La Empresa Comercio y SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

FACULTAD DE INGENERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL

Presentado Por:Guerrero Rivadeneyra Miguel Angel

Pimentel, 2009INTRODUCCIÓN

Este trabajo a sido elaborado en La Empresa Comercio y

Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L. en el Área de Comercialización

, me ha permitido conocer los problemas a Nivel Operacional,

Táctico y Estratégico de dicha área y poder darle soluciones

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ÍNDICE

1. FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION

1.1Modelo Organizacional.

1.2Modelo de Tareas.

1.3Modelo de Agente.

1.4Modelo de Comunicación.

1.5Modelo del Conocimiento

2. FASE 2: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

APLICADO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION

3. FASE 3: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL NIVEL

TÁCTICO EN EL ÁREA DE COMERCIALIZACION

3.1Diseño de la base de datos.

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3.2Formularios.

3.3 Informe (Access)

3.4Gráficos e Excel con tablas dinámicas.

4. FASE 4: DISEÑOS DE E-COMMERCE O CRM.

APITULO I: FUNDAMENTACIÓN

ANALISIS DE LA EMPRESA

1.-Titulo del Proyecto:

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Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en la Gestión de la Oficina de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes.

1.1.- Realidad Problemática:La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,

dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón

exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo

en el departamento de Lambayeque. Teniendo como

mercado principal a las personas y empresas

comercializadoras de línea blanca y marrón de

Lambayeque.

CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de

RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa

ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de

Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado

por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con

un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió

empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una

empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú.

En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región

por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un

incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva

a tomar la decisión de reubicar su empresa, llevándolo a

ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 - Chiclayo, un

sitio más céntrico y más estratégico para sus ventas.

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En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta

empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de

Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose

ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la cuales

el comercio tenga un ingreso fuerte en su economía.

En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad

de Chiclayo por “HALLIMAR” S.R.L. con número de RUC

20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el

nombre de CODIMA S.C.R.L.

PRINCIPALES PROBLEMAS:

Problemas Operativos: •No se cuenta con un sistema de Gestión •Falta Capacitación al personal Profesional , Técnico y operativo

Problemas Administrativos:•Carencia de una política de remuneraciones equitativa •Personal desmotivado y sin incentivos •Rotación del Personal sin criterio técnico

1.2.- OBJETIVOS:Objetivo General: El Objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva, Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la gestión del conocimiento plantea soluciones viables en el Área de Control de Calidad acorde con las nuevas tecnologías emergentes a fin de alcanzar las metas y objetivos de la citada Oficina.

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Objetivos Específicos:

A Nivel Operacional •Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y Económicos de la oficina Control de Calidad.•Identificar y describir los problemas Operacionales que presenta la oficina de control de calidad aplicada en el sistema de información

A Nivel Táctico

• Identificar y describir los Problemas a nivel Táctico que presenta la oficina • Procesar reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico de la oficina de control de calidad de la empresa Epsel S.A donde voy a aplicar el sistema de información A Nivel Estratégico

- Hipótesis:Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard.

Justificación de la Investigación:

Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y ansdisciplinaria en la Aplicación de la etodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del onocimiento,comprendiendo con profundidad sistémica los roblemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de

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Información a nivel stratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos uncionales como un ente integrado en los tres iveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema ransaccionales del nivel operativo dentro de los problemas mpresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresa

Hipótesis:Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard.

Justificación de la Investigación:

Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y transdisciplinaria en la Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema transaccionales del nivel operativo dentro de los problemas empresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresade los procesos empresariales los

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niveles estratégicos, tácticos y peracionales en el desarrollo del sistema de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren sistema de información que integren los niveles operacionales , tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistema de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de sistema de Información y Tecnología de Información con un enfoque sistémico integracionista u holistico en los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo y se marcara la diferencia con otras metodología porque aportara al modelamiento de sistema de información un enfoque holistico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastara con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión empresarial

Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica metodología Commonkads bajo la gestión del Conocimiento, utiliza las nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS ( Commom Knowledge Analisys Design System). En la fase II de la MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresariales la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E -SCM ( Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la cadena de suministro, estrategias de E –Commerce, Estrategias de E-Marketing Estrategias

Justificación Organizacional:Se justifica desde el punto de vista organizacional porque en la fase de la Gestión del Conocimiento de la

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Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización en el área de aplicación del sistema de información así como las características del contextode la organizacional y suministra una lista de posibles soluciones viables sistemáticamente.

Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos , el know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados , se analiza la cultura y el poder de organización , los Stakeholders o actores internos y externos ,FODA del área de aplicación del sistema de información ( SI ) a desarrollar , los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I .quién realiza la tarea , donde se realiza la tarea , cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea , si la tarea es usada en forma apropiada, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada uno de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I .y así poder solucionarlo con mayor facilidad.

Justificación Sistémica:Se justifica Sistemáticamente porque se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. Con un enfoque holistico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I. Porque se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Justificación Económica:Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los

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objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de Iso sistemas de información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel

Táctico y Operacional.Con el Plan Maestro Optimizado y contando con un Sistema de Gestión, se abrevia muchos pasos y gastos innecesarios al tener identificados los problemas y las alternativas de solución así como las fuentes de financiamiento, es decir se tiene definido el accionar estratégico y táctico para su accionar operativo.

Población y Muestra:Población: Cuenta con 12 Trabajadores de la Oficina de Control de Calidad de la Empresa Muestra: Igual a la población en cuanto su tamaño si es menor de 30

Diseño de Contrastación:Para la contratación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale alPost Test (Y’)

Marco Teórico Conceptual:El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos:En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

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Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) Marco Teórico Conceptual:

Marco Teórico Conceptual:El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos:

En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPEEs brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

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Operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Sistemas de Información:“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

¿Qué es el conocimiento?“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en

la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

Gestión del Conocimiento:Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5]

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La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva .En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

Acepciones de la Gestión del Conocimiento1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo.3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo detrabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5]La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva .

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En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

3.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo.3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que facilitenla generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.

La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie

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de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.

• El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología

3.9. Modelos de la metodología CommonKADSCommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

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Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitariasentre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

4.0. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivelestratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

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4.1. EstrategiaEstrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

4.2. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

4.3. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”

4.4. Perspectivas del Cuadro de Mando IntegradoLas perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación deCash Flow” , esto es una medida que representa cuánto valor

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aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última

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4.5. Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los bjetivoenEn primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia n está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

4.6. Medición con el Mapa de EstrategiaEl mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:

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Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.

Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.

Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.

Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo

Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.

Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.

Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección deControl de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard –

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Fase 5 MIPE.

El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados.

Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.”

5.0 Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

5.1 Característica de un Datawarehouse:

Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos

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operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

5.2. Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional Basada en la Fase de la Construcción del RUP - Fase 4 de MIPEEl RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso.

Incluye artefactos (que son los productos tangibles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código fuente, etc.) y roles

5.6. Indicadores de Gestión:“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las

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características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede desempeñar distintos roles a lo largo del proceso).

5.3. Características del RUPo Proceso Dirigido por los Casos de Usoo Proceso Iterativo e Incrementalo Proceso Centrado en la Arquitectura

5.4. Estructura del RUP:El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes:

• Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada fase se subdivide a la vez en iteraciones.

• Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos de componentes de proceso, disciplinas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles.

El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.”

5.6. Indicadores de Gestión:“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas

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establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control.Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta

5.7. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard

Prospectiva interna Que procesos actúales debemos mejorarQue nuevos procesos debemos implantar

Perspectiva financiera Cuáles son los resultados financieros que deseamos obtener en el presente año

Perspectiva del ClienteCuale s son las satisfacciones de mis clientes Cuales debemos mejorar

Perspectiva de innovación y aprendizaje Que actitudes y aptitudes debemos mejorar Cuáles son las capacidades requeridas

1)POLÍTICOS 2)ECONÓMICOS

24

o Leyes de protección ambiental.o Legislación para el empleo

equitativo.o El régimen S.C.RL. de

HALLIMAR, con respecto a impuestos, le permite acomodarse mejor a sus pagos.

o No puede ingresar a licitaciones grandes como SAC.

o Paga a la municipalidad de Chiclayo el derecho a:

Licencia de funcionamiento, Impuesto por el negocio que está generando en el local (deposito), un total aproximado de 2000 nuevos soles incluyendo trámites de documentación.

o Está sujeta a los balances de compra – venta que realiza la SUNAT.

o Cambios de demanda de diversas categorías de productos y servicios: Determinar la demanda de cada producto o servicio que ofrece HALLIMAR.

o Disponibilidad de crédito: Para la adquisición de sus productos.

o Informes de fluctuaciones de precios con respecto a su precio normal.

o Nivel de ingreso disponible: HALLIMAR cuenta con su presupuesto disponible para la adquisición de sus productos, además de sus ingresos económicos de las ventas de sus productos.

o Producto Bruto Interno total 4.67% año 2009

o La aceptación de préstamos esta aprobado solo si la Empresa está apoyada por la SUNAT y Reg. Públicos.

3)SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS 4)TECNOLÓGICOSo Preocupación sobre el medio

ambiente; dentro de sus actividades de la empresa HALLIMAR.

o Actitudes hacia el servicio al cliente; HALLIMAR tiene una actitud positiva con sus clientes el trato con ellos es directo y amable su principal preocupación es que sus clientes se sientan satisfechos con los servicios que le brindan.

o Todos sus integrantes están comprometidos con su trabajo a medida que son los mismos trabajadores de dicha empresa que detallan o explican sus clientes sobre el servicio que

o La empresa tiene acceso a Internet para la información de nuevos productos innovadores o cualquier actividad que le permita ser más competitiva.

o Uso de equipos para el diagnostico en cuanto a la falla del artefacto.

o Utilización de las TICs para promoción de la empresa (Pagina Web, Fax, etc.).

o Capacitaciones constantes a los técnicos en las nuevas tecnologías de productos Panasonic.

25

van a adquirir.o HALLIMAR apuesta por la

inversión en otros productos de otras marcas como “Practika” y de esta manera generar más el crecimiento de dicha empresa.

o Actitudes hacia los productos de calidad; su lealtad es ofrecer productos de calidad y evitar de esta manera que sus clientes estén desconformes con sus productos que adquieren.

o Poseer contenedores para el reciclaje de basura, dentro de la empresa HALLIMAR.

26

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ÀREA DE COMERCIALIZACION

1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1

1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PROCESOS

28

PROSPECCIÓN

Existen datos actualizados de los clientes.

No existe un centro de información del producto.

PRE-ACERCAMIENTO

Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,

porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren

al 100 % la demanda.

PRESENTACIÓN COMERCIAL

Mejoramiento continuo de los procesos de atención al

cliente caracterizados por una mayor eficacia y

cordialidad asi como por la solución oportuna de atoros

en el servicio de alcantarillado

Evaluaciones continúas para conocer el nivel de

satisfacción de los clientes con los servicios de

saneamiento y procesos de atención al cliente.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales

Perdida en la distribución del agua por mal estado de la

infraestructura .

PROCESO DE FACTURACIÓN

Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,

porque sólo hay un cajeros que no cubren al 100 % la

demanda y que se encarguen de cobrar.

PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

29

Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no

hay un espacio suficiente para que se desplacen los

clientes.

1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO

PROCESOS

PROSPECCIÓN

No existen datos históricos de las ventas anuales -

mensuales-semanales.

No se elaboran reportes de ventas por sector.

No existe un almacén de datos históricos de clientes

morosos.

No existe datos y gráficos históricos de los créditos que

se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

Falta implementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM).

ACERCAMIENTO

Falta implementar indicadores para monitorear y controlar

el proceso de ventas.

PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN

Personal no apto para realizar las ventas las de los

implementos de ferretería.

1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO

30

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Falta de estrategias para crear un buen ambiente de

trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.

Falta implementación de estrategias para el uso

adecuado de la tecnología.

Falta estrategias de pronósticos de ventas.

Falta estrategia para el análisis del rendimiento de

ventas.

Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector.

PRE-ACERCAMIENTO

Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud

positiva, amigable, interés por el problema y deseo de

servirle al cliente.

ACERCAMIENTO

Falta de estrategias para brindar una buena atención al

cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e

interés).

Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo

de demora del servicio.

Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que

se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en

predisposición a escuchar la presentación.


31

Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales

para incentivar la venta de nuestros productos. Estas

campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.

Falta implementar estrategias para mejorar la plática de

ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y

ventajas del producto.

MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS

Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos

de ventas examinaran el producto desde el punto de vista

del cliente.

NEGOCIACIÓN

Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas

tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.

VENTA

Falta implementar estrategias para hacer una plática de

venta completa.

Falta implementar estrategias para relacionar las

características de ventas con los beneficios para el cliente.

Falta implementar estrategias para poner en relieve el

beneficio clave.

Falta implementar estrategias para lograr compromisos a

lo largo de la presentación.

Falta implementar estrategias para estar atento a

cualquier señal de compras.

32

Falta implementar técnicas específicas para cerrar una

venta exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios post - venta

Falta implementar estrategias para la verificación de una

entrega correcta del producto.

Falta implementar estrategias para el asesoramiento para

un uso apropiado del producto.

Falta implementar estrategias para las garantías en caso

de fallas de fábrica.

Falta implementar estrategias para el servicio y soporte

técnico.

Falta implementar estrategias para la verificación de que

se cumplan los tiempos y condiciones de envío.

Falta implementar estrategias para la instalación del

producto.

Falta implementar estrategias para la posibilidad de

cambio o devolución en caso de no satisfacer las

expectativas del cliente.

Falta implementar estrategias para los descuentos

especiales para compras futuras.

1.4. OPORTUNIDADES

1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Tener información sobre nuestros antiguos y futuros

clientes.

33

Tener información sobre nuestros productos.

Tener clientes nuevos que accedan a la información desde

cualquier lugar y a cualquier momento.

PRE-ACERCAMIENTO

Adquirir personal adecuado para una mejor atención al cliente


Retroalimentación al obtener el conocimiento, ofrecer un

mejor servicio al cliente.


Rapidez en la atención al cliente.


Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren disponibles todo

el tiempo que la empresa permanezca abierta.


Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para que

el cliente se sienta cómoda en la empresa.

1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO

PROCESOS

PROSPECCIÓN

34

Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto –

marca -medida.

Adquirir datos históricos de las ventas anuales -

mensuales - semanales.

Adquirir actualización de datos de los clientes.

Adquirir datos históricos de productos.

Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM).

ACERCAMIENTO

Adquirir indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas.


Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los


1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de

ventas y el jefe.

35

Tener implementación de estrategias para el uso

adecuado de la tecnología

Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo

galería de fotos y actualizando su información.

Tener los pronósticos de ventas.

Tener el análisis del rendimiento de ventas.

Tener las ventas clasificadas por sector.

PRE-ACERCAMIENTO

Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,

amigable, interés por el problema y deseo de servirle al

cliente.

ACERCAMIENTO

Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el

servicio: trato, atención e interés).

Brindar un excelente servicio.

Tener un ambiente cordial que se inicie en forma

amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a

escuchar la presentación.


Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el

punto de vista del cliente.

36

NEGOCIACIÓN

Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y

capacidad de negociación.

VENTA

Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta

completa.

Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las

características de Los ejecutivos de ventas pondrán en

relieve el beneficio clave.

Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo

de la presentación.

La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.

Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.


Existirá una verificación de una entrega correcta del

producto.

Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del

producto.

Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.

Existirá un buen servicio y soporte técnico.

Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y

condiciones de envío.

Existirá una excelente instalación del producto.

Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de

no satisfacer las expectativas del cliente.

Existirá descuentos especiales para compras futuras

37

1.5. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

VISIÓN

Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las

necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros

productos y servicios basados en la calidad en ellos;

logrando a su vez la solidez y crecimiento de la empresa y

el bienestar de sus integrantes.

MISIÓN

1.6. Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de

electrodomésticos en Lambayeque, siempre al servicio y

necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores

productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su

bienestar

38

1.7 FODA DEL ÀREA DE COMERCIALIZACION DE LA

ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS – F

F1. .Imagen Empresarial

F2. Personal

constantemente

capacitado.

F3.Buena toma de decisión

acertada.

F4. Inversión.

F5 Variedad en servicio

técnico.

DEBILIDADES - D

D1. Horario reducido de

atención.

D2. No dispone de una

Base de Datos

D3. Variedad de

productos en cuanto a

la marca.

D4. No dispone de un

sistema de compras

online.

39

OPORTUNIDADE

S – O

O1.Crédito de

Banco.

O2. Avance

tecnológico.

O3. Productos

Innovadores.

O4.Ubicación

estratégica del

negocio.

O5. Respaldo de

empresa

principal,

Panasonic.

ESTRATEGIAS – FO

F2O3 Mantener al personal

capacitado en cuanto a la

venta de sus productos

innovadores.

F4O1 Invertir en nuevos

productos innovadores y

nuevas marcas.

F1O3O2 Mantener una

buena imagen por ser

afiliados a la sucursal

principal de Panasonic para

facilitar la salida de los

productos de buena

calidad.

F3O3O2 Verificar la

condición de los productos

en cuanto a su innovación

tecnológica para la

satisfacción de los clientes.

F5O2 Cuenta con buen

servicio técnico gracias a l

amplio conocimiento en el

uso de los nuevos

avances tecnológico.

ESTRATEGIAS – DO

D1O2O3 Aumentar el

horario de atención para

promocionar los

productos de alta

tecnología e innovadores

que ofrece la empresa.

D3D4O1 Financiamiento

económico para la

compra de productos de

nuevas marcas

requeridas por los

clientes.

D2O5 Mejorar el manejo

de información

respaldada por la

empresa principal

mediante un encargado

en la realización de un

sistema de información.

40

AMENAZAS – A

A1. Surgimiento

de nuevos

competidores

en el

mercado.

A2. Robos de

alto riego.

ESTRATEGIAS – FA

F4A1 Adoptar enfoques

nuevos de servicios para

hacer frente a los

competidores potenciales.

F3F5A1 Aprovechar al

máximo la buena toma de

decisión de nuevas ideas y

la disponibilidad de los

diversos servicio que

proporciona para

generar barreras de

entrada a los

competidores.

F3A2 Tener conocimiento

de seguridad frente al

entorno delincuencial con

una buena toma de

decisiones.

.

ESTRATEGUIAS – DA

D1A1 Aumentar el

horario de oficina para

promover el desarrollo de

la empresa y mejorar la

posición competitiva de

la empresa.

D2A1 Mejorar la

disponibilidad en manejo

de información de los

productos para generar

barreras a los

competidores.

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y

ESTRATÉGICO

1.8.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERATIVO

41

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Se requiere datos actualizados de los clientes.

Instalación de un centro de información del producto.

Implementar una página Web para que los clientes

accedan desde cualquier lugar.

PRE-ACERCAMIENTO

Contratar como mínimo 2 ejecutivos de ventas para cubrir

al 100% la demanda.


Realizar un cronograma de entrega para repartir

puntualmente el producto a las sucursales de la empresa.


Contratar tres cajeros que se encarguen de cobrar las ventas de

las distintas categorías de los productos

1.8.2. REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO

PROCESOS

Se necesita consolidados analíticos de información histórica

para la toma de decisiones:

42

PROSPECCIÓN

Reportes analíticos con cuadros y gráficos históricos

comparativos de clientes antiguos y de futuros clientes.

Reportes analíticos históricos y cuadros comparativos para

facilitar la toma de decisiones en las ventas.

Reportes históricos de las ventas clasificadas por producto

– marca – medida.

Datos históricos de las ventas anuales – mensuales –

semanales.

Reportes de ventas por sector.

Datos históricos de clientes morosos.

Datos y gráficos históricos de los créditos que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

Implementar estrategias de relaciones con los clientes

(CRM).

ACERCAMIENTO

Implementar indicadores para monitorear y controlar el

proceso de ventas.

PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y

DEMOSTRACIÓN

43

Capacitar al personal para realizar las ventas las de los


1.8.3. REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Implementar estrategias para crear un buen ambiente de


Implementar estrategias para el uso adecuado de la

tecnología

Implementar estrategias de pronósticos de ventas.

Implementar estrategias para el análisis del rendimiento de

ventas.

Implementar estrategias para las ventas clasificadas por

sector.

PRE-ACERCAMIENTO

Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,


cliente.

ACERCAMIENTO

Implementar estrategias para brindar una buena atención

al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e

interés).

Implementar estrategias para minimizar el tiempo de

demora del servicio.

44

Implementar estrategias para crear un ambiente cordial

que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá

en predisposición a escuchar la presentación.


DEMOSTRACIÓN

Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para

incentivar la venta de nuestros productos. Estas


Implementar estrategias para mejorar la plática de ventas

y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas

del producto.


Realizar el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos

de ventas examinaran el producto desde el punto de vista

del cliente.

NEGOCIACIÓN

Implementar estrategias para que los ejecutivos de ventas

tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.

VENTA

Implementar estrategias para hacer una plática de venta

completa.

Implementar estrategias para relacionar las características

de ventas con los beneficios para el cliente.

45

Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio

clave.

Implementar estrategias para lograr compromisos a lo

largo de la presentación.

Implementar estrategias para estar atento a cualquier

señal de compras.

Implementar técnicas específicas para cerrar una venta

exitosa.


Implementar estrategias para la verificación de una


Implementar estrategias para el asesoramiento para un

uso apropiado del producto.

Implementar estrategias para las garantías en caso de

fallas de fábrica.

Implementar estrategias para el servicio y soporte técnico.

Implementar estrategias para la verificación de que se

cumplan los tiempos y condiciones de envío.

Implementar estrategias para la instalación del producto.

Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o

devolución en caso de no satisfacer las expectativas del

cliente.

Implementar estrategias para los descuentos especiales

para compras futuras.

1.7. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

46

FACTORES EXTERNOS

Servicio de calidad (+)

Excesiva competencia (-)

Buen crecimiento (+)

Buena ubicación (+)

FACTORES INTERNOS

Mala tecnología (-)

Buena relación con los clientes (+)

Falta e un sistema de información (-)

Buena cultura organizacional (+)

El área de ventas es pequeña (-)

1.8. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL

OPERACIONAL

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Realizar una base de datos actualizados de los clientes

(Data).

Construir un centro de información del producto.

Elaborar una página Web para que los clientes accedan

desde cualquier lugar para que hagan el pedido que

desean.

Aplicar indicadores que permitan controlar los pedidos

vía Web.

Capacitación a los clientes en el uso del sistema vía

Web.

47

PRE-ACERCAMIENTO

Contratar seis ejecutivos de ventas que cubran al 100 %

la demanda.


DEMOSTRACIÓN

Capacitar a los trabajadores para que sepan las

características y ventajas de los artículos de ferretería.


Elaborar un cronograma de entrega de los productos a

las sucursales de la empresa.


Contratar a tres cajeros que se encarguen de cobrar las

ventas de las distintas categorías de los productos.


Mejorar la infraestructura de la empresa para que se

desplacen tranquilamente los clientes.


TÁCTICO

48

http://www.universidadperu.com/empresas/vta-min-articulos-de-ferreteria-categoria.php

Realizar consolidados analíticos con información histórica

en:

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Realizar reportes analíticos con cuadros y gráficos

históricos comparativos de clientes antiguos y de

futuros clientes.

Realizar reportes analíticos históricos y cuadros

comparativos para facilitar la toma de decisiones en las

ventas.

Realizar reportes de las ventas clasificadas por

producto – marca -medida.

Realizar datos históricos de las ventas anuales –

mensuales –semanales.

Realizar reportes de ventas por sector.

Construir un almacén de datos históricos de clientes

morosos.

Elaborar datos históricos y gráficos de los créditos que

se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes.

ACERCAMIENTO

Aplicar indicadores para monitorear y controlar el

proceso de ventas.

49


Contratar personal altamente capacitado y preparado

para vender l


ESTRATÉGICO

PROCESOS

PROSPECCIÓN

Implementar estrategias para crear un buen ambiente de


Implementar estrategias para el uso adecuado de la

tecnología

Implementar estrategias de pronósticos de ventas.

Implementar estrategias para el análisis del rendimiento

de ventas.

Implementar estrategias para las ventas clasificadas por

sector.

PRE-ACERCAMIENTO

Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,


cliente.

ACERCAMIENTO

50

Implementar estrategias para brindar una buena

atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato,

atención e interés).

Implementar estrategias para minimizar el tiempo de

demora del servicio.

Implementar estrategias para crear un ambiente cordial

que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá

en predisposición a escuchar la presentación.


DEMOSTRACIÓN

Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para

incentivar la venta de nuestros productos. Estas


Implementar estrategias para mejorar la plática de

ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y

ventajas del producto.


Realizar el análisis de objeciones, en donde los

ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el

punto de vista del cliente.

51

NEGOCIACIÓN

Implementar estrategias para que los ejecutivos de

ventas tengan buenas habilidades y capacidad de

negociación.

VENTA

Implementar estrategias para hacer una plática de venta

completa.

Implementar estrategias para relacionar las

características de ventas con los beneficios para el

cliente.

Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio

clave.

Implementar estrategias para lograr compromisos a lo

largo de la presentación.

Implementar estrategias para estar atento a cualquier

señal de compras.

Implementar técnicas específicas para cerrar una venta

exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios

Implementar estrategias para la verificación de una


Implementar estrategias para el asesoramiento para un

uso apropiado del producto.

Implementar estrategias para las garantías en caso de

fallas de fábrica.

52

Implementar estrategias para el servicio y soporte

técnico.

Implementar estrategias para la verificación de que se

cumplan los tiempos y condiciones de envío.

Implementar estrategias para la instalación del producto.

Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o

devolución en caso de no satisfacer las expectativas del

cliente.

Implementar estrategias para los descuentos

especiales para compras futuras.

53

2. MODELO ORGANIZACIONAL OM2

2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN

Organización actual d la empresa y presentación de la infraestructura.

54

ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO

ASESORIA PERSONAL

ABOGADO CONTADOR VENTAS

ABASTECIMIENTOREPARACION

GERENCIA

VENTAS

2.2. MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURA DE LA EMPRESAESTRUCTURA DE LA EMPRESA EN EL AREA DE COMERCIALIZACION EN EL AREA DE COMERCIALIZACION

ASESORIA

55

ADMINISTRADOR ABOGADO

Procesar el registro de datos de los clientes

Procesar el registro de las transacciones por

ventasGERENTE CONTADOR

SECRETARIA

SERVICIO

REPARACION

ABASTECIMIENTO

PERSONAL

2.3. MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO

CASO DE USO DEL ÁREA CASO DE USO DEL ÁREA

56

GENERA REPORTESCOBRANZA

Recopilar datos de los cliente consumidor

Atención adecuada a los clientes Se efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan

CLIENTES

2.4. AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su

cargo la decisión sobre los bienes y actividades de

esta.

Funciones:

Modificar la escritura de la constitución de la

empresa.

Transformar, fusionar, disolver y liquidar la

empresa.

Organizar el régimen interno de la empresa.

Secretaria: Es el responsable de representar al

gerente.

Funciones:

Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las

actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,

políticos y planes de la empresa

Gestionar las compras a proveedores previa

coordinación con gerencia.

Redacta documentos comerciales (notas de

pedido, solicitudes, cartas, etc.).

Administración: Es el órgano encargado de velar

por las decisiones de los bienes de la empresa.

57

Funciones:

Organizar el régimen interno de la empresa.

Efectuar el pago de remuneraciones al personal.

Representar al gerente.

Disponer de investigaciones, auditorias y balances.

Contabilidad: Es el responsable de planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar las

actividades relacionadas con su área; de acuerdo a

las facultades delegadas.

Funciones:

Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las

actividades administrativas.

Conciliar y registrar el libro, bancos, los

movimientos de las cuentas corrientes en

monedas nacionales y extranjera.

Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de

remisión.

Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el

sistema informático en las diversas áreas de la

empresa.

Funciones:

Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su

área de acuerdo a las facultades delegadas

Jefe de almacén: Responsable de planear,

organizar, dirigir y controlar las actividades

58

relacionadas al almacenamiento y salida de

mercadería del depósito de acuerdo a las facultades

delegadas.

Funciones:

Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el

trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los

objetivos, políticos y planes de la empresa.

Controlar la salida de mercadería, a través de

facturas y/o boletas de venta.

Registrar el ingreso de mercadería recibida para su

almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).

Remitir las facturas y/o guías de remisión de la

mercadería a gerencia o contabilidad.

Verificar la cantidad y el estado normal de la

mercadería.

FACTORES EXTERNOS

CLIENTES

59

Personas por lo que la empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor servicio cada vez

Plan de Negocio: “HALLIMAR S.R.L”

GERENTE

ADMINISTRADOR

2.5. RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA

EMPRESA

AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO03 Corel Dúo (Para área de

60

COMPETENCIA

CLIENTES

PROVEEDORES

01 Pentium IV (En Caja). ventas).

01 Servidor IBM Corel Dúo.

ACTUAL PROPUESTO

01 Epson FX-1170 01 Lexmark 650

TELECOMUNICACIONES

Celulares Nextel para comunicación más rápida y con

rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red).

2.6. RECURSOS DE SOFTWARE DEL ÁREA DE LA

EMPRESA

AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO

61

Sistemas operativo• Windows XP profesional

2002 con service Pack 2 y Microsoft Windows 2000 con service Pack 4.

Herramientas Microsoft y otros:

• Microsoft Office 2007• Corel• PDT

Herramienta de programación:

Visual Basic 6.0Modelo

Cliente ServidorOperaciones

Sistema Producción Sistema de Logística

Lenguaje de Consulta SQL

EJECUTIVAS DE ATENCION AL CLIENTE

1. Brindar atención a los usuarios, orientándolos sobre

los servicios prestados por la Empresa (nuevas

conexiones, cambios de categoría, instalación de

medidores, cambio de nombre u otros) y

procedimientos de reclamos comerciales de acuerdo

a la norma vigente.

2. Brindar al usuario una fórmula negociadora a fin de

no continuar con el reclamo ingresado.

3. Mantener las estadísticas actualizadas con relación a

los precios colaterales y a los presupuestos sobre

nuevas conexiones.

4. Recepcionar y tramitar la documentación sobre los

reclamos ingresados y servicios colaterales

atendidos.

62

5. Elaboración de medios probatorios sobre los

reclamos ingresados en sus diferentes tipologías.

6. Mantener informados a los clientes potenciales sobre

las modalidades de pagos de acuerdo a la Directiva

sobre facilidades de pago.

9. Elaborar informes periódicos sobre los reclamos y

otras ocurrencias.

2.7. CRITERIOS DE VALORACIÓN

DOCUMENTACION RECIBIDA POR PARTE DE LOS

CLIENTES.- Total de información que los clientes han

entregado al momento de iniciar el proceso.

DURACION DEL PROCESO: Revisión de las insumos

para la comprobación y que todo esté conforme.

PERCANCES OCURRIDOS DURANTE EL PROCESO

DE VENTA DE INSUMOS.- Demora en el tiempo que

la preparación es procesada en el área de producción.

CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL

ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para

satisfacer de una manera óptima las expectativas de

los clientes.

63

REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA

EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL

CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el

trabajo realizado.

APROVECHAR NUESTRAS VENTAJAS

COMPETITIVAS FRENTE A NUESTRA

COMPETENCIA; Aprovechar nuestro respaldo y

nuestra experiencia con el fin de contrarrestar a

nuestra competencia.

64

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA

POSITIVA

Buena comunicación en el área de ventas por parte de

los trabajadores.

Cumplimiento de tareas.

NEGATIVA

Mala comunicación de los trabajadores hacia el gerente.

Áreas de trabajos muy pequeñas.

65

683. MODELO ORGANIZACIONAL OM33.1. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

N

º

TAREAREALIZAD

O PORDÓN

DE

DEST

INO

MEDIO DE

CONOCIMIENTO

FRECU

ENCIA

POR

TIEMP

O

IMPORTANCIA

ActualPropuest

o

Act

ual

Prop

uest

oACTUA

L

PROPUESTO

1

PROCESO DE

PROSPECCIÓN

No existen

datos

actualizados de

los clientes.

Crear una

base de

datos

actualizad

a de los

clientes

Ejec

utiv

o de

vent

as

Ejecu

tivo

de

venta

s

Área

de

Venta

s

Área

de

Venta

s

Llenar la

base de

datos de

los

clientes

de

forma

manual

Procesar la

base de

datos de los

clientes en la

Web

Todo el

añoAlta

2 PROCESO DE

PRE -

ACERCAMIENT

Controlar

las

demoras

Ejec

utiv

o de

Ejecu

tiva

de

Área

de

Venta

Área

de

Venta

Deficien

cia en la

atención

Contratar

más personal

que se

Todo el

año

Alta

68

69

O

Demora en la

atención a los

antiguos y

posibles

clientes, porque

sólo hay tres

ejecutivos de

ventas que no

cubren al 100

% la demanda.

en la

atención al

cliente

contratand

o mas

personal

que se

ocupe de

las

demandas.

vent

as

venta

ss s

a los

clientes

por falta

de mas

personal

.

ocupen de

satisfacer las

demandas de

los clientes.

5 PROCESO DE

FACTURACIÓN

Demora en la

atención a los

antiguos y

posibles

clientes, porque

Controlar

la demora

con los

clientes a

la hora de

hacer las

transaccio

Ejec

utiv

o de

vent

as

Ejecut

iva de

venta

s

Área

de

Venta

s

Área

de

Venta

s

Deficiencia

a la hora

de cobrar

las ventas,

porque no

se cuenta

con la

Contratar

mas

personal

calificado

para que

se ocupen

de atender

Según

la

necesi

dad

Alta

69

70

sólo hay tres

cajeros que no

cubren al 100

% la demanda

y que se

encarguen de

cobrar las

ventas de las

distintas

categorías de

los productos.

nes

cantidad

necesaria

de

personal

para

ocuparse

de esta

tarea.

a todos los

clientes a

la hora de

efectuar

los pagos

por los

productos.

6 PROCESO DE

DISEÑO DE LA

INFRAESTRUC

TURA

Falta mejorar la

infraestructura

Ampliar el

espacio

donde se

desplazan

los clientes

para

Ejec

utiv

o de

vent

as

Ejecut

iva de

venta

s

Área

de

Venta

s

Área

de

Venta

s

Infraestruc

tura no

cómoda

para el

desenvolvi

miento de

Ampliar el

espacio o

abrir

nuevos

ambientes

para que

Según

la

necesi

dad

Alta

70

71

de la empresa

porque no hay

un espacio

suficiente para

que se

desplacen los

clientes.

darles

mayor

comodidad

y

seguridad

los clientes

a la hora

de querer

comprar

nuestros

productos

los clientes

puedan

estar a

gusto con

nuestra

atención

3.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL

71

Ejecutivo deVentas

Ejecutivo deVentas

3. Llenar solicitud con datos del cliente para acceder a sorteos y promociones de productos.

4. Procesar Ficha de Datos del cliente en un ordenador

5. Planificar las horas de entrega de los productos a las sucursales

1. Compra del producto previo registró en página Web de la empresa.

2. Compra del producto vía telefónica

72

3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL

EJECUTIVO DE VENTAS CLIENTES Y SUCURSALES ÁREA DE VENTAS

INICIO

Entrega información

Compra del producto con previo registro en página Web de la empresa

GENERACIÒN DE REPORTES

Y OPERACIONES

Llenar solicitud con datos del cliente.

Procesar Ficha de Datos

72

Ejecutivo deVentas

73

Compra del producto vía telefónica

del cliente en un ordenador

Planificar las horas de entrega de los productos a las sucursales

3.4. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO

N

º

TAREAREALIZADO

PORDÓN

DE

DESTI

NO

MEDIO DE

CONOCIMIENTO

FRECUE

NCIA

POR

TIEMPO

IMPORTANCIA

Actual PropuestoAct

ual

Propu

esto ACTUA

L

PROPUE

STO

1 Procesar --- Admin --- Área --- Reporte Semanal Alta

73

74

PROCESO

DE

PROSPEC

CIÓN

No existe

datos

históricos

comparati

vos de

clientes

antiguos y

de futuros

clientes.

istrad

or

de

Venta

s

s Vía

Web.

mente y

cuando

se

requiera

2

PROCESO

DE PRE-

ACERCAM

IENTO

No existe

Procesar

datos

históricos

de las

ventas

semanales

,

mensuales

y anuales.

---

Admin

istrad

or

---

Área

de

Venta

s

---

Reporte

s Vía

Web.

Semanal

mente y

cuando

se

requiera

Alta

3 PROCESO Procesar --- Admin --- Área --- Registra Semanal Alta

74

75

DE

ACERCAM

IENTO

No existe

indicadore

s para

monitorear

y controlar

el proceso

de ventas.

istrad

or

de

Venta

s

r en la

Web.

mente y

cuando

se

requiera

4 PROCESO

DE

PRESENT

ACIÓN DE

VENTAS

PLÁTICA

Y

DEMOST

RACIÓN

No existe

Procesar

estrategia

s para

capacitar

al personal

ya que en

su mayoría

no están

aptos para

realizar las

ventas de

los

--- Admin

istrad

or

--- Área

de

Venta

s

--- Registra

r en la

Web.

Semanal

mente y

cuando

se

requiera

Alta

75

76

implement

os de

ferretería.

3.5. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO

76

Administrador

REPORTAR EL PROCESO DE VERIFICACIÓN DE DATOS.

REPORTAR EL PROCESO DE CALIFICACIÓN DE DATOS

77

3.6. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO

Nº TAREAREALIZAD

O POR

DÓND

E

MEDIO DE

CONOCIMIENTOINTENSO

IMPORTAN

CIA

1 PROCESO DE

PROSPECCIÓN

Implementar

estrategias de

relaciones con los

Administra

dor

Área

de

Venta

Metodología que

permita mejorar

la atención al

cliente.

Si Alta

77

REPORTAR LAS VERIFICACIONES EMITIDAS

78

clientes (CRM).

2

PROCESO DE PRE-

ACERCAMIENTO

Implementar una

actitud positiva en los

ejecutivos de ventas,

amigable, interés por

el problema y deseo de

servirle al cliente.

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Metodología que

permita mejorar

la actitud del

ejecutivo de

venta.

Si Alta

3

PROCESO DE

ACERCAMIENTO

Implementar

estrategias para

monitorear a los

clientes potenciales de

los no potenciales.

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Tablero de Mando

Integrado.Si Alta

78

79

4

PROCESO DE

PRESENTACIÓN DE

VENTAS PLÁTICA Y

DEMOSTRACIÓN

Implementar

Benchmarking.

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Se va a analizar

las mejores

prácticas de la

competencia para

aplicarlo en

nuestra área.

Si Alta

5 PROCESO DE MANEJO

DE OBJECIONES Y

EXCUSAS

Implementar un cuadro

de análisis de

objeciones para que

los ejecutivos de Si

ventas examinen el

producto desde el

punto de vista del

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Adaptación de

sistemas que

permitan mejorar

el servicio.

Si Alta

79

80

cliente.

6

PROCESO DE

NEGOCIACIÓN

Implementar

estrategias para que

los ejecutivos de

ventas tengan buenas

habilidades y

capacidad de

negociación con el

cliente.

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Adaptación de

sistemas que

permitan mejorar

la capacidad de

negociación con

el cliente.

Si Alta

7 PROCESO DE VENTA

Implementar

estrategias sobre las

técnicas específicas

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Adaptación de

sistemas que

permitan cerrar

una venta

Si Alta

80

81

para cerrar una venta

exitosa.exitosa.

8

PROCESO DE

SEGUIMIENTO

implementar

estrategias para la

verificación de una

entrega correcta del

producto

Administra

dor

Área

de

Venta

s

Adaptación de

sistemas que

permitan la

satisfacción

plena del cliente

Si Alta

81

82

3.7. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO

Nº TAREAREALIZADO

PORDÓNDE

MEDIO DE

CONOCIMIENTO

IMPORTANC

IA

1

Implementar nuevos

métodos y sistemas

para la venta de.

Administrador Área de

Venta

Procedimientos

para diseñar

estrategias para

mejorar la

atención al

cliente

Alta

2 Implementar

estrategias para

monitorear a los

clientes potenciales

Administrador Área de

Ventas

Obtener una base

de datos

adecuada

Alta

82

83

de los no

potenciales.

3

Implementar

Reingeniería en el

área de ventas

AdministradorÁrea de

Ventas

Adaptación de

sistemas que

permitan mejorar

el servicio.

Alta

3.8. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO

Nº tareasRealizado

pordonde Medio de conocimiento intenso

importa

ncia

1 Implementar

estrategias de

comunicación con

administr

ador

Areas de

venta

Metodología para

diseñar estrategias con

finalidad de mejorar la

si Alta

83

84

los clientes satisfacción del cliente

2

Implementar

indicadores para

monitorear y

controlar el

proceso de ventas

administr

ador

Areas de

venta

Tablero de mando

integradosi Alta

3Implementar

benchmarking

administr

ador

Áreas de

ventas

Se analizaran las

mejores estrategias de

la competencia para

tratar de utilizarlas y

mejorarlas

si Alta

4

Estrategias para

monitorear la

deserción de

empleados por

área

administr

ador

Areas de

ventas

Tablero de mando

integradoSi Alta

84

85

85

86

MODELO ORGANIZACIONAL OM4

4.1. FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

TAR

EA

MEDIO DE

CONOCIMIENTO

PROPUESTO

EN

POSICIÓNUSADO EN

FOR

MA

APR

OPIA

DA

LUGAR

APROPIA

DO

TIEMPO

CORREC

TO

CALIDAD

APROPIADA

1

PROCESO DE

PROSPECCIÓN

Crear una base

de datos

actualizada de

los clientes

Ejecutiva

de

ventas

Actualizar

datos de los

clientes.

SIINTERNE

T5´ SI

2 PROCESO DE

PRE-

ACERCAMIENTO

Ejecutiva

de

Contratar

nuevo

personal.

SI AREA DE

VENTAS

indefinid

o

SI

86

87

Controlar las

demoras en la

atención al

cliente

contratando

mas personal

que se ocupe de

las demandas

ventas

4

PROCESO DE

DISTRIBUCION

Planificar las

horas de

entrega de los

productos a las

sucursales

Ejecutiva

de

ventas

Optimizar

entregas del

producto a

sucursales

SIDIRECCI

ON

indefinid

oSI

5 PROCESO DE

FACTURACION

Ejecutiva

de

Contratar

nuevo

SI CAJA indefinid

o

SI

87

88

Controlar la

demora con los

clientes a la

hora de hacer

las

transacciones

ventas personal

6 PROCESO DE

DISEÑO DE LA

INFRAESTRUCT

URA

Ampliar el

espacio donde

se desplazan

los clientes

para darles

mayor

Ejecutiva

de

ventas

Ampliar la

infraestructu

ra

SI AREA DE

VENTAS

indefinid

o

SI

88

89

comodidad y

seguridad

89

90

90

91TM – 1.1: NIVEL OPERACIONAL

Tarea Proceso 1: toma,transporte y recepción de muestra

Organización

Proceso realizado frecuentemente de importancia alta se realiza en el area de control de calidad. Este proceso es fundamental para dar inicio a la toma de muestras

Valores Recursos

Calidad y Desempeño

TM – 1.2: NIVEL OPERACIONAL

Tarea PROCESO DE FACTURACION – CONTRATAR PERSONAL QUE SE ENCARGUE DE COBRAR LAS

VENTASOrganización

Metas y Valores Agente

Conocimeinto Recurso

Calidad y Desempeño


91

92

AREAPROCESO PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN – CAPACITAR AL PERSONAL

PARA DAR INFORMACION CORRECTA ACERCA DE LOS PRODUCTOSOrganización


Conocimiento Recurso

Calidad Y Desempeño


TAREA TAREA PROCESO DE DISTRIBUCION – OPTIMIZAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A

SUCURSALESOrganización




TM – 2.1: NIVEL TÁCTICO

TAREAPROCESO DE PROSPECCIÓN - DATOS HISTÓRICOS COMPARATIVOS DE CLIENTES ANTIGUOS Y DE

FUTUROS CLIENTES.Organización

Metas y Valores

92

93Agente




TAREA PROCESO DE PRE ACERCAMIENTO - PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS VENTAS SEMANALES,

MENSUALES Y ANUALES.Organización





TAREA PROCESO DE ACERCAMIENTO - PROCESAR INDICADORES PARA MONITOREAR Y CONTROLAR EL

PROCESO DE VENTAS.Organización


Conocimiento

93

94Recurso


TM – 3.1: NIVEL ESTRATÉGICO

TAREA PROCESO DE VENTA - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS SOBRE LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA

CERRAR UNA VENTA EXITOSAOrganización




TM – 3.2: NIVEL ESTRATÉGICO

TAREA

PROCESO DE NEGOCIACIÓN - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA QUE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS

TENGAN BUENAS HABILIDADES Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON EL CLIENTE.

Organización

94

95Metas y Valores

Agente Conocimiento

Recurso Calidad Y Desempeño

95

96

OTA-1: MODELO DE AGENTESOTA-1: MODELO DE AGENTES

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

AGENTES:

Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas

AGENTES:GERENTE

96

97

AGENTES:

97



98MODELOS DEL CONOCIMIENTO

ACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓNACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓN

LUEGO SE TRADUCE LOS ESQUEMAS ANTE DESCRITO EN UN

LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN ORIENTADO A OBJETIVOS, COMO SE

MUESTRA A CONTINUACIÓN:

MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL OPERACIONAL

TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME:

Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal

manera que sirva de input a todo el proceso de ventas.

ROLES: INPUT: Case_Description:

1.Evalúa el tiempo de recepción.

2.Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos.

Case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.

98

99Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de

los clientes.

NIVEL TÁCTICO

Para decisión 1:

- Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días

- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días

- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.

- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.

- Rojo:Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos

detalles, que causa volver a contactar con el cliente.

MC3 NIVEL ESTRATÉGICO

TASK: Proceso pedido de productos alimenticios; DOMAIN_NAME: Área

de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y

datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la pedidos.

ROLES: INPUT:

Case_description:

99

1001.Evalúa el tiempo de la solicitud.

2.Evalúa el grado de gestión en el trámite del pedido de productos

Case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las

solicitudes.

Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite

de pedido, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender

dicho pedido.

OUTPUT: decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días

- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días

- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2:

- Verde : Se obtiene información anticipada del

Cliente, que permitirá realizar el trámite

100

101 De una forma rápida y eficiente.

- Amarillo : Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se

realiza a tiempo la solicitud de pedido, se pide en forma incompleta de la solicitud.

- Rojo : Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite del pedido,

retrasando la atención para la venta y por consiguiente el descontento del cliente.

101

102

MODELO ORGANIZACIONAL OM5 : Viabilidad del Proyecto5.1. Viabilidad Operacional•Implementar tecnología PRM no es muy costosa si comparamos la no aplicación de esta.

5.2. Viabilidad Técnica•Permite desarrollar la página Web en software libre y esta disponible al público en general. Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente.

5.3. Viabilidad ProyectadaLas habilidades necesarias:•Permite experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.•Conocimiento de Base de Datos analíticas - Datawarehouse•Conocimiento sobre identificación de indicadores.•Conocimiento estadístico.•Conocimientos básicos de CRM.•No existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. •Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su pedido.•Dicha organización de proyecto y la estructura es adecuada para el

102

103desarrollo de la base de datos que permitirá el registro de los datos de los clientes.

•Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto

5.4. Viabilidad Económica•Poco conocimiento de la economía de la empresa.•Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

•Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.

5.5. Acciones sugeridas•Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema.•Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto

103

104

104

105

105

106

PRESENTACIÒN

Vista de Formulario Persona.

106

107

Vista Formula Ventas

107

108

.

108

109

109

110

110

La Empresa Comercio y SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L

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