La comunicación interna, factor estratégico en el ...

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La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la

mediana empresa.

- Caso Grupo Comercial Tolimense GCT -

Simón Ruiz Tobar

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicación y Lenguaje

Comunicación Social

Bogotá, D. C.

2019

2

La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la

mediana empresa.

- Caso Grupo Comercial Tolimense GCT -

Simón Ruiz Tobar

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Comunicador

Social

Director

Hernando Serrano C.


Facultad de Comunicación y Lenguaje

Comunicación Social

Bogotá, D. C.

2019

3

Nota de aceptación

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Firma Presidente del jurado

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Firma Jurado

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Firma Jurado

Bogotá, D. C. Mayo de 2019.

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Nota de Advertencia

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

trabajos de tesis. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica

y porque las tesis no contengan ataques personales contra persona alguna, antes bien se vean en

ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”

Artículo 23, Resolución Nº 13 de 1946


5

Bogotá, D. C. Mayo 10 de 2019

Señora:

Marisol Cano Busquets

Decana

Facultad de Comunicación Social y Lenguaje


Ciudad

A continuación, presentó el trabajo de grado titulado “La comunicación interna, factor

estratégico en el desarrollo y posicionamiento de la mediana empresa. Caso Grupo

Comercial Tolimense GCT, para optar por el título de comunicadora social con énfasis en

comunicación organizacional.

El siguiente trabajo es el fruto de una labor de investigación juiciosa y dedicada que pone en

práctica las diferentes herramientas y capacidades que aprendí y desarrollé durante mi carrera en

la Pontificia Universidad Javeriana.

Cordialmente,

Simón Ruiz Tobar

C.C. 1.110.571.578 de Ibagué

6

Bogotá, D. C. Mayo 10 de 2018

Doctora

MARISOL CANO BUSQUETS

Decana Facultad de Comunicación y Lenguaje


REF. ENTREGA TRABAJO DE GRADO

Por medio de la presente me permito presentar y avalar de manera oficial, el trabajo grado

titulado “La comunicación interna, factor estratégico en el desarrollo y posicionamiento de

la mediana empresa. Caso Grupo Comercial Tolimense GCT” a cargo del estudiante: Simón

Ruiz Tobar

Una vez culminado el cronograma de trabajo, dirección, revisado el contenido del manuscrito, y

realizados los últimos ajustes, el documento quedó listo para ser entregado en su despacho y ser

evaluado por el docente a quien le corresponda.

Hernando Serrano D.

Director Trabajo de grado

Docente hora cátedra de Comunicación Corporativa

7

Agradecimientos

8

Resumen

Que recorrido se hizo en el trabajo de grado

Problema

Objetivo

Tipo de método de investigación

Herramientas de investigación

Resultados alcanzados

Temas abordados en la revisión literaria

Impacto social y académico

Palabras clave: Comunicación organizacional, comunicación interna, cultura

empresarial, comunicación de marketing, comunicación virtual y digital, estrategias de

comunicación, plan de comunicación,

9

Contenido

Pág.

Resumen .......................................................................................................................................... 8

Introducción .................................................................................................................................. 14

Capítulo 1. Estado situacional....................................................................................................... 16

1.1 Estado organizacional ......................................................................................................... 16

1.2 Estado de la comunicación en el Grupo Comercial del Tolima - GCT- ............................. 19

1.3 Problema de investigación .................................................................................................. 20

1.3.1 Pregunta de investigación ............................................................................................ 21

1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 21

1.4.1 General ......................................................................................................................... 21

1.4.2 Específicos ................................................................................................................... 22

1.5 Justificación ........................................................................................................................ 22

Capítulo 2. Revisión literaria ........................................................................................................ 26

2.1 Marco teórico ...................................................................................................................... 26

2.1.1 Comunicación organizacional ...................................................................................... 27

2.1.1.1 Comunicación interna ........................................................................................... 29

2.1.1.2 Comunicación de marketing ................................................................................. 31

2.1.2 Cultura empresarial ...................................................................................................... 34

2.1.3 Planeación estratégica .................................................................................................. 37

10

2.1.4 Estrategias de comunicación ........................................................................................ 38

2.2 Marco conceptual ................................................................................................................ 40

2.2.1 Innovación .................................................................................................................... 41

2.2.2 Empoderamiento .......................................................................................................... 41

2.2.3 Posicionamiento ........................................................................................................... 42

2.2.4 Alineación .................................................................................................................... 42

2.2.5 Competitividad ............................................................................................................. 43

2.3 Marco legal ......................................................................................................................... 43

Capítulo 3. Metodología ............................................................................................................... 45

3.1 Cronograma......................................................................................................................... 47

3.2 Diseño modelo de estudio ................................................................................................... 47

3.2.1 Fase 1: Idea .................................................................................................................. 48

3.2.2 Fase 2: Planteamiento del problema ............................................................................ 49

3.2.3 Fase 3: Inmersión del campo de estudio ...................................................................... 49

3.2.4 Fase 4: Diseño metodológico ....................................................................................... 51

3.2.4.1 Herramientas ......................................................................................................... 53

3.2.4.2. Públicos ................................................................................................................ 81

3.2.5 Fase 5. Recolección de datos ....................................................................................... 82

3.2.6 Fase 6. Matriz de análisis ............................................................................................. 83

3.2.7 Fase 6. Análisis ............................................................................................................ 92

11

Capítulo 4. Propuesta .................................................................................................................... 98

4.1 Introducción (sugerencia) ................................................................................................... 98

4.2 Plan de comunicación interna para el GCT ........................................................................ 99

4.2.1 Objetivo del plan estratégico de comunicación ........................................................... 99

4.2.1.1 Objetivos estratégicos ........................................................................................... 99

4.3 Conclusiones finales ......................................................................................................... 108

Referencias .................................................................................................................................. 111

12

Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Organigrama GCT ......................................................................................................... 17

Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional ......................................................................... 35

Figura 3. Cronograma de actividades ........................................................................................... 47

Figura 4. Modelo de trabajo de estudio ........................................................................................ 48

Figura 5. Etapas de planeación y estrategia .................................................................................. 99

13

Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Análisis documental ........................................................................................................ 26

Tabla 2. Movimientos estratégicos ............................................................................................... 39

Tabla 3. Inmersión general al tema y trabajo de estudio ............................................................... 50

Tabla 4. Ficha técnica de observación .......................................................................................... 53

Tabla 5. Ficha técnica entrevista ................................................................................................... 60

Tabla 6. Ficha técnica encuesta ..................................................................................................... 70

Tabla 7. Tamaño de muestra en estudios cualitativos ................................................................... 81

Tabla 8. Matriz DOFA .................................................................................................................. 84

Tabla 9. Matriz Análisis por matriz: DO, DA, FO y FA .............................................................. 92

Tabla 10. Mapa de públicos ........................................................................................................ 100

Tabla 11. Cultura empresarial ..................................................................................................... 104

Tabla 12. Comunicación organizacional ..................................................................................... 107

Tabla 13. Comunicación de marketing ....................................................................................... 108

LA COMUNICACIÓN INTERNA, FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO 14

Y POSICIONAMIENTO DE LA MEDIANA EMPRESA

Introducción

Consideraciones generales: La comunicación organizacional, desde el campo de interés

de la comunicación interna, la cultura empresarial y la planeación estratégica orienta este trabajo

de investigación relacionado a la aplicación de estas variables como factor de posicionamiento,

competitividad, alineación y empoderamiento de la empresa Grupo Comercial Tolimense y todos

sus empleados en general. El estudio se llevó a cabo en las ciudades de Bogotá e Ibagué, sedes

principales de las plantas administrativas y de producción del GCT.

Las dimensiones y categorías de estudio mencionadas en el párrafo anterior, fueron

trabajadas a partir de una investigación teórica enfocada en referencias de bases de datos,

revistas especializadas, libros de investigación, tesis y trabajos de grado, artículos académicos e

informes cuyo valor bibliográfico aportó en la construcción y contextualización del presente

trabajo de grado. Cada una de las categorías investigadas fueron establecidas posteriormente

como foco principal para el trabajo de campo, de modo que fuera posible realizar un diagnóstico

del estado situacional de la compañía, para después realizar las intervenciones adecuadas según

las problemáticas identificadas.

Para la inmersión inicial en el trabajo de campo en la empresa, fue necesario el uso de

tres técnicas de investigación para la recolección de información. El uso de la observación, las

entrevistas y las encuestas permiten aplicar un acercamiento de carácter exploratorio y

documental. A su vez, estas técnicas de investigación facilitan el análisis cualitativo y

cuantitativo, explorando resultados a mayor profundidad y detalle.

El desarrollo del presente estudio presenta cinco capítulos inmersos en investigación

teórica y de campo, así como un plan de intervención estratégica en comunicación interna, de

marketing y cultura empresarial con el fin de proyectar resultados enfocados en el mejoramiento



de procesos internos, clima y cultura organizacional y mayor eficiencia en todos los empleados

del GCT desde el punto de vista del empoderamiento como eje fundamental del funcionamiento

organizacional.

Tema trabajado (comunicación interna) / Interés desde el campo de la comunicación

organizacional para dar un aporte a sus deliberaciones internas orientadas mejorar la

implementación de políticas macro laborales…… / dimensiones o categorías de estudio / autores

abordados / como se abordó / método aplicado (cualitativo de carácter exploratorio y

documental) / fuentes / público explorado / cuantos capítulos tiene el documento/ limitaciones

encontradas /ubicación del lugar de estudio (Ibagué y Bogotá) / resultados (sociales,

comunicación y organizacionales) y proyectados.

Palabras claves: Comunicación organizacional, comunicación interna, cultura

organizacional, etc.



Capítulo 1. Estado situacional

1.1 Estado organizacional

El Grupo Comercial Tolimense GCT es una organización privada productora y

comercializadora de alimentos de tipo Sociedad Anónima Simple S.A.S. Creada en el año 2008

resultado de la comercialización de productos avícolas y el requerimiento de una diversidad de

soluciones alimenticias a nivel nacional (Anexo 1, línea de productos). Su desarrollo empresarial

le ha permitido asumir certificaciones tales como la ISO 9001 que determina los requisitos para

un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las

organizaciones y actualmente adelanta la certificación de la norma NTC 1240 que responda a las

necesidades de la organización, como empresa alimentaria en la producción de huevos de gallina

frescos para consumo. Es una industria comercial definida como mediana la cual cuenta con un

personal de 132 personas (Superintendencia de Industria y Comercio, 2018) que presta

suministro de producto a las ciudades de Bogotá, Ibagué y Barranquilla.

Con el reto de posicionarse en su mercado objetivo el sector avícola, y posteriormente de

alimentos proyectado del propio sector, el grupo comercial comenzó a transformar su producción

y oferta de productos hasta alcanzar unidades de marca propia (Huevos de Mi pueblo), y alternar

parte de su producción con el servicio de tercerización como marca blanca para grandes

superficies.

Su fundador, Luis Fernando Ramírez, es un empresario líder tolimense cuyas bases están

alineadas a un pensamiento de negocio tradicional más administrativo y productivo, que busca

ganar un espacio en el mercado por precio y venta, que pensar en desarrollar una empresa con

base en una cultura empresarial estructurada que complemente de manera efectiva la

productividad tanto económica como social de la organización, la respalde en momento tanto de



crisis como de desarrollo y se sienta identificada con los valores y metas propuestas.

Pensamiento empresarial, donde no da cabida a una normalización y formación a los trabajadores

sobre procesos y mejoramiento operativo, ausencia de un empoderamiento estructural de áreas

de trabajo y alta concentración de la dirección, el manejo del talento humano ha sido más táctica

que estratégica y la información no alcanza los niveles de una comunicación de doble vía que

genere una retroalimentación de mejoramiento por parte del receptor del mensaje, sino que la

información es vertical de carácter descendente: autoridad y cumplimiento.

Su crecimiento le permite contar con una estructura básica organizativa donde se resaltan

el departamento de producción, encargado de manejar granjas y producir alimentos y huevos;

departamento de logística, encargado de todas las entregas y despachos necesarios y finalmente,

el departamento comercial y administrativo en el cual se ha configurado recientemente el área de

talento humano.

Figura 1. Organigrama GCT. Fuente: Elaboración propia.



Según este organigrama, la compañía define sus campos de gestión administrativos sobre

los cuales centrar sus esfuerzos industriales los cuales se centra en el pensamiento y control

único de la alta dirección que por razones de eficiencia y efectividad en los últimos años ha dado

apertura a un empoderamiento estructural donde la cultura empresarial y la comunicación interna

y externa no es un valor conocido. La evidencia observada en el trabajo de campo, identificó que

la cultura y comunicación no es necesaria para normalizar, socializar, crear identidad y sentido

de pertenencia. Sus manifestaciones son informales, producto de pequeños núcleos sociales

autorregulados y auto controlados por sus integrantes. Este amplio fraccionamiento impide que

el éxito productivo y social tenga unidad e identidad, no se conozcan los valores, políticas,

objetivos y estrategias institucionales. La importancia de establecer un valor y proceso

comunicativo para la transmisión de información es desconocida.

En gran parte, el GCT no cuenta con estandarización de procesos mínimos productivos,

culturales, administrativos, relaciones humanas y de comunicación, sino sus tácticas y acciones,

no son terreno abonado para implementar positivas y proactivas relaciones intrainstitucionales,

desarrollar un ambiente laboral aceptable que proyecte mejoramientos continuos con base en

acciones integrales y de participación. y complementa positivamente el esfuerzo industrial de

manera efectiva y eficiente, por falta de identidad, responsabilidad y compromiso. Es decir,

desconocen de la importancia de los mismos.

En gran medida causa de estas limitaciones organizacionales, han sido no solo motivadas

por la tradicional manera de administrar, sino dificultades financieras por el comportamiento

mismo del mercado avícola a nivel nacional y pretender innovar en otras economías de escala sin

equipos de creatividad e innovación de productos y negocio que se proyecten en un plan

estratégico de mercadeo. Predomina el pensamiento de la alta gerencia y la innovación y



competitividad se limita desde una mirada del negocio, sin mejorar las competencias tanto de su

talento humano como de expertos especializados como es el caso de la comunicación.

1.2 Estado de la comunicación en el Grupo Comercial del Tolima - GCT-

Si se tiene en cuenta el orden jerárquico institucional del GCT, la investigación evidencia

que los procesos de comunicación dentro de la compañía son netamente informales. Las formas

de comunicación son generalmente de carácter vertical y horizontal a nivel de staff y como

medios complementarios se utiliza el correo institucional y el WhatsApp. Los jefes y encargados

de cada área funcionan como canales descendentes permitiendo un flujo de información vertical

hacia niveles subordinados. Este proceso informar de informar más no de comunicar, sin

embargo, hace que su utilización sea un simple proceso que no enriquece el dialogo y el

desarrollo.

De igual manera, es importante destacar que la organización desde sus altos mandos,

genera espacios no regulares para comunicar a través de reuniones periódicas (aproximadamente

cada dos meses), donde los empleados, además de brindar informes laborales, tienen la

oportunidad de expresar opiniones y sugerencias, ya que la empresa no cuenta con un buzón que

pueda ser utilizado para canalizar necesidades y tendencias internas.

También, hay que destacar que, con respecto a programas de inducción, capacitación de

empleados, y promoción estructural en razón a que la organización no cuenta con un

presupuesto, asignación responsable, procesos de comunicación ni estrategia para fomentar

valores institucionales, sentido de compromiso, pertenencia y responsabilidad. Aunque la Alta

gerencia y el área de recursos humanos reconocen su importancia, la empresa admite que no

cuenta con la infraestructura, personal y competencias para implementar un programa de

capacitación continuo con base en protocolos que mejoren los procedimientos, acciones y



resultados en los distintos frentes productivos. Sin embargo, el GCT cuenta con el apoyo del

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y de la Federación Nacional de Avicultores FENAVI,

que les ofrecen cursos y capacitaciones para áreas de conocimiento específicas de beneficio de

los empleados e institución.

Con respecto a la cultura organizacional en la compañía, cuentan con una misión, visión,

valores corporativos y objetivos establecidos trazados por la alta gerencia, los cuales no han sido

socializados a la comunidad interna para crear una identidad organizacional. Comportamiento

que de igual manera se comprende en el desarrollo simbólico de marca y los valores que

representa. El trabajo de observación a las instalaciones estableció que a pesar que se reconoce la

importancia de que estos aspectos fundamentales para crear cultura empresarial se considera

necesario conocer el aporte y resultados desde la comunicación para mejorar el clima

organizacional, crear medios vinculantes directos, impresos, audiovisuales o digitales por medio

de los cuales, impulsen a los trabajadores a mejorar su sentido de pertenencia, gestión,

comportamiento y resultados tanto sociales como productivos. Esto deja en evidencia que existen

un clima propicio para buscar mensajes y acciones unificados en la organización.

Para el trabajo de desarrollo de cultura empresarial es necesario hacer especial énfasis en

el área de recursos humanos de la compañía, la cual por su reciente estructura y configuración

aún no cuenta con un apoyo especializado que le permita asumir y desarrollar acciones de

comunicación al interior de la industria avícola.

1.3 Problema de investigación

El estudio nos centró en un proceso de comunicación organizacional interna y cultura

empresarial en una mediana empresa donde su modelo de negocio responde a un esquema

estructural y cultura tradicional, que concentra el poder de decisión en la alta gerencia y existe



bajo índice de empoderamiento y alineamiento estratégico. Así mismo, no se comprende el papel

e importancia del talento humano, como factor de primer nivel para obtener ventajas

competitivas, frente a sus inmediatos competidores, mercado objetivo y posicionamiento de

marca.

La empresa evidencia que demanda un programa de acompañamiento de comunicación

que apoye de manera más clara y efectiva, estratégicas, acciones y herramientas que desarrollen

no solo comportamientos culturales, sino transformar un talento humano operativo, por un

talento humano facilitador.

Es allí que se identifica, que el actual departamento de recursos humanos requiere ejercer

un liderazgo que facilite una cultura empresarial deseada, crea índices de confianza e integración

que mejore el clima laboral, fomente la diversidad de pensamiento en procura de equipos más

innovadores en sus áreas de trabajo y eficiente en el logro de propósitos laborales y resultados.

1.3.1 Pregunta de investigación. ¿Cuáles son las causas culturales y administrativas

empresariales, que han incidido en el comportamiento del GCT, para no incluir en su planeación

estratégica a la comunicación organizacional como factor necesario en el mejoramiento

productivo y desarrollo social de su talento humano?

1.4 Objetivos

1.4.1 General. Presentar un proceso de planeación estratégica de comunicación

organizacional interno, que fije estrategias específicas orientadas a establecer una cultural

empresarial, que represente un mejoramiento productivo y desarrollo social de su talento humano

del GCT.



1.4.2 Específicos.

Identificar el estado actual de la comunicación organizacional al interior de la

compañía y su relación con el modelo de negocio.

Establecer cuáles son las necesidades, procesos, herramientas de gestión que

requieren apoyo de la comunicación organizacional a partir de las percepciones del talento

humano del GCT.

Medir el nivel de identidad, imagen, percepción y reputación a nivel interno en la

construcción de la imagen externa del GCT

1.5 Justificación

El principal motivo del análisis realizado fue el de comprender las razones culturales y

administrativas por las cuales la alta dirección de una mediana empresa como el Grupo comercial

del Tolima GCT no ha considerado necesario incluir entre sus estrategias la disciplina

empresarial como lo es la comunicación organizacional, la cual es considerada por teóricos e

investigadores en la comunicación como un factor clave en el éxito de las diferentes estrategias

que una empresa proyecta a corto, mediano y largo plazo. En razón a lo anterior se hizo

necesario no solo conocer una realidad industrial de nuestro medio, sino aportarle a nuestra

sociedad productiva, una serie de recomendaciones que desde la comunicación organizacional

hoy en día son herramientas básicas para muchas de las gestiones tanto productivos como

sociales al interior y exterior de las organizaciones. Reflexión que bien puede plasman en un plan

estratégico puntual, el cual debe ser evaluado según la viabilidad administrativa y económica de

la organización.

El presente documento encontró entre sus finalidades, hacer necesaria una reflexión sobre

el valor educativo, práctica, conocimiento y experiencia del comunicador organizacional, cuando



éste está en su formación básica de presentar soluciones al desarrollo empresarial nacional.

Preocupación que partió desde los propios espacios de construcción académica, y escenarios

donde se puede validar la fundamentación y modelos teóricos explorados. Este ejercicio de

formación, no fue alejado del comportamiento real de la organización GCT como ejercicio de

trabajo de grado, sino que los fundamentaciones de conocimiento explorados previamente, se

demuestran ante las dinámica cultural, modelo de negocio, estilo de administración, estructura

interna, compresión del tipo de negocio, los tipos de audiencias de colaboradores al interior del

GCT, e impacto de estos en los entornos de interés para explorar y desarrollar una estrategia

única ajustables a las necesidades y expectativas propias de las organización.

De igual manera, el escrito hace necesario aportar elementos de juicio sobre el aporte de

las ciencias sociales a partir de la comunicación organizacional, al crecimiento, desarrollo

integral y transversal con otras disciplinas de las ciencias económicas en este caso, como lo fue

la administración de empresas y mercadeo, que de manera directa e indirecta intervienen

diariamente en la baja efectividad de la gestión de la comunicación. Se hacía necesario

reflexionar sobre la importancia de ningunas de las disciplinas nombradas, deben verse de

manera aislada de la gestión de la comunicación, sino por el contrario, hay la imperiosa

necesidad de recabar la importancia de su transversalidad para asegurar el éxito de las estrategias

empresariales.

Dentro del contexto general de los comunicadores especializados en el campo tanto

organizacional como corporativo, como expertos en la administración del mensaje, desarrollo de

medios (on y offline), aporte de un pensamiento estratégico y fomento de valores intangibles, el

presente trabajo es una contribución al autoanálisis frente al pensamiento y formación de la



administración empresarial en su labor de dirigir y controlar interna y externamente las

sociedades productivas de bienes de consumo o servicio.

No es fácil asumir este rol en la fundamentación y experiencia de la comunicación

organizacional, cuando las nuevas competencias laborales demandan mayor transversalidad e

integración. Es fundamental asumir elementos básicos de las ciencias económicas, recogerlos e

interpretarlos desde la comunicación para hablar un mismo lenguaje. Ejemplo de ello es

comprender el significado de una planeación estratégica, fundamentos de mercadeo donde la

comunicación tiene papel de primer orden al interior y exterior de la industria, que los resultados

de la comunicación no solo son intangibles, sino que hay que darle una traducción métrica para

que las disciplinas al interior de la sociedad sean más integrales. Que el DOFA, matriz del

presente análisis, tiene su origen en las ciencias económicas, pero fue una herramienta pertinente

para realizar el presente estudio cualitativo. De igual forma, fue necesario repensarse sobre el rol

de la comunicación organizacional frente al nuevo contexto empresarial del presente Siglo XXI,

su aporte al valor y peso la administración al interior y exterior de las empresas. Se hace

necesario que estos resultados sean puestos en primera instancia en un escenario propio como es

el GCT y en los escenarios propios de la comunicación para dar a conocer su desarrollo y

resultado.

Es prioridad para el GCT contar con profesionales interesados en el desarrollo disciplinar

integral, profundizar más en el comportamiento y cambio que viven empresas como esta entidad

productiva del Departamento del Tolima. Así mismo, sensibilizar a las nuevas generaciones

profesionales y empresarios de recorrido familiar, que las empresas u organizaciones. Hay que

mirarlas desde el contexto industrial económico, social y ambiental, por encima del valor



histórico y de tradición familiar cerrada, al ejercicio exclusivo de la gestión disciplinar

económica.

Finalmente, el trabajo contribuye a la viabilidad de optar la comunicación organizacional

como herramienta estratégica corporativa, para alcanzar niveles deseables de imagen, reputación,

marca, posicionamiento en un mercado y público objetivo, por parte de las medianas

organizaciones. Para ello es necesario establecer un sistema de pensamiento y gestión estratégica

que mejore la forma de comunicar hacia sus audiencias.



Capítulo 2. Revisión literaria

Este capítulo reúne el aval académico de las principales dimensiones del presente trabajo

las cuales se encuentran desarrolladas al interior del marco teórico que incluyen fundamentos

característicos del presente trabajo de grado como los es la Comunicación organizacional,

Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de marketing, Estrategias de

comunicación y Plan estratégico de comunicación. En cuanto al marco conceptual se registran

mayor claridad para el lector en definiciones tales como: Innovación, Empoderamiento,

Posicionamiento, Alineación y Competitividad. Finalmente, en el tema legal se incluye la

referencia del Marco legal pymes.

2.1 Marco teórico

El punto de partida de esta investigación se enfoca en comprender cuáles son las

principales características de la comunicación organizacional, la cultura empresarial y la

planeación estratégica como ejes fundamentales para el buen funcionamiento de las empresas.

Partiendo de este interés, la literatura expuesta en el marco teórico ahonda distintas definiciones

teóricas sobre las cuales se ponen en evidencia posiciones que aporten al cumplimiento del

objetivo de la investigación. Del mismo modo, se tiene en cuenta la alineación, el

empoderamiento y la competitividad como ejes de estudio secundarios cuyo valor e importancia

se ve expresado en cada una de las categorías principales.

Tabla 1

Análisis documental

Fuentes Revisión Temas Técnicas

Primarias Definir conceptos Comunicación Referencias



Fuentes Revisión Temas Técnicas

clave

Red académica

Documentos y

artículos influyentes

organizacional

Cultura empresarial

Planeación

estratégica

bibliográficas

Revisión literaria

Redes: EBSCOhost

y ProQuest

Secundarias Base de datos

Fuente: Elaboración propia.

2.1.1 Comunicación organizacional. El estudio de la comunicación se ha estructurado a

través del tiempo como una herramienta clave para el trabajo de las organizaciones. Desde hace

más de un siglo, los estudios en comunicación han evolucionado hasta lograr integrarse con la

parte humana de las empresas, de modo que la comunicación organizacional sea comprendida

como un elemento vital para el correcto funcionamiento de las mismas. Es por este motivo por lo

cual es necesario explorar desde la generalidad del concepto, la importancia que ha adquirido la

comunicación en las organizaciones, transformando su percepción con el ánimo de consolidarse

como un factor definitivo en la competitividad empresarial.

La comunicación organizacional reviste la visión empresarial de la comunicación. Su

carácter efectivo y funcional está alineado directamente a los términos de desarrollo y

productividad con el fin de funcionar como un impulsor de las empresas. La definición,

expresada como: “La comunicación organizacional es un escenario estratégico para reorientar los

destinos y las formas de ser y hacer de empresas, comunidades, países y continentes enteros para

implicar en la imagen, la información y el conocimiento” (Cabra, 2007, p. 166).



Comprende que la comunicación en las empresas parte como Influenciador de la realidad

global hasta delimitarse en el trabajo empresarial, siempre bajo el foco de atención del talento

humano como protagonista principal.

Este concepto para Muscalu (2013, como se citó en Carmona, 2015) está comprendido

bajo su presencia en todas las actividades de las empresas como parte del accionar natural de las

personas. Muscalu explica que la comunicación eficaz permite realizar actividades de previsión,

organización, coordinación, capacitación y participación con el fin principal de cumplir con los

objetivos propuestos. Esta es una definición que recoge las principales características ventajosas

que se extraen del buen uso de la comunicación empresarial. Tanto la previsión, organización y

coordinación son factores de predisposición que facilitan la toma de decisiones, mientras que la

capacitación y la participación son elementos que brindan cooperación y trabajo en equipo, de

modo que se pueda elevar el rendimiento de cada uno de los miembros de las organizaciones.

En los párrafos anteriores se menciona la importancia global de la comunicación

empresarial como potenciador de las organizaciones. De igual manera, es necesario hacer un

recorrido de la misma planteando más específicamente cuáles son sus características. En primer

lugar, se menciona la organización como un lugar humano, donde conviven energías (afectiva,

cognitiva, productiva) cuyo valor se ve representado en el potenciamiento de acciones reales en

talento humano, conocimiento, contactos y alianzas estratégicas. Estas energías, componen a la

comunicación organizacional en tanto se haga de ellas una práctica en la compañía y en ese

sentido es importante reconocer que el correcto manejo de lo afectivo, lo cognitivo y lo

productivo genera buenos aires en el ámbito interno de la empresa, lo cual después se puede ver

reflejado con los públicos externos de la compañía (Cabra, 2007).



En síntesis, el tema de la comunicación en las organizaciones siempre debe ser visto

como una oportunidad de mejoramiento de los empleados para cada una de sus labores en las

empresas. La comunicación organizacional influye fuertemente en los procesos de innovación y

creatividad, así que su uso efectivo busca primordialmente generar nuevos espacios de

participación, los cuales se deriven en ventajas para las organizaciones en mercados cada vez

más competitivos.

2.1.1.1 Comunicación interna. Fundamento y herramienta clave para el éxito de una

comunicación organizacional la cual en términos de D´Humiéres (2000) incluye un método de

trabajo, evaluación de tareas, conocimiento de los desarrollos y cambios, integración del

colectivo interno, asegura la gestión y calidad de la comunicación. Es decir, una comunicación

pensada en una alineación que integra decisiones administrativas, áreas de trabajo verticales,

horizontales y transversales que busca la participación continua de la participación de los

diferentes stakeholders internos.

Adicionalmente, la comunicación interna se presenta como un gestor de las buenas

prácticas empresariales enfocadas en la toma de decisiones acertada y el uso correcto de la

retroalimentación. Para Jesús García, existen varios puntos clave que permiten a la comunicación

interna realizar una reflexión global de la empresa. En primer lugar, mejora las conductas

laborales e intrapersonales, favoreciendo la productividad y la competitividad. Segundo, permite

conocer y enfatizar a profundidad los proyectos, siendo gestor de la vida de cada uno.

Finalmente, en tercer lugar, sensibilizan el acto humano y dan lugar al desarrollo de actitudes

creativas e innovadoras que permiten el desarrollo de nuevos planes estratégicos (García, 1998).

Lo anterior permite comprender que el uso de este tipo de herramientas relacionadas a la

comunicación interna y su buen uso en las organizaciones permite que el enfoque de las



empresas sea mucho más integral. El refuerzo de actividades que busquen impulsar el desarrollo

de las capacidades humanas es parte fundamental del correcto desarrollo de la comunicación

organizacional. Su implementación debe recurrir al aporte total de los empleados y miembros de

las organizaciones, ya que su construcción tiene como base el reconocimiento de ideas y el

trabajo póstumo sobre las mismas.

Retomando la definición inicial de comunicación interna, este aspecto organizacional no

solo se enfoca en mejorar procesos entre áreas de forma transversal. Según Capriotti (1998), las

comunicaciones internas cumplen objetivos globales relacionados en cuatro niveles:

Nivel relacional: establecer canales de comunicación que faciliten las relaciones

entre empleados y empleadores.

Nivel operativo: facilitar el flujo de comunicación e información permite el óptimo

desarrollo de labores de forma más eficiente, mejorando procesos y la coordinación entre áreas

de trabajo.

Nivel motivacional: la comunicación crea un clima de trabajo agradable, impulsando

los niveles de productividad y competitividad en las compañías.

Nivel actitudinal: la comunicación crea una nueva filosofía en la empresa. Valores

como la aceptación y la integración son vitales en el buen funcionamiento.

Estas son, en definitiva, características principales que arroja el buen uso de las prácticas

comunicativas en la organización. Su implementación en este tipo de casos debe enfocarse en

trabajos internos como potencializadores de las funciones externas de la compañía. Por otro lado,

su costo puede ser más elevado en caso de que no se apliquen acciones de comunicación a nivel

interno.



2.1.1.2 Comunicación de marketing. Al mismo ritmo que las sociedades de consumo

cambian el mercadeo y sus formas de comunicar se iguales maneras se adaptan. ya no solo es

para identificar y responder a unas necesidades y satisfacer particularidades de un consumidor

para incrementar ventas, sino adaptarse ante el impacto de la tecnología y la globalización en sus

diferentes expresiones (político, económica, cultural y tecnológica); Esto implica comprender el

surgimiento de nuevas comunidades y culturas de consumo, las cuales hoy en día son grupos

poblacionales informados, conectados e interactúan no solo entre ellos, con sus productos y

marcas, con base en puntuales estrategias de comunicación de marketing.

Factores del ecosistema de medios (la proliferación de medios y soportes, la

fragmentación de audiencias, Internet, los nuevos hábitos en el uso y consumo de medios,

las consiguientes modificaciones en el mercado de medios publicitario) y factores

estructurales (la globalización, la sociedad red, la era del acceso, la sociedad del

entretenimiento, la cultura de la gratuidad y la crisis económica iniciada en el año 2008

(De Aguilera & Baños, 2017, p. 3),

han generado todo un cambio en la forma de comunicar el mensaje dentro del mercadeo

El poder adquirido por el consumidor es el resultado de diferentes formas y herramientas

comunicacionales desde lo físico hasta la relación experimental. la mezcla ya no solo es para

identificar y responder a unas necesidades y satisfacer particularidades de un consumidor para

incrementar ventas, sino adaptarse ante el impacto de la tecnología y la globalización en sus

diferentes expresiones (político, económica, cultural y tecnológica); Esto implica comprender el

surgimiento de nuevas comunidades y culturas de consumo, las cuales hoy en día son grupos

poblacionales informados, conectados e interactúan no solo entre ellos, con sus productos y

marcas, con base en puntuales estrategias de comunicación de marketing.



Los modelos de comunicación imperantes en el nuevo paradigma de marketing deben

estar basados en la relevancia y ser eminentemente pull. Deben ser lo suficientemente

relevantes para la audiencia como para que sea esta quien decida acceder a ellos, en

abierta competición con el resto de contenidos en oferta; no deben serles impuestos por la

marca, mediante la interrupción y la repetición (De Aguilera & Baños, 2017, p. 6).

El aporte de la tecnología al servicio de la información, en los diferentes factores del

mercado: el producto, la plaza, la promoción, el público, el proconsumidor, el poder, la

percepción, los procesos, el posicionamiento, la personalización, la coparticipación y la marca,

entre otros. Desde la web 1.0 orientada la web 2.0 encauzada a compartir información con base

en diversas plataformas a partir de la llegada del internet; el 3.0 donde la interacción se proyecta

con base en un software que transforman el compartir conocimiento y cultura centrado ya no

solo en un público, un producto y una marca sino en los valores y los beneficios hacia la

preservación del ser; y a la fecha, la web 4.0 el desarrollo de la inteligencia artificial). Al

respecto Kotler expresa que, en lugar de tratar a las personas como simple consumidores, las

empresas se concentran no solo en los valores tangibles, sino en el valor de la inteligencia, los

sentimientos, el corazón y el espíritu de las personas.

La combinación de elementos tecnológicos y analíticos -entre los que desempeñan un

papel esencial conceptos tan en boga hoy en día como la Inteligencia Artificial, la

modelización, los algoritmos y los bots, por citar sólo algunos de ellos- permite alcanzar

niveles de personalización de los mensajes, tanto en lo que se refiere a su contenido y al

canal que lo vehicula como, incluso, al momento de contacto (momento del día, en la

vida del cliente o en la etapa del customer journey), impensables hace sólo unos pocos

años (De Aguilera & Baños, 2017, p. 8).



Si bien es cierto que el marketing busca la satisfacción de las necesidades básicas de

consumo del ser, éstas de igual manera responden a conocer sus perfiles, necesidades por grados

de aceptación; percepción que junto a otras variables representan rentabilidad tanto económica

como social para una organización u marca.

Una necesidad es un estado de carencia que ocurre al tomar conciencia de la falta de un

bien o de un servicio y se manifiesta con una sensación de desasosiego, de tensión en el

individuo. Las necesidades se manifiestan a través de los deseos, concepto consustancial

que significa los modos como se satisface la necesidad. Para conocerlos, es fundamental

estudiar el proceso de compra y las expectativas que el consumidor tiene con relación al

producto y el servicio, qué compra, dónde compra, cuánto compra, qué atributos prefiere,

cuáles servicios desearía, qué espera del producto, qué espera de la empresa, cómo ha

sido la atención recibida (Peñaloza, 2005, p. 73).

Su dinámica en los últimos 40 años, la complejidad con que los grandes, medianos y

pequeños mercados tanto globales como locales han convertido el marketing en una herramienta

de gestión más allá de un principio filosofía empresarial expresado en sus valores básicos

(misión, visión y principios) se ha convertido en una herramienta estratégica que representa toda

una expresión cultural empresarial al interior y exterior de las organizaciones.

Por su parte la comunicación pasa de una época de una información lineal, vertical

descendente, (antes de los 80 del pasado siglo) a un cambio de 180 grados en menos de medio

siglo por la introducción, desarrollo y uso de las nuevas tecnologías de la información (internet,

entre otros). La tecnología pasa de ser el instrumento básico de la maquinaria industrial que se

dedicaba a elementos físico básicos de consumo para atender el consumo masivo desde



mediados del siglo pasado y pasa la tecnología al servicio de la información, la comunicación e

interacción (Kotler & Armstrong, 2003).

2.1.2 Cultura empresarial. Ahora, teniendo en cuenta que el enfoque de la

comunicación en las empresas es dinamizar cada una de las áreas de trabajo con el fin de sacar el

máximo provecho de cada una de ellas, hay que centrar la atención en la cultura empresarial y

como su correcta aplicación influye positivamente sobre las empresas.

Esta herramienta de la comunicación cuyo objetivo es alinear una serie de competencias

organizativas (valores, creencias, hábitos y actitudes), establece un punto de partida en los

miembros de las organizaciones para fomentar el reconocimiento de la identidad corporativa.

Para Chiavenato (2009, como se citó en Llanos y Bell, 2018) el desarrollo de la cultura

organizacional está ligado a la gestión del talento humano. Según él, la cultura hace parte del

conjunto de normas informales cuyo significado es dado por el comportamiento y las prácticas

de los miembros de la organización. Esta definición indica que la cultura organizacional hace

parte de un proceso en construcción constante, donde las características de dicha cultura son

moldeadas únicamente por los trabajadores.

Adicionalmente, Chiavenato (2009) plantea un iceberg de la cultura organizacional, en

donde la parte superior representa las estructuras plenamente visibles de la cultura, como lo son

la misión, visión, objetivos y políticas, mientras que en la parte oculta se ubican todos aquellos

aspectos inherentes de la parte humana de los trabajadores y cuyo valor de intangible dificulta su

apreciación. Entre ellos se encuentran las actitudes, los sentimientos y las relaciones como parte

fundamental de lo que da sentido a una compañía.



Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional.

Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional. Fuente: Elaboración propia con fuente en

Chiavenato, (2009).

Según Robbins (2000) la correcta comprensión de la importancia de la cultura

organizacional se ve reflejada en la aplicación de siete características:

1. “Innovación y aceptación del riesgo.

2. Atención al detalle

3. Orientación a los resultados.

4. Orientación a la gente.

5. Orientación a los equipos.

6. Agresividad.

7. Estabilidad” (p. 551).



Para este autor: “La evaluación de la organización con respecto de las características da

un panorama completo de la cultura de la organización” (Robbins, 2000, p. 552). En este caso,

los siete puntos planteados por el autor aportan y son complementarios al iceberg de la cultura

organizacional presentado anteriormente. Esto quiere decir que la orientación y la estimulación

de estos componentes, especialmente el enfoque hacia la innovación, la atención al detalle y la

agresividad pueden ser presentados como factores clave en el comportamiento de los empleados

en búsqueda del más alto rendimiento de la cultura empresarial.

De igual manera, la cultura organizacional tiene por objetivo aportar a la competitividad y

sustentabilidad empresarial. Es de vital importancia que los lineamientos establecidos

reconozcan la trascendencia de vivir, trabajar y participar activamente de ella. Denisson (2003,

como se citó en Carro, Sarmiento y Rosano, 2017) menciona un modelo cuyo aporte a la

sustentabilidad empresarial se ve reflejado en cuatro cuadrantes de gran influencia.

En primer lugar, el involucramiento como parte del proceso de empoderar a la gente en el

desarrollo de sus capacidades. Segundo, la adaptabilidad para responder al cambio y a los nuevos

retos constantes. Tercero, la misión, donde recalca la importancia de trazar metas y objetivos

conjuntos. Finalmente, en el cuarto punto se menciona la consistencia como la posibilidad de

lograr acuerdos constantes para los miembros de la organización.

Cada uno de los modelos mencionados anteriormente, además de funcionar como

potencializadores de la cultura empresarial, también funcionan como identificadores del estado

actual de las compañías. Una mirada retrospectiva por parte de una organización, en donde se

tengan en cuenta cada uno de los aspectos mencionados por los autores expuestos, puede

funcionar como un diagnóstico en cultura organizacional, identificando fortalezas y debilidades



con la intención de aportar en la alineación, competitividad y empoderamiento de la compañía y

sus empleados.

2.1.3 Planeación estratégica. Siguiendo la línea de conceptos, la planeación estratégica

es un término cuya referencia inmediata tiene que ver con establecer un camino para el

cumplimiento de unos objetivos y metas propuestas. Bajo este concepto, Ogliastri (1999, como

se citó en Sánchez, 2003) define el propósito de la planeación estratégica como:

Posibilitar el desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las

acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan

conflictos de interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la

empresa sobre los objetivos que se persiguen y los métodos para llegar a ellos (p. 36)

La definición del autor constituye una relación estrecha entre todos los miembros de la

organización con el fin de garantizar su correcto funcionamiento. Para establecer los parámetros

sobre los cuales se rige un plan estratégico es vital alinearlos con el objetivo principal, ya que su

correcta consecución es facilitada por un proceso que se encuentre en su misma sintonía.

Frente a este tema, Quintero (2003) asegura que la planeación estratégica se engloba con

otros dos componentes: la prospectiva y la logística. Según este autor “estos tres elementos

actúan como un trípode, por lo cual si alguno de ellos falta no habrá estabilidad para la

compañía” (p. 67).

Teniendo en cuenta que la prospectiva facilita pensar posibles escenarios y la logística

mejora procesos, la combinación de estos dos factores más la planeación estratégica conforman

un escenario ideal en los procesos de las organizaciones, donde sea posible prever y preparar

soluciones frente a los cambios y sucesos. La comunicación no es ajena a los procesos de

planeación estratégica. En realidad, son dos conceptos que están estrechamente relacionados.



Todos los planes estratégicos necesitan de una buena comunicación para ser exitosos, sin

embargo, la comunicación organizacional también constituye sus propios planes estratégicos con

el fin de ser un ámbito solvente en la compañía. Para su elaboración “es necesario saber qué se

quiere y por qué, teniendo siempre en cuenta que las aportaciones de los empleados son

imprescindibles y teniendo en cuenta que la finalidad última es el cumplimiento de los objetivos

empresariales” (Pintor, 2009, p. 51).

Según este autor, el plan de comunicación siempre debe enfocarse en ayudar a cumplir

los objetivos organizacionales, añadiendo que su uso correcto puede traer beneficios en cuatro

niveles de la empresa: estratégico, táctico, operativo y feedback. Finalmente, el punto clave para

garantizar el éxito de un plan estratégico y de comunicaciones es el compromiso de los

miembros de las organizaciones. Comenzando desde la alta gerencia hasta los empleados, el

enfoque debe centrarse en producir estrategias para desarrollar los planes con miras al

cumplimiento de los objetivos planteados.

2.1.4 Estrategias de comunicación. Una de las necesidades principales por parte de las

organizaciones que buscan implementar la comunicación como un activo esencial en sus

prácticas empresariales tiene que ver con establecer estrategias de comunicación que faciliten la

planificación de actividades relacionadas a la misma. Por este motivo, los planes estratégicos de

comunicación no solo brindan herramientas metodológicas y teóricas para establecer buenas

prácticas comunicativas, sino que, a su vez, funcionan como un punto de inflexión que facilitan

el logro de metas y objetivos. Su correcta aplicación también influye positivamente en temas

relacionados a la cultura organizacional como factor dinamizador de la empresa, mejorando el

reconocimiento de aspectos como la misión, la visión y los valores corporativos, de modo que se



promueva la alineación de términos vitales del recurso humano como la innovación, el

empoderamiento y la competitividad (Massoni, 2007).

Ahora, frente a la aplicación de un plan estratégico de comunicación que beneficie a las

organizaciones, Sandra Massoni (2007) propone un modelo de comunicación estratégica en tres

movimientos y siete pasos que facilitan comunicar estratégicamente. Dentro de su plan, es

importante ofrecer ventajas apuntando a nuevas perspectivas que alejen el pensamiento y la

acción comunicacional tradicional. Para esto, propone:

Proveer una planificación por objetivos de conocimiento a lograr con los distintos

actores, que resulta a la vez: previsora, racional, flexible y promotora de cambios a corto,

mediano y largo plazo. Promueve permanentemente las innovaciones posibles en el

ámbito de la empresa u organización con el consiguiente impacto y consolidación de la

imagen corporativa (p. 1).

Allí, la autora se enfoca en promover la elasticidad de la comunicación como una

herramienta complementaria en la búsqueda de cambios organizacionales en tiempos actuales y a

futuro. De igual forma, así se estructura su plan estratégico de comunicación.

Tabla 2

Movimientos estratégicos

Movimientos Pasos

Primero: De la comunicación como

información a la comunicación como

momento relacionante de la diversidad

sociocultural.

1. Superar el malentendido de la

transferencia.

2. Reposicionar la metáfora de los canales de

comunicación.

3. Explorar qué tipo de completamiento



Movimientos Pasos

pondrán en juego los actores.

4. Reconocer matrices socioculturales (lógicas

de funcionamiento) de los actores

involucrados.

Segundo: De la comunicación al final de la

línea a la comunicación como cuestión de

equipos.

5. Conformar equipos multidisciplinarios

capaces de instalar conversaciones múltiples

en lugares específicos o miradas complejas

cuando no es posible disponer de equipos.

6. Reconocer los intereses y necesidades de

las matrices/actores. La comunicación es el

espacio de encuentro de los actores.

Tercero: De la comunicación como un

mensaje a transmitir a la comunicación como

un problema acerca del cual instalar una

conversación que trabaje en la transformación

del espacio social que se aborda en una cierta

dirección.

7. Iniciar la conversación: aspectos y niveles

del problema. Árbol de problemas. Planilla de

actores y Árbol de soluciones. Matriz de

planificación integrada para comunicar

estratégicamente en una empresa u

organización.

Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de comunicación estratégica de Massoni,

(2007).

2.2 Marco conceptual



2.2.1 Innovación. La innovación se presenta como un recurso que apunta a mejorar

constantemente la labor de las organizaciones. Su aplicación puede ser ejecutada desde diversos

ámbitos empresariales con el fin de impulsar la competitividad y el posicionamiento

organizacional en el mercado. Para Pavón y Goodman (1981, como se citó en Muñoz, Nava y

Rangel 2013), las capacidades innovadoras representan el desarrollo de actividades cotidianas

aplicadas en las organizaciones con el plus de introducir nuevos conceptos e ideas en ellas,

produciendo mejores productos, servicios, técnicas de gestión y agilizar procesos.

Del mismo modo, la innovación implica, bajo términos de estos autores “renovar el

conocimiento o el uso del mismo para diseñar y crear valor para la organización” (Muñoz, et al.

2013, p. 32). Lo anterior, resalta la idea que muestra que los procesos innovadores no sólo se

limitan a establecer mejoras tangibles y visibles bajo la representación de un nuevo producto o

empaque, sino que, a su vez, permiten que los procesos y los medios utilizados sean parte de

ideas cada vez más competitivas y perdurables en el tiempo, de modo que su aplicación sea

sinónimo de posicionamiento empresarial y haga parte de los valores representativos de las

empresas.

2.2.2 Empoderamiento. El empoderamiento empresarial surge como una variable

descriptiva enfocada en brindar un mayor poder de acción al departamento de recursos humanos.

El desarrollo de esta herramienta busca ofrecer más responsabilidades que aporten a la

construcción del óptimo rendimiento de la organización. Friedman (1992, como se citó en De los

Ríos, 2012) plantea el concepto de empoderamiento como la correcta capacitación de los

empleados frente a conocimientos propios de la labor que realizan, entendiendo que el objetivo

principal es hacer que los empleados se sientan a gusto con su trabajo y esto derive en el máximo

rendimiento.



Por otro lado, este concepto también influye de manera directa en uno de los factores más

determinantes de las organizaciones: la toma de decisiones. Para Rowlands (1997, como se citó

en De los Ríos, 2012), la idea principal del empoderamiento debe enfocarse en que los

trabajadores directamente relacionados con una labor son los más indicados para la toma de

decisiones al respecto, teniendo en cuenta que deben contar con las cualidades para hacerse

cargo de esto. En este sentido, el permitir la toma de decisiones sin tener que recurrir a la

autorización de jefes y superiores permite agilizar procesos y facilitar que los trabajadores se

sientan parte activa e importante de la compañía.

2.2.3 Posicionamiento. Frente al posicionamiento, es necesario definirlo como el lugar o

la situación sobre la cual una idea, servicio, producto o empresa puede ser colocada por encima

en un ranking con respecto a otras a las que se compara (Coca, 2007). Este es uno de los retos

principales dentro de la sostenibilidad económica de una organización, teniendo en cuenta que

gran parte de los esfuerzos realizados por una compañía deben estar enfocados en posicionarse

dentro de la mente de su mercado objetivo.

2.2.4 Alineación. El concepto de alineación estratégica se enfoca en permitir y facilitar

que la sumatoria de los esfuerzos realizados por todos los empleados de la organización, desde

operarios hasta jefes y gerente general, estén enfocados en la consecución de logros y metas

organizacionales. El énfasis principal busca encontrar un modelo que haga frente a los cambios

producidos en cada uno de los entornos de la organización, aplicando estrategias de forma

efectiva (Droval & Salgues, 2014). De esta manera, la alineación representa una ventaja

competitiva, porque trabaja de la mano con la planificación estratégica en el establecimiento de

logros y metas.



2.2.5 Competitividad. Frente a la competitividad, Luis Rubio y Verónica Baz (2015)

mencionan: “significa la capacidad de competir exitosamente en los mercados nacionales e

internacionales” (p. 11). Ser competitivo es un término vital para una organización, ya que le

permite crear y generar riqueza y trabajo. El factor de competitividad es alcanzado cuando las

organizaciones logran alinear conceptos como la innovación, posicionamiento y

empoderamiento, puesto estos desarrollos permite el correcto funcionamiento en la empresa.

De igual manera, uno de los aspectos que se destacan de la competitividad tiene que ver

con la ventaja competitiva. Para Rubio y Baz (2015), esta se evidencia a través del valor que una

organización les brinda a sus clientes, de modo que se evidencien grandes índices de calidad en

precios, servicios o productos. Es vital tener en cuenta que las ventajas competitivas están

directamente relacionadas con la innovación, de modo que su aplicación debe estar en constante

cambio que se actualice con las nuevas tendencias y necesidades.

2.3 Marco legal

Dentro del diseño y desarrollo del presente Capitulo 2. Revisión literaria, no solo se

consideró de pertinencia de explorar el trabajo documental fundamental para avaluar desde

diferentes autores los temas principales y secundarios que fueron ejes de estudio, sino en el caso

de las medianas organizaciones, hacer referencia a las principales normas por las cuales las

medianas organizaciones se consideran como sociedades legalmente establecidas e incluir las

entidades del Estado que les ofrece apoyo y promoción a su gestión. Este ejercicio demando traer

e incluir las siguientes leyes por las cuales se orientan estas industrias:

Ley 78 de 1988. Fomento: micro, pequeña y mediana empresa.

Ley 590 de 2000. Promover el desarrollo de las Pymes; y



Ley 905 de 2004. Modifica la Lay 590 de 2000.



Capítulo 3. Metodología

Esta investigación fue diseñada bajo un enfoque de investigación cualitativa que

relaciona el carácter de cualificar una realidad para transformarla en un nuevo pensamiento, en

este caso la comunicación al interior de una organización mediana de la ciudad de Ibagué. Su

conceptualización social sobre una realidad construida sobre unas normas y un comportamiento

permitió develar un objetivo, acciones, normas y cultura que interpreta el andamiaje de una

organización legal y productiva.

La investigación cualitativa intenta hacer una aproximación de las situaciones sociales

para explorarlas, describirla y comprenderlas de manera inductiva. Es decir, a partir del

conocimiento que tiene las diferentes personas involucradas en ella y no deductivamente

con base en las hipótesis formuladas por el investigador externo. Esto supone que los

individuos interactúan con los otros miembros de su contexto social compartiendo el

significado y el conocimiento de sí mismos y de su realidad (Bonilla & Rodríguez, 2005,

p. 70).

El conocimiento adquirido durante el desarrollo del presente estudio permitió comprender

no solo el marco organizacional interno de una mediana industria, sino definir una serie de estas

dentro de un modelo de proceso de investigación que incluidas etapas tales como: el tipo de

metodología, herramientas de investigación, tipo de público, matriz de análisis, entre otras en

orden de alineación al fenómeno estudiado.

La investigación cualitativa en sus etapas, no es una estructura excluyente, sino que opera

dentro de un proceso de raciocinio inductivo e interactivo, sin separar tajantemente la

caracterización de la situación, el diseño metodológico, la recolección, la organización, el

análisis y la interpretación de los datos, … En síntesis, la investigación cualitativa es un



proceso de etapas que se retroalimentan y se confronta permanentemente (Bonilla &

Rodríguez, 2005, p. 71).

Según nuestra autora de aval académico la investigación cualitativa debe en la medida

posible en su construcción no solo ser crítico como indagador metódico de un hecho que fue

materia del presente análisis sino un crítico de la realidad, Así mismo, tener una mirada total

incluyendo lectura cuantitativos y cualitativas frente a la percepción e interpretación extraída de

los públicos establecidos por el investigador. Igualmente, Desarrollar la capacidad de

comprender, observar y revisar el fenómeno de la comunicación interna de tal manera nos

permitiera registrar unos datos en forma ordenada.

Nuestra formación básica más de orden académica que practica, nos llevó a un

entrenamiento y experiencia sobre un análisis de carácter aplicado, privilegiando de esta manera

un trabajo de investigación conocer una realidad a partir de una indagación sistemática que nos

llevó a un nuevo conocimiento. El investigador en métodos cualitativos, debe comprender a

cabalidad las limitaciones de éstos y debe estar dispuesto a buscar formas alternativas y

sistemáticas de trabajo. Su formación metodológica, usada sin dogmatismos, sirve de brújula

para crear estrategias creativas sobre la situación estudiada (Bonilla & Rodríguez, 2005).

De igual manera, para fines de enriquecimiento del trabajo de grado, la investigación

también tiene un enfoque aplicado, teniendo en cuenta la tipología planteada por Lester y Lester

(2012, como se citó en citado en Hernández, Fernández, y Baptista, 2010) quienes mencionan

cinco planteamientos para desarrollar esta investigación: 1) evaluar, 2) comparar, 3) interpretar,

4) establecer precedentes y 5) determinar causalidad y sus implicaciones. Estos cinco pasos

facilitaron principalmente la justificación de gran parte de la propuesta con base en el proceso de

investigación y recolección de información aplicado sobre la compañía. El diseño metodológico



de facilitó la recolección de información y análisis de datos permitieron en su etapa final, la

construcción de un plan estratégico de comunicación organizacional interno para el Grupo

Comercial Tolimense.

3.1 Cronograma

Uno de los soportes de la realización del presente analisis es el diseño de un cronograma

por actividades dentro del semestre academico¿, el cual permitio cumpli cada uno de los items

establecidos. Dicha relacion se expresa en la siguiente figura:

Figura 3. Cronograma de actividades. Fuente: Elaboración propia.

3.2 Diseño modelo de estudio

Para recolectar y analizar los datos, formular los diferentes cuestionarios para darle

viabilidad a las entrevistas y encuestas nos basamos en el siguiente modelo de estudio:



Figura 4. Modelo de trabajo de estudio. Fuente: Elaboración propia, con base en Robbins,

(2000).

En este orden de ideas la explicación y operatividad de cada una de las fases señaladas se

describen de la siguiente manera:

3.2.1 Fase 1: Idea. Es producto del propio desarrollo de formación, los temas y casos de

estudios abordados académicamente principalmente en el campo organizacional. Se busca la

manera de aportar una solución de mejoramiento a una mediana industria de carácter familiar

que por diferentes razones de la dinámica comercial nacional, se vio impactada negativamente en

su estructura interna la cual presente una ausencia total de procesos de comunicación, bajo en su

ambiente laboral, sentido de pertenencia, compromiso empresarial ocasionando una reducción en

las relaciones intrapersonal y baja productividad por parte del talento humano hacia la

organización.

En el primer trabajo de acercamiento al fenómeno mediante una observación directa y

participante se identificó una serie de acciones donde el comunicador organizacional de la mano

con la alta gerencia y el departamento de recursos, pueden de manera integral reescribir una

cultura mucho más participativa, integral y con mejores índices productivos y sociales.



3.2.2 Fase 2: Planteamiento del problema. El planteamiento del problema surgió frente

al fenómeno directamente observado. Ausencia total de procesos y lineamientos sociales a una

cultura organizacional. No se cuenta con el personal directo o indirecto que diseñe de manera

creativa, soluciones comunicacionales que hagan más efectiva la gestión administrativa en los

diferentes niveles de trabajo. Por ello se estableció que el problema respondía a un estudio que

nos centró:

1) En un proceso de comunicación organizacional interna y cultura empresarial en un

modelo de negocio que responde a una estructural y cultura tradicional, que concentra el poder

de decisión de la comunicación en la alta gerencia y presenta bajo índice de empoderamiento y

alineamiento estratégico en sus diferentes áreas por parte de una participación e involucramiento

del talento humano en el desarrollo y personalidad institucional. Es decir, una gestión productiva

alejada de todo un proceso social y de comunicación. Frente a los argumentos expuestos se

registró como pregunta de investigación la necesidad de identificar: ¿Cuáles son las causas

culturales y administrativas empresariales, que han incidido en el comportamiento del GCT, para

no incluir en su planeación estratégica a la comunicación organizacional como factor necesario

en el mejoramiento productivo y desarrollo social de su talento humano?

3.2.3 Fase 3: Inmersión del campo de estudio. Esta fase fue de gran significado para el

presente trabajo de grado. Es el acercamiento real y practico al fenómeno estudiado. La

inmersión inicial en el campo se compone de dos partes. En primer lugar, el contacto realizado

permitió reconocer las variables más importantes del trabajo de la comunicación en las

organizaciones. En segundo lugar, la inmersión posibilitó establecer con claridad cuáles son los

puntos clave a tratar durante la intervención en comunicación en la empresa.



Esta inmersión comprendió: A) determinar fuentes documentales tanto académicas

certificadas en las redes de estudio y fuentes secundarias al interior de la industria GCT B)

Entrarnos en el ambiente laboral, productivo y comercial de la organización y conocer las

dinámicas no solo administrativas, sino aquellas que demandan un papel desde la comunicación

organizacional interna como por ejemplo establecer nivel de identidad, imagen, sentido de

pertenencia, compromiso, reputación, relaciones intrapersonales, procesos de reconocimiento y

capacitación, ambiente laboral, desarrollo virtual, entre otros aspectos.

Características que fueron trazadas y exploradas mediante las herramientas como la

observación, entrevistas y encuestas. Esta actividad se llevó a cabo en cumplimiento del

cronograma de actividades y continuos desplazamientos a la ciudad de Ibagué donde se

encuentran las sedes productivas y administrativas del Grupo empresarial, mientras que las de

mercadeo y gerencia general se encontraban ubicadas en la ciudad de Bogotá.

La inmersión académica prácticamente se centró en la construcción y desarrollo del

Capitulo dos denominado Revisión literario que comprende el marco teórico, conceptual y legal.

Se abordaron las principales categorías o dimensiones tales como: Comunicación organizacional,

Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de marketing, Estrategias de

comunicación y Plan estratégico de comunicación. Un resumen de la inmersión académica se

resume en la Tabla 3.

Tabla 3

Inmersión general al tema y trabajo de estudio

Inmersión académica No. Soporte

Referencias bibliográficas.

Revistas especializadas.

32

0

(ProQuest, EBSCOhost Y Science Direct)

Ej.



Inmersión académica No. Soporte

Investigaciones especializadas.

Libros base.

Tesis – trabajos de grado

Artículos especializados

Informes económicos.

Entrevistas

Encuestas

Observación

0

0

0

0

0

3

20

2

Ej.

Ej.

Ej.

Ej.

Gerente general, Gerente Mercadeo y

Directora Recesos Humanos

Trabajadores

Sedes administrativa y operativa

Total documentos 999


3.2.4 Fase 4: Diseño metodológico. El diseño de estudio estuvo basado en los propios

planteamientos de la investigación cualitativa, en la cual la investigadora Bonilla que nos recordó

que este tipo de estudio lo debe caracterizan varias etapas de manera incluyente e inductiva.

Comprende herramientas de investigación, delimitación, públicos objetivos y planteamiento de

una matriz de estudio. Dentro de la oferta de herramientas de investigación se realizó un trabajo

de: observación, entrevistas, y documental.

En este caso, las entrevistas a profundidad fueron de carácter semiestructuradas. Objetivo,

lograr datos en relación al ejercicio de la comunicación al interior y exterior de las empresas,

evaluar estado actual de la cultura empresarial, y comprender modelos de organización, que

caracteriza a cada una de las industrias inmersas en este análisis.



Alcance

La continuación de la presenta investigación cualitativa inicialmente tuvo una trayectoria

de exploración, que a medida de sus avances se transforma en una descripción de hechos, que el

cierre del presente estudio se transforma en una investigación de carácter aplicada. Cabe recordar

que los estudios exploratorios se llevan a cabo a partir de un tema o investigación sobre el cual

poco o nada existe sobre los cuales se pudieran soportar nuestras hipótesis, problemas y objetivo

principal (Hernández, et al., 2010) y la investigación aplicada.

El valor del alcance exploratorio, sirvió para conocer las dinámicas desconocidas, que al

interior del GCT se gestan para informar o comunicar por parte de los directivos en los diferentes

niveles estructurales de las organizaciones indagadas.

Su alcance descriptivo con base en la observación, entrevistas y encuestas, narra la actual

situación y relación entre la gestión administrativa y de comunicación al interior de la

organización; esto es, conocer más en detalle las acciones como son en la realidad, se relacionan,

diferencian, autonomía, participación, y se manifiestan en los diferentes niveles estructurales

internos. Su importancia (alcance) permitió precisar características, grupos de audiencias,

procesos y otros fenómenos de análisis. Su valor se basa en descubrimiento y precisión del tema

en el contexto que es.

En esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar,

qué se medirá (qué conceptos, variables/ dimensiones, componentes, etc.) y sobre qué o

quiénes se recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales,

hechos, etc.) (Hernández, et al., 2010, p. 80).



Para llevar a cabo el anterior planteamiento se organizaron desde el primer momento las

siguientes herramientas de investigación, las cuales aportaron datos confiables, verificables y

demostrables:

3.2.4.1 Herramientas. Esta conformadas por: Observación (directa), entrevistas

(semiestructurada en razón a su flexibilidad de contra preguntar), y documentos (artículo, libros,

redes, revistas especializadas, trabajos de grado, etc.) todas de manera independiente, buscaron

profundizar el tema de estudio, mantener activo el análisis hacia nuevas reflexiones. Tanto la

observación como la entrevista a profundidad permitieron explorar de manera directa el ambiente

organizacional en sus diferentes contextos, ambientes y aspectos de la vida empresarial. Así

mismo, facilitaron los hechos para describir diferentes actividades y significados y así poder

comprender procesos, identificar problemáticas, validar hipótesis para el actual o futuras

investigaciones (Hernández, et al., 2010). Para tal efecto se diseñaron las siguientes fichas

técnicas.

Tabla 4

Ficha técnica de observación

Ficha Técnica- Observación

Objetivo general

Establecer el grado de desarrollo de la comunicación en la

construcción y desarrollo de la cultura empresarial de la entidad:

Contexto Urbano.

Público objetivo Sede administrativa y de producción del GCT en Ibagué

Variables Comunicación interna, Cultura empresarial, Comunicación de

marketing, Estrategias de comunicación y Plan estratégico de

comunicación




Tipo de análisis Cualitativo

Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT

Fecha: Marzo 2019

Análisis El Grupo Comercial Tolimense es una empresa familiar que

cuenta con alrededor de 130 empleados repartidos en distintas

sedes de Ibagué, Bogotá y Barranquilla. Para fines de la

investigación en curso, se llevó a cabo un trabajo de observación

directa que consistió en visitar la oficina principal de la empresa

ubicada en Ibagué y la principal planta de producción, localizada

en el municipio de Venadillo a una hora de la capital tolimense.

El objetivo principal de la observación fue planteado para

identificar de primera mano, cuáles son los aspectos relacionados a

la comunicación organizacional, cultura empresarial,

comunicación de marketing, estrategias y planeación e identificar

los procesos por los cuales se llevan a cabo al interior de la

organización, quienes son sus fuentes, direccionamiento y están

siendo aplicados desde la dirección de manera vertical,

descendente, horizontal, transversal, ascendente, alineada, y

estratégica en los distintos campos de gestión administrativa y

operativa.

En primer lugar, se visitó la oficina principal en Ibagué en la cual

se encuentra el área comercial, que maneja la mayor parte




administrativa y comercial de la empresa a nivel local y nacional.

Las instalaciones consisten en una casa adecuada de modo tal que

se logren llevar a cabo las actividades básicas de administración

entre ellas la de recursos humanos (área de reciente creación). En

la actualidad, hay un total de 10 empleados fijos en la planta,

quienes suelen estar relacionados entre sí.

No se observaron elementos, medios de comunicación básicos

como carteleras institucionales donde se incentive costumbres

culturales, textos que refuercen valores institucionales, ausencia

total de una señalética institucional de áreas, la comunicación es

verbal tipo cara a cara e informal bajo en carácter familiar. Las

relaciones interpersonales son adecuadas dentro del respeto,

actividad laboral y delegación de funciones.

No hay apropiación de la identidad institucional y las actividades

se llevan a cabo dentro de un espacio tradicional de una casa de

familia, en razón a la distribución física propiciando un ambiente

frio, distante y de baja integración y/o participación social. Sus

instalaciones corresponden a una infraestructura más de tipo casa

de familiar tradicional cerrada que a una organización industrial

donde los espacios se diseñan en procura de crear mayor

integración y participación humana.

La comunicación es básica, voz a voz, el teléfono y el correo




electrónico. No hay un responsable de la comunicación. Tampoco

hay protocolos que apoyen la gestión de Recursos humano, esta

actúa de manera independiente a criterio de la responsable del

cargo bajo criterios más administrativos que sociales.

El proceso de comunicación es personal o por teléfono en

desarrollo de decisiones administrativas y productivas. No existen

elementos, acciones y herramientas comunicaciones que fomente

un dialogo, participación, bienestar social, capacitaciones,

reconocimiento y apropiación del trabajador de su función y del

valor empresarial que la empresa realiza en pro del desarrollo

tanto interno como externo de la industria tanto de sus trabajadores

como por la sociedad a quien le ofrece un servicio y producto de

consumo. Es decir, hay una total ausencia de fomento y desarrollo

de una cultura empresarial.

Es evidente que imperan procesos informativos de instrucción de

manera informal. Que se desconocen protocolos de conductos

regulares. No hay elementos de identidad institucional que

refuercen objetivo, proyectos, resultados, ni acciones y

herramientas que motivan las diferentes audiencias internas. Lo

observado lleva a concluir inicialmente, que no hay procesos

sinérgicos que cohesionen al trabajador con la empresa y la

empresa con el trabajador.




Las distintitas teorías adquiridas en el proceso formativo, tendrían

terreno abonado para su desarrollo en todo el sentido de lo que

representa una cultura empresarial, un desarrollo de la

comunicación interna y una planeación del saber comunicar

alineada al pensamiento desde la alta gerencia. La fracturación o

mejor la falta de procesos de comunicación es totalmente

desconocida.

El verdadero problema radica en que la informalidad en los

procesos de comunicación. hace parte de la cotidianidad, de modo

que el desconocimiento acerca de la importancia de la

comunicación es el principal motivo para la ausencia de la misma.

Por otra parte, la cultura empresarial, no es cimentada desde la alta

dirección ni por las áreas de poder de decisión, Todo se centra en

decisiones centradas en la gerencia. Las diferentes expresiones

entre los colaboradores son espontanea e individual y las cosas

expresiones pertenecen a acciones horizontales dentro de las

propias áreas bien sean administrativas como en planta de

producción. Esta debilidad podría ser superada por el

departamento de RRHH si contara con un apoyo en el campo de la

comunicación organizacional interna.

La empresa en su alta dirección tiene clara la existencia de los

factores principales de la cultura como lo son la misión, visión,




objetivos y valores corporativos, sin embargo, su aplicación y

sensibilización antes sus audiencias internas se ve empañada por la

ausencia de atención a detalles que recuerden su importancia. Los

empleados no cuentan con herramientas que impulsen el sentido

de pertenencia y resalten la motivación como parte fundamental de

su trabajo.

En síntesis, existen conductas plenamente identificadas que dejan

en evidencia que la principal amenaza es el desconocimiento de la

comunicación y la cultura como ejes fundamentales de la

competitividad y sustentabilidad empresarial.

En segundo lugar, se realizó una visita en la granja principal de

producción de huevo de la empresa. La planta cuenta con un total

de 28 trabajadores repartidos en tres fincas. Cada una de las fincas

cuenta con un jefe y varios operarios (galponeros) dispuestos para

el trabajo de recolección y clasificación del huevo. Sitios y

ambiente laboral que no cuenta con acciones ni herramientas de

comunicación que manifiesten una identidad de la empresa, sus

valores, propósitos, metas y resultados no solo económicos sino

sociales especialmente interno. Total, silencio, lo cual solo deja en

los trabajadores apatía e incertidumbre institucional.

La gerente de producción, es la persona encargada del correcto

funcionamiento de cada uno de los galpones, área y directivo que




desconoce el papel de la comunicación entre la empresa y el

trabajador. Su labor es el cumplimiento de procesos productivos y

cumplimiento de la actividad laboral

Al igual que como ocurre en la oficina principal de la empresa, en

las fincas de producción la comunicación organizacional es

evidente por su informalidad. La transmisión de información y

mensajes es eficiente si se considera que la comunicación cumple

la función de entregar órdenes y labores a realizar. Sin embargo,

en algunos casos la ausencia de procesos dificulta la transmisión

de información de manera adecuada. Uno de los problemas

evidenciados tiene que ver con la pobre recepción de señal, lo que

dificulta el uso de los principales medios de comunicación en la

empresa: llamadas y WhatsApp. Es así como muchas veces la

información no puede llegar a tiempo a los operarios,

entorpeciendo en muchas oportunidades el proceso comunicativo.

El WhatsApp tiene un manejo sin un parámetro de comunicación

sino es abierto al momento y necesidad. No tiene criterios

organizacionales o corporativos ni en el diseño no en el estilo de

construcción y dirección del mensaje.

Debido a la situación económica de la empresa se ha presentado el

fenómeno de la alta rotación de personal lo cual dificulta aún más

la cimentación de una cultura empresarial. Esto, deja en evidencia




que el trabajo en la empresa se realiza por deber y necesidad, ya

que en muchos de los operarios no existe sentido de pertenencia

por la organización.


Tabla 5

Ficha técnica entrevista

Ficha Técnica- Entrevista

Objetivo general.



Contexto Urbano.

Público objetivo Gerente General: Luis –Fernando Ramírez

Director Comercial y de Mercadeo Carlos Javier Cubillos

Directora de Recursos humanos: Yeimy Varón



comunicación

Tipo de análisis Cualitativo

Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT. Sede Ibagué y Bogotá

Fecha: Marzo 2019

Análisis Tema: Comunicación organizacional

Pregunta:

¿Cómo ha se han implementado los procesos y medios de




información o comunicación al interior de su empresa?

Contra pregunta

¿En alguna oportunidad se ha medido el grado de efectividad de

los mensajes dirigidos desde la Alta gerencia hacia los

trabajadores?

¿Cuáles son los medios y canales de comunicación que la empresa

ha establecido para relacionarse con sus trabajadores internas?

¿Son efectivos? ¿Generan retroalimentación o simplemente son

instructivos operativos u órdenes de trabajo?

Pregunta.

¿En la gestión para administrar, construir guías de procesos de

producción cómo considera que la información fluye, la conocen y

la cumplen?

Los mensajes son solo desde la dirección o en algún espacio se

tiene en cuenta el conocimiento y la experiencia de los

trabajadores para mejorar los contenidos de los procesos

Contra pregunta:

¿Es decir, no existen grupos u equipos de mejoramiento para

identificar momentos de crisis y superarlos de manera conjunta

con los trabajadores?

Tema: Cultura empresarial

Pregunta:




¿Frente a la orientación y pensamiento por el cual se creó la

empresa inicialmente y después se transformó en grupo comercial,

como se construyeron sus valores institucionales, entendiéndose

como valores su misión, visión y principios?

Contra pregunta:

(en caso de que existan) cuales ha sido los procesos para

comunicar y/o ara sensibilizar esos pensamientos por parte de la

alta gerencia hacia los diferentes niveles industriales y

proveedores?

A su percepción, existe sentido de identidad y compromiso de sus

colaboradores frente a las estrategias de producción, comercial,

institucional, metas y resultados alcanzado de sus colaboradores.?

Pregunta

¿En su análisis empresarial usted considera válido que las

diferentes áreas, productivas, comercial, gestión humana y clientes

estuvieran alineados frente al valor de su marca, cultura e

identidad empresarial?

Contra pregunta

¿Cómo analiza el aporte de un comunicador organizacional frente

a la necesidad de alinear el pensamiento de la alta gerencia frente a

un alineamiento estratégico para alcanzar una mayor

productividad, identidad y cultura empresarial?




3. Planeación estratégica

¿Conoce el plan estratégico y los objetivos empresariales de este

año en la organización?

¿Tiene la oportunidad de participar en la definición de objetivos

organizacionales?

¿La empresa identifica oportunidades y amenazas en la búsqueda

de objetivos organizacionales?

¿Qué planes existen a corto y largo plazo?

4. Alineación

¿Conoce los niveles jerárquicos de la empresa?

¿Sabe cómo está estructurado el organigrama?

¿Existe compromiso desde la alta gerencia frente a la satisfacción

de los empleados?

¿Los procesos de la empresa están alineados con estrategias de

calidad?

5. Competitividad

¿Qué factores internos son los que mayormente influyen en la

competitividad?

¿Cuáles son sus ventajas competitivas?

¿Cuál es el nivel de compromiso de la empresa con sus clientes?

¿Se reconoce la importancia del recurso humano como parte

fundamental en el funcionamiento de la organización?

6. Empoderamiento




¿Existe relación directa con sus superiores?

¿Considera que su área de trabajo es importante en la

organización?

¿La empresa tiene en cuenta la importancia del talento humano?

¿Existe autoridad en los empleados para la toma de decisiones?

Para el desarrollo de la entrevista, se segmentaron las preguntas

teniendo en cuenta las tres categorías principales de la

investigación: comunicación organizacional, cultura empresarial y

planeación estratégica. Con base en esto, el análisis derivado de

las entrevistas es:

Comunicación Organizacional.

Una de las principales características de la correcta

implementación de la comunicación en las empresas se evidencia

en el establecimiento de procesos y buenas prácticas de la

información y la transmisión de la información administrativa,

técnica y aquella que de manera clara y oportuna se oriente hacia

el talento humano.

En el GCT en la mayor parte de estos procesos comunicativos se

establecen desde la informalidad, tal y como lo menciona Yeimy

Varón, la directora del Departamento de Recursos Humanos:

“frente a la comunicación organizacional, definitivamente una de

nuestras fallas es la falta de procesos establecidos”. Aunque en la




empresa la información fluye de manera efectiva, se maneja un

estilo de comunicación vertical descendente, bajo medios de

comunicación como voz a voz, llamadas, el correo electrónico o

WhatsApp, de modo que las ordenes surgen desde la alta gerencia

y van dirigidas para ser ejecutadas estrictamente por el resto de

los trabajadores”.

De la misma manera, el hecho de que la comunicación en la

empresa sea de características vertical descendente permite

enfatizar en la organización un orden jerárquico. Allí, con respecto

a la toma de decisiones, la responsabilidad pasa únicamente por

parte del gerente general quien a su vez es el encargado de

transmitir directamente los mensajes a sus jefes de área y a quien

corresponda. Aunque en algunos casos la toma de decisiones es

autónoma, debido a que son situaciones cotidianas de la labor de

los empleados, la directora de recursos humanos menciona que el

estilo autoritario que se maneja en la organización dificulta en

muchos casos la oportunidad de retroalimentación. Los encargados

de área (contable, financiero, recursos humanos) recientemente

cuentan con la posibilidad de „sugerir‟ más no determinar el curso

y la acción frente a la toma de decisiones.

Ahora, frente a la efectividad de los mensajes que son transmitidos

desde la alta gerencia, es evidente que en muchos casos la falta de




procesos ha dificultado su correcto entendimiento. Uno de los

ejemplos que describen esta situación es claro cuando se trata de

mensajes con alta importancia y cuya única persona capaz de

transmitirlos es el gerente general. En muchos casos, la

disponibilidad de tiempo por parte del gerente no le permite

transmitir los mensajes directamente, por lo cual la persona que

transmite la información no está capacitada para transmitirla con la

exactitud necesaria. Aunque en casos como este se maneja una

circular que sirva como soporte legal, el no contar con el uso de

herramientas periódicas como publicaciones, hojas informativas o

tablones para anuncios puede ser una debilidad pues no se facilitan

los procesos comunicativos.

Al ser consultado por la efectividad de la comunicación y la

transmisión de información, el gerente dijo: “Pienso que hoy con

los elementos que utilizamos para comunicarnos (WhatsApp,

llamadas, correo electrónico) la información está llegando clara.

A veces tratamos de mostrar cierta „frescura‟, para que los

empleados tengan la confianza de preguntar lo que no saben o no

entienden”. Este punto refuerza lo dicho por la directora de

recursos humanos cuando mencionaba que existe la posibilidad de

sugerir a los jefes, de modo que la empresa muestra pequeñas

luces para facilitar la comunicación con un elemento clave como




lo es la retroalimentación.

Por otra parte, el director Comercial y de Mercadeo tiene a su

cargo a nueve mercaderistas cuyo trabajo es impulsar el número de

ventas en distintos almacenes de gran superficie de Bogotá. Dentro

de sus labores, está la de dirigir su grupo de trabajo y preocuparse

porque se mantengan todos los estándares de calidad. Es por esto,

que frente a la comunicación organizacional menciona:

Para mí es un aspecto muy importante, la buena comunicación es

clave para lo que nosotros hacemos. Para esto por ejemplo realizo

una reunión cada dos semanas donde me reúno con mis

mercaderistas para escucharlas y revisar cómo va la organización

con los presupuestos, en que hemos fallado y hacer una

retroalimentación de lo pactado en reuniones pasadas”. Sin duda

alguna este es un aspecto positivo en el manejo de la

comunicación organizacional en la empresa. No solo se evidencia

la intención de llevar a cabo un proceso comunicativo que facilite

las labores, sino que a su vez la oportunidad de generar

retroalimentación por parte de las mercaderistas con la intención

de mejorar en procesos de planeación es importante para el buen

desarrollo de las prácticas del GCT.

Cultura empresarial.

En cuanto a lo relacionado a la cultura empresarial y cada uno de




sus componentes principales, definidos como la misión, visión,

valores y objetivos corporativos, es claro que existen únicamente

por norma y porque por sistema de gestión de calidad hace parte

de los requerimientos. En el Grupo Comercial Tolimense los

empleados no se encuentran compenetrados e identificados con

ninguna de las características de la cultura organizacional. La

razón de esto es simple: no se le da el interés necesario y su

definición no sobrepasa el papel.

Tanto el gerente general, como los directores Comercial y de

Recursos Humanos aceptan que les hace falta enfatizar más el

trabajo en recordar a sus empleados cuál es la misión y visión de la

organización. Para el gerente general “han existido los espacios y

se han hecho acciones para que las recuerden, sin embargo, aquí

debo aceptar que si hemos tenido algunas fallas. Quizá no ha sido

suficiente”. Es importante enfatizar esto como una posible causa

para dificultar el sentido de pertenencia por la institución.

Por otra parte, para los miembros de la organización existe lo que

denominan una „cultura informal‟, donde se rigen por cierta clase

de comportamientos adquiridos en el día a día gracias al trabajo y

las reglas que van estableciendo en el camino. Es claro que el

sentido de pertenencia por la organización se crea con el tiempo y

va creciendo a medida que la gente logra tener más antigüedad en




su cargo, lo que quiere decir que no es algo prioritario en el

momento en que un nuevo trabajador ingresa a la compañía.

Una de las principales razones que dificultan el establecimiento de

la cultura empresarial en la compañía se debe a la alta rotación de

personal. La entrevistada de Recursos Humanos dejó en evidencia

que en años anteriores se han realizado campañas de

sensibilización para los empleados y operarios con el fin de

generar sentido de pertenencia por la organización. Sin embargo,

aproximadamente solo el 30% de las personas que hicieron parte

de estos talleres continúa en la empresa.

Frente al manejo de buenas relaciones como parte de la cultura y

el clima organizacional, el director Comercial y de Mercadeo

menciona que es importante tener buenas relaciones con sus

subordinados. Según el: “Yo siempre he dicho que yo trabajo con

mis amigos. Manteniendo siempre una línea de respeto y sabiendo

que tampoco soy su mejor amigo, si me parece importante crear

un clima agradable y ser cercano. Prefiero eso, a que ellas (las

mercaderistas) me oculten información por temor a un regaño”.

Lo anterior es un aspecto clave ya que le permite monitorear de

cerca el estado de la empresa y tener información real y clara de

cuál es el momento del negocio.

Planeación estratégica.




Con relación a la planeación estratégica como eje fundamental del

funcionamiento de la compañía, es evidente la falta de procesos

formales para el desarrollo de soluciones a las problemáticas.

Generalmente dentro de la organización no existen procesos de

planeación estratégica para facilitar y agilizar las labores, sino que

se limitan a las intenciones propias de los trabajadores de

organizar sus planes y sus ideas para el desarrollo de su trabajo.

Una de las principales conclusiones que surgen de lo mencionado

en el párrafo anterior tiene que ver con falencias existentes en el

trabajo en equipo. Es claro que dentro de la empresa las relaciones

interpersonales son buenas y generalmente existe apoyo cuando se

necesita, sin embargo, como la mayor parte de las áreas cuentan

con relativamente poco personal, las acciones conjuntas no tienen

un lugar de desarrollo común que facilite el compartir ideas y

generar retroalimentación de los procesos.


Tabla 6

Ficha técnica encuesta

Ficha Técnica- Encuesta

Objetivo general.



Contexto Urbano.




Público objetivo Trabajadores planta Sede Ibagué



comunicación

Tipo de análisis Mixto cuantitativo y cualitativo

Lugar aplicativo Grupo Comercial Tolima GCT. Sede Ibagué y Bogotá

Fecha: 13 de Marzo 2019

Análisis Con el fin de conocer y escuchar las voces de los trabajadores del

grupo comercial tolimense, se diseñó una encuesta que abarcara

las principales falencias y problemáticas identificadas en las

entrevistas y trabajo de observación realizado previamente. Para la

realización de las encuestas, se tuvieron en cuenta principalmente

temas relacionados a la comunicación organizacional y la cultura

empresarial, de modo que fuera posible contrastar los resultados

con las conclusiones obtenidas anteriormente. Este tipo de enfoque

correlacional permite extraer un análisis más profundo con el fin

de aclarar completamente el estado organizacional de la empresa

en investigación. Con base en la encuesta realizada a un total de 20

trabajadores, se extrae el siguiente análisis y conclusiones:

Frente a lo referente a comunicación organizacional, las preguntas

estuvieron enfocadas principalmente en confirmar diferentes

aspectos que fueron notorios en la observación y las entrevistas.




En primer lugar, se habían sacado conclusiones que apuntaban

principalmente a la falta de procesos de comunicación formales

como parte del trabajo diario de la organización. Las primeras tres

preguntas de la encuesta buscaban reconocer, ahora desde la visión

de los trabajadores, cuál es el estado de la comunicación y la

manera como esta funciona a pesar de rondar la informalidad.

10%

15%

25%

50%

La información que usted recibe de su jefe es oportuna y clara.

1

2

3

4

5

15%

10%

5% 20%

50%

La comunicación se da en doble vía (jefe-empleado, empleado-

jefe)

1

2

3

4

5




De estas gráficas se extraen las siguientes conclusiones:

Es claro que a pesar de que no existan procesos de comunicación

formales como parte del trabajo de la organización, la transmisión

de mensajes es clara por parte de los jefes hacia sus subordinados.

El 75% de los trabajadores encuestados considera que éste aspecto

es alto, mientras que tan solo el 10% cree que la información no es

clara y oportuna. Frente a esto, es importante considerar que la

falta de procesos comunicativos no es obstáculo para que se una

correcta transmisión de información.

Por otra parte, la comunicación para la mayoría de los empleados

se presenta de doble vía, esto contrasta con las conclusiones

obtenidas en las entrevistas, donde se había identificado un

modelo de comunicación vertical descendente con pocos espacios

para la retroalimentación. Finalmente, los encuestados consideran

15%

10%

50%

25%

Cómo valora el uso de medios de comunicación como: persona a persona, carteleras, whatsapp

1

2

3

4

5




que los medios de comunicación de la organización (persona a

persona, carteleras, WhatsApp) cumplen satisfactoriamente su

objetivo, facilitando la transmisión de información y de los

mensajes comunicativos.

Con respecto a la cultura empresarial, en la encuesta era

importante conocer el nivel de conocimiento de los empleados

frente a algunos componentes como lo son los objetivos, metas

empresariales, misión, visión y valores corporativos de modo que

fuera posible entender desde el interior de la organización si estos

elementos están siendo aplicados y resaltados. Los resultados

obtenidos fueron:

5% 5%

50% 15%

25%

Nivel de conocimiento de las estrategias, metas y resultados de

la empresa.

1

2

3

4

5




En primer lugar, la mayoría de los trabajadores reconocen cuáles

son las estrategias, metas y resultados de la empresa. Aunque un

50% de los encuestados califica con 3 su nivel de conocimiento,

esto deja en evidencia que los trabajadores generalmente están al

tanto de los resultados obtenidos y qué es lo que la organización

espera de ellos.

En segundo lugar, las entrevistas previas habían arrojado que

existía poca capacitación e importancia frente a los temas como la

misión, visión y valores corporativos. Sin embargo, frente al

cuestionamiento hacia los empleados en esta cuestión, tan solo el

30% de estos considera que su nivel de conocimiento es bajo. A

pesar de que no existen grandes esfuerzos de capacitación en este

sentido, los empleados conocen desde su perspectiva los

principales componentes de la cultura empresarial del GCT

5%

25%

25%

30%

15%

Califique el nivel de conocimiento de la cultura de la empresa:

misión,visión, objetivos, valores.

1

2

3

4

5




De igual manera, la encuesta contenía preguntas cuyo objetivo

principal era la oportunidad de conocer las opiniones de los

trabajadores con respecto a problemáticas identificadas

anteriormente en el trabajo de investigación. Se tratan temas

principalmente de comunicación interna, participación y

relacionamiento enfocados en un diagnóstico del estado

situacional de la empresa. Estas son las principales conclusiones:

10%

40%

50%

Califique el ambiente físico para trabajar

1

2

3

4

5

5%

15%

45%

35%

Califique el ambiente social para trabajar

1

2

3

4

5




10%

15%

15%

20%

40%

Califique su nivel de participación e integración frente a las tareas y acciones para mejorar el clima

laboral interno.

1

2

3

4

5

35%

35%

10%

20%

Califique los procesos de capacitación para los empleados

1

2

3

4

5

15%

20%

65%

Existe claridad sobre quien es mi jefe directo

1

2

3

4

5




Con respecto al ambiente físico y social para trabajar, la mayoría

de los trabajadores está satisfecho con los elementos que la

organización les brinda en ese sentido. Los empleados consideran

que la organización cuenta con buenas instalaciones que facilitan

el desarrollo de su trabajo y a su vez, les permite llevar un

ambiente social ameno, en donde priman las buenas relaciones

entre los compañeros de trabajo. Este último punto se refuerza

completamente cuando el 95% de los encuestados considera que

las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.

En lo referente al nivel de participación e integración de los

empleados en acciones que beneficien el clima laboral, el 60% de

los encuestados considera que está altamente involucrado. Esto

quiere decir que existe una preocupación por parte de los

empleados frente a la importancia de trabajar y construir sobre un

clima laboral ameno.

5%

30%

65%

Las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.

1

2

3

4

5




Una de las principales falencias identificadas en el trabajo de

observación y entrevistas tenía que ver con los procesos de

capacitación para los empleados. En esta pregunta, la mayoría de

los trabajadores da puntajes medio-bajos, coincidiendo con el

análisis realizado inicialmente, donde se evidencia que no existen

grandes esfuerzos en capacitaciones, principalmente para los

nuevos trabajadores que no conocen los procesos productivos de la

compañía.

10% 10%

35% 15%

30%

Califique su nivel de motivación en la empresa

1

2

3

4

5

[PORCENTAJE]

20%

10%

[PORCENTAJE]

20%

La empresa reconoce los logros y aprendizajes.

1

2

3

4

5




Uno de los puntos más importantes a investigar era el nivel de

motivación y compromiso por parte de los empleados en la

empresa. Con respecto a la motivación, tan solo el 45% de los

encuestados dio una calificación alta, mostrando que la falta de

trabajo sobre el recurso humano puede ser un factor determinante

en las bajas actitudes motivantes de los empleados frente a su

trabajo. Sin embargo, a pesar de que los índices de motivación no

son muy altos, los empleados si expresan estar completamente

comprometidos con la organización. Esto facilita cualquier

intervención necesaria hacia el recurso humano, ya que se cuenta

con el compromiso de los trabajadores.

Los empleados consideran que la organización en general no

ofrece reconocimientos a sus logros y aprendizajes. Esto es un

problema desde el punto de vista de la gestión del talento humano,

ya que los incentivos y reconocimientos para los trabajadores son

0%

40%

60%

Califique su compromiso con la organización

1

2

3

4

5




importantes y los motivan para realizar mejor su trabajo.


Las anteriores herramientas fijadas para el presente estudio se constituyeron en los

medios pertinentes para medir la pertinencia de las dimensiones, identificar inferencias y realizar

un análisis de datos tanto cuantitativos y cualitativos (encuesta), como cualitativos (observación

y entrevistas) los cuales aportaron datos que se convirtieron en valor agregado para aportar hacia

el final una propuesta de comunicación. La información entregada por personas (directivos y

trabajadores) sobre la comunicación, cultura, estrategia, marketing y planeación, entre otros,

permitieron extraer una forma de expresión de cada uno de los públicos u objetos explorados

(Hernández, et al., 2010).

3.2.4.2. Públicos. Para optimizar el tiempo y espacio de trabajo, se hizo necesario

delimitar de manera no probabilística a un grupo de trabajadores, quienes no necesariamente

representan de todo el grupo poblacional de trabajadores del GCT, pero si expresan una

tendencia del comportamiento general de la compañía, en procura de una unidad de análisis; en

el presente caso (Hernández, et al., 2010).

Con base en esta delimitación basada en los objetivos específicos, se buscó establecer una

poblacional que contribuyera al propósito de la presente investigación y demostrar su

pertinencia. En razón a lo anterior, se acogió para el presente análisis, realizar un estudio con

base en una muestra conformada por directivos y colaboradores del GCT, que dependan de las

características establecidas por la investigación.

Tabla 7

Tamaño de muestra en estudios cualitativos



Fuente: Hernández, et al., (2010), p. 395.

3.2.5 Fase 5. Recolección de datos. Con base en la Metodología de la Investigación

sexta edición a cago de Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernando Collado y María del Pilar

Baptista, este punto da paso a la obtención de datos cuantitativos y cualitativos, que

posteriormente fueron material de análisis como materia prima documental de la propuesta que

se expresa en el Capítulo 5. Proceso de recolección de datos que demandó: establecer fuentes,

ubicación y locación. Así mismo, fijar un método de recolección de la información, previas

visitas y contactos directos en el GCT, selección de directivos y trabajadores a quienes se les

aplicó un cuestionario con similares temáticas, pero con distintas formulaciones De esta manera

se hizo una preparación y recolección de datos que respondieran al problema y objetivos de

manera planeada (Hernández, Collado, & Baptista, 2014).

Para tal efecto se crearon ambientes favorables para aplicar las diferentes herramientas, y

sus resultados permitan obtener una información y humanamente incluyente, con posibilidad de

captar toda diversidad conceptual.

El investigador debe ante todo respetar a los participantes; quien viole esta regla no tiene

razón de estar en el campo. Debe ser una persona sensible y abierta. El investigador

nunca debe olvidar quién es y por qué está en el contexto. Lo más difícil es crear lazos de



amistad con los participantes y mantener al mismo tiempo una perspectiva interna y otra

externa” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 410).

Algunas de las recomendaciones que se tuvieron en cuenta fueron las siguientes:

1. Diseñar e implementar una bitácora de trabajo.

2. Evitar inducir respuestas y comportamientos de los participantes.

3. Lograr que los participantes narren sus experiencias sin enjuiciarlos.

4. Tener diferentes fuentes y datos, enriquece contexto.

5. Recordar público es una realidad única y todo testimonio es importante.

6. Respeto general (religión, género, raza, política, etc.,)

7. Rechazar comportamientos inadecuados e impropios.

8. No poner en riesgo la propia seguridad personal, ni la de los participantes.

9. Evitar interés de 2 o más investigadores. Evitar ruido y descoordinación.

10. Tener claro ambiente de aplicación de la herramienta de investigación.

11. Incluir actividad para acercar a las personas y lograr empatía.

12. El investigador debe controlar emociones.

13. Saber sintetizar y redondear ideas (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 410).

3.2.6 Fase 6. Matriz de análisis. Entre diferentes tipos de matrices de estudio tales como

el DOFA, Espina de pescado, Océano Azul, Árbol de problemas o públicos, Los 4 círculos o una

bitácora de análisis. Para el presente trabajo se determinó por dominio del investigador el DOFA.

El diagnóstico situacional FODA, posibilita conocer y evaluar las condiciones de operación

reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables principales, con el fin de

proponer acciones y estrategias para su beneficio.



El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente

oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio

imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una

enorme ventaja (p. 26). Ambas citas se complementan: en la primera, se plantea la

esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse

para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis FODA

es la generación de estrategias que permitan a la organización "conectar" sus acciones

con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así

como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y

reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades (Jiménez, 2010, p. 97).

Tabla 8

Matriz DOFA

Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas

No se observan

elementos de

comunicación que

indiquen que existe un

trabajo de equipo o

pautas que orientan una

comunicación asertiva.

No existe un responsable

que direccione

estrategias, acciones,

Su mayor valor

está en el aporte

operativo, técnico y

profesional de su

talento humano en

sus diferentes áreas

de trabajo, el cual

está dispuesta a

aportar mayor

integración y

Existen la

disponibilidad y

espacios por parte del

talento humano para

crear mayor

comunicación.

El comportamiento

conductual del

trabajador es terreno

abonado para crear

La informalidad en

los procesos de

comunicación hace

parte de la

cotidianidad, de

modo que el

desconocimiento

acerca de la

importancia de la

comunicación es el




herramientas de

comunicación e

indicadores de gestión,

que apoyen a la alta

gerencia, integre áreas y

espacios industriales.

La comunicación es

totalmente informal.

No existe pautas de

comportamiento

institucional distintas a

las obligaciones legales

que desarrollen una

cultura empresarial que

integre el talento humano

El área de recursos

humanos desconoce el

papel o gestión que

representa la

comunicación

organizacional.

productividad.

Existen buenas

relaciones entre los

trabajadores

La empresa tiene

clara la importancia

no solo de la

existencia de

factores culturales

cultura como lo son

la misión, visión,

objetivos y valores

corporativos, sino

que es necesario

un programa de

sensibilización y

apropiación más

continua desde el

área de RRHH.

La transmisión de

información y

mensajes es

equipos de

mejoramiento

continuo para nuevas

ideas, superar errores

y/o problemas, y

realizar procesos de

capacitación en

mejorar practicas

productivas o sociales

al interior de la

empresa

Vincular practicantes

en comunicación,

publicidad tradicional

y digital para

potenciar desarrollo

de comunicación tanto

al interior como al

exterior de la

industria.

La falta de procesos

comunicativos no

principal motivo

para la ausencia de

la misma.

Los empleados no

cuentan con

herramientas que

impulsen el sentido

de pertenencia y

resalten la

motivación como

parte fundamental

de su trabajo.

El desconocimiento

de la comunicación

y la cultura como

ejes fundamentales

de la competitividad

y sustentabilidad

empresarial.

La ausencia de

procesos dificulta la

transmisión de




El comportamiento es

más individual o por

grupo de área de trabajo

que bajo una orientación

organizacional.

Predomina la cultura

familiar que la

empresarial.

La alta gerencia por ser

una cultura

administrativa y

resultados cuantitativos,

desconoce el valor de la

gestión del valor

cualitativo de la

comunicación en

beneficio de la cultura y

la productividad

empresarial.

A pesar de la

informalidad para

informar tampoco existe

eficiente si se

considera que

cumple la función

de entregar órdenes

y labores a realizar.

La transmisión de

mensajes es clara

por parte de los

jefes hacia sus

inmediatos

subordinados.

Desde la

comunicación

horizontal es

efectiva

La comunicación

para la mayoría de

los operadores

(galponeros) se

presenta de doble

vía tanto personal

como por

es obstáculo para

introducir

mejoramientos en la

construcción del

mensaje, dirección, y

propiciar efectiva

retroalimentación y

participación tanto del

emisor como del

receptor. Solo se

requiere es voluntad

administrativa para

ajustar procesos

anteriores y hacer una

cultura empresarial

más incluyente e

integral

Esto quiere decir

que existe una

preocupación por

parte de los

empleados frente a la

información de

manera adecuada.

La pobre recepción

de señal digital, lo

que dificulta el uso

de los principales

medios de

comunicación en la

empresa: llamadas y

WhatsApp.

Con respecto a la

motivación, tan solo

el 45% de los

encuestados dio una

calificación

medianamente alta,

mostrando que la

falta de trabajo

sobre el recurso

humano puede ser

un factor

determinante en las




procesos establecidos,

dando lugar a ruidos

y rupturas de

información

innecesarias.

Se compren que el

ambiente de trabajo y

productivo es la cultura

empresarial, pero su

desarrollo interno social

en diferentes temas, es

desaprovechado en

beneficio de lograr

mayor identidad y

sentido de compromiso.

Debido principalmente a

la alta rotación de

personal, la mayoría de

los galponeros no tienen

conocimiento acerca de

la importancia de los

componentes de la

WhatsApp.

Los encuestados

consideran que los

medios de

comunicación de la

organización

(persona a persona,

carteleras,

WhatsApp)

cumplen

satisfactoriamente

su objetivo,

facilitando la

transmisión de

información y de

los mensajes

comunicativos.

Los trabajadores

generalmente por

comunicación voz

a voz están al tanto

de los problemas,

importancia de

trabajar y construir un

clima laboral ameno.

Los empleados

expresan estar

completamente

comprometidos con la

organización. Este

comportamiento

facilita cualquier

intervención desde

RRHH o desde la

dirección para crear

mayor integración.

Los encargados de

área (contable,

financiero, recursos

humanos)

recientemente cuentan

con la posibilidad de

„sugerir‟ más no

determinar el curso y

bajas actitudes

motivantes de los

empleados frente a

su trabajo.

Es un problema de

gestión

administrativa que

no se potencialice

más al talento

humano.

La dificultad

financiera de la

organización debe

ser oportunamente

socializada en la

comunidad interna

para asociarla en las

soluciones y no en

la alta rotación de

personal.

El hecho de que la




cultura organizacional.

Esto, deja en evidencia la

falta de un programa de

inducción continua para

comprometer al

trabajador en los

propósitos

institucionales.

No existen actividades y

programas de

capacitaciones,

orientados a formar en

mejores prácticas,

manejos de momentos de

crisis productivas,

reconocimiento,

ambiente laboral,

integración del talento

humano.

Los empleados

consideran que la

organización en general

resultados y qué es

lo que la

organización

espera de ellos.

Los empleados

conocen desde su

perspectiva, no por

parte de la empresa

los principales

componentes de la

empresa.

Con respecto al

ambiente físico y

social para trabajar,

la mayoría de los

trabajadores está

satisfecho con los

elementos físicos

que la organización

les brinda en ese

sentido.

El director

la acción frente a la

toma de decisiones.

Se podría dar mayor

empoderamiento y

que las áreas y

trabajadores se

apropien de su

desarrollo frente a

la responsabilidad

industrial.

Para los miembros de

la organización existe

lo que denominan una

„cultura informal‟, la

cual puede ser

reforzada con una

mayor integración por

parte de la empresa y

mayor comunicación.

Entrar en un proceso

de Formalizar

procesos de

comunicación en la

empresa sea de

características

vertical descendente

permite enfatizar en

la organización un

orden jerárquico




no ofrece

reconocimientos a sus

logros y aprendizajes.

No se estimula al

trabajador.

El estilo autoritario que

se maneja en la

organización dificulta en

muchos casos la

oportunidad de

retroalimentación.

El no contar con el uso

de herramientas

periódicas como

publicaciones, hojas

informativas o tablones

para anuncios puede ser

una debilidad pues no se

facilitan los procesos

comunicativos.

La cultura organizacional

solo existe por norma y

Comercial y de

Mercadeo expresa

buenas relaciones

comunicativas con

sus mercaderistas

(temporales)

externas, pero no

refuerza el talento

interno.

Para el gerente

general, los medios

de información

efectivos son el:

WhatsApp,

llamadas, correo

electrónico.

La dirección

comercial

promueve espacios

de

retroalimentación

del cliente, a partir

comunicación que

apoyen más a la alta

dirección, áreas de

trabajo y la

comunidad de

trabajadores con el fin

de crear un ambiente

de mayor aporte,

productividad y

mejoramiento

continuo.

Es claro que dentro

de la empresa las

relaciones

interpersonales

son buenas y

generalmente existe

apoyo cuando se

necesita, sin embargo,

como la mayor parte

de las áreas cuentan

con relativamente




porque por sistema de

gestión de calidad hace

parte de los

requerimientos.

En el GCT los empleados

no se encuentran

compenetrados e

identificados con

ninguna de las

características de la

cultura organizacional.

La razón de esto es

simple: no se le da el

interés necesario y su

definición no sobrepasa

el papel.

La entrevistada dejó en

evidencia que en años

anteriores se han

realizado campañas de

sensibilización para los

empleados y operarios

de su equipo

externo de

mercaderistas.

poco personal, las

acciones conjuntas no

tienen un lugar de

desarrollo común que

facilite el compartir

ideas y generar

retroalimentación de

los procesos.

Aprovechar al

departamento de

mercadeo para hondar

en procesos de

investigación de

mercado con su

equipo de trabajo para

identificar nuevas

propuestas del

consumidor, nuevas

formas de relacionar

empresa – cliente,

conocer necesidades y

tendencias.




con el fin de generar

sentido de pertenencia

por la organización.

Razones de acomodación

financiera influyó en la

reducción de presupuesto

y responsable para dar

continuidad a este

proceso. Solo el 30% de

las personas que hicieron

parte de estos talleres

continúa en la empresa.

Generalmente dentro de

la organización no

existen procesos de

planeación estratégica,

que integre disciplinas y

áreas de trabajo donde la

comunicación pueda

intervenir, aportar y

ofrecer resultados




3.2.7 Fase 6. Análisis.

Tabla 9

Matriz Análisis por matriz: DO, DA, FO y FA

Debilidades Fortalezas

Oportunidades

La matriz de análisis relacionada a

las debilidades y oportunidades

del GCT presentan una relación

donde las debilidades pueden

traducirse en oportunidades para

el mejoramiento y crecimiento en

procesos dentro la compañía. Uno

de los puntos en común sobre las

debilidades es evidente en la falta

de procesos formales que indiquen

esfuerzos en comunicación y

cultura organizacional dentro de la

empresa.

Frente a esto, una de las

oportunidades más grandes está en

explotar los espacios para la

comunicación existentes de modo

que la implementación de un plan

de comunicación interna facilite el

Para el análisis de las fortalezas y

las oportunidades, se presenta la

opción de resaltar las buenas

prácticas organizacionales

evidenciadas en el GCT mientras

se analizan como pueden ser

potenciadas por las

oportunidades.

En primer lugar, hay que resaltar

que, frente a la comunicación

organizacional, la transmisión de

información cumple la labor de

entregar mensajes claros y

efectivos entre los trabajadores.

La oportunidad de mejora se

centra en el establecimiento de

procesos de planeación

estratégica en comunicación cuyo

enfoque sea dinamizar la




establecimiento de procesos

comunicativos que se enfoquen en

empoderar a los empleados

facilitando la retroalimentación

como eje fundamental en el

funcionamiento organizacional.

Por otra parte, dentro de la

organización es notable la falta de

atención al talento humano como

una debilidad en los procesos de

RRHH. Para solucionar lo

anterior, una de las principales

oportunidades se observa en el

nivel de compromiso de los

trabajadores con la empresa.

Empleados plenamente

comprometidos facilitan toda clase

de intervenciones en capacitación,

de modo que los trabajadores

estén dispuestos a intervenciones

tanto en temas organizacionales

comunicación como eje de

funcionamiento y no únicamente

como transmisor de información.

En segundo lugar, los medios de

comunicación (llamadas,

WhatsApp, correo electrónico)

utilizados en la empresa cumplen

una buena labor, lo que presenta

la oportunidad de establecer

nuevos medios que refuercen la

transmisión de mensajes clave de

la organización.

Establecer medios como

anuncios, carteleras y circulares

puede facilitar la transmisión de

información importante mientras

se crean nuevos canales

comunicativos. Finalmente, en

tercer lugar, es clave mencionar




como en temas técnico-laborales.

Finalmente, frente al tema

referente a la baja estabilidad

laboral debido a la alta rotación de

personal, una de las oportunidades

se destaca por ofrecer

reconocimientos y felicitaciones a

los logros obtenidos. Para los

trabajadores ser reconocidos por

sus buenas prácticas representa

una oportunidad para reforzar su

fidelidad, ya que gracias a

reconocimientos estos se sienten

respaldados en su labor.

frente a la cultura empresarial que

existe lo que denominan los

empleados como una „cultura

informal‟. Este es un aspecto

clave a explotar en la búsqueda de

consolidar la cultura empresarial

en el GCT.

Si se empieza a trabajar sobre esta

cultura informal, explotando los

conocimientos previos y

capacitando a los empleados

acerca de los beneficios de la

cultura en el clima laboral y la

comunicación, existe la

posibilidad de aumentar el

rendimiento de los trabajadores,

ya que se busca crear e incentivar

el sentido de pertenencia por la

empresa y todos sus

colaboradores.

La construcción de esta matriz de

análisis indica que las debilidades

Esta parte de la matriz indicando

las amenazas y fortalezas sirve




Amenazas

y amenazas señalan puntos de

alerta claves que pueden afectar en

el buen funcionamiento de la

comunicación y la cultura

empresarial en el GCT.

En primer lugar, la falta de

procesos de comunicación

(debilidad) deriva en el

desconocimiento de la importancia

de los mismos. Esta amenaza

explica enteramente por qué no se

evidencian procesos

comunicativos, pues la falta de

interés y recursos son clave para

explicar su ausencia.

Por otra parte, el hecho que no

existan comportamientos de

cultura empresarial motivados

desde la alta gerencia o por el

departamento de recursos

humanos influye directamente en

el rendimiento de los empleados.

El hecho de no contar con

para facilitar la comprensión de

los puntos clave para que las

amenazas no se conviertan en

problemas a futuro.

En primer lugar, la primera

amenaza indica que la

informalidad en los procesos hace

parte de la cotidianidad, por lo

que es necesario aprovechar la

buena transmisión de información

como un puente para construir

procesos de comunicación donde

el sistema comunicativo gire en

torno a lo que Daniel Goleman

(1995) denomina: “la

retroalimentación, el alma de la

organización” (p. 182).

La retroalimentación es vital ya

que facilita la comunicación en

doble sentido, empoderando los

trabajadores en la toma de

decisiones.




herramientas que impulsen el

sentido de pertenencia y la

motivación hace que la labor de

los trabajadores no tenga ninguna

motivación extra, lo cual trae

consigo problemáticas referentes a

rendimiento y efectividad en sus

labores.

Una de las amenazas principales a

la buena transmisión de

información y mensajes tiene que

ver con la pobre recepción de

señal en los celulares en la planta

de producción en Venadillo. Este

problema no se ha enfrentado de

modo que muchas veces la

transmisión de información puede

ser dificultosa y tardada.

Finalmente, es importante notar

que el tipo de comunicación

vertical descendente que es

posible evidenciar en algunos

sectores de la organización indica

Por otra parte, es importante

generar alternativas de

comunicación o empoderamiento

para los empleados y operadores

de las granjas de producción de

Venadillo, ya que algunos

teléfonos no tienen buena

cobertura de red.

Lo anterior dificulta la

transmisión de mensajes

importantes, de modo que se

podría establecer un sistema bajo

el cual los trabajadores puedan

tomar decisiones en casos donde

no se facilite la comunicación.

Todo esto a través de permitir a

los trabajadores tomar decisiones

en momentos donde antes no

podían. Entrenamiento y

capacitación es importante en este

caso, por parte de los mismos

miembros de la empresa.




que hay problemas de

comunicación, dificultando la

retroalimentación como un

sistema que le permite trabajar con

sus pares.




Capítulo 4. Propuesta

4.1 Introducción (sugerencia)

Para conseguir la efectividad de una estrategia de comunicación organizacional en este

caso a nivel interno y cumplir con el objetivo de investigación propuesto, se hizo necesario trazar

un planteamiento táctico, diversidad de acciones y uso de herramientas orientadas a establecer

una cultural empresarial, que represente un mejoramiento productivo y desarrollo social de su

talento humano del Grupo Comercial del Tolima.

Su orientación dirigida hacia el GCT es fruto de un proceso académico y de campo donde

se planifica la comunicación organizacional como una herramienta profesional que contiene un

análisis y decisiones orientados que deben ser implementadas a corto, mediano y largo plazo

según la viabilidad y financiación dentro del grupo empresarial. Su importancia nos la dice

Andrés Aljure quien en su libro El Plan Estratégico de Comunicación, método y

recomendaciones dice:

La Estrategia, es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que

se llevan a cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo. Todo es coherencia y

alineación con las necesidades, metas u objetivos marco de la organización. Lo anterior

significa que podemos tener planes estratégicos no solo de 3 a 5 años para el caso de toda

una organización, sino también de un mes, seis meses, o un año, por mencionar algunos

posibles periodos de tiempo, para el caso de proyectos, procesos o programas que existen

dentro o fuera del mundo organizacional (Aljure, 2015, p. 30).

Con base en Aljure, el proceso de planeación de la presente estrategia, no clasifica en un

proceso de largo plazo (entre tres a cinco años) porque en este tipo de tiempos se centra con

mayor énfasis el pensamiento macro de la organización. Para el caso que nos compete, es una



estrategia de mediano y corto tiempo, donde no solo se incluyen una proyección del campo de la

comunicación organizacional, sino corto, porque implica respuestas específicas en aspectos

como la capacitación, el ambiente organizacional y el desarrollo de la cultura empresarial del

GCT, la cual, con base en sus cimientos históricos que ha dado vida al origen a la organización

industrial se mantiene intacta, pero se definen nuevas estrategias para mejorar la productividad

tanto económica sino social.

Figura 5. Etapas de planeación y estrategia. Fuente: Elaboración propia con base en Aljure,

(2015).

4.2 Plan de comunicación interna para el GCT

4.2.1 Objetivo del plan estratégico de comunicación. Fortalecer la cultura empresarial

del Grupo comercial del Tolima GCT.

4.2.1.1 Objetivos estratégicos.

o Aumentar la productividad económica y social interna del grupo humano del GCT.

o Estandarizar los procesos productivos y administrativos donde la comunicación

organizacional sea punto estratégico para consolidar las estrategias y proyectos corporativos.

o Retomar el valor del talento humano como una directriz de desarrollo y

competitividad desde el interior hacia el exterior del grupo empresarial



Públicos a intervenir

Internos:

Gerente general.

Gerentes de áreas (comercial, producción, recursos humanos).

Trabajadores.

Operarios.

Externos:

Clientes.

Proveedores.

Competidores.

Comunidad.

Tabla 10

Mapa de públicos

Público Temática

organizacional

Actividad general Objetivo

Gerente general

(interno)

Comunicación

organizacional

Cultura

empresarial

Asumir y tomar

decisiones finales sobre la

implementación de las

estrategias de

comunicación reales a

desarrollar

Propiciar espacios

para el desarrollo del

plan estratégico de

comunicación.

Gerente comercial

(interno)

Comunicación de

marketing

Integrar en sus estrategias

comerciales, acciones

Facilitar el trabajo

integral de la



Público Temática

organizacional


Medios

tradicionales y

medios virtuales

y/o digitales

comunicacionales

institucionales orientadas

a aumentar la relación e

interacción con el

consumidor y clientes

(comerciales) y reforzar el

posicionamiento de marca

comunicación

institucional con la

comercial.

Gerente de RRHH

(interno)

Comunicación

organizacional

Cultura

empresarial

Implementación

estrategias puntuales de

comunicación que

proyecten gestión social

hacia la identidad,

imagen, compromiso,

responsabilidad,

capacitación, ambiente

laboral, participación

Repotenciar el valor

social del talento

humano desde la

laboral, desarrollo

humano, competencias

técnicas. Laborales,

bienestar laboral y

familiar, educación e

integración de la

comunidad

empresarial



Público Temática

organizacional


Gerente de

producción

(interno)

Comunicación

organizacional

Calidad en

procesos, producto.

Seguridad social

Ambiente físico y

social laboral

Implementar manuales y

jornadas de actualización

operativa y técnica de las

prácticas laborales con el

fin de asegurar eficiencia,

productividad, seguridad

y buenas prácticas.

Ser facilitador de

espacios de

integración para

análisis de problemas

búsqueda de

soluciones y actualizar

procesos, con base en

acciones de

integración en apoyo

de RRHH y

comunicaciones.

Empleados

(interno)

Comunicación

organizacional

Cultura

empresarial

Comunicación de

marketing

Disposición personal a ser

actor integral,

participativo de los

programas y metas

corporativas a nivel

económica y social.

Aumentar nivel de

conocimiento y

competencias técnicas

en los diferentes

campos de acción

tanto administrativa,

productiva como

comercial.

.



Público Temática

organizacional


Clientes (externo)

1)Aliados

comerciales

estratégicos

2) Consumidor

final

Comunicación

organizacional

(externa)

Comunicación

de marketing

No solo ejercer una

actividad de comercializar

o consumidor sino ser un

actor que proyecta la

identidad, valores

institucionales, y

posicionamiento de marca

Generar

retroalimentación, e

interacción por medios

tradicionales o

digitales con el fin de

hacerlos participes de

mejoramientos

continuos: objetivo:

imagen, marca,

prestigio.


Figura 6. Plan estratégico. Fuente: Elaboración propia con base en Aljure, (2015).



Cultura empresarial.

En lo referido a la cultura empresarial, el enfoque del plan estratégico de comunicación

busca fortalecer los puntos débiles, identificados principalmente en el desconocimiento y la falta

de capacitación en la importancia de los principales elementos de la cultura en la organización.

Las estrategias, acciones y mensajes buscan generar un mayor sentido de pertenencia en

los trabajadores, de modo que aumente su rendimiento como consecuencia de una alta identidad

corporativa.

Tabla 11

Cultura empresarial

Tácticas Acciones Herramientas

Impulsar la institucionalidad

del GCT a partir de sus

principios y valores (son la

base de la identidad

empresarial)

Implementar jornadas de

reconocimiento y promoción

al talento humano a nivel

interno.

Establecer espacios de:

inducción, sociales,

deportivas, lúdicas, de

creatividad, análisis de crisis,

emprendimiento. Para

reforzar institucionalidad,

comportamiento y

responsabilidad al interior y

exterior de la empresa.

Propiciar mayor nivel de

capacitación técnica del

trabajador con el fin de

mejorar su productividad e

Medios impresos: manuales.

(BTL o cartillas)

Charlas informativas que

refuercen el voz a voz.

Aplicación WhatsApp

Herramientas de

merchandising corporativo

Cursos Sena

Cursos al interior de la

empresa con coaching

especializados en procesos



Reglamentar procesos

operativos y técnicos.

(eliminar la informalidad)

Integrar al trabajador con sus

responsables de área y alta

gerencia, en la construcción

de hábitos sociales, valores,

responsabilidad social,

integración, desarrollo

personal, recreación,

Implementar la comunicación

como una herramienta

estratégica para sensibilizar y

apoyar la gestión industrial.

En trabajo integral con

RRHH desarrollar actividades

orientadas a incentivar una

integración

Integrar al trabajador en la

construcción y desarrollos de

los procesos industriales,

administrativos, comerciales.

Encuentro social con calidad

humana y acercamiento

transversal (directivos,

funcionarios operarios y

familias de trabajadores)

según el tema e interés

empresarial.

Normalizar su gestión,

procesos, responsables, radio

de acción y dependencia

administrativa.

Crear un ambiente de marca

(logístico, color) en medio de

un nuevo ambiente laboral

acompañado con una

relacionados con la actividad

empresarial desarrollo

personal.

Manuales de buenas

prácticas.

Jornadas de análisis de crisis

para medir efectividad,

conocimiento, decisiones de

mejoramiento.

Medios y canales propios

de una organización tanto

tradicionales como digitales.

El mensaje. Contenidos,

dialogo, técnicas de

investigación.

Identidad de color.

Mensajes claros, concretos

y personalizados.



actitud proactiva y no reactiva

por parte del trabajador

e incentivar mejores

condiciones tanto físicas

(ambiente laboral).

Con base en equipos de

mejoramiento continuo

incentivar la creatividad e

innovación frente al entonos

laborales como productivo.

Implementar programa de

retención laboral y

mejoramiento de sus

competencias

comunicación asertiva.

Talleres internos con expertos

para desarrollar la creatividad

individual para mejorar

condiciones industriales.

Fomentar liderazgo, nuevos

desarrollos productivos y

sociales (RSE)

Lluvia de ideas

Juegos de creatividad

Carteleras a expresión libre.

Teoría de los 6 sombreros.

Índices de productividad,

participación, relación,

comunicación.


Indicadores de medición de resultados:

Índice de identificación y percepción.

Cantidad y participación en jornadas de capacitaciones (técnicas y organizacionales).

Resultados de gestión individual y/o colectiva. Estos informes se expresan en

informes no solo para directivos sino para toda la comunidad interna.

Comunicación organizacional.



Como parte del plan de comunicación, el enfoque inicial busca resolver las falencias

identificadas en la comunicación interna de la empresa. Fue notorio durante la investigación en

la compañía que, a pesar de que exista un buen manejo de la información, los procesos

comunicativos están ausentes. Es por esto que la presente estrategia busca aportar a crear

procesos que mejoren las acciones comunicativas internas y contribuyan a la alineación

organizacional en torno al empoderamiento y la competitividad entre públicos internos y

externos.

Tabla 12

Comunicación organizacional



Comunicación de marketing

Para posicionar la comunicación de marketing en el plan estratégico de comunicación, es

importante pensarlo desde las estrategias comunicativas más eficaces para posicionar los

productos de Grupo Comercial Tolimense. En este caso, la comunicación se enfoca en analizar y

mejorar el proceso de relacionamiento entre la compañía y sus clientes, de modo que la

transmisión de la información sea adecuada, de acuerdo a las tendencias que exige el mercado

actual y a las principales necesidades expresadas por cada uno de los clientes.

Tabla 13



Comunicación de marketing



Indicadores de medición de resultados:

Al final de cada mes, los gerentes de cada área deben presentar un informe que

evidencie el trabajo en comunicación y los avances alcanzados.

Cada 6 meses la encargada de recursos humanos deberá realizar encuestas

organizacionales de comunicación para medir los niveles de retroalimentación y

empoderamiento de los empleados y sus jefes.

El gerente general y de recursos humanos deberá realizar un informe al detalle de las

reuniones mensuales, donde se logre evidenciar retroalimentación por parte de los empleados.

Los encargados de cada área deben propiciar reuniones con sus subordinados

4.3 Conclusiones finales

Con base en todo el recorrido académico y la potencial aplicación del presente plan de

comunicación se llegó a las siguientes conclusiones.

La comunicación organizacional en el sector de las pymes no ha sido tenida en cuenta,

porque parte de sus directivos y modelo de negocio dentro de su planeación estrategia o

específica, desconoce de manera involuntaria y rol de una cultura exclusivamente productiva y

comercial, el valor profesional y resultados que esta labor profesional aporta a organizaciones

medianas.

Que los procesos de responsabilidad y compromiso a cargo de la comunicación, han sido

tradicionalmente implementados y desarrollados de manera informal, con responsables que



desconocen la dinámica profesional y técnica de la comunicación; hecho, que obliga en el

fomento y apropiación de una cultura empresarial sea protocolizada y entregarla en manos

profesionales del campo.

Para este caso industrial que pasa un momento difícil administrativo y comercialización,

es cuando más requiere la identidad y respaldo de sus colaboradores en defensa de sus proyectos,

valores y respuesta a la sociedad. La falta de una identidad y compromiso social en un momento

de crisis ha causado una alta rotación e insatisfacción laboral.

Entrar a repensar del valor de la cultura empresarial, demuestra la voluntad de la alta

directiva por rescatar, es un soporte fundamental para mejorar los índices de productividad y

competitividad del grupo industrial donde la comunicación tiene un pale fundamental en el

involucramiento, responsabilidad, compromiso, participación y resultados

La gestión de una comunicación al interior empresarial con proyección externa, requiere

integrar no solo las distintas manifestaciones de la comunicación (mercadeo o virtual relaciones

públicas, estratégica, social) para construir y desarrollar una identidad e imagen única, sino

integrar áreas fundamentales como son los departamentos de: Relaciones Humanas, producción,

y comercial, para que de manera conjunta e integral se fijen estrategias que acompañen el

pensamiento macro que orienta la alta gerencia.

El soporte de la comunicación organizacional a la construcción de una cultura

empresarial es una oportunidad estratégica para ser más efectivos, eficientes, diferenciales,

competitivos, acompañar la sostenibilidad y desplegar acciones y herramientas sociales de mayor

impacto, imagen, prestigio y cambio comportamiento.

Que la gestión profesional de la comunicación organizacional en la creación,

repotencialización, desarrollo de una cultura empresarial; concreta de una parte, un estilo único



empresarial, de comportamiento productivo tanto económico como social, al igual que una

comunicación propia que la puede hacer distinta, frente a sus similares y comprometida social y

ambientalmente frente a su responsabilidad ante sus públicos y entornos objetivos.



Referencias

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para su elaboración. Bogotá, D. C.: Universidad de La Sabana - Universitat Oberta de

Catalunya.

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ciencias sociales (5ª ed.). Bogotá, D. C.: Uniandes - Grupo Editorial Norma.

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uentas/Informe-Rendicion-de-Cuentas-2018.pdf



Favor retomar aspectos por usted construidos en los campos cultura,

comunicación interna, comunicación de marketing para dar cierre a este

segmento dentro del espacio señalados.

Hay datos incompletos. Por ejemplo: tabla revisión literaria.

Ojo hay autores sin cita bibliográfica.

Falta muy poco para que cierre y aliste entrega. ¡Muy bien!!!

Le entregaré la carta de aprobación y notas en formato impreso con firma

original a más tarde este viernes o sábado. Claro requiero ver el documento final

con todas las correcciones superadas.


.

Con base en programas

que fortalezcan el

comportamiento social

.

cultura empresarial a

procesos de

inducción y

reinducción con el

fin de reforzar

bases culturales de

la organización.



partir de carteles y

folletos informativos

repartidos en las sedes de

la organización.

1.1 Propiciar espacios

para la comunicación

como eje

fundamental para el

reconocimiento de

aspectos negativos de

la cultura.

2.1 Premios a logros y

reconocimientos

(económico y

simbólico).

Actualizar medios

tradicionales

(cartelones,

reforzar la

construcción del

voz a voz.

1. Convertir la “cultura

informal” en una

herramienta para

unificar los

trabajadores.

2. Capacitación en

orientación acerca de

los elementos de la

cultura empresarial.

3. Generar sentido de

pertenencia por la

organización en

empleados nuevos.

1.1 Divulgación

constante de la

cultura

organizacional de la

empresa.

2.1 Creación de un

sentido de urgencia y

necesidad.

2.2 Diseño de

salvapantallas en los

computadores de las

oficinas.

3.1 Semana de

1.1.1



capacitación inicial

en términos

organizacionales.

3.2 Actividades de

integración

bimensuales para

mejorar relaciones.

1. Impulsar los elementos

de la cultura

empresarial con sus

mercaderistas.

1.1 Establecimiento de

objetivos y metas a

corto plazo para

generar cambios y

reconocimientos.

1.1.1

1. Creación de la

disposición al cambio.

2. Fomentar el trabajo en

equipo y buenas prácticas

de compañerismo.

1.1 Establecer metas

personales en los

trabajadores para la

disposición al

cambio.

1.2 Acciones a corto,

mediano y largo

plazo en el

mejoramiento de la

cultura empresarial

(buenas relaciones,

trabajo en equipo,

cumplimiento de

objetivos).

1.1.1



2.1 Instaurar equipos de

trabajo

interdisciplinarios.

2.2 Reuniones mensuales

de trabajadores de

distintas áreas para

compartir e informar

acerca del trabajo

realizado.

1. Táctica. Comunicación de marketing. (sugerencia)

Pequeño resumen.

Tabla 13. Táctica, Comunicación de marketing

Público

(prioridad)

Estrategias y tácticas Acciones de contacto Características del mensaje

Gerente

general.

Gerente

comercial y

mercadeo.

1. Diseñar un modelo de

calificaciones para el

trabajo de mercaderistas.

1.1 Creación de un boletín

técnico del trabajo del

área.

Empleados y

operarios.



Acciones Herramientas Indicadores

4.2.1.1. Táctica: Comunicación interna

Tabla 11. Táctica, Comunicación interna.

Responsable Estrategias y tácticas Acciones de contacto Características del

mensaje

Indicadores de gestión

Gerente

general

Continuar el trabajo con los

medios de comunicación

existentes.

Creación de procesos formales

de comunicación

.

Fortalecer la cultura empresarial

Facilitar espacios para la

comunicación y

retroalimentación.

Establecer Reuniones

integrales periódicas con

fines de comunicar e

interactuar sobre objetivos,

situaciones de crisis y

motivar e integrar tanto

En dirección y alineación a

los objetivos y valores

corporativos.

Empoderar a líderes y/o

directores de áreas para

coordinar procesos de

información, comunicación,

mensajes, retroalimentación

Con el apoyo de un experto



horizontal como transversal

la gestión humana de la

compañía.

Autorizar medios y canales

para hacer más efectivo las

acciones de comunicación.

mensaje.

Uso de carteleras de

anuncios, cartas, buzón de

sugerencias, folletos,

reuniones.

de la actividad

comunicacional.

.

Gerente

comercial

(2).

1. Énfasis en capacitación,

control y retroalimentación a

mercaderistas.

2. Crear procesos estratégicos

en los que la comunicación

intervenga y aporte en la

consecución de resultados.

1.1 Reuniones periódicas

con mercaderistas (dos

veces al mes).

2.1 Brindar poder de

acción y toma de

decisiones para

empoderar los

empleados.

1.1.1 Retroalimentación:

el corazón de la

organización.

2.1.1 Comunicación

directa con

mercaderistas.

Análisis de

modelos de ventas.

Gerente de

RRHH (1).

1. Enseñar y recalcar acerca de

la importancia de procesos y

prácticas comunicativas.

2. Integrador de mensajes

transversales entre las áreas

de la organización.

3. Utilizar el alto nivel de

1.1 Capacitaciones

técnicas y teóricas

cada 6 meses.

1.2 Capacitación constante

y seguimiento al plan

de comunicación.

1.3 Folletos y carteles

1.1.1 Mensajes clave:

comunicación

como eje del buen

funcionamiento.

2.1.1 Comunicación

entre áreas: trabajo

en equipo. Todas



compromiso como punto de

partida para aplicar acciones

de RRHH y comunicación

corporativa.

informativos.

2.1 Creación de grupos de

WhatsApp entre las

áreas de la

organización.

3.1 Capacitaciones para

desarrollo

organizativo, de

negocio y personal.

3.2 Evaluaciones de

desempeño.

3.3 Planificación del

personal: definir

labores y

responsabilidades.

las áreas dependen

de la otra en el

funcionamiento

correcto de la

empresa.

3.1.1 Mensajes

organizacionales y

técnicos.

3.2.1 Ajustes entre el

desempeño

estimado y el

desempeño

realizado.

3.3.1 Empoderamiento:

trabajo

significativo.

Gerente de

producción

(2).

1. Proponer alternativas de

medios de comunicación

para las actividades en

fincas.

1.1 Folletos o carteleras

con planes de acción

semanales.

1.1.1 Mensaje:

cronogramas de

actividades

semanales para

facilitar la

resolución de

tareas.

Trabajadores

y operarios

(1).

1. Disposición de comprender

nuevos procesos.

2. Compromiso con la

organización.

1.1 Promover actitudes

positivas.

2.1 Comunicación

constante con los

empleados.

1.1.1 Mensajes

integradores y

motivadores.

1.1.2 Nueva mentalidad:

modos de vida



ejemplares por

parte de los

colaboradores.

2.1.1 Mensaje

interesado en los

colaboradores:

¿Cómo esta?

¿Cómo se siente?

¿Está a gusto?

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