La Calidad en DTCC: De Adentro hacia Afuera Seminario de ACSDA – Toronto, Oct. 2008

Cheryl Lambert

2

Que es una Sigma?

Permite comparar el desempeño de los procesos dentro de toda una organización – Estándar Universal

Permite cuantificar la desviación de un proceso respecto a la perfección con base en el número de defectos por cada millón de unidades – Basado en hechos

Sigma es una medida de variabilidad. Es un indicador sobre el número de datos que cumplen con los requisitos del cliente. El Sigma del proceso es superior cuando se presenta un mayor número de resultados de procesos, de productos y de servicios que cumplen con los requisitos del cliente, o cuando se presentan menos defectos.

Esto es una sigma:

Permite concentrarse en una superación permanente para lograr un proceso libre de defectos – Meta cercana a Sigma 6

Confirma la importancia de una disciplina estructurada como soporte a nuestro compromiso con la calidad – La Voz del Cliente

3

Que es un Defecto?

Los Defectos son características que reducen la calidad y el potencial para la utilización

1 Sigma 2 Sigma 3 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma

690 defectos/1000

310 defectos/1000

67 defectos/1000

Industria de la Ropa

6 defectos/1000

considerado el nivel Sigma “esperado”

para Servicios Financieros

0.23 defectos/1000

Fabricantes de llantas para automotores

0.034 defectos/1000

Seguridad en las Aerolíneas

Garantía en la calidad de las

medicinas

Exactitud – defectos que de no corregirse pueden afectar las finanzas de un cliente

Oportunidad – defectos que afectan la disponibilidad de datos para uso del cliente

Entre más alta sea la tasa de defectos, más bajo será el nivel Sigma

4

Ajustes post-pago anuales 7500 CUSIP*s

◊◊◊◊4 participantes por CUSIP

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

10 clientes por participante

7500 x 4 x 10 = 300,000 beneficiarios

finales afectados

4.11σ

Porque Concentrarse en los Sigmas? Ejemplo

*CUSIP-Committee on Uniform Securities Identification Procedures. Un número CUSIP identifica la mayoría de los valores de E.U. , incluyendo: todas las acciones registradas de compañías de E.U. y Canadá, bonos municipales y del gobierno de E.U. El sistema de CUSIP es propiedad de la asociación Americana de Banqueros y lo opera Standard & Poor’s.

5

Ajustes post-pago anuales 3750 CUSIPs

◊◊◊◊4 participantes por CUSIP

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊

10 clientes por participante

3750 x 4 x 10 = 150,000 beneficiarios

finales afectados

4.34σ

Los defectos se redujeron en un 50%, pero el nivel Sigma solo mejoró en un 5.6%

Porque Concentrarse en los Sigmas? Ejemplo

6

Como Evolucionan las Iniciativas de Calidad

Año Hitos del Programa

1980’s Círculos de Calidad

Programa de participación con los empleados

1990’s Programa de mejoras permanente, Costo del incumplimiento,

Mejora en los procesos laborales

2001 – 2002 Lanzamiento de Sigma Seis, Consejo de Calidad,

Galardón del Presidente por calidad y excelencia

2003 – 2004 Puntuación del negocio equilibrado

Lanzamiento del programa “Cinturón Verde”

2005 – 2006 Lean Sigma, Excelencia en el proceso de servicio de activos

Galardón de la industria Presidente del año Sigma seis

2007 – 2008 Excelencia en los procesos de DTCC, Kaizen, Sigmas “Públicos”, Capacitación en línea, Mesa redonda de la industria, Cinturones ejecutivos, Galardón mundial de la industria Sigma Seis por los mejores logros en servicio y ambiente de negociación

7

Las capacidades indicadas para los proyectos correctos

14

99

146

4 5

Black Green Lean* MBB Executive Belt

’08 Total de Certificaciones Proyectadas

* Incluye EuroCCP de Londres

El desarrollo de una masa crítica de expertos

Ofrecer las capacidades analíticas

Ampliar el conocimiento de Lean Sigma en toda la empresa

Ofrecerle a los propietarios de los procesos las herramientas precisas para mejorar los proyectos

8

Apuntes sobre los expertos Sigma

Master Cinturón Negro

Cinturón Negro Cinturón Verde Cinturón Amarillo

Lean Sigma

Facilitador Kaizen

Tesis Ofrecer la

capacitación Cartera de

proyectos

180 horas de capacitación en línea

Ejecución del proyecto

100 horas de capacitación en línea o 2 semanas de clases

Ejecución del proyecto

2 días de clases Definición del

proceso

½ día de clase 3 Facilitaciones

Kaizen

Entrenar líderes y Cinturones

Liderar iniciativas complejas, estratégicas y mundiales

Entrenar CV’s Liderar proyectos

trans-funcionales tácticos

Entrenar personal

Liderar o apoyar proyectos operacionales

Liderar iniciativas para la mejora de los procesos

Influir en los CV’s según sea necesario

Aflorar las oportunidades Kaizen

Facilitar eventos Kaizen

CE

RT

IFIC

AC

IÓN

RO

L

9

Roles y Responsabilidades Sigma

Directores ejecutivosRepresentación de todas

las unidades de negocios

Vicepresidentes y DirectoresLíderes en la utilización de la

unidad de negociosRepresentación de todas las

unidades de negocios

Todo el personal certificadoLa población incluye Cinturón

Negro Master, Cinturones Negros, Cinturones Verdes y Cinturones Amarillos en toda DTCC

Todo el personal de DTCCLiderar los equipos de

calidad o participar en ellos

CONSEJO

RCN*FORO

RCN*

TODO EL

PERSONAL

DE

DTCC CINTURONES

DTCC

Reingeniería & calidad del

negocio

* Reingeniería & calidad del negocio

10

Proyectos Sigma, Lean y Kaizen

13

66

73

29

40

65

28

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008E

Aceleración Sigma en la

oficina de Tampa

11

Que es un Kaizen? 改善 : Verbo japonés, [Ky-zin], “hacerlo mejor”

Concéntrese en el clienteConcéntrese en el cliente

95% Sin valor Agregado

5% Valor

Agregado

Incrementar las Incrementar las actividades de valor actividades de valor

agregadoagregado

0

10

20

30

40

50

60

1st Qtr 2ndQtr

3rdQtr

4th Qtr

Contribuir con una Contribuir con una mejoría permanentemejoría permanente

Se reduce la duración del Se reduce la duración del ciclociclo

Mejora la satisfacción del Mejora la satisfacción del clientecliente

Niveles de defecto

Una serie de actividades que siguen un proceso de diez pasos, permitiéndole a un grupo de personas hacer mejoras rápidas,

orientadas a las actividades en toda la empresa

Los eventos toman de 1 a 5 días, estableciendo unas cambios pequeños que se traducen en mejoras sustanciales

Normalmente soluciones de bajo costo/cero costo que se pueden adoptar todos los días

Se convierte en un cambio filosófico en la manera de trabajar, una búsqueda permanente para hacerlo mejor

VentasVentas

RecursosRecursosHumanosHumanos

CalidadCalidad

OperacionesOperaciones

ContabilidadContabilidad

TecnologíaTecnología

ClienteCliente

12

Un ejemplo Kaizen en la DTCC

Apoderado Kaizen: 3 Medios-Días Reducir el volumen de papel que se maneja en las asambleas de accionistas

Recibir las notificaciones de manera electrónica, alimentándolas automáticamente al sistema para ser procesadas

Situación ideal

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Un intercambio de información ineficaz entre DTCC y los emisores ocasiona notificaciones redundantes, documentos en papel e información no apoderada, resultando una utilización ineficiente de recursos

Presentación del problema

Se reciben notificaciones en papel Se agrega información adicional en el paquete de notificaciones Se recibe información duplicada

Identificación del desperdicio

Resultados al implementar el Kaizen

• Se reduce el tiempo de procesamiento en un 80% Estimula demanda e ingresos adicionales a través de la página Web Se reducen los costos indirectos al eliminarse los cobros de retención de

documentos

Actividades de soporte Actualizar los procedimientos operacionales estándar

Precisar las consultas para determinar la participación de los clientes en la notificación electrónica

13

Seguimiento y reporte de las empresas

INVERSIONISTA / FINANCIERO

MEDICIÓN

Índice de cumplimiento AML

Control sobre gastos en los servicios tradicionales ($MM)

Índice de ejecución oportuna de las recomendaciones sobre controles internos

Índice de ejecución oportuna los planes de acción para el riesgo empresarial Costo promedio por IT FTE ($K)

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

MEDICIÓN

Aumento en ingresos operacionales como parte del presupuesto de ingresos operacionales totales

Ingreso operacional internacional como parte del presupuesto de ingresos operacionales totales

Índice de activación de nuevos clientes

Gastos de IT en nuevos productos. Reducción de costos e iniciativas de desarrollo

Índice de riesgo – Indicador de cubrimiento

CLIENTE/ ENTREGA DEL SERVICIO

MEDICIÓN

Índice de servicio al cliente

Índice del indicador de liquidación oportuna

Índice operacional

Nivel Sigma servicio de activos

Nivel Sigma excelencia en los procesos

Índice IT SLA (producción)

PERSONAL/APRENDIZAJE & DESARROLLO

MEDICIÓN

Capacitación AML terminada

Índice de variedad en selección y promoción (funcionarios)

Índice de variedad en selección y promoción – Mujeres & minorías étnicas (No funcionarios)

Rotación de cargos / Nuevos nombramientos

Índice de satisfacción en la capacitación del personal

Índice de permanencia del personal

14

El programa de excelencia en los procesos de DTCC

Identificar elProceso principal

Mapa y/o proveedores, aportes, procesos, resultados y clientes

Identificar la métrica

Identificar las necesidades del proceso

Iniciar el seguimiento a la métrica

Cuadros básicos& de control

Identificar los objetivos de las mejoras

Identificar el camino de los Proyectos de mejorasIdentificar el equipo para

el proceso

Identificar los equipos para cada proyecto

Iniciar los proyectos de mejoras

Hacerle seguimiento al desarrollovs. las metas

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec

1. Preparar la Acción

2. Comprender los Temas 3. Ejecutar

Programa:• Aprendizaje E- para la métrica• Control de Procesos & Mgt• Lean

Preparar los miembros del equipopara su capacitación

15

“Salir al Público” con los niveles Sigma

Los niveles Sigma son un reflejo de cómo, internamente DTCC y externamente los agentes, afectan el desempeños general de los procesos

Compartir nuestra experiencia Sigma Seis con nuestros colaboradores externos, (los agentes, los participantes, etc.) asociándose con ellos para mejorar de forma contínua los procesos relacionados con DTCC

Lograr mayores eficiencias para la industria con Sigma Seis y otras metodologías de calidad

Iniciar con valores estructurados para luego ampliarse al producto de todos los servicios de activos

Separar las medidas internas de las externas … niveles Sigma

16

Sigmas internas y externas

Servicio de Activos

Defecto de

exactitud

Defecto de

Oportunidad

Internos:

DTCC

Errores en la captura datos Errores de cálculo Errores en la interpretación de

datos Asignación incorrecta a cuentas

Publicación tardía de tasa Actualización tardía de archivos

centrales Distribución tardía de fondos

Externos:

Agentes

Presentación incorrecta de tasas Tipos incorrectos de emisión

derivada Errores en presentación

cablegráfica Valores incorrectos de fondos

Presentación tardía de tasas Presentación tardía de CUSIP Presentación tardía de fondos

Sigma

Combinada

Exactitud interna y externa

Los defectos como un % del volumen total

Oportunidad interna y externa

Los defectos como un % del volumen total

17

0.05%

0.24%0.28%0.31%

0.68%

1.11%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

LaS

alleN

B

Ban

k of

New

Yo

rkM

ellon

US

Ban

k

Deu

tsche

Bk

Wells

Farg

o

Citib

ank

Industria σ : 4.14

DTC σ : 4.67

Industria σ : 4.14

DTC σ : 4.67

3.79

3.97

4.23 4.27 4.32

4.78

Tasas Modificadas de Valores Estructurados

Exactitud mayo 2008

Sigma

Tasa de Defectos % Inexacto

18

Otro lugar para exteriorizar

Mesa redonda:Transformación comercial en los servicios financieros

Organizada y presidida por la DTCC

Compartir las mejores políticas en los campos de utilización de programas, gerencia de cambios, herramientas de medición de innovaciones y desempeños con el propósito de lograr un impacto sustancial, positivo y sostenible.

Investigar respuestas a los desafíos que enfrenta la industria

Realizar estudios de parametrización en las áreas de interés común

Establecer redes y asociarse en las iniciativas como y cuando se considere apropiado

Compartir las mejores políticas en los campos de utilización de programas, gerencia de cambios, herramientas de medición de innovaciones y desempeños con el propósito de lograr un impacto sustancial, positivo y sostenible.

Investigar respuestas a los desafíos que enfrenta la industria

Realizar estudios de parametrización en las áreas de interés común

Establecer redes y asociarse en las iniciativas como y cuando se considere apropiado

Miembros a junio, 2008

Alliance Bernstein AXA Bank of America Bank of NY Mellon Barclays Bank BBH CIT Citigroup Computershare Credit Suisse DTCC Deutsche Bank Discover Edward Jones Fidelity Freddie Mac

Goldman Sachs HSBC Lehman MCAP Merrill Lynch Morgan Stanley Pershing RBC Dexia Société Générale SunTrust Textron Financial Thomson Reuters Toyota Financial UBS US Bank Vanguard Wells Fargo

19

Compromiso del Empleado

Evento de un día (9 de septiembre) – “Cumbre – El Poder del Conocimiento”

Actividades principales en NYC y Tampa conectadas con las demás ubicaciones a través de video

Módulos, almuerzo y 4 pistas de presentación:1 – AML (Anti Lavado de Dinero)2 – Seguridad de la Información3 – Seguridad /BCP (Plan de Continuidad del Negocio)4 - Calidad ( Sigma/CMMI*)

Palabras de apertura del Presidente, lonchera y módulos

Actividades simultáneas en todos las ubicaciones de DTCC

Tema: Los Cuatro Fantásticos (4 pistas) y cada empleado de DTCC es un “súper héroe del conocimiento”, al igual que los héroes del Cumplimiento y los Campeones de la Calidad

* Capability Maturity Model Integration

20

La Cumbre – Pista de Calidad : Sigma Seis y CMMI

La calidad representada por una Antorcha Humana: “La calidad en la DTCC… se extiende como el fuego”

Observe como CMMI le da a DTCC una base fundamental para lograr nuestro objetivo de ser un proveedor de soluciones de servicios para los mercados financieros de talla mundial

Comprenda como la organización de Aplicación, Desarrollo y Mantenimiento (ADM) de DTCC utiliza la CMMI para mejorar la calidad, controlar los costos del desarrollo y darle consistencia para garantizar que la DTCC siga cumpliendo con la exigencia de los clientes en cuanto a la excelencia

CMMI

Conozca todo lo que se debe saber sobre los Kaizens

Descubra el entusiasmo que se produce cuando uno es parte de un Evento Kaizen de alto impacto

Viva las experiencias de los ejemplos Kaizens exitosos en DTCC, Merrill Lynch y Pershing

Observe como usted también puede convertirse en un experto, descubriendo oportunidades Kaizen en su departamento

Sigma 6

21

Transmisión Web Sigma

http://www.dtcc.com/leadership/issues/six_sigma/Aproximadamente 12 minutos de duración