libro Crisis en la sociedad del siglo XXI, que tuvo una excelente acogida. Encabeza este título la Colección Ethos empresarial de la Universidad Católica de Colombia. Nos parece que en ejercicio de la responsabilidad social de la empresa, y precisamente para brindar soluciones efectivas a las necesidades sociales de su entorno, su primera obligación es actuar como un sistema humano coherente capaz de dar respuestas acordes a dichas necesidades y asumir plenamente las conse-cuencias de ayudar a construir una sociedad mejor.

Sistema técnico y sistema humano

Capítulo 1

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S i s t e m a t é c n ic o y s i s t e m a h u m a no

SISTEMA TÉCNICO Y SISTEMA HUMANO

En toda empresa u organización hay un sistema técnico (utilizado el término en su sentido general) y un sistema humano, que rivalizan a veces por el predominio cuando en realidad deberían convivir armónicamente y aceptar que el sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de la organización son las personas que hacen posible que funcione el sistema técnico.

¿Qué comprende el sistema técnico?

• Lo administrativo, lo financiero, la producción, los servicios, elmercadeo, las ventas, lo técnico propiamente dicho, la planeación, el control, etc.

• Todo loquees tradicionalen lasempresas,yquevaunidoa laproductividad en términos de resultados económicos.

• Todo loque,dealgunamanera, está reguladopor losmanualesde funciones a los que la agente debe atenerse estrictamente para saber si cumple o no con sus obligaciones laborales.

En este sistema, un trabajador es “bueno” porque hace lo que está previsto y como está previsto: se siguen las formalidades del caso. Predomina la obli-gación sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo. Incluso podemos decir que forman parte del empleado tanto lo laboral como la capacitación, entendida esta última como mera información que se da a las personas para que funcionen mejor.

Cuando al sistema técnico se le considera el corazón de la empresa, se emiten conceptos simplificados y se hacen afirmaciones de este estilo: “los negocios son los negocios”, “aquí estamos para producir balances positi-vos”, “las empresas no tienen alma”, “lo importante es hacer dinero”, etc. Sobre todo cuando hay un cierto descuido del sistema humano que se

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le subordina a aquel, haciendo que en la práctica las personas no sean lo primario. No quiere decir esto que el sistema técnico no sea necesario, por supuesto que lo es, sino que la utilización creciente de la tecnología no debe convertirse en lo más importante para modernizar las empresas y hacerlas más productivas.

Lo anterior también vale para las entidades estatales y para las instituciones educativas públicas y privadas, pues en ellas se da más importancia a los controles, al cumplimiento de las normas, a los trámites burocráticos y al poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos. El cliente, usua-rio o público que acude al servicio está sometido a los procedimientos sin personalización alguna. Los formularios, los sellos, los títulos, el escalafón, la remuneración de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las contralorías son lo definitivo.

En las empresas donde predomina el sistema técnico (formalista) y el desarrollo del talento humano, por ejemplo a través de la capacitación, se reduce sólo a información por considerarse no prioritaria, ya que en la práctica esta información es para los empleados, no para los empresarios, quienes consideran que no la necesitan, porque suelen considerar que “se las saben todas”. La capacitación que no esté enfocada directamente con las utilidades, las ventas y los servicios, no merece ser vista como útil y en ella no debe gastarse mucho tiempo o dinero.

Ese tipo de organización pasa por todas las modas empresariales de cambio (la calidad total, la reingeniería, el downsizement, los indicadores de gestión, o cualquier otra visión renovadora), y pasado un tiempo todo sigue igual: la resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes, la reducción de los presupuestos de capacitación. Y a pesar de los esfuerzos de los depar-tamentos de recursos humanos, los resultados son pobres y es muy difícil el cambio de mentalidad.

Hace unos años, cuando Sears entró en una crisis y estuvo a punto de la bancarrota, el nuevo presidente Arthur Martínez, reunió a todos los jefes para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compañía. Uno de ellos le preguntó si iba a leer el Manual de Políticas de la empresa (29.000 pági-nas) y él simplemente contestó que no venía a leer manuales de políticas, sino a salvar esta organización, y mandó suprimir ese manual indicando que era mucho más fácil de manejar el libro de libertades y obligaciones.

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Dentro del sistema técnico:

• Losempleadosseatienenmásalastareasyalosprocesos.

• Loscargosson“nidos”propios,dondenocabeelcambionientranadie.

• Cualquierrenovaciónesrecibidaconairedefracasoanticipado.

• Sóloelinteresadoconoceafondoloquehaceysifaltaélsecreauncaos.

• Nohaytransmisióndeexperiencias.

• Lagenteaprendeagolpesyfracasos.

¿Qué comprende el sistema humano?

• Losvaloresorganizacionalesysuincorporaciónalaspersonas.

• Elaprendizajepermanentedetodos.

• Eldesarrollodelainteligenciaemocional.

• Labúsquedadelaexcelenciapersonalyprofesional.

• Considerareltrabajocotidianocomofuentederealización.

• Elliderazgodemocrático,participativoyproactivo.

Al contrario del sistema técnico –que se guía más por lo previsto, por lo formal, por las obligaciones que hay que cumplir–, el sistema humano impulsa el desarrollo racional y la acción libre y espontánea de la persona en su trabajo. De manera que lo haga no con mentalidad de estricto cum-plimiento, sino de colaboración y de servicio prestado con más iniciativa y creatividad personal.

En el sistema humano, el cliente, el usuario o el público destinatario son importantes, pero también lo son el cliente interno, los demás empleados y colegas de trabajo, porque con ellos se construyen equipos y se establecen una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que hay son redes de colaboración donde todo el mundo empuja hacia el obje-tivo, acentuando unas veces más el liderazgo de unos y en otras ocasiones la de algunos distintos.

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Dentro del sistema humano:

• Setrabajaconbaseenvalorespersonalesycorporativos.

• Hayunaprendizajepersonalycolectivopermanente.

• Separtedelamisiónylavisiónparallegaralosobjetivosestraté-gicos.

• Quienestienenmásnecesidaddeaprendersonlosjefes.

• Laautoridadseejercecomounservicioprestadoconprestigio.

• Seatiendemásalasrelacionesinternasyexternas.

Una organización en la que hay un predomino del sistema humano sobre el técnico es una empresa, en cierta manera, gobernada con liderazgo más que con autoritarismo, con ejemplo más que con órdenes o controles, con par-ticipación más que prepotencia y aislamiento de los jefes respecto al resto.

Las cinco estrategias

Una organización de este estilo se guía por cinco estrategias principales:

1ª El potencial de la gente es lo principal

Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional, espiritual y social. Eso exige una permanente atención a diferentes aspectos de la formación de las personas y crear oportunidades para que se perfec-cionen. Especialmente para que cada colaborador elabore su proyecto de vida y su plan de carrera dentro de la organización, hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores, porque es la única manera posible de aspirar a la franja de la excelencia, de la competitividad y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende a aprender constantemente y que trabaja, siempre en equipo.

El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la auto exigencia, la autorresponsabilidad y el auto liderazgo. Todo ello facilita la desconcentración y la descentralización más efectiva de las organizaciones, puesto que parte de una descentralización mental, la cual es no estar espe-rando órdenes, no depender sólo de las funciones, es actuar inteligentemen-te con iniciativa y capacidad de innovación. Se faculta a la gente para que

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actúe de acuerdo con la misión, la visión, los objetivos y metas, pero con autonomía y responsabilidad personal.

2ª Construir una cultura organizacional basada en valores:

Las empresas no son simples mecanismos de producción y servicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas únicamente por una noción económica del éxito. Tener éxito es lograr la efectividad y la calidad en lo que se hace.

La cultura de una organización o institución, se apoya en el concepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visión y el conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepción del trabajo y en el ambiente de trabajo, en la responsabilidad social que se tiene, en los principios y valores que la guían.

Esa cultura se logra después de un trabajo de varios años para que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo que llegue a otras personas que también procurarán vivirlos y difundirlos.

3ª Es necesario que el trabajo sea una fuente de realización personal

Para lograrlo ante todo se debe desencadenar lo espontáneo e informal en cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediable-mente por la condición humana. Es una situación existencial que puede y debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no sólo a la búsqueda de una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.

No es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de cons-truir para uno y para los demás, para hacer, para tener y para ser, para dar y para servir. La gente emotivamente equilibrada, rica en fuerza comunica-tiva interpersonal, cálida en sus relaciones, crea un clima de trabajo donde caben todos.

4ª Es necesario procurar que todo el mundo actúe por motivos trascendentes

Servicio a los demás, solidaridad, amistad, todo aquello que lo hace a uno trascender, más allá de la satisfacción, de la realización personal (motivos

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interiores o intrínsecos), del salario o de las prestaciones (motivos extrínse-cos o externas). La organización no formal, espontánea, libre, motivadora es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor; haga más de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto con satisfacción, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo (motiva-ción intrínseca o interior).

Lo espontáneo es ir más allá de lo que le piden a uno, es proponerse alcan-zar metas ambiciosas; es plantearse el ser más creativo; es no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para las que no está preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido.

5ª El aprendizaje permanente debe ser una constante en toda la empresa

Convertir la empresa en una organización “inteligente” en la que todos aprenden y todos enseñan y en donde todo el mundo está en función de hacer mejor las cosas, con o sin estímulos especiales.

La única forma posible para que el sistema humano de la empresa tenga la prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades a través del entrenamiento, de la educación, de la formación y del acompañamiento personal. El poder tradicional debe convertirse en el poder del saber y del saber hacer y saber enseñar, dirigir y liderar. La estrategia es complemen-tada por la “intrategia”, es decir, el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la empresa.

De igual manera, se piensa en los beneficios, pero éstos serán más y mejores sólo si se cuenta con mejor gente, más capacitada y con un plan de carrera definido, realizadas en el ámbito profesional, familiar y social, y sintiéndo-se parte de un organismo vivo que contribuye eficazmente a una realidad colectiva: el bien común de la sociedad.

El aprendizaje corporativo permite estructurar empresas más planas en su dirección, más flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo y con capacidad de cambio.