Las empresas que invierten en recursos de mrketing logran beneficios y resultados ptimos a corto y largo plazo

Redefinir la influencia, la extensin y la funcin que debe desempear el mrketing en la empresa sigue siendo hoy da un reto clave para muchos directivos. Invertir en mrketing permite desarrollar capacidades que ayuden a adoptar mejores decisiones y a gestionar con xito la experiencia del cliente.

EFICIENCIA DE LA INVERSIN EN MRKETING

Naveen DonthuTitular de la ctedra Katherine S. Bernhardt de Investigacin de Mrketing en la Georgia State University.

Greg ThomasDirector de Investigacin y Programas en el Emory Marketing Institute en la Goizueta School of Business.

Naras EechambadiConsejero delegado de Quaero y autor de

Rajendra K. SrivastavaTitular de la ctedra Roberto C. Goizueta de Mrketing y Comercio Electrnico en la Emory University.

EFICIENCIA DE LA INVERSIN EN MRKETING 7

En los ltimos aos, las empresas han experimentado numerosos cambios, impulsados por las nuevas tecnolo-gas. Ahora ms que nunca, la infor-macin es ms accesible y el poder

del consumidor aumenta a medida que las re-des sociales permiten establecer nuevas comu-nicaciones. Ante este nuevo escenario, el reto para la direccin de mrketing se centra en gestionar eficaz e inteligentemente sus recur-sos para conseguir mejores resultados.

Para afrontar de la mejor manera posible los cambios externos, el mrketing debe conce-birse no como un mero servicio de ejecucin, sino como una funcin con ms entidad que invierta en recursos y capacidades. El entorno actual ha hecho que a muchos departamentos de mrketing les resulte necesario remodelar tanto su organizacin como sus procesos y con-tratar nuevos perfiles profesionales para afrontar los desafos de los nuevos escenarios de empresa.

El rendimiento de la inversin en mrketing, a debate

Las empresas han tenido que invertir mucho ms en tecnologa, en cues-tiones como almacenes de datos que permitan alojar grandes cantidades de informacin de transacciones re-

lativas a los clientes recopiladas en estas ml-tiples interacciones de mrketing. Tambin han desarrollado avanzados sistemas de ges-tin de campaas para comunicarse con los clientes a travs de los diferentes canales. Adi-cionalmente, los directivos han potenciado las herramientas de gestin de recursos de mr-keting para organizar complejos flujos de tra-bajo y para satisfacer las demandas de mayor transparencia y cumplimiento de la normati-va. Asimismo, han tenido que elaborar indica-dores para medir de una forma mucho ms disciplinada tanto el extraordinariamente fragmentado gasto en mrketing como los ren-dimientos obtenidos.

Cmo pueden los directivos de mrketing justificar este gasto adicional destinado a la creacin de capacidades e infraestructura? No es este tipo de inversin un gasto general aadido que reduce la cantidad que se puede invertir en programas de mrketing? El rendi-miento de la inversin en mrketing es, de por s, suficientemente difcil de medir, pero su

justificacin en la creacin de capacidades a ms largo plazo resulta infinitamente ms di-fcil an. Intuitivamente se puede estimar que las inversiones en capacidades de mrketing pueden hacer que el gasto en esta materia, es decir, el tradicional mrketing resulte ms eficaz y eficiente. Sin embargo, es cierta esa nocin intuitiva? Se ha investigado esta cuestin por medio de encuestas a directivos de mrketing, que la han confirmado con ro-tundidad.

El estudio realizado ha sido diseado para separar la repercusin de la inversin en ca-pacidades de mrketing de la del gasto en programas de mrketing. Para ello, se ha en-cuestado a una amplia variedad de mximos directivos de mrketing de diversos sectores y de empresas de diferentes tamaos, entre las que se encuentran Microsoft, Cisco, Wendys, Kodak, Intel, Royal Caribbean, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Fidelity Investments, Yahoo, TD Bank, Kroger y Harris Corporation.

Del total de los 700 directivos con los que se contact, 159 respondieron a una encuesta

compuesta por ms de 75 preguntas en las que se les preguntaba sobre sus capaci-dades en diferentes dimensiones: organiza-cin, proceso, tecnologa, medicin, informa-cin y anlisis, y estrategia. Otro punto de in-ters han sido los resultados obtenidos por sus organizaciones en diferentes parmetros de competitividad en el mercado, crecimiento, rendimiento de la cotizacin de las acciones, gasto en mrketing, entorno competitivo en el que operan, agilidad y orientacin a los clien-tes. Se ha utilizado una medida modificada de la orientacin a los clientes que incluye la sa-tisfaccin, el valor del cliente, el enfoque rela-tivo en el cliente y la repercusin que tiene la informacin en las ofertas (productos y servi-cios). Para cumplimentar la encuesta han sido necesarios aproximadamente veinte minutos y el incentivo ofrecido ha sido un informe su-mario de los descubrimientos.

Grandes preguntas

El proyecto tpico para determinar qu repercusin tiene el gasto en mrketing sigue un proceso de en-trada-salida, que otorga escaso cr-dito a la destreza o a la torpeza en

materia de mrketing. Esto representa una perspectiva de trabajar ms en contraposi-

MRKETING & VENTAS8

cin de las capacidades funcionales de mrke-ting, los niveles de gastos relativos en las di-ferentes capacidades, los activos de informa-cin, la orientacin al cliente, la agilidad de la organizacin, las estrategias que se pueden poner en prctica, los procesos efectivos, las medidas apropiadas y la orientacin al apren-dizaje.

Las capacidades de mrketing mejoran la calidad de la toma de decisiones y sus resulta-dos, por lo que sirven para potenciar el efecto del gasto en mrketing (vase el cuadro 1):1. Las organizaciones que tienen una mayor

orientacin al largo plazo y se centran en el cliente tienen ms probabilidades de in-vertir en capacidades de mrketing a ms largo plazo.

2. El gasto en programas de mrketing reper-cute en el rendimiento a corto plazo (es de-cir, volumen/ingresos y cuota de mercado), as como en medidas a ms largo plazo, co-mo, por ejemplo, las tasas de crecimiento de los ingresos quinquenales y la revalori-zacin de la cotizacin de las acciones.

3. La inversin en capacidad de mrketing tiene un efecto indirecto, multiplicador, so-bre el impacto del gasto en estos progra-mas al conseguir que sean ms eficaces.

4. Esta inversin tiene una repercusin direc-ta en los indicadores de rendimiento a lar-go plazo como las tasas de crecimiento me-dio quinquenales y el valor de las acciones (para el accionista).

El descubrimiento

Todas las medidas utilizadas en el estudio eran estadsticamente fia-bles y vlidas. Como primera me-dida, se observaron las correlacio-nes estandarizadas simples exis-

tentes entre estos diferentes conjuntos de me-didas. De esta manera fue posible predetermi-nar qu medidas solan variar en tndem. Las correlaciones reales, todas ellas positivas y es-tadsticamente significativas, se muestran en el cuadro 1.

Aunque el gasto en mrketing (asignacio-nes de recursos al mrketing a corto pla-zo) tiene una repercusin positiva (correla-cin = 0,31) sobre el rendimiento a corto pla-zo, lo interesante era que exista slo una d-bil correlacin (0,13) entre este gasto y el rendimiento estratgico a largo plazo. Estos

cin a la perspectiva de trabajar de forma ms inteligente. Una investigacin realizada en 1994 por Harish Sujan, Barton A. Weitz y Nirmalya Kumar descubri que la adopcin de una orientacin al aprendizaje que orien-taba a las personas hacia los objetivos de me-jorar sus capacidades y dominar las tareas que llevaban a cabo inspir a los vendedores a trabajar de forma ms inteligente y a tra-bajar ms. Esto contrastaba con la orienta-cin al rendimiento, que animaba a los vende-dores a trabajar ms, aunque no ms inteli-gentemente.

El estudio de John C. Narver y Stanley F. Slater en 1990 y el de Bernard J. Jaworski y Ajay Kohli, en 1993, examin la repercusin que tena la orientacin al mercado en el ren-dimiento de una empresa. Narver y Slater de-finieron una triple va de orientacin al clien-te, orientacin a los competidores y coordina-cin interfuncional. Jaworski y Kohli emplea-ron la triple combinacin de generacin de conocimiento, distribucin de conocimiento y capacidad de reaccin ante el conocimiento. Este estudio se apoya en esas investigaciones anteriores y las extiende, con el fin de que queden incluidos elementos como la evalua-

Modelo de trabajo ms inteligente y resultados

CUADRO 1

Orientacin a largo plazo

Capacidades de mrketing(inversiones)

Orientacin al cliente

Gasto en mrketing(mrketing

mix)

Rendimiento estratgico(crecimiento,

acciones)

Rendimiento a corto plazo

(cuota de mercado, marca)

0,48

0,58

0,31

0,390,55

Fuente: investigacin de Quaero/Emory.

MRKETING & VENTAS10

tura, sino al contrario: el objetivo tiene que ser dar con la mejor manera de invertir en in-fraestructura con el fin de maximizar la re-percusin del gasto real.

En la segunda etapa del anlisis se profun-diz en las cuestiones que rodean a las capaci-dades, para separar las reas principales y descubrir el efecto que tienen sobre el rendi-miento, as como su relacin con el gasto en mrketing. Tambin se elabor un modelo con la repercusin del gasto en programas de mrketing y las dimensiones principales de la capacidad sobre el rendimiento a corto plazo y a largo plazo, por separado, utilizando regre-siones mltiples.

Las respuestas a las preguntas sobre la ca-pacidad de mrketing se agrupaban en tres dimensiones principales:1. Estrategia y procesos. Aqu se incluan

la capacidad de la empresa para desarro-llar estrategias que se pudieran poner en prctica, las capacidades de procesos de negocio que permitieran ejecutar las estra-tegias y los activos de informacin y las metodologas de medicin adecuados para supervisar y guiar la implantacin de los procesos.

2. Coordinacin organizacional. Esta di-mensin de la capacidad examinaba la coor-dinacin estratgica de la estrategia exter-na con las operaciones internas y con la estructura de la organizacin.

3. Habilitacin tecnolgica. Examinaba la fortaleza de las tecnologas habilitantes (por ejemplo, la gestin de las relaciones con los clientes) en apoyo de las acciones de mrketing.El rendimiento a corto plazo estaba impul-

sado principalmente por la estrategia y los procesos (0,63) y por el gasto en mrketing (0,46). Las cifras entre parntesis son coefi-cientes estandarizados e indican el efecto re-lativo de los dos inductores sobre el rendi-miento a corto plazo (vase el cuadro 2).

Los inductores del rendimiento estratgico a largo plazo eran ms complejos e interesan-tes. Es destacable el hecho de que el gasto en mrketing tiene poca relacin con el rendi-miento estratgico (vase el cuadro 3). Los in-ductores, en orden descendente de importan-cia, eran los siguientes:1. El inductor ms importante del rendimien-

to a largo plazo era la relacin entre la coor-

descubrimientos tambin se hacen eco del co-nocimiento existente relativo a la repercusin del gasto en mrketing.

Como caba esperar, la inversin en capa-cidades de mrketing no afectaba directa-mente al rendimiento a corto plazo. Sin em-bargo, las capacidades de mrketing s te-nan unos intensos efectos directos e indirec-tos sobre el rendimiento. De hecho, la rela-cin ms intensa (correlacin = 0,58) era el efecto multiplicador en el impacto a corto plazo del gasto en programas de mrketing. Esto implica que el impacto del gasto directo en mrketing se multiplica cuando est apo-yado por inversiones en las capacidades sub-yacentes. Adems, la inversin en capacida-des de mrketing tiene un fuerte efecto (co-rrelacin = 0,48) sobre el rendimiento estra-tgico a largo plazo.

Como se esperaba, las capacidades de mr-keting mejoran tanto con la orientacin a los clientes (correlacin = 0,55) como con el enfo-que a largo plazo (0,39). Esto implica que las empresas que obtuvieron una elevada pun-tuacin en cuanto al enfoque hacia el cliente y que presentaban una orientacin a largo pla-zo tambin tendan a obtener unas puntuacio-nes ms elevadas en sus inversiones en capa-cidades de mrketing a largo plazo.

Cules son las capacidades ms importantes?

Evidentemente, las inversiones en ca-pacidades y en programas de mr-keting se complementan muy bien. Por tanto, a la hora de asignar el presupuesto general de mrketing,

no se debera adoptar la postura de que se trata de enfrentar programas con infraestruc-

Estrategia y procesos

Gasto en mrketing(mrketing mix)

Rendimiento a corto plazo

(cuota de mercado, marca)

CUADRO 2

Inductores del rendimiento a corto plazo

EFICIENCIA DE LA INVERSIN EN MRKETING 11

haya sido antecedida por un esfuerzo de confi-guracin de la estrategia de mrketing y los procesos, y de coordinacin del departamento de mrketing con las dems secciones de la organizacin. Slo cuando se haya logrado esa coordinacin, el incremento de gasto en el pro-grama provocar una mejora significativa y sostenida a largo plazo del rendimiento, que quedar de manifiesto en la mejora de la sa-tisfaccin de los clientes, en las mayores tasas de crecimiento de ingresos consistentes y en el aumento del valor para el accionista.

Casos prcticos

El cuadro 4 compara los resultados de dos empresas (A y B) que han participado en este estudio. Ambas calificaban de forma prcticamente idntica su gasto en mrketing

(3,2). Sin embargo, la inversin de la empresa B en capacidades de mrketing era sustan-cialmente mayor que la de la empresa A (3,6 frente a 3,0). La repercusin de esta diferen-cia en los resultados a corto y largo plazo de-muestra el efecto de la inversin. Los resulta-dos a corto plazo de la empresa B reciban una calificacin de 3,8, frente al 3,1 de la empresa A. Ms significativo era el resultado a largo plazo de la empresa B, que era del 4,5, frente al 3,0 de la empresa A. Claramente, la inver-sin en capacidades de mrketing tiene un efecto multiplicador.

dinacin organizacional y el gasto en mr-keting (0,84).

2. Haba otros tres factores con una impor-tancia similar: Estrategia y procesos (0,62). Coordinacin organizacional (0,62). Interaccin de estrategia y procesos con

gasto en mrketing (0,61).3. El efecto de menos repercusin (a pesar de

seguir siendo estadsticamente significati-vo) era la relacin entre las tecnologas ha-bilitantes y el gasto en mrketing (0,20).De todas las reas de capacidad, la coordi-

nacin organizacional era el inductor ms significativo del rendimiento a largo plazo, tanto directamente como a travs de la rela-cin con el gasto en mrketing. Mide hasta qu punto el mrketing est coordinado inter-namente (en cuanto a que se cuente con el personal adecuado en los puestos clave), as como con el resto de la organizacin (en el sentido de que existan objetivos compartidos y procesos interconectados). Una coordinacin intensa es la base de un mejor resultado a largo plazo.

Adicionalmente, el gasto en mrketing tie-ne un efecto ms potente sobre el rendimiento a largo plazo cuando est apoyado por la coor-dinacin organizacional. En principio, esto puede parecer una obviedad, pero muchas or-ganizaciones de mrketing parecen estar defi-cientemente coordinadas tanto con sus pro-pias reas funcionales como con el resto de la empresa. Muchos departamentos de mrke-ting tambin han tenido problemas para mo-dificar su combinacin de capacidades para dar respuesta a las cambiantes necesidades de sus mercados y poder atender a los canales emergentes. Gastar ms en programas de mrketing en un entorno como se no lleva a una mejora sostenida del rendimiento a largo plazo. No obstante, uno de los ingredientes de la mejor receta para alcanzar el xito estrat-gico a largo plazo es que el gasto en mrke-ting est gestionado por organizaciones estra-tgicamente coordinadas.

Es interesante el hecho de que las tecnolo-gas habilitantes, en s mismas, no eran un inductor significativo ni del rendimiento a corto ni del rendimiento a largo plazo. Una vez ms, esto confirma que el mejor y las mejores infraestructuras no producen nin-guna mejora salvo que esta infraestructura

CUADRO 3

Inductores del rendimiento estratgico

Coordinacin organizacional

gasto en mrketing

Estrategia y procesos

Coordinacin organizacional

Estrategia y procesos gasto en mrketing

Tecnologa gasto en mrketing

Rendimiento estratgico

(crecimiento, acciones)

0,84

MRKETING & VENTAS12

competentes extraen de su gasto en mrke-ting. Los descubrimientos ponen de manifies-to que trabajar de manera ms inteligente en la funcin de mrketing es rentable y reper-cute directamente sobre los resultados tanto a corto como a largo plazo.

La estrategia de mrketing y las capacida-des de proceso son por s mismas potentes in-ductoras de resultados a corto y a largo plazo. El gasto en mrketing impulsa los logros a cor-to plazo. Es interesante destacar que la coordi-nacin estratgica de las actividades de mr-keting y las operaciones es la base en la que se apoya el resultado estratgico a largo plazo. En presencia de tal coordinacin es cuando el gasto en mrketing resulta ms productivo a la hora de crear valor a largo plazo.

Esta investigacin es el primer paso en la elucidacin del valor que las inversiones a lar-go plazo tienen en la creacin de capacidades de mrketing. Resulta difcil evaluar el efecto de estas inversiones en una nica empresa. Esto se debe a que el efecto se extiende en un perodo de tiempo prolongado y a que es com-plicado aislar el efecto de las inversiones en capacidad del efecto del gasto en programas de mrketing. En cualquier caso, los altos di-rectivos tienen la necesidad de poder justifi-car estas inversiones esenciales para poder estar a la altura de los desafos planteados por un mundo cada vez ms competitivo. Esto va a plantear un formidable reto a los directo-res de mrketing.

Eficiencia de la inversin en mrketing. American Marketing Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en con el ttulo Work Smarter. Referencia n. 3301.

Recientemente se ha estudiado el caso de una importante empresa de tarjetas de crdi-to que tena problemas porque la eficacia del programa de mrketing estaba disminuyendo en todos los canales. Originalmente, el objeti-vo se centraba en disear un proceso ms op-timizado que perfeccionara las relaciones en-tre el mrketing, el riesgo y las finanzas, puesto que la empresa tena la impresin de que las interrupciones y suspensiones de los procesos eran la causa principal de esa prdi-da de eficacia. Tras una investigacin adicio-nal, se descubri que el problema subyacente era realmente la falta de coordinacin estra-tgica, que estaba provocando la utilizacin de unos procesos exageradamente complejos. stos sometan a tensiones injustificadas tan-to a las personas como a los sistemas, lo que conduca a un descenso generalizado de la efi-cacia. Despus de lograr la coordinacin es-tratgica, la eficacia de los programas de mr-keting mejor, tal como se haba previsto en el modelo de trabajo ms inteligente debatido previamente.

Algunas lecciones

El estudio del efecto del mrketing sobre los resultados empresariales ha establecido el cimiento de esta investigacin actual y ha orientado en la direccin adecuada de tratar

de establecer una conexin entre las acciones de mrketing y los resultados de la empresa. No obstante, la orientacin de trabajar ms (gastar ms para conseguir mejores resulta-dos) de la investigacin llevada a cabo pasaba por alto la relevancia de la destreza y las ca-pacidades de mrketing y, por tanto, subesti-maba el rendimiento que las organizaciones

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20541 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

CUADRO 4

Efecto de la inversin en capacidades de mrketing

Empresa A Empresa B

Gasto en mrketing

Capacidades de mrketing

Rendimiento a corto plazo

Rendimiento estratgico

Repercusin de la mejora de las capacidades de mrketing