LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA prospectiva Michell Godet (1).pdf

8/10/2019 LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA prospectiva Michell Godet (1).pdf

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Cuadernos de LIPS

LA CAJA DE HERRAM IENTAS DE LA

PROSPECTI VA ESTRATGI CA

PorMichel Godeten colaboracin con

Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

y la participacin de Prospektiker

Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratgique

CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris

Prospektiker Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia

D. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) - Espaa


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Cuaderno publicado por Gerpa con la colaboracinde Electricit de France, Mission Prospective

LA CAJA DE HERRAM IENTAS DE LAPROSPECTIVA ESTRATEGICA

PorMichel Godety la participacin deProspektiker

en colaboracin conRgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

Cuaderno n 5

Cuarta edicion actualizada

Abril de 2000

Difusin: Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paristl: (1) 42 72 12 43 - Fax (1) 42 72 48 56Prospektiker, D. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) - EspaaTfno.: (43) 83 57 04 - Fax (43) 13 25 20. www. prospektiker.es


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LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVAESTRATEGICA

Problemas y mtodos

Por Michel Godeten colaboracin con

Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

Sumario

1- Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual ...............................................1

1 Planificacin, prospectiva y estrategia: Cul es la diferencia? .................... 2- El uso abusivo del trmino estratgico........................................................4- De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia................. 5- Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratgica......... 7- Las cinco actitudes posibles frente al futuro ...............................................8

2 Cinco ideas clave de la prospectiva...................................................................9- El mundo cambia pero los problemas permanecen...................................9- Los actores clave en el punto de bifurcacin .............................................. 10- Un alto a la complicacin de lo complejo....................................................11- Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas

recibidas............................................................................................................11- De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin.......................... 12

3 La Caja de herramientas de la prospectiva estratgica...................................14- El sueo del clavo y el riesgo del martillo .................................................. 14- La planificacin estratgica por escenarios .................................................15- Ejemplos de aplicaciones contingentes........................................................20

4 El buen uso de los tiles......................................................................................24- Los escenarios uso y abuso ............................................................................25- tiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva.........................28- Recomendaciones para una prospectiva territorial ...................................29- Una nueva va: el futuro en comn en el seno de una filial ..................... 30- El arte del rigor travieso ................................................................................. 31

Bibliografa.................................................................................................................33

2. Iniciar y simular el conjunto del proceso.............................................................35


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Ficha n 1: El mtodo de escenarios...................................................................35Ficha n 2: Los talleres de prospectiva estratgica .......................................... 41

3. Establecer el diagnstico completo de la empresa frente a su entorno ..........44Ficha n 3: Los rboles de competencia.............................................................45Ficha n 4: Los tiles de anlisis estratgico ....................................................48Ficha n 5: El diagnstico estratgico ................................................................ 57

4. Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave.......................62

Ficha n 6: El anlisis estructural........................................................................63

5. Analizar las estrategias de actores .........................................................................68

Ficha n 7: El mtodo Mactor ..............................................................................69

6. Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre......................... 75

Ficha n 8: El anlisis morfolgico .....................................................................76Ficha n 9: Mtodo Delphi ................................................................................... 80Ficha n 10: El baco de Regnier...........................................................................83Ficha n 11: Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert ................85

7. Evaluar las elecciones y las opciones estratgicas..............................................89

Ficha n 12: Los rboles de pertinencia ............................................................... 90Ficha n 13: Multipol ..............................................................................................93

Bibliografa ......................................................................................................................... 96


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1 EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUAL


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EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUALPor Michel Godet1

La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin.Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmenteindisociables. De ah viene la expresin de prospectiva estratgica. Sin embargo, lacomplejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamenteimponen el recurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos como seaposible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin de losproblemas ya que los hombres tambin se guan por la intuicin y la pasin. Losmodelos son invenciones del espritu para representar un mundo que no se dejar

encerrar en la jaula de las ecuaciones. Esto es hermoso pues, sin esta libertad, lavoluntad animada por el deseo quedara sin esperanza!. Tal es la conviccin que nosanima: utilizar todas las posibilidades de la razn, conociendo todas suslimitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuicin y razn no debera existiroposicin sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea unaindisciplina intelectual fecunda y creble, la prospectiva necesita rigor.

El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de lasorganizaciones, la utilidad de los mtodos, resulta obstruido por un apreciablenmero de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que sean

los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de lasdiferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificacin yde estrategia, del inters que tiene la probabilizacin de escenarios, de lacomplicacin de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectivaterritorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace msde 30 aos y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportarrespuestas claras, al menos desde nuestro espritu.

1 PLANIFICACIN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: CUL ES LADIFERENCIA?

Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prcticantimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hechohablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.

Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemasy mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. Cmoreencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntasrespondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn y

1Profesor titulado de la Ctedra de Prospectiva Industrial. CNAM


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multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible losinevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptosfundamentales de la planificacin y su historia.

Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva yla estrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a unaverdadera movilizacin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin (portodos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarqua). Siel reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario noha borrado la confusin entre gneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar deque los conceptos estn muchsimo ms prximos de lo que se admitegeneralmente. As pues, la definicin de la planificacin propuesta por Ackoff (1973)"Concebir un futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere enabsoluto de la definicin que nosotros proponemos para la prospectiva, donde elsueo fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productorade futuro, donde la anticipacin ilumina la preactividad y la proactividad.

Los mtodos de direccin empresarial que se suceden los unos a los otros tienensiempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos anuevos desafos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicacin,se haya obtenido o no el resultado. Los anlisis estratgicos compartidos permitenproducir la sntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanzaHenry Mintzberg (1994). Lo ms difcil no es realizar una buena eleccin, sino la deestar seguro de que se ha acertado en la formulacin de las preguntas adecuadas.Un problema que est bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos alos que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problemacasi resuelto. Esto no es lo que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El

problema es el problema".

La herencia acumulada en anlisis estratgico es muy considerable, el anlisisclsico en trminos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general,nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, slo alanlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de lasprimeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todo

pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el inters de laconstruccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opcionesestratgicas y asegurar la perennidad del desarrollo

El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia est marcado por eldominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado deAtlntico. Un buen nmero de empresas americanas han sido vctimas de losanlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo eincluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los aos 60 y80, con relacin a Europa y Japn, prohiben hablar segn Marc Giget (1998) del

anlisis clsico americano: "La renovacin de los aos 90 se ha hecho a partir de anlisis"Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir


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las virtudes del posicionamiento con relacin a los mejores (benchmarking), lasvirtudes de la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones(reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de losoficios bsicos (downsizing)y de la innovacin a partir de las macrocompetencias dela empresa. Resulta muy acertado cmo explican Hamel y Prahalad (1995) ladiferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusin se impona:

Algunos equipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunosllegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existan hastaentonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramosdecir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa conrespecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear unonuevo. Otras empresas las rezagadas se preocuparon ms de la conservacin del pasadoque de la conquista del futuro". La conclusin es clara y se impone: la estrategia hablade clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad,pero esta claro que se trata de lo mismo.

Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectivaestratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuarcomo un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en elhombre"tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Porsupuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger"contemplando el futuro se transforma el presente";de este modo la anticipacin invita ala accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudoestratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin quelleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar lasopciones que comprometen el futuro.

El uso abusivo del trmino estratgico

"El xito y la decadencia de la planificacin estratgica" no han acabado de hablar de ellas.Y la fortuna de Henry Mintzberg est asegurada puesto que ha cortado bien estarama y reside siempre en razn de la interdependencia de sus constituyentes: "Unaorganizacin puede planificar (tomar el futuro en consideracin) sin comprometerse con una

planificacin (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones explcitas)".

En realidad, ms que la propia planificacin lo que se pone en cuestin es la maneracmo sta se aplica. El injerto de la planificacin estratgica no podra prender si esque no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.Las palancas de desarrollo no son solamente racionales tambin son emocionales yligadas al comportamiento. De ah que la idea del management estratgico sea casiun pleonasmo. Siguiendo a Boyer y Equilbey (1990) "el management es el arte de ponerla empresa al servicio de la estrategia".Sin embargo, el management, en s mismo, noconstituye una estrategia. La estrategia condiciona el management pero tambinsupone unos objetivos y unas tcticas asociadas (decisiones contingentes). Resultaverdaderamente difcil no perderse cuando autores tan serios como Mintzberg se

niegan a estas distinciones citando a Rumelt: "La tctica de una persona es la estrategiade la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restriccin, el trmino


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estratgico como adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea relativamenteimportante. Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos estosconceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras yutilizar palabras muy diferentes para decir la misma cosa.

Para otros actores clsicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la nocinde estrategia refleja la accin de una organizacin sobre su entorno y la reflexinsobre esta accin. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autorescomo Fabrice Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas sernestratgicas y otras no. Esto ltimo se apoya sobre todo, sobre una observacin de

Jacques Lesourne2, para avanzar que: "la decisin estratgica es bien aquella que crea unairreversibilidad para el conjunto de la organizacin, bien aquella que anticipa una evolucin desu entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad".La decisin estratgica ser segn

Jacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organizacin en lo referente asu existencia, sus misiones, el rea de sus actividades principales". Segn esta definicin, seentiende que en cualquier organizacin se podrn desarrollar reflexionesprospectivas que no revistan ningn carcter estratgico. Estas definicionesrigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratgico para calificar loque de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentidose imponen para no limitar la prospectiva nicamente a las cuestiones sobre riesgosde ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de carcter irreversible que unaorganizacin adopta. De hecho, las fronteras son dbiles e imposibles dematerializar. As lo constata Jaques Lesourne a propsito de las decisiones: "Sonraras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las grandes decisiones sevuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeas decisiones"3.

Para una organizacin, la prospectiva no es un acto filantrpico sino una reflexinque pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste uncarcter estratgico.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque

existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no sedebera, ni vemos necesario que sera conveniente, detener la opcin o el proyectoestratgico de la empresa, en funcin esta nica visin proactiva. Tambin esnecesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperanque se produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tantoes necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategias de los

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Para toda organizacin....la nocin de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidad Lesourne J, Lanocin de reto estratgico3Comentado en un conferencia ofrecida en el CNAM en 1982


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actores. As, el xito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusincon la estrategia que es conveniente aclarar.

Sera juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificacin delos retos de futuro y una fase normativa que busque la definicin de las opcionesestratgicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas,pueda mantener bien el rumbo de su nave.

La distincin entre estas dos fases est ms que justificada si entendemos que laeleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre, ms o menosgrande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, ms o menos contrastada,de los que, entre dichos escenarios, son los ms probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opcionesestratgicas equivaldra a que tampoco seran los mismos actores internos los queestaran en primera lnea. La fase de anticipacin a las mutaciones debe ser colectivay debera englobar al mayor nmero de personas. Las herramientas que se utilizanen la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficazla reflexin colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, tambinla evaluacin de las opciones estratgicas. Por el contrario, debido a razones deestricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la eleccin delas opciones estratgicas reconocemos que es propia de la incumbencia de unnmero limitado de personas; en general, de los miembros del Comit de Direccinde la empresa. Sealaremos que esta ltima fase no tiene necesidad de un mtodoespecfico. Las decisiones tienen que ser tomadas despus de la concertacin y elconsenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos deregulacin propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y lapersonalidad de sus dirigentes. Los tiles son tiles para preparar las opciones y nosustitutos de la libertad de eleccin.

Qu estrategias, para qu escenarios?

No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nicoelemento de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal que

tenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos lanuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como leocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un conjunto de jugadas parapoder apreciar la calidad de las apuestas. La calidad de los expertos a los que sepregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra conviccin es simple en estecaso: En la medida que un experto representa una opinin caracterstica de ungrupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que,precisamente, a partir de esta visin de futuro, con razn o sin ella, es cmo estosactores van a orientar sus propias acciones.

La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a travs del nmero deescenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este nmero es


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ms elevado en funcin de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principioporque es necesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios:los ms probables pueden ser muy prximos o muy contrastados.

La experiencia nos ensea que, en general, para cubrir el 80% del campo de losprobables es suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenariossobre 32 posibles para un juego de 5 hiptesis fundamentales). Si el grado deincertidumbre no es alto, lo que equivale a decir que un nmero de escenariosprximos concentra la mayor parte del campo de los probables, se podra optar;bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situadoentre los ms probables); bien por una estrategia robusta que resista bien a la mayorparte de las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendraadoptar una estrategia flexible que abarque el mximo de opciones estratgicasreversibles (en este caso, seran necesarios ms de la mitad de los escenarios

posibles para cubrir el 80% del campo de los probables, con la particularidad deque los muy probables, a su vez, reflejan un gran contraste entre ellos). Al adoptaruna estrategia que pretenda rechazar aquellas opciones que se considerenarriesgadas pero posiblemente muy beneficiosas y replegarse en opciones cmodasque cuentan con poco riesgo pero que apenas ofrecen ninguna ganancia, se puededar la paradoja de que el riesgo mayor que se cometa sea, precisamente, el de evitarla asuncin de riesgos.

Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratgica

En conclusin, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes ntimamenterelacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y convenientesepararlos:1) el tiempo de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y

deseables,2) el tiempo de la preparacin de la accin: es decir, la elaboracin y la evaluacin

de las opciones estratgicas posibles para prepararse a los cambios esperados(preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad).

Esta dicotoma entre la exploracin y la preparacin de la accin nos leva a

distinguir cuatro cuestiones fundamentales: Qu puede ocurrir? (Q1), Qu puedohacer? (Q2), Qu voy a hacer? (Q3), Cmo voy a hacerlo? (Q4). Esta cuestinprevia sobre la identidad de la empresa, frecuentemente olvidada, es el punto departida para la metodologa estratgica de Marc Giget (1998). Se impone una vueltaa las fuentes sobre las races de las competencias, sus fortalezas y debilidades,recordando la famosa frase concete a t mismode la antigua Grecia.

La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) Qu puede ocurrir?. Seconvierte en estratgica cuando una organizacin se interroga sobre el Qu puedoyo hacer? (Q2). Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del

Qu puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: Qu voy ahacer yo? (Q3) y Cmo voy a hacerlo? (Q4). De ah se deduce la imbricacin que


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existe entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen ejercicios deprospectiva general que no tienen un claro carcter estratgico para un determinadoactor, as como anlisis estratgicos de empresas o de sectores cuya componenteprospectiva es embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo ms claro, sereservar pues la expresin de prospectiva estratgica a los ejercicios de prospectivaque tengan ambiciones y persigan fines estratgicos para el actor que los emprende.

Las cinco actitudes posibles frente al futuro

Debido a los defectos en la anticipacin cometidos ayer, el presente se nos aparecelleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionarrpidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusoriassoluciones. En un mundo en mutacin donde las fuerzas de cambio estnrevolucionando los factores de inercia y los hbitos instalados, se impone unesfuerzo creciente de prospectiva (tecnolgica, econmica y social) a la empresapara dotarse de flexibilidad estratgica, es decir para reaccionar con flexibilidadmanteniendo su rumbo

Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: elavestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatirel fuego, una vez ste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara paralos cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que laprevencin, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Convendra decir aqu que estos conceptos de preactividad y proactividad, comodefinicin del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan4.

Conclusin prctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan unplan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para lapreactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas deberaquedar ni demasiado llena o ni demasiado vaca. Naturalmente, en un contexto decrisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, espreciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de lainnovacin.

4En el curso de una cena en Madrid hace una decena de aos, Hasan Ozbekhan nos declar que la traduccindel concepto prospectiva al ingles exista con los adjetivospreactivo y proactivo.


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2 CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA

Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no est escrito sino quequeda por hacer. El futuro es mltiple, indeterminado y abierto a una gran variedadde futuros posibles. Lo que pasar maana, depende menos de las fuertestendencias que se impondran fatalmente a los hombres que de las polticas quedesarrollan los hombres al objeto de hacer frente a esas tendencias. Si el futuro es enparte fruto de la voluntad, esta ltima para ejercerse eficazmente debe intentarguardar el espritu de las cinco ideas clave de la prospectiva.

El mundo cambia pero los problemas permanecen

Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre losterritorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas,

podemos decir que hemos llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto,generalmente ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que creanla diferencia. As, cuando una empresa se encuentra en dificultades, no sirve paranada buscar un chivo expiatorio en la tecnologa o en la competencia que adems,como sabemos, muchas veces viene con un carcter fuertemente desleal por motivode las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considersemos que setrata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz deanticipar, de innovar y de motivar a los hombres.

El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatacin que se impone

cada vez que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontradocinco, diez o incluso quince aos antes. Este es el caso de la energa, del transporteareo en la regin parisina, de Correos, y de las apuestas de las sociedadesmodernas como el empleo y la formacin. La ventaja que para el hombre tiene lareflexin es enorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta y essuficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la mayorparte de los mecanismos y constantes anteriores.

Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y susenseanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen.

Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes decomportamiento que les conducen, colocados ante situaciones comparables, areaccionar de manera casi idntica y, en consecuencia, de una manera previsible. Deeste modo, es como nos encontramos en el pasado innumerables leccionesolvidadas, ricas en enseanzas con respecto al futuro: los ciclos de escasez y deabundancia relacionados con las anticipaciones sobre la fijacin de precios, lasucesin de largos periodos de inflacin seguidos de otros de deflacin, o la todavainquietante coincidencia entre las evoluciones demogrficas y la expansin o eldeclive econmico y poltico del pas, testimoniando esta realidad.


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Cada generacin tiene la impresin de que est viviendo una poca de mutacin sinprecedentes. Esta desviacin es natural: esta poca resulta terriblemente excepcionalpara cada uno de nosotros puesto que es el nico tiempo que nosotros vivimos. Deah viene la tendencia, simtrica a la precedente, de sobreestimar la importancia y larapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologas.

Los actores clave en el punto de bifurcacin

El mundo real es muchsimo ms complejo de lo que nos pensamos y sera intilesperar que un buen da alguien diese con la ecuacin que nos descubriese sueventual determinismo escondido. E incluso, caso de que ello llegara a suceder, laincertidumbre, inherente a toda medicin sobre todo social, mantendra el abanicode los futuros posibles totalmente abierto y desplegado, al menos en el interior denuestras almas. Puesto que el determinismo es indeterminable, es necesario "hacercomo si" nada estuviera decidido, como si la revolucin de la voluntad fuese capazde hacer frente y darle la vuelta a la tirana del azar y de la necesidad.

Cmo podramos reconocer los puntos de las bifurcaciones? Qu acontecimientos,qu innovaciones permanecern sin originar consecuencias, cules de stas afectarna la globalidad del sistema, trastocndolo, determinando irreversiblemente laeleccin de una evolucin, cules son las reas donde podra realizarse la eleccin,cules son las reas de estabilidad...?. He ah las cuestiones que plantea IlyaPrigogine (1990). Esta cuestiones constituyen el men cotidiano de la prospectiva.Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a travs de la elaboracin

de escenarios estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Losparmetros de las bifurcaciones son las variables-clave del anlisis prospectivo.

En estos ltimos aos, se constata una convergencia entre las diferentes teoras haciael concepto de auto-organizacin que permite la adaptacin hacia lo "nuevo" y lacreacin de lo nuevo. Todo est ocurriendo como si hubisemos reinvertido laflecha del tiempo de suerte que "lo que hacemos hoy se explica, no por suscondicionamientos, sino por el objetivo que explicitamos y hacia el cual tendemos" (Jean-PierreDupuy (1982).

As es como nos encontramos con "el futuro como razn de ser del presente"(GastonBerger) lo que nos permite un avance en el que el deseo como fuerza productora defuturo se convierte tambin en el principal motor de la auto-organizacin.


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Un alto a la complicacin de lo complejo

Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidadde la realidad?. Nosotros pensamos ms bien lo contrario; los grandes seres que hanestado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar conleyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Recordemos losprincipios de la termodinmica y, Por qu no? la teora de la relatividad. Esnecesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989), uno de loseconomistas matemticos ms grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teoracuyas hiptesis y consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todointers cientfico". Maurice Allais aade que nunca tendremos modelos perfectos sinosolamente modelos que se aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el"mejor" ser siempre aqul que por aproximacin representar de la manera ms sencilla losdatos que se derivan de la observacin de la realidad". Sera bueno tranquilizar a los queteman que habamos perdido el latn y hacer reaccionar a todos aquellos queconfunden complicacin con complejidad.... y simtricamente simplicidad consimplismo. El reto est en ser ambicioso porque si es fcil complicar las cosas, esbien difcil simplificarlas.

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas

"La respuesta es s, pero... Cul es la pregunta?". Se trata de una famosa respuestaingeniosa que profiri el actor-director Woody Allen. En efecto, a menudo nosolvidamos de interrogarnos sobre si las preguntas que nos formulamos estn bien

planteadas y uno se precipita como las ovejas del rebao de Panurgo en labsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora bien, de todos es sabidoque no habr buenas respuestas all donde previamente no establezcamos laspreguntas correctas. El problema es el siguiente: Cmo plantear las buenaspreguntas?.

La luz crea tambin la sombra. Si los focos de la actualidad son tan potentes y seenfocan solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamosotros problemas, con frecuencia ms graves, entre las sombras de forma que no lospodamos ver. Las ideas y estereotipos que recibimos y estn de moda son los que

dominan la actualidad. Deberan ser contemplados con desconfianza pues estasideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de errores de anlisis y deprevisin. Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este combate. Eldenuncia tambin "la tirana de las ideas dominantes". La informacin se encuentraamordazada por el conformismo del consenso que empuja a que cada uno sereconozca en la opinin dominante y rechace el punto de vista minoritario. Enconsecuencia, en nuestra sociedad es muy probable que aquel que opine con tino y

justeza tenga muy pocas oportunidades para ser entendido.


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Evidentemente, esta observacin no les da ningn crdito suplementario a laspredicciones que sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen nmero deconjeturas e ideas recibidas. En este sentido, creemos que es bueno e indispensablepara la prospectiva cuestionar el confort que guardan nuestros espritus y despertarlas conciencias que estn dormidas soando con falsas certidumbres.

En el pasado, pudimos tener varias veces razn cuando cuestionbamos las ideasdominantes de la poca. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo apresentir la superabundancia energtica, a denunciar el espejismo tecnolgico y lastcnicas de direccin copiadas mimtica y mecanicistamente tradas desde Japn.Tampoco la estrategia se escapa del conformismo. Cuntas opciones de inversin,de implantacin se han justificado en base al mito del tamao crtico que unaempresa debe alcanzar para poder luchar a escala mundial?. Todos sabemos que encualquier sector siempre existen empresas que siendo de tamao pequeo tambinconocen unos buenos rendimientos. Obviamente, para toda empresa la buenapregunta sera plantearse lo siguiente: Cmo ser rentable contando con el tamao yla dimensin que dicha empresa tiene?. Y la respuesta a esta ltima pregunta pasa,a menudo, por un decrecimiento del tamao de la empresa, aunque sea de maneraprovisional. A las empresas, les pasa lo que a los rboles... Que una vez podadosechan los brotes mejor!.

De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin

Tener un visin global es imprescindible para la accin local y cada uno, a su nivel,

debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en elcontexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. Lamovilizacin de la inteligencia resulta tanto ms eficaz a la medida que se inscribeen el marco de un proyecto explcito y definido y conocido por todos. La motivacininterna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que no sepueden alcanzar por separado.

El xito del proyecto pasa a travs de la apropiacin. En funcin de sutransparencia, la movilizacin colectiva no puede entrar directamente en lasopciones estratgicas que por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente,

es la reflexin prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre laamenazas y oportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilizacin ypermite, a su vez, la apropiacin de la estrategia.

La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resultaobligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una accin eficaz. Nosencontramos con los tres componentes del tringulo griego: "Logos" (elpensamiento, la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos susaspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). Elmatrimonio entre la pasin y la razn, entre el corazn y el espritu es la clave del

xito de la accin y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores


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se podra dar el mismo mensaje: el azul de la razn fra asociado al amarillo de lassensaciones calientes produce el verde de la accin brillante.

El tringulo griego

Anticipacin

Reflexin

estratgica

Apropiacin

Accin

Motivacin

y moviliacin

colectiva

Voluntad

estratgica

Es as cmo se aclara y dilucida el falso debate ente intuicin y razn. En elmomento de la accin, es demasiado tarde como para empezar a reflexionar, ycuando se hace, es necesario tener el tiempo suficiente para no sentirse presionadopor la urgencia. La accin esta dirigida por un acto reflejo donde la intuicin pareceque domina, generalmente, a la razn. Esta impresin es engaosa pues el actoreflejo de la accin es tanto ms rpido y apropiado cuanto ms haya sido el cerebroentrenado previamente. Lo que es cierto para los msculos tambin lo es para el

alma o el espritu. Por consiguiente, entre la intuicin y la razn no existe oposicinsino complementariedad.


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3 LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA

Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no estn desarmados. Elloshan labrado las herramientas que tan tiles les son hoy en da. En efecto, si elmundo cambia, tambin subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de losproblemas con que se tropiezan los hombres. Olvidndonos de la herenciaacumulada, nos privaramos de palancas potentes y perderamos mucho tiemporeinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener lamemoria acerca de los mtodos para enriquecerlos mejor.

El sueo del clavo y el riesgo del martillo

En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratgica, es preciso

recordar su utilidad: estimular su imaginacin, reducir las incoherencias, crear unlenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin. Sinembargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivande la formulacin: las herramientas no deben sustituir a la reflexin ni frenar lalibertad de eleccin. De este modo es como luchamos para eliminar dos erroressistemticos: Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto elsueo del clavo o, por el contrario, debido a que conocemos el uso del martilloterminar por creernos que todos los problemas se asemejan a un clavo el riesgodel martillo. Se trata de un combate paradjico que hace tiempo llevamosdesarrollando: Por una parte, difundir las herramientas y, por la otra, pasarnos una

buena parte de nuestro tiempo disuadiendo a los nefitos de utilizarlas si no es demanera apropiada y oportuna.

Conviene precisar que los tiles de la prospectiva no pretenden servir a clculoscientficos como lo pueden hacer desde las reas de la fsica (por ejemplo paracalcular la resistencia de los materiales). Se trata nicamente de apreciar de la formams objetiva posible las mltiples realidades desconocidas. Muchas veces el buenuso de estos mtodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de losmedios inherentes puestos a disposicin de los ejercicios de reflexin. El uso deestos mtodos est inspirado por un deseo de mantener el rigor intelectual

especialmente para ser capaces de plantear las buenas preguntas (pertinencia) yreducir las incoherencias en el razonamiento. Pero si la utilizacin de estos mtodospuede estimular la imaginacin no garantiza la creacin.

El talento del prospectivista depende tambin de dones naturales como la intuiciny el sentido comn5. Si el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la

5Para saber ms el lector podr dirigirs alManual de prospectiva estratgicaen dos tomos piblicado por Dunod en1997. El primero Una indisciplina intelectualpresenta los conceptos y las ideas clave de la prospectiva y propone

otra mirada sobre el mundo. El segundo tomo El arte del mtodoexpose propiamente la Caja de Herramientas ascomo los principio esenciales de la gestin que sita a los hombres como claves de la diferencia entre lasempresas que ganan y las que pierden.


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complejidad, es preciso igualmente que los tiles sean lo suficientemente simplespara ser apropiables.

Para facilitar la seleccin metodolgica hemos creado una caja de herramientas de laprospectiva estratgica en funcin de una tipologa de problemas: iniciar y simularel conjunto del proceso de la prospectiva estratgica, proponer las buenas preguntase identificar las variables clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de losposibles y reducir la incertidumbre, establecer el diagnstico completo de laempresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opcionesestratgicas. Decir de antemano que este inventario no es exhaustivo y que existenotros mtodos igual de tiles. Sealamos aqu sobre todo los que hemosdesarrollado y practicado con xito. Garantizamos el rigor de comunicar lo queaportan si son utilizados con precaucin, sagacidad y entusiasmo.

La planificacin estratgica por escenarios

La prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la accin,difundindose en las empresas y las administraciones. Los aos 80 y 90 han estadomarcados por el desarrollo de la planificacin estratgica por escenariosespecialmente entre las grandes empresas del sector energtico (Shell, EDF, Elf), sinduda debido a los choques petrolferos pasados y futuros.

Desde comienzos de los aos 80, hemos trabajado en desarrollar las importantessinergias potenciales entre prospectiva y estrategia. La sntesis efectuada se presentabajo la forma de una metodologa integrada de planificacin estratgica porescenarios.

El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las accionesestratgicas apoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de losescenarios de su entorno general y concurrencial.

La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente einterpela a la estrategia. Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opcionesposibles y los riesgos de irreversibilidad y se refiere desde los aos 80 a los

escenarios de la prospectiva como testimonian en especial los trabajos de MichaelPorter (1986). Esto no impide que los mtodos y los tiles se mantengan separados.Nosotros los hemos aproximado desde 1989 partiendo del rbol de competenciasdesarrollado por Marc Giget (1998).

Como todo naturalmente, la metodologa estratgica definida a partir de los rbolesde competencia, necesita de una prospectiva del entorno competencia. Se entiendepor tanto que el matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por suaproximacin: el mtodo de escenarios y el de los rboles de competencias.


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Antes de presentar el esquema de la planificacin estratgica por escenarios ennueve etapas, conviene recordar la definicin y los orgenes del mtodo deescenarios.


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Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura yun camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otrafutura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que

juego de hiptesis. Recordemos que las hiptesis de un escenario deben cumplirsimultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud,importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen afuturos verosmiles

- anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas delfuturo, podrn ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos deforma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin puede tambin, segn si tienen encuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales ocontrastados.

A decir verdad, no existe un mtodo nico en materia de escenarios; estn los quehan sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar enFrancia. Hoy en da, el mtodo de escenarios que hemos desarrollado en Sema ydespus en el CNAM de una parte y el mtodo SRI (del gabinete americano delmismo nombre) por otra son los mtodos ms utilizados. Las diferentes etapas deestos dos mtodos apenas se diferencian.

Estas etapas son las siguientes:

- identificar las variables clave, este es el objetivo del anlisis estructural- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el

futuro.- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del

entorno ms probables gracias a los mtodos de expertos.

Recogemos estas etapas en esquema adjunto:La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar elsistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el mtodo prospectivo en sucontexto socio-organizacional, a fn de iniciar y de simular el conjunto del procesocon la ayuda de los talleres de prospectiva.

La segunda etapase basa en elaborar una radiografa completa de la empresa desde elKnow-How hasta las lneas de producto, materializado en el rbol de competencias.

La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con laayuda del anlisis estructural.


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La cuarta etapaintenta comprender la dinmica de la retrospectiva de la empresa, desu entorno, de su evolucin, de sus fuerzas y debilidades en relacin a losprincipales actores de su entorno estratgico. El anlisis de los campos de batalla yde los retos estratgicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapabusca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave defuturo. Se utilizan eventualmente los mtodos de encuesta a expertos, para poner enevidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir losescenarios de entorno ms probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opcionesestratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenariosms probables de su entorno.

La sptima etapase consagra a la evaluacin de las opciones estratgicas; un estudioracional incitara a apoyarse en un mtodo de eleccin multicriterio, pero raramentees este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexin previa antes de la decisiny la accin.

La octava etapadel proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa crucial porquese trata de pasar de la reflexin a la decisin. Las apuestas estratgicas y la

jerarquizacin de objetivos son resultado de la decisin de un comit de direccin ode su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de accin.Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha deun sistema de coordinacin y de seguimiento y tambin del desarrollo de una vigaestratgica (externa).

Debemos sealar que el desarrollo de esta metodologa integrada, no tiene porqueser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentacin posibles,especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en marcha de un plan de accin y losresultados de la viga estratgica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar

la dinmica de la empresa en su entorno.En este esquema de la planificacin estratgica por escenarios, la apropiacincolectiva prepara la accin eficazmente sin impedir por otra parte el carcterrestringido y en parte confidencia de las decisiones estratgicas.

El paso de la reflexin prospectiva a la accin estratgica supone en todo momento,una apropiacin por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadrosdirigentes, sino tambin el personal, debe estar implicado al mximo en lasdiferentes etapas sin alterar el carcter necesariamente confidencial de ciertas

apuestas estratgicas. Para lograr el paso de la reflexin a la accin, es preciso pasarpor la apropiacin: los tres componentes del tringulo griego.


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Del proyecto a la

eleccin estratgica por

el comit de direccin

1

Variables clave

internas - externasRetrospectiva

Anlisis estructural

3

Diagnstico de

la empresaArbol de competencias

Anlisis estratgico

2

RetrospectivaJuego de actores

Campos de batallaRetos estratgicos

4

El problema expuesto,

el sistema a estudiarTaller de prospectiva estratgica

Dinmica de la empresaen su entorno

Escenarios

de entornoTendencias de peso

RupturasAmenazas y oportunidades

Evaluacin de riesgos

5

De la identidad

al proyecto

Opciones estratgicasAcciones posibles

(valoracin, innovacin)

6

(Anlisis multicriterioen un futuro incierto)

7

Evaluacin

de opciones estratgicas

Jerarquizacin de los objetivos

8

Plan de accin y de

puesta en marchaContratos de objetivos

Coordinacin y seguimientoViga estratgica

9

Planf icacin estr atgica por escenar ios: metol oga in tegrada


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Ejemplos de aplicaciones contingentes

Como toda caja de herramientas que se precie, la utilizacin de los mtodosdepende del problema planteado, del contexto, de los problemas de tiempo y de lainformacin disponible. La aproximacin secuencial de la utilizacin de losmtodos en el marco de la metodologa de la planificacin estratgica porescenarios descrita precedentemente no reviste ninguna obligacin formal decumplirla. Cada uno de los mtodos es operativo por s solo, pero elencadenamiento lgico en el mtodo secuencial ha sido rara vez seguido en sutotalidad. Del mismo modo, que es raro ver el mtodo de escenarios desarrolladodesde la A a la Z; esto se explica principalmente por las dificultades de no disponerdel tiempo necesario. Felizmente y como en toda caja de herramientas, es posibleutilizar cada uno de ellos de forma modular.

En muchos casos, no hay que dudar en jugar con la combinatoria de los tiles pararesponder a las necesidades planteadas dejando la innovacin en la aplicacin delos mtodos. Los ejemplos siguientes testimonian la utilizacin contingente de losmtodos de la prospectiva estratgica.

Dos ejemplos de encadenamientos especficos de los mtodos

Uno de ellos se realiza a finales de los aos 80, con una reflexin prospectiva sobreel armamento individual que podra existir en el horizonte del ao 2010 encargadopor la Direccin General de Armamentos. Este proyecto nos condujo a retomardesde cero al anlisis estructural estancado desde hacia tres aos. La jerarquizacinde los 56 variables consideradas con el mtodo Micmac permiti identificar unaquincena de variables clave. Despus de reflexionar, nueve fueron las variables enlas que reposaban los componentes caracterstico de las armas (naturaleza delproyectil, visin, fuente de energa...) y seis los criterios de evaluacin de las armas(coste, competitividad, efectos antipersonales...). El anlisis morfolgico de losnueve componentes, pudiendo adoptar cada uno mltiples configuraciones nosllev a indentificar 15552 soluciones tericas posibles. La utilizacin combinada delmtodo Multipol para la eleccin multicriterio y del mtodo Morphol para tener en

cuenta las exclusiones y preferencias, ha permitido reducir el espacio morfolgico auna cincuentena y despus a una veintena de soluciones que merecan examinarsems en profundidad por anlisis complementarios tanto desde el punto de vistatcnico como econmico. Diez aos despus se present al pblico un prototipooperativo de una de ellas.

Otra reflexin prospectiva esta vez sobre el desarrollo comercial de EDF alhorizonte del ao 2010 fue el marco para la utilizacin de los mtodos de laprospectiva estratgica de un modo muy innovador. El anlisis estructural de 49variables tomadas en cuenta llev a identificar seis cuestiones clave (consumo de

energa, rgimen de concesiones, competitividad de las ofertas, mrgenes demaniobra de EDF..) y reagruparlas como si de retos o campos de batalla se tratara.


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El anlisis morfolgico de las respuestas posibles a cada una de las seis cuestionesclave y su combinatoria ha permitido despus su probabilizacin con el mtodoSmic-Prob-Expert, la seleccin de los escenarios ms probables. En paralelo, elmtodo Mactor ha sido utilizado para analizar el juego de alianzas y los conflictosposibles de una veintena de actores relacionados con los tres campos de batalla. Lasposiciones estratgicas de los actores han sido despus optimizadas en funcin delos escenarios estudiados.

Con estos ejemplos se aprecia que el anlisis morfolgico redescubierto por laprospectiva a finales de los 80 est siendo uno de los ms utilizados. Curiosamenteha sido utilizado durante mucho tiempo en previsiones tecnolgicas y apenas enprospectiva econmica o sectorial. Se presta muy bien a la construccin deescenarios.

LA PERTINENCIA, LA VEROSIMILITUD Y LA COHERENCIA DE LOS ESCENARIOS POR EL ANLISIS

MORFOLGICO

Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave: demogrficas, econmicas,tcnicas, sociales u organizacionales, y cada una de ellas puede configurar un nmero de respuestas verosmiles(hiptesis).

Preguntasclave

pertinentes

Q-1Demografa

Q-2Economa

Q-3Tecnologa

Q-4Sociedad

Escenarioscoherentes

Escenario X(1,2,2,1)

Escenario Y(2,2,3,2)

Escenario Z(3,4,3,3) ...

Respuestas probablesa cada una de las preguntas clave

1 2 3 ?

1 2 3

1 2 3

1 2 3

?

?

4 ?


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El encadenamiento, es decir, la combinacin asociando una hiptesis de cada una de las cuestiones no es otracosa que un escenario. El espacio morfolgico define muy exactamente los futuros posibles.

En 1998 en un proyecto muy limitado en el tiempo (4-5 jornadas de trabajo), unestudio encargado por la asociacin de productores de maz (AGMP) para cubrir lafase de prospectiva y estrategia, utilizamos el anlisis morfolgico. El primeranlisis se concret en la elaboracin de los escenarios de evolucin que tuvieran encuenta los retos principales del maz y su entorno tcnico, econmico yreglamentario. Cada uno de los escenarios expona cuestiones estratgicas a losproductores de maz a los cuales poda asociar diferentes respuestas. En este caso elanlisis morfolgico permiti organizar la reflexin colectiva sobre las respuestasestratgicas ms pertinentes y coherentes.

Un caso de planificacin por escenarios6

En 1994, Axa Francia, uno de los lderes del sector de los seguros reuni al conjuntode filiales francesas del grupo. Las entidades francesas decidieron emprender unproceso prospectivo y preparar su plan 1996-2000. El plan anterior (1992-1996) sehaba centrado en la reorganizacin del nuevo grupo fruto de las mltiplesrecompras y mejoras de la rentabilidad. Centrado en los objetivos de organizacinpor canal de distribucin, no haba sido nunca objeto de trabajos especficos sobrelas evoluciones del entorno.

Manteniendo estos objetivos internos, se trataba, con este nuevo plan, de tener encuenta los objetivos mundiales del grupo y los imperativos de la calidad yrentabilidad, de integrar mejor los dficits internos y por tanto definir los ejesestratgicos de los siguientes cinco aos, situndolos en un horizonte de retos de 10aos. Recordar que esta reflexin ha sido efectuada antes de la fusin Axa-UAP.

La metodologa adoptada por Axa Francia es representativa de las evoluciones de laprctica de la prospectiva en la empresa y de las modalidades de su integracin enla planificacin. La empresa tiene cada vez menos tiempo para reflexionarpresionado por la urgencia de la accin, se trata de responder a la exigencia

siguiente: cmo conseguir organizar con los dirigentes una reflexin pertinente,coherente y verosmil sobre las incertidumbres y las grandes tendencias de futuro?(dicho de otra forma : cmo hacerlo en seis reuniones de trabajo?).

Este era el caso, en el grupo Axa Francia, de constitucin relativamente reciente,marcado por la rpida integracin de numerosas adquisiciones, con una estructuraen movimiento y fuertemente descentralizada, no poda organizarse un mtodopesado dinamizado por un servicio especializado y dejando de lado al menos en

6

Cf. La planificacin por escenarios: el caso de Axa Francia. Paul Benassouli y Rgine Monti, Futuribles n 203,noviembre de 1995. Esta reflexin prospectiva fu organizada por los miembros del comit gestor de Franciadesde marzo de 1994 a diciembre de 1995 bajo la responsabilidad de la direccin Plan Budget Rsultat.


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parte a un buen nmero de dirigentes de las diferentes filiales. Todo lo contrario, setrataba de asociar a la reflexin a los directores generales y conseguir como objetivoabordar el futuro con una visin comn donde identificaran las amenazas yoportunidades y las eventuales rupturas para preparar a la empresa a los cambiosesperados (qu hacer si...?), favorecer los cambios deseables, luchando contra lasevoluciones temidas (qu hacer para....?).

Para esto era necesario identificar los futuros posibles y retener de entre ellos losms probables, en una palabra, construir los escenarios de entorno de Axa. Elhorizonte elegido fue el 2005

El mtodo de construccin de escenarios de entornoEl caso de Axa Franci a

1 Seminario de prospectiva: adquisicin de los mtodos de anlisis, identificacin y jerarquizacin

de los factores de cambio para Axa Francia, seleccin de los componentes de entorno msdeterminantes para el futuro de Axa en Francia (mediados de marzo de 1994).2 Elaboracin en un grupo restringido, los escenarios por grandes reas (abril-junio de 1994).3 Puesta en comn de los resultados de los diferentes grupos de trabajo y construccin de la trama

de los escenarios de entorno (junio de 1994)4 Realizacin de la encuesta de evaluacin del futuro del sector de seguros en Francia (julio-

septiembre de 1994).5 Probabilizacin, seleccin y anlisis de escenarios (octubre de 1994).6 Seleccin del escenario principal e identificacin de las hiptesis alternativas (noviembre de

1994).7 Presentacin del escenario principal y de las hiptesis alternativas en el plan de las diferentes

filiales (enero de 1995).

9 Elaboracin de un plan para cada filial (febrero-junio 1995).10 Control y asignacin de recursos (4 trimestre de 1995).

En funcin del plazo (nueve meses) se podra haber utilizado los dos principalesmtodos de la prospectiva: el anlisis estructural para la bsqueda de variablesclave y el juego de actores para la exploracin de las evoluciones posibles. Serecurri sin embargo a otros mtodos como los talleres de prospectiva, el anlisismorfolgico y el Smic-Prob-expert, que permiten construir escenarios respetando lascondiciones fundamentales de pertinencia, coherencia, verosimilitud y favoreciendola apropiacin (transparencia).


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4 EL BUEN USO DE LOS TILES

En estos ltimos aos se ha impuesto, sobre todo, el estado de espritu global,sistemtico y de largo plazo. A excepcin del anlisis del juego de actores con elmtodo Mactor, los mtodos clsicos de la prospectiva han conocido pocos avancessignificativos, pero han sido ampliamente difundidos a travs de mltiplesaplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguidola recomendacin de J.-N. Kapferer: ms vale una imperfeccin operativa que una

perfeccin que no lo es. En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesariotener tiles simples y apropiados y apropiables.

De hecho, la prospectiva adopta cada vez ms frecuentemente la forma de unareflexin colectiva, de una movilizacin de los espritus frente a las mutaciones delentorno estratgico y conoce un xito creciente entre las organizaciones regionales,colectividades locales y empresas.

Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusin y apropiacin de laprospectiva, no hace mucho reservada a especialistas, es necesario tambin lamentarlas debilidades metodolgicas que subsisten y que acusamos.

Ms grave an, est por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retrocesosignificativo de la racionalidad y en particular de la formalizacin, en beneficio demtodos principalmente fundados en la intuicin, cuyo xito comercial no justificalos errores. De hecho, segn la racionalidad procedimental (Simon, 1982), un

ejercicio de prospectiva debe conservar un mtodo heurstico por oposicin alalgortmico y pifomtrico, lo que no impide una utilizacin de tcnicas rigurosascuando se crea convenientes. Desde este punto de vista, la construccin deescenarios se presenta como El arte de la visin al largo plazo(Peter Schwartz, 1991).Son necesarios espritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sintcnicas. La filosofa y las etapas del mtodo presentado por Peter Schwartz estnmuy prximas a las que nosotros proponemos, pero la tcnica es prcticamenteinapropiable o reproducible en la medida en que est ausente. Este retroceso de laracionalidad se ha visto acompaada de una prdida de memoria hasta olvidarprcticamente las palabras y los nombres.

Demasiados prospectivistas se han lanzado a la construccin de escenarios sin haberintegrado la herencia acumulada y abren los ojos asombrados cuando les hablamosdel anlisis morfolgico o la probabilizacin de escenarios y preguntan: d que setrata?, es verdaderamente posible?.

A finales de los aos 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigacinen prospectiva estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden tilessimples con simplistas. Recordemos que el mtodo de escenarios, tal y como hasido concebido, hace ahora 20 aos, mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene

el gran mrito de imponer un rigor intelectual: anlisis cualitativo y cuantitativo de


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las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los grmenes decambio las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.

Algunas herramientas especficas de la prospectiva como el anlisis estructural,estn conociendo hoy un xito casi diramos inquietante para los que hancontribuido a su desarrollo. A menudo, el anlisis estructural se aplica de maneramecnica, sin utilidad y en detrimento de una reflexin verdadera. Extraigamos unaleccin de esta historia: para difundir una herramienta es necesario que transcurrancasi veinte aos y todava son ms los que necesitamos para que sea utilizada en lascondiciones adecuadas y en el momento oportuno. Cuando se presenta un mtodoen un manual, se debera decir tambin todo aquello que debera evitarse de hacer,al objeto de servirse bien de l.

Los escenarios: uso y abuso

La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexin prospectiva, corre elriesgo de ser arrastrada como una ola por el xito meditico hacia unosfundamentos metodolgicos muy frgiles.

Expongamos dos cuestiones previas:

- El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa quecombinacin de hiptesis de un anlisis, por muy seductor que sea, debeotorgrsele credibilidad prospectiva?

- Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados enuna reflexin prospectiva?

A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenariosno son sinnimos.

En otros trminos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderashiptesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de lascombinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al80% del campo de lo probable. Con los mtodos de clculo probabilsticos como el

Smic-prob-expert (ver el recuadro de los escenarios de la siderurgia) no lleva msque unos minutos al grupo de trabajo.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con elobjetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables.La prueba de la realidad y la preocupacin por la eficacia deben guiar la reflexinprospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios notienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor:pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.


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La probabilizacin de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentes consecuencias

Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexin prospectiva acerca de la siderurgia en Francia alhorizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en tornoa tres hiptesis generales: H1 (dbil crecimiento del PIB, inferior a 1,8% anual); H2 (fuertes presiones

sobre el medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros materiales).Negro (S1)Triste (S2)Tendencial (S3)Ecolgico (S4)Rosa acero (S5)Rosa plstico (S6)

dbil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materialesdbil crecimiento del PIB sin que exista fuete competencia de otros materialesprosigue la situacin actualfuetes presiones del medioambientefuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acerofuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales

La utilizacin del logicial PROB-Expert permiti caer en la cuentan de que los seis escenarioscubran tan solo 40% del campo de las probabilidades:

S5 Rosa acero y S4 Ecologa

S1 NegroS6 Rosa PlsticoS3 TendencialS2 Triste

(010) = 0,147

(101) = 0,108(001) = 0,071(000) = 0,056(100) = 0,016

Aparecieron as tres nuevos escenarios con probabilidades mucho ms elevadas:Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente unaprobabilidad de realizacin superior a los ms probables retenidos con anterioridad.

S7 Negro ecolgicoS8 Verde aceroS9 Verde plstico

(111) = 0,237(110) = 0,200(011) + 0,164

La pareja (11.) sobre las dos primeras hiptesis H1 y H2 fu eliminada, porque en un contexto de

crecimiento dbil, de fuertes presiones del medioambiente, pareca en principio un lujo pocoprobable. La pareja (.11) fu eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2) parecanms bien favorables al acero que por lo mismo no sufra ya la fuerte competencia de otros materialesPor qu no imaginar plsticos reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja (.11)?

Curiosamente, algunos prospectivistas rehusan someter su pensamiento a lo quepodra jugar el papel de la mquina que detecta las contradicciones y reduce lasincoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen tambin razn cuandosealan que la probabilizacin no debe conducir a descartar de la reflexin losescenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los

riesgos de ruptura o de impacto que representen. Otra condicin indispensable parala credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el comienzohasta el final: lo que se concibe bien se enuncia claramente. Esto debe ser asdesde el problema a tratar, los mtodos a utilizar y las razones de su eleccin, losresultados y las conclusiones de los escenarios. Demasiado frecuentemente, pordesgracia, la lectura de los escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderosesfuerzos para seguirlos con inters (pertinencia, coherencia); o bien la escasacalidad literaria no invita a continuar y el lector se apresura en cerrar la obra.

De este modo, seguido de lecturas crticas y atentas, muchos escenarios guardan

cierta credibilidad, en beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintieraculpable de no haber llegado hasta el final).


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mtodo y en plazo de trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso aospara finalizar la obra, es arriesgado lanzarse pues durante el tiempo del que sedispone, el equipaje o incluso el capitn pueden cambiar. Un estudio prospectivoraramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones,teniendo en cuenta las movilidades existente, es preferible limitar a un ao o preverresultados intermedios.

tiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva estratgica

Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesariosigualmente tiles suficientemente simples para que resulten apropiables. Desdemediados de los aos ochenta, el mtodo de los Talleres de prospectiva estratgicase ha impuesto para responder a estas preocupaciones.

Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos grande de prospectiva estratgica, essensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema objeto del estudio, sobrela manera en que se entiende y para buscar respuestas y ponerlas en marcha. Dehecho es intil perder el tiempo con falsos problemas, un problema bien expuestoest medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivo-estratgico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantosmeses, es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuentalos objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos estnno solamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambina las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo dereflexin.

Sea cual sea el mtodo adoptado, es muy til comenzar con una reflexin colectivamediante un seminario de dos das de accin-formacin sobre prospectivaestratgica. Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en losprincipales conceptos y tiles de la prospectiva estratgica colectiva. El objetivo deestas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar unainmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio dela accin estratgica. Los talleres de prospectiva se dirigen hacia el planteamientodel problema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso

ensombrecer el problema. Permiten tambin, identificar y jerarquizar en comn losprincipales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional einternacional. Al finalizar los dos das, los participantes estn en condiciones deprecisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo a seguir paraorganizar su reflexin prospectiva estratgica7.

La eleccin de un mtodo no debe imponerse a priori, pero es indispensable para laeficacia de las reuniones, sin mtodo no existe lenguaje comn, de intercambio, decoherencia, no de estructuracin de las ideas.

7

Un ejemplo completo de talleres de prospectiva ha sido publicado en los Cuadernos del Lips n12 El futuro dela reglamentacin de las telecomunicaciones, estado del arte y talleres de prospectiva por Stphane Leroy-Therville,marzo de 2000.


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Sin embargo, el mtodo no es un fin en s mismo, no es preciso ser prisionero de susresultados, se trata simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexin. Unmtodo riguroso es tambin un mtodo precioso para la cohesin del grupo y sumotivacin a la cual contribuyen los resultados intermedios que deben serdifundidos.

En definitiva, la eleccin del mtodo debe hacerse en funcin de los problemas (cf.seminario de lanzamiento), de los obstculos con el plazo y de la comunicacin delos resultados. Los tiles deben ser lo suficientemente simples para ser apropiablespor quienes los utilizan y por los destinatarios del proyecto.

Recomendaciones para una prospectiva territorial

Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchosejercicios de prospectiva territorial (Pas Vasco 2010, Isla de Reunin, Lorraine 2010,Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlnticos, etc..) nos gustara reflejar aqu algunasde las lecciones aprendidas, de xitos y de fracasos.

La credibilidad, la utilidad y la calidad de un ejercicio de prospectiva territorialpasa por el respeto estricto a ciertas condiciones: en particular no debesubcontratarse el total de la reflexin sobre su futuro a alguien ajeno.

En un estudio de esta naturaleza, sea cual sea su calidad, el informe final cuentamenos que el proceso que ha desarrollado. De ah la importancia de apoyarse sobrelas capacidades del conocimiento local y aprovechar el ejercicio de prospectiva paraanclar una dinmica de cambio, en especial en los espritus. No es tanto un estudiode prospectiva lo que se trata de hacer, sino que lo que conviene iniciar es unproceso de reflexin participativa. Lo que suscita esto es una reflexin global a nivellocal que genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar unacoherencia alrededor de varios proyectos para el territorio.


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Los t res color es del t ringulo gri ego y l os tr es ti empos de l a prospecti va t erri t ori al.

Los tres colores del tringulo griego (el azul de la anticipacin, el amarillo de la apropiacin y el verdede la accin) permiten organizar la prospectiva territorial en tres tiempos bien distintos caracterizados

por tres tipos de documentos: un libro azul. Este documento tiene por objeto aportar una visin global del entorno, pasado,

presente y futuro del territorio. Se apoya sobre una sntesis de cifras clave, comporta elementos dediagnstico, remarca los puntos controvertidos y seala las tendencias probables, las incertidumbresmayores y los riesgos de ruptura posibles. Este documento tiene vocacin demogrfica, puede engran parte ser subcontratado a un consultor externo.

libros amarillos donde cada centro operativo formula las propuestas de accin local para prepararsea los cambios globales presentidos en el libro azul (pre-actividad), pero tambin para ir en el sentidode los objetivos estratgicos y de los proyectos locales (pro-actividad). Traducen la apropiacincolectiva de la prospectiva territorial.

un libro verde que propone le plan estratgico global del territorio, la regin o la ciudad a cadaobjetivo asociado de las acciones y viceversa. Este libro realiza una sntesis del libro azul y de los

libros amarillos. El libro verde de vocacin estratgica, implica a los dirigentes y a los polticos. Seredacta bajo su nica responsabilidad.

Los tiles de la prospectiva de empresa son tambin aplicables en prospectivaterritorial en la medida en que los mtodos correspondientes estn en primerainstancia al servicio de la estructuracin y de la organizacin de una reflexincolectiva. Facilitan la comunicacin, estimulan la imaginacin y mejoran lacoherencia de los razonamientos.

Sin embargo, la prospectiva territorial es ms difcil de organizar que una

prospectiva en la empresa por los consultores implicados en la animacin. El origeny las finalidades del pedido rara vez estn claras, los interlocutores tienen opinionesdiversas y frecuentemente contradictorias, los medios econmicos no estn siemprea la altura de los objetivos perseguidos. El consultor es el chivo expiatorio cuandolas incoherencias se manifiestan. Lo menos arriesgado por imagen, lo ms fcil paracomunicar y para los consultores consiste en contentarles con un informe de tipoclsico. Desgraciadamente esta solucin es poco operativa y sin efecto duradero, yadems olvida que la apropiacin es indispensable para pasar de la anticipacin ala accin.

Un nueva va: el futuro en comn dentro de una filial8.

La divisin de agricultura de BASF suministraba a las cooperativas y a los negociosdistribuidores en grano y fitosanitario; adquiri a mediados de los 90 una posicinde lder en el mercado francs. A fn de consolidar esta posicin, sus dirigentesdeseaban reforzar su forma duradera las relaciones con los actores tanto aguasarriba como aguas abajo de la filial en toda su dimensin.

8Esta reflexin prospectiva se ha publicado en la coleccin Trabajos e Investigacin en Prospectiva n 3, Basfagricultura y sus distribuidores: un futuro en comn,octubre de 1996 y en los Cuadernos de Lips n 9 La filialagrcola y el entorno, escenarios 2010 por el mtodo Delphi-Abaque de Rgnier, marzo de 1998 y n 11, Seguridadalimenticia y medioambiente, anlisis del juego de actores por el mtodo Mactor, mayo de 1999.


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El mtodo planteado por la divisin de agricultura de BASF y sus principalesclientes es ejemplar desde muchos puntos de vista.

- por lo que nosotros conocemos, es la primera vez que una empresa se lanza auna reflexin prospectiva con sus colegas con el objetivo de prepararconjuntamente un futuro comn.

- este mtodo ha puesto en prctica la parte bonita de la apropiacin sindescuidar la calidad de la reflexin: han sido los propios dirigentes de lassociedades afectadas quienes han sido los propios productores de la reflexin.

- es tambin un ejemplo donde quien instiga el mtodo, la divisin deagricultura del grupo BASF, ha dejado total libertad de reflexin a losparticipantes, sin ninguna censura, ni en el momento de la reflexin ni en ladifusin despus a los administrativos o al personal de la cooperativasagrcolas.

- se trata verdaderamente de una prospectiva estratgica porque BASF con esteejercicio est desde ahora revisando sus orientaciones estratgicas respecto asu entorno y elaborando una carta de entendimiento con sus clientes desdeuna verdadera tica de desarrollo concertado.

- finalmente, el inters de este ejercicio reside tambin en la utilizacinrazonable de algunos de los principales tiles de la prospectiva estratgica(anlisis morfolgico para la construccin de escenarios, juego de actores,rboles de competencia, anlisis multicriterios..) Han permitido organizar yestructurar la reflexin prospectiva en un nmero limitado pero eficaz dereuniones.

Debemos recordar que la reflexin prospectiva sobre el futuro de una empresa o deun territorio es una ocasin nica para superar los obstculos y contradicciones delcorto plazo y encender en todos los espritus y a todos los niveles la indispensabletoma de conciencia de la necesidad de cambiar los hbitos y comportamientos parahacer frente a las mutaciones.

Esto nos demuestra que hay que apoyarse en las capacidades de expertise interna y

procurar que el ejercicio de prospectiva sirva para cristalizar las competenciasfrecuentemente dispersas en la organizacin. El papel del consultor exterior debeser lo ms limitado posible. Si demuestra ser un gran especialista del mtodo, secorre el peligro de ser rechazado por el grupo (como freno a la apropiacin). Elconsultor debe aportar el mtodo de trabajo, abrirles hacia el exterior y laimpertinencia de un nuevo ojo y nunca olvidar que las mejores ideas no sonaquellas que el aporta sino aquellas que con su trabajo suscita.

El arte de un rigor travieso

La prospectiva debe guardar la frescura de su indisciplina intelectual y reforzar elrigor de sus mtodos. La existencia de mtodos probados es para la prospectiva


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estratgica una adquisicin esencial. La herencia acumulada tanto en prospectivacomo en el anlisis estratgico muestra las fuertes convergencias ycomplementariedades entre los mtodos y la posibilidad de listar los instrumentosde reflexin en un nica Caja de Herramientas. Se puede con esto mejorar el procesocuando se reconoce el problema y cuando uno descubre que existe un mtodo quepermite abordarlo: el desorden de la reflexin para ser creativo debe tambin estarorganizado.

Sin embargo, estos tiles no deben jams ser utilizados por ellos mismos, sino quecuando se les necesita debe tenerse en cuenta la naturaleza del problema a analizar,las obligaciones del tiempo disponible y los medios. El uso de estos mtodos nodebe nunca convertirse en un placer solitario. Su vocacin es dirigirse en primerlugar a reflexiones colectivas que por muy necesarias que sean son a su vez muydifciles de abordar sin un lenguaje comn y un mtodo de trabajo. Los mtodosque proponemos tienen el mrito de haber sido probados en mltiples ocasionestanto en Francia como en el extranjero.

De hecho, no es suficiente cascar unos huevos y seguir una receta para conseguiruna tortilla excelente. Si los mtodos permiten estructurar la reflexin estimulandola imaginacin, no garantizan la calidad de las ideas. La prospectiva es tambin unarte que necesita talentos para ejercerla de una forma no conformista, con intuicin ysentido comn. Retengamos la leccin, no es suficiente hacer gamas en el piano paraconvertirse en un gran pianista, es absolutamente necesario hacerlo diariamentepara serlo. Naturalmente que otros mtodos son igualmente posibles, lo que esdeseable es que los investigadores y quienes lo practiquen mantengan la llama de lainnovacin apoyndose en la herencia acumulada tanto en materia del mtodoprospectivo como del anlisis estratgico.

Estas innovaciones no representan un progreso verdadero ms que en la medida enque permiten mejorar la pertinencia del cuestionamiento, reducir las incoherenciasde los razonamientos, apreciar mejor le verosimilitud y la importancia de lasconjeturas.

Pero estos nuevos mtodos deben ser los suficientemente simples para que resulten

apropiables: la complicacin es la mejor arma para abordar la complejidad: lo quese concibe bien se enuncia con claridad.

Para ayudar a las elecciones metodolgicas, hemos organizado la presentacin deesta Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica en funcin de la tipologa delos problemas (iniciar y simular el conjunto del proceso de prospectiva estratgica,plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave, analizar el juego deactores, balizar el campo de los posibles, reducir la incertidumbre, establecer eldiagnstico completo de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar laselecciones y opciones estratgicas). Encontrarn un inventario de esta caja de

herramientas en forma de fichas tcnicas que describen los mtodos siguiendo unguin comn de anlisis descritos segn los problemas a los cuales deben


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responder. Este guin propone para cada una de las fichas los siguientes apartados:finalidad del mtodo, descripcin, utilidad y lmites, conclusiones prcticas,bibliografa.


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