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La ejecución de proyectos de cooperación internacional de Cruz Roja

Manual del delegado/a

Cruz Roja Española

Miguel Ángel Martínez Chaime Marcuello

José Antonio Sanahuja (coordinador)

Octubre de 2000

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La ejecución de proyectos de cooperación internacional de Cruz Roja

Manual del delegado/a Índice general

Introducción

1. Ejecución, gestión y seguimiento de proyectos de cooperación internacional:

conceptos básicos

1.1 Introducción: la Ejecución en el marco del ciclo de proyecto y el “método

IFEE”

1.2 El Plan de Ejecución; definición, contenido y cuestiones preliminares

2. Marco institucional y normativo: convenios y protocolos para la ejecución de

proyectos de cooperación de Cruz Roja

2.1 Introducción: marco institucional para el desarrollo de un proyecto de

cooperación internacional de Cruz Roja

2.2 Las modalidades de cooperación bilateral

2.3 Modalidades de colaboración entre las Sociedades Nacionales y la

Secretaría de la Federación

2.4 Convenios y Protocolos con otros organismos internacionales

3. Estructura, organización y asignación de responsabilidades

3.1 Toma de decisiones por niveles de competencia y responsabilidad

3.2 Comunicación, participación y consenso

3.3 El papel del delegado de Cruz Roja en la organización para la ejecución y el

seguimiento

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4. Organización y gestión de los recursos humanos

4.1 Equipos de trabajo, voluntariado, y personal permanente en las Sociedades

Nacionales

4.2 Captación y selección de personal “en el terreno”

5. Organización y gestión de los recursos financieros

5.1 Adaptación presupuestaria

5.2 Transferencia, manejo de divisas y operaciones financieras transfronterizas

5.3 Gestión del gasto: libramientos y autorizaciones

5.4 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios

5.5 Contratación del personal

6. Organización y gestión de los recursos materiales

6.1 Gestión de equipo y recursos materiales

6.2 Almacenamiento e inventario

6.3 Transporte y trámites aduaneros

6.4 Titularidad de bienes y equipos

7. La programación detallada

7.1 Criterios generales de programación

7.2 Temporización de las actuaciones

7.3 Instrumentos de programación: PERT, GANTT, y otros

8. Seguimiento y control de la gestión del proyecto

8.1 El seguimiento en la perspectiva de la evaluación

8.2 Sistemas de información de actividad

8.3 Sistemas de información de costes

8.4 Sistemas de información de plazos

8.5 Elaboración de informes de seguimiento: contenido y guión-tipo

Bibliografía

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Glosario

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Presentación

Este manual es el segundo de una serie que aborda todas las etapas del “ciclo de proyecto”

en la cooperación internacional de Cruz Roja. En la gestión de ese ciclo, Cruz Roja ha

adoptado el denominado “Método IFEE”, que alude a las cuatro fases del mismo:

identificación, formulación, ejecución y evaluación. El método IFEE incluye metodologías

de análisis de la realidad, de planificación, de gestión y de participación de amplio uso en

la cooperación internacional, como el “Marco Lógico” o el “Análisis de Vulnerabilidad y

Capacidad”, así como otras herramientas de intervención específicas de Cruz Roja.

Aunque el método IFEE integra de forma ecléctica buena parte de lo que hoy se consideran

las mejores prácticas en la cooperación internacional, es un método específico de Cruz

Roja, ya que es coherente con los Principios de la Institución, con sus políticas y criterios

de actuación en el ámbito de la cooperación para el desarrollo y la acción humanitaria, y en

la medida que se utiliza por el conjunto de la organización, permite estandarizar conceptos,

enfoques, terminología y criterios operacionales.

En el marco del método IFEE, este libro se centra en la ejecución de proyectos de

cooperación internacional, y aunque tiene autonomía propia y constituye un texto

independiente, supone la lectura y el aprendizaje de las materias contempladas en los otros

dos manuales: de Identificación y Formulación de proyectos de cooperación internacional,

y de Evaluación. Es importante recordar que los tres manuales del método IFEE forman

parte de un proceso de formación y capacitación que Cruz Roja Española inició en el año

1997 con la perspectiva de largo plazo de establecer un ciclo formativo de especialización

en cooperación internacional y crear una amplia red de técnicos, remunerados y

voluntarios, que cuenten con las capacidades y conocimientos necesarios para poder asumir

las actividades de cooperación internacional con rigor y con eficacia.

Dentro del ciclo de los proyectos de cooperación internacional, la fase de la ejecución tiene

características muy distintas de las dos fases anteriores. En la identificación y la

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formulación de los proyectos se intenta identificar problemas y relaciones causa-efecto

basadas en supuestos racionales, en un cuidadoso análisis del contexto y en la participación

y consulta con los actores involucrados; se evalúan las alternativas a partir de criterios

racionales y se establecen resultados y objetivos a alcanzar. En general, se trata de un

proceso bastante formalizado y sujeto a reglas lógicas. El momento de la ejecución supone

contrastar con la realidad muchos de esos supuestos, y enfrentarse a realidades cambiantes

y a menudo mucho más complejas que lo que suponía cuando se formuló el proyecto. Esto

es especialmente cierto en muchos países en desarrollo, en los que se interviene en

contextos de turbulencia —esto es, de cambio rápido y discontinuo—, las instituciones son

muy inestables, las situaciones son volátiles, las redes sociales poco estructuradas, los

actores presentan un comportamiento errático, y/o se generan dinámicas de participación

social de resultados imprevisibles. Como consecuencia de todo ello, es frecuente que un

proyecto cuidadosamente formulado y planificado siguiendo las estrictas reglas del “Marco

Lógico”, tenga que ser parcial o totalmente reformulado durante el proceso de ejecución.

La ejecución, por otra parte, abarca actividades y ámbitos de acción muy diversos: desde la

gestión económica a la dirección de equipos de trabajo con personal voluntario y

remunerado; desde las negociaciones con otras instituciones y asociados, a las actividades

de comunicación social; de la contratación y adquisición de bienes y servicios a la

dinamización de procesos de participación social. Por estas razones, y a diferencia de lo que

ocurre en la fase anterior, no existen métodos formalizados que abarquen el conjunto de la

fase de ejecución. En esta fase es necesario recurrir, de forma flexible, a un conjunto muy

amplio de técnicas y saberes. En la selección y aplicación de esas técnicas existe un

elemento clave, que ningún manual puede incluir: el buen criterio de los responsables del

proyecto, de los delegados/as de Cruz Roja y en general del personal encargado de su

ejecución, en función de sus competencias y responsabilidades

A partir de esos criterios, este manual pretende ofrecer un compendio relativamente amplio

de orientaciones de trabajo, técnicas y recursos que pueden utilizarse en la ejecución de

proyectos. Buena parte de los contenidos sólo podrán ser aplicados por personas que tengan

amplias responsabilidades en la ejecución de proyectos, en niveles de dirección y/o

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coordinación y con plenos poderes decisorios. En otros casos, serán aplicables a partir de

niveles intermedios o en los peldaños inferiores de los organigramas de las Sociedades o de

las unidades de gestión de los proyectos mismos. Los autores son conscientes de que buena

parte de los delegados/as de Cruz Roja tienen escasas funciones operativas en la ejecución,

ya que estas competen a la Sociedad Nacional que lleva a cabo esos proyectos y a su

personal, voluntario, remunerado y directivo. Entre las funciones más usuales de los

delegados/as de Cruz Roja se encuentra la supervisión y el seguimiento; de representación,

comunicación y “enlace” entre Sociedades Nacionales; y de transferencia de conocimientos

y de formación y capacitación. En estos casos, sólo una parte del manual será aplicable.

Como se indicó, se pretende que el manual pueda ser utilizado por el mayor número de

personas posible, en diferentes sociedades nacionales, en proyectos bilaterales o a través de

delegaciones regionales de la Federación, en diferentes funciones y con distintos niveles de

responsabilidad. Esa es la razón por la que se ha optado por incluir contenidos

relativamente amplios.

Como se señaló, en contextos cambiantes y turbulentos es esencial saber responde de forma

ágil y flexible seleccionando las técnicas, enfoques y prácticas más adecuadas para caso, y

en cada proyecto, el proceso de ejecución presentará rasgos singulares e irrepetibles. Pero

lo que debe considerarse invariable son los fines últimos de la ejecución: ser eficaces y

alcanzar resultados significativos en relación a los objetivos de cada proyecto en la mejora

de la calidad de vida y la reducción de la vulnerabilidad humana; ser eficientes y lograr

economía de costes; y, además, que cada paso dado a lo largo del proceso de ejecución sea

coherente con los Principios de Cruz Roja, con sus elevados estándares éticos y normativos,

y con sus políticas y criterios de actuación. Hay que añadir que en la ejecución no sólo se

pone a prueba la coherencia y el rigor de una Institución; de una actuación correcta en esta

fase depende que se pueda realizar posteriormente una evaluación rigurosa; que se responda

con transparencia, y que en un momento posterior la Institución pueda rendir cuentas ante

sus miembros y asociados externos. Estos, y no otros, son los fines últimos de este libro.

****************

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Este manual es el resultado de un esfuerzo colectivo. Además de sus autores directos, se ha

beneficiado de la experiencia y el criterio de otras muchas personas que de una u otra forma

han colaborado en su elaboración: a los/as técnicos de los Departamentos de Voluntariado y

Formación y de Cooperación Internacional de la Oficina Central de Cruz Roja Española; a

los/as técnicos y personal voluntario de diversas oficinas territoriales de la Institución; y a

los delegados/as en el terreno, que han contrastado los primeros borradores con su

experiencia directa en la ejecución de los proyectos. A todos ellos, el reconocimiento de la

Institución y de los autores.

Los autores

Madrid, octubre de 2000

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Capítulo 1

EJECUCIÓN, GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN

INTERNACIONAL: CONCEPTOS BÁSICOS

“Lao Tse dijo: Tener hombres de confianza para que distribuyan los bienes no puede compararse con determinar porciones y hacer lotes. ¿Por qué? Porque la actitud de los que están preocupados por la justicia no es comparable con la actitud de quienes no se preocupan de por ella”.

LAO-TSE1

Si les preguntamos a varios profesionales experimentados cuál es su objetivo fundamental al ejecutar un proyecto, casi todos responderán: “ Hacer ese trabajo!”. Ése es el credo universal del profesional de proyectos. Y si les damos algunos momentos más para reflexionar sobre el tema probablemente ampliarán así su respuesta: “Mi objetivo básico es hacer el trabajo dentro del plazo fijado, dentro del presupuesto y según las especificaciones”.

J.DAVIDSON FRAME2

1.1. Introducción. La Ejecución en el marco del ciclo de proyecto y el “método

IFEE”

Hay distintas maneras de proceder en cooperación internacional, sus consecuencias son

diversas. De hecho, la experiencia muestra que hay “buenas y malas” prácticas, que dan pie a

mejores y peores resultados. Desde esas prácticas, en todo proyecto de cooperación

internacional ha de atenderse a la Identificación, Formulación, Ejecución y Evaluación; esto

es, a todas las fases del denominado “método IFEE”, expresión que en Cruz Roja se refiere al

1 Wen-Tzu, Edaf,.Madrid, 1997 p.94 2Davison Frame, J. La dirección de proyectos en las organizaciones. Barcelona, Granica, 1999.

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denominado “ciclo de un proyecto”3. En cada una de estas fases, se plasman los valores y

planteamientos con los que cada organización actúa. Por esta razón, es importante que la

acción refleje en cada momento los planteamientos de fondo que la inspiran y orientan. En

otras palabras, los mecanismos de ejecución deben ser coherentes con las estrategias de

intervención y las metas últimas de la Institución. Si una organización, como Cruz Roja,

apuesta por la participación, por el voluntariado o considera que la dignidad de las personas es

Principio básico, no puede recurrir a modos de gestión de proyectos que prescindan de ese

modo de ser y actuar.

El método IFEE, adoptado por Cruz Roja Española para llevar un trabajo sistemático en

materia de cooperación internacional con otros integrantes del Movimiento internacional de

Cruz Roja (Sociedades Nacionales, el Secretariado de la Federación Internacional de Cruz

Roja, el Comité Internacional de la Cruz Roja), así como otras organizaciones activas en la

cooperación al desarrollo: ONGD y Organizaciones Intergubernamentales (OIG). Este

método incorpora y adapta a la realidad de Cruz Roja la metodología de planificación de

proyectos del llamado “Enfoque del Marco Lógico” (EML). El método IFEE pretende

establecer un marco de planificación global, en el que se definan con precisión y de forma

coherente y ordenada, todos aquellos aspectos que integran un proyecto de cooperación

internacional, así como las variables externas que le dieron origen y que afectan o

condicionan sus eventuales resultados.

Aunque la metodología en la que se basa el “método IFEE” y en particular el “Enfoque del

Marco Lógico” exige que casi nada se deje al azar, la realidad suele ser cambiante y se

caracteriza por altos niveles de incertidumbre. Esto es especialmente cierto en entornos muy

volátiles, como los que caracterizan a los países en desarrollo. Por esa razón, todo proyecto

suele sufrir alteraciones, cambios o desviaciones. Nada es exactamente igual a como se ha

ideado inicialmente. La realidad está en continuo movimiento. La planificación como

herramienta para la ejecución proporciona, al menos, cierta certidumbre de partida y un marco

de referencia estable al que remitirse para valorar la intensidad y la incidencia del cambio, y

3 Véase le apartado 6.3 Las etapas de la planificación en la cooperación al desarrollo: el “ciclo del proyecto” del Manual de Cooperación Internacional I. Cruz Roja Española. Madrid, 1997, pp.75…

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una pauta para adaptarse al mismo. En este marco, es importante recordar que la planificación

no se refiere a un momento concreto al inicio del proyecto. Es un proceso continuo. Las

herramientas en las que se basa se deben aplicar de manera permanente y sistemática. En este

sentido, la planificación no sólo es un instrumento para provocar cambios; también permite

adaptarse al cambio.

1.2 El Plan de Ejecución; definición, contenido y cuestiones preliminares

Con el método IFEE como marco de referencia, una vez superadas las dos fases iniciales de

Identificación y Formulación del proyecto, ha de abordarse la fase de Ejecución. Es la puesta

en marcha de todo aquello que en su día fue tomando cuerpo en reuniones y debates entre

Sociedades Nacionales asociadas y, de modo más explícito, en el llamado Documento del

Proyecto que culminó las fases de identificación y formulación del mismo.

En los cuadros siguientes se representan los elementos fundamentales del método IFEE, y en

concreto los que integran la fase de ejecución del proyecto:

(Cuadro 1: método IFEE)

(Cuadro 2: la fase de ejecución en el método IFEE)

Para comenzar correctamente la ejecución del proyecto es necesario abordar dos tareas

preliminares de gran importancia: la adopción de convenios y la financiación del proyecto.

Una vez resueltas estas dos importantes cuestiones, se procederá a revisar el Plan de

Ejecución previsto en la fase de formulación del Proyecto.

a) Adopción de Convenios.

Los convenios, una vez firmados, son acuerdos vinculantes que dan respaldo institucional a la

operación o proyecto. Estos convenios son firmados por las Sociedades Nacionales

implicadas y, en su caso por el Secretariado de la Federación Internacional o por otras

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organizaciones internacionales u ONG que puedan participar en un proyecto o programa de

cooperación. Cada uno de ellos puede contar con un protocolo más detallado, que defina las

cuestiones operacionales, financieras y organizativas más concretas que harán posible su

realización, desde su inicio hasta la fecha de finalización programada. A partir de esos

convenios y protocolos, se deberán definir los términos de referencia de la actuación del

delegado/a y en especial su función de coordinación entre las Sociedades Nacionaleses de

Cruz Roja asociadas, y en el caso de que estuvieran implicadas, entre éstas y la Federación

Internacional de Cruz Roja (Federación Internacional de Cruz Roja) o el Comité Internacional

de Cruz Roja (CICR).

b) Asegurar la financiación.

El presupuesto comprometido se ha de adaptar a la cantidad disponible. Por eso, es

imprescindible reducir al máximo el periodo entre presentación y aprobación del proyecto por

parte de las entidades cofinanciadoras. Así se busca minimizar los desequilibrios en los costos

calculados, consecuencia del retraso en las fechas de ejecución, ya que estos pueden alterar el

presupuesto previsto en el Documento del Proyecto. Se ha de concretar la fecha de

libramiento de los primeros fondos y su disponibilidad real, porque a partir de ese momento

se pueden hacer efectivas algunas actuaciones.

c) Revisar y/o definir el Plan de Ejecución

Una vez resueltos estos aspectos, se ha de pasar a la revisión del Plan de Ejecución previsto

en el Documento del Proyecto, e incorporar las modificaciones precisas en función de los

cambios que se hayan producido desde el momento en el que el proyecto fue identificado y

formulado. A partir de ese Plan de Ejecución se podrá establecer la programación detallada de

las actividades a realizar. De igual forma, se revisará y en su caso se definirá la organización

para la ejecución, que establece quién y de qué forma se adoptan las decisiones, y cómo fluye

la información.

d) Tareas de gestión, seguimiento y control en la ejecución de un proyecto

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Con el inicio de las actividades que integran el proyecto, se pasa a un segundo escalón en la

fase de Ejecución: la gestión. Así se da vida a la “estructura organizativa” creada al efecto.

En este ámbito, en el caso de estar previsto, la figura del delegado/a es crucial en una amplia

gama de tareas, pero especialmente dos:

• de organización de los recursos disponibles, —humanos, materiales y

económicos—, conforme a las funciones que le hayan sido asignadas.

• de captación y sistematización de aquellos datos que se generan con la ejecución

del proyectos, los cuales serán imprescindibles para la elaboración de los Informes

de Seguimiento y la evaluación del Proyecto.

En la gestión del proyecto hay cuestiones de gran importancia que exigirán que el Delegado/a

despliegue diversas capacidades y habilidades personales, que tenga capacidad de manejar el

conflicto, de reaccionar ante situaciones imprevistas y/o adversas y adoptar decisiones bajo

presión. No menos importante será su papel en la supervisión y seguimiento, velando para que

se mantengan los plazos de ejecución. Todo está sujeto a este factor de difícil modificación:

por eso hay que mantener un constante control de su cumplimiento y disponer “mecanismos

de alerta temprana” que detecten con rapidez cualquier desviación —de tiempo, de recursos

materiales o financieros, de resultados alcanzados...—sobre lo programado.

En un tercer escalón se encuentran las labores de seguimiento y control de las actividades y

los resultados, así como el control financiero que se realizará con una periodicidad

establecida. Se constatará y analizará el progreso de la operación o proyecto bajo los

parámetros de eficacia, eficiencia e impacto; esto es, de resultados obtenidos, de la relación

entre esos resultados y los costes, y de los cambios producidos respecto a la situación o el

problema que dio origen al proyecto. Estas actividades, aunque se realizan en el marco de la

ejecución del proyecto, entroncan ya con la fase de Evaluación.

Como consecuencia lógica, y deseable, del seguimiento, se deben incorporar aquellos

cambios que se estimen necesarios en respuesta a los factores externos que producen

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desviaciones en la trayectoria marcada inicialmente. Estas posibles modificaciones han de

quedar recogidas en los denominados informes de seguimiento o progreso.

Los pasos de este itinerario mantienen un denominador común: la adaptación de lo

planificado a los cambios del contexto, así como a las necesidades y demandas surgidas de las

instituciones implicadas y en particular de los procesos de participación inherentes a todo

proyectos durante su fase de Ejecución. En este ámbito, la misión principal que se le asigna a

un delegado/a es ayudar a establecer canales de diálogo y de participación que permitan

incorporar esos elementos de cambio de la mejor manera posible.

Dentro de este proceso continuado, en la misma fase de Formulación del Proyecto se ha de

elaborar el Plan de Ejecución. El Plan de Ejecución es el nexo entre las fases de Formulación

y Ejecución. El Plan de Ejecución es el elemento que da concreción a lo que definió el

“Documento de Proyecto” y lo adapta a factores posteriores a su elaboración, como la

existencia de un presupuesto mayor o menor al previsto, o la fecha efectiva de arranque del

proyecto.

La responsabilidad de su elaboración recae habitualmente sobre la o las personas y unidades

administrativas que se encargarán de la dirección técnica del proyecto. El Plan de Ejecución

establece los procedimientos, actividades y recursos concretos a desplegar para alcanzar los

objetivos propuestos con la operación o proyecto. Se distingue de otro tipo de planes porque

está centrado en lo próximo, en lo inmediato, en lo realmente conocido.

El paso siguiente es disponer de una Programación Detallada. Se efectúa en los días

inmediatos al inicio de la operación o proyecto, o bien sobre el terreno para así comprobar la

validez de los supuestos en los que se basa el proyecto. La elaboración de este último tipo de

plan, el cual se desarrolla y detalla en uno de los capítulos de este manual, es típicamente una

responsabilidad de la figura del delegado/a de proyecto, si es que dicho proyecto contempla su

presencia “en el terreno”.

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Los responsables del proyecto y, en su caso, el delegado/a ha de ser consciente de que el Plan

de Ejecución representa la guía básica de su trabajo diario. También es el marco de referencia

del desempeño de sus funciones hasta la finalización del proyecto. Por ello es razonable, si las

circunstancias lo permiten, que también participe en su elaboración aunque sea de forma

indirecta. Lo importante es que esté familiarizado con el contenido básico que debe poseer

todo Plan de Ejecución.

Dentro del Plan de Ejecución han de quedar reflejados el mayor número de detalles posibles

sobre las acciones a emprender. Es necesario, empero, actuar con cierta cautela y no llevar la

planificación a un nivel de detalle extremo que sea imposible de cumplir, y dejar ciertos

“márgenes de maniobra” para que el proyecto y a sus gestores tengan la flexibilidad necesaria,

como se indicó, para responder a los cambios y adaptarse a las modificaciones que se planteen

en el transcurso de los procesos de participación.

Los elementos que contenga este Plan deberán ser una guía para la actuación posterior de

aquellas personas e instancias con competencias en la gestión, como es el caso del delegado/a

que actuará sobre el terreno. A continuación se detallan los contenidos que deberían ser

contemplados dentro de un Plan de Ejecución:

1. Definir las estructuras y órganos de dirección y coordinación

Se determinan los organigramas de funcionamiento con indicación de las personas, las

instancias de dirección y/o los órganos de decisión que van a tener un papel relevante en el

proyecto, delimitando sus funciones, su nivel de responsabilidad y límites en la toma de

decisiones. Los organigramas deberán describir con cierta precisión qué posición ocupa cada

persona, en qué momentos actúa y cómo se han de establecer las relaciones de comunicación

entre ellas.

2. Definir los objetivos específicos de cada una de las actividades

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Cada operación o proyecto se concreta en diversas actividades, para las que se deberán

redactar los objetivos específicos correspondientes y, en el caso de que estén ya precisados en

el documento del Proyecto, proceder a su revisión.

3. Establecer el sistema de información de los indicadores y sus fuentes de verificación

Los indicadores son un sistema de referencia que se adoptan para garantizar que la ejecución

del proyecto discurre con arreglo a los puntos fijados de antemano. Según como se planteen,

facilitan información que permite verificar la consecución de los resultados y detectar

desviaciones con la antelación suficiente para intervenir y corregirlas. Los indicadores

responden a la necesidad de medir constantemente, y de la forma más objetiva posible, los

cambios producidos en la realidad en la que el proyecto pretende incidir.

4. Desglosar las actividades en tareas singulares.

Las actividades representan la unidad operativa del proyecto. No pueden subdividirse en otras

actividades, sino en tareas que, tomadas individualmente, no tendrían sentido si no es dentro

de una actividad. Hay que dejar reflejada de manera explícita el principio y fin de cada tarea y

su contenido: con qué tarea se inician y con qué tarea finalizan, cómo se relacionan con los

resultados esperados y con el conjunto del proyecto.

5. Precisar el calendario de realización.

Deben definirse con cierta precisión y trazarse para el conjunto del proyecto, identificando el

orden cronológico deben seguir las actividades para ser llevadas a cabo; sí éstas tienen

conexión entre sí, y si unas actividades necesitan de otras previas para poder ser llevadas a

cabo. La secuencia de actividades que requieren necesariamente de la realización de otras

previas define el denominado “camino crítico” que permite identificar posibles “cuellos de

botella” que pueden detener el proyecto en su conjunto.

6. Identificar y asignar recursos humanos.

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Establecer el personal que se asigna a cada actividad y su dedicación temporal.

7. Asignación de recursos técnicos y materiales

Relación de materiales necesarios para la consecución de las actividades. Pueden clasificarse

por actividades o tareas, debiéndose diferenciar los de uso general respecto de los de

utilización específica para una tarea o actividad concreta. Es conveniente indicar también el

tiempo de uso y el coste.

8. Adaptación del presupuesto.

Como mínimo, debe quedar constancia de las cantidades disponibles desglosadas por partidas

presupuestarias, así como de los plazos de libramiento de fondos y su disposición operativa.

Es conveniente especificar la fuente de financiación.

Los puntos anteriores se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:

1. Estructuras y órganos de

dirección y coordinación

* organigramas de funcionamiento

- papeles y funciones,

- nivel de responsabilidad

- límites en la toma de decisiones.

- posición que ocupa cada persona,

- relaciones de comunicación entre ellas

2. Objetivos específicos de

las actividades

- redacción de objetivos orientados a resultados concretos

3. Sistema de información

de los indicadores y sus

fuentes de verificación

- referencias para garantizar que la ejecución del proyecto

- información para corregir los pasos a ejecutar.

- especificar medios y fuentes de información para la

obtención de información según procedencia de su datos:

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internas o externas.

- prever y cuantificar, si procede, su costo.

4. Desglosar las actividades

en tareas singulares

- vinculados a objetivos específicos y generales

- divisible en un conjunto de tareas.

- con qué tarea se inician

- con qué tarea finalizan.

5. Calendario de

realización.

- progreso de las distintas acciones;

- conexión entre sí; “camino crítico”

- sucesión de las actividades

6. Recursos humanos. - asignar personal por tarea/actividad

- contemplando tiempos de dedicación

- calcular su coste económico.

7. Recursos técnicos y

materiales.

- relación de materiales necesarios

- diferenciar los de uso general respecto de los de utilización

específica para una actividad concreta

- indicar también el tiempo de uso y el coste

8. Adaptación del

presupuesto.

- constancia de las cantidades disponibles

- desglosadas por partidas presupuestarias,

- plazos de libramiento de fondos

- disposición operativa.

- especificar la fuente de financiación.

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Capítulo 2

MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO: CONVENIOS Y PROTOCOLOS

PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN DE CRUZ ROJA

2.1 Introducción: Marco institucional para el desarrollo de un proyecto de

cooperación internacional de Cruz Roja

Existen diversas modalidades de cooperación entre las sociedades nacionales. La más habitual

es la cooperación bilateral, estableciéndose una relación directa entre las Sociedades

Nacionales. Otra modalidad es la cooperación multilateral, sumándose a las actividades de

la Secretaría de la Federación, que apoya la acción a través de la coordinación, dirección y

evaluación de la asistencia prestada a una o varias Sociedades Nacionales. Existen, por

último, mecanismos de cooperación con el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR),

los denominados “proyectos delegados”, en aquellas zonas de conflicto, donde el CICR

asume la responsabilidad última de los programas en conformidad con su mandato y

responsabilidades dentro del Movimiento Internacional de la Cruz Roja, pero una Sociedad

Nacional puede asumir, por delegación del CICR, parte o el conjunto de un proyecto o una

operación dirigida por el Comité.

Con independencia de la forma utilizada, la Federación cuenta con una Política de

Cooperación al Desarrollo, en la que se definen las condiciones y las responsabilidades de las

sociedades Nacionales, del Secretariado y de eventuales asociados externos.

Política de cooperación de la Federación: propósito

El propósito de esta política es esbozar las modalidades de colaboración entre las

Sociedades Nacionales y la Secretaría de la Federación 'para fortalecer los programas y la

capacidad general de las Sociedades Nacionales. Se aprovecha la experiencia adquirida

desde 1990 en la labor orientada por los Principios y Normas para la Cooperación en

materia de Desarrollo y se guía por el objetivo general de trabajar eficazmente en calidad

de Federación, uno de los conceptos fundamentales subyacentes de la planificación

estratégica de la Federación Internacional.

Política de cooperación para el desarrollo

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Hasta 1995, las bases, los estándares y criterios de la Asistencia Multilateral con participación

de las Sociedades Nacionales y de la Federación venían establecidos en los “Principios y

Normas para la Cooperación al Desarrollo” de Cruz Roja y Media Luna Roja. En ese año se

aprobaron dos políticas de referencia obligada en la cooperación al desarrollo. En primer

lugar la Política de Desarrollo, que define qué se debe hacer, por qué y cómo. En segundo

lugar, la Política de Cooperación para el Desarrollo, que define quién debe actuar en el

seno del Movimiento para apoyar el desarrollo, y con qué responsabilidades y funciones.

La Cooperación Bilateral es el tipo más frecuente de cooperación. Ofrece algunas ventajas

destacables. Por ejemplo, los acuerdos bilaterales permiten establecer una relación directa

entre Sociedades Nacionales, que facilita la identificación y el seguimiento de los proyectos y

el establecimiento de una relación de largo plazo, en la que se puede trabajar con una

perspectiva estratégica, y superar el limitado marco temporal de los proyectos.

La experiencia, empero, también demuestra que la cooperación bilateral puede plantear

problemas cuando no está cuidadosamente estructurada. Cabe destacar algunos:

a) Cuando el programa dirigido por un donante no respeta las prioridades de la Sociedad

Nacional a la que se apoya, tal y cómo ésta las ha definido en su propio proceso de

planificación a nivel nacional;

b) Cuando un programa se plantea de forma parcial, sin considerar la Sociedad Nacional

como un todo;

c) Cuando se origina duplicidad con programas coordinados por el Secretariado de la

Federación u otra Sociedad Nacional;

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d) Cuando en una Sociedad Nacional se genera una dependencia externa excesiva, en

detrimento de su autosuficiencia a medio plazo.

Son problemas potenciales que se deben evitar recurriendo a: (i).la transparencia y

coordinación entre los participantes; (ii). la comprensión y respeto de las prioridades de la

Sociedad Nacional; (iii). una visión de conjunto y de largo plazo de la cooperación

subordinada al objetivo del fortalecimiento de la Sociedad Nacional, de forma que esta pueda

cumplir eficazmente su mandato humanitario.

En la relación bilateral que se establece entre las Sociedades Nacionales que prestan y reciben

apoyo, se adoptan Convenios y Protocolos de actuación en los que se define el marco común

de actuación y las responsabilidades y obligaciones de ambas partes en lo referido a la

dirección, la financiación, la ejecución, el seguimiento, evaluación y rendición de cuentas de

los proyectos

Los Convenios de Colaboración determinan de forma general el modo de relación entre las

Sociedades Nacionales de Cruz Roja que reciben y prestan apoyo. Expresan un compromiso

de largo plazo. Estos Convenios, como se indicó, establecen el marco de referencia para las

actuaciones, pero lo que define con detalle cada una de esas actuaciones son los Protocolos

de actuación que se van añadiendo como anejos a dichos Convenios.

Unos y otros se basan, como es lógico, en el Documento de Proyecto. Como se indicó en el

manual de identificación y formulación de proyectos, éste especifica con detalle las acciones a

desarrollar, define los recursos necesarios y las vías de financiación, el calendario previsto

para la ejecución, las condiciones que harán viable el proyecto y permitirán verificar si éste

ha conseguido los resultados inicialmente previstos.

El “Documento de Proyecto” en la cooperación de Cruz Roja

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Es el texto que culmina la fase de identificación y formulación dentro del “método IFEE”:

aborda la definición del proyecto, su marco espacio-temporal, su justificación y metas con un

grado de concreción tal, que cualquier institución o persona, tanto si lo conoce como si no,

podría llevarlo a cabo a partir de ese texto.

Incluye las coordenadas precisas de las Sociedades Nacionales implicadas, tanto la que otorga

como la que recibe apoyo externo, especificando los datos generales —dirección postal,

comunicaciones…—, aspectos jurídicos relevantes —estatus legal, fecha de constitución,

datos registrales…—, registros bancarios —bancos, oficinas, cuentas, moneda de cuenta del

proyecto, divisa elegida para efectuar las transacciones…—, y el nombre y ubicación

institucional de las personas responsables por ambas partes.

Continúa con la presentación y resumen del proyecto. Al inicio se ha de indicar la

localización, las fechas de elaboración y actualización, los plazos de ejecución con las

duraciones estimadas, los costes y la participación porcentual en ellos de las entidades

involucradas. Después se pasa a la descripción del proyecto. Se señala la ubicación exacta, —

utilizando para ello mapas lo más detallados posible— los antecedentes de la problemática a

abordar, las claves del contexto local y la justificación del proyecto. Se hace constar los

beneficiarios y afectados por el proyecto junto con los criterios de selección de los mismos,

tomando como referencia el análisis de vulnerabilidad y capacidad así como el análisis de

participación. Se especifican los objetivos y resultados esperados puestos en relación con los

correspondientes indicadores para valorar en qué medida es han logrado. Se describen con

claridad las actividades, con su plan de ejecución, calendario y presupuestos. Se especifican

las aportaciones, desglosando presupuestos, costes, insumos, plan de ejecución

presupuestaria. Se realiza el análisis de viabilidad, que incluye los factores socioculturales; el

grado de implicación y motivación de los beneficiarios; el grado de participación local en la

elaboración del proyecto; las necesidades de asistencia técnica necesaria; el impacto de

género; la capacidad financiera y de gestión de los receptores; la actitud de las autoridades

locales; la disponibilidad y uso de recursos locales; la disponibilidad y uso de tecnología local

y la adecuación al medio; y la evaluación e impacto ambiental. Se termina con el análisis de

riesgos en función de los factores externos coligados al propio proyecto.

- 24 -

2.2 Las modalidades de cooperación bilateral

2.2.1. Convenio de Colaboración

Comienza con la presentación de los firmantes, los representantes legales de las Sociedades

Nacionales de Cruz Roja implicadas, y la expresión mutua de la voluntad de establecer una

relación de colaboración basada en los Principios y normas del Movimiento Internacional de

Cruz Roja. A continuación, en las estipulaciones, se asume el compromiso de la ejecución del

Proyecto o proyectos objeto del Convenio, y los procedimientos formales para la puesta en

marcha de cada uno de ellos, como puede ser la firma conjunta de Protocolos y anexos

técnicos y/o financieros.

El papel de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo

en la cooperación internacional de Cruz Roja

[Le incumbe] la responsabilidad de la planificación y la gestión de todos los aspectos

relacionados con su propio desarrollo. Velará por que todas sus actividades estén incluidas

en un plan de desarrollo estratégico, que se adapte a la situación, y en el que se establezcan

sus principales objetivos y la forma de alcanzarlos. En el caso de los programas en procura

de asistencia externa, elaborará planes y presupuestos específicos en función de las

prioridades estratégicas fijadas en su plan de desarrollo.

Cuando trate de obtener asistencia del exterior, la Sociedad Nacional operante reconocerá

los temas que conciernen a sus asociados y les concederá la posibilidad de participar en la

planificación y en la supervisión del programa con arreglo a modalidades establecidas de

común acuerdo. A fin de asegurar la transparencia, la Sociedad Nacional operante

presentará cada vez que sea oportuno informes financieros y descriptivos sobre toda la

asistencia externa que reciba de sus asociados.

La Sociedad Nacional operante establecerá un orden de prioridades para cerciorarse de que

puede cubrir sus costos básicos por concepto de personal y gastos administrativos necesarios

para garantizar el funcionamiento adecuado de su organización. La Sociedad Nacional

- 25 -

participante y la Secretaría de la Federación apoyarán las estrategias y los programas

concebidos para asegurar el carácter sostenible de la financiación de la Sociedad Nacional

operante.

Política de cooperación para el desarrollo

El papel de la Sociedad Nacional que otorga apoyo externo

en la cooperación internacional de Cruz Roja

La asistencia que preste una Sociedad Nacional Participante estará siempre en consonancia

con las prioridades y los objetivos de la Sociedad Nacional Operante contemplados en su

plan de desarrollo estratégico. Dicha asistencia puede consistir en el suministro de fondos,

material, formación y asistencia técnica, y debe incluir una combinación equilibrada de

elementos que contribuyan al desarrollo institucional y de programas. Es asimismo

importante, que la asistencia de la Sociedad Nacional Participante sea constante y a largo

plazo. Cada Sociedad Nacional Participante deberá formular una clara estrategia de

cooperación internacional así como sus prioridades regionales, en consulta con la Secretaría

de la Federación.

La Sociedad Nacional Participante indicará toda exigencia específica en relación con los

informes que se le deberán presentar en relación con la asistencia que presta. En la medida

de lo posible, deberá estar preparada a aceptar los informes que presenta la Sociedad

Nacional Operante conforme a prácticas corrientes. Cuando varias Sociedades Nacionales

Participantes trabajen con una misma Sociedad Nacional Operante, deberían establecer, de

mutuo acuerdo., sistemas de gestión de programas y presentación de informes.

Habida cuenta del deseo de muchas Sociedades Nacionales Participantes de asociarse

activamente en el proceso de desarrollo, una Sociedad Nacional Participante puede

contribuir, asociada a la Sociedad Nacional Operante, en una o más de las siguientes

esferas:

–asistencia en la formulación de propuestas de programa; suministro de cualquier

tipo de asistencia técnica que sea necesaria, incluida la formación;

- 26 -

–asesoramiento sobre procedimientos de gestión de programas y modelos de

presentación de informes;

–participación en la supervisión y en la evaluación de programas.

Las Sociedades Nacionales Participantes reconocen la necesidad de coordinación de la

asistencia exterior que prestan para asegurar la eficacia, la coherencia y el carácter

sostenible de los programas. Convienen en abstenerse. de imponer sus propias prioridades o

programas a una Sociedad Nacional Operante, y aceptan que la Secretaría de la Federación

o bien, dado el caso, una de las Sociedades Nacionales participantes, tengan una función de

coordinación en el asesoramiento y la orientación de su asistencia.

Política de cooperación para el desarrollo

2.2.2 Protocolo de actuación

Este documento suele comenzar con la presentación de los firmantes que intervienen como

representantes legales de las partes. Son aquellos que firmaron el Convenio de Colaboración

previo o aquellos en los que hayan delegado a afectos del proyecto o acción a emprender. En

algunos casos, también los representantes de la Asamblea Territorial que va a realizar el

seguimiento y control del Proyecto.

A efectos de presentación e introducción, se suele incluir una breve descripción de las

características de cada institución firmante del Proyecto, de las razones que lo justifican y del

interés y la voluntad de las partes por acometerlo.

En las Estipulaciones se establecen la forma y condiciones en las que se llevará a cabo la

ejecución del Proyecto:

- El periodo (años / meses) de vigencia.

- La financiación prevista y su origen.

- El ámbito geográfico de actuación.

- 27 -

- Las actuaciones principales de cada uno de los participantes detallando las

obligaciones de las partes que comparten la gestión del proyecto:

* La Sociedad Nacional donante se compromete a enviar los fondos que

constituyen la subvención concedida y ha de apoyar tanto el seguimiento

como el cumplimiento del Protocolo.

* La Sociedad Nacional de Cruz Roja que recibe apoyo externo, una vez

recibida la primera remesa de fondos, ha de iniciar la ejecución del proyecto

en el plazo a determinar en este apartado aportando los recursos humanos y

materiales según compromiso. Dicha Sociedad Nacional ha de elaborar

Informe, con la periodicidad que se indique, sobre la marcha del proyecto en

ese periodo, haciendo referencia a los gastos y actividades realizadas,

problemas surgidos, previsión de actividades y gastos en la fase inmediata.

La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo justificará

documentalmente los gastos realizados en estas actividades a cargo de la

subvención y aquellos aspectos que se consideren de interés en cada

Proyecto concreto.

* Cuando la financiación proviene de los órganos centrales del Estado o de la

Unión Europea, es competencia de la Oficina Central de Cruz Roja toda la

gestión. Cuando la financiación proviene de un órgano descentralizado

(ayuntamientos, diputaciones, gobiernos autónomos), también se

descentraliza el trabajo técnico y con ello las funciones de gestión,

seguimiento y justificación del proyecto. La Oficina Central queda como

canal de relación con la Sociedad Nacional donante en cuanto a la

coordinación, comunicaciones y recepción de fondos.

* Se compromete asimismo a facilitar un Informe Final, en los 15 días

siguientes a la fecha de finalización del proyecto. Este Informe, que ha de

describir detalladamente la ejecución del proyecto e ir acompañado de

documentación audiovisual sobre la misma, contendrá en detalle los datos

financieros que han de acompañarse de la documentación que los justifique.

La Resolución de 26 de mayo de 1997 de la Secretaría de Estado para la

Cooperación Internacional y para Iberoamérica (SECIPI) del Gobierno

- 28 -

Español establece los requerimientos que el organismo financiador ha de

exigir a la Sociedad Nacional Operante para la justificación de los gastos.

- El Protocolo suele incluir cláusulas de revisión, con la posibilidad de introducir

modificaciones una vez iniciada la ejecución del proyecto, previo consenso entre las

partes.

- La Sociedad Nacional donante se reserva el derecho a realizar “in situ” el

seguimiento del proyecto en cualquier fase de su ejecución.

- La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja

podrá ser informada, si así se acuerda, con el fin de recabar su apoyo técnico en el

seguimiento y evaluación del proyecto.

- Si la ejecución del proyecto no se completara o no se justificara, la Sociedad

Nacional que recibe apoyo externo se compromete a devolver la cantidad que

corresponda.

Principios de organización en la cooperación de Cruz Roja

La cooperación para el desarrollo se brinda en la Federación Internacional en un espíritu de

asociación, apoyo mutuo y respeto entre los tres socios principales: la Sociedad Nacional

operante, una o más Sociedades Nacionales participantes y la Secretaría de la Federación

[…]

La cooperación para el desarrollo puede adoptar numerosas formas, que van desde la

asistencia limitada para proyectos de una sola Sociedad Nacional participante, hasta el

apoyo complejo a varias Sociedades Nacionales participantes durante muchos años. El

concepto de labor en calidad de Federación supone que las Sociedades Nacionales

participantes y la Secretaría de la Federación no se consideran entre si actores

independientes sino partes integrantes del esfuerzo global de la Federación para asistir a las

Sociedades Nacionales Operantes a reforzar su capacidad.

- 29 -

Las Sociedades Nacionales actúan como portavoces de las poblaciones y de los grupos más

vulnerables y trabajan a su lado señalando a la atención sus necesidades humanitarias y en

materia de desarrollo e interviniendo en su favor. Asimismo las Sociedades Nacionales

alientan y fomentan la adhesión y la solidaridad de la sociedad civil y de los poderes

públicos con miras a mejorar la cooperación para el desarrollo.

[…]

Política de cooperación para el desarrollo

2.3 Modalidades de colaboración entre las Sociedades Nacionales y la Secretaría de

la Federación

Las formas de colaboración entre las Sociedades Nacionales y la Secretaría de la Federación

se esbozan en la Política sobre Cooperación para el Desarrollo que establece las funciones y

responsabilidades de los asociados. Según esta Política, se han de suscribir Contratos de

Desarrollo para cada uno de los programas específicos de Asistencia en los que participen

dos o más Sociedades Nacionales, la Secretaría de la Federación o cualquier otro asociado

exterior. Recogen los objetivos, las funciones, las responsabilidades que asume cada

participante, los acuerdos financieros, los requisitos de presentación de informes descriptivos,

la remisión de informes económicos y el sistema de verificación de estos datos.

a) En el Plan de Desarrollo o Plan Estratégico de las Sociedades Nacionales se

definen y describen los programas que han de ejecutarse con ayuda externa,

perfilando la elaboración de planes y presupuestos específicos en función de las

prioridades estratégicas fijadas. Así se recoge:

- El acuerdo sobre el procedimiento que posibilite a sus asociados participar en

la planificación y supervisión de los programas.

- Su compromiso de informar en el momento que se solicite, acerca del

desarrollo de las acciones y de la situación financiera.

- El orden de prioridades que contempla, asegurando la cobertura de los gastos

relativos al personal y dando un carácter sostenible a la actividad

- 30 -

b) Para un desarrollo adecuado de los programas, la asistencia de las Sociedades

Nacionales donantes siempre será consecuencia de los objetivos y de las prioridades

fijadas por el Plan de Desarrollo Estratégico de la Sociedad Nacional de Cruz Roja

con la que va a colaborar.

Esta colaboración ha de ser constante y a largo plazo. Por un lado, aportará fondos,

equipos y/o bienes materiales. Por otro, facilitará asistencia técnica en la

formulación, procedimientos de gestión, elaboración de informes, sistemas de

supervisión y evaluación de programas, así como la formación necesaria. Siempre se

tenderá a una combinación equilibrada de elementos que contribuyan al desarrollo

institucional y de programas. El seguimiento de éstos obliga a acordar los sistemas

de gestión y a especificar los tipos de informes que desea recibir relacionados con su

aportación.

Si colaboran varias Sociedades Nacionales que prestan asistencia con una misma

Sociedad Nacional receptora de dicha asistencia, se deben coordinar las actuaciones.

Por eso, se ha de determinar qué participación asume cada una, buscando mediante la

complementariedad el apoyo global. También se debe diseñar conjuntamente un

único sistema de información que facilite la evaluación posterior, por todas las partes

implicadas. Los tres aspectos contribuyen decisivamente a la eficacia y sostenibilidad

de la cooperación.

En estos casos de colaboración, se ha de formalizar la agrupación de Sociedad

Nacional donante a través de un Acuerdo de Cooperación para el Desarrollo . Se

fijarán unos objetivos comunes de desarrollo de la Sociedad Nacional que recibe

apoyo externo, que posibiliten una organización útil y coherente. Si se considera

necesario, las Sociedades Nacionales donantes cederán a la Secretaría de la

Federación o a una de ellas las tareas de coordinación, de asesoramiento y

orientación de su asistencia. Lo cual ha de reflejarse en este documento.

- 31 -

Este acuerdo de cooperación, se complementa con contratos de programas

específicos entre la Sociedad Nacional que recibe ayuda externa, y cada uno de los

eventuales asociados, en función del aspecto del Plan de Desarrollo que asume

apoyar.

c) La Secretaría de la Federación presta servicios a las Sociedades Nacionales a través

de sus delegaciones nacionales y regionales. Lo hace de formas diversas:

- identificando y formulando programas;

- promoviendo la movilización de la asistencia externa que demanda en su

Plan de Desarrollo;

- asesorando sobre el diseño y presentación de informes sobre los programas

en los que recibe asistencia;

- orientando la supervisión y control sobre el apoyo recibido, sea financiero o

técnico;

- cooperando con la Sociedad Nacional del país que se trate, en la

organización de reuniones periódicas de coordinación entre los asociados

que sirvan para compartir experiencias, adaptar los enfoques comunes y

permitir la continuidad.

El papel de la Secretaría de la Federación

Las principales responsabilidades de la Secretaría de la Federación en la cooperación para el

desarrollo son promover y facilitar la asistencia entre las Sociedades Nacionales, alentar la

participación apropiada del CICR, y desempeñar una función rectora en la coordinación de

dicha asistencia. No debe asumir, en principio, una función decisiva en la ejecución de la

asistencia al desarrollo, sino actuar como artífice de la cooperación reuniendo estrechamente

a todos los participantes, de manera coherente y planificada. para hacer frente a las

necesidades de la Sociedad Nacional que recibe ayuda externa.

- 32 -

[…] La Secretaría de la Federación presta servicios sobre el terreno a través de sus

delegaciones nacionales y regionales. Las principales tareas que desempeñan las

delegaciones, en asociación con la Sociedad Nacional Operante que solicita asistencia para

el desarrollo, son las siguientes:

–Apoya a la Sociedad Nacional Operante en la evaluación de sus capacidades y

necesidades;

- Presta asistencia a la Sociedad Nacional Operante en la formulación de. un plan

de desarrollo estratégico adaptado a su situación;

–Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la elaboración de propuestas de

programas o proyectos específicos de acuerdo a las necesidades; y promoción activa de la

movilización de asistencia externa apropiada y transparente; diseño, coordinación y

presentación de informes sobre programas regionales apropiados,

–Ofrece supervisión y asesoramiento respecto del apoyo que prestan los asociados

externos; apoyo técnico en esferas definidas y convenidas, promoción de la cooperación

mutua entre las Sociedades Nacionales operantes y otras Sociedades de la región;

–Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la organización de reuniones

periódicas de coordinación entre los asociados.

Política de cooperación para el desarrollo

2.4. Convenios y Protocolos con otros organismos internacionales

La arena de la cooperación internacional es plural. Existe un gran número de organizaciones

accesibles a efectos de apoyo y financiación de proyectos en áreas de interés de Cruz Roja.

Entre ellas, hay un conjunto amplio de organizaciones intergubernamentales (OIG). A

continuación se muestran las estrategias, materias y fórmulas de cooperación con algunas de

ellas. En estos casos, los Gobiernos de los países receptores juegan un papel muy importante.

Su implicación debe quedar suficientemente contrastada en los convenios y protocolos

pertinentes que se efectuarán tripartitamente.

- 33 -

2.4.1 Acuerdos con el Alto Comisariado de las Naciones Unidas para los Refugiados

(ACNUR)4

- Entidades implicadas: Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Gobierno receptor de la

ayuda y Oficina del ACNUR.

- Ámbitos de actuación: Salud y nutrición, refugio, agua y saneamiento, servicios

comunales y , y apoyo jurídico.

- Asignación de funciones y responsabilidades:

* Gobierno nacional: ostentará la máxima responsabilidad de la operación de

socorro, en ámbitos como la política de refugiados, seguridad, transporte,

deducciones aduaneras, almacenamiento, relaciones institucionales con el

ACNUR y otras organizaciones de las Naciones Unidas y gobiernos

donantes sobre niveles de las existencias, etc...

* Oficina del ACNUR: es el organismo principal de financiación y el

coordinador general del programa. Proporciona fondos para operaciones de

socorro, supervisión asesoría asistencia técnica y coordinación.

* Sociedad Nacional de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja: es el ejecutor

de la asistencia

* Puesta en práctica de la asistencia, difusión de los principios de la Cruz Roja

y de la Media Luna Roja, informes de justificación de responsabilidades

ante el Gobierno y el ACNUR.

* La Sociedad Nacional será sostenida por la Federación Internacional de

Cruz Roja en cuanto a la asistencia económica, operacional y en materia de

coordinación. De costumbre, la Federación satisface totalmente los

requerimientos de fondos sobre una base de repartición de costos.

* Los documentos relativos a los convenios y protocolos se deben redactar

plasmando estos parámetros y directrices.

4 Agencia de las Naciones Unidas encargada de prestar asiostencia a los refugiados y a otras personas desplazadas de sus hogares de origen asmilables a las que tienen el estatus de refugiados.

- 34 -

2.4.2 Acuerdo con la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO).

ECHO es el organismo responsable de los Programas de ayuda humanitaria y de emergencia

de la Comunidad Europea, y cuenta con un programa de cofinanciación de los proyectos que

le presentan las ONGD y otras organizaciones internacionales, en ámbitos como la ayuda de

urgencia (y su mantenimiento a largo plazo), la rehabilitación de urgencia y la preparación

ante desastres

ECHO dispone de un Contrato Marco de Partenariado (CMP) que define relaciones a

medio y largo plazo con las instituciones participantes (ONG) precisando las condiciones y

las reglas de toda operación de ayuda humanitaria financiada por ECHO. El CMP comprende

tres partes :

1. Una Introducción que presenta a las entidades participantes y sus intenciones.

2. Las Condiciones Generales (comprendidas en los modelos de Anexos establecidos)

3. El Contrato de Operación.

El contrato de operación constituye la base jurídica de cada una de las operaciones

financiadas por ECHO. En su articulado desarrolla las condiciones de la propuesta realizada

por la entidad participante, que ésta ha de firmar una vez comprobado que se ajusta a su

demanda inicial. Los anexos contemplan la descripción de la propuesta o demanda de

operación (Anexo I), un resumen financiero y su desglose (Anexo II y II B), las partidas

presupuestarias objeto de financiación, y las condiciones/reglas para la elaboración de

informes de seguimiento y evaluación. La presentación de la demanda de operación debe

hacerse utilizando los Anexos I, II y II B del formulario establecido al efecto por ECHO.

- 35 -

Capítulo 3.

ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Las tareas a realizar en el ámbito de la cooperación son complejas y muy diversas y se llevan

a acabo en contextos muy cambiantes. Esto dificulta su formulación, homologación y

estandarización. Sin embargo, es necesario establecer algunas reglas generales en ámbitos

organizativos, como el reparto de responsabilidades, la división de funciones, las tareas y

responsabilidades asignadas a los delegados/as, los mecanismos de coordinación y

comunicación... Se han de definir de antemano los elementos básicos de la estructura

organizativa a través de la cual se llevarás a cabo el proyecto concreto.

Aunque los proyectos de cooperación son llevados a cabo por organizaciones ya existentes,

con sus propios órganos de gobierno y estructura, suelen dar lugar a arreglos institucionales y,

en ocasiones, a estructuras organizativas propias. En este sentido, los proyectos se ven

afectados por los factores que condicionan cualquier otra organización: un entorno, unos

límites, unos procesos de interacción y unos elementos que lo constituyen. Estos factores

influyen en el rendimiento y condicionan los logros que la organización pretenda alcanzar.

3.1 Toma de decisiones por niveles de competencia y responsabilidad

La actuación de cualquier organización está jalonada por múltiples decisiones. Decidir es una

tarea crucial y, a la vez, ineludible para cualquier organización. En principio, el acto de

decidir supone un proceso de evaluación de las distintas opciones existentes, basado en

elementos racionales como los resultados esperados, la economía de costes, o la oportunidad o

factibilidad de la acción. En ese proceso de toma de decisiones se tiende a elegir la opción

más ventajosa conforme a los propósitos de la organización y del proyecto. Ahora bien, las

decisiones no siempre se adoptan contando con la información requerida ni con el tiempo

necesario, y pueden intervenir elementos irracionales o se pueden ser afectadas por variables

ajenas a las metas de la entidad o del proyecto.

- 36 -

Cualquier toma de decisión se hace en una situación determinada —contexto—, que

condiciona nuestras percepciones y define las opciones ante las cuales hay que decidir. Al

elegir se pretende alcanzar un determinado efecto premeditado y deseado a priori. Ahora

bien, al elegir una de esas posibles opciones, necesariamente se están descartando otras. Un

cálculo racional conducente a una decisión correcta debe evaluar los costes de oportunidad de

la decisión adoptada; esto es, el coste que supone descartar las otras opciones a favor de la

que se haya considerado como más conveniente.

Si una decisión destina unos recursos “n” para conseguir un resultado, y se comprueba que

otra opción habría conducido a obtener mejores resultados con esos mismos o menos

recursos, podemos decir que desde este punto de vista es una decisión errónea, aunque haya

logrado los resultados que pretendía. Por ilustrar esta cuestión con un ejemplo, un proyecto de

cooperación que destina una gran cantidad de dinero a la construcción de un hospital puede

ser inadecuado si esos mismos recursos se hubieran destinado a construir y equipar centros de

salud primaria, que, a similar coste, hubieran logrado resultados mucho mejores en términos

de mejora de la salud, que es fin último de cualquiera de los dos proyectos considerados.

En síntesis, en relación a un proyecto de cooperación “tomar decisiones” significa:

- Definir alternativas y evaluar sus costes y resultados

- Asignar recursos, sean humanos, materiales o financieros

- Marcar prioridades —estratégicas y operativas— en la actuación.

- Corregir anomalías o disfunciones.

- Arbitrar y mediar para favorecer la resolución de conflictos.

La toma de decisiones en la fase de ejecución de un proyecto de cooperación internacional,

presenta varios factores a destacar: (a).el contexto, suele reunir condiciones singulares y

diferenciadas que es necesario tener presentes; (b).el entorno de intervención, por lo general

complejo y con gran variabilidad; (c).las personas implicadas. En ocasiones el entorno se

caracteriza por el conflicto y genera tensiones que afectan a los responsables de los programas

- 37 -

y en su caso a los delegados/as. Trabajar bajo la presión de un entorno difícil puede inducir a

tomar decisiones de forma precipitada y sin una correcta evaluación de las opciones presentes.

Para que esto no ocurra es conveniente evitar decisiones puramente individuales. Se buscará

el contraste de opiniones considerando, en la medida de lo posible, los puntos de vista de

todas aquellas personas cercanas al motivo que obliga a una toma de decisión. Son. entonces,

decisiones participadas, frente a las de carácter unipersonal. La adopción de unas u otras

dependerá de factores externos condicionantes y de los individuos implicados

Variables que afectan al proceso de toma de decisiones

La variable tiempo está presente siempre en la toma de decisiones. Se dan

situaciones apremiantes en las que diferentes tipos de costes asociados a una decisión

pueden verse variados o aumentados drásticamente. En otras ocasiones, será mejor

tomar una decisión “ya” antes que ninguna.

La variable recursos en todas sus dimensiones —humanos, financieros, materiales—

condiciona y obstaculiza cualquier toma de decisión. Éstas pueden verse frustradas o

limitadas en su consecución cuando un determinado recurso adquiere cierto

protagonismo. Es mejor no tomar una decisión si no se tiene suficientemente

asegurada o confirmada la disponibilidad de recursos de manera inmediata.

La variable información exige recopilar el mayor número de datos contrastando su

fiabilidad y validez así como la de sus fuentes. Los sistema de comunicación internos

y externos han de estar suficientemente definidos por todas las partes. En algunas

ocasiones será necesario contar con el asesoramiento de personal externo.

- 38 -

Cuando sea necesario tomar varias decisiones de manera simultánea, —como sucede en

proyectos de cierta complejidad o en situaciones de conflicto—, es muy útil la elaboración de

una ficha que gradúe la escala de prioridades resolutivas: se ordena secuencialmente cada

decisión, según su importancia, justificando la resolución con indicaciones aclaratorias.

Cualquier decisión produce cambios. Por eso mismo, las instancias de decisión, sean

unipersonales o colegiadas, ha de atender al contexto y no dejar de tener presentes los

objetivos últimos del proyecto o programa en curso, así como el mandato de la Institución, a

los que esos cambios también deberán contribuir.

Es útil contar con un organigrama que presente, de forma gráfica, cada instancia decisoria, y

sus respectivos niveles de responsabilidad, y completarlo con un “árbol de decisiones”5 que

establece la gradación de la toma de decisiones según los niveles y la asignación de

responsabilidades. Así se establecen escalas de responsabilidad vinculadas a la distribución

previa de funciones, tareas, cometidos… entre las personas implicadas. De especial

importancia dentro de un organigrama son las instancias de coordinación y de supervisión.

Éstos serán responsables de pequeñas unidades de organización, en ellas se distribuyen

cometidos, funciones y tareas de modo que se articule el conjunto del proyecto

compatibilizando actividades de forma complementaria. La delegación de responsabilidades

es el procedimiento básico de esta estructura mediante el cual, además, se da vida y se

dinamiza la organización.

En este contexto, las decisiones que adopte cada instancia decisoria, sea unipersonal o

colegiada, podrán ser de tres tipos:

- Las tomadas con absoluta autonomía.

- Las tomadas con libertad, pero con obligación de informar y rendir cuentas sobre cada

decisión adoptada al escalón organizativo situado en la posición jerárquica

inmediatamente superior en el organigrama.

- Las tomadas sólo bajo consulta y autorización y/o aprobación previa.

- 39 -

El delegado/a ha de tener claro cómo y quién resuelve las decisiones en el plano o nivel

inmediatamente superior a él, con ello se evitarán numerosos espacios de ambiguedad y

lagunas de responsabilidad resolutiva que podrían llevar a situaciones de bloqueo a la hora de

tomar decisiones que afectan al proyecto. En todo caso, estos son aspectos que deberán estar

contemplados en los términos de referencia y en las instrucciones de misión que todo

delegado debería recibir y firmar antes de comenzar una misión.

Decisiones en situaciones de turbulencia

La toma de decisiones jerarquizada es la adecuada para problemas rutinarios que pueden

resolverse a un ritmo pausado. Las agencias que se enfrentan con cambios rápidos no

pueden permitirse estructuras y procedimientos que permiten que las decisiones suban y

bajen tranquilamente a través de las jerarquías. Algunos han señalado que esto significa el

fin de las burocracias y el nacimiento de la “ad-hocracia”, porque conforme se producen

con más rapidez los cambios en el entorno, menor ha de ser la duración de las formas

organizativas. Situar a las personas en casilleros y jerarquías rígidas es una forma de auto-

destruirse, porque ello retarda la receptividad y la adaptabilidad. Lo que se requiere es

flexibilidad en las formas organizativas y las alianzas. Esto significa organizarse en

múltiples unidades semiautónomas, parcialmente conectadas, que si es necesario puedan

separarse y volverse a juntar conforme a las circunstancias.

La turbulencia puede llevar a que los gestores pasen mucho tiempo resolviendo problemas,

saltando de una ocupación a otra, apagando fuegos o resolviendo crisis. Los gestores no

pueden concentrarse en asuntos técnicos y organizativos (programas, representación,

obtención de fondos) en lugar de supervisar, apoyar y dirigir al personal. Los gestores

tienen que estar preparados para dar más tiempo y prioridad a sus responsabilidades de

gestión; necesitan dejar de ser los que resuelven los problemas, y pasar más tiempo

5 MANUEL SÁNCHEZ, A. (1991) La participación. Metodología y práctica, Madrid: Popular.

- 40 -

motivando a su personal, capacitando, facilitando la discusión, y generando nuevas

iniciativas. Esto no significa que deban olvidar las crisis, sino que vean las funciones del

gestor como el creador de la capacidad a través de la cual una organización o un programa

puede afrontar la crisis. También significa ser capaces de proporcionar al personal la

capacitación adecuada, y entonces delegar en dicho personal.

Fuente: Chris Roche, “Operacionalidad en la turbulencia”, en Deborah Eade y Stephen

Commins (eds.), Desarrollo en Estados de Guerra, Madrid, Centro de Investigación para

la Paz, Oxfam, Icaria.

3.2. Comunicación, participación y consenso

3.2.1 Nociones sobre comunicación en equipos de trabajo

En todo grupo u organización humana la comunicación es un elemento vital. Las

organizaciones se basan en la comunicación. Comunicación entendida no como pura

transmisión de información, sino como proceso de intercambio, de formación de consensos y

de orientar a la organización hacia unos objetivos comunes. A través de un proceso fluido de

comunicación, la organización define una visión del entorno y se articula en torno a una

misión y unos objetivos de largo plazo. Los procesos de comunicación así entendidos tienen

una doble dimensión: hacia dentro y hacia fuera ; esto es, comunicación externa e interna. A

nivel interno, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la toma

de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y la

satisfacción y el sentido de pertenencia en los grupos y organizaciones. En su dimensión

externa, comunicar adecuadamente la visión, la misión y los objetivos y criterios de actuación

de la organización favorece la relación y el trabajo con otras organizaciones, con otros actores

sociales, y con los beneficiarios actuales o potenciales.

- 41 -

La comunicación externa, a su vez, da forma a la imagen pública tanto de la Sociedad

Nacional que recibe apoyo externo como de la que lo presta, y es un elemento clave de cara a

la responsabilidad social y la rendición de cuentas de las organizaciones y los proyectos de

Cruz Roja. Para que dé buenos resultados, es necesario un sistema de difusión en donde se

arbitren los cauces para hacer públicos datos, se defina el tipo de información que deberá

ofrecerse y se designen las personas autorizadas para ejercer de interlocutores ante los

diferentes organismos públicos y medios de comunicación social.

Planificar la comunicación en las acciones de cooperación: algunas pautas

“Tener un plan hará las comunicaciones más efectivas, dará mejores resultados y fortalecerá

el trabajo de equipo. El tiempo y la dedicación previa doblará la recompensa posterior para

toda la organización. Por tanto:

- Se activo en lugar de reactivo en todo trabajo de comunicación. Toma la iniciativa.

Coordínate con los medios, con el público, con otros delegados, con el personal

permanente de la Sociedad Nacional y sus miembros. Basa la comunicación en sus

necesidades.

- Establece un calendario anual de eventos de comunicación, campañas y proyectos. Hazlo

cuando se planeen los fondos del año siguiente para que las finanzas y el tiempo puedan

ubicarse simultáneamente y se puedan evitar crisis innecesarias. Establece objetivos para

cada proyecto o evento.

- Crea unos pocos mensajes clave sobre lo que la delegación quiere expresar o, si son

mensajes provistos por el Secretariado de Comunicaciones, revísalos minuciosamente e

incorpóralos. Decide quién debe oír estos mensajes. Distintas personas pueden querer o

necesitar distintas cosas sobre los proyectos de la delegación y sus actividades. Decide

que medios se adecuan mejor para cada mensaje.

- Consulta con tus colegas quien se ocupa de los asuntos de comunicación en la delegación

y en la Sociedad Nacional con la que colabora sobre sus planes, necesidades y deseos de

- 42 -

comunicación. Ofrece asesoría o consejos si se necesita. Asegúrate de que los planes

individuales son parte del todo. Como el tiempo vuela, ofrece control de calidad para que

todas las comunicaciones tengan un formato y estilo similar.

- Dirige la investigación necesaria. Esto es, investigando con los medios los modos de

mejorar los informes de prensa o dirigiendo un informe de la delegación a los lectores de

la revista. Que la investigación sea simple, pero asegurándote feed-back.

- Prepara planes de comunicación detallados para los eventos importantes, campañas o

menajes. Los planes deben incluir objetivos de comunicación, prioridades para cada

audiencia y cómo alcanzarlos. Acompaña esta información con un plan de acción

detallado con asignación de fechas límite a cada acción o proyecto. Un organigrama

facilitará mantenerse al tanto de esta información.

- Evalúa los fondos, los productos y los resultados. Si los fondos no permiten una

evaluación comprehensiva, haz unas pocas llamadas de teléfono para al menos obtener

algo de feed-back. Éste mejorará los planes dando rendimientos más efectivos con menos

costes.

Fuente: FICR (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.355-356.

La opinión pública está interesada en las acciones de cooperación internacional. Quiere saber

cuál es el destino de los fondos y las donaciones realizadas, tanto si provienen de fuentes

públicas como de personas particulares. De cara a la opinión pública, es necesario aportar

cada día más datos para dar respuestas claras a la sociedad sobre el destino de sus

aportaciones.

Cuando sea necesario enfrentarse a operaciones derivadas de una “emergencia humanitaria

compleja”, será conveniente reforzar las estructuras de coordinación informativas con los

Comités de Emergencia creados por los propios gobiernos de los países afectados o bien con

estructuras o proyectos de carácter global que trabajan a medio y largo plazo. Este fue el caso

de la Operación “Lifeline Sudan” (OLS), constituida por diversas organizaciones que

operaban en Sudán bajo la cobertura de Naciones Unidas.

- 43 -

La comunicación interna debe basarse en una “comunicación abierta basada en reglas

mutuamente aceptadas”. Esto supone una red informativa complementaria y coherente con el

organigrama implantado. Todo el personal involucrado debe adquirir el compromiso

individual de ejercer de transmisor y receptor de información bajo unas normas aceptadas

dentro del propio equipo de trabajo.

La comunicación interna está condicionada por las personas que se encuentran integradas en

esta dinámica. Por eso, entre los aspectos a considerar cabría citar los siguientes:

• la personalidad individual.

• los estados de ánimo.

• los vínculos de relación previos o creados durante la actividad.

• el nivel cultural, en relación con otros miembros.

• hábitos derivados de otros contextos de trabajo.

• actitud hacia los cambios.

La comunicación interna, sin embargo, necesita ser organizada; el voluntarismo no es la

respuesta adecuada. Por eso conviene atender a algunos elementos:

a) Disponer de una estructura que sirva de marco de referencia y en la que estarán

perfectamente delimitadas las funciones, repartidas las responsabilidades y

establecidos los niveles de la toma de decisiones.

b) Elaboración de un Plan de Comunicación Interna en el que hay que:

- establecer fuentes y canales de información interna y externa (boletines,

sesiones de información periódica en distintos niveles de la estructura

organizativa...) y su alcance.

- Establecer una instancia o mecanismo para valorar y seleccionar la

relevancia y alcance de la información para la operación o proyecto, o bien

para la Sociedad Nacional en su conjunto.

- determinar los círculos y canales de la transmisión interna.

- 44 -

c) Contextualización y adaptación a la estructura organizativa vigente.

La comunicación y la información en una delegación de Cruz Roja:

algunas sugerencias

“Una auténtica comunicación interna en la delegación ayuda a mantener a los colegas

informados, eleva la moral y fortalece el trabajo en equipo. Por tanto:

- Di ‘hola’ a tus colegas. Dedica tiempo a averiguar cómo están y qué hacen;

- Mantén el flujo de información. Usa tablones de anuncios en lugares clave para mostrar

las noticias de la Federación o Movimiento —local, nacional e internacional—.Asegúrate

de que todos los delegados tienen acceso a los documentos internos del secretariado

enviados a todas las delegaciones;

- Distribuye de forma regular, breve, simple, no burocrática hojas informativas sobre

acontecimientos importantes, incluyendo noticias sobre emergencias, una reubicación, un

nuevo Jefe de Delegación, otros programas y actividades y eventos como el Día Mundial

de la Cruz Roja y Media Luna Roja.

- Comunica abiertamente los hechos sobre controversias a tus colegas. Crea un foro de

cuestiones y discusión. Usa esta comunicación interna para desarrollar una estrategia de

información apropiada si la controversia afecta directamente a las operaciones de la

Federación/Sociedad Nacional donante.

- Si el tiempo y los fondos lo permiten, considera la edición de una revista interna para la

delegación. Hazla con noticias interesantes y breves, como el tiempo limitado que la gente

tendrá. Haz que se lea. Si no averigua porqué no —pregunta— entonces haz los

contenidos más interesantes para ellos, o déjalo. Para elaborar una revista efectiva, plantea

- 45 -

las siguiente cuestiones: ¿cuáles son los objetivos de la revista? ¿Quiénes son su

audiencia? ¿Quién es su audiencia principal? ¿Se tratan sus necesidades? ¿Lo reciben de

un modo oportuno? ¿Se produce la revista suficientemente a menudo? ¿Demasiado a

menudo? ¿Es informativa y actual? ¿Qué piensan los lectores de la revista? ¿Cuáles son

sus reacciones? ¿Está bien escrita y visualmente atractiva?

FICR (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.355-356.

FUNCIONAMIENTO DE LA COMUNICACION INTERNA EN RELACION A LA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVIA

(ejemplo ilustrativo de un problema que emana de la base) 6

PROCESO SECUENCIAL COLABORAD

OR/A

SUPERVISOR/

A

DELEGADO/A DIRECCION

SITUACION

QUE NECESITA

PROGRESO

observa

percibe

informado/a

DECISION -

INTERVENCION

informado/a decide informado/a

consultado/a

informado/a

según grado

OBJETIVOS DE

PROGRESO

define define consultado informado/a

según grado

ANALISIS DE LA

SITUACION

analiza socorre informado/a

BUSQUEDA DE LAS

CAUSAS

identifica socorre informado/a

JERARQUIA DE LAS clasifica socorre informado/a

6� MARIE FRANCE y LEBERL, P Organizar la comunicación interna, Barcelona: Gestión 200

- 46 -

CAUSAS

BUSQUEDA DE

SOLUCIONES

identifica anima asiste

SELECCION DE

SOLUCION

selección selección selección informado/a

DESBLOQUEO DE

MEDIOS

pregunta formaliza decide o

propone

consultado/a

o decide

APLICACION actúa organiza decide informado/a

CONTROL DE

RESULTADOS

observa analiza interpreta integra con

vistas a

precisiones

futuras

3.2.2 Consideraciones sobre la participación en la gestión del proyecto

El denominador común es la implicación. Para que una “estructura sea participativa” ha de

existir una implicación efectiva y realista por medio de compromisos individuales de los

diferentes actores que constituyen la organización.

La participación se ha de asegurar gracias a una mayor implicación personal e individualizada

en:

• la adaptación / adecuación de los objetivos.

• la adecuada asignación de recursos.

• la transmisión y el acceso a la información (constituyendo y facilitando que

funcione un buen sistema de comunicación interna).

• la asunción de responsabilidades.

• la generación y promoción de iniciativas (ideas).

• la toma de decisiones para la solución de problemas relacionados.

- 47 -

Se ha de participar en distintos ámbitos de la organización. Es importante definir espacios

para hacerla posible: 7

- En la organización: mediante la descentralización de las estructuras de autoridad

- En el grupo: con el establecimiento de Equipos de Trabajo, Círculos de Calidad, Grupos

de Trabajo Autónomos., etc.

- En el plano individual: facilitando la colaboración en el proceso de toma de decisiones:

para que den su opinión, para que aporten información relevante, para que colaboren con

sus superiores en tomar la decisión o incluso para que lo hagan por sí mismos.

Si la aplicación de técnicas de “participación directa”8 es una estrategia que permite el

aprovechamiento más exhaustivo del potencial humano dentro de las empresas, una

organización social no lucrativa como Cruz Roja puede adoptar y adaptar algunas de estas

experiencias. Esta concepción de la participación plantea tres pasos:

- Consulta individual: con / sin contacto directo.

- Consulta en grupo: grupos temporales o grupos permanentes.

- Delegación de responsabilidades a escala individual / de grupo.

En la medida que sus funciones lo permitan, el delegado/a ha de responsabilizarse de

establecer los cauces adecuados a la participación, adaptándose a las condiciones de cada

situación. Esto se hace desde diferentes estilos de dirección y liderazgo: por un lado el modelo

autoritario, explotador o paternalista; por otro, el consultivo y de participación. Rara vez se

dan en estado puro, el estilo democrático participativo hace que el equipo de trabajo se

cohesione y funcione mejor. Cuanto mayor sea la implicación de todas las personas mejor

funcionará la organización al aumentar la pertenencia y motivación del equipo. Además, la

participación interna:

7� GIL RODRIGUEZ, F. y GAR IA SAIZ, M. (1994) Grupos en las Organizaciones, Madrid: EUDEMA. 8� FUNDACION EUROPEA para la mejora de las Condiciones de vida en el trabajo. (1998) Proyecto EPOC (Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de

- 48 -

- contribuye a alcanzar un nivel adecuado de calidad de las acciones y sus resultados.

- facilita el logro de los objetivos propuestos

- ayuda a obtener un grado de satisfacción personal que puede mejorar futuras

operaciones o proyectos.

- aporta seguridad en las capacidades individuales.

- se alcanza un mayor grado de eficiencia

- influye en el tratamiento de los equipos y recursos materiales disponibles.

- mejora el tratamiento de los fondos.

- aumenta la trascendencia social de las labores de cooperación internacional.

- consigue el reconocimiento social de las actuaciones de Cruz Roja en el contexto de

las políticas de cooperación internacional y ante las organizaciones internacionales.

- amplia la capacidad de actuación y la confianza en la Sociedad Nacional que recibe

ayuda externa.

La participación puede conducir a la formación de consensos que faciliten la toma de

decisiones. Por “Consenso” nos referimos a visiones compartidas sobre los problemas a

enfrentar y las posibles soluciones a adoptar. A través del consenso es posible llegar a

decisiones en las que el conjunto de la organización se siente reflejada, y a que ésta se sienta

vinculados con la decisión y se “apropien” de ella, sin que esa decisión sea percibida como el

resultado de una confrontación en la que aparecen vencedores y perdedores, compartiendo las

responsabilidades derivadas de lo acordado. Construir consensos requiere tiempo y

dedicación, ya que estos se basa en valores y visiones compartidas, que son el resultado del

diálogo y la interacción permanente. Aunque no siempre es fácil lograr consensos, cuando

éstos existen contribuyen a un trabajo en grupo más fluido y a mejores resultados para la

organización.

3.3. El papel del delegado de Cruz Roja en la organización para la ejecución y el

seguimiento

Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas,

- 49 -

En la actualidad, es un hecho que la mayor parte de los delegados de Cruz Roja Española no

forman parte de Delegaciones de la Federación, y en los proyectos en los que están

implicados, en su mayoría bilaterales, sus funciones son más de acompañamiento y, en su

caso, de supervisión, que de ejecución directa de los proyectos. La ejecución suele quedar a

cargo de la Sociedad Nacional que recibe la asistencia externa. Por eso, las funciones de los

delegados/as se centran en la representación, la animación, el apoyo técnico, la formación de

personal local, etc... en la que no se suelen dar responsabilidades directas de gestión de los

proyectos, que como se ha indicado tienden a estar en manos del personal local de esa

Sociedad Nacional.

Aunque es poco frecuente, existen situaciones las que un delegado/a tiene responsabilidades

mucho más amplias en el ámbito de la ejecución de los proyectos o está integrado en una

Delegación muy amplia, por lo que es importante mencionarlas en toda su amplitud. Dentro

de esa gama de funciones se encontrarían las siguientes:

a) De dirección, consistentes en decidir los objetivos operativos de corto plazo en

coherencia con las directrices planteadas en la fase de formulación. Trazar el camino

a seguir y realizarlo.

b) De planificación y programación, abarcando todas las fases del ciclo de proyecto,

desde la identificación y formulación del mismo, a la concepción del llamado “plan

de ejecución” para la consecución de los objetivos específicos, delimitando y

adaptando las fases y fechas.

c) De organización, correspondiente a las labores de coordinación, reparto de

responsabilidades, reagrupación o división de funciones, implantación de unidades

organizativas, sistemas de comunicación ...

d) De asignación de recursos de todo tipo: humanos, técnicos y financieros, incluyendo

la responsabilidad de ejecución del gasto (firmas bancarias, etc…).

e) De control, orientado a la rectificación y regulación a partir de un proceso de

verificación continuo, o bien prever y anticipar cualquier mal funcionamiento antes

de la finalización de la operación o proyecto. Se ha de huir de acciones fiscalizadoras

y tratar de obtener datos rigurosos sobre la marcha de la ejecución.

- 50 -

f) De activación y animación, que lleve consigo que el delegado/a logre un espíritu

común en los miembros del equipo de trabajo, fuerte y constantemente avivado, que

favorezcan el interés por las actividades desempeñadas y su implicación en el mismo.

El delegado/a puede aglutinar un buen número de funciones, que suponen capacidades no

siempre fáciles de conjugar. Esas capacidades abarcan el liderazgo y la supervisión, la

delegación, la negociación y la comunicación, la capacidad de impulsar el cambio y el manejo

de situaciones de incertidumbre, que se exponen aquí reunidas en cuatro grandes bloques

funcionales: liderazgo y supervisión, delegación, negociación y comunicación.

El equilibro y combinación ante estas situaciones de actuación fijarán como resultado la

capacidad de gestión que pueda tener la figura del delegado/a. Además, en el plano relacional

y humano, también se han de tener presente dos premisas: (a).Su actuación afecta a otras

personas; (b).El nivel de confianza en su personal o equipo de trabajo es decisivo. Si por

alguna razón esta confianza no existe la tendencia induce a dos fórmulas de actuación: una

negativa que se materializa con la aplicación de controles exhaustivos, la supervisión estrecha

y la comprobación e inspección continua; otra de carácter positivo que se materializa gracias a

la aportación de entusiasmo y la identificación con la tarea.

- 51 -

HABILIDADES DE LIDERAZGO Y SUPERVISION9

1. Influir en el comportamiento de los colaboradores (voluntariado y personal

remunerado de las Sociedades Nacionales implicadas). A través de: dar directrices y

pautas, hacer peticiones, sugerir, hacer promesas, amonestar o recriminar, dar

explicaciones, preguntar, etc.

2. Motivar. Por medio de :

- Delegar tareas,

- Asignarles progresivamente tareas más difíciles y/o estimulantes

- Facilitarles información o formación en sus “puntos débiles”

- Evaluar, reconocer y recompensar el trabajo bien hecho.

- Involucrarlos/as en la toma de decisiones.

- Compartir información con ellos/as.

- Dar a conocer a otros estamentos los resultados obtenidos.

- Fomentar su creatividad.

3. Delegar.

4. Evaluar. Pautas generales:

- Llevarla a cabo junto al implicado/a.

- Realizarla de modo no excesivamente formal.

- Centrarse en aspectos claros y objetivos del trabajo.

- Incluir un reconocimiento inmediato de la tarea bien hecha.

- Incluir (si procede) sugerencias de cómo mejorar lo inadecuado.

- Permitir al colaborador/a expresar su punto de vista.

- Confirmar que el colaborador/a ha comprendido los resultados de la

evaluación.

9 Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Grupos en las organizaciones, Madrid: EUDEMA.

- 52 -

5. Facilitar el proceso de toma de decisiones en grupo.

- 53 -

HABILIDADES DE DELEGACION 10

(condiciones para una delegación eficaz)

1. Seleccionar la tarea adecuada:

- Tareas que se pueden delegar: las de carácter rutinario, las aprendidas fácilmente,

aquellas en que los colaboradores/as estén capacitados/as y las que puedan ofrecer un

desarrollo personal.

- Tareas que no se deben delegar: asuntos confidenciales, aquellas que puedan derivar

en conflicto y las asignadas personalmente a uno mismo.

2. Seleccionar la persona adecuada. Se tendrá en cuenta:

- Tiempo disponible de las personas.

- Forma en que afectará a otras personas del equipo de trabajo.

- Experiencias anteriores.

- Nivel de competencia en la organización.

3. Proporcionar instrucciones completas y claras, relativas a:

- Por qué se delega.

- Por qué ha sido elegido.

- ¿Qué incluye la tarea? Datos específicos: objetivo, trabajo, plazos, nivel de ejecución

esperado y contrastación de ideas.

4. Proporcionar autoridad para la realización de la tarea: medios, autoridad necesaria,

limites. Definir la cooperación del resto del equipo de trabajo

5. Dejar actuar, pero mantener contacto.

6. Realizar una revisión final.

10 Adaptado de INSTITUTE OF FINANCIAL EDUCATION (1988) Supervisory personnel management, Chicago, Institute of Financial Education.

- 54 -

HABILIDADES DE NEGOCIACION11

a) Escuchar atentamente, reformular y resumir lo dicho por otro, saber poner en su

lugar.

b) Identificar y reconocer las emociones, tanto propias como las de los demás.

c) Realizar preguntas para clarificar y para conocer las verdaderas necesidades e

intereses del otro.

d) Dar información, ser concreto y explícito, comprobar lo dicho.

e) Solucionar problemas: idear múltiples opciones, ofrecer salidas, buscar soluciones

entre ambas partes, mejorar las alternativas o posturas propuestas, explotar las

diferencias en los intereses de cada parte, buscar ganancias conjuntas e intereses

compartidos, separar la búsqueda de opciones de la decisión, analizar la importancia

y relevancia que tienen para cada parte las distintas cuestiones planteadas, analizar

los riesgos, basar las soluciones en criterios objetivos.

f) Persuadir: abordar el problema y desechar ataques personales, emplear argumentos y

razones, indagar los intereses de la otra parte, contraargumentar, manifestarse abierto

a la persuasión, hacer contrapropuestas.

g) Mostrar posturas de forma sólida y firme, a la vez que se acogen las razones y

principios de los otros con comprensión y flexibilidad.

h) Buscar el compromiso de las partes sobre los diferentes puntos.

i) Cuando hay representantes o las partes deben informar de los acuerdos a los demás,

ayudar a transmitir los acuerdos y conseguir su ratificación.

11 Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Habilidades de Dirección en las Organizaciones, Madrid: EUDEMA.

- 55 -

HABILIDADES DE COMUNICACION

a) Observar los vínculos de relación existentes dentro de la estructura. El tiempo

disponible nos marcará el grado de profundización al respecto.

b) Tomar y ubicarse en la posición más adecuada, esto es que:

- No se creen falsas imágenes sobre uno mismo.

- Se abran situaciones de tensión o conflicto motivados por desconfianza.

- No se encaje con la estructura organizativa ya creada.

c) Creación de climas de confianza y cooperación.

d) Evitar actitudes coercitivas y el uso de influencias.

e) Ejercitar y fortalecer la capacidad de persuasión.

f) Reconocer los esfuerzos personales sobre las actividades bien realizadas.

g) Buscar momentos, aunque sean muy breves, de reflexión e intercambio de

impresiones con las personas que se trabaja muy directamente tanto física como

organizativamente.

h) Organizar espacios de encuentro que permitan la retroalimentación informativa (el

conocido feed-back .)

i) Buscar el equilibrio entre los espacios formales e informales de comunicación y

relación interpersonal.

- 56 -

Capítulo 4.

ORGANIZACIÓN Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

4.1 Equipos de trabajo, voluntariado, y personal permanente en las Sociedades

Nacionales

El delegado/a necesita conocer los fundamentos básicos de los procesos grupales, sus

dinámicas internas así como algunas habilidades básicas de gestión, dirección y coordinación

de equipos de trabajo. Cada proyecto de cooperación es único e irrepetible, cambian los

contextos, las personas, la estructura organizativa, las competencias y funciones asignadas.

Por eso, no hay recetas mágicas de uso generalizado, siempre es necesario realizar un

esfuerzo de adaptación. Esos conocimientos básicos permitirán que el delegado/a pueda

adaptarse a cada una de esas situaciones.

La definición de un equipo de trabajo para un determinado proyecto debe realizarse en la fase

de Formulación del mismo. Se diseña el perfil del equipo humano de forma genérica en

función de las necesidades previstas por el proyecto. Sobre el papel, se consideran los

objetivos y actividades planificadas, el número ideal de integrantes y los perfiles básicos para

el desempeño de las tareas. Se ha de revisar cuantas veces sea necesario, pasando por

diferentes etapas de concreción hasta que ese equipo de trabajo se constituya finalmente para

ejecutar el proyecto sobre el terreno. A lo largo de este proceso, se han de tener en cuenta los

siguientes parámetros que condicionaran el “perfil tipo” del equipo de trabajo necesario:

• dimensión del proyecto, determinado por los sectores que abarca y metas a alcanzar.

• periodo de duración, y posibles fases en las que se divide.

• asignación presupuestaria prevista y destinada a los gastos de personal.

• posibilidades que ofrece el país y/o región para la captación de personal voluntario y

profesionales remunerados.

• habilidades y destrezas que cada una de las personas debe poseer con relación a las

funciones y tareas a desempeñar y el perfil del puesto previsto.

- 57 -

El delegado/a cumple un papel de coordinación y dirección de nivel intermedio (coordinador

de equipo de trabajo), debiendo hacer frente a problemáticas tanto originadas “de arriba

abajo” como “de abajo arriba” en el proceso constitutivo de los equipos de trabajo. Es

frecuente encontrar situaciones conflictivas debido a:

• Las funciones que debe desempeñar.

• Los objetivos, funciones y tareas, que a veces están poco definidas o son inciertas.

• Los procedimientos, escasamente clarificados o demasiado complejos.

• Las relaciones interpersonales.

Todos estos aspectos deben ser clarificados en profundidad antes de proceder a la

configuración definitiva de cada uno de los equipos de trabajo. En primer término,

directamente con los responsables directos del proyecto de las Sociedades Nacionales

implicadas por medio de reuniones previas y, en una segunda fase, dejando constancia de los

acuerdos alcanzados a través de las Ordenes de Misión del delegado/a, que a su vez se derivan

de los convenios y protocolos respectivos.

4.1.1 ¿ Por qué se crean equipos de trabajo ?

Los equipos de trabajo se crean para facilitar las tareas de organización, gestión y

coordinación del trabajo asignado a las personas implicadas en la realización de un proyecto.

En el cuadro siguiente se recogen algunas de las funciones más destacadas del trabajo por

grupos en organizaciones:

Funciones del trabajo en grupo en las organizaciones

- Distribución del trabajo, asignación de tareas a un grupo de sujetos agrupados en

función de sus habilidades y responsabilidades.

- 58 -

- Dirección, control y supervisión del trabajo, generalmente ejercido por determinadas

personas a las que se les asigna la correspondiente responsabilidad y autoridad en los

grupos.

- Solución de problemas y toma de decisiones, encomendadas a determinados grupos

que cuentan con miembros que poseen las habilidades necesarias.

- Recogida de información, ideas sugerencias de la propia organización o del

ambiente.

- Procesamiento y transmisión de la información a todas las personas que necesiten

conocerla.

- Adopción, ejecución y validación de decisiones.

- Coordinación y enlace entre las distintas unidades de la organización y entre ésta y el

entorno exterior.

- Participación y compromiso de los sujetos con las actividades, planes y decisiones

tomadas.

- Negociación y resolución de los conflictos que surgen entre unidades de la propia

organización.

- Revisión crítica del acervo de la organización y analizar las repercusiones en la

actualidad.

- Promover el cambio y el desarrollo en la organización.

- Ser agentes de socialización y un medio para la formación de los nuevos miembros.

Fuente: GIL, F. y GARCÍA, M. Grupos en las organizaciones, Eudema, Madrid 1994: 13

Los equipos de trabajo presentan tanto ventajas como inconvenientes en la ejecución de

proyectos de cooperación. La tarea del responsable del equipos de trabajo es potenciar los

elementos positivos, anticipándose a los problemas que puedan aparecer:

Positivos:

- La información fluye con más facilidad en el contexto de un equipo de trabajo.

- 59 -

- Aumenta el grado de autoconfianza (autoestima) y, por ende, el índice de

responsabilidad de cada uno de sus miembros.

- El apoyo intragrupal proporciona seguridad y reduce la incertidumbre individual.

- Aparecen nuevas motivaciones e implicación hacia la tarea.

- Las capacidades y habilidades de un conjunto personas permite disponer de

información y conocimientos más completos.

- La participación abierta y constructiva de sus miembros en discusiones o debates

debido a la aceptación de cada individualidad.

- La diversidad de opiniones e ideas permite optar por varias alternativas ante

procesos de solución de problemas.

- Se facilita la adopción de soluciones creativas ante problemáticas complejas.

- Las decisiones adoptadas en el seno de un equipo de trabajo adquieren mayor

legitimidad.

Negativos:

- Los equipos de trabajo requieren tiempo para su coordinación y son tendentes a la

lentitud en la toma de decisiones.

- La pertenencia a un equipo de trabajo induce al conformismo, reduce la exposición

de ideas u opiniones divergentes, los esfuerzos individuales se reducen debido a que

el protagonismo es adquirido por el equipo de trabajo en sí mismo, lo que puede

reducir la capacidad de innovación.

- Pueden surgir subgrupos entre los miembros de un equipo de trabajo que pretendan

controlar y manipular al conjunto del grupo.

- A veces se generan normas internas, explícitas o implícitas, que dificultan la

ejecución del proyecto.

- Se pueden diluir las responsabilidades individuales en el grupo, y aparecer la

inhibición de sus miembros.

- 60 -

El delegado como miembro de un equipo

- El trabajo en equipo es esencial para el éxito de la misión de la delegación. Surgirán

problemas con otros miembros y, a veces, con el líder del equipo siempre que no se

cumplan las responsabilidades. Es esencial, por tanto, que todos los miembros

contribuyan a crear espíritu de equipo y a solucionar cualquier asunto cuando suceda.

- Clarificar el rol propio y las responsabilidades. Cuando estés preparado para aceptar

más responsabilidad, inicia una conversación con el líder del equipo. Sugiere el área,

los objetivos y cualquier límite de autoridad. Asegúrate de recibir la información,

entrenamiento y recursos necesarios.

- No hagas juicios rápidos, incluso cuando tengas experiencia previa. Ninguna misión

es equivalente a otra: lo que se trabajó antes puede no ser apropiado en un nuevo país

y en diferente ambiente.

- Se presto a aprender de la Sociedad Nacional Operante, la gente local y los colegas.

No hagas afirmaciones: tómate tiempo escuchando y preguntado antes de tomar

decisiones.

- Acoge, introduce e integra a los recién llegados al equipo. En el trato con ellos,

insiste en tus primeros días en la misión: lo que te preocupaba, lo que querías

averiguar…

- Apoya a tus colegas, especialmente al líder del equipo. El o ella pueden necesitarlo

más que otros.

- Comparte la información, experiencias e ideas con otros miembros del equipo. Se

crea confianza e incluso puede llegar a ser vital en algunas situaciones (seguridad por

ejemplo)

- No hieras o critiques a otros. Cualquiera puede tener un error —mañana puedes ser

tú—. Es mejor buscar una solución juntos, asegurarse que la lección se ha aprendido

y el error no se repite.

- Si se tienen problemas con otros miembros del equipo o con el líder, plantea la

cuestión directamente a ellos y juntos buscar una solución. La mayoría de los

conflictos se pueden resolver fácilmente si se abordan con prontitud.

- 61 -

Federación Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC, pp.355-356.

4.1.2 Sugerencias para una gestión eficaz de equipos de trabajo:

El número de miembros adecuado está entre 3 y 7 personas. Por debajo ya no se puede

considerar como grupo. Por encima de este número: (a).se reduce el contacto humano y

comunicativo; (b).aparecen más problemas para cuya resolución el delegado/a ha de dedicar

una parte importante de su tiempo y; (c).el seguimiento de la eficiencia del grupo pasa a un

segundo plano o se pierde por completo.

Cuando el equipo de trabajo es muy grande la función de coordinación del delegado/a

imposibilita la atención a las individualidades. Recuérdese que la suma de todas ellas

representa la mayor riqueza del grupo y lo que realmente garantiza su efectividad.

En más de una ocasión, se tendrán que constituir y coordinar varios equipos de trabajo, los

cuales han de funcionar autónomamente bajo el nexo de unión de pertenecer a una operación

o proyecto específico. En estos casos, la figura del supervisor o adjunto a la coordinación es

indispensable.

Los equipos de trabajo deben de alcanzar una identidad propia que los defina y diferencie,

sobre todo en aquellos proyectos de cooperación que tengan una amplia duración temporal.

La definición de objetivos explícitos favorece esta meta, al igual que un equilib rio en el

reparto de funciones y tareas por parte del delegado/a. Siempre en relación con los niveles de

capacitación de cada una de las personas que lo configura.

La capacidad de relación de cada individuo constituye un factor primordial para fortalecer la

identidad propia del equipo de trabajo. De la suma de todas ellas se destila la imagen externa

a nuestra operación o proyecto y a la propia Sociedad Nacional que recibe asistencia. El

delegado/a debe atender a la cohesión grupal, las relaciones personales, las dinámicas internas

—conflictos, liderazgo, crisis personales, situaciones de estrés—, a su interacción con el

- 62 -

medio —presión social, tensiones entre diferentes etnias, situaciones riesgo y alerta

permanentes…— y a los objetivos del equipo de trabajo.

El delegado/a ha de velar por mantener un clima relacional óptimo combinando las diversas

actitudes personales y su habilidad en la coordinación de equipos de trabajo, para que exista y

se aliente:

- la confianza mutua entre los miembros.

- el respeto hacia las actividades ejecutadas por una persona o grupo de personas.

- el reconocimiento de los éxitos y esfuerzos realizados.

- el respeto hacia los valores culturales de los destinatarios de las acciones de ayuda y

cooperación.

Las personas integrantes de los equipos de trabajo han de estar motivadas y satisfechas con

su tarea de modo que sean capaces de cumplir con las metas propuestas, intentando superar

dificultades, crisis y fracasos. El delegado/a debe hacer una valoración permanente de los

intereses y motivaciones individuales que condicionan el clima del equipo de trabajo. Así

debe atender a dos frentes:

- Apoyo y ayuda para el progreso permanente indicando cómo establecer mejoras.

- Apoyo y ayuda para la superación de fallos, bien a través de la critica positiva y

constructiva u ofreciendo directamente soluciones.

Aunque las teorías psicosociales sobre la motivación ofrecen varias definiciones, modelos y

distinciones, se puede decir que las motivaciones, son expresión y desencadenante de

impulsos que mueven a las personas a actuar de cara a un fin. Las motivaciones, pueden ser

extrínsecas —en tanto que el factor es externo al sujeto— o intrínsecas —el origen y

referencia es interno al sujeto—. La tarea del delegado/a será estimular ambas dimensiones

para motivar adecuadamente a las personas de su equipo de trabajo.

- 63 -

Por otra parte, los equipos de trabajo manejan habitualmente mucha información. Un correcto

y efectivo establecimiento de las fuentes y canales de información en el equipos de trabajo

facilita, entre otras: (a).la toma de decisiones, (b).la incorporación de nuevas actividades,

(c).la elección de fórmulas de actuación, (d).la consecución permanente las tareas

establecidas, (e).la resolución de conflictos.

Los cambios e informaciones relevantes deben transmitirse al equipo sea para dar razones —

argumentar— o para describir —clarificar—. Una comunicación fluida y descentralizada

facilitará el trabajo cotidiano de cada persona en un clima adecuado de entendimiento. Esto se

ha de potenciar desde el inicio de la actividad sobre el terreno. La recopilación completa de

información facilita la adaptación, a la vez que, ayuda a superar los momentos de dificultad y

desorientación.

El desarrollo continuado de acciones y actividades bajo el sistema de equipos de trabajo

permite alcanzar niveles altos de auto organización. Sirve de ejemplo para la propia

Comunidad donde se interviene y para el desarrollo institucional de las Sociedades

Nacionales que reciben apoyo externo. Conviene reforzarlo con actuaciones formativas en

donde intervengan como alumnado otras personas vinculadas a Cruz Roja, aunque no

participen directamente en la ejecución de ese proyecto. Las acciones formativas serán

realizadas preferentemente a través de módulos o cursos de corta duración y sus contenidos

atenderán, principalmente, a proporcionar conocimientos específicos de cara al proyecto y a

promover actitudes, valores y comportamientos favorables al trabajo grupal. Se ha de tener

siempre presente la potenciación de valores de respeto hacia la diversidad cultural de las

etnias y el trato igualitario de oportunidades en las cuestiones de género.

4.1.3 Evolución de un equipo de trabajo.

La creación, puesta en marcha y consolidación de un equipo de trabajo supone un esfuerzo

considerable. Se ha de prestar atención a numerosos aspectos tanto técnicos como humanos

implicados en el proceso. En cualquier caso, los equipos de trabajo suelen describir un

recorrido que pasa por cuatro fases:

- 64 -

1. El equipo se forma (captación y selección de personal)

2. El equipo interactúa: Comienzan los primeros pasos de la fase de formulación y/o de

ejecución del ciclo del proyecto.

3. El equipo trabaja. La fase de ejecución se encuentra en pleno desarrollo y por tanto

existen:

- Altos niveles de participación/implicación en las tareas.

- Mayor aprovechamiento de las ideas de unos y otros, dando y recibiendo

una retroalimentación o “feedback” constructivo.

- Definición de normas propias del equipo.

4. El equipo alcanza el máximo rendimiento: es capaz de auto-organizarse para resolver

problemas, asumir responsabilidades y está capacitado para tomar ciertas decisiones.

4.1.4 El voluntariado en los equipos de trabajo.

El perfil sociológico del voluntariado perteneciente a Cruz Roja varía según el área de

actuación. Es importante que el delegado/a conozca las características del voluntariado de la

zona donde se va a desarrollar la misión o proyecto de cooperación internacional. Un análisis

previo permitirá conocer su procedencia social, motivaciones, capacidades, habilidades y

experiencia anterior. Este proceso permitirá realizar una captación rigurosa y adecuada

respecto a las necesidades del proyecto. Es conveniente atender, de forma sucinta, a cada uno

de ellos.

En muchos países receptores de operaciones o programas de cooperación internacional la

realidad social se caracteriza por un alto grado de segmentación y polarización basada tanto

en fracturas socioeconómicas como étnico-culturales, religiosas, de casta, y de sexo. No es

correcto asumir que el modelo de sociedad “occidental” equivale a la realidad social de estos

países. Por tanto, la traslación mecánica de un modelo o sistema de voluntariado del “primer

- 65 -

mundo” no sería oportuna en la situación de ciertos países de América Latina, Africa y Asia.

Los procesos de participación social en los proyectos ejecutados en países en desarrollo

pueden ser considerados una forma de voluntariado, aunque no exista una incorporación

formal a las estructuras de Cruz Roja. En muchos de estos países el aspecto multicultural es

un factor destacado. Conviven diversos grupos étnico-culturales dentro de las mismas

fronteras. Es necesario conocer detalladamente las repercusiones que sus culturas y

tradiciones en las formas de ser y actuar de las personas que colaboran como voluntarios/as.

Cada Sociedad Nacional elabora sus estrategias y planes específicos de promoción del

voluntariado. En muchos casos, el potencial de actuación del voluntariado ante emergencias,

desastres, o programas de desarrollo depende de la capacidad de incorporar voluntarios y de

proporcionarles una formación sólida. La formación ha de ser constante y progresiva,

debiendo dar respuesta tanto a los intereses de los voluntarios/as como a las líneas de

actuación estratégicas marcadas por la propia Sociedad Nacional. Los proyectos de

cooperación son un mecanismo efectivo tanto para la incorporación de voluntariado como

para fortalecer su formación.

La experiencia previa del voluntariado puede contribuir positivamente al desarrollo de los

proyectos, en ámbitos como:

• Las tareas de apoyo administrativas en las sedes centrales o regionales.

• Las tareas de información y comunicación.

• Las tareas ligadas a intervención en desastres.

• Las tareas de promoción y desarrollo comunitario.

El propio Manual de Desarrollo de Recursos de la Federación Internacional de Sociedades de

la Cruz Roja y la Media Luna Roja se plantea en primer término que: “los voluntarios

dedicados y de confianza no se consiguen por casualidad. Es imprescindible invertir tiempo y

esfuerzo para crear y mantener un equipo eficaz”.

- 66 -

4.1.5 Voluntariado y personal permanente de las Sociedades Nacionales: retos

complementarios

No se ha de disociar el personal voluntariado y el personal remunerado en las Sociedades

Nacionales. Ambos están comprometidos con la misión de Cruz Roja, aunque su grado de

implicación, responsabilidad y funciones pueda ser distinto. En el marco de los proyectos de

cooperación se llevarán a cabo actividades que establezcan vínculos entre ambos colectivos,

como la ejecución de acciones formativas conjuntas o la realización de encuentros y jornadas

de intercambio, de reflexión y debate.

4.2. Captación y selección de personal “en el terreno”

Es el proceso mediante el cual se identifica y atrae a un número suficiente de candidatos/as

que respondan a las condiciones predeterminadas en el análisis de puestos de un proyecto

concreto. Tanto si se trata de voluntarios como de personal remunerado, éste es un proceso

que por lo general es responsabilidad de la Sociedad Nacional del país en el que se actúa, y

sólo en muy contadas ocasiones el delegado/a externo tiene algun papel en dicho proceso. Ese

papel puede ser de apoyo y asistencia técnica o de formación del personal, transfiriendo las

habilidades y conocimientos necesarios para un adecuado desempeño de sus funciones en el

proyecto de cooperación y en el conjunto de las actividades de la Sociedad Nacional.

La captación del personal vinculado a una operación de ayuda o proyecto de cooperación ha

de definirse en la fase de formulación del proyecto, en la que, como mínimo se suelen

establecer los perfiles y cualificaciones básicas. Así antes de la fase de ejecución es

importante aclarar: a) La procedencia, entendida como la experiencia laboral y de vida

asociativa; b) el número idóneo, y c) el tiempo de dedicación. El conjunto de personas

implicadas se subdividirá en:

• Interno: empleados/as de la propia Sociedad Nacional y voluntarios/as.

- 67 -

• Externo: personal local, trabajadores/as ocasionales, consultores o expertos/as.

Si existen puestos vacantes, y en función de la cualificación requerida, el personal interno

podría tener consideración especial a fin de ofrecer oportunidades de promoción, aprovechar

su conocimiento de la organización y asegurar un alto grado de compromiso con la misión e

ideales de la Cruz Roja desde el primer momento.

Hay dos fuentes idóneas para la búsqueda de candidatos/as: (a).los bancos de datos de

voluntariado y registros de personal que trabaja de forma habitual con la Sociedad Nacional,

(b).el contacto con otras ONGD y agencias internacionales que operan en la región o país.

El análisis de puestos, en función de los objetivos y metas del proyecto, delimita las

características que deben poseer los candidatos.

Los puestos deben estar descritos perfectamente a través de unos “términos de referencia” que

comprende la misión de cada persona o grupos de personas, las funciones y las tareas

relativas a cada función

A estos datos sobre el desempeño del trabajo se añadirán otros condiciones referentes a la

futura relación contractual laboral:

• Retribución (a excepción del personal voluntario).

• Periodo de contratación o vinculación.

• Horario de la jornada de trabajo.

• Nivel de autoridad-responsabilidad.

• Lugar de ubicación física.

• Equipos y medios personales que dispondrá.

• Posible exposición a riesgos y peligros, seguridad y formas de cobertura.

La persona o equipo designado a las tareas de selección y captación deberá reunir ciertas

condiciones:

- 68 -

• Conocer con exactitud los términos de referencia y las descripciones de cada

puesto.

• Conocer la trayectoria y situación actual del proyecto y de la Sociedad Nacional

donante.

• Tener acceso a la fuentes que facilitan el acceso y contacto con los/las

candidatos/as.

• El plazo disponible para poder actuar y resolver.

• Conocer los factores que pueden condicionar el proceso (situación política, clima

social reinante,...)

La experiencia de cada candidato facilita la gestión de los recursos humanos. Partir de una

experiencia contrastada y bien valorada supone un buen aval para el candidato/a, ya sea

voluntario o personal contratado. Al mismo tiempo, para sus responsables directos conlleva

un menor grado de supervisión de las actividades encomendadas. La experiencia previa

permite una adaptación más rápida, la aplicación de prácticas útiles, confianza en sí mismo y

capacidad de reacción ante imprevistos. Los inconvenientes radican en la dificultad para el

cambio de hábitos negativos para el nuevo desempeño. Por otra parte, este criterio puede no

ser aplicable si de lo que se trata es de incorporar voluntarios/as a la organización, y la

experiencia a adquirir es precisamente uno de los alicientes a ofrecer.

En la captación de recursos humanos las cuestiones de género deben ser ampliamente

consideradas. Ello se ha de plasmar en actuaciones concretas encaminadas a garantizar la

igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. La mujer ha de estar presente en el

desempeño de todas las tareas, independientemente de las características de cada puesto de

trabajo, aunque, por razones culturales, por las características del sistema educativo y por la

estructura del mercado de trabajo del país en el que el proyecto se lleva acabo, puede existir

un notable desequilibrio entre los candidatos de uno y otro sexo para ocupar los puestos

tradicionalmente asociados a cada uno de ellos. En función del peso los condicionantes

socioculturales de cada contexto, se podrá promover activamente la incorporación de la mujer

introduciendo, si es preciso, medidas de discriminación positiva para ello. Es importante

- 69 -

recordar que la Federación Internacional de Cruz Roja se ha dotado de una política de

igualdad entre mujeres y hombres, y que ningún aspecto de la actuación de las Sociedades

Nacionales puede quedar al margen de dicha política.

Cuando la intervención es en el plano local, la relación con entidades locales facilita la

adhesión de voluntarios/as y personal de apoyo. En cada localidad (nivel de delegación o

filial local) es necesario contar con colaboradores que puedan actuar en un determinado

momento de forma desinteresada y altruista.

En las directrices relativas a la Política de Desarrollo de Cruz Roja se indica claramente que:

“En particular, las Sociedad Nacional se ocuparan de la captación de voluntariado

procedente de todos los sectores de la comunidad, incluidos los grupos vulnerables a los que

tiene previsto ayudar”. Cada Sociedad Nacional ha de crear una instancia de promoción del

voluntariado. Su objetivo es promover la captación, formación y motivación del voluntariado

y de esta forma fortalecer la base social y los recursos humanos de la Sociedad Nacional en el

conjunto de su estructura territorial.

COLABORADORES POTENCIALES

• autoridades locales

• dirigentes comunitarios

• organizaciones comunitarias

• profesores y estudiantes

• grupos juveniles

• grupos de mujeres

• trabajadores sociales

• personal médico y paramédico

- 70 -

• socorristas, tales como miembros de protección civil, cuerpo de bomberos y

organizaciones no gubernamentales (ONG) independientes

• organizaciones religiosas

• sindicatos

• industrias o grupos industriales

Para un desarrollo institucional efectivo en relación a los recursos humanos, se pueden seguir

las siguientes pautas, incluidas en el Manual de Desarrollo Institucional de la Federación

Internacional como atributos de una Sociedad Nacional “que funciona bien”:

a) Una Sociedad Nacional que funciona bien asocia o contrata a suficientes personas

con competencia adecuada (voluntarios y personal) para prestar sus servicios, recurre

a expertos y a asesoramiento profesional independiente de la organización.

b) Dispone de políticas explícitas de asociación o contratación, formación, evaluación y

gratificación del personal contratado y los voluntarios aplicándolas diligentemente.

c) Favorece con dinamismo la asociación de voluntarios de todos los sectores de la

comunidad, incluidos los grupos vulnerables a los que intenta asistir, y emprende

programas en los cuales la participación de los voluntarios es tan importante como

los aportes financieros.

La selección de personal se hará bajo la premisa de promover el profesionalismo. Se

entenderá como la dedicación y desempeño de una actividad con gran competencia. Un

profesional puede ser un miembro del personal remunerado, pero igualmente un voluntario/a.

El concepto de competencias para el desempeño de una actividad laboral está cada vez más

generalizado y reconocido dentro de la gestión de recursos humanos. La definición de

competencias se convierte en un instrumento valido para la selección y también para una

adaptación favorable al entorno y cultura que impera en la Sociedad Nacional. Se entiende por

- 71 -

competencia (Díaz 1995) “el conjunto de experiencias de vida social y personal; es decir el

conjunto de comportamientos, facultades de análisis, de toma de decisiones, de transmisión

de información, juzgados necesarios para el desempeño de una actividad y que se han

adquirido en centros reglados (educativos) o en la vida cotidiana”.

Las competencias suelen dividirse en:

• técnicas.

• organizativas y metodológicas.

• sociales y participativas.

Con arreglo a una escala que contemple la mejor adecuación a los puestos a cubrir, se

bareman los méritos de los candidatos. Un factor especialmente valioso es el conocimiento

del área y la realidad sociocultural en la que se actúa.

Finalmente cuando se produzca la incorporación del personal, y de ser este externo, será

informado con todo detalle sobre los Principios de Cruz Roja y de los procedimientos

operativos y administrativos, así como de los sistemas de comunicación e información

establecidos en el marco del proyecto. Las tareas posteriores siguen, a grandes rasgos, la

siguiente secuencia:

• Asignación definitiva de funciones y tareas.

2. Mantenerlos informados permanentemente.

3. Capacitarlos en aquellos conocimientos o técnicas para un buen saber hacer.

4. Organizar conferencias /jornadas como medio de formación continua.

5. Establecer registros de su actividad y dedicación.

- 72 -

Capítulo 5

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

5.1 Adaptación presupuestaria

Un presupuesto es un ejercicio de previsión. En el ámbito de la cooperación tiende a

demorarse algún tiempo hasta su utilización práctica. En ese lapso, las circunstancias pueden

haber experimentado cambios permitiendo conocer con más precisión los condicionantes del

proyecto. Así, la estimación económica inicial suele modificarse. Por eso, es una práctica

habitual tanto la realización de ajustes al inicio de la ejecución del proyecto como en

momentos posteriores.

En principio, no se debe asumir un proyecto que no tenga asegurada la financiación completa.

Si el proyecto está correctamente formulado y presupuestado, el presupuesto reflejará su coste

real, y éste no podrá adaptarse a la baja sin comprometer las actividades y los resultados

esperados. Por esa razón, la expresión “adaptación presupuestaria” no alude, como en

ocasiones se piensa, a la reformulación del proyecto en función de los fondos disponibles,

generalmente menores de lo solicitado. La adaptación presupuestaria, una vez asegurada la

financiación al completo, se refiere a cambios en las partidas, a ajustes derivados de cambios

en las paridades de las monedas, los precios internos, a los requisitos de los financiadores

(porcentaje de gastos administrativos y/o de personal, u otros).

La práctica muestra que los presupuestos pueden modificarse, por ello es recomendable

pensar en dos tipos de presupuesto:

- “estimado”, donde se establecen los requerimientos financieros previstos sin contar

con una información detallada de precios, costes internos, etc… En este caso es

conveniente que la estimación se realice al ala para dejar cierto margen de maniobra

posterior.

- 73 -

- “ajustado”, más ceñido y realista, partiendo de datos y variables de referencia, con la

finalidad de ser atinado en el cálculo. Puede ser útil basarse en un proyecto ejecutado

recientemente y de características lo más parecidas posibles.

El objetivo es adelantarse a las adaptaciones futuras, posibilitando cambios coherentes y

contrastables, facilitando la toma de decisiones cuando sean requeridas por diferentes

motivos. Todo ello sin perjuicio de que exista una partida de gastos imprevistos. En esa

partida se incluyen una estimación de los recursos que permitirían hacer frente a gastos no

previstos y a eventuales desviaciones al alza del gasto por causas ajenas al control del

proyecto (inflación, cambios en los precios internos o las cargas fiscales…).

Es necesario precisar de antemano, en el plan de ejecución, los plazos previstos de

libramiento de los fondos para así evitar en la medida de lo posible que la falta de liquidez

condiciones la realización de las actividades.

Es frecuente que la concesión de ayudas financieras solicitadas a los diferentes organismos e

instituciones ya suponga una disminución respecto a lo presupuestado: éste será el primer

ajuste a realizar sobre el presupuesto y existen algunas fórmulas lógicas de proceder. La

primera de ellas, si la reducción es de tal cuantía que compromete la ejecución del proyecto,

es evidentemente renunciar a su ejecución y, en su caso, seguir buscando financiación. Si la

reducción no compromete el desarrollo del proyecto, se puede actuar de las siguientes formas:

- Una opción es revisar el tamaño del proyecto, procediendo a una disminución del

número de beneficiarios y/o de los resultados que se esperaba obtener.

- Proceder a una reducción lineal entre los distintos grupos y partidas presupuestarias,

si esto no condiciona el contenido del proyecto, aunque ello es más difícil y puede

conducir a visibles deseconomías de escala (por ejemplo, en un proyecto de gran

magnitud podía ser necesario adquirir medios de transporte propios para atender las

necesidades de transporte y desplazamiento, pero al disminuir su tamaña ese gasto ya

no se justifica, y recurrir al alquiler puede ser tan costoso o más que en el caso

- 74 -

anterior). En este caso, sería más oportuno imputar la reducción sólo a algunas

partidas.

- Proceder a una reducción del plazo previsto de ejecución que repercute directamente

en una bajada lineal de costes, pero también sobre los resultados del proyecto.

- Reducir el presupuesto del grupo o partida de imprevistos u otros gastos, siendo

conscientes de los riesgos que ello comporta.

- Imputar el recorte al bloque de costes indirectos (administración, evaluación…), ante

el nivel del prioridad y transcendencia que puede imprimir un determinado proyecto.

Otras causas que producen alteraciones presupuestarias en el momento preciso de la ejecución

de un proyecto son:

- La existencia de proveedores locales exclusivos o que actúan concertadamente,

pactando los precios, lo que imposibilita la negociación de precios según volumen de

compras.

- La inflación y devaluación de la moneda local. Aunque las principales operaciones

de transferencia se hacen en divisas relativamente estables (dólares y euros) y se

mantiene sólo una pequeña cantidad en moneda local, en contextos de alta inflación

este factor puede tener efectos significativos sobre el presupuesto.

- La falta de previsión temporal: alargamiento de los plazos de ejecución previstos.

- Cálculos erróneos en el valor de adquisición de los bienes inmuebles, vehículos

maquinaria agrícola, ordenadores u otros.

- Pagos o incentivos al personal local por sus actuaciones de colaboración que excedan

por su dimensión a los cálculos previstos. Ello normalmente estará relacionado con

un problema de alteración en el calendario de acciones.

- Situaciones de alta inestabilidad social y política y/o de conflicto armado, que haga

imprevisible el transcurso de los acontecimientos y obliguen a readaptar el proyecto.

La adaptación presupuestaria suele estar sujeta a unos criterios acordados de antemano con las

entidades que aportan los fondos. Las mismas estarán reflejadas en los procedimientos

- 75 -

administrativos de cada caso, que habitualmente serán de obligado cumplimiento por parte de

las Sociedades Nacionales de Cruz Roja implicadas.

Estos procedimientos de actuación ante las adaptaciones presupuestarias suelen entorpecer las

actuaciones en la fase de ejecución de un proyecto. Por tanto, las Sociedades Nacionales,

tanto las que reciben como las que prestan asistencia, deberán instrumentar mecanismos que

flexibilicen la forma de proceder de los delegados sobre el terreno para que la toma de

decisiones en materia presupuestaria y de gasto sea rápida y flexible. La propia Federación

Internacional permite ciertos movimientos entre las partidas/conceptos presupuestarios dentro

de un mismo grupo o epígrafe, aunque ello resulta aún insuficiente de cara a la inmediatez que

requieren algunas situaciones complejas y de urgente resolución.

5.2 Transferencia, manejo de divisas y operaciones financieras transfronterizas

El movimiento y gestión de fondos destinados a una operación o programa de cooperación

internacional se rige siguiendo las normas establecidas por cada Sociedad Nacional, tanto las

que reciben como las que otorgan la asistencia. Como pauta general puede seguirse lo

dispuesto en el artículo 24 de los “Principios y Reglas” para la ayuda a desastres de la

Federación Internacional de Cruz Roja. Los criterios básicos de actuación que se incluyen en

dicho artículo son:

- Apertura de una cuenta corriente bancaria exclusiva para la operación o programa,

donde se realicen las operaciones financieras correspondientes a los ingresos de

fondos y los pagos de gastos asignados a la ejecución de la misión. Si la apertura de

la cuenta no fuera posible, se realizará un registro de fondos independiente con una

cantidad acordada inicialmente. Para actuar de este modo se precisaran las

autorizaciones pertinentes. (Art.24 1.1)

- Se realizará un informe mensual que recopile las operaciones financieras efectuadas

durante ese periodo y el estado de liquidez de la cuenta corriente. El formato de este

- 76 -

documento será acordado previamente entre la Sociedad Nacional Operante y la

Participante. (Art.24 1.2)

- En los proyectos u operaciones que este implicada la Federación Internacional de

Cruz Roja, esta efectuará anualmente una auditoria de carácter interno. El

procedimiento seguirá las pautas establecidas en el Art.24 1.3

El traspaso de fondos se puede realizar por medio de una única operación con la totalidad

global del coste del programa, o bien parcialmente con cantidades divididas en dos, tres o

cuatro entregas. Estas transferencias serán consignadas por las máximas autoridades;

Secretarios Generales de las Sociedades Nacionales implicadas, y/o Jefes de los

departamentos o áreas de cooperación internacional. Cualquier transferencia de carácter

“especial” que no haga referencia a partidas incluidas en el presupuesto inicial, deberá llevar

una autorización exclusiva para poder llevarse a cabo.

El límite de manejo de fondos a través de la realización de operaciones financieras durante la

fase de ejecución del proyecto o misión, estará sujeto a un nivel jerárquico de autorizaciones

según los cargos directivos de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

La transferencia de fondos, entre las Sociedades Nacionales implicadas en operaciones

bilaterales, o bien cuando actúa la Federación Internacional de Cruz Roja y/o el CICR en

operaciones multilaterales o bilaterales y también en los casos donde se añade la intervención

de una organización intergubernamenteal (OIG) o Agencia Estatal, se efectúa en moneda

convertible o divisa. Este proceder responde al peligro latente en los países de intervención,

donde es fácil encontrar economías con una inflación alta con el riesgo real de rápidas y

grandes devaluaciones de las monedas locales.

El desembolso de dinero para los gastos relacionados con la ejecución de la operación o

proyecto, se realizará en la moneda de curso legal en el país, aunque el cálculo de las dietas y

salarios del personal local pueden ser efectuadas en moneda convertible para mantener el

poder adquisitivo de sus remuneraciones. La Federación Internacional de Cruz Roja calcula

las dietas de sus delegados/as y de otro personal expatriado en función de los precios internos

- 77 -

y el poder adquisitivo real de esas dietas. Ese cálculo puede ser una referencia de interés para

los delegados y el personal local contratado por las Sociedades de Cruz Roja involucradas en

un proyecto.

Los delegados/as de la Sociedad Nacional donante deben familiarizarse con las normas y

reglas de uso común respecto a los tipo de cambio, al tener que efectuar operaciones

financieras tanto en moneda local como en divisas (normalmente en dólares de Estados

Unidos o en euros). Es importante tener en cuenta que en algunos países existen dos mercados

cambiarios legales, el “oficial” y el “paralelo”, con tipos de cambio diferenciados. La

legislación local puede establecer obligaciones de cambio para Cruz Roja en uno u otro

mercado. Si existe posibilidad de elegir, habrá que decantarse por operaciones cambiarias que

no impliquen una merma sustancial del presupuesto en su equivalente en moneda local.

Respecto a las transacciones de moneda es importante destacar que bajo ningún concepto

Cruz Roja ni su personal, incluyendo los delegados/as u otro personal expatriado, se verán

involucrados directa o indirectamente en actuaciones que contravengan la legislación local, y

en particular en operaciones en el denominado “mercado negro” de divisas, por muy

ventajosas y rentables que puedan parecer esas operaciones. Para facilitar las formas de actuar

o proceder correctamente, se puede contar con el asesoramiento del personal de la Sociedad

Nacional que recibe apoyo externo vinculado a funciones administrativas y también con el

asesoramiento del personal encargado de los departamentos de extranjero de las entidades

bancarias solventes del país.

Las tablas de conversión y fluctuación de divisas son facilitadas por cualquier entidad

financiera, o bien pueden consultarse a través de los boletines o diarios legislativos editados

por cada país, en la prensa local o por medio de internet.

A continuación se muestra de forma esquemática el recorrido de los fondos económicos en su

transferencia entre el banco de las Sociedad Nacional donante, Federación Internacional de

Cruz Roja, CICR, organizaciones internacionales o Agencia Estatal y el banco receptor de la

Sociedad Nacional que ejecuta el proyecto. Las operaciones de transferencia se realizan por

medio de las denominadas órdenes de pago simple.

- 78 -

OPERACION / PROYECTO de ayuda de cooperación

SNP FICR/CICR/OIG/ Sociedad Estatal

SNP FICR/CICR/OIG/ Sociedad Estatal

BANCO EMISOR

BANCO RECEPTOR

0

1 2

3

BANCO USA BANCO

CORRESPONSAL

B B

A A A

A*

B*

País de origen País de destino

0.- Contrato y convenio de actuación donde se especifica:

• apertura de cuenta bancaria

• modelo de informe y periodicidad

• auditorias de cuentas internas o externas

1.- Orden de Pago Simple (O/P).

Para la transferencia de fondos a un banco extranjero se precisa una carta de petición

según impreso/formulario facilitado por la propia entidad bancaria emisora de los

fondos o en su defecto una carta de institución que emite la O/P indicando el

- 79 -

concepto de Balanza de Pagos por el que salen los fondos del país. En el caso de

España, siempre que se supere las 500.000 ptas por transferencia.

Proceso de vinculaciones en la gestión de la Orden de Pago Simple

(situación/localización de la operación).

Caso A

Vía banco de los Estados Unidos, ordena a un banco corresponsal en el país donde se

desarrolla la misión y finalmente la orden de confirmación al banco donde esté abierta la

cuenta corriente a nombre del proyecto o programa de cooperación internacional.

Caso A* (variante del anterior)

Igual proceso, tan sólo varía en el caso de que el banco corresponsal coincida o sea la misma

entidad financiera receptora final.

Caso B

Este procedimiento responde a la realización de la operación a través de bancos filiales en el

país de destino.

Caso B* (variante del anterior)

Idem que en el Caso A*. Este modo de proceder facilita la operación y favorece las

negociaciones en cuanto a los tipos de comisiones por gastos.

Otros elementos a tener en cuenta:

- 80 -

• Es importante negociar con el banco emisor el cambio más favorable en dólares de

Estados Unidos, intentando que se aplique el mínimo diferencial posible respecto a

los tipos vigentes en el mercado.

• Los gastos de comisiones que aplica el banco emisor, por un lado, hacen referencia a

la operación de cambio de divisas y, por otro, a la transferencia de los fondos. Estas

comisiones pueden ser objeto de negociación en el caso de operaciones de gran

cuantía, y obtenerse ahorros importantes.

• Siempre que sea posible se deberá negociar previamente las comisiones que imponga

el banco receptor.

5.3 Gestión del gasto: libramientos y autorizaciones

En la ejecución de un proyecto de ayuda y cooperación internacional, Cruz Roja Española,

como entidad captadora y canalizadora de los recursos con los que se financiará un proyecto,

será la encargada de establecer las normas y procedimientos aplicables para la autorización

del gasto. Ello sin perjuicio de que en la formulación de estas normas se cuente con la

colaboración de las Sociedades Nacionales que reciben la asistencia externa, y en su caso, que

se adapten a las pautas y criterios establecidos por los diferentes organismos de procedencia

de los fondos.

Una vez iniciada la ejecución de un proyecto, y a veces antes de esa fase, se han ido

generando gastos y se han efectuado desembolsos económicos de diverso tipo. Con el fin de

realizar un seguimiento contable estricto de los fondos disponibles, se puede elaborar una

sencilla plantilla inicial de control denominada Programa de Actividades Inmediatas y

Previsión de Gastos (PAI/PG) siguiendo un modelo similar al que se facilita:

Título del proyecto: Inicio: País donde se desarrolla: Finalización: Código y sector CAD: Entidad/es financiadora/s: (internacionales) (locales)

- 81 -

PRESUPUESTO GLOBAL DEL PROYECTO: GASTOS REALIZADOS EN LA FASE DE PREPARACIÓN: ACTIVIDAD PARTIDA CONCEPTO UNIDAD TIEMPO COSTE/Und. COSTETOTAL PREVISIÓN TOTAL DE GASTO hasta la fecha ...../....../20.... Elaboración Propia

Esta plantilla es una propuesta de compromiso de gastos con sus correspondientes

imputaciones a actividades y partidas presupuestarias. Puede convertirse en “herramienta” de

uso de los gestores y responsables de un proyecto, ya que posibilita el seguimiento económico

de las actuaciones. Se realizará tras una valoración “in situ”, aunque antes se debería contar

con una evaluación previa de los gastos preliminares. Permitirá que el personal del proyecto,

según sus diferentes niveles de responsabilidad, acuerde de antemano fechas y cantidades para

el libramiento de los fondos necesarios.

El siguiente paso lógico consistirá en la liquidación de gastos, y estará supeditada a la

presentación de los correspondientes justificantes de pago (facturas o modelos creados al

efecto). Una orden de pago de los gastos deberá hacer mención a:

• La identificación precisa del proyecto y en su caso de la actividad concreta del mismo.

• la imputación a una partida presupuestaria concreta

• el importe que se ha de pagar, en cifras y en letras, con indicación de la divisa,

• el nombre del gerente y, en su caso, del delegado/a responsable.

• la cuenta bancaria,

- 82 -

• el modo de pago,

• la finalidad del gasto,

• fecha y firma de la orden de pago por la persona correspondiente.

En referencia al manejo de los fondos económicos aplicados a los gastos generados a lo largo

de la ejecución de un proyecto, deben quedar claros al menos cuatro asuntos:

a) Modalidades de ingreso de los fondos.

Habitualmente se abre una cuenta corriente bancaria en el país donde se destinan los fondos.

El titular de dicha cuenta será el propio Secretario General de la Cruz Roja Nacional o el

responsable del Departamento/Área Financiera debidamente acreditado y autorizado por el

mismo Secretario General.

Por motivos de seguridad es recomendable que figuren como titulares al menos dos personas

pertenecientes a la dirección de Cruz Roja.

La selección del banco se debe hacer cuidadosamente y tras la consulta al departamento de

finanzas de las Sociedad Nacional. La Federación Internacional de Cruz Roja propone cuatro

criterios para la selección de la entidad bancaria12:

• “El primer criterio y más importante es el buen nombre y reputación del banco.

• Los bancos del Secretariado de la Federación [en este caso, con los que operen las

Sociedades Nacionales que otorgan los fondos en su país de origen, n. del a.] pueden

tener sucursales o contrapartes en los bancos locales del país. Si se trabaja con

estos bancos se pueden tener varias ventajas, como el tratamiento preferente, la

rapidez en las transferencias desde Ginebra, la garantía de los depósitos en países

económicamente inestables, etc. El departamento de finanzas del Secretariado puede

12 Federación Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.422

- 83 -

facilitar una lista de los bancos de la Federación y si es necesario hacer el primer

contacto.

• Los bancos de las Sociedad Nacional pueden ser útiles en la aceleración de la

apertura de una cuenta.

• Un banco con una red extensa de sucursales por todo el país puede ser muy útil en

grandes operaciones sobre el terreno”.

En relación con lo anterior, y dependiendo de las responsabilidades que se le hayan asignado,

las funciones del delegado/a pueden incluir las siguientes:

• Notificar los cambios que se van produciendo en la titularidad de la cuenta abierta.

• Supervisar el cierre de las cuentas bancarias cuando el proyecto concluya.

• Elaborar informes mensuales sobre los movimientos efectuados en la cuenta

bancaria.

• Control de los recibos y notificaciones bancarias correspondientes a los intereses

devengados por los fondos en depósito, los cuales estarán en la misma cuenta

corriente.

Dependiendo de la duración del proyecto se efectuarán pagos anuales en aquellos proyectos

cuya duración sobrepase el año y en los de más corta duración se realizarán liquidaciones de

fondos por tramos divididos en periodos previamente establecidos, con sus correspondientes

fechas de liquidación. Estas transferencias se realizarán en función de las necesidades de

tesorería del proyecto en cuestión. Ello permitirá hacer las previsiones financieras oportunas,

siempre que estén justificados su destino y gasto.

b) Desembolso de pequeños gastos cotidianos o diarios

Cada sociedad nacional de Cruz Roja determinará dentro de los procedimientos internos las

cantidades de dinero en efectivo que puede manejar un delegado/a responsable de un proyecto

- 84 -

de cooperación internacional. Éstas pueden ser fijadas siempre de antemano o también

adaptarse al volumen económico del proyecto en cuestión.

Esta responsabilidad será delegada por el jefe del área o departamento económico-financiero

formalizándolo por escrito, previa autorización y visto bueno de un cargo directivo de la

Sociedad Nacional que corresponda (secretario general o director de área de cooperación

internacional, por ejemplo).

Estos gastos se caracterizan por su necesidad inmediata, aunque los mismos deberán tener una

justificación y finalidad clara en relación a alguna de las actividades indicadas en el proyecto.

Pueden ser clasificados de la siguientes forma:

- Gastos de pequeños proveedores.

- Gastos de anticipos a proveedores o distribuidores.

- Salarios, incentivos o remuneraciones compensatorias del personal local.

- Gastos de dietas (transportes, comidas, alojamientos, etc.) por gestiones relacionadas

con el proyecto. Como se indicó, se pueden aplicar las tablas per diem de la

Federación Internacional de Cruz Roja.

Los proveedores o distribuidores son clasificados como pequeños o mayores en función del

volumen de bienes y servicios que faciliten y el tiempo de vinculación “comercial” con ellos.

Por tanto, a un volumen alto y distribución sostenida en el tiempo por parte de un

proveedor/distribuidor, se le clasificaría dentro del apartado de prestación de servicios,

mediante contrato de distribución ajustado en plazos de entrega.

c) Inversiones en inmuebles, maquinaria, vehículos, etc. con fuertes desembolsos.

También suelen denominarse como bienes de capital y responden a adquisiciones cuyo uso

es mantenido durante un largo periodo de tiempo. La Federación Internacional de Cruz Roja

los clasifica de la siguiente manera:

• Bienes inmuebles (tierras, viviendas o apartamentos, edificios y terrenos edificables)

- 85 -

• Vehículos (coches, furgonetas, camiones, etc.)

• Equipos y componentes electrónicos de comunicación e informáticos

En el caso de del último tipo de materiales, la Sociedad Nacional puede establecer la cantidad

mínima a partir de la cual son considerados bienes de fuerte desembolso económico y, por

tanto, se consideran bienes de capital o patrimonio que es preciso inventariar y a los que se

aplican cálculos de amortización.

El sistema de autorización a aplicar en este tipo de adquisiciones puede ser establecido a

partir de dos niveles dependiendo de la tipología de los bienes:

- Para los bienes inmuebles y vehículos: aprobación y autorización del Secretario/a

General de la Sociedad Nacional.

- Para los equipos de comunicación e informáticos: aprobación y autorización del Jefe

de Áreas/Departamento económico financiero o de administración.

Debido al elevado coste de estos bienes, las operaciones de compra se efectuarán, siempre que

sea posible, a través de operaciones bancarias con la expedición de cheques o transferencia de

fondos a las cuentas de los vendedores o distribuidores. Con ello se asegurará un mayor

control, por escrito, del movimiento de fondos para su posterior comprobación si fuera

necesario.

Como se señala más adelante, a partir de cierto umbral de gasto se ha de establecer un

procedimiento de concurso o de licitación competitiva conforme a reglas preestablecidas con

el objeto de obtener la mejor relación calidad-precio en los bienes y servicios adquiridos.

d) Contratos de servicios

En este apartado se distinguen dos tipos de gastos:

- 86 -

- Los referidos a la contratación de personal, principalmente local. Cumpliendo tareas

de colaboración en diversos ámbitos, incluyendo los contratos de técnicos

especializados (arquitectos, ingenieros, abogados…)

- El alquiler de diverso tipo de bienes y servicios (ejemplo: locales, almacenes,

viviendas, vehículos u otros medios de transporte).

La autorización de dotación de personal correrá a cargo de los responsables inmediatamente

superiores al delegado/a, una vez que se haya efectuado la valoración de necesidades.

Los gastos de personal tienen que reflejarse en el presupuesto inicial. En muchos proyectos y

programas esta partida suele dispararse económicamente hablando. Por ello, es conveniente

actuar con contención y adecuando claramente el volumen de trabajo preciso con la cantidad,

tiempo y capacitación del personal necesario para ejecutarlo, (en apartados siguientes se

desarrollan los sistemas legales de contratación de personal).

El alquiler de bienes y servicios es un gasto que ha tenido que ser previsto y presupuestado.

En muchos casos, sobre todo en operaciones de emergencia y socorro, pueden considerarse

como gastos de carácter imprevisto debidos a múltiples motivos y situaciones de difícil

control en las que se interviene.

Los costes de estos gastos están sujetos a todo tipo de fluctuaciones y su incremento está

estrechamente relacionado con las características del país o región en el momento en que se

actúa. Existen agravantes como conflictos armados, desastres, inestabilidad política, etc. que

son aprovechadas en la inmensa mayoría de los casos para elevar las tarifas o precios de

alquiler de bienes o servicios.

Para que se efectúen las autorizaciones oportunas sobre estos gastos, los mismos deberán estar

justificados con amplio detalle sobre su necesidad y utilidad.

La responsabilidad del delegado/a sobre este respecto es muy elevada, ya que al finalizar la

ejecución del servicio, deberá demostrar su adecuación en relación a los objetivos y

- 87 -

finalidades establecidas en el proceso de planificación de la operación o del proyecto de

cooperación internacional

Esquema de estructura básica de procedimiento para la autorización de realización de

gastos/desembolsos:

Necesidad/demanda de gastos (compras,contratación, servicios, etc.)

VOLUMEN DEL GASTO

(A) menor que ...... $

(B) entre ...... y ....... $

(C) superior a .......... $

Poder de decisión directa para efectuar el gasto. Notificación a posteriori

Notificación/solicitud - Verbal. - Teléfoníca. - Escrita. Aprobación de realización del gasto.

Dpto./Area Financiera

Notificación/solicitud - Escrita. Aprobación de realización del gasto.

Secretario General SNO Director de Cooperación Internacional SNP

Los recursos económicos deben utilizarse con el criterio de una optima gestión financiera

maximizando la relación coste/eficacia. Es preceptivo, por tanto, fijar objetivos cualitativos y

cuantitativos, controlando el progreso de su realización a través de indicadores adecuados.

La gestión del gasto implica control en dos ámbitos. En primer lugar, el control sobre:

- Los materiales de construcción y herramientas

- Las dietas del personal asignado al proyecto, gastos de desplazamientos, comidas,

alojamientos, etc.

- Las comunicaciones, principalmente, los gastos telefónicos y de mensajería

- La contratación de personal local

- 88 -

- Los materiales de difícil adquisición en el país de intervención, los cuales pueden ser

más susceptibles de robo para su posterior venta en mercados ilegales (materiales de

construcción, vehículos, material electrónico, médico, etc.)

En segundo lugar, el control por medio de:

- La aplicación y ajuste a cantidades

máximas previamente establecidas y

comunicadas

- El rigor en la aplicación de “tablas de

gastos” normalizadas internacionalmente de los

partes o resguardos de autorizaciones de

libramiento (formato preestablecidos,

facsímiles, etc.)

- Los informes periódicos, generales o

específicos en diferentes temas (recursos

humanos, materiales…), estos informes

tendrán una periodicidad como mínimo

mensual y para proyectos más largos se pueden

realizar de forma trimestral.

- La adecuación y vinculación entre

gasto y actividad o acción concreta

El control del gasto de un proyecto o programa

ex post se realiza mediante auditorias

contables, que pueden ser internas o externas.

Las Principales características se exponen a

continuación:

AUDITORIA INTERNA

? Impulsadas por las Organizaciones

Intergubernamentales y Agencias Estatales.

? Puede ser aplicadas de forma

aleatoria, sobre los proyectos financiados o

apoyados durante un determinado periodo o

sobre proyecto en los que recaigan denuncias

públicas sobre la transparencia de su gestión o

se detecten y/o sospechen fallos en la gestión

financiera.

Motivos:

Igual que en las auditorías internas.

Personal que lo ejecuta:

- 89 -

AUDITORIA EXTERNA

? Impulsadas por la propias Sociedades

Nacionales implicadas o por la Fedederación

Internacional de Cruz Roja.

? Aplicada en determinados proyectos

elegidos de forma aleatoria o en proyectos

concretos sobre los que recaiga una necesidad

urgente de aplicar elementos de control con un

mayor nivel de rigurosidad, y en todos los que

intervenga la FECR.

Motivos:

? Detección de fallos e incorrecciones

en la aplicación de los gastos captados por

áreas/departamentos financieros.

? Denuncias externas que pongan bajo

sospecha la gestión de fondos económicos u

otro tipo de recursos.

? Por el alto volumen económico que

implica el proyecto u operación, a partir de

cierta cantidad económica fijada con

anterioridad.

Personal que lo ejecuta:

? Personal de las áreas/departamentos

financieros.

? Personal técnico interno de las mismas

instituciones u organismos asignados a esta

función de carácter puntual.

? Asistencia técnica externa (empresa

consultora o consultores especializados).

¿ Quién la implanta ?

Principalmente los responsables políticos y

públicos de las organizaciones.

Puede ser solicitada también por el delegado/a

del proyecto para demostrar la transparencia de

su gestión ante posibles denuncia o criticas.

- 90 -

? Equipos creados “ad hoc” compuesto

por:

- directivos

- personal de áreas/dptos. financieros

- otro personal técnico colaborador

? Asistencia técnica externa (empresa

consultora o consultores especializados).

¿ Quién la implanta ?

? Secretario/a Gral. de lasrespectivas

Sociedades Nacionales.

? Secretario/a Gral. de la Federación

Internacional de Cruz Roja.

Puede ser solicitada también por el delegado/a

del proyecto para demostrar la transparencia de

su gestión ante posibles denuncia o criticas.

Las auditorias pueden ser realizadas en cualquier momento, con aviso previo o sin él, pero su

función será más estricta y práctica en el momento mismo de la ejecución de un proyecto, no

a posteriori. A modo de ejemplo, conviene destacar que todas las misiones de urgencia

apoyadas por la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO) suelen tener

actuaciones de inspección ‘in situ”.

Los auditores supervisarán la marcha de un proyecto o actividad concreta a través de la

supervisión de documentos oficiales contables, la verificación de cuentas, de entrevistas con

el personal local y de reuniones con responsables directos (Secretario/a General, personal

técnico de la Sociedad Nacional, delegado/a, etc.). Finalmente emitirán un informe técnico en

- 91 -

donde se detallarán las posibles negligencias ocurridas, con indicación de las causas y

posibles responsabilidades. Entre las más frecuentes se encuentran:

(a) los procedimientos irregulares en el libramiento de efectivo,

(b) la realización de gestos innecesarios (no aplicables al proyecto);

(c) gastos excesivos y de difícil justificación en la adquisición de recursos;

(d) la realización de contrataciones encubiertas como pago de servicios;

(e) la falta de facturas, albaranes y recibos y comprobantes de realización de compras

o pago de servicios o personal local;

(e) malas prácticas contables, con cantidades mal asignadas y modificaciones o

enmiendas.

Una auditoría con resultados negativos, sobre todo si es externa, tiene una serie de efectos

negativos para los programas y proyectos en ejecución, pero en especial sobre la Sociedad

Nacional como responsable directa de los mismos. Las consecuencias inmediatas pueden

llegar a un recorte o a la suspensión de la financiación procedente de los donantes, sean

gobiernos u Organizaciones Intergubernamentales.

Las auditoras no deben ser contempladas como meros mecanismos de control, también deben

ser asumidas como un aprendizaje de buenas prácticas con vistas al mejor desarrollo de

futuras actuaciones.

Por ultimo, la ejecución de auditorias acarrea un coste económico que debe ser asumido por

las instancias que las promueven. Si el coste económico de una operación o programa resulta

muy elevado, normalmente se suele incluir dentro del presupuesto dichos costes.

La utilización de este tipo de mecanismo de control desborda ampliamente el ámbito

económico—financiero. es un componente importante de una política de transparencia y

rendición de cuentas ante la sociedad y los poderes públicos. En la década de los noventa, se

ha incrementado notablemente el número de ONGD, y al tiempo, la sociedad se muestra más

sensible a los llamamientos de las ONG, pero también a la forma en la que se actúa en la

- 92 -

cooperación internacional. Los medios de comunicación también prestan mayor atención

tanto al papel que juegan las ONGD y su manera de operar. A menudo, el público responde

con generosidad a los llamamientos para recaudar fondos ante situaciones de crisis, y también

colabora económicamente de forma permanente a través de cuotas periódicas. En definitiva,

el grado de implicación parece mayor y, por tanto, las ONGD tienen un compromiso aún

mayor de aportar información sobre sus actuaciones, sobre los proyectos que llevan a cabo y

el destino de los fondos que les han sido confiados. Dado que la sociedad misma reclama

mayor rigor en el desarrollo de los proyecto y en el manejo de los fondos, las ONGD tienen la

obligación de rendir cuentas y actuar con rigor y transparencia. En última instancia, ésta es la

razón primaria de la aplicación de auditorias tanto internas como externas: ejercer un control

más eficiente de los recursos puestos a disposición de la acción de socorro o proyecto de

cooperación, y ofrecer información rigurosa y fiable sobre ello.

5.4 Procedimientos de adquisición de bienes y servicios

Las Sociedades de Cruz Roja promueven que la compra de materiales, de bienes y equipos,

así como la dotación de servicios diversos dispuestos para una operación o programa, se ha de

efectuar en la misma región o país donde se intervenga, debido a que ello supone menores

costes y contribuye a dinamizar la economía local.

La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo juega, por tanto, un papel importante en este

asunto. Por su conocimiento del medio, es la más indicada para identificar de los proveedores

y distribuidores locales más fiables y con mejores ofertas.

A pesar de ello, el propio delegado/a puede tener esta tarea dentro de sus funciones. En ese

caso, parece oportuno que actúe en estrecha coordinación con la Sociedad Nacional que

recibe el apoyo externo, examinando con antelación a los proveedores locales antes de la

proceder a celebrar contratos y adquisiciones. Se buscarán siempre garantías sobre el nivel de

responsabilidad de los proveedores, valorando su atención y servicio.

- 93 -

Bienes en los que se utilizan preferentemente los abastecedores locales

- Alimentos producidos en la zona y adaptados a los hábitos alimentarios locales

- Bienes de socorro básicos: mantas, cubos, ropa, viviendas y materiales de

construcción, insecticidas y pulverizadores, utensilios de cocina y otros enseres

doméstics.

- Abastecimiento de agua: compuestos para potabilizar, plataformas perforadoras,

tuberías, bombas, depósitos.

- Abastecimiento médico: bancos de sangre, vendajes, medicamentos, equipamiento.

- Abastecimiento agrícola: fertilizantes, herramientas de mano, pesticidas y

pulverizadores, maquinaria y abastecimiento veterinario.

- Logística: transporte, combustible y almacenes.

- Equipamiento de apoyo: generadores eléctricos, objetos de oficina.

Federación Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook for Delegates

Gastos corrientes del día a día.

Como se indicó, el delegado/a dispondrá con antelación de un documento en donde se indique

el límite máximo del gasto, así como las características y artículos que puede adquirir.

También se indicarán las fórmulas de justificación de cada desembolso. Se efectuará el pago

directo al vendedor o pequeño proveedor en moneda del país o en divisa moneda convertible,

si ésta se admite como moneda de curso legal. Se solicitará un recibo, ticket o factura como

justificante del desembolso en metálico o con cheque bancario.

- 94 -

Deben ser tenidos en cuenta los requisitos específicos definidos por las organizaciones

internacionales y/o agencias estatales a las que se deberá justificar posteriormente el gasto. En

algunas ocasiones los recibos/facturas poseen un diseño preestablecido o normalizado.

Compras de abastecimiento y equipo

El delegado/a debe contar con una orden de compra por escrito de sus responsables

inmediatamente superiores, antes de tomar la decisión final de compra o materializar el

contrato de abastecimiento. Existirá una licitación pública y competitiva para el

aprovisionamiento de un determinado bien. Se articulará un sistema de recepción de

propuestas y presupuestos con un día de fecha límite. Como mínimo se debería contar con tres

ofertas. También se definirán de antemano los criterios para la selección de la oferta:

• Precio inicial

• Calidad

• Tiempo de ejecución o abastecimiento

• Conceptos incluidos dentro del presupuesto (seguros, transporte, embalajes, impuestos,

etc.)

• Forma de pago

• Experiencia previa y grado de eficacia

• Especificaciones técnicas detalladas

Con el fin de garantizar la transparencia del procedimiento de aprobación de ofertas, más

cuando el volumen y costo de la compra sea muy elevado, se recogerán los presupuestos en

sobres lacrados o se arbitrará un procedimiento similar que rúna todas las garantías prevista

por la legislación del país. Con el debido asesoramiento legal, se puede establecer un

procedimiento de recurso.

Se confeccionará una ficha de registro comparativo donde se pueda observar el conjunto de

las ofertas con sus principales características.

- 95 -

Finalmente, se seleccionará al proveedor cuya oferta sea más adecuada en relación a los

criterios ya establecidos, y en especial a la adecuación a las especificaciones técnicas, el

cumplimiento de los plazos de entrega y la relación calidad-precio, y se concretará con el

mismo la fecha para formalizar un contrato por escrito.

En el día señalado para la apertura de las propuestas y toma de decisión sobre la oferta más

conveniente, se levantará un acta y se registrará el acuerdo adoptado, siendo lo mas correcto

que estén presentes los asesores legales y/o el departamento jurídico de la Sociedad Nacional.

En el caso de ser reclamado un anticipo, éste no deberá superar nunca el 50% del coste total.

Contrato de servicios.

Los contratos relativos al arrendamiento de servicios se van a tratar por separado de la

contratación de personal, que será abordada en el punto siguiente.

En el caso de los alquileres de infraestructuras y equipos hay una clara dicotomía. Por un

lado, bienes de coste razonable, en los márgenes de la media del entorno. Por otro, bienes

cuyo coste sobrepasa la media, muy elevado y por un largo tiempo de alquiler. Mientras que

los primeros entran en los cálculos habituales, los segundos repercutirán un gran desembolso

económico. Ante ello, cabe la posibilidad de proceder de dos formas distintas.

Supuesto (A)

Mediante una vía rápida y por carácter de urgencia.

Las Sociedades Nacionales implicadas deberán establecer con antelación el límite económico

para articular un procedimiento ágil en el alquiler de bienes y para definir claramente el

carácter de su necesidad. En la mayoría de los casos, se recurre al alquiler por motivos de la

“urgencia” requerida del servicio —una determinada infraestructura o equipos— y delimitado

en el tiempo —de uso relativamente corto o puntual—. Esto es frecuente en las operaciones

de ayuda y socorros de emergencia.

- 96 -

El delegado/a ha de usar buenas dotes de negociación para atender dos puntos difíciles en las

gestiones de estos alquileres:

- Cantidad y/o tiempo de uso.

- Forma de pago.

No hay recetas universales ni fórmulas mágicas al respecto. Cada situación concreta de la

operación de ayuda o cooperación, marcará los distintos tratamientos y los márgenes de

flexibilidad en las negociaciones. Por ejemplo, es fácil que se reclame el 100% del pago desde

el inicio del acuerdo de arrendamiento. ¿Qué hacer cuando sólo se cuenta con una opción? En

estos casos será necesario remitirse a los precedentes en los que se haya visto involucrada la

Sociedad Nacional, así como al asesoramiento de sus juristas y gerentes.

Supuesto (B)

Mediante una vía temporal y con carácter periódico.

Esta formula de actuación se da sobre todo en los programa y proyectos de cooperación al

desarrollo en donde la duración de su intervención suele sobrepasar normalmente el año.

Es necesario llegar a unas buenas condiciones de reciprocidad respecto a la responsabilidad de

cada uno, tanto de quien facilita el recurso y como el propio delegado/a que trabaja sobre el

terreno. Los límites económicos y el tipo de bienes que se pueden arrendar se plasmarán en el

contrato entre las Sociedades Nacionales implicadas.

Los pasos a seguir serán prácticamente iguales a los descritos en el apartado anterior de

“Compras de abastecimiento y equipos”. Conviene buscar diferentes ofertas bajo el

asesoramiento de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Una vez resuelta la decisión

se fijará el contrato más oportuno, así como las fórmulas de pago que se efectuarán de manera

periódica mediante plazos mensuales (en la mayor parte de los casos), trimestrales,

semestrales o anuales. El pago se realizará en moneda del país o divisa convertible, bien de

manera directa o a través de operaciones bancarias; transferencias o cheques.

- 97 -

Todas las categorías descritas de compra o alquiler de bienes y servicios deben seguir la

normativa legal en curso en cada país: tasas, impuestos, contratos, tipo, etc.

Contrato de servicios

“Los servicios incluyen el contrato de personal local, el alquiler de locales, casas o

apartamentos, alquiler o leasing de vehículos, aviones, equipos, etc. Pueden generar gastos

recurrentes o un único pago. En cualquier situación, se requieren contratos y el

procedimiento para su obtención ha de ser el siguiente:

El Jefe de la Delegación esta autorizado a contratar servicios, incluyendo los generadores de

costes recurrentes, siempre que los items estén incluidos en el presupuesto aprobado para la

operación y el coste por año no exceda de 100.000 francos suizos. Para una cantidad mayor

de 100.000 francos suizos por año, se requieren autorización por parte de:

• Subsecretario General, DROC de 100.000 fs. a 400.000 fs. por año

• Secretario General de más de 400.000 fs. por año

La contratación de servicios no incluidos en el presupuesto aprobado para la operación

tendrá que ser aprobado por:

• Jefe de Delegación hasta 10.000 fs. por año

• Desk Officer de 10.001 fs. a 20.000 fs por año

• Director Regional de 20.001 fs a 100.000 fs. por año

• Subsecretario General, DROC de 100.001 fs. a 400.001 fs. por año

• Secretario General de más de 400.000 fs. por año

Los servicios que generan gastos recurrentes no deben ser contratados por periodos que

excedan del año. Las excepciones a esta regla deben ser aprobadas por:

ÿ Director Regional para contratos de 13 meses a 2 años

ÿ Subsecretario General, DROC para contratos de 2 a 5 años

ÿ Secretario General para contratos de más de 5 años

- 98 -

Donde los servicios son únicos, sea agua o operaciones aeroportuarias, alquiler de aviones,

transporte oceánico y otros, se ha de contactar con el Servicio de Logística para la asistencia

en la negociación de tales contratos”

Federación Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.906-

907

5.5 Contratación de personal

Cruz Roja Internacional establece dentro de sus principios constituyentes el carácter de la

acción voluntaria de los componentes de la entidad. En sus orígenes, el voluntariado

representaba el cien por cien de los recursos humanos disponibles para el desarrollo de sus

actividades, su evolución como organización ha señalado la necesidad de incorporar, de

manera progresiva, personal técnico remunerado.

Cruz Roja ha incrementado tanto el volumen como la diversidad de actividades. Los

programas y proyectos de ayuda y cooperación al desarrollo generan un gran volumen de

acciones. Tiene características muy diversas y con diferentes grados de complejidad. Esto

hace preciso contar con suficientes recursos humanos en número y, además, con una

cualificación especializada y orientada por sectores dentro de la ayuda y cooperación

internacional.

Por estos motivos, —con la finalidad de garantizar una mayor eficacia en los proyectos—, es

necesario definir la labor que desempeñará el voluntariado. Y si es necesario también se ha de

contemplar la contratación de personal, decidiendo si se adscriben al conjunto de las

actuaciones o su labor se centrará en actividades puntuales.

- 99 -

Ahora bien, para contratar hay que tener personalidad jurídica en el país en el que se actúa.

Eso supone que Cruz Roja Española como tal casi nunca tendrá posibilidades de realizar

contrataciones de personal directamente. Las tres posibilidades que existen son las siguientes:

a) Cruz Roja Española establece una delegación en el país siguiendo los procedimientos

legales establecidos: un Acuerdo de sede con el país receptor que le otorgue

personalidad jurídica como “misión internacional”, con capacidad de celebrar

contratos, etc... Esta modalidad es muy infrecuente. En este supuesto, el personal de

la Delegación puede estar contratado conforme a las leyes españolas (caso de los

expatriados) o nacionales (caso del personal local). En este último caso, como regla

general, es oportuno establecer baremos salariales acordes a las condiciones del

mercado de trabajo local, y no muy distintos de los que existan en la Sociedad

Nacional involucrada en el proyecto.

b) Es la Sociedad Nacional del país en el que se realiza el proyecto, que ya goza de

personalidad jurídica plena conforme a la legislación nacional, la que recibe los

fondos y contrata al personal. En este caso, el papel del Delegado es menor; a lo

sumo, de supervisión y/o coordinación, ya que en lo que se refiere a las relaciones

laborales ese personal responde ante la Sociedad Nacional del país en cuestión. En

este caso el personal se contrata conforme a la legislación laboral vigente en ese país,

y además, como regla general, se suele hacer de acuerdo a los baremos salariales y a

las normas internas que rigen para el conjunto del personal asalariado de dicha

Sociedad Nacional.

c) En proyectos multibilaterales en los que participa la Federación Internacional de

Cruz Roja, ésta suele tener Delegaciones nacionales o regionales con su

correspondiente convenio de Sede con el país en cuestión. Entonces es la Federación

la que contrata al personal local, en este caso también conforme a la legislación

nacional.

- 100 -

Muchos proyectos destinan muchos recursos a la contratación de personal. Pero un proyecto

no es necesariamente más eficaz por contar con amplia nómina de contratados. Es importante

buscar un equilibrio razonable entre voluntariado y personal remunerado. Ello supone destinar

recursos a captación, capacitación y motivación del voluntariado.

Para ello se puede recurrir a modelos ya existentes. Por ejemplo, en los proyectos de ayuda

humanitaria, se han utilizado incentivos destinados al personal local que colabora en

actividades. Éstos pueden sustituir el pago de un salario en metálico, ya que estas mismas

personas también son destinatarios objeto de esa misma ayuda de urgencia por desastres o

conflictos armados. Son personas que se ocupan —bajo supervisión— de tareas como:

(a). la clasificación de donaciones materiales (alimentos, ropa, medicamentos, herramientas,

semillas, etc.),

(b).la distribución y reparto,

(c). la vigilancia;

(d).el apoyo al personal técnico de la Cruz Roja (médicos, enfermeros/as, delegados/as

externos, etc.).

Los incentivos se traducen en recursos o medios materiales tales como desplazamientos,

alimentos, materiales de construcción, medicamentos...

Las características de los contratos y los salarios pueden estar ya definidas por las

organizaciones internacionales y las agencias estatales que financian el proyecto o programa.

Si no es así, se aplicarán los procedimientos habituales con los que opera la Sociedad

Nacional de cada país, tanto en los requerimientos legales de la contratación como en los

niveles salariales y de protección social.

Modalidades de relación laboral:

(a).Contrato establecido por la Sociedad Nacional implicada con un delegado/a.

- 101 -

Como todo tipo de contratación se debe seguir la legislación vigente en cada país, cumpliendo

rigurosamente las normativas establecidas al respecto.

En el documento de contrato se consignan los siguientes datos:

• Nombre y datos del responsable de la organización (secretario general).

• Nombre y datos personales de la persona objeto de la contratación.

• Categoría o breve descripción del puesto a cubrir.

• Servicios que prestará y país / región…

• Obligaciones de coordinación:

- institucional: Delegado regional de la Federación Internacional de Cruz Roja,

CICR, Sociedad Nacional que recibe

apoyo externo, etc.

- funcional: responsable de la zona geográfica y/o tipo de operación del Dpto. de

Cooperación Internacional.

• Duración.

• Periodo de prueba.

• Ruptura de la vinculación laboral:

- por parte del trabajador, mediante escrito con 2 meses de antelación.

- por parte de Cruz Roja, comunicación con 1 mes de antelación.

• Horario y jornada laboral semanal (días).

• El salario global mensual establecido por cada organización según tablas salariales

convenidas, que incluye las cargas correspondientes a impuestos, sanidad, seguros, días de

vacaciones, etc.

• Cláusula donde se hace referencia a la tipología de contratación en relación a la ley laboral

del país.

• Plaza, fecha y espacio de firmas.

Cruz Roja Española incorpora otros documentos de carácter interno, entre los que cabe

destacar:

- 102 -

(i).Instrucciones de misión, sirven de anexo al contrato y desarrolla de forma más exhaustiva

la funciones y tareas a desempeñar en la ejecución del proyecto.

Puntos comunes que se incluyen tanto para operaciones de ayuda humanitaria como para

proyectos de cooperación.

• Encabezamiento con datos generales.

• Naturaleza y antecedentes de la Misión.

• Estatuto del Delegado/a.

• Objetivo general y específicos, así como las principales funciones y obligaciones.

• Relaciones con las Sociedades Nacionales y con la Delegación de la Federación.

• Presentación de Informes y material gráfico.

• Relaciones con Organismos y con los Medios de Comunicación Social.

• Certificado de Confidencialidad.

(ii).Declaración responsable de personal laboral, que recoge datos ya incluidos en el

contrato, más:

• costes de alojamiento (la cantidad exacta requerida o una cantidad máxima por día según

el baremo del país de destino)

• manutención por día (la cantidad a percibir corresponderá, según el país de destino

incluida en la tabla per-diem de la Federación Internacional de Cruz Roja),

• conocimiento y aceptación de la póliza de seguro contra riesgos de accidente y

enfermedad que se anexiona a este documento.

En las operaciones con carácter Multilateral se procede a la aplicación de otro tipo de contrato

muy similar al descrito anteriormente, pero que incluye algunas cláusulas específicas. Este

modelo se aplica ante el convenio subscrito el 7/10/97 entre la Agencia Española de

Cooperación Internacional (AECI), la Federación Internacional de Cruz Roja, el CICR y Cruz

Roja Española, en donde el delegado/a desempeñara funciones para la Federación

Internacional de Cruz Roja o el CICR. Para proceder a la contratación por parte de Cruz Roja

Española/CICR o Cruz Roja Española/Federación Internacional de Cruz Roja, previa

selección del delegado/a, será requisito imprescindible el visto bueno de la AECI.

Especificaciones:

- 103 -

• Se detalla el periodo vacacional y aprobación de disfrute de permisos.

• Aceptación de sometimiento de revisión médica y administración de vacunas necesarias.

• Descripción de asunción por parte de Cruz Roja Española de los gastos de viaje a ginebra

para la organización previa, intermedia y final de la misión y gastos de viaje desde el país de

destino una vez al año.

• Se pacta un periodo de prueba de 6 meses.

• Finalmente, en el caso de implicación de la Federación Internacional de Cruz Roja se

explícita la asunción por parte de Cruz Roja Española del gasto “per-diem” según los

términos establecidos por el Reglamento de Personal de Misión. Estas cantidades serán

percibidas por el delegado con una periodicidad mensual y estarán descritas en este mismo

contrato de trabajo.

(b). Contrato de arrendamiento de servicios técnicos o profesionales.

Previo a la contratación, es importante delimitar algunos aspectos relativos a la persona que

ofrecerá y ejecutará el servicio solicitado, como son:

• capacitación y experiencia reconocida.

• capacidad legal y profesional para desempeñar el trabajo encomendado.

• que dicha actividad laboral requerida no suponga la fuente de ingresos principal y

exclusiva para dicho profesional.

Datos a consignar en el documento:

• Nombre y datos del responsable de la organización (secretario general).

• Nombre y datos personales de la persona objeto de la contratación.

• Descripción de los motivos y servicios a desarrollar

• Coste de los servicios.

• Fórmulas de pago:

ÿ Dependiendo de la duración del servicio, éste se puede fraccionar en dos, tres o cuatro

pagos acompañados de sus correspondientes facturas.

ÿ En la mayor parte de los casos se efectuará una primera entrega con la firma del contrato.

- 104 -

ÿ La cantidad más elevada corresponderá al pago final una vez entregado el trabajo en su

conjunto.

ÿ Se indicará si se efectúa en metálico o por operación bancaria (transferencia).

• Fecha y plazos de vigor/ejecución (inicial y final).

• Plaza, fecha y espacio de firmas.

En el caso de que los servicios tengan una vinculación temporal bastante extensa y estrecha

con la operación o programa, se adjuntará al contrato la adopción y asunción de los

documentos relativos a “Instrucciones de Misión y “Reglas de Conducta”.

Por ultimo, destacar que estos contratos tienen un carácter civil y nunca existirá una relación o

vinculo jurídico laboral.

(c). Contrato temporal de personal local de apoyo a la operación o programa.

Los contratos de este tipo, se efectuarán exclusivamente por la Sociedad Nacional que recibe

apoyo externo, o por la Delegación de la Federación, y estarán supervisados siempre por un

abogado en ejercicio.

La Sociedad Nacional de cada país tiene la obligación de poseer o elaborar un

documento/convenio de regulación de las condiciones laborales que debe estar aprobado y

asumido por su personal de forma mayoritaria. Este “reglamento” estará en plena

concordancia con la legislación laboral vigente en el país, debiendo contener y contemplar los

siguientes puntos:

• Un resumen de las condiciones de empleo (contratos, periodo de prueba, horas extras, etc.).

• Horas de trabajo.

• Remuneración general (bonificaciones, indicaciones de cómo y cuándo se paga el salario y

todas las indemnizaciones que prescriben las leyes laborales locales).

• Condiciones de pago (dietas) por día u otras formas de pago cuando se viaja fuera del lugar

de trabajo habitual/propuesto por motivos laborales indicándose el periodo máximo (este no

- 105 -

excederá de diez días), y si sobrepasa este periodo, la nueva localización será reconocida

como un nuevo lugar de trabajo y, por tanto, no se tendrá derecho al cobro de dietas.

• Información sobre seguridad social y otros beneficios.

• Reglas generales tras el cese de la actividad laboral (pago anual, sucesos familiares,

compensación final).

• Regulaciones de seguridad.

• Disciplinar general (sumario de reglas de conducta, uso de tarjetas de identificación y

distintivos)

• Sanciones por mala conducta personal o profesional que rompa las Regulaciones

(convenio) y otras, incluyendo el procedimiento para la aplicación de estas sanciones.

• Procedimientos en caso de accidentes laborales.

El establecimiento de estas Regulaciones (convenio) forman una parte integral de cualquier

contrato de empleo. La duración de esos contratos no superará el año de duración y si fuera

necesario se prolongará con otro nuevo contrato a modo de prórroga.

El contenido del formulario del contrato tendrá similares características que al ya indicado

para un delegado/a y será redactado en la lengua oficial del país y además en uno de los 4

idiomas oficiales de la Federación Internacional de Cruz Roja. (ingles, francés, …).

En cuanto a los niveles de remuneración se elaborará un estudio comparado con los salarios

y otras aportaciones o ayudas (transportes, seguros, etc.) ofrecidas a su personal en otras

ONGD, Embajadas, organizaciones internacionales, el CICR, así como empresas públicas o

privadas, con la finalidad de elabora una “escala de salarios” propia. Ésta se deberá ajustar a

los salarios del mercado de trabajo local y, sobre todo, a las retribuciones que ofrece la

Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, acogidas a una Regulación (convenio)

establecido ya con sus trabajadores.

Cuando se fije dicha escala se tendrá en cuenta :

• Media salarial del país.

• Paridad interna, cuando se apliquen salarios entre empleados de igual clasificación.

- 106 -

• Paridad con la escala de salarios aplicada por la Sociedad Nacional que recibe apoyo

externo.

El pago de cada nómina mensual realizado en moneda local tienen que ir acompañado por un

documento justificante de pago, donde vienen indicado el salario bruto, salario neto y todos

los tipos de deducciones aplicados (seguridad social e impuestos), así como los complementos

de pago extras.

Cuando el trabajador requiera un anticipo de su salario, este deberá estar autorizado

previamente por el Jefe de la Delegación de la Federación o el Secretario/a General de la

Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. La cantidad solicitada no excederá del 50% del

salario estipulado para la categoría del trabajador y este no podrá ser entregado si la demanda

se efectúa antes del día 15 de cualquier mes.

Consideraciones para todos los tipos de contratos

• La firma de estos documentos la realizará el Jefe de la Delegación de la Federación o el

Secretario/a General de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

• Todos los contratos se completarán con un seguro de accidentes o enfermedades, a

excepción del contrato de servicios de profesionales que incorporará en el monto global todos

los gastos que estime conveniente.

• Seguirán fielmente las leyes laborales vigentes.

• Mantener los originales de los contratos y nóminas al menos durante cinco años ante la

aplicación de posibles auditorias, después de haber sido entregadas las copias a los

trabajadores.

• Dejar muy bien definido todos los gastos que cubre un salario, además del pago por el

trabajo realizado.

(d). Acuerdos de colaboración con personal voluntario de Cruz Roja.

- 107 -

La vinculación entre el voluntariado y un determinado proyecto u operación quedará, siempre

que sea posible, establecida con un documento escrito que represente la declaración firmada

de responsabilidad ente ambas partes, Sociedad Nacional y el/la voluntario/a. Esta modalidad

de documento se aplicará preferentemente en misiones cortas. Los puntos que ha de

contemplar son los siguientes:

• Que la acción a desarrollar es de carácter altruista y solidaria, sin causa de ninguna

obligación o deber sino de libre voluntad de cooperar en dicha misión de forma

completamente gratuita.

• Que la acción está completamente deslindada de cualquier forma de prestación de servicios

retribuida: ya sea civil, laboral, funcionarial o mercantil.

• Compromiso de cumplir las “Instrucciones de Misión” y “Reglas de Conducta”.

• Obligación de respeto de las leyes del país de destino.

• Conocimiento del tipo de operación o programa.

• Conocimiento de estar cubierto con una póliza de seguro contra riesgos de accidente y

enfermedades derivadas de la propia actividad.

• Medios materiales y recursos económicos ofrecidos:

- Desplazamientos al país/región de la misión.

- Costes de alojamiento, manutención y otros por día.

Duración del desempeño de la misión con fecha de inicio y final, así como el número

completo de días.

• Fecha, plaza y firmas de aceptación mutua.

- 108 -

Capítulo 6

ORGANIZACION Y GESTION DE LOS RECURSOS MATERIALES

6.1. Gestión de equipos y recursos

Las organizaciones de Cruz Roja necesitan incorporar personas cualificadas en todos los

campos. Han de ser técnicos en diversas especialidades, a la vez, poseer habilidades en la

organización y gestión tanto de materiales como de equipos necesarios para la ejecución de

una operación o programa. Además, han de ser personas capacitadas para tareas logísticas.

La logística se ocupa del manejo de los recursos materiales necesarios para una determinada

misión. Su objetivo es la gestión eficiente de los equipos y recursos, haciendo uso adecuado

del tiempo y en la cantidad oportuna en cada momento, en este caso, atendiendo aquellas

personas o colectivos más vulnerables.

El país, la región, la situación social, política y económica, e incluso las fechas imprimen un

carácter de exclusividad a cada operación de ayuda humanitaria o proyecto de desarrollo. Sin

embargo, se pueden distinguir cinco fases en lo que atañe a la gestión de los recursos:

1.Determinación-Previsión

2.Solicitud-Aprovisionamiento

3.Transporte

4.Tratamiento y manejo

5.Distribución y/o utilización.

En la primera fase, —determinación–previsión— ha de considerarse el carácter singular de

cada acción articulando las necesidades detectadas en los sectores de población más

vulnerables y el tipo de intervención a ejecutar sobre la comunidad. Ambos elementos han de

utilizarse para elaborar el listado “inicial” de recursos idóneos.

- 109 -

Al mismo tiempo, se atenderá al lugar de actuación. Éste condiciona la movilización de un

tipo u otro de equipos y recursos. Las misiones de ayuda y rehabilitación son, en muchos

casos, diametralmente opuestas cuando se localizan en un medio rural o en un medio urbano.

El modelo de gestión deberá incluir controles que permitan verificar el desarrollo de las

actividades. Al igual que un gran número de personal técnico no garantiza por si sólo el éxito

de una misión, un gran despliegue de equipos y materiales tampoco resulta ser un elemento de

garantía para paliar un desastre, afrontar un proceso de reconstrucción o avanzar en la

capacidad de fortalecimiento de una comunidad. Por tanto, es necesario plantear desde las

primeras etapas una planificación y gestión de los recursos materiales en términos de

economía y equilibrio en la previsión. La función prioritaria de todo delegado/a será la de

rentabilizar al máximo recursos sobre el propio terreno.

Lo cual requiere adaptación y flexibilidad ante los acontecimientos. Una herramienta útil son

las fichas técnicas de registro que recogen escalas de prioridades adaptadas a las

características de la cultura tradicional, religiosa, tribal... del país o región. Éstas se habrán

determinado tras una observación preliminar y han de permitir reconfigurar aquellos recursos

identificados en la fase de formulación.

La segunda fase, —solicitud y aprovisionamiento— contempla la transformación de los

recursos económicos en recursos materiales. Se pasa al proceso descrito en el anterior capítulo

sobre las adquisiciones o compras locales y también al complejo sistema de importaciones

(con compras efectuadas en el país financiador) que queda en manos de los responsables de

los proyectos en las Sociedades Nacionales donantes.

En cuanto a la solicitud de bienes y productos materiales destinados a la cooperación

internacional, una práctica frecuente han sido los llamamientos y campañas públicas de

donaciones en especie, principalmente de alimentos, ropa y medicamentos. Sin embargo, las

ONGD tienden a abandonar cada vez más este tipo de convocatorias porque acarrea

numerosos problemas en el proceso de recogida, selección, clasificación, almacenaje, que en

algunos casos finaliza con la destrucción de productos inservibles.

- 110 -

Los productos farmacéuticos exigen un mayor control de calidad en el aprovisionamiento

realizado a través de compras y donaciones. En 1996 la Organización Mundial de la Salud

formuló junto a otras organizaciones de Naciones Unidas (ACNUR y UNICEF) e importantes

ONGD mundiales en donde se incluían a la Federación Internacional de Cruz Roja y CICR,

unas Directrices sobre donativos de medicamentos destinadas a servir de base a la normativa

nacional o institucional promovida por los gobiernos y las ONGD que se ocupan de estos

donativos.

- 111 -

DIRECTRICES SOBRE DONATIVOS DE MEDICAMENTOS OMS 1. Todos los donativos de medicamentos deben basarse en necesidades expresadas y estar acordes con la morbilidad del país receptor. Los medicamentos no se deben enviar sin la autorización previa del receptor. 2. Todos los medicamentos donados o sus equivalentes genéricos deben estar aprobados en el país receptor para su empleo clínico y figurar en la lista nacional de medicamentos esenciales o, en ausencia de lista nacional, en la Lista Modelo de Medicamentos Esenciales establecida por la OMS, a menos que el receptor disponga otra cosa. 3. La presentación, la potencia y la formulación de los medicamentos donados deben ser en lo posible análogas a las de los utilizados de ordinario en el país receptor. 4. Todos los medicamentos donados deben proceder de una fuente fidedigna y ajustarse a las normas de calidad del país donante y del país receptor. Habrá que aplicar el sistema OMS de Certificación de la Calidad de los Productos Farmacéuticos objeto de Comercio Internacional.(1)(c) 5. Los donativos no deben comprender medicamentos que hayan sido ya facilitados a enfermos y más tarde devueltos (por ejemplo a una farmacia) ni tampoco los facilitados como muestras gratuitas a los profesionales de la salud. 6. En el momento de su entrada en el país receptor, todos los medicamentos donados deben tener un plazo de conservación de un año como mínimo. 7. Todos los medicamentos deben estar etiquetados en un idioma que puedan comprender fácilmente los profesionales de la salud del país receptor; en la etiqueta de cada envase debe figurar por lo menos la Denominación Común Internacional (DCI, o el nombre genérico), el número de lote, la forma farmacéutica, la potencia, el nombre del fabricante, la cantidad contenida en el envase, las condiciones de almacenamiento y la fecha de caducidad. 8. En la medida de lo posible, los medicamentos donados se deben enviar en los envases de mayor tamaño de que se disponga, así como en envases para uso hospitalario. 9. Todos los medicamentos donados se deben envasar de conformidad con los reglamentos internacionales de transporte de mercancías e ir acompañados de una lista detallada de embalaje en la que se especifiquen el contenido de cada caja, numerada con indicación de la DCI, la forma farmacéutica, la cantidad, el número de lote, la fecha de caducidad, el volumen, el peso y, si procede, los requisitos especiales de almacenamiento. Cada caja no debe pesar más de 50 kg. En las cajas de medicamentos no deben figurar otros artículos. 10. A los receptores se les informará de todos los donativos de medicamentos en proyecto, preparados o en curso. 11. En el país receptor se basará el valor declarado del donativo de medicamentos en el precio al por mayor de su equivalente genérico a nivel local o, si no se dispone de esa información, en el precio al por mayor en el mercado mundial de su equivalente genérico. 12. Los gastos de transporte internacional y local, depósito y custodia, despacho de aduana y almacenamiento y manipulación apropiados deben corren a cargo de la institución donante, a menos que se convenga de antemano otra cosa con el país receptor. Estas directrices están basadas en 4 Principios:

- 112 -

♦ El medicamento debe beneficiar en la mayor medida posible al receptor, lo cual implica que todo donativo debe basarse en las necesidades expresadas por el receptor y que se deben evitar donaciones de medicamentos no solicitados.

♦ Toda donación debe hacerse teniendo en cuenta los deseos y la autoridad del receptor y estar en conformidad con las políticas sanitarias oficiales y las disposiciones administrativas existentes.

♦ Las normas de calidad deben ser las mismas para todos. “No deben donarse medicamentos ya usados o muestras gratuitas”.

♦ Entre donantes y receptores tiene que haber una comunicación eficaz.

Los principales problemas que avalan esta iniciativa quedan resumidos en los siguientes

puntos:

• Los medicamentos donados no responden a menudo a las necesidades de la situación de

emergencia ni a la morbilidad o al nivel asistencial disponible.

• Muchos medicamentos donados se reciben sin clasificar y etiquetados en un idioma que no

se comprende fácilmente.

• La calidad de los medicamentos no siempre se ajusta a las normas del país donante.

• La institución donante ignora a veces los procedimientos administrativos aplicados a nivel

local en materia de recepción y distribución de servicios médicos.

• El valor declarado de los medicamentos donados puede ser elevado (p.ej., valor mercantil

en el país donante en vez del valor mercantil a nivel mundial).

Las cantidades donadas pueden ser erróneas, y a veces hay que destruir algunas partidas.

Ante los problemas ocurridos en años pasados con los medicamentos genéricos enviados al

Tercer Mundo, Cruz Roja Española ha tomado medidas en este asunto con la adopción de

controles periódicos para contribuir a una mejora en la gestión de tan importantes productos

en las misiones de socorro y/o ayuda. En la fase de compra de los medicamentos, a los

proveedores se les exige:

- Certificado de origen de los productos y/o de “Buena Producción”.

- 113 -

- Certificado de análisis.

- Muestras de producto, siempre que sea posible.

- Todas las muestras de los medicamentos, se mantienen en almacén hasta su fecha de

caducidad, al objeto de que en el caso de que surgiera algún problema o reclamación

por parte del país destinatario de la Ayuda, se pudiese contribuir a determinar el

origen del problema.

- Se efectúa un control de calidad, realizando una selección al azar de medicamentos,

que son remitidos a un laboratorio para su análisis, y cuyos resultados nos permiten

contrastar su calidad.

Algunos países poseen un listado con los medicamentos esenciales que hay que tener en

cuenta para realizar el envío de ayuda. En su defecto, se debe emplear la lista modelo de

medicamentos esenciales elaborada por la Organización Mundial de la Salud.

Respecto a las donaciones de ropa, ésta suele ser de segunda mano, en la mayoría de los

casos una parte importante de lo recibido es inservible y su envío al país de intervención

resulta bastante costoso. Otra razón que avala el abandono progresivo de esta práctica es de

carácter cultural y responde al respeto hacia la vestimenta tradicional de los destinatarios/as

de este tipo de bien de primera necesidad. Salvo en acciones de extrema urgencia donde estas

donaciones puedan resolver problemas inmediatos a corto plazo, la tendencia siempre se

orientará hacia la compra de telas y útiles de costura para la posterior confección de

vestimenta (en países de climas moderados a lo largo del año principalmente Africa central) o

en su defecto ropa nueva a los proveedores del propio país donde se centre la operación..

Las donaciones de alimentos pierden sentido en función de las dificultades que acarrea su

recepción, clasificación y conservación. El procedimiento a seguir en este caso corresponde al

abastecimiento y almacenaje previo para mantener un depósito preventivo ante llamamientos

urgentes por catástrofes, conflictos armados o situaciones graves de hambruna, o bien por el

contrario, y siempre que sea posible, se operará a través de la compra directa a los

proveedores locales.

- 114 -

A pesar de lo dicho con anterioridad en referencia a las donaciones, hoy se tiende a que el

ente financiador realice aportaciones monetarias, igual que las personas a título individual y,

en algunas ocasiones, también las empresas, sociedades y otras entidades comerciales, —lo

habitual en estas últimas sigue siendo en especie: medicamentos, mensajerías urgentes,

vehículos, etc.—.

El aprovisionamiento, en muchos casos, conlleva procesos de almacenaje previo a modo de

depósito temporal hasta el envío de los productos y recursos al país o región de intervención

como ya se ha indicado anteriormente. Las Sociedades Nacionales que recibe apoyo externo

deberían dotarse de este tipo de infraestructuras y velar por su funcionamiento con el fin de

mantener en depósito ciertos productos y materiales necesarios para actuaciones inmediatas

de socorro. Así, se pretende disponer de ciertos recursos de manera rápida “para la actuación

inmediata, de urgencia” de actuación bien dentro del propio país o en la cooperación con otra

Sociedad Nacional hermana. Durante esta etapa será necesario realizar paralelamente alguna

actividad inicial de tratamiento de los recursos, sobre todo de ordenación y clasificación.

Una vez concluida la fase de solicitud y aprovisionamiento, conviene efectuar una ficha

resumen que recoja todo el tipo de recursos materiales que se encuentran a disposición

efectiva para la operación o proyecto y listos para el transporte. Se puede establecer una

ficha que divida de forma genérica cada tipo de producto (sanitarios, construcción y refugio,

alimenticios, etc.).

Productos / Materiales SANITARIOS

Uni

dade

s Depositados en Almacen

Propio de la SN

Del proveedor

Características precisas para el embalaje.

Otras OBSERVACIONES

Camillas 15 la totalidad ------ desmontadas

Características precisas para el transporte

agrupadas de 3 en 3

antiinflamatorios 78 (*)

(*) Cajas de 25 unidades

la totalidaden cajas herméticas señalizadas

Botiquín de Urgencias

- 115 -

El proceso de transporte pasa por dos momentos:

(a) Desde los almacenes de la Sociedad Nacional donante (depósitos principales) al país o

región de destino.

(b) Ya en el destino, otra movilización de aproximación a centros nutricionales, comunidad

específica, área afectada por una catástrofe natural, zona de desplazamiento de refugiados,

etc.

Dentro de esta fase es necesario reforzar los mecanismos de control. La supervisión por parte

de varias personas de las operaciones de carga y descarga de aviones, camiones, etc. debe ser

efectiva. Se ha de responder ante la opinión pública —muy sensibilizada— sobre las

cantidades reales de productos materiales que llegan a las poblaciones y personas afectadas.

La meta última tiene que estar siempre fijada en la recepción del cien por cien del total

previsto y registrado para el envío.

En la cuarta fase, —tratamiento y manejo—, será necesario tener en cuenta los siguientes

aspectos:

- locales o naves destinados al almacenamiento con ubicación correcta y accesos

adecuados, condiciones aceptables de iluminación, aireación, seguridad (incendios e

inundaciones), buen estado de uso inmediato y capacidad correcta.

- personal que va a gestionarlos con las tareas de vigilancia, mantenimiento,

clasificación y movimiento.

- medios mecánicos de carga y descarga.

Las actividades más comunes dentro de esta fase están vinculadas con el empaquetado de

mercancías y la división de los diversos productos. Por ejemplo, la preparación de las raciones

alimentarias.

El proceso termina con la distribución y utilización de los recursos. En esta fase es necesario

consultar y conversar con los líderes locales de la sociedad civil, ya que la misma población

- 116 -

vulnerable es por sí sola lo bastante importante/relevante como para fijar las necesidades que

se aludían al principio del presente capítulo. Será obligado:

(a).rentabilizar al máximo los recursos,

(b).ser lo más equitativo posible (recordando las cuestiones de género, de edad y grupo

étnicocultural),

(c).y sobre todo evitar la duplicidad de esfuerzos y derroches en relación con otras

actuaciones similares ejercidas por el propio gobierno nacional, regional o local, así como la

labor desarrollada por parte de otras ONGD locales o internacionales.

Los equipos y recursos destinados para la rehabilitación y en proyectos de cooperación deben

utilizarse de forma que aumenten la capacidad de la población local para hacer frente a las

consecuencias de los desastres —futuros— y la capacidad de fortalecimiento o

empoderamiento para el desarrollo económico endógeno.

Toda operación de distribución de recursos en ayudas de gran escala entre la población, será

siempre coordinada con las autoridades civiles locales, regionales y nacionales del país, dando

prioridad y respetando los criterios y sistemas que éstos tengan establecidos. Evitando, eso sí,

las imposiciones, abriendo vías de negociación y entendimiento ante diferentes puntos de

vista en la fórmula de actuación.

Como regla general: los recursos deben utilizarse siempre —sean situaciones de socorro, en la

rehabilitación o en la cooperación al desarrollo— para aumentar las capacidades de los

colectivos más vulnerables y para ayudar a la comunidad a valerse por sí misma., rompiendo

el círculo vicioso de la llamada “dependencia asistencial externa permanente”.

Los elementos clave para garantizar la gestión eficiente de los recursos materiales, son :

- Disponibilidad en cantidad y en el tiempo.

- Lugar de actuación

- 117 -

- Características precisas requeridas para su manejo y movilidad, así como embalajes y

empaquetado.

- Tiempo necesario previo a su distribución y/o utilización.

- Uso y manejo.

El cuadro siguiente refleja de manera general para cada tipo de cooperación internacional, la

tipología de los equipos y recursos materiales que le es propia, así como algunas de las

características específicas de gestión que marcarán y definirán uno u otro modelo de gestión a

implantar.

Tipología de las recursos Características específicas de gestión

Socorro

Ayuda

- Atención médica.

- Vestimenta.

- Alimentación y nutricional.

- Refugio y vivienda.

- Transportes para evacuación.

Equipos de apoyo, generadores,

embarcaciones, sistema de bombeo, ..

- Fuerte movimiento en el

almacenaje.

- Verificación de carga y

descarga.

- Rapidez en el proceso de

clasificación.

- Incremento de los sistemas de

seguridad ante asaltos y robos.

Registro sistematizado de las personas

o colectivos beneficiarios en la

distribución de recursos.

Rehabilitació

n

- Material de construcción

(locales).

- Semillas.

- Herramientas.

- Maquinaria agrícola.

- Vehículos.

- Animales para las

explotaciones agrícolas.

Sistemas de comunicación.

- Accesibilidad a la zona de

intervención (elección tipo de

transporte).

- Ubicación de almacenaje

descentralizado.

- Disponibilidad de recursos

dentro del propio país.

Distribución planificada según

prioridades y criterios analizados

- 118 -

previamente.

Desarrollo

- Educativos/formativos.

- Maquinaria específica según

proyectos.

- Herramientas.

- Vehículos.

Medios de comunicación.

- Consecución de logros

prefijados.

- Enfoque orientado a la

rentabilidad con resultados útiles en el

plano cultural, social, educativo y/o

económico.

- Repercusión socioeconómica y

efecto multiplicador.

- Mantenimiento y uso sostenido

en el tiempo.

Hacia la búsqueda de nuevos recursos

En las misiones de socorros y rehabilitación, la gestión se centra fundamentalmente en

procesos sistemáticos de control y verificación. Para ello pueden usarse fichas de registro

que faciliten la identificación constante de cualquier anomalía en actuaciones realizadas de

manera urgente y rápida, bajo los efectos de fuertes presiones psicológicas ante el caos

reinante en los desastres y la alta tensión de los conflictos armados.

Los sistemas creados se efectuarán abandonando cualquier inclinación que surja de antemano

hacia la burocratización, puesto que ello supondrá un rechazo directo o cierta dejadez por

parte de aquellas personas implicadas en ejercer dichas tareas.

En los proyectos de cooperación al desarrollo, la gestión se debe implantar de manera flexible

y con menos afán fiscalizador. El protagonismo de la gestión debe descentralizarse y

transmitirse a los beneficiarios directos del proyecto para que ellos mismos, las personas y la

comunidad, la ejerzan bajo una estructura organizada de nuevo cuño o a través de una ya

existente. Hay que pasar de una gestión asumida y compartida a un mayor control de los

recursos por los colectivos más vulnerables.

- 119 -

6.2. Almacenamiento e inventario

El proceso de almacenaje es complejo y requiere un grado elevado de experiencia y

capacitación. Un tópico tan extendido como equivocado lo presenta como una tarea

sistemática más o menos simple, sin demasiadas complicaciones en su gestión, realizable por

cualquier persona. Muy lejos de estas impresiones, el almacenaje de equipos, bienes,

mercancías y recursos materiales destinados a las operaciones de cooperación al desarrollo

internacional requiere de un exquisito tratamiento de supervisión y control: representa la

organización de todo aquello a disposición de las poblaciones más vulnerables ante

situaciones de desastre.

Los pasos iniciales para enmarcar dicho proceso han de clarificar los condicionantes previos.

La experiencia indica que la actividad de almacenamiento queda relegada casi en exclusividad

para las operaciones de ayuda/socorro y rehabilitación, y ello debido a:

ß la alta concentración y fuerte protección de mercancías y equipos en una zona —las

existencias—.

ß lo ágil de su movilidad —en la distribución—.

ß la fácil disponibilidad de uso y manejo —organización—.

El objetivo fundamental del proceso de almacenamiento es la “agilidad”, entendida ésta como

el movimiento de las mercancías desde su recepción hasta su distribución a los beneficiarios,

realizado en el menor tiempo posible.

Una vez definida su necesidad o pertinencia es conveniente diferenciar dos tipos de

almacenes:

ß Permanentes o de depósito (centrales), para el abastecimiento de diferentes misiones y

operaciones. Permite la distribución de grandes cantidades y con temporalidad de medio y

largo plazo

- 120 -

ß Operativos o de misión, creados al efecto en una zona concreta donde se localice el

desastre. Para la distribución de pequeñas cantidades y con temporalidad de corto plazo.

Los primeros pueden pertenecer a la Sociedad Nacional bien en propiedad o bajo régimen de

alquiler o cesión gratuita. Respecto a los almacenes operativos y dada su característica de baja

temporalidad, lo mas conveniente es proceder a su arrendamiento e incluso lograr una cesión

por parte de las autoridades públicas del país u otras entidades privadas o organizaciones

internacionales y ONGD que también operen en la zona. Siempre que sea posible, se evitará

compartir con otras organizaciones el mismo almacén por los problemas derivados que

pueden ser ocasionados en la misma gestión, acceso de personal, mantenimiento, etc.

almacenes

Centrales o de depósito Operativos o de misión

- Gran superficie centralizada.

- Surtido de el mayor número de

mercancias y equipos.

- Dirigido/gestionado por personal

permanente de la Sociedad Nacional.

- Proceso de gestión llevado desde los

Dptos. centrales de contabildiad o

administración de la Sociedad Nacional.

Servicio permante de mantenimiento y

vigilancia.

- Pequeña superficie descentralizada.

Tendente a la especialización según tipología

del desastre.

- Gestionado/organizado con la

importante colaboración de personal voluntario

y los propios delegados sobre el terreno.

- Sistema de control establecido según

necesidades y características de la operación.

Requiere de fuertes medidas de seguridad.

Es importante dedicar el tiempo preciso para la localización y acondicionamiento. De este

modo se evitan la pérdida o deterioro posterior de mercancías y equipos cuya captación haya

supuesto numerosos esfuerzos y altos costes de obtención. En cualquiera de los dos casos es

inevitable, necesario y conveniente efectuar obras de acondicionamiento y/o adaptación

- 121 -

(paredes, puertas, techos, etc.) para dar respuestas a nuestras necesidades concretas de uso,

tanto en el propio almacén, como en los accesos para el transporte y envío.

La localización y número de almacenes estará condicionado por:

ß la escala y alcance de la operación.

ß la disponibilidad de medios de transporte.

ß la capacidad que sea necesaria de almacenaje.

ß la tipología del terreno.

ß las condiciones de las carreteras

Los almacenes de depósito o centrales suelen localizarse en zonas francas o de almacenaje,

dentro de las zonas cercanas a los aeropuertos.

La ubicación de los almacenes operativos deberá responder a las necesidades de proximidad a

la zona de del desastre y las posibilidades que brinda y garantiza al acceso y diferentes medios

de transporte, siendo el prioritario la vía terrestre (carreteras) seguido del aéreo o fluvial. Esta

proximidad geográfica con las comunidades evitara costes adicionales por transporte y otras

comodidades.

Las organizaciones internacionales poseen importantes almacenes centrales como por ejemplo

ECHO de la Unión Europea o UNIPAC (UNICEF Packing and Assembly Centre) situado en

Copenhague. Este último cuenta con una amplia gama de materiales en donde se incluyen

productos de urgencias y funcionan a través de pedidos contrarrembolso.

Los almacenes de tipo operativo deberán contar con:

• Medidas contra los robos.

• Medidas contra incendios. No se debe permitir fumar en su interior.

• Protección contra el agua (lluvia, crecidas de ríos, etc.).

• Protección contra el sol y las altas temperaturas.

• Buena ventilación.

- 122 -

• Medios de seguridad contra plagas (ratas, pájaros, insectos, etc.).

• Suelos protegidos bien por hormigón o plásticos y cuya capacidad de carga aguante como

mínimo los 1000 Kg/m2.

• Accesos para camiones (teniendo en cuenta las épocas secas y húmedas de la zona).

• La limpieza debe de ser diaria, recogiéndose todo lo que se barre o se quita. El área

limítrofe exterior también debe ser saneado.

En aquellas ocasiones que no sea posible encontrar una infraestructura física para el

almacenaje, se improvisará éste con contenedores o tiendas de campaña. El almacenamiento

de mercancías al descubierto se realizará de forma limitada y por un periodo corto,

depositando aquellos productos que no van a ser afectados por los condicionantes climáticos.

Respecto de dos tipos de mercancías a almacenar:

ß Medicamentos: deben ser siempre leídas de antemano las indicaciones impresas en las

cajas (fragilidad, colocación y otras precauciones).

ß Alimentos: al igual que los medicamentos, las indicaciones impresas en las cajas deben

ser leídas antes de su manejo. Estarán separados de las demás mercancías, especialmente de

los combustibles líquidos, abonos y pesticidas. Se establecerán estrictas medidas de control

con carácter periódico para la protección contra insectos, sobre todo en cereales y

leguminosas.

Organización “in situ”:

• La distribución espacial a la entrada de las mercancías deberá estar perfectamente indicada.

Las marcas en el suelo con tiza son una solución sencilla.

• Los paquetes deben ir sobre palets y si esto no fuera posible se colocarán sobre una red de

tacos/palos de madera y planchas de plástico.

• La ordenación de los productos se realizará por capas para aprovechar el espacio y

permitir el recuento.

- 123 -

• El amontonamiento excesivo de paquetes en posición vertical es peligroso al no aguantar la

primera caja que ejerce de base el peso de las restantes. Lo más normal que puede ocurrir es la

caída de toda la pila. La altura máxima se limitará a 2,5 mts.

• Los paquetes no deben ser depositados junto a paredes, pilares, tabiques, etc. para así evitar

que se deterioren por distintos cambios atmosféricos.

• Los pasillos y distancias entre los montones o pilas de paquetes tendrán como mínimo un

ancho de 1,20 mts. por motivos de seguridad y acceso.

• De la superficie total del almacén el 70% se destinará a las mercancías y el 30% se dejará

libre para permitir la movilidad, accesos y ventilación.

Los almacenes deben estar desligados de los puntos de distribución ocupando siempre áreas

diferenciadas.

Todas las mercancías deben abandonar el almacén en el mismo orden en que llegaron,

siguiendo la máxima de “primera entrada—primera salida”, y así evitar que algunos de ellos

permanezcan en depósito excesivo tiempo.

El primer control sobre las mercancías objeto de almacenamiento debe pasar el

interrogatorio siguiente recogido en notas de consigna:

- Qué es (características /denominación).

- Quién lo envía (procedencia).

- Dónde debe ir (destino).

- Para quién (destinatarios/as).

Esta información básica permitirá afianzar el primer escalón organizativo en el momento justo

que se proceda a la recepción de las primeras mercancías y/o equipos en el almacén. Se

registrará por medio de fichas o notas de recepción de mercancías. El control incide,

principalmente, sobre la fuente de abastecimiento y al transportista, más si se deben efectuar

pagos. Se realizarán dos copias del escrito, una para el almacén y otra para el transportista.

- 124 -

El siguiente elemento de control consistirá en la realización de fichas o tarjetas de

existencias para la verificación de cada uno de los productos depositados en los almacenes.

En la base de estos documentos pueden quedar reflejados al mismo tiempo las condiciones

más idóneas y seguras de almacenaje en cuento a temperatura y humedad, así como las fechas

o periodos de caducidad de los productos perecederos. Si los productos proceden de diferentes

fuentes o donantes se almacenarán separadamente y diferenciando igualmente las fichas.

Las notas de pedido corresponden al documento de registro de las diversas solicitudes de

aprovisionamiento originadas desde los puntos de distribución y entidades intermedias

(hospitales, orfanatos, centros nutricionales, etc.). En el caso de los almacenes centrales, este

documento servirá para el traspaso a los locales u operativos. Siempre serán preceptivas las

autorizaciones de los responsables máximos de la operación y los plazos de entrega se deben

destacar.

Por ultimo, las fichas o notas de movimiento y entrega deberán ser más exhaustivas y

rigurosas conteniendo todo tipo de detalles y desgloses tanto del lugar de destino y sus

correspondientes destinatarios, como las cantidades y número de cada uno de los productos.

Servirá de base para el pago del transportista. De ese documento se realizarán cuatro copias:

1. Una para el propio almacén.

2. Para el conductor/transportista.

3. Para el destinatario final (punto de distribución o entidad intermedia).

4. Una final de confirmación que entregará el transportista consignada por el receptor al

almacén que hizo el envío.

De forma periódica —semanal, mensual o bimensual— según se estime conveniente y

dependiendo de la duración de la operación o misión, se procederá a la elaboración de un

informe de existencias que recoge toda la información procedente de todas las tarjetas de

existencias. Aquí quedarán reflejados todos los movimientos y existencias de mercancías.

Esto permitirá hacer previsiones acertadas sobre nuevas peticiones o adquisiciones con

suficiente antelación. De este documento se realizarán dos copias: una para el propio almacén

- 125 -

y otra para los responsables de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Si existen

varios almacenes se realizará también un informe global de existencias.

Estos sistemas de supervisión y control deberán adecuarse, en la medida de lo posible, a los

procedimientos de los gobiernos, a las prácticas y costumbres locales. No deberán ser muy

complejos y burocráticos, pues a corto plazo acabarían volviéndose en nuestra contra

perdiendo el interés de eficacia con que en su día fueron planteados y programados.

¿Quién debe responsabilizarse de la organización, vigilancia y registro cotidiano del

movimiento de un almacén?

Sabiendo que no hay una norma fija, se puede proceder y organizar por medio de un equipo

de trabajo que centre su actividad en esta función que incluye varias tareas estrechamente

relacionadas:

ß Recepción (descarga).

ß Ordenación y clasificación (entendida como distribución y colocación espacial dentro del

recinto).

ß Empaquetado.

ß Mantenimiento, según condiciones requeridas.

ß Vigilancia.

ß Salidas/envíos (carga).

El equipo de trabajo encargado de estos trabajos tendrá un responsable que actuará como

supervisor o jefe de almacén. Su tarea principal serán los registros y consignación por escrito

de los movimientos de mercancías en el almacén. Si la superficie del almacén es de grandes

dimensiones o bien tiene que estar en plena actividad las 24 horas del día, su tarea puede ser

apoyada por 1, 2 o 3 personas adjuntas que permitan cubrir unos turnos de horarios.

Esta actividad puede ser ejecutada con apoyo informático, por ejemplo de un ordenador

portátil y una hoja de cálculo. Para efectuar esta tarea tendrá que disponer de un espacio físico

- 126 -

aislado que le permita trabajar con facilidad y guardar los documentos y materiales necesarios

para ejercer su actividad diaria.

En el caso de almacenes de gran tamaño y complejidad, como los que se crean en el contexto

de grandes operaciones humanitarias, es necesario extremar el control de existencias

utilizando, para la ocasión, aplicaciones informáticas ya diseñadas al efecto

Por medidas de seguridad, es necesario establecer un sistema de acreditación personalizada

que restrinja o limite el acceso y movimiento a personas autorizadas dentro de los almacenes.

El personal que trabaje en ellos deberá portar un distintivo visible que le identifique en caso

de necesidad por parte del supervisor o jefe de almacén. Se extenderán permisos especiales

para el personal de las Sociedades Nacionales, la Federación Internacional de Cruz Roja, el

CICR y el perteneciente a otras organizaciones internacionales que se encuentren en labores

de supervisión.

6.3. Transporte y trámites aduaneros

La gestión del transporte presenta diferentes enfoques en función de su necesidad y

disponibilidad dentro de las operaciones de socorro o proyectos de cooperación internacional.

Se distinguen tres situaciones para su organización y gestión:

a) Transporte para el movimiento/desplazamiento de equipos y mercancías.

b) Transporte de personas desplazadas y refugiadas por desastres naturales o humanos.

c) Vehículos propios (desplazamiento de personal de Cruz Roja, ambulancias...).

El transporte de recursos materiales está justificado en dos casos dentro de las operaciones

de ayuda ante situaciones de desastre:

1. Desplazamiento desde los centros donantes, incluidos también las Sociedades Nacionales

donantes y proveedores a los almacenes centrales.

- 127 -

2. Desplazamiento desde éstos a los almacenes locales (u operativos), directamente a los

centros o puntos de distribución, entidades intermedias o bien a las comunidades objeto de un

proyecto de desarrollo.

En el primero de los casos se encuentran tanto el transporte nacional como el internacional.

Este último requiere una serie de trámites a planificar y sistematizar con antelación para evitar

prohibiciones o restricciones que puedan dar al traste toda la misión. En este sentido,

conviene resaltar que el Departamento de Cooperación Internacional de Cruz Roja Española

debe proporcionar toda la documentación necesaria para una gestión rápida ante las

autoridades aduaneras del país, incluyendo el certificado de donación del Secretario General

de la Cruz Roja Española; los certificados sanitarios y fitosanitarios conformes según la

legislación de ese país; packing list incluyendo números de los contenedores, cantidad de

bultos y peso de los mismos; carta de porte; certificado del transportista conforme que ha

recibido la mercancía descrita.

MEDIOS INTERNACIONALES DE TRANSPORTE MAS COMUNES

El transporte por vía aérea es el más común en las operaciones que reclaman de cierta

urgencia. Suelen ser utilizados indistintamente vuelos de líneas aéreas regulares o vuelos

charter. Los primeros imposibilitan en ciertas ocasiones, por la limitación de la capacidad de

carga, el envío de un cargamento al completo, pero en cambio garantizan la efectividad en

todos los pasos y trámites necesarios de aseguramiento gracias a la disponibilidad de personal

de la línea aérea en el aeropuerto de salida y llegada.

Los vuelos charter, en cambio, facilitan el embarque de una carga al completo y en

contraposición, el personal de las Sociedades Nacionales deberá estar centrado en la

supervisión del embarque y la recepción en el lugar de destino. El capitán del vuelo se hace

cargo de los papeles y los entrega a las autoridades del aeropuerto las cuales no asumen

ninguna responsabilidad sobre ello y la carga.

- 128 -

Ciertas organizaciones disponen de flotas de aviones destinadas exclusivamente para

operaciones de ayuda y socorro ante desastres, como por ejemplo el CICR.

El transporte por vía marítima queda relegado a los equipos y mercancías de gran volumen

y cuya necesidad resulta ser menos perentoria. Siempre que sea factible se utilizarán

contenedores herméticos que preserven la carga de las inclemencias climatológicas, de los

daños ocasionados por la carga y descarga, faciliten el transporte en camiones, y además

servirán de depósito en zonas de tránsito hasta su destino final.

Los trámites habituales en el transporte de mercancías (operación de importación) a un país

son:

- Factura de exportación. Donde se detallan todas las mercancías y su valor,

acompañadas de un certificado de donación en el que queda explícito que se trata de

una donación libre que no implica transacciones de divisas. Estos documentos han de

enviarse con anticipación al país de destino con la finalidad de aclarar con las

autoridades públicas de manera previa todos los pormenores y requisitos para la

entrada por vía marítima, aérea o carretera.

- Lista de embarque. Se realizarán al menos tres documentos originales y varias

copias que sirva como recibo de las mercancías y contrato de su transporte. Se

consignará un nombre a la carga y número de referencia clave que servirá para su

identificación en cualquier momento y sobre todo en el lugar de destino.

- Ruta aérea. Cumple la misma función que las listas de embarque, pero esta no

evidencia la pertenencia de la carga. Este documento es entregado por la tripulación

del vuelo a los agentes o personal responsable de la Sociedad Nacional en el

aeropuerto de destino

En algunos países la Cruz roja está exenta de tasas e impuestos aduaneros

- 129 -

En el caso de tratarse de productos alimentarios o semillas, las autoridades nacionales y

organismos internacionales reclamarán documentos acreditativos y de certificación del

cumolimiento de las normas sanitarias y fitosanitarias. En éstos se hará constar que no se

hallan contaminados y ofrecen buenas garantías de calidad. Este tipo de requisito deberá

tenerse en cuenta por parte de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, y estar

planificada la fórmula de actuar, con anterioridad a la recepción del cargamento.

Será necesario indagar sobre la existencia de personal propio de la Sociedad Nacional o

colaboradores directos con experiencia demostrada en la gestión de trámites aduaneros para

demandar su colaboración y nombrarle “corresponsal/agente” encargado de la recepción de

mercancías. En su defecto, puede resultar altamente recomendable la contratación de los

servicios de asesoría y gestión de un “agente de aduanas” o gestoría especializada en la

tramitación de los formularios e impresos requeridos por las instituciones públicas.

La verificación más importante tendrá lugar ante la recepción de los equipos y mercancías,

teniendo control sobre las siguientes aspectos:

• Lista de embarque o número de ruta aérea.

• Descripción y cantidad exacta de los bienes, incluido el origen.

• Nombre de la empresa de transporte, o línea aérea y número de vuelo.

• Fecha y lugar (puerto o aeropuerto) de partida y llegada.

• Detalles de seguros.

• Pormenores de inspección en la llegada.

• Nombre de la operación o proyecto de destino.

También se realizará una inspección cuantitativa y cualitativa de la carga “in situ”, en el

momento justo de la llegada.

Es necesario tener previsto que en situaciones de desastre de gran alcance el caos reinante

puede hacer que se multipliquen el número de problemas; malas comunicaciones telefónicas o

por radio, cierre de dependencias públicas, cierre de aeropuertos, etc. En relación a los

- 130 -

desastres humanos hay que contar con las repercusiones producidas por crisis políticas,

convulsiones sociales, etc.

En ambos casos habrá que seguir las pautas y recomendaciones indicadas por el personal de la

Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, la Federación Internacional de Cruz Roja o el

CICR, la embajada del país de origen de la Sociedad Nacional que otorga asistencia, y

funcionarios o personal de las organizaciones internacionales implicadas.

Existen mercancías que requieren un tratamiento o condiciones especiales para su transporte

como es el caso de ciertos medicamentos y vacunas, los cuales necesitan del mantenimiento

de ciertas temperaturas para evitar su alteración y deterioro para su uso. Ante esta casuística,

los responsables máximos de la carga o los delegados/as deberán informar con todo detalle

sobre la situación a las entidades encargadas del transporte y las autoridades públicas del país

o personal de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

Todas las mercancías transportadas dispondrán de una póliza de seguro que cubrirá los

riesgos hasta su llegada al puerto y aeropuerto. Si el cargamento permanece en estas

dependencias durante algún tiempo, el seguro dará cobertura durante el plazo de 60 días. Una

vez que salgan fuera de estos recintos el seguro, habitualmente, pierde la vigencia. Todas

estas condiciones quedan reflejadas mediante un contrato que establezca la Sociedad Nacional

donante con la compañía aseguradora.

El seguro del movimiento dentro del país receptor deberá ser asumido por los propios

transportistas, a excepción de las ayuda alimentaria procedente de la Unión Europea que

impone como requisito a la Sociedad Nacional donante y Federación Internacional de Cruz

Roja el aseguramiento de este tipo de carga hasta el punto de destino final donde se va a

proceder a la distribución a personas.

El transporte nacional queda entendido como todo aquél que se efectúa dentro de los límites

fronterizos de un determinado país y responde al segundo tipo desplazamiento descrito al

inicio del presente subcapítulo.

- 131 -

MEDIOS DE TRANSPORTE LOCALES MÁS COMUNES

El transporte por carretera por medio de camiones resulta la vía más factible y mayormente

utilizada. La disposición de una flota de camiones por parte de una Sociedad Nacional estará

justificada ante operaciones cuya duración sea muy amplia (varios años), siendo generalmente

lo más habitual y práctico contratar los servicios de transportistas locales que además son

buenos conocedores de las condiciones en que se encuentran las carreteras de las diferentes

zonas del país. Agrupar una flota de camiones conlleva ciertos problemas de tiempo, sobre

todo porque en la mayoría de los casos tienen que efectuarse contratos individualmente. Esta

ardua tarea puede ser asumida por personal del área o departamento de administración o bien

ser negociada con un agente intermediario.

Los contratos deberán recoger todos los requisitos más relevantes: precio (peso o viaje),

averías, combustible, permisos acreditativos para operar, seguros de carga, gastos de dietas

del conductor, etc. Existen tres fórmulas: por tonelada o tonelada/km., por viaje de cada

camión y camión por día.

Cierto personal de la Sociedad Nacional deberá estar totalmente al día sobre la situación en

que se encuentra la red de carreteras, caminos, estado de puentes, etc. con el fin de fijar e

indicar las rutas más convenientes en los desplazamientos.

El transporte por tren debe ser utilizado para el desplazamiento de voluminosos equipos y

grandes cantidades de mercancías siempre que sea posible, pero será necesario asegurarse otro

medio de transporte para aproximarlo al punto de destino final. Su rentabilidad económica

comienza a asegurarse en distancias que superen los 500 Km. Es considerablemente más lento

que por carretera.

El transporte aéreo es utilizado ante la imposibilidad de acceso por las condiciones

orográficas o por medidas de seguridad (desastres naturales y conflictos armados). Es bastante

compleja su gestión y dado su alto coste debe estar muy bien justificado en el desplazamiento

de equipos con alto valor económico, medicamentos o desplazamiento de personas.

- 132 -

Todas las mercancías estarán perfectamente identificadas con los anagramas de la Sociedad

Nacional donante, Federación Internacional de Cruz Roja o CICR según de donde procedan.

Si los productos han sido transferidos desde una organizaciones internacionales serán

respetados su anagramas correspondientes.

Una operación o proyecto se dotará de una flota de vehículos propios lo más adecuada

posible en número de acuerdo con la dimensión y temporalidad de la misma. Se tenderá

mantener el mínimo de vehículos posibles. Los vehículos pueden ser utilizados para los

desplazamientos de personal de Cruz Roja o para el transporte de equipos y mercancías.

Los vehículos propios pertenecientes a Cruz Roja., bien sean de titularidad de la Sociedad

Nacional que recibe apoyo externo, o bien donados por la Federación Internacional de Cruz

Roja o una Sociedad Nacional donante, se usarán de forma restrictiva por el delegado/a para

actividades ligadas exclusivamente a la operación o proyecto. En ciertas ocasiones es

conveniente proceder a la contratación de conductores locales por su mayor conocimiento de

las carreteras y condiciones en determinadas regiones.

El movimiento de un vehículo responderá siempre a una “orden de misión” y tendrá que estar

debidamente autorizada por el delegado/a u otros responsables de la Sociedad Nacional que

recibe apoyo externo. En este documento se consignará con detalle (nombre y apellidos) las

personas que lo ocuparán durante el trayecto y el objeto del viaje.

La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, en conjunto con la Sociedad Nacional

donante, establecerá unas Reglas de Uso que deben ser asumidas y firmadas por los

conductores y también serán fotocopiadas por motivo de seguridad las licencias o permisos

autorizados de conducción. Cada vehículo dispondrá de un cuaderno de

trabajo/mantenimiento, en cuyo encabezamiento figuren las características técnicas del

vehículo (tipo, modelo, número de motor, chasis o cabina, número de serie, etc.) y a

continuación serán anotados todo tipo de incidencias diarias; uso o servicio que efectúa,

descripción del viaje, kilómetros, averías, gasto de combustible... Con ello no se trata de

- 133 -

fiscalizar exclusivamente su utilización, sino poder efectuar periódicamente verificaciones

sobre su estado de uso y evitar posibles riesgos de accidentes a sus ocupantes. Aparte,

también llevará siempre una carpeta con diferentes documentos donde se incluye:

autorización de circulación, la orden de misión, partes de accidente, certificados de la

donación, manual para el arreglo de pequeñas averías, agenda de direcciones útiles...

6.4. Titularidad de bienes y equipos

En primer lugar, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo deberá elaborar un

documento de propuestas de posibles destinos de los equipos y bienes que han dejado de ser

usados una vez alcanzadas las metas de la operación o proyecto al que sirvieron como

recursos de apoyo y una vez esté finalizado definitivamente el conjunto general de la misión.

En el siguiente paso, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo informará a las entidades

donantes, bien a la Sociedad Nacional donante asociada, o a la Federación Internacional de

Cruz Roja u otras organizaciones internacionales, para que tomen una decisión y aprueben el

destino que se les desea dar posteriormente.

La Federación Internacional de Cruz Roja indica unas pautas que cuando sobran productos

alimentarios y medicamentos:

• Se transferirán directamente a la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo como

depósito ante la previsión de desastres.

• Se transferirán para su utilización en otro programa o proyecto dentro del mismo país.

• Se transferirán a la delegación de la Federación o Sociedad Nacional de otro país.

• Se donarán a otra institución u organización.

• Se procederá a la venta local.

En el punto 30. Balance de la Ayuda, de los “Principios y Normas” establecidas por la

Federación Internacional de Cruz Roja para las misiones de ayuda y socorro, se indican cuatro

- 134 -

fórmulas de proceder con los bienes y fondos sobrantes después de haber dada por finalizada

una operación:

A. Pueden ser utilizados para actividades de rehabilitación posterior.

B. Utilizados por la Sociedad Nacional que recibe el apoyo externo para ulteriores

actividades de preparación ante desastres.

C. Transferidos a otros programas prioritarios,

D. O retornados a la Sociedad Nacional donante

La práctica de Cruz Roja Española es ceder a la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo

la totalidad de bienes y equipos de los proyectos cuando éstos han terminado. Al igual que

ocurre en relación al personal, lo más frecuente es que —al no tener Cruz Roja Española

personalidad jurídica en el país en cuestión—, sea la Sociedad Nacional que recibe apoyo

externo la titular de los bienes y equipos desde el primer momento. En operaciones

humanitarias en las que se envían plantas potabilizadoras, tiendas, etc... suelen ir consignadas

a efectos de aduana como donaciones.

- 135 -

Capítulo 7

PROGRAMACIÓN DETALLADA

7.1. Criterios generales de programación

Programar es una de las tareas centrales de la ejecución de proyectos. A la vez, es su principal

herramienta de trabajo, con la que ha de responder ante la Sociedad Nacional, sus

representantes y/o personal directivo.

Existe una literatura extensa y variada de metodología de programación. Hay diversos

modelos predeterminados, pero lo cierto es que cada persona tiende a establecer sus propias

pautas, su lógica y estrategia particular. La programación es en muchos casos reflejo de la

personalidad del sujeto que la realiza. Ante ello, se podría hablar de tendencias, orientaciones

o líneas de programación que varían en función de cada perfil del delegado/a y del tipo de

operación o proyecto que se le haya asignado coordinar.

La programación establece sobre el papel un diseño orientado a la práctica. Es decir, lo que se

quiere alcanzar se ha de traducir y transcribir para organizar la ejecución de las operaciones

y proyectos. La programación sistematiza, regula los pasos ha seguir para la consecución de

los objetivos, —aquellos que, anteriormente, quedaron redactados en la fase de formulación

del proyecto—.

La programación detallada también se denomina planificación operativa. Está ligada al

concepto de organización y al de actividad, éstos asociados a aspectos como reparto de

funciones y tareas, asignación de recursos, calendario, control de la gestión, seguimiento, etc.

No se ha de confundir actividad con acción. La acción aquí se entiende como un proceso a

medio y a largo plazo, —con una(s) meta(s) prefijada(s) de antemano—, encaminado hacia el

cambio del entorno en un ambiente social concreto y con la implicación–movilización de

personas de muy diversas procedencias (gobiernos, otras ONGD, otras Sociedad Nacional

- 136 -

hermanas...). Mientras que una actividad representa un pequeño paso dentro de ese proceso,

de ejecución inmediata que ayudará a realizar el conjunto de la acción prevista(1)

Con la realización de las actividades se estará logrando conseguir los objetivos específicos

que poseen un carácter muy concreto en su definición, dimensión y duración. En la mayor

parte de los casos la consignación de estos objetivos queda solapada por la misma actividad al

no existir una gran diferenciación en su concepción. La programación incide directamente

sobre este tipo de objetivos.

Unas pautas para elaborar una programación detallada pueden centrarse en los siguientes

pasos (2) :

• Identificar tareas.

• Ordenar lógicamente esas tareas.

• Analizar implicaciones y situación del contexto.

• Estimar los requerimientos de recursos.

• Identificar la jerarquía del proyecto.

• Aclarar quién puede tomar una determinada decisión.

• Establecer procedimientos de supervisión y control.

• Crear normas de procedimientos.

Recuérdese que: “Siempre es preciso trazarse un programa, aunque sólo sea para poder

modificarlo”

Es evidente que por muy bien que se programe siempre surgen elementos imprevistos. Por eso

se tendrán que incorporar variaciones. Es decir, desde los cambios producidos en la redacción,

en las fases de identificación y formulación del ciclo del proyecto hasta la hora en que se pone

en marcha siempre aparecen situaciones imprevistas y elementos a incorporar.

- 137 -

Los recursos cumplen un papel crucial mientras dura una operación o proyecto. Condicionan

la definición tanto del “antes” como de la ejecución en sí de cualquier proceso de

programación que acote el itinerario a seguir en un proyecto.

El tiempo es otro factor importante. Se trabaja con “situaciones cambiantes” en el ámbito de

la cooperación internacional. La duración tiende a una reducción constante de etapas, en la

mayoría de los casos condicionada, evidentemente, por la falta de recursos.

El contexto acota las condiciones de posibilidad de las actuaciones. Los proyectos deben

partir de un diagnóstico que aclare dónde se está. Atendiendo a aquellas cuestiones que lo

pueden modificar para anticipar nuevas situaciones que interaccionen con la operación o

proyecto, por ejemplo:

- Duplicidad con otras actuaciones, proyectos u operaciones emprendidas con

anterioridad, proyectos de otras ONGD o organizaciones internacionales, etc.

- Cambios en las estructuras y en los sistemas de las organizaciones. Movimientos y

cambios en los cargos de responsabilidad de aquellas personas identificadas como de

contacto o interlocución.

e) Sobredimensionamiento del problema sobre el que se piensa actuar.

f) Otras problemáticas colaterales que requieran un tratamiento de urgencia...

Estos elementos están estrechamente interrelacionados entre sí y es conveniente considerarlos

en la programación.

Si se producen alteraciones o cambios, las acciones serán las primeras que se modificarán. En

el proceso de adaptación, tras la aplicación de una verificación preliminar, caben dos

alternativas de actuación:

a) Reconfiguración, produciendo cambios radicales sobre los objetivos generales, por

tanto, con consecuencias directas sobre el conjunto global de la operación o proyecto

b) Ajustes, realizando cambios moderados sobre los objetivos específicos y cuyos

resultados finales afectarán sólo a las actividades.

- 138 -

Una programación bien planteada debe asegurar que cumple las características que se

enumeran a continuación:

Factible y viable: Los pasos a emprender parten de las posibilidades reales de ejecución, se

encuentran al alcance, a la vez que se posee la capacidad y el entusiasmo personal para

dirigirlos y coordinarlos. Se evitan repercusiones lesivas a terceros. La programación requiere

un repaso de las necesidades y prioridades que precisa la región, localidad, comunidad o

colectivo concreto.

Clara y concisa: La programación ganan en utilidad cuanto mejor sintetizan y esquematizan

la información que aportan.

Adecuada y contrastable: La programación ha de estar suficientemente contrastada con la

realidad, atendiendo a las características del contexto y tomando el pulso constantemente de la

evolución de los acontecimientos que le conciernen. No puede basarse en meras suposiciones

o hipótesis.

Flexible: Una programación cerrada y rígida está condenada al fracaso más rotundo. Ha de

permitir ciertas enmiendas cuya dimensión vendrá determinada por la justificación misma que

suponga el requerimiento de la modificación. En algunas ocasiones será necesario improvisar,

por eso es mejor que se tenga calculado los efectos secundarios no deseados al vernos

obligados a modificar algo que deberíamos tener previsto de antemano.

Evaluable: Permitiendo la aplicación de indicadores y sistemas de seguimiento con los cuales

valorar de los logros alcanzados de manera continua a lo largo de toda la fase de ejecución.

Es recomendable como “regla de oro” anticipar todas las ideas y dudas concernientes a la

operación o proyecto en sí. Por ejemplo:

- 139 -

ß ¿Están suficientemente claros todos y cada uno de los puntos de las instrucciones de

misión?

ß ¿Cuál es el resultado requerido y por qué?

ß ¿Existen suficientes garantías para su viabilidad?

ß ¿Dónde empiezan y acaban las responsabilidades del delegado/a?

ß ¿Cuál es la capacidad de modificación y cambio de estrategia?

Los responsables de las áreas implicadas han de concretar con claridad qué se quiere —

propósito o intención de la operación o proyecto— antes de fijar de forma muy precisa qué se

necesita. Es recomendable leer repetidas veces y con minuciosidad el Protocolo de actuación

y Documento de Proyecto, con el fin de descifrar “puntos críticos o oscuros” capaces de

producir alteraciones una vez puestas en marcha las acciones y sus respectivas actividades.

La programación obliga a negociar permanentemente al delegado/a, tanto hacia “arriba” con

el personal responsable de la dirección de la operación o proyecto, como hacia “abajo” con el

fin de alcanzar o lograr diferentes cuestiones tales como participación, distribución, apoyos

logísticos, etc.

Así, la programación detallada deberá quedar reflejada en un documento escrito y también a

través de un esquema, en este último han de aparecer los siguientes aspectos (2) :

• Tareas clave.

• Capacidades necesarias para las tareas y staff disponible.

• Prioridades.

• Plazos.

• Presupuestos.

• Requerimientos de comunicación.

• Requerimientos de informes.

• Responsabilidades y parámetros de autoridad.

• Efectos y problemas.

- 140 -

Los esquemas de una programación detallada se pueden efectuar por medio de diagrama de

flujos —de máxima utilidad en la supervisión y control de procesos— que permiten aumentar

la comprensión y utilidad de las presentaciones visuales de documentos escritos al reducir el

volumen de explicaciones. En estos esquemas, se identifican los caminos consecuentes que

han de seguir una operación o proyecto para cubrir las necesidades o problemas objeto de la

intervención.

Como recomendación, evítese la sobrecarga de líneas cruzadas o coincidentes en una misma

zona del esquema. Confunde. Si el esquema es complejo o extenso puede subdividirse con

sub-esquemas que detallen etapas concretas. De forma anexa, a pie de página por ejemplo, se

pueden incorporar notas de información aclaratorias sobre ciertos pasos mediante explicación

una narrativa sucinta.

En el flujograma conviene indicar la separación de funciones incorporando al esquema líneas

horizontales o verticales de separación en cuyos extremos se identifique por escrito la persona

o grupos de personas responsables de los pasos detallados.

Principales símbolos estandarizados para su presentación y sus correspondientes significados:

- 141 -

NO

SI

Límites del proceso de programación: Para indicar el principio y fin.

Actividad o tarea: Cada una que es necesario efectuar. Pueden ir numeraradas para señalar su secuencia.

Líneas de flujo: Indica la dirección y el orden de los diferentes pasos del proceso (paso de un símbolo a otro). En algunos casos se puede utilizar su longitud como medida de duración.

Cículo de conexión: Representa el punto de continuación con otro proceso o parte del flujograma. Se utiliza con una letra en su interior para indicar que el resultado servirá como " imput" a otro proceso.

Realización de listado o recopilación de datos. (En el interior se puede indicar la naturaleza).

Rombo de toma de decisión Posibilita dos o más alternativas a una pregunta/problema, continuando con una u otra actividad según sea la respuesta o decisión.

Flecha de transporte: Movimiento o transporte de material.

Documento impreso: El nombre del documento figura en la parte interior de símbolo. La referencia, por la que se identifica y describe se indica al lado del símbolo en letras mayúsculas y numerado.

Óvalo de seguimiento: Detención del flujo del proceso para la supervisión o el control de su desarrollo que realiza el personal ajeno a la operación. Puede utilizarse también como símbolo de visto bueno (Vº Bº), permiso o aprobación.

Fuente : “Manual de Control Interno” Poch,R.Eada Gestión.

- 142 -

Finalmente, indicar que la programación ha de ser difundida de manera continuada, aunque no

sea reclamada. Hay que sacarla del cajón y ponerla sobre la mesa en los momentos cruciales

de incertidumbre o ante la inminente toma de decisiones.

7.2. Secuencias, tiempos y dotación de las actuaciones. Instrumentos gráficos:

GANTT, PERT .

El proceso de temporización va ligado a la/s actividad/es como último escalón de concreción

de la actuación de la operación o el proyecto. Hay que designar plazos —temporizar— para

cada actividad y, a su vez, situarlas en el tiempo, asignando un calendario.

Estas actividades, por otra parte, precisan de personas que ejerzan la labor de coordinación y

asuman la responsabilidad de su consecución en ese espacio de tiempo concreto.

Dentro de cada acción aparecen múltiples actividades. Éstas deben ser ordenadas de modo

secuencial siguiendo cierta lógica y coherencia entre ellas. Conviene que sea progresivo, de

avance para el cierre y conclusión de cada acción concreta. A mayor grado de concreción es

más fácil un seguimiento más pormenorizado sobre el control de la gestión. Para ello cada

actividad puede desglosarse en las diferentes tareas a realizar.

La representación gráfica para determinar tiempos y plazos se efectúa a través de los llamados

cronogramas o histogramas (Gráficas Gantt). En ellos se puede visualizar rápidamente el

momento en que se encuentra bien una actividad o una tarea.

A continuación se muestran algunos ejemplos:

ACCION: SENSIIBILIZACION SOBRE EL PROCESO DE DESERTIFICACION. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

ACTIVIDAD

(A)

ACTIVIDAD

(B)

- 143 -

ACTIVIDAD

(C)

ACTIVIDAD

(D)

Operación que se iniciará en Marzo y ha de finalizarse en Agosto: a cada una de las

actividades previstas se les asigna su momento de inicio y fin en el tiempo, así como su

duración. ACTIVIDAD B: CHARLAS Y DEMOSTRACIONES INFORMATIVAS

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

TAREA

(A)

TAREA

(B)

TAREA

(C)

La actividad B de la operación supone la ejecución de 3 tareas (A,B,C) en un plazo de mes y

medio.

Las actividades o tareas suelen ir encadenadas unas tras otras, pero también existe la

posibilidad de solapamiento de una actividad o tarea con otra. Igualmente es probable

encontrarse con actividades o tareas que conllevan “tiempo de espera” , en donde se puede

optar por hacer otra actividad o tarea diferente, pero en algunas ocasiones no la

inmediatamente correlativa a la anterior.

- 144 -

Pueden aparecer la denominadas actividades o tareas “con riesgo”, las cuales han de ser

observadas con detalle puesto que pueden producir desajustes (retrasos, cambios, anulaciones,

etc.) dentro del proceso diseñado.

Finalmente, es necesario comprobar y preceder los “márgenes” que permitirán cierta

flexibilidad en programaciones fuertemente concentradas en el tiempo.

El desglose por tareas es más apropiado para actividades que representen cierta complejidad

por su subdivisión en múltiples tareas y una fuerte convergencia de recursos humanos,

materiales y económicos.

Siguiendo con el mismo ejemplo de cronograma, aunque sea un poco reducido, se muestra a

continuación otro complementario que reflejaría las tareas en relación a los recursos

humanos atendiendo a los niveles de dedicación y responsabilidad. Se pueden efectuar

diferentes cronogramas que incorporen materiales, equipos, partidas presupuestarias, etc.

ACTIVIDAD: CHARLAS Y DEMOSTRACIONES INFORMATIVAS

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

DELEGA-

DO/A

COORDI-

NADOR/A

del Área.

VOLUN-

TARIOS/AS

Esta herramienta de trabajo que debería incluirse en cualquier programación resulta muy

práctica como guía diaria de trabajo y para la elaboración de informes de seguimiento.

TAREA (A)

TAREA (B)

TAREA (C)

- 145 -

Otra forma de llevar las programaciones al terreno de lo gráfico y visual, es a través de los

diagramas PERT (Program Evalutation and Review Tecnique). Aunque originariamente

fueron concebidos para su uso en el análisis y la evaluación de proyectos, han sido

sucesivamente transformados y adaptados a diversas necesidades por ello sirven para

programar, evaluar, controlar, hacer seguimiento, etc.

En definitiva, es una representación mediante un esquema de red en donde se encadenan por

fases las distintas tareas con sus correspondientes dependencias y conexiones. Incluye

información necesaria para su buen desarrollo. Información concisa y clarificadora. Esta

presentación visual permitirá detectar con anticipación suficiente dónde es preciso efectuar

cambios para una mejora cualitativa —consecución de metas y objetivos— o cuantitativa —

plazos y costes— de la operación o proyecto.

Algunos autores también lo definen como el método del camino crítico, porque con este

sistema es fácil percibir las secuencias progresivas, las regresivas y los periodos de margen en

los flujos de actividades gracias a un cálculo continuo de plazos máximos y mínimos, así

como los costes derivados —financieros, de recursos y personal asignado a su ejecución—.

Los pasos necesarios para la confección de estos esquemas de programación detallada son:

- Identificar las actividades clave que hacen que una operación o proyecto se subdivida

en diferentes etapas a lo largo de un determinado periodo de tiempo.

- Establecer los grados de dependencia entre unas y otras en relación a su contenido y a

sus resultados.

- Fijar la duración —temporalidad— y los recursos necesarios.

- Determinar las personas responsables de realizarlas o de coordinarlas, siempre que su

dimensión sea amplia.

- Diseñar la red mostrando las actividades o tareas dentro de un orden lógico.

- Identificar tiempos de espera, riesgos y márgenes.

- Determinar ciertos caminos críticos.

- Verificar y contrastar la lógica.

- Efectuar correcciones oportunas.

- 146 -

La representación gráfica de una programación a través de un diagrama PERT contempla

cuatro elementos principales para su confección:

A) Hitos o etapas: se representan por medio de rectángulos de vértices redondeados. Con

ellos se indica los acontecimientos importantes o momentos de decisión, como son el inicio

y final de toda programación o bien el momento final de una fase relevante de la

programación que dará paso a otra actividad o tarea.

B) Actividades o tareas: se representan dentro de la gráfica por medio de rectángulos

creando una malla con todas ellas y dibujando (describiendo) diferentes caminos que han

de ser seguidos.

C) Líneas de dependencia: representadas por medio de líneas continuas indican la relación

de dependencia —conexión— existente entre las actividades o tareas estableciendo

secuencias en cada hito o etapa. Cuando estas líneas se dibujen con un trazo más grueso se

podrá diferenciar el camino crítico del resto de los otros trazados.

Ejemplo simplificado de representación:

Comienzo FinalActividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Distribución

Junto al rectángulo que identifica una actividad o tarea específica, es conveniente añadir la

información relevante (fechas, duraciones, márgenes, personas responsables, costos, recursos

materiales clave, etc.) para seguir secuencialmente el recorrido del diagrama. Esta

información —sucinta, para no recargar el diagrama— se anotará en las esquinas y también

en las zonas laterales del rectángulo. .Estos son algunos ejemplos:

a) En el primero de los ejemplos se puede visualizar la información básica para la descripción

de lo que una actividad o tarea conlleva en sí misma.

- 147 -

Primera fecha de comienzo Duración prevista en días.

o la más temprana.

Recursos humanos Ultima fecha de finalización

implicados o persona o la más tardía.

responsable.

b) Un segundo ejemplo, más completo y complejo, muestra el tiempo disponible, como

producto de la incorporación de las variables; última fecha de comienzo y primera de

finalización. También se incorpora el equipo o recursos clave a utilizar. Otra información

anexa para completar todo el conjunto haría referencia al costo económico estimado.

Definición breve de la

actividad o tarea eje.:

Localización de almacenes

Localización de almacenes

Primera fecha de comienzo

o la más temprana. Primera fecha de

finalización Duración en días

Responsable y nivel de autoridad.

Ultima fecha de finalización

o la más tardía

Ultima fecha de comienzo

Cálculo de días de margen

Equipo o recurso material

clave

- 148 -

Finalmente tan sólo describir un ejemplo global de lo que sería una gráfica o diagrama PERT:

Comienzo Final

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

DistribuciónActividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

Actividad/ Tarea

- 149 -

UNA MUESTRA DE PROGRAMACIÓN DETALLADA

Un diagnóstico de situación Durante el transcurso de un proyecto de cooperación se plantea una evaluación intermedia para diagnosticar cuál es la percepción de la comunidad receptora, de los primeros pasos dados en las actividades realizadas del proyecto. El objeto del diagnóstico es, por tanto, de carácter cualitativo puesto que se trata de obtener la lectura que realizan las personas destinatarias del proyecto. Los datos cuantitativos, aunque pueden ser enriquecedores, no importan tanto como recolección de las diversas imágenes y consideraciones que se suscitan en la comunidad. Es una comunidad rural en un lugar del Caribe. El conjunto de su población está implicada/afectada por el proyecto. Apenas llegan a doscientas personas, la mayor parte niños, jóvenes y mujeres. Por razones diversas, la presencia de varones ha disminuido en los últimos años, sin embargo el poder de los que quedan es muy elevado dada la carga cultural machista y las costumbres imperantes. Para este diagnóstico de situación, las tareas a realizar están orientadas a la “caza” de las percepciones individuales y a los consensos sociales que se producen —ambos están en relación dialéctica— respecto de la ejecución del proyecto. Por eso se procederá a poner en práctica una investigación cualitativa realizando una serie de reuniones de grupos organizados en función de los tipos vertebradores de la comunidad. Las actividades a realizar organizadas por etapas se representan como sigue:

ACTIVIDAD ETAPA 1. Revisión de la información manejada durante la formulación del proyecto. 2. Definición de los actores sociales tipo de la comunidad. 3. Elaboración sobre el papel de los grupos de discusión.

(A) Inicial: de despacho

4. Pretest con informantes reconocidos e involucrados en el proyecto. 5. Realización de los grupos establecidos.

(B) Desarrollo: puesta en práctica —trabajo de campo—

6. Transcripción de las conversaciones 7.Análisis de contendidos 8. Elaboración de los resultados.

(C) Desarrollo: procesado de la información

9. Postest, con los integrantes del proyecto (D) Conclusiones 10.Elaboración de estrategias y correcciones pertinentes. (E) Equipo, acción ex post

Como es obvio los resultados finales dependen en buena medida de la calidad del trabajo de campo. Éste a su vez viene condicionado por la preparación de la investigación en función del trabajo inicial de definición y de despacho. Pero tampoco se debe olvidar que el objetivo final es diagnosticar para mejorar en lo posible la ejecución del proyecto.

- 150 -

Todo esto en un tiempo limitado, en esta ocasión se han asignado cuatro semanas que discurren paralelamente a la ejecución del proyecto donde se enmarca el diagnóstico de situación. Gráficamente se representa como sigue

1ªsemana 2ªsemana 3ªsemana 4ªsemana etapa Act 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

1 2

A

3 4 B 5 6 7

C

8 D 9 E 10

Atendiendo a los recursos humanos, para ejecutar este diagnóstico cabrían dos posibilidades. Una liberar a una persona del equipo que sea especialista en la investigación social cualitativa. Otra contar con una persona —consultor— externa al equipo con experiencia contrastada. En ambos casos, es necesario que un miembro del propio proyecto se encargue de facilitar y coordinar todos los recursos humanos y de cualquier otro tipo que sean necesarios. Será importante implicar a colaboradores de la comunidad. El objetivo fijado para el diagnóstico y las actividades previstas describen los requisitos a desempeñar por las personas. En esta ocasión se opta por el segundo modelo, lo cual se puede visualizar como sigue:

1ªsemana 2ªsemana 3ªsemana 4ªsemana Act 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

COORDINA. CONSULTOR

Apoyos (*)Comunidad

Grupos (x10/12)

Transcrip.

Equipo Proyecto

Lideres

(*)comunidad

- 151 -

En esta ocasión el orden lógico de las actividades a realizar es prácticamente lineal. Salvo la corrección de desviaciones que se pudiera detectar al comenzar la prueba antes de las series de grupos de discusión. Los recursos a utilizar son de dos tipos. En esta ocasión los más sencillos son los materiales puesto que sólo se requiere una grabadora, cintas, baterías y un local de reuniones, junto con unos mínimos de atención para los participantes en los grupos de discusión. Los más complejos son los segundos que, más que recursos se deben denominar relaciones sociales para convocar los grupos de discusión y las reuniones necesarias con las cuales registrar los discursos de la comunidad beneficiaria respecto de la ejecución del proyecto. Precisamente, éste es el factor más importante de cara a la correcta programación y ejecución del diagnóstico. El calendario deberá ajustarse a la evolución y concreción del proceso de los grupos. El riesgo que se puede correr es el de rechazo de la propia comunidad y también el de movilización negativa de los implicados. Por eso se ha de cuidar con esmero tanto la definición, el desarrollo como la implicación en la acción de las personas de la comunidad.

- 152 -

Capítulo 8

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO.

8.1 La evaluación del Proyecto.

La aplicación de sistemas y modelos de evaluación se ha extendido y se ha perfeccionado con

los años. En un principio, la evaluación estaba orientada hacia los resultados. Por tanto, sólo

se aplicaba al final del proceso. Posteriormente, se planteó la necesidad de aplicar la

evaluación desde el inicio, ya cuando se detectan las necesidades que justifican la puesta en

marcha de un proyecto. Actualmente, la mayoría de las personas que trabajan en la gestión de

programas y proyectos entienden que la evaluación afecta a la totalidad del trabajo en

proyectos, con independencia de la división en fases o etapas establecidas de antemano. Así

se puede evaluar13 en cada momento del desarrollo del Proyecto, lo adecuado de :

- las necesidades detectadas.

- el diseño y conceptualización del programa de intervención.

- la evaluabilidad del programa.

- la cobertura.

- la implementación.

- la ejecución del programa.

- los resultados.

- el impacto.

- los costes.

En conjunto constituyen lo que se llama evaluación continua o permanente.

Se habla de seguimiento del proceso cuando se aplican las herramientas y procedimientos

propios de la evaluación en fases intermedias de la ejecución de un proyecto. Los objetivos

específicos de un proyecto se han de materializar en actividades y operaciones. Éstas darán un

13 ALVIRA MARTÍN, F. “Metodología de la evaluación de programas” Edita: Centro de Investigaciones Sociológicas. Madrid (1991).

- 153 -

importante volumen de información cuantitativa y cualitativa que ha de analizarse con el fin

de constatar en qué grado se cumple lo previsto.

El seguimiento y control de la gestión de una operación deberá aplicarse con criterio

dinámico, con un enfoque de proceso continuo donde la retroalimentación —feed-back—

posibilita adaptar y reajustar el propio proyecto. Así el seguimiento es una herramienta

esencial para la dirección más adecuada de la planificación operativa, en ningún caso se

plantea en términos de fiscalización, vigilancia o inspección.

La evaluación en la fase de seguimiento aborda dos puntos específicos:

(a) Medición y comprobación de los resultados intermedios observando, por un lado, la

adecuación de la actividades realizadas durante cierto periodo y, por otro, los

cambios efectuados de manera consciente con el fin de obtener mejoras.

(b) Identificación de desviaciones, respecto al objetivo acordado: por su origen,

desviaciones previstas o imprevistas, pudiendo poseer un carácter positivo o

negativo.

El seguimiento ha de ser entendido como la verificación continua de la consecución de las

metas durante la ejecución de un proyecto. Se suelen diferenciar dos tipos según sea su

intencionalidad: o bien hacia los resultados o bien hacia el proceso. En la cooperación

internacional, dentro de las actuaciones de ayuda humanitaria y emergencias se tiende a

efectuar un seguimiento en función de la consecución de resultados debido a la inmediatez y

urgencia de la intervención. Por el contrario, los proyectos de desarrollo son más proclives a

tener en cuenta, por su periodo más dilatado de ejecución, el seguimiento de la rentabilidad y

buen uso en el manejo de los recursos disponibles.

Además, también es conveniente efectuar una revisión periódica del proceso atendiendo a la

calidad y grado de satisfacción de la realización del proyecto por las partes implicadas —

- 154 -

Sociedad Nacional que recibe apoyo externo y Sociedad Nacional que lo presta—,

centrándose en todo momento en la comunidad beneficiaria.

Finalmente, el seguimiento no consiste sólo en comprobar y controlar indiscriminadamente

cualquier situación o uso de un recurso, sino que debe insertarse en el modelo de gestión de la

fase de Ejecución dentro del “ciclo del proyecto”. El esquema de esta fase —recogido en

primer Manual del método IFEE— se clarifica en relación al seguimiento y control del modo

siguiente:

- 155 -

- 156 -

La Agencia Española de Cooperación Internacional reconoce al seguimiento como la

herramienta que ha de contener suficiente información como para: (a).conocer el estado del

proyecto; (b).tomar una decisión en relación a la necesidad de corregir el desarrollo del

proyecto y; (c).aprender de los aspectos que se hayan revelado claves —tanto en sentido

positivo como negativo— en la ejecución del proyecto para incorporarlos en el diseño de

futuras acciones.14

En la fase de Ejecución15, es necesario aplicar con hincapié estrategias de seguimiento a los

siguientes aspectos generales:

• Definición y precisión, de los objetivos específicos y su relación con el objetivo

global.

• Cumplimento de los planes de actuación y los calendarios de trabajo en relación a

los medios disponibles y las dotaciones de personal.

• Asignación de responsabilidades y funciones a las diversas unidades de la

organización.

• Constatación de las actividades realizadas hasta el momento y de los productos

obtenidos por la operación o proyecto.

• Actividades previstas en las etapas futuras de la ejecución del proyecto.

• Dificultades encontradas y los ajustes realizados.

• Supervisión del trabajo individual y colectivo de la organización

• Situación financiera de la operación o proyecto y los gastos realizados en relación

con el presupuesto.

• Inserción social e institucional de la organización ejecutora.

• Nivel de implicación y satisfacción de los beneficiarios.

14 AECI. “Metodología de Proyectos de Cooperación para el Desarrollo”. Edita: AECI (1998). 3 GÓMEZ GALÁN, M. “Elementos básicos de los proyectos en la cooperación para el desarrollo”. Edita: CIDEAL. Madrid (1994).

- 157 -

• Características del entorno de la operación o proyecto y su vinculación con la

marcha del mismo.

• Resultados de la operación o proyecto y los efectos que se derivan.

Todos estos aspectos deben estar presididos por otros de carácter particular dentro de la

acción de cooperación internacional realizada por Cruz Roja, como son:

• Niveles de reducción de la vulnerabilidad y de adquisición de capacidades por parte

de las poblaciones.

• Aportación que la operación o proyecto realiza al desarrollo institucional de la

Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

8.2 Sistemas de Información.

Metodológicamente hablando, el seguimiento no se improvisa. Necesita de un sistema de

información estructurado de antemano que precisará información elaborada a partir de datos

cuantitativos y, en otros casos, información de carácter cualitativo.

Los sistemas de información son responsabilidad de los órganos superiores de dirección de la

Sociedad Nacional. Una tipología básica es la siguiente:

• Sistema de información interno: se implanta desde dentro de la propia organización o

Sociedad Nacional atendiendo a las características particulares de su cultura. Lo más

conveniente será que exista la mayor coordinación y consenso posible en su diseño y

modo de implantación entre todos los actores participantes; Sociedades Nacionales de

Cruz Roja y agencia o institución que aporta su apoyo económico.

• Sistema de información externo: corresponde al modelo impuesto por las agencias

nacionales o internacionales cofinanciadoras, así como el propuesto por parte de una

entidad ajena a la organización a la cual se contrata para la realización de los servicios

de evaluación.

- 158 -

• Sistema de información personal: creado por el propio delegado/a para sus

organización y gestión particular.

Sistema de Información INTERNO

FORMAL

Sistema de Información EXTERNO

Sistema de Información PERSONAL

INFORMAL

El sistema de información ha de servir para procesar los datos requeridos por la gestión del

Proyecto. Por eso mismo, es básico tener concretado el objetivo que se persigue: qué

información se pretende obtener, dónde se utilizará, quiénes serán los usuarios, para qué se

precisa y en qué momento se requiere.

El fin del sistema de información es aportar un producto elaborado, que ha de ser —

precisamente— información de calidad, conseguida con rapidez, seguridad y fiabilidad.

Una vez establecido el tipo de información requerida, hay que determinar el mecanismo de

recogida y transmisión de los datos de entrada: definir los registros, documentación, si se

utilizarán medios manuales o informatizados, el control de calidad de los datos.

La recogida de datos se puede efectuar conjugando uno o varios instrumentos, dependiendo

de múltiples factores: desde el entorno social, las características de los beneficiarios, la

situación sociopolítica de la zona, el país de actuación, hasta los rasgos culturales. Como

instrumentos más frecuentes se suele contar con:

• a.1 Fichas o formularios para la recogida de datos cuantitativos, normalizados

previamente por las Sociedades Nacionales implicadas. El delegado/a también

puede diseñar modelos propios que faciliten esta tarea.

- 159 -

• a.2 Registro de datos a partir de la observación que permite recabar directamente

los datos en cuanto algo sucede y, por tanto, tiene mayor aplicación en el

seguimiento del proceso. Será más enriquecedora si se efectúa de forma

participada, completándose con visitas acompañadas de reuniones.

• a.3 Entrevistas o cuestionarios ejecutadas a personas y/o grupos implicados tanto

directa como indirectamente en el proyecto.

Los documentos de registro requieren de algunas normas relevantes a tener en cuenta en su

diseño y uso16:

• Simplicidad a fin de asegurar su comprensión.

• Diseñarlos de forma que sirvan para varios usos y minimizar así el número de

formatos.

• Su diseño debe favorecer la correcta utilización. Por ejemplo, un documento

contendrá instrucciones sobre la manera de cumplimentarlo, circuito que ha de

seguir, etc.

• Numeración consecutiva para facilitar el control.

• A cumplimentar tan pronto como sea posible una vez tenga lugar la operación.

Por otra parte, la recogida de datos debe garantizar la calidad de la información generada a

partir de ellos, para que facilite y garantice una correcta toma de decisiones. Por eso los datos

se han de recoger de forma rápida, cómoda y económica, siguiendo una mecánica que asegure

su validez y fiabilidad para el tratamiento y análisis posteriores. Son recopilados de forma

periódica y analizados seguidamente para su utilidad; un soporte informatizado garantiza una

recogida ordenada cuyo tratamiento se verá simplificado de cara a los posteriores análisis

preceptivos.

El Sistema de Información ha de estar orientado a la práctica. Así el procesamiento y análisis

de la información ha de permitir obtener los índices e indicadores en función de los objetivos

16 POCH, R. “ Manual de control interno”. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona (1992).

- 160 -

y de los requerimientos de los usuarios del Sistema. Con ellos se podrá valorar tanto si las

actividades y recursos son los apropiados, como si los efectos se ajustan a lo planeado en la

fase de Formulación del proyecto. De este modo, se adoptarán distintas decisiones en función

de los resultados y enfocadas a la aplicación de acciones correctoras de reorientación o

modificación según los hallazgos de la evaluación.

Por consiguiente, se han de establecer elementos de obtención de la información como:

criterios, indicadores, ratios o estándares. Todos ellos orientarán la labor de lo que debe ser

supervisado y sobre lo que no merece la pena detenerse. Habitualmente el proceso sigue un

orden lógico:

• Selección de criterios.

• Establecimiento de estándares.

• Elaboración de indicadores.

Un criterio es un elemento a fijar con antelación a la selección de la información y al proceso

de observación. Son convenciones que se establecen para hacer objetivables los items a

considerar a posteriori, en la valoración. Por eso, tendrá que ser explícito, verificable,

específico, comprensible, fácilmente cuantificable, pertinente en tanto que relacionado con el

objetivo a medir, de fácil uso, universal en su significado y aceptado por todas las partes.

Cada criterio debe llevar asociada una escala de medida para traducirlo a una referencia

ostensible. Para cada criterio debe acordarse un punto en la escala, por encima del cual el

aspecto que se está midiendo se considera bueno o aceptable y por debajo del cual se

considera malo o no aceptable.

Este punto es el estándar del criterio, que hace referencia a un nivel pretendido por la

organización. Expresado de otra manera, es el grado de cumplimiento exigible en un criterio

determinado, definiendo el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad y rigor

alcanzado. De su cumplimiento, se derivan dos conceptos:

- 161 -

• el de suficiencia: si se ha hecho todo lo que se considera necesario —porcentaje de

los criterios establecidos que se cumplen, en relación a todos los criterios que están

establecidos—.

• el de eficiencia: si todo lo que se ha hecho, era realmente necesario —porcentaje de

los criterios establecidos que se cumplen, en relación a todos los criterios

registrados—.

Todo estándar es una convención adoptada de modos diversos. Se califica como “estándar

ideal” cuando responde a un óptimo a alcanzar según un valor consensuado en función de las

opiniones de los expertos, publicaciones o a los mejores resultados alcanzados en función de

las referencias disponibles. Por otro lado, un “estándar empírico” se basa en experiencias

alcanzadas en situaciones “típicas”, a partir de promedios regionales o en las instituciones

afines, de forma que la comparación entre ellas constituya una ayuda para identificar vías de

mejora en la actuación.

Los indicadores son referencias para tomar medidas que servirán de guía de control y para

valorar tanto la calidad como el rigor de todos los hechos que se van produciendo a lo largo

de la fase de ejecución.

De forma habitual los indicadores de seguimiento son elaborados en la fase de Formulación

del proyecto, junto con las fuentes de verificación que han de ser tenidas en cuenta antes del

diseño de los sistemas de información. Con ello se asegura la validez y calidad de la

información.

Estos indicadores, obviamente deben17:

• responder adecuadamente a los objetivos de la evaluación intermedia y final,

• ser factibles para su recogida durante el proceso del proyecto de un modo fiable y

válido.

17 ALVIRA MARTIN, F. “Metodología de la evaluación de programas” Edita: Centro de Investigaciones Sociológicas. Madrid (1991)

- 162 -

El Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE describe también una serie de

características que han de cumplir los indicadores de seguimiento y control: validez,

fiabilidad, pertinencia, sensibilidad, especificidad, eficiencia respecto a los costes y

finalmente la oportunidad de los mismos.

Los indicadores pueden clasificarse de formas diversas. Por ejemplo: cuantitativos,

cualitativos o de comportamiento; directos o indirectos; de desempeño o de éxito en los

resultados; de eficacia, de eficiencia, de efectividad o de viabilidad.

Otra clasificación de indicadores más específica en cuanto a la ordenación de contenidos que

deben abordar, presenta los siguientes tipos18:

• Indicadores técnicos: relativos a la factibilidad y a la adecuación de los recursos

utilizados respecto de los objetivos del proyecto y la naturaleza de la acción.

• Indicadores económicos: relativos a la evolución de los costos del proyecto, así

como a su rentabilidad.

• Indicadores de funcionamiento o de organización: relativos a la subdivisión del

trabajo, sistema de gestión, plan de actuación y plan de apoyos complementarios.

• Indicadores de impacto social: relativos al cumplimiento de los objetivos del

proyecto, asunción del mismo por lo beneficiarios y su consolidación en el contexto en

el que se desarrolla.

• Indicadores de impacto ambiental: relativo al uso de los recursos naturales, el

grado de destrucción de los mismos y su capacidad de regeneración.

Siempre será útil y enriquecedor manejar varios indicadores para valorar la implementación

de una operación o proyecto, puesto que los indicadores únicos pocas veces darán una idea

global de las transformación que hemos de alcanzar.

18 GÓMEZ GALÁN, M. “Elementos básicos de los proyectos en la cooperación para el desarrollo”. Edita CIDEAL. Madrid (1994).

- 163 -

El modelo de planificación a través del enfoque del “marco lógico” contempla la

incorporación de indicadores, como “valores guías para analizar el diseño del proyecto y por

lo tanto, hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y

hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario”19.

Estos deberán especificar:

• El grupo beneficiario (para quiénes).

• La cantidad (cuánto).

• La calidad (cómo).

• El tiempo (cuándo).

• Ubicación (dónde).

En la mayoría de las aportaciones teóricas sobre indicadores y sus resultados, se establece que

éstos han de ser cuantificables numéricamente con el objetivo de poder verificar sus

desviaciones lo más correctamente posible. La AECI fija en un 15% como límite a partir del

cual la variación de un indicador en relación a lo previsto se considera desviación

significativa.

Las medidas aplicables a cada indicador deben ser suficientemente exactas para que sean

“verificables objetivamente”. Algunos indicadores están sometidos al paso del tiempo,

tendrán pues una vigencia efímera. Serán útiles hasta allá donde se empiecen a generar

medios de verificación concretos, por ejemplo en el caso de la construcción de una escuela.

Por otra parte, el modelo de seguimiento se verá, condicionado por una serie de variables que

limitarán su función final, éstas se encontrarán principalmente en20:

• El entorno, pues nunca será lo mismo actuar en uno estable que en uno cambiante, en

donde la adaptación al cambio suponga una constante básica en el desarrollo del

19 NORAD. EML. “El enfoque del marco lógico. Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos”. Edita Instituto Universitario de Desarrollo-U.C.M./CEDEAL. Madrid (1993) 20 GONZALEZ UBEDA, J. y SAGUES,M. “Conceptos sobre control de gestión”. Edita Servicio de Publicaciones Económicas, S.A. Instituto de Empresa. Madrid (1992). Texto adaptado.

- 164 -

proyecto. En los proyectos de cooperación internacional supone un condicionante muy

real.

• Los objetivos propios de las Sociedades Nacionales implicadas. Aunque se parta de

planteamientos surgidos de las políticas y directrices que recomienda la propia

Federación Internacional de Cruz Roja en materia de cooperación internacional,

siempre existirán fricciones en cuanto a la interpretación y enfoques asumidos por la

organización de cada país.

• La estructura organizativa que se adopta dentro de una Sociedad Nacional y dentro de

una operación o proyecto. Cada modelo delimita un tipo de responsabilidades y el

poder de decisión de las diferentes áreas que lo conforman.

• El tamaño de cada una de las Sociedades Nacionales que se ven involucradas en una

operación o proyecto. Aquí influyen los procesos de centralización y

descentralización.

El siguiente cuadro recoge las principales reglas a seguir para el control de la gestión de un

proyecto, quiere resumir las principales pautas en el desempeño de esta importante tarea:

DECÁLOGO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Claridad y simplicidad: Para que el control sea efectivo ha de ser comprendido por aquellos a quienes se aplica. Adaptabilidad: El control debe ser suficientemente flexible para ajustarse a nuevas circunstancias de entorno de incertidumbre como los que suelen el marco en los que se realizan las actividades de cooperación internacional. Eficacia y eficiencia: El control es eficaz cuando provoca señales correctivas dentro de las Sociedades Nacionales en los momentos oportunos. El control es eficiente cuando justifica lo que cuesta. Continuidad: El control requiere ser ejercido de forma asidua y progresiva. Objetividad: Debe diseñarse de forma imparcial, buscando lo mensurable y huyendo de los subjetivo, puesto que sus cifras y resultados afectan a personas por razón de sus actividades. Adecuación: El control ha de ser acorde con la función controlada buscando las técnicas y

- 165 -

criterios más idóneos para la misma. Equilibrio: Cada aspecto debe tener su peso justo, sin dejar que la capacitación y experiencia técnica del delegado/a, deforme la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor. Oportunidad: Las desviaciones deben ser conocidas en el momento preciso según el nivel del mando/responsabilidad y las acciones correctivas deben realizarse en tiempo eficaz. Creatividad: Continua búsqueda de ratios significativos y estándares para conocer mejor la realidad de la organización y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos. Impulso a la acción: Debe alertar a los equipos directivos forzándoles a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de la realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. Adaptado de BLANCO ILLESCAS, F. El control como guía de la gestión empresarial, Ministerio de Industria y Energía. Madrid (1986).

Además, la necesidad de realizar el seguimiento y el control de la gestión de los Proyectos se

fundamenta en que:

• es un instrumento que permite satisfacer las exigencias de transparencia: ante los

organismos que aportan la ayuda económica en particular y la opinión pública en

general.

• funciona como un proceso continuo de aprendizaje y formación.

• ejerce una función motivadora sobre el delegado/a y resto del personal trabajo con

el/ella.

El seguimiento y control supone la dedicación de tiempo de las personas vinculadas al

proyecto, así como un ineludible costo económico. Nunca debe tratarse como una actuación

voluntaria y dependiente de la buena voluntad por parte de los gestores. El seguimiento ha de

ser asumido desde el principio e incluso antes de iniciar la fase de Ejecución.

8.3 Sistema de información de actividad

- 166 -

La finalidad de esta herramienta es la visualización del progreso de cada una de las

actividades que configuran tanto una acción como un proyecto en su conjunto. Será necesario

definir en su diseño una serie de reglas unidas y ordenadas entre sí de tal forma que faciliten

el fin propuesto.

Obviamente, un sistema de información de actividad ha de ser participado al cien por cien con

el objeto de que el delegado/a reúna la mayor parte de información posible.

El buen desarrollo de las actividades que componen una operación de ayuda humanitaria o

proyecto de cooperación al desarrollo, son el eje central de trabajo que tienen que desempeñar

delegado/a. Por tanto, una supervisión sistemática favorecerá la capacidad de control sobre la

situación. Un coherente y correcto sistema de información de actividad garantiza la

tranquilidad y seguridad del trabajo bien hecho y posibilitará el éxito final.

Dentro de este tipo de sistema de información se deben contemplar los siguientes datos, —

además de los propios del Proyecto, que se ceñirán a las incidencias acontecidas en el

desarrollo de las actividades—:

• Niveles de responsabilidad y de toma decisiones reflejados en la estructura

organizativa y sus correspondientes alteraciones.

• Incidencias en los procesos de comunicación interna y externa. Vinculados con el

anterior punto, se han de observar las actuaciones que entorpecen o bien favorecen el

buen desarrollo de una o varias actividades.

• Utilización de recursos materiales asociados a las distintas actividades, reflejándose

las necesidades que han sido cubiertas.

• Tiempos de dedicación de trabajo individual o grupal por actividad. Aquí se han de

reflejar los rendimientos necesarios para el desempeño de una actividad.

- 167 -

8.4. Sistema de información de costes

Un sistema de información de costes puede ser entendido como el conjunto de las reglas y

principios diseñados para establecer una organización rigurosa de los datos cuantitativos de

índole económica que son imprescindibles para que exista una determinada operación o

proyecto.

Su verdadera utilidad se constata en la racionalidad en el manejo de fondos económicos,

evitando gastos innecesarios. Con el objeto de alcanzar este fin, se deberán adecuar

perfectamente el dinero disponible en función de las actividades diseñadas a priori.

En la práctica, todo proyecto u operación se enfrenta a un sin fin de imprevistos que alteran de

forma constante los presupuestos previstos. En el capítulo correspondiente a la organización y

gestión de los recursos financieros se ha hecho sobrada mención de ello, pero cabe recordar

que toda situación que se intuya como causa de graves alteraciones presupuestarias deberá ser

notificada inmediatamente a los responsables inmediatamente superiores de la Sociedad

Nacional que recibe o que presta la asistencia, dependiendo sobre quien recaiga mayor grado

de responsabilidad en la corrección de ese determinado desajuste. Así, el delegado/a deberá

alejarse de ejercer funciones de “ingeniería financiera”, cuyo grado de responsabilidad suele

ser más bien limitado al respecto.

Para un buen desempeño de sus funciones en esta faceta, el delegado/a ha de tener:

• Conocimiento preciso de las fuentes de financiación de la operación o proyecto.

• Conocimiento genérico de la organización administrativa para la disponibilidad,

uso y justificación de fondos aportados por las instituciones cofinanciadoras.

• Conocimiento y manejo del procedimiento administrativo-contable que utilizan las

Sociedades Nacionales implicadas.

• Conocimiento de las personas responsables de las tareas de contabilidad asignadas

a su operación o proyecto.

Un sistema de información de costes debe contemplar los siguientes datos:

- 168 -

• Modificaciones surgidas entre el presupuesto inicial y el aprobado.

• Financiación básica de disposición directa por parte del delegado/a y la Sociedad

Nacional que recibe apoyo.

• Niveles de gastos comunes por operaciones de compras, alquileres,

contrataciones…

• Acreedores derivados del desarrollo de las actividades.

• Las existencias de bienes materiales inventariables o no que se traducen en el

activo fijo y circulante del proyecto.

• Situación periódica de las cuentas financieras.

Los sistemas de información de costos están predeterminados y establecidos de antemano por

las Sociedades Nacionales implicadas, o bien por la propia Federación Internacional de Cruz

Roja. En algunas ocasiones y dependiendo de las distintas agencias, con un porcentaje de

financiación, dichas instituciones suelen exigir formularios creados “ad hoc” para el

seguimiento y justificación parcial en la utilización de los fondos concedidos. El delegado/a

tan sólo ha de aplicar el procedimiento correspondiente instaurado de manera institucional.

8.5 Sistema de información de plazos

El sistema de información de plazos tiene como fin primordial la comprobación periódica de

la evolución de los resultados en función del calendario de actividades previsto. Los

instrumentos detallados en el capítulo correspondiente a la programación detallada son la base

operacional para diseñar y montar un sistema de información de este tipo.

En este caso, se entiende que se habla de “plazos” en el contexto de la temporización de las

actividades, con sus correspondientes limitaciones de prioridad en su ejecución. Sin embargo,

el concepto también ha de ser aplicado a otras cuestiones de carácter externo o asociado, tales

como la recepción de fondos económicos y de materiales por compra o envío; las

- 169 -

aprobaciones y permisos diversos; el desarrollo de un trabajo externo; la colaboración

institucional; etc.

Un sistema de información de plazos ha de buscar la coherencia en la ejecución del proyecto.

Su utilidad se muestra en tanto que sirve de guía para el propio delegado/a en sus funciones de

dirección y coordinación. A su vez, ofrece una visión clara de los cambios que acontecen en

la programación detallada y los ritmos de consecución. Así se facilita la proyección de futuro

que oriente los pasos a seguir.

No hay que olvidar, finalmente, que todo sistema de información deberá ser diseñado e

implantado con el acuerdo e implicación de todos los actores que intervengan en la puesta en

práctica del proyecto.

8.6 Elaboración de informes de seguimiento: contenido y guión tipo

Los informes pueden ser de elaboración específica e individualizada para cada caso o, más

habitualmente, un simple formulario impreso en formato preestablecido en donde se plasman

de la forma más objetiva posible los datos obtenidos en ciertos momentos, a lo largo de toda

la vida del proyecto. Éstos procederán de los distintos sistemas de información implantados.

Esos documentos serán elevados a los responsables directivos de las Sociedades Nacionales

implicadas, y en casos concretos a la Federación Internacional de Cruz Roja y al CICR o a

otras agencias de cooperación, para que efectúen su análisis y valoración con el fin de

mantener una información continua sobre la operación o proyecto, garantizando las

transparencia en su fase de Ejecución.

El diseño de los formularios que servirán como informes de progreso deben estar basados en

los elementos contenidos en el método IFEE. La estructura más común de un informe

periódico contiene los siguientes puntos:

- 170 -

• Proceso de realización (de las actividades)

• Escenario financiero.

• Escenario de recursos materiales

• Escenario de recursos humanos.

Un informe de seguimiento puede adoptar múltiples diseños y priorizar diversos contenidos.

Como cuestiones básicas a tener en cuenta deben recordarse las siguientes:

• ¿Qué era lo que se quería hacer?

• ¿Qué se ha hecho? ¿Cuándo?

• ¿Con qué?

• Sí no se ha hecho: ¿Por qué no?

• ¿Qué es lo que se va a hacer? (próximamente)

Y de forma más explícita, deben contener21:

• Los puntos clave controlables.

• Comparar los resultados con los objetivos o estándares.

• Incluir ratios significativos y costes unitarios para que los resultados cuantitativos

estén relacionados con los niveles de actividad.

• Destacar las tendencias para que las no favorables sean contrarrestadas y las

favorables aprovechadas al máximo.

Los informes nunca perderán la referencia de los objetivos específicos y los generales. Por

otra parte, si hacen mención a cuestiones contables deben cumplir tres criterios básicos;

periódicos, analíticos y comparativos.

21 BLANCO ILLESCAS, F. El control como guía de la gestión empresarial, Ministerio de Industria y Energía. Madrid (1986).

- 171 -

¿Cuándo deben de realizarse estos informes? Han de mantener una cierta periodicidad. El

período mínimo indicativo es un mes. Todo dependerá de la duración global de la operación o

proyecto. Antes de iniciar la fase de Ejecución se ha de concretar las fechas de entrega de los

informes. Habitualmente esta periodicidad se reflejan en las “instrucciones de misión”.

También es preceptivo que se emitan informes en situaciones de graves disfunciones en

materia de gestión o por visitas de seguimiento de personalidades relacionadas directa o

indirectamente con la operación o proyecto y, por último, por iniciativa propia del delegado/a

al detectar una anomalía de carácter crítico que así lo demande.

Un delegado/a será capaz de “redactar un informe eficiente y legible si tiene en cuenta las

“cinco C” de la comunicación: claro, conciso, completo, correcto y cortés”22 , para lo cual es

fundamental la propia experiencia práctica.

Los informes son un importante trabajo de dedicación y concentración dentro de las diversas

funciones que desempeña el delegado/a en un entorno siempre complejo, cambiante y

acelerado, por tanto, será de agradecer que éstos sean leídos convenientemente y valorados en

su justa medida por los responsables inmediatamente superiores a él o ella. Han de tener una

utilidad eminentemente práctica en el contexto de la gestión y precisarán de un “estudio

cuidadoso por personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar

decisiones, y corregir deficiencias”23

En las siguientes páginas, se facilitan los cuadros con:

• Estructura tipo de un informe

• Modelo de Informe de la AECI

Piense en su experiencia pasada en relación con la administración de un proyecto o la

ejecución de un plan de trabajo. ¿Se descubrieron problemas y se trataron prontamente?

¿Se examinaba regularmente lo que estaba ocurriendo y se comparaban los progresos con

22 BURTON, C. y MICHAEL, N. (1995) Guía práctica para la gestión por proyecto . Barcelona: Paidós Empresa.

- 172 -

lo que figuraba en el plan? ¿El proyecto estaba activamente dirigido, para tratar los

problemas a medida que se planteaban y para seguir trabajando constantemente en

dirección a la meta convenida? ¿O se dejó que las cosas fueran a la deriva, obteniéndose

resultados desalentadores al final? ¿Reconoce usted ahora cuán importante es controlar

un proyecto a intervalos regulares, y también presentar informes precisos y francos a sus

colegas y a los asociados externos que participan quizás en la financiación de las

actividades? Un buen control aumenta la base de la información reunida. Mediante

informes claros y exactos se mantiene informadas a todas las partes interesadas. Y se

consolida su reputación de persona eficiente y digna de confianza. Así se hará merecedor

de la confianza y del apoyo de otros para futuros proyectos.

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. GUÍA

“Proyectos: cómo planificarlos y administrarlos”. (1993)

ESTRUCTURA TIPO DE UN INFORME

1. Portada en donde deben constar los siguientes datos:

• Título de la operación o proyecto.

• Código interno aplicado por la Sociedad Nacional

• Código externo de la entidad o agencia financiadora.

• Fecha

• Nombre del a persona que lo ha redactado

2. Índice comentado a modo de síntesis de los temas abordados secuencialmente.

3. Introducción en donde se explicite el contexto presente y situación respecto a

factores externos.

23 POCH, R. Manual de control interno, Gestión 2000, S.A. Barcelona (1992).

- 173 -

4. Relación detallada de cada uno de los apartados a desarrollar, es conveniente efectuar

una ordenación númerica en orden a la importancia de cada uno de ellos)

describiéndose:

• situación actual y en su caso comparada con…

• desviaciones

• efectos

• problemas

5. Valoración particular sobre cada uno de los apartados.

6. Valoración genérica.

7. Solicitud o recomendación del tipo de modificaciones que deben ser aprobadas y

puestas en marcha.

8. Documentos anexos. Estos siempre han de tener la justificación de apoyo o aval a

una información ya indicada.

- 174 -

MODELO DE INFORME DE LA AECI

• Portada, que incluye: código del proyecto, nombre del proyecto, país/área geográfica,

fecha elaboración de informes anteriores y sus correspondientes periodos temporales

cubiertos.

• Datos de presentación del proyecto: Título del proyecto, país/área geográfica, clave y

sector AECI, clave sector CAD, contraparte, otras entidades participantes y a que

título, coste total del proyecto en pesetas, aportación AECI, otras aportaciones

especificadas, fecha e instrumento de aprobación, fecha de inicio y fecha prevista de

finalización.

• Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución.

• Descripción general de la marcha del proyecto en relación con los objetivos y

resultados previstos. (por periodos temporales).

• Cronograma de actividades previstas.

• Actividades realizadas y grado de cumplimiento , con indicación si están concluidas,

en proceso, suspendidas, reprogramadas o desestimadas. Desglosadas en:

descripción, insumos y costes por periodos temporales. También se han de incluir

las actividades, no previstas inicialmente, que han sido alcanzadas o planificadas.

• Gastos realizados, desglosados entre los fondos aportados por la AECI, otros fondos,

total de otras instituciones y total de gasto. Todas ellas relacionadas con el

presupuesto total del proyecto y por periodos temporales.

• Actualización previsiones presupuestarias.

• Actualización del cronograma.

• Valoración de la marcha del proyecto y recomendaciones.

• Nombre y cargo de la persona que realiza el informe.

• Valoración global sobre los resultados, actividades gastos y su adecuación a las

previsiones.

• Valoración sobre el grado de participación social e institucional de los colectivos

afectados y sobre el mecanismo de ejecución del proyecto.

• Señalar los puntos fuertes y débiles en el desarrollo del proyecto.

- 175 -

• Recomendaciones prácticas sobre el proyecto, odas ellas por periodos temporales.

- 176 -

Bibliografía seleccionada La siguiente bibliografía se divide en dos bloques, uno primero en donde se clasifican ciertas

publicaciones en base a los distintos contenidos desarrollados a lo largo del manual y

finalmente una relación genérica de otros textos consultados que bien pueden servir de

interesante lectura para completar o ampliar conocimientos, y así ejercer de manera adecuada

las funciones de dirección, coordinación y gestión de proyectos.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE ESTRUCTURAS

ALCÁZAR SILVELA, Cesar y ALVAREZ de NOVALES, José Mario. Implementación de la

estrategia. Madrid: Servicio de Publicaciones Económicas, S.A. Instituto de Empresa , 1992.

DEL CERRO, A. El Psicólogo y la organización, Barcelona: PPU, 1991.

Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida en el Trabajo. Proyecto EPOC

(Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de

Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 1998.

GIL RODRIGUEZ, Francisco y GARCIA SAIZ, Miguel. Habilidades de dirección en las

organizaciones, Madrid: EUDEMA, S.A., 1993.

HERMEL, P. La gestión participativa , Barcelona: Gestión 2000, S.A., 1990

MAPCAL, S.A. Toma de decisiones eficaces. Madrid: Díaz de Santos, S.A., 1995.

MARIE-FRANCE y LEBEL, Pierre. Organizar la comunicación interna. Barcelona:

Ediciones Gestión 2000, 1992.

- 177 -

QUINTANILLA, Ismael y BONAVÍA, Tomás. Dirección participativa. Madrid: EUDEMA,

S.A., 1993.

SANCHEZ ALONSO, Manuel. La participación. Metodología y práctica. Madrid: Editorial

Popular, 1991.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GIL RODRIGUEZ, Francisco. y GARCIA SAIZ, Miguel. Grupos en las Organizaciones,

Madrid: Ediciones Pirámide, 1996.

ONZALES, Mª Pilar, SILVA, Manuel y CORNEJO, José Manuel. Equipos de trabajo

efectivos. Barcelona: EUB, S.L., 1996.

NUÑEZ, Trinidad y LOSCERTALES, Felicidad. El grupo y su eficacia. Barcelona: EUB,

S.L.

R. BLAKE, Robert, S. MOUTON, Jane y L.ROBET, Allen. El trabajo en equipo. Qué es y

cómo se hace. Bilbao: Ediciones, Deusto, S.A., 1993.

SILVA, Manuel. El clima en las organizaciones. Teoría método e intervención. Barcelona:

EUB, S.L., 1996.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS y

MATERIALES

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. Handbook of delegates.

Ginebra: FICR, 1998

- 178 -

OXFAM. The Oxfam hanbook of development and relief. Oxford: Oxfam (3 vol.), 1995.

VV AA. Las cosas que damos. Una mirada crítica hacia los donativos en especie. Ginebra:

Instituto Henry Dunant, 1989.

PROGAMACIÓN DETALLADA y

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTION

AECI. Agencia Española de Cooperación Internacional. Metodología de Proyectos de

Cooperación para el Desarrollo. Madrid: AECI, 1998.

ALVIRA MARTÍN, Francisco. Metodología de la evaluación de programas. Madrid: Centro

de Investigaciones Sociológicas,1991.

BUTON, Celia y MICHAEL, Norma. Guía práctica para la gestión por proyecto. Barcelona:

Ediciones Paidós Colección Empresa nº 29, 1995.

BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid:

Instituto de la Pequeña y mediana Empresa Industrial del Ministerio de Industria y Energía,

1986.

- 179 -

CEMBRANOS, Fernando, H. MONTESINOS, David y BUSTELO, María. La animación

sociocultural: una propuesta metodológica. Madrid: Editorial Popular, S.A., 1989.

DAVIDSON FRAME, J. La dirección de proyectos en las organizaciones. Barcelona:

GRANICA, 1999.

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Proyectos:

cómo planificarlos y administrarlos. GUÍA. Ginebra: Federación, 1993.

GÓMEZ GALÁN, Manuel. Elementos básicos de los proyectos en la cooperación para el

desarrollo. Madrid: CIDEAL, 1994.

GONZALEZ UBEDA, Javier. y SAGUES, Miguel. Conceptos sobre control de gestión.

Madrid: Servicio de Publicaciones Económicas, S.A. Instituto de Empresa , 1992.

NICOLAS, P y MORTEMARD de BOISSE, J. Gestión del tiempo. Barcelona: Ediciones

Gestión 2000, S.A., 1991.

NORAD. EML. El enfoque del marco lógico. Manual para la planificación de proyectos

orientada mediante objetivos. Madrid: Instituto Universitario de Desarrollo-

U.C.M./CEDEAL, 1993.

PEREÑA, Jaime. Dirección y gestión de proyectos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A.,

1991.

POCH, Ramón. Manual de control interno. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. ,1992.

ROMERO LOPEZ, C. Técnicas de programación y control de proyectos. Ediciones Pirámide.

- 180 -

OTRAS PUBLICACIONES DE INTERÉS:

BILLIS, David y HARRIS, Margaret. Voluntary agencies. Challenges of organisations and

managers, Londres: Macmillan, 1996.

COSTA, Miguel, y LÓPEZ, Ernesto. Los secretos de la dirección. Manual práctico para

dirigir organizaciones y equipos. Madrid: Ediciones Pirámide, S.A., 1996.

GÓMEZ GALÁN, Manuel y SANAHUJA PERALES, José Antonio. El sistema internacional

de cooperación al desarrollo. Madrid: CIDEAL, 1999.

MANAGEMENT FOR DEVELOPMENT FOUNDATION. Manual Project Cycle

Management. Integrated approach and logical framework. Brussels: Commission of the

European Communities, 1993.

VV AA. La Gestión de las Organizaciones No Lucrativas. Bilbao: Ediciones Deusto, 1998.

W. WEISS, Joseph y K. Wysocki, Robert. Dirección de proyectos: las cinco fases de su

desarrollo. Madrid: Iberoamericana, 1994.

Y. CHANG, Richard y KEITH KELLY, P. Resolución de problemas. Barcelona: Ediciones

Granica, S.A., 1996.

- 181 -

Glosario

Actividad

Acción realizada dentro de un proyecto con el objeto de transformar insumos -recursos

humanos, materiales y financieros- en resultados.

Auditoria

Actuación de control sistemático sobre el desarrollo de un proyecto en el plano de financiero,

de calidad y en su eficacia, a través de la comprobación de documentos, contrastación de

datos, visitas de campo , etc. Se pueden llevar a cabo de manera interna promovida por las

propias Sociedad Nacional o bien contando con los servicios de una entidad externa que

garantice un visión independiente y objetiva.

Ciclo del proyecto

Expresión que alude a las distintas etapas de la vida de un proyecto -identificación,

formulación, ejecución, evaluación- y al hecho de que la evaluación, última de estas etapas,

suele ser el punto de partida de nuevos proyectos.

Contrato

Acuerdo vinculante entre dos o más partes. El delegado/a de proyectos se verá en muchas

ocasiones con la necesidad y obligación de gestionar un contrato para la adquisición y alquiler

de bienes materiales. También puede extenderse al establecimiento de relaciones

contractuales con personas para desarrollar ciertos trabajos.

Contratos de Desarrollo

Acuerdo escrito de carácter vinculante que ha de subscribirse cuando se efectúe un programa

de asistencia en donde participe una Sociedad Nacional Operante, una Sociedad Nacional

Particiante y la propia Secretaría de la Federación Internacional de Cruz Roja, o bien otro

socio externo a la organización. En el mismo han de quedar recogidos los compromisos

individuales o comunes en materia de objetivos, funciones, financiación, así como el

seguimiento de la operación o proyecto.

- 182 -

Control

Es la comparación entre los resultados obtenidos en el desarrollo de ciertas actividades y los

objetivos previstos, con la finalidad de efectuar reorientaciones o bien mejoras en otras

actividades posteriores. El control supone supervisión o verificación.

Convenio de colaboración

Documento escrito por el que se acuerda el establecimiento de relaciones entre Sociedades

Nacionales de Cruz Roja en favor de una o varias actuaciones de cooperación internacional.

Es la primera declaración de intenciones y compromiso por ambas partes.

Cronograma

( ver diagrama de barras de Gantt)

Delegado/a

Aquella persona representante de Cruz Roja Española en sus actividades de cooperación

internacional y que presta su colaboración solidaria de manera activa sobre el terreno, como

consecuencia de los Convenios suscritos por Cruz Roja Española con otras Sociedades

Nacionales, la Federación y/o el CICR

Delegación de funciones

En el contexto de la ejecución de las actividades que contempla un determinado proyecto, el

propio delegado/a o sus mandos inmediatamente superiores pueden transferir la capacidad de

ejercer determinadas funciones que se concretan con posterioridad en tareas específicas,

debiéndose asumir su completa realización y responsabilidades derivadas de las mismas.

Delegación de proyectos

Modalidad de cooperación entre el CICR y las Sociedades Nacionales iniciada en 1989 y

entre las S.N. y la Federación. A través de ésta, el CICR puede solicitar a una o varias

Sociedades Nacionales la ejecución de parte de sus actividades, si bien la responsabilidad

última de éstas y la capacidad de tomar las decisiones claves respecto a su desarrollo

- 183 -

permanecen en manos del CICR, conforme al mandato que el Comité ha recibido de los

Convenios de Ginebra, sus propios Estatutos y sus funciones específicas dentro del

Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja. De modo similar existe

“delegación de proyectos” con la Federación.

Desarrollo

Proceso por el cual las comunidades, las familias y las personas llegan a ser más fuertes y

pueden disfrutar de vidas más plenas y productivas y ser menos vulnerables ante los desastres.

El desarrollo también supone el fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja

y la Media Luna Roja de manera que puedan llevar a cabo su mandato humanitario.

Diagrama de barras de Gantt

Es la representación gráfica en un cuadro de doble entrada en donde se muestran las

actuaciones programadas a lo largo del proyecto. Un diagrama de Gantt indica las fechas de

inicio y terminación de las acciones, actividades o tareas, y también cuáles son las tareas

críticas y no críticas. Igualmente pueden utilizarse para reflejar el uso temporal de los

recursos. Toma el nombre de uno de los discípulos de Taylor, Henry Gantt.

Diagramas PERT

El método PERT (“Program Evaluation and Review Technique”) es la representación gráfica

en forma de red de un proyecto en donde quedan reflejadas las actividades que se prevén

realizar y la prelación existente entre ellas. Esta técnica permite visualizar las consecuencias

que tiene sobre el organigrama general del proyecto la modificación de las fechas de

iniciación y de terminación.

Documento del proyecto

Documento escrito que culmina las fases de Identificación y Formulación de un proyecto y

que contiene, entre otros elementos, sus objetivo detallados, su esquema de financiación, las

actividades a realizar y el procedimiento previsto de evaluación.

Duración

- 184 -

Es el tiempo requerido previsto para completar una acción, actividad o tarea.

Eficacia

Una medida del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus objetivos.

Eficiencia

Una medida de la economía de costes en el proceso de ejecución basada en la relación entre

insumos y resultados.

En especie

Se dice de la asistencia que no se otorga en la forma de dinero en efectivo (por ejemplo,

materiales o equipo)

Estándar

Valor de referencia que se considera satisfactorio par una actividad determinada.

Estudio de factibilidad

Son la investigación y el análisis detallados que se realizan para determinar la viabilidad

técnica, financiera o cualquier otra de un proyecto propuesto o bien de las partes que lo

componen (acciones o actividades).

Estructura organizativa

Organización de los recursos humanos para realizar los objetivos propuestos, el desarrollo de

la operación o proyecto y el control de su ejecución. En ella se describen por niveles las

relaciones jerárquicas de dependencia funcional, las relaciones de comunicación y la

capacidad de dirección, control y autoridad para la toma decisiones y responsabilidades

derivadas del equipo humano. Puede ser impuesta o propuesta por los responsables directivos

de las Sociedades Nacionales implicadas, e incluso creada por el propio delegado/a.

Evaluación

- 185 -

Emisión de juicios de valor o mérito en relación a los objetivos generales y específicos de un

proyecto, programa o plan. Estos se ejercen de forma continua en todas las fases del “ciclo del

proyecto” con el método IFEE, aunque la evaluación suponga una fase en exclusiva. Abordará

temas como la eficiencia, eficacia y calidad.

Factor externo

Acontecimiento, condición o decisión necesaria para el éxito de un proyecto pero que está en

gran parte o totalmente fuera del control de la administración del proyecto.

Flujogramas

Diagramas de representación gráfica de diferentes hechos secuenciales. Se utilizan dentro de

la gestión de proyectos con el fin de poder contemplar de manera visual los pasos que han de

efectuarse para su implementación periódica. Igualmente se detallan los caminos más lógicos

a seguir entre los distintos pasos. Existen grafismos ya estandarizados para su confección.

Función

Conjunto de actos (tareas) con características similares y relacionadas entre sí, que deber ser

realizadas para que una operación o proyecto se implemente y alcance sus objetivos.

Fuentes de verificación

Referentes o hechos concretos que proporcionan informaciones cuantitativas o cualitativas

sobre el nivel de consecución de los objetivos de un proyecto a través de sus correspondientes

actividades. Se pueden dividir en dos tipos:

- Primarias o internas: las que genera el propio proyecto.

- Secundarias o externas: obtenidas a través de terceros.

Impacto

Cambios positivos y negativos producidos o inducidos directa o indirectamente por un

programa o proyecto.

Indicador

- 186 -

En el contexto del Enfoque del Marco Lógico (EML), un indicador define la norma de

realización que hay que seguir para lograr un objetivo y un resultado.

Insumos

Los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para la ejecución de una

operación o proyecto y con los cuales se alcanzaran los resultados planificados previamente.

Libramiento

Término asociado a operaciones de índole económico consistente en la disponibilidad efectiva

de dinero.

Logística

Concepto utilizado para definir todas aquellas tareas vinculadas a la gestión de bienes

materiales o de equipo, pasando por una organización espacial y temporal de los mismos, a

tenor de la realización de una actividad o acción concreta dentro de una operación de ayuda

humanitaria principalmente. También se produce en ciertas acciones o actividades de

proyectos de cooperación al desarrollo.

Meta

Lo que se quiere lograr a la larga, finalmente. Suele ser un concepto más bien utilizado en la

planificación estratégica y responde a las grandes intenciones de actuación institucional por

parte de las organizaciones

Método IFEE

El método IFEE, basado en el Enfoque del Marco Lógico (EML), comprende las cuatro

etapas principales del “ciclo del proyecto” de desarrollo: Identificación, Formulación,

Ejecución y Evaluación.

Monitorización/monitoreo

Término utilizado de forma particular en América Latina para definir las actuaciones de

seguimiento de un proyecto.

- 187 -

Objetivo específico

Efecto que se espera que logre el proyecto si se cumplen en las condiciones y plazos

previstos. Mediante los resultados de una o varias actividades se alcanza un objetivo

específico y se caracterizan por ser fácilmente evaluables.

Objetivo general

Finalidad global al que el proyecto contribuye a largo plazo, aunque su consecución no

depende sólo de éste, y que es la razón de ser del proyecto.

Objetivo global

(ver objetivo general)

Organigrama

Representación gráfica y esquemática de la estructura organizativa. Ofrecen un visión

inmediata y resumida mostrando los órganos, las funciones y las relaciones formales desde la

dirección hasta los puesto inferiores.

Planificación operativa

(ver programación detallada)

Programación detallada

Establecimiento de un modelo organizativo propio del delegado/a para organizar la ejecución

de un determinado proyecto. Esta puede ser muy simple o sumamente complejo, dependiendo

siempre de la finalidad y dimensión de la operación de ayuda humanitaria o proyecto de

cooperación al desarrollo.

Protocolo de actuación

Documento escrito que sigue en sucesión al Convenio de Colaboración entre Sociedades

Nacionales de Cruz Roja. En él se delimitan las distintas funciones que desempeñarán las

Sociedades Nacionales implicadas. Tiene carácter de acuerdo vinculante.

- 188 -

Proyecto

Proceso puesto en marcha para lograr un cambio cualitativo y/o cuantitativo en una situación.

Supone una inversión de recursos conforma a un presupuesto dado, efectuada para alcanzar

unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades

coordinadas y bajo una unidad de gerencia.

Recursos

Algo que se pone o facilita como insumo que ayuda a poner en marcha un proceso.

(ver insumos).

Registros

(ver indicador).

Resultado

Producto final obtenido después del desarrollo de una acción u actividad. Responde a un

objetivo específico muy determinado y concreto.

Seguimiento

Es el momento de la evaluación que corresponde a la fase de Ejecución dentro del “ciclo del

proyecto”. Se lleva a acabo a través de la verificación y control continuo o periódico para

asegurar que las actividades, los resultados, la gestión y la inversión de recursos humanos,

materiales y económicos se desarrolla conforme a lo planeado.

Sociedad Nacional Operante

Sociedad Nacional de Cruz Roja constituida en un país y que en el curso de sus actividades de

desarrollo recibe asistencia externa.

Sociedad Nacional Participante

Sociedad Nacional que apoya a una Sociedad Nacional Operante participando en sus

actividades de desarrollo aportando asistencia externa.

- 189 -

Tareas

Unidad de trabajo dentro de una actividad. Un proyecto se componen de una serie de

actividades que se descomponen a su vez en tareas concretas.

Viabilidad

El grado en que las comunidades e instituciones del país anfitrión y la Sociedad Nacional de

Cruz Roja que recibe apoyo externo seguirán persiguiendo las metas después de que se

termine la asistencia externa del proyecto. Según la Organización de Cooperación y

Desarrollo Económico (OCDE) las condiciones que harían viable un proyecto se clasifican en

seis categorías: a) viabilidad política; b) viabilidad técnica; c) ambiental; d) social y cultural;

e) institucional y de gestión, y f) económica y financiera.

(1) i VEGA, F.J. y VENTOSA, V.J. (1993) Programar, acompañar, evaluar. Madrid: CCS. (2 i BURTON, C. y MICHAEL, N (1995) Guía práctica para la gestión por proyecto. Barcelona: Paidós Empresa.