AUTOESTIMA EMPRESARIAL Autor: Mg. ESTEVES PAIRAZAMAN AMBROCIO TEODORO

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PRESENTACION

El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano.

Es una actividad que:

Proporciona un ingreso, beneficia algún sector de la población,

sirve para el desarrollo personal de quien lo efectúa.

Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la persona que lo lleva a cabo.

En nuestra sociedad, el trabajo está considerado como un elemento que refleja la importancia y capacidad de una persona.A mayor jerarquía y/o sueldo, mayor probabilidad de que se fortalezca la autoestima de la persona que trabaja.

Tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos hacer todo y hacerlo siempre bien.

Significa que:

Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones, estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,

podemos pedir ayuda sin sentirnos mal o temer la crítica de los demás,

nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,

tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,

podemos trabajar en equipo y ayudar a los demás, para que logren el éxito,

soñamos, compartimos nuestros sueños y tratamos de alcanzarlos,

tomamos decisiones y nos responsabilizamos,

tratamos de ser creativos,

etc.

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LA AUTOESTIMA EMPRESARIAL

Definición.

Puede definirse como el sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento de competencia y valía personal. El concepto no es algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, mediante la valoración que hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilación interiorización de la opinión de los demás respecto a nosotros.

La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva para seguir nuestros objetivos.

      Formas de mejorar la autoestima empresarial

La autoestima puede ser cambiada y mejorada. Podemos hacer varias cosas:

1. Convierte lo negativo en positivo: Nunca pierdas las ganas de pensar en positivo, invierte todo lo que parezca mal o que no tenga solución.

2. No generalizar: A partir de las experiencias negativas que podamos tener.

3. Centrarnos en lo positivo: En conexión con lo anterior, debemos acostumbrarnos a observar las características buenas que tenemos.

4. Hacernos conscientes de los logros o éxitos: Una forma de mejorar nuestra imagen relacionada con ese “observar lo bueno”

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5. No compararse: Todas las personas somos diferentes; todos tenemos cualidades positivas y negativas.

6. Confiar en nosotros mismos: Debemos confiar en nosotros mismos, en nuestras capacidades y en nuestras opiniones.

7. Aceptarnos a nosotros mismos: Es fundamental que siempre nos aceptemos. Debemos aceptar nuestras cualidades y defectos.

8. Esforzarnos para mejorar: Una buena forma de mejorar la autoestima es tratar de superarnos en aquellos aspectos de nosotros mismos con los que no estamos satisfechos, cambiar esos aspectos que debamos mejorar.

         

¿TIENES UN ESPIRITU EMPRESARIAL, SABES DECIDIR POR TI  MISMO?

Con este test descubrirás si en tu interior habita un gran espíritu empresarial.

Preguntas: Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

No sé

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

A.-Cuando decido hacer algo siempre lo

llevo a cabo

         

B.-Pocas veces tomo decisiones sin pensar en las consecuencias

         

C.-Sopeso todas las opciones antes de

decidirme por algo                         

         

D.-Rara vez decido hacer algo de lo que

después me

         

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arrepienta

E.-Cuando tengo una idea a veces tomo una

decisión sin pensar

         

F.-A veces cambio mi decisión sobre algo varias veces al día

         

G.-Cuando decido hacer algo no importa

lo que piensen los demás

         

 

Preguntas A, B, D, E, H: Totalmente de acuerdo: 5 puntos; De acuerdo: 4 puntos; No sé: 3 puntos; En desacuerdo: 2 puntos; Totalmente en desacuerdo: 1 punto.

Preguntas C, F, G: Totalmente de acuerdo: 1 punto; De acuerdo: 2 puntos; No sé: 3 puntos; En desacuerdo: 4 puntos; Totalmente en desacuerdo: 5 puntos.

A mayor puntuación, mayor espíritu empresarial tendrás.

Autoestima en la empresa

La autoestima es el juicio de valor más importante en el desarrollo sicológico y la motivación del individuo.

Va mucho más allá de lo que una persona dice conscientemente sobre sí misma, pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo vivencias, sentimientos, pensamientos y emociones que están relacionadas con nuestro ser. Ese cúmulo tan diverso de experiencias y emociones es procesado, generalmente de manera inconsciente, hasta construir un conjunto de conceptos “automáticos”

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respecto a la propia persona.

Millones de impresiones reunidas de esta manera se integran en una imagen (la autoimagen) la cual puede ser positiva y actuar en beneficio de la persona, o puede ser negativa y afectar consecuentemente su vida. Se puede inferir, entonces, que el nivel de autoestima actúa (para bien o para mal) en todo lo que un individuo hace.

Así pues, podemos afirmar que la autoestima de un individuo define la calidad de las relaciones interpersonales (con otras personas), intrapersonales (consigo mismo) y con su entorno (con lo que le rodea).

Ahora bien. Analicemos esto en los límites del ámbito laboral:

a. Las relaciones interpersonales se establecen con:

Compañeros de trabajo Clientes Jefes Colaboradores Proveedores Público en general Competencia

La calidad de estas relaciones es importante para obtener logros en los más diversos campos:

Clima laboral Ventas Calidad del servicio al cliente Imagen corporativa Resolución de conflictos Trabajo en equipo

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b. Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee:

Metas personales Confianza en sí mismo Disposición para el logro Actitud favorable al cambio Automotivación

La calidad de las relaciones intrapersonales son fundamentales para asuntos tan diversos como los siguientes:

Toma de decisiones Afrontar y superar el fracaso Disfrutar adecuadamente el éxito Interacción con otras personas Actitud favorable hacia el trabajo Actitud de servicio Resolución de conflictos

c. Las relaciones que la persona establece con el entorno definen:

Sentido de pertenencia Actitudes hacia el medio

Las relaciones con el entorno son fundamentales para lograr:

Colaboración con la empresa Solidaridad hacia la empresa Compromiso con las metas de la empresa

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Vinculación con actividades no laborales Trabajo en actividades ecológicas y sociales

Se han reseñado las relaciones interpersonales, las relaciones intrapersonales y las relaciones con el entorno, señalando en cada caso los aspectos sobre los que suelen influir. Como es natural, los logros se alcanzan en mayor o menor medida dependiendo del nivel de autoestima de las personas que participan en un proceso.

Por ejemplo, las personas con baja autoestima tienen la tendencia a transformar un pequeño obstáculo en un enorme problema. Tienen la extraña “habilidad” de encontrar “un problema para cada solución”. Con esta tendencia, pueden asegurar que siempre tendrán problemas en sus labores o que su negocio siempre estará metido en dificultades. Ahora bien, también funciona en el sentido contrario: las personas que tienen una autoestima sana confían en sus habilidades, en su capacidad de encontrar soluciones o de buscar la ayuda de otras personas cuando así lo requieran.

El individuo de sana autoestima se considera a sí mismo una persona capaz de afrontar desafíos importantes, confía en su capacidad de tomar decisiones y escoger opciones. Independientemente de que esas decisiones sean erradas o acertadas; pues lo decisivo, lo verdaderamente importante no es el error o el fracaso sino el estado mental con que se afrontan.

En suma, características como autoresponsabilidad, creatividad, habilidad para interelacionarse, claridad de metas personales y la persistencia necesaria para conseguirlas, la actitud ante los problemas que se presenten, la forma de afrontar los éxitos y los fracasos, la eficacia y el autorespeto, el gusto por el servicio y la automotivación son, entre otras, cualidades propias del individuo con autoestima sana. Son también, en altísimo porcentaje, la garantía de éxito de un negocio.

2. EL ROL DEL GERENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOESTIMA

Es un hecho que las personas tienden a sentirse mas agradablemente con otras personas que tengan un nivel de autoestima comparable al suyo. En este tema no aplica aquello de que los opuestos se atraen. Las personas con autoestima baja tienen la tendencia a juntarse con otras personas de autoestima baja. Como las

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personas de autoestima alta buscan a otras personas de autoestima alta. Este comportamiento es resultado de un acto inconsciente en el que el individuo tiene la sensación de haber encontrado a sus pares.

Veamos la importancia de este concepto en la gestión del gerente de recursos humanos y en la vida corporativa.

Supongamos que medimos la autoestima de 1 a 10, donde 1 es el nivel más bajo y 10 el nivel óptimo. Si la autoestima de un gerente de recursos humanos es de 5 en esa escala, a quién cree usted que dará preferencia en el momento de seleccionar a un candidato: ¿a uno con autoestima 4 o a uno con autoestima 8? Seguramente contratará al candidato que tiene autoestima 4. Muy bien: ahora multiplique este ejercicio por cinco, diez, cincuenta o cien contrataciones. El resultado es una empresa con empleados mediocres, sin compromiso ni creatividad; una empresa que irá, tarde o temprano, rumbo al fracaso.

3. CÓMO CONSTRUIR AUTOESTIMA EN LA EMPRESA

Es importante decir en este punto que nadie puede dar de lo que no tiene.

A un directivo empresarial le resulta imposible inspirar autoestima en sus colaboradores si él mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograría la credibilidad necesaria para inspirar a otras personas.

Por ello, al brindar algunas sugerencias para desarrollar un plan de acción que apunte a construir la autoestima en el ámbito laboral, la primera recomendación no puede ser otra: Diseñar un programa de formación para el desarrollo de la autoestima, que cobije todos los niveles de la empresa.

3.1 PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA

Un Programa para el desarrollo de la autoestima, no un programa para el

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desarrollo de la “autoestima en el trabajo”. La expansión de la autoestima, por sí misma, se refleja en los diferentes ámbitos en los que se desenvuelve el individuo.

Un Programa de Desarrollo de la Autoestima vincula un conjunto de eventos diferentes y complementarios que apuntan al mismo objetivo. De acuerdo con las necesidades específicas de la empresa, la gerencia de gestión humana puede diseñar un programa que incluya Seminarios, Talleres, publicación de un boletín o un periódico (o la inclusión de temas especiales si ya existe el periódico), un boletín electrónico interno, campañas de imágenes (affiches, carteleras), grupos de análisis, concursos de pintura, de cuento, etc.

3.2 METAS CORPORATIVAS Y METAS PERSONALES

El hecho de trazar metas cumple varios propósitos organizacionales. Pero en relación con nuestro tema, el hecho de trazar metas y tomar la decisión de ir tras ellas para alcanzarlas enseña en la práctica que el futuro no se puede dejar en las manos caprichosas del azar.

Es muy importante estimular en los empleados el hábito de colocarse metas personales que se articulen con los objetivos de la empresa. Esto ayuda a los funcionarios a construir un proyecto de vida que se asocia con la empresa, creando un fuerte sentido de pertenencia.

3.3 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA EXCELENCIA

Convertir la Excelencia en un modelo mental que guíe la gestión en todos los niveles y procesos de la organización, debe ser un propósito permanente. La Excelencia es, dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la condición de aquel que sobresale entre los de su clase. Los productos, el servicio al cliente, la calidad personal y profesional de nuestra gente, la empresa en general debe tener el sello de la Excelencia. Es preciso que toda la gente de la organización esté familiarizada con el hábito de la excelencia, de ir más allá de las expectativas que los clientes internos y externos tienen de cada uno de ellos.

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3.4 ESTIMULACIÓN DE LA CREATIVIDAD

Unido a lo anterior, es fundamental la promoción de la creatividad e innovación como parte de la cultura. Esta cultura lleva a los empleados a pensar: ¿Cómo podemos solucionar este problema? ¿Cómo puedo dar valor agregado a mi trabajo? ¿Cómo se puede mejorar lo que hoy ya se hace bien?

La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad, lo que coloquialmente llamamos un “chispazo” (“serendipity”), sino al resultado obtenido mediante la aplicación de técnicas. Sin duda alguna, el programa para el desarrollo de la autoestima debe contener talleres para el desarrollo del pensamiento creativo.

Es muy importante diseñar y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a la solución creativa de problemas reales de la empresa.

3.5 TRABAJO EN EQUIPO

Es muy conocida la importancia y utilidad del trabajo en equipo. El valor de un empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante o como líder de un equipo. Es un camino eficaz para potenciar las habilidades individuales e incrementar la productividad, buscar soluciones a problemas complejos y mejorar los niveles de calidad. Sin embargo, la práctica del trabajo en equipo requiere capacitación y entrenamiento.

3.6 GENERACIÓN DE CONFIANZA

Para generar confianza se cuenta con los más diversos recursos. Aunque son recursos conocidos por el gerente de recursos humanos y por la gran mayoría de los directivos empresariales, en la práctica no se aplican o se hace muy pobremente.

Aquí una breve presentación de algunos de esos recursos:11

Retroalimentación objetiva y oportuna. “Sorprender” a la gente haciendo las cosas bien.

Valoración positiva.

Hábitos de comunicación proactiva.

Congruencia con los valores promovidos en la empresa.

Comunicación y actitud coherentes entre sí.

Permitir y proteger la diferencia, promover el consenso.

Impulsar el trabajo en equipo.

Generar sentido de pertenencia.

Aunque el tema de este artículo es LA AUTOESTIMA EN LA EMPRESA, pareciera que lo descrito aquí estuviera encaminado a estimular la innovación, el trabajo en equipo y otros elementos de la productividad, más que al tema del título. Sin embargo, es sano decir que el tema es el mismo. Si las empresas desean consolidarse y obtener resultados satisfactorios a largo plazo, es preciso que la autoestima en la organización se convierta en un propósito de la gerencia, en tema de sumo interés para los directivos y en un asunto estratégico de la gerencia de la gestión humana.

CURIOSIDAD Y LIDERAZGO

En una entrevista sobre liderazgo y visión estratégica, David Gergen, analista político de la CNN y anterior asesor de varios presidentes de EEUU, plantea que un rasgo importante en los líderes del siglo XXI es la curiosidad como base del intelecto.

Esto me ha causado curiosidad y me ha llevado a explorar un poco más sobre la relación que puede existir entre estos dos conceptos: curiosidad y liderazgo.

Para empezar, me he hecho las siguientes preguntas:

¿Qué rasgos o características tiene una persona curiosa?12

¿Cómo se articula de manera concreta la curiosidad en una persona?

¿De qué manera el hecho de ser una persona con curiosidad puede hacer que sea un mejor líder?

Para dar respuesta a estas preguntas he consultado con varios compañeros de trabajo, he buscado en Google, he entrado en varios foros y debates de portales profesionales, he planteado preguntas a algunos expertos,…

A continuación, os resumo la información que he encontrado:

La curiosidad como motor que te impulsa hacia…

La persona curiosa se plantea preguntas. Para contestar a esas preguntas necesita buscar y eso, a su vez, hace que se ponga en movimiento, se relacione, y finalmente, avance en sus conocimientos o experiencia sobre ese tema en concreto. Para aprender hace falta cierta dosis de curiosidad.

Rasgos de personalidad de la persona curiosa

El curioso busca respuestas a sus preguntas, por tanto, de alguna manera necesita desarrollar ciertas habilidades de relación y comunicación. Si quiere que las personas le escuchen y le contesten, mejor que se acerque de una manera simpática y cordial.

La persona curiosa necesita también de estos recursos: tener iniciativa para empezar a moverse contar con cierta dosis de valentía para atreverse a plantearse y plantear

preguntas

estar abierto a las nuevas opciones y posibilidades que vaya descubriendo

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Esto le permitirá ir avanzando y aprendiendo y no quedarse en lo ya conocido. En este sentido, la persona curiosa sería como una especie de explorador-a.

¿Y qué relación tiene entonces curiosidad y liderazgo?

Para dar contestación a esta pregunta he encontrado una frase de Warren Bennis, profesor estadounidense experto en liderazgo y empresa:

“Los líderes se distinguen de los demás por su constante apetito de conocimientos y experiencias, y, a medida que su mundo se amplía y se vuelve más complejo, sus medios de comprensión también se multiplican y se refinan” - Warren Bennis

La curiosidad como base del intelecto

La curiosidad es un valor y una actitud hacia la vida. Como dice David Gergen, es la base del intelecto, pues toda esa información que hemos recogido gracias a nuestra curiosidad, después, hemos de ordenarla y organizarla, para poder transformarla en algo útil.

La curiosidad nos hace movernos para buscar. El intelecto nos permite organizar esa información que hemos encontrado de manera que podamos aprender y avanzar.

Parece ser que la curiosidad, a veces infravalorada, es un valor extraordinario que puede ayudar a las organizaciones de hoy en día en sus procesos de innovación y liderazgo.

Y a ti… ¿qué te interesa? ¿Qué te hace sentir curiosidad? ¿Te animas a explorar?

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Conoces el tipo de poder que ejerces

Hace poco leí el libro “Power genes” de MaggieCraddock en el que explica lo que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo interaccionamos con otras personas.

Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he elegido las que me parecen más apropiadas):

1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario…

2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una

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maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás porque sabes venderte bien.

Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.

3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma.

Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) .

4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización. Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las expectativas que generas en los demás.

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Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional.

¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y llena de ejemplos clarificadores.

ACTITUDES DEL JEFE

Por lo general cuando decimos que alguien es un “mal jefe”, nos vienen a la mente escenas de una persona iracunda que reprende a alguien en público, poniendo mucho énfasis en lo que considera una falla de la persona reprendida, gritos, alguien que roba el crédito de otras personas para atribuírselo a sí mismo o que no es congruentes pues dice una cosa y hace todo lo contrario; en fin, usted puede continuar enumerando características de un “mal jefe” y de seguro agregaría muchas más.

Es obvio que uno mismo nunca se considera “mal jefe”. Cuando uno ve estos comportamientos en una película o en la televisión, pensamos que nosotros no lo hacemos, que no somos malos jefes. Somos muy benévolos en nuestro propio juicio y nos cegamos ante la realidad. Un “mal jefe” lo es, no solo por su mal comportamiento hacia sus subordinados o por las “malas cosas” que hace, sino también por las cosas que “no hace”, por sus errores de omisión. El típico mal comportamiento hacia sus subordinados de un mal jefe abarca solamente menos del 20% de los que define por completo a los peores jefes.

En un estudio realizado para analizar cómo es visto el comportamiento de más de

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30 mil gerentes a través de la opinión de sus subordinados, reportes directos, y de evaluaciones muy completas, se concluyó que los pecados que cometen los malos jefes son en su mayoría, más de omisión que de comisión. La conclusión se dio en dos direcciones: a) de este grupo de 30 mil, el estudio se enfocó en los 11 mil que tuvieron las peores calificaciones para tratar de identificar aquellos factores que les impedían el éxito como jefes y b) se analizó también un grupo de gerentes que habían sido despedidos recientemente, analizando los datos en busca de pistas que explicaran el motivo de su falla.

Combinando las conclusiones de ambos grupos, se identificaron 10 fallas que provocaban su fracaso como jefes. Estas fallas se enumeran a continuación, en orden de influencia:

1. Fallas para inspirar al personal. Ello debido a la falta de energía, de entusiasmo, de enjundia; los jefes son descritos por sus subordinados como poco entusiastas y pasivos.

2. Aceptación de resultados mediocres en lugar de buscar constantemente resultados excelentes. Los malos jefes no expanden sus metas, de manera inadvertida provocan desempeños mediocres en el personal a su cargo y les toleran el trabajar menos, en comparación con las personas que trabajan para mejores jefes.

3. No tienen una dirección y visión clara de su trabajo. Los malos jefes tienen una visión muy turbia acerca del futuro o no piensan en ello. Como consecuencia, no saben con precisión que dirección tomar y ni siquiera hablan de este tema dejando a sus subordinados sin aclararles cual es el camino correcto.

4. No son capaces de colaborar y trabajar en equipo. Por lo general son esquivos y evitan a sus iguales en jerarquía, actúan de manera totalmente independiente, no son capaces de desarrollar relaciones colaborativas y ven el trabajo como una competencia y a sus iguales como oponentes.

5. Falta de congruencia. Una forma inequívoca y rápida de perder la confianza de los subordinados lo es decir una cosa y hacer una totalmente contraria. El mayor riesgo de esto es que quienes actúan así, son una amenaza ya que se convierten en modelos peligrosos a seguir y pueden hacer que otros se comporten de la misma manera.

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6. No aprender de los fracasos y los errores. Cuando combinan arrogancia y complacencia, los malos jefes creen que ya han llegado a una posición en la organización, en la que ya no se requiere desarrollo. Por lo tanto, no se tiene la capacidad de aprender de los fracasos y de los errores y por ello, fácilmente los vuelven a cometer una y otra vez.

7. No son capaces de provocar cambios o innovar, porque se resisten a las nuevas ideas. Ya sea por falta de imaginación o simplemente por tener un criterio muy cerrado, estos jefes no aceptan sugerencias de sus subordinados o de sus iguales.

8. No desarrollan a su personal. Principalmente se enfocan en sí mismos y no se preocupan por el éxito a largo plazo de sus subordinados o de su departamento.

9. No tienen habilidad para interactuar con el personal, son rudos, sus fallas se manifiestan en que no saben escuchar, no hacen buenas preguntas, no se acercan a otros ni refuerzan ni elogian el buen comportamiento y el éxito de otros.

10.Juzgan las situaciones de manera equivocada y ello los lleva a una toma de decisiones pobre. Con sus malas decisiones, llevan a sus subordinados directo al precipicio del fracaso.

El estudio concluye que estas fallas se presentan por lo general en grupos de tres o cuatro y al menos ocho de ellas son completamente fallas ocasionadas, más por omisión que por cometerlas, son fallas por no actuar más que por el hecho de cometer errores.

Lo peor de todo es que estas fallas se observan después de semanas o incluso meses de trabajo conjunto y puede ser que el jefe vaya directo al desastre sin que nadie ni nada se lo advierta. No hay señales de advertencia ni indirectas que nos pongan alertas, a menos que nos tomemos el tiempo necesario para analizar que es lo que estamos haciendo, o mejor aún, que es lo que estamos dejando de hacer.

EL VALOR DEL ENTUSIAMO

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Hace unos días comencé a leer “Inteligencia Comercial”, un libro escrito por Luis Bassat. Me llamó la atención un fragmento que trata sobre el valor del entusiasmo en la actividad comercial.

El autor explicaba cómo decidió escribir ese libro y cómo el editor le convenció para hacerlo.

Inicialmente, no tenía intención de comprometerse a escribir un nuevo libro hasta el siguiente año. Tampoco tenía intención de cambiar de editorial, sin embargo, después de escuchar al editor se comprometió a entregarle el nuevo libro en menos de un año. ¿Por qué? Luis Bassat explica que el editor no utilizó ninguna palabra mágica, dijo lo que tenía que decir pero lo hizo con una dosis de entusiasmo tal que el Sr. Bassat se contagió de ese entusiasmo y dijo ¡sí! ¡adelante!

Mi reflexión: todo el mundo sabe a nivel mental que el entusiasmo es importante, pero muy pocos lo valoran de verdad. Cuando vemos a una persona entusiasta nuestra reacción es variopinta: nos gusta, nos sentimos atraídos, podemos incluso sonreír… Otra posible reacción puede ser cierto rechazo porque ver a una persona entusiasta y sonriente dentro del marco actual de crisis y lamento, nos extraña y podemos pensar… ¿Y a este qué le pasa? ¿Por qué no se queja como todo el mundo? ¿Es qué le ha tocado la lotería? …

Tengo ya varios años de experiencia en el campo de la venta y los negocios. Os diré que el entusiasmo, la alegría, la espontaneidad acompañados de otros valores humanos y, por supuesto, de un producto o servicio de calidad, puede suponer la diferencia entre que recuerden (y además positivamente) a la empresa que representas o te dejen en el olvido como un proveedor más… puede incluso suponer la diferencia entre que decidan adquirir el producto o no.

Si un empresario tan prestigioso y experimentado como Luis Bassat nos dice que fue el entusiasmo del editor lo que le hizo pasar del no inicial al sí final, creo que

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es importante replantearnos la importancia de valorar esta cualidad como aderezo clave y fundamental en nuestro negocio. Además, me parece digno de admiración la humildad del Sr. Bassat al reconocer que se dejó contagiar por el entusiasmo del editor. De esta manera reconoce y valora la labor del editor en un intangible que muy pocos valoran y que influye directamente en los resultados tangibles, aunque la mayoría de las veces no se asocie el entusiasmo con el logro. Además, no es lo mismo un logro desde el sufrimiento y el agotamiento que un logro desde la alegría y el entusiasmo. No es lo mismo…

Y cuando hablo de alegría y entusiasmo no me refiero a un entusiasmo sucedáneo-ficticio-forzado sino a un entusiasmo real-natural-espontáneo que solo sale cuando de verdad te gusta lo que haces y lo que vendes a pesar de los obstáculos y las críticas que puedas encontrar.

Porque realmente, no es lo mismo…

Hemos de preguntarnos si los directivos españoles, los gestores de las organizaciones, están bien preparados para todas sus funciones, cada día más retadoras. Sabemos que nuestros trabajadores figuran entre los más formados en el conjunto de países de la OCDE, y que los jóvenes tienen muchas dificultades para encontrar un trabajo acorde con su nivel de cualificación (e incluso cualquier trabajo); pero, tras la inexcusable mejora de la productividad y la competitividad, surgen dudas, reservas, sobre los directivos de diferentes niveles y su cada día más compleja gestión de las organizaciones.

Contando con su indudable afán tras ello, ¿están empero bien preparados nuestros directivos para asegurar la prosperidad de sus organizaciones? Quizá la pregunta no le resulte impropia, impertinente o inoportuna, y se sume el lector a la reflexión, sea español o no, directivo o no, y le mueva o no el deseo de ver desatorada la productividad. Sin duda y en general, el papel de que hablamos resulta cada día más complejo y retador; podemos poner el énfasis en ello —en la complejidad—, o ponerlo en la falta de calidad directiva; pero parece inexcusable dirigir con mayor acierto. Se ha de admitir que hay para el directivo otras formas de hacer, y que pueden resultar más efectivas y aun más gratificantes.

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Hace meses conocimos un estudio realizado por la consultora Otto Walter y dirigido por su presidente, Paco Muro, que se halla entre nuestros más prestigiosos expertos en gestión empresarial. Los reveladores resultados pueden consultarse en Internet, y parece que habríamos de reprobar a unos 4 de cada 10 directivos. Pero es que ya desde antes de la situación económica que vivimos, se viene señalando en algunos foros, dentro (recuerdo una interesante charla de Juan Carlos Cubeiro en una escuela de negocios) y fuera de nuestro país (Davos, por ejemplo), la necesidad de mejorar la calidad-efectividad de los directivos.

Paralela y curiosamente —breve digresión—, hemos conocido estos días que Alemania, para cubrir sus necesidades de capital humano, está pensando en llevarse a nuestros jóvenes parados más cualificados (“captar a las mejores cabezas”), lo que parece a la vez una buena y una triste noticia… Aunque ciertamente, aquí y a veces, da la sensación de que los empleadores buscan niveles de cualificación que no destaquen por lo bajo… ni tampoco por lo alto. Sean muchos o pocos, siempre resultarán demasiados los entornos de mediocridad militante en que se rechace a los más preparados. Algunos entornos de estos hay, diría yo, en que se contrata y valora más la obediencia que la inteligencia, la complicidad que el compromiso, la rutina que la creatividad. Después de escribir estas líneas, leí en Internet la declaración de un profesional que deseaba emigrar: “Es difícil vivir en España siendo un trabajador cualificado y honrado”.

Contamos —cerrada la digresión y volviendo al personal directivo— desde luego en España con varones y mujeres que ejercen la dirección con éxito y aparente limpieza, diríase que más interesados en la solidez de sus empresas que en su ego y su bolsillo. Como yo, el lector tendrá ahora en la cabeza algunos nombres, pero habría que pensar asimismo en tantos otros buenos gestores desconocidos. Hay, sí, españoles y españolas en puestos clave, cuyo prestigio en la gestión se reconoce dentro y fuera de nuestro país, como los hay asimismo en posiciones más modestas, ocupadas con gran profesionalidad y ejemplaridad.

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Sin embargo —aquí nos dirigimos—, parece igualmente cierto que hay bastantes otros directivos protagonistas de una gestión desacertada, lejana a la excelencia y que conduce a resultados lamentables, por mucho que culpen de sus fracasos a Zapatero, a la crisis, al sector o a sus subordinados, o por muy acertados que en cambio se muestren en la gestión de alguna asociación profesional para la que hayan sido elegidos, e incluso en la presidencia de la comunidad de vecinos. Es verdad que, en nuestro tiempo de cambios impredecibles, un directivo puede ser considerado competente y sin embargo fracasar tras una meta; pero más cierto parece aún que la incompetencia existe, y que atrae el fracaso con sensible magnetismo, antes o después, incluso cuando se trata de compensar esta impericia gestora con malas artes, al margen de la ética y aun de la ley.

Sobre la formación de directivos

A menudo presumimos de buenas escuelas de negocios y sin duda las tenemos, alineadas con necesidades reales; pero, aunque aparezcan másteres en los currículos, el hecho es que falta acierto y efectividad en la acción directiva, como falta asimismo autocrítica en los directivos. Paralelamente parece denunciarse un exceso de distancia jerárquica entre niveles, entre jefes y subordinados, a pesar —quizá por ello, podría también pensarse— de las miríadas de seminarios impartidos sobre liderazgo, y de los sabios postulados de nuestros prestigiosos expertos en management, que parecen por cierto buscar soluciones en Occidente y Oriente, y aun en tiempos remotos.

Al respecto, recordemos unas curiosas palabras de Isidro Fainé, presidente hoy de la Confederación Española de Cajas de Ahorro, pronunciadas años atrás: "De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio, y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos". Quizá habría hecho falta, quién sabe, una revisión de objetivos,

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valores y hábitos en algunos directivos de algunas Cajas, aunque nuestro sector financiero, en conjunto, parezca mostrarse sólido; pero estas palabras de Fainé atrajeron, sí, mi atención por la referencia a filosofías lejanas.

Contamos ciertamente con numerosos expertos nacionales en management. Algunos son facundos expertos y fecundos escritores, que proponen nuevos modelos de dirección que han creado, implantados al parecer en diversas organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué, entonces, se habla de falta de competencia directiva en nuestro país? ¿Qué especiales recetas necesitamos tras la efectividad en la gestión, y la mejora de la productividad y la competitividad? ¿Qué nuevas prácticas, o nuevos rasgos intelectuales y conductuales, contribuirían a nutrir la competencia o efectividad de los directivos? Sí, la cosa es compleja.

Se insistía hace poco en una incompetencia extendida, desde una corriente de pensamiento que se autodenomina Escuela Española del Management. Se hacía en un libro de Gabriel Ginebra, en el que parecía sin embargo relativizarse el significado de la incompetencia, en el que se la universalizaba: “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”. Curiosamente y contra el principio de Peter, parecía a la vez desplazarse de modo especial la incompetencia hacia los subordinados, porque se repetía “Con estos bueyes hay que arar”. No, no sé yo si procede universalizar la incompetencia de unos y otros, como tampoco la competencia; creo incluso que convendría distinguir mejor a los mejores de los peores, sea entre los directivos o entre los trabajadores.

Confieso sí que, aunque contra corriente, no me identificaba yo bien con aquello (ni me gustaba la idea, sin duda ajena a la intención del autor, de que alguien pudiera atribuir indebidamente un fracaso al estado o condición de los “bueyes” con que se veía obligado a “arar”…); pero en cambio asentí ante lo inexcusable del aprendizaje permanente para todos, por muy competentes que fuéramos.

Claro que, como apuntaba el profesor holandés WilFoppen, puede que no haya, en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio

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cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias empresas. Las situaciones que encara el directivo son tan diversas y complejas, requieren tantos considerandos, tanta información/conocimiento, que no pueden ser previstas en los cursos, y tal vez nadie espera gran cosa de los mismos en términos de aprendizaje directamente aplicable… Creo que hay, sí, un gran hiato, un cierto vacío tal vez, entre la formación de directivos y la actuación a desplegar por estos, y hemos de admitirlo así.

Parece necesario insistir en ello, como seguramente lo haría José Antonio Marina, que ha estudiado (“La inteligencia fracasada”) bien la distancia entre los recursos intelectuales y la actuación. Por mucho que formemos a los directivos, estos suelen encarar a menudo situaciones imprevistas para las que no disponen de recetas específicas ni conocimientos suficientes, y además han de tomar decisiones en estado de entropía psíquica; un estado en que la razón parece encogerse, no tanto en beneficio de la intuición como de alguna irracionalidad.

No sorprende, no, que la formación, aparte de los conocimientos de índole diversa propios de la gestión a desplegar en cada caso, se deslice o eleve hacia fortalezas personales o rasgos conductuales: liderazgo, inteligencia social, creatividad, amplitud de miras, perspectiva sistémica, destreza informacional y conversacional…; no sorprende que demande a veces la intervención de coaches auténticos, que añadan lucidez y orden psíquico a los directivos.

Por cierto, los atributos citados, como otros (rigor conceptual, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento crítico, integridad, dominio del lenguaje…), no son exclusivos del directivo sino propios del ser humano, y pueden también aparecer de modo visible en los subordinados, lo que podría evidenciar una posible carencia en el jefe e incluso generar algún conflicto. Pero, sobre todo, deseaba subrayar la dificultad de “cultivar” (más que “enseñar”) estas fortalezas, cuando no se dan en grado suficiente. De hecho, temo que los seminarios de liderazgo resulten a menudo infructuosos, incluso cuando en verdad parecen querer desarrollar este perfil en su aspecto relacional.

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CALIDAD DIRECTIVA TRAS LA PROSPERIDAD

Sobre el perfil del directivo

Hemos de definir bien el perfil del directivo en cada organización, y al respecto dejen que me exprese ahora con especial libertad, acertado o no. Cuando el subordinado percibe al jefe como un mortal, como un ser humano capaz de equivocarse, de alterarse, de sortear alguna norma, entonces quizá podemos encontrar algún caso de ego afectado, ofendido…; quizá porque el directivo piense, con o sin fundamento, que en él (o ella) se espera ver, según el caso, un superdotado, un mago, un sabio, un artista, un santo, un líder y un experto en gestión empresarial. Todo esto aparte de respetar el código de indumentaria y ser bien parecido. No es en absoluto la norma sino precisamente la excepción, pero no sorprende que alguno, quizá muy bien pagado, se crea pertenecer a una raza superior, o tal vez muy superior.

Sin duda (y sin olvidar la del trabajador como ser humano y como profesional), la dignidad del directivo ha de corresponderse con el nivel de responsabilidad y complejidad de su función; pero lo cierto es que puede equivocarse y se equivoca, por mucho que a veces, quizá trastornado por cierta presunción de infalibilidad, le cueste reconocerlo. No obstante, puede optar por compartir las decisiones, como también los fracasos y éxitos. Detengámonos ahora en ese múltiple perfil de superioridad que yo mismo he exagerado aquí, sin olvidar que la mayoría de los directivos, buenos o malos gestores, tienen, sin duda, suficiente prudencia o madurez (no sé si también humildad) para saberse muy perfectibles, o directamente muy imperfectos.

No se exige, claro que no, que el directivo sea un superdotado, aunque sí ha de mostrar una suficiente dosis de talento para la gestión (para la gestión en tiempos difíciles), como también los trabajadores pueden mostrar buena dosis de talento en sus campos técnicos (en continua expansión); cada individuo ha nacido con potencial para hacer unas cosas mejor que otras, y habría de identificar y cultivar

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ese particular talento. Digamos, sí, que el directivo ha de estar “bien dotado”, aunque no necesariamente “superdotado”; parece esperarse de él, por ejemplo, que sea hábil en el manejo de la información, brillante conversador, mentalmente ágil, empático en lo cognitivo y lo emocional…

Tampoco es preciso hacer ilusionismo o magia: la realidad es la que es, aunque resulte algo escurridiza; se puede describir cuando no se desea ocultar, y no escapa a casi nadie mínimamente objetivo. El mérito está en administrar las realidades, después de percibirlas con suficiente precisión. Podrá pensarse, desde luego, que el directivo ha de “encantar” o “ilusionar” a su entorno, pero es que, si se perdona el bollo por el coscorrón, también se puede perdonar la ilusión cuando raya con la manipulación. Cada día hay menos ilusos…, aunque parece haber más manipuladores.

Ni se le exige siempre, por espectacular que resulte, que sea un sabio, un gran experto, en la actividad técnica de la empresa o del área, sino poseer los conocimientos suficientes para el quehacer propio y para relacionarse de manera efectiva. Aunque cada organización es única, en la economía del conocimiento los detalles técnicos parecen corresponder a los profesionales técnicos, también aprendedores permanentes, y no resulta necesario que la autoridad del jefe se apoye en un conocimiento superior al del subordinado, sino en una gestión idónea, oportuna, acertada, celebrada, estratégica.

¿Un artista? Bueno, algo de arte hay, si se quiere, en la actuación del buen directivo, a partir de cierto nivel: estrategia, persuasión, visión de futuro, perspectiva sistémica, intuición, creatividad… Ya hemos hablado de algunos de estos atributos, a menudo muy deseables. Unos directivos lucen este “arte” y otros no. Desde luego, si un subordinado presentara algunos de estos rasgos y el jefe no tanto, podrían surgir ciertamente conflictos. El directivo puede aceptar, y aun celebrar, que el subordinado sepa más que él (en lo técnico), pero no suele llevar de buen grado que brille más que él. Sigamos.

¿Un santo? Recuerdo ahora que la denominada Dirección por Hábitos parece postular en el directivo atributos cardinales como la prudencia, la justicia, la

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fortaleza y la templanza. Yo diría que del directivo se espera, sí, buena dosis de integridad, autodisciplina, templanza, generosidad, justicia, sinceridad, respeto a los demás… Dudo con la prudencia, porque quizá también debe ser audaz el directivo, y saber bien cuándo y cuánto de cada cosa… No, no hace falta desde luego que el directivo haga milagros, pero bueno es que no mienta más de lo estrictamente preciso, que no se alinee de forma descarada con la corrupción, que no abuse del poder que administra, que no le trastorne la sed de reconocimiento…

También parece esperarse que sea un líder, de modo que sus colaboradores le sigan; de hecho, sobre el liderazgo gravita buena parte de la formación para directivos (tal vez habría de decirse “del negocio de la formación de directivos”). Pero los directivos no salen nimbados de los seminarios, y los supuestos seguidores no suelen ver a sus jefes como líderes, si no los veían ya antes de los cursos. Quizá lo mejor sería que todos nos autolideráramos tras metas profesionalmente atractivas y relevantes, con que nos hubiéramos comprometido. Habría que apostar, tal vez, por el magnetismo tras metas atractivas, y no tanto por el seguidismo tras supuestos líderes, a veces manipuladores, no sé si so (perdón por la cacofonía) pretexto de la tan mencionada motivación.

Finalmente, se espera que sea un experto en gestión empresarial, y cómo no. Esta es propiamente su profesión, su razón de ser, si la asume con profesionalidad. Aquí quería llegar, contando todavía con la compañía de algún lector. Así como la pequeña, o no tan pequeña, parte de virtuoso, encantador, líder, artista y superdotado podría situarse en genes y memes, los conocimientos y habilidades que capacitan para la gestión han de corresponderse con las funciones asignadas a cada directivo en su puesto, y aprendidos de modo formal y específico.

Cada empresa es soberana al asignar funciones a sus directivos, y elegir su modelo de relación jerárquica; pero sí cabrá típicamente hablar, por una parte, de gestión (más cotidiana) de las personas, y, por otra, de gestión (más estratégica) del área operativa, al margen de que quizá el directivo, a menudo, asuma funciones técnicas propias (prepare ofertas, intervenga en alguna tarea operativa, controle las cuentas, redacte procedimientos, visite clientes…). En la economía del saber y en lo cotidiano, los trabajadores parecen autogestionarse en sensible medida y tal vez no necesitan un moderno capataz; de modo que quizá quepa

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enfocar sobre todo la gestión más estratégica del departamento (o división, empresa…), la que ha de facilitar la llegada del futuro deseado.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades… Tal vez el directivo de hoy —como parece hacerse en las organizaciones más inteligentes e innovadoras— habría de desplegar asimismo un clima funcional que catalizara la expresión profesional del capital humano, para desatorar la productividad y la competitividad. Habría que definir seguramente mejor el perfil gestor de cada directivo, para que no se olvide nada.

Resumiendo

La reflexión puede prolongarse, pero lo hará el lector si está interesado en ello, y lo hará en su caso con mayor rigor o precisión; llegando tal vez a conclusiones aplicables en su entorno. Yo les agradezco su atención y renuncio a abusar de ella. Como observador seguramente pretencioso, quería básicamente subrayar la conveniencia de definir bien las funciones de los directivos en cada organización, y conducir la selección y la formación en mayor sintonía con los perfiles resultantes, siempre perfectibles… Sí, tal vez el lector, después de leer estas páginas, se pregunte qué se le quería decir. Yo he señalado apenas una docena de cosas, no pretendiendo llevar razón, sino llevar a la reflexión:

Los trabajadores españoles se hallan entre los más formados, dentro de los países de la OCDE; su cualificación supera a menudo el nivel del puesto ocupado.

Si, ahora y en nuestro país, se tomara al azar un empleado y un desempleado, resultaría muy posible que este portara aún más capital humano que aquel.

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Nuestros trabajadores en activo deberían probablemente asumir mayor dosis de autogestión tras metas establecidas, y liberar así sus potenciales.

Bienvenidos sean en el directivo el conocimiento técnico, el encanto personal, el liderazgo, la inteligencia, la virtud…, pero no se olvide la excelencia en la gestión.

La formación en liderazgo parece a menudo desplegada para mayor gloria del directivo, y no tanto para aprovechar el potencial de los trabajadores de su entorno.

Una formación más idónea contribuiría a la inexcusable mejora de la calidad directiva; pero no la garantizaría: otras medidas paralelas habrían de tomarse.

Las decisiones son cada día más complejas en la empresa; cuando no hay que dar explicaciones, los directivos recurren a su voz interior (no siempre genuina intuición).

Las escuelas de negocios defienden legítimamente su negocio, y pero quizá alguna no tanto la prosperidad del negocio futuro de los participantes en sus programas.

Tecnología aparte, todos habríamos de desarrollar nuevas habilidades informacionales y conversacionales en esta Sociedad de la Información y la Comunicación.

Desatorar la productividad pasaría tal vez por un nuevo statu quo relacional, por nuevos perfiles de jefes y subordinados, más acordes con las nuevas realidades.

El capital humano de los trabajadores se expresaría mejor en entornos funcionales más catalizadores y menos capitalizadores.

Quizá, los jefes habrían de ser, en nuestro tiempo, menos capataces y más estrategas; habrían de estar más orientados al exterior y al futuro.

Se me ocurre una decimotercera cosa, la de que, aun en una revisión genérica de perfiles, habríamos empero de distinguir los directivos por niveles jerárquicos y de complejidad, por áreas funcionales, por entornos o sectores de actividad…, en beneficio de las conclusiones; habríamos de distinguir, desde luego, entornos de

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trabajo rutinario y creativo, de producción y de servicios, empresas en que se contrata la obediencia de los trabajadores y empresas en que se contrata su inteligencia, sectores más y menos obligados a la innovación continua, venga esta de la I+D o no tanto… Pero, en realidad, la definición final habría de hacerse caso a caso, sin perder alineamiento estratégico.

Sí, yo leo esta lista y me parecen perogrulladas; pero, aunque lo fueran, tal vez alienten reflexiones y conclusiones —coincidentes o no— orientadas a la mejora de la calidad directiva. Confío, por cierto y al respecto, en que nadie relacione esta “mejora de la calidad directiva” con la formulación de procedimientos y normas de dirección, a seguir por cada directivo tras la consecución de un sello. Ningún directivo debería llevar tatuado un sello de calidad directiva de este tipo, porque realmente no garantizaría gran cosa; pero si, por sobresaliente trayectoria, alguien le estampa un reconocimiento, procure el directivo no incurrir en complacencia ni ceder en el empeño de aprendizaje continuo.

OCUPARSE O PREOCUPARSE UN DILEMA

Se ha hecho una costumbre, casi en todos los escenarios que conozco, observar con frecuencia como se corrige a un colaborador, amigo o conocido cuando expresa que está preocupado; “no se preocupe… ocúpese” es lo que de inmediato se señala, haciendo referencia directa a que “preocupado” no hace nada y que en vez de mantenerse en ese estado debe “ocuparse” en resolverlo.

Sé que la raíz de esa expresión viene dada por la interpretación popular que se le da a la preocupación y a la variedad de sinónimos que se le adjudican al hecho de estar preocupado, lo cual no deja cabida a visualizar al vocablo como una palabra compuesta sino como una palabra entera, por ejemplo, se le considera sinónimo de: intranquilo, inquieto, alarmado, abstraído, pensativo, meditabundo, cabizbajo, turbado, acongojado, e incluso, en algunas latitudes, se entiende también como maniático y neurótico. Si observamos literalmente es fácil deducir que todos ellos manifiestan ese estado de inactividad que justifica la voz imperativa de ocuparse para salir de él. Pero ¿es así que debemos verlo?

Aunque sé que es probable que pueda ocurrir con este planteamiento lo mismo

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que sucedió con mi artículo anterior “¿Los árboles no dejan ver el bosque? ¡Absurdo!” publicado en septiembre de 2009, donde buena parte de los lectores que lo comentaron se concentraron en el “uso y costumbre de la frase” y no en el aporte y análisis que realicé; tomaré el riesgo nuevamente de explicar mi punto de vista con relación a esto de ocuparse o preocuparse desde una perspectiva administrativa y usando una lógica sencilla.

Hasta donde yo sé el prefijo “pre” significa “con antelación” “antes de”. Si se revisa el diccionario de la Real Academia Española se encontrará que su significa, entre otras cosas, es: “anterioridad local o temporal, prioridad o encarecimiento”. Detengámonos por un momento en uno de sus significados: Prioridad. De acuerdo a la misma fuente esta palabra del latín prior, -ōris, anterior, significa: “1. f. Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. 2. f. Anterioridad o precedencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello”

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Por lo tanto podríamos decir que preocuparse –vista como una palabra compuesta- significa “ocuparse con anterioridad con respecto a algo”. Y creo que esa es la esencia de lo que todos conocemos en el mundo de la dirección y la administración (incluso en el deporte y las artes) y que nos empeñamos en recalcar a nuestros colaboradores, a eso le llamamos “proactividad”.

Se entiende por proactividad andar un paso más allá, no esperar que las cosas pasen para pensar en ellas, sino que, en vez de eso, adelantarse y actuar de tal manera que no nos tome por sorpresa algún evento o circunstancia. Pues bien, quien se pre-ocupa, está siendo proactivo, se está adelantando al hecho mismo de simplemente ocuparse.

Como yo lo observo quien se ocupa es aquel que, ante un evento, no tiene más remedio que dedicarse a darle respuesta o solución; está ocupado justamente porque no previó lo que podía ocurrir, simplemente no se preocupó por ello.

Ahora bien, es posible que se arguya que lo dicho anteriormente carece de lógica porque, entonces, palabras como precavido, presencia y pretensión, por ejemplo,

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podrían también descomponerse resultando que precavido es estar “cavido” con antelación, que presencia debería entenderse que poseía “sencia” antes, o que se ha tenido una “tensión previa” cuando se trata de pretensión. Y tal argumento tienen sentido para esas palabras pero no para el caso de preocuparse. Veamos.

Al parecer, cuando se dice “no se preocupe, ocúpese” la acción de preocuparse se alinea perfectamente con los sinónimos antes mencionados y así es comprendido por la mayoría, -como una palabra entera-; pero lo mismo no ocurre cuando al solicitar referencias de una persona, ya sea como profesional, padre, amigo o hermano, por ejemplo, suele destacarse que es una persona “preocupada” porque da indudables muestras de interés por generar bienestar, estabilidad y realizar de manera impecable su labor; como puede observarse se pasa del concepto de abstraído o pensativo, por señalar un par de sinónimos, al de una persona responsable y cuidadosa, o bien, cauta ¿O no?

Lo anterior demuestra que la interpretación de la palabra pre-ocupado como la acción de ocuparse con antelación no es ajena para el común de las personas y que, según el contexto, pueden entenderla como se sugiere sin que genere problema alguno.

Desde mi perspectiva, una persona pre-ocupada está sumida en una situación que le consume tiempo y esfuerzo, sí, puede ser porque algo no encaja y por lo tanto el resultado de sus expectativas puede no ser el esperado; o bien está tratando de encontrar una respuesta a algo que le inquieta, o, finalmente, le urge hallar una salida a un problema que posee pero que si no logra resolver puede convertirse en algo aún mayor de acuerdo a lo que sabe por experiencia o referencia. Esta actividad es más mental que física, cierto, pero es una actividad al fin.

Una persona ocupada está metida en la resolución del problema presente, el que no previó, y se dedica a resolver lo que está pasando o ya pasó, pues justo en el momento en que comienza a trabajar en lo que puede pasar deja de ocuparse para “pre-ocuparse”.

Es simple: La pre-ocupación es proactiva, la ocupación es reactiva.33

Por lo tanto, en lo que a mí respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el momento, pues se le está pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que sólo terminará por resolver lo que ya pasó y que no garantiza que hará lo mismo con eso que puede o llegue a pasar.

Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que es con lo que comúnmente suele asociarse la expresión “estoy preocupado”. Usualmente la angustia surge por la sensación de un evento inminente que no se sabe cómo puede manejarse o ante algún otro cuyas consecuencias pueden ser grandes pero que también son desconocidas. Usualmente una persona angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qué hacer y ante esa situación es imperante que salga de ese estado y procure disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las características del problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba preocupado por las diferencias que observaba entre la física cuántica y la física newtoniana y por ello invertía largas horas en el desarrollo de una ecuación que las unificara, pero este sabio físico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alba Edison y la fabricación de la bombilla, él estaba preocupado por lograr una de éstas que perdurara en el tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello.

No sé si mis argumentos sirvan para que la expresión “no se preocupe, ocúpese” deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las características que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra altísimos síntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y abstraído, sin mostrar un interés genuino por encontrar respuesta a lo que le acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo está por demás justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que proyecta es la búsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal podría aconsejársele la misma acción.

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Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretación que se le dé, la frase causará un impulso en quien la oiga invitándola a dejar a un lado la inactividad o, por el contrario, demostrará el nivel de desconocimiento de quien la pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y esté experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer esta palabra.

SIMPLICIDAD INTELIGENTE

Hacer fácil y accesible lo complejo es una habilidad de un valor incalculable hoy en día. En ocasiones, lo simple o sencillo está infravalorado cuando, en mi opinión, es oro auténtico en el complejo mundo en el que nos movemos.

El hecho de que algo sea sencillo no quiere decir que no haya sido elaborado. Quizás para llegar a esa simplicidad, el proceso ha sido bieeenn largo… y finalmente se ha concretado en algo sencillo pero esencial.

Definición

La simplicidad inteligente (SI) es una habilidad que permite transformar un reto, un problema, una situación compleja en una solución clara, concisa, y fácilmente entendible por cualquier persona.

Beneficios

Una mente más clara y un cuerpo sin tensión, más relajado.

Sensación de poder avanzar en tu día a día a través de tu movimiento y concreción.

Mayor frescura en tu manera de pensar y actuar que se manifiesta, por ejemplo, en que te comunicas e interrelacionas de forma más fluida.

Vivir con el prisma de la simplicidad inteligente te orienta a encontrar recursos fáciles y prácticos para superar los obstáculos que van apareciendo y poder

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avanzar. A veces, somos nosotros mismos los que nos complicamos en exceso y nos quedamos enredados en una complejidad y una problemática que nos aturde y nos deja incapaces de seguir avanzando

Algunas claves

1. Ser concreto y claro con uno mismo. Y yo… ¿qué es lo quiero? ¿cuál es mi objetivo?

2. Comunicación lo más clara y concreta posible. Evitar los rodeos y las palabras excesivamente complicadas o rimbombantes.

3. Visión realista. ¿Con qué recursos cuento en este momento para llevar a cabo mis objetivos?

4. Moverme y hacer, es decir, ir dando pasos (aunque sean pequeños) para conseguir lo que quiero.

5. Pedir apoyo si lo necesito.

6. Potenciar cada día hacer algo que te guste y disfrutes (por pequeño que sea) pues te ayudará a estar más contento, más despierto, y ver mejor las oportunidades.

7. Procurar aprender durante el proceso, de manera que la siguiente vez puedas hacerlo incluso más sencillo.

Frases sobre simplicidad

“El gran sello de la verdad es la simplicidad”.

Herman Boerhaave (médico, botánico, y humanista neerlandés).

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“El súmmum de la práctica lleva a la simplicidad. Una práctica a medio camino lleva a lo ornamental”.

Bruce Lee (actor, guionista, director, y maestro de artes marciales).

PRUDENCIA DE LOS DIRECTIVOS

Desde hace años, en el mundo empresarial parece sonar la palabra “prudencia” casi tanto como en el religioso, y quizá ya no estamos tan seguros del significado del significante; ocurre algo así con expresiones más utilizadas, como talento, liderazgo, innovación, calidad, estrategia o capital humano. Podemos ver la prudencia como el arte de vivir (según Cicerón), o de convivir, o de sortear problemas y conflictos o aun, con cierta visión graciana, con el de triunfar; pero hoy, en lo cotidiano, solemos relacionar esta virtud con la reflexión, el buen juicio, la contención, la cautela y la evitación de riesgos y excesos. El directivo habrá de ser prudente, aunque sin renunciar por ello a la audacia.

Ya en la década anterior, el despliegue graciano de la prudencia parecía constituir una referencia muy apreciada en la formación de directivos. Baltasar Gracián nos dejó más cosas, pero aquellos 300 consejos del fascinante “Oráculo manual y arte de prudencia” pueden ser vistos todavía hoy como un tratado, bueno y breve, diríase que sobre inteligencia social para el éxito. Fuera del catecismo podemos en verdad interpretar la prudencia con cierta amplitud, y cabe preguntarse por su mejor expresión en un dirigente, no del siglo XVII sino de nuestro tiempo; cabe incluso preguntarse si la efectividad no exige hoy también, a veces, una dosis de imprudencia.

Leí hace días una curiosa columna de Javier Fernández Aguado, prestigioso consultor de empresas y excelente orador. La encontré en Internet, en una página de profesionales de la formación on line y del mundo de los recursos humanos. La columna se titulaba “Zapatero vale 100”, y en ella el autor enfocaba al actual

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presidente del gobierno de España, para acabar preguntándose si no habrá llegado la hora de encontrar, “de forma urgente”, un presidente “prudente, o al menos que no mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Me llamó la atención por lo contundente de la descalificación y porque se ponía el énfasis en la presunta imprudencia de nuestro gobernante, al parecer más grave que su supuesta falsedad.

Creo que habrá también quienes atribuyan a Zapatero falta de audacia y exceso de prudencia, pero el autor apuntaba un déficit y venía a subrayar que un gobernante ha de ser prudente. Desde luego han sido, a lo largo de la historia, muchos los pensadores que han defendido la prudencia como cardinal virtud, entre otros valores también apreciables en quienes administran poder. Aquel mismo día se publicaba, por cierto, una encuesta de Metroscopia en que Rajoy, la alternativa española, aparecía peor valorado que Zapatero; de modo que, respetando todas las opiniones al respecto (favorables y desfavorables), les invitaría a reflexionar sobre la prudencia del gobernante… pero, sobre todo, la del gobernante en la empresa.

Hace años consulté la conocida obra de Baltasar Gracián sobre la prudencia y me pareció de alto valor para el ejercicio de dirigir. Quizá, como referencia para el management, más valiosa que El Príncipe, de Maquiavelo y que El arte de la guerra, de SunTzu. Pero, sin retroceder siglos atrás, el propio Fernández Aguado es creador de un modelo de dirección que, según el libro (“Dirección por Hábitos, un modelo de transformación”) que leí hace pocos años, parece postular la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como hábitos cardinales del directivo. De modo que ya relacionaba yo a este experto con la defensa de la prudencia —a la que alude repetidamente en sus textos—, aunque sobre todo dentro del mundo empresarial.

Definiendo la prudencia

Recuerdo que leí aquello de las virtudes cardinales con cierta reserva, pero no me

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dispersaré con las otras tres: creo que se ha de explicar bien en qué consiste la prudencia que, según tantos pensadores, hemos de esperar de los dirigentes de las organizaciones. Según el libro a que me refería (página 48), Fernández parecía incluir en su despliegue de esta virtud las siguientes manifestaciones principales en la actuación cotidiana: escucha empática, buen juicio, búsqueda de la verdad, desarrollo permanente, compromiso, trabajo en equipo, ejemplaridad, visión clara, creatividad y optimismo ante los obstáculos, y también receptividad a las ideas de otros.

Deseo reflexionar sobre la mejor expresión de la prudencia en el perfil de los directivos, y al respecto el despliegue de Fernández apuntaba a manifestaciones de las que no cabe distanciarse: a mí (aunque lo del optimismo me produce algún reparo) me parecen rasgos muy deseables en el directivo, sin perder de vista que, más que prudente, el directivo ha de ser seguramente efectivo en sus funciones asignadas.

Lo que no sé es si, en general, solemos relacionar la prudencia con todos estos rasgos señalados por nuestro experto (con el optimismo, con la creatividad, con el trabajo en equipo…). De hecho, aquel libro sobre la Dirección por Hábitos explicaba que, en realidad, más que hablar de “prudencia”, convenía hacerlo en la empresa de “perspectiva”; luego parecían utilizarse los dos términos como sinónimos (“la prudencia o perspectiva…”). Asimismo, para la virtud de la justicia, se elegía como término más propio el de equidad, y para la templanza, el de equilibrio.

Mi impresión es que podemos relacionar la prudencia, desde luego, con el buen juicio, con la claridad en la visión, con la receptividad a opiniones e iniciativas de otros, con la búsqueda de la verdad y el conocimiento…, e igualmente —por extender un poco más la lista— con la expresión comedida, la cautela ante los poderosos, la reflexión en la toma de decisiones, el respeto a los demás, la corrección política, el autocontrol emocional, el sentido común, la humildad o modestia, las relaciones bien seleccionadas, la prevención o neutralización de riesgos y conflictos, la evitación de la complacencia, el sigilo o la reserva en determinados asuntos, la evitación del ridículo, el autoconocimiento, el saber callar y esperar…

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A todo esto (y algo más que se le ocurra al lector) se aplicaría el directivo prudente, y no creo que disintamos al respecto en grado sensible. Si acaso, comentaría yo que hay algunos consejos de Maquiavelo y de Gracián en que cabría detenerse —no sé si frunciendo el ceño—, sobre todo si observamos desde el lado del gobernado o dirigido. Venía a decir el filósofo florentino que “el gobernante habrá de procurar que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, para que nadie se atreva a formularle críticas o reivindicaciones; que se cuidará también de que nadie le engañe, y asimismo de que nadie le diga verdades sin ser preguntado, porque eso sería un abuso de confianza y el gobernante ha de hacerse temer…”.

De Gracián, entre los trescientos sabios consejos que nos dejó en nombre de la prudencia —incluyendo, por cierto, el de hacer una interesada administración de la verdad—, podemos encontrar también el de “Aprovecha a tu favor las necesidades de los demás; asegúrate de que dependan de ti y tus promesas”. O el de “Busca siempre alguien a quien responsabilizar de tus faltas”. El jesuita aragonés propugnaba, como gran habilidad del gobernante, que este buscara un seguidor que, con la contrapartida convenida, aceptara el papel de chivo expiatorio por sus posibles errores. Yo diría que este consejo se sigue aún en nuestros días, a veces con algunas particularidades.

Quizá podríamos, por cierto, atribuir imprudencia a Zapatero porque no deposite en los ministros los errores de gobierno y los asuma él mismo, siendo objeto de constante crítica por parte de la oposición. O tal vez porque (según el despliegue de Fernández Aguado) no se muestre clarividente, juicioso, empático, fiel a la verdad, optimista ante los obstáculos…, o quizá por falta de contundencia en algunas relaciones exteriores… Fundamentos tendrá desde luego el columnista, que recordaba, por ejemplo, el reciente cambio de gobierno para decir que “ha situado en puestos clave a personas sin preparación suficiente”. Zapatero puede ser visto sin duda como imprudente, ya sea por defecto o por exceso de prudencia. Pero volvamos al mundo empresarial, para analizar la frontera entre la prudencia y la imprudencia.

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Prudencia en las decisiones

En otro texto suyo en Internet, Fernández Aguado, que constituye una referencia en el pensamiento español sobre la gestión empresarial, apunta a la prudencia como causa “de algún modo” de que las decisiones sean correctas, y añade que “Todo error directivo es imprudente, es un error de cálculo. Y eso, no por menguada preparación técnica, sino por falta de deliberación, o de búsqueda de consejo, o de imperio”. En mi opinión, quizá pueda haber también a veces falta de conocimiento o preparación, en un tiempo en que los campos del saber crecen cada día; en ese caso, el directivo habría de acudir al experto técnico. Pero yo quisiera añadir alguna reflexión sobre lo endógeno y lo exógeno.

Convendremos en que las virtudes y defectos del individuo van por dentro, y que pueden conducir a aciertos y a errores; pero añadiría que tal vez una misma decisión podría conducir al éxito o al fracaso, en función de factores y variables del mundo exterior, que no siempre pueden preverse o analizarse con pleno rigor, por prudentes que seamos. O sea, que no podemos dominar todas las variables aunque consigamos identificarlas, y entonces hay que arriesgarse. De hecho, a menudo se acude a la intuición, y muchos empresarios (por ejemplo, Bill Gates o Rosalía Mera) lo admiten y aconsejan (aunque hay que decir que no es intuición todo lo que como tal reluce, y esta reflexión daría para otro artículo u otro libro).

Diría que por convención, solemos dar por buena la decisión que lleva al éxito, y por mala, la que lleva al fracaso (incluso aunque no falte directivo que defienda siempre como buenas sus decisiones y culpe, en su caso, del fracaso al mercado…); pero, aceptado lo anterior y muy complejas a veces las cosas, no me atrevería yo a vincular de modo rígido la buena decisión con la prudencia, y la mala, con la imprudencia, salvo otra convención. La verdad es que, conocidos los resultados, si son buenos felicitémonos, y, si son malos, lo que sigue no es tanto

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sancionar la presencia o carencia de prudencia, sino, además de encarar la nueva situación, averiguar qué detalle se escapó y si podía haberse considerado.

Alguien dijo aquello de que “hay momentos en que la audacia es prudencia”, y la fuerza de la frase se debe a que normalmente se consideran términos contrarios, o de contrapeso. Se quiera ver como prudente o como imprudente, todos convenimos en que la audacia es precisa en el gobierno de la empresa, y a eso voy a continuación. De hecho, para bien o para mal, y sobre todo en determinados países, no está tan mal visto que un empresario o directivo fracase, y creo que no se le tiene por imprudente.

En el filo de la imprudencia

Excluyamos la temeridad, pero hay un elemento determinante que lleva a contemplar ciertas supuestas imprudencias como precisas, es decir, a desoír algunas de las reglas habituales de la prudencia; me refiero a la existencia de la competencia, a la necesidad de imponerse a los competidores y ganar cada día la confianza de los clientes. En efecto, si no podemos anticiparnos con soluciones innovadoras, hemos de encontrar otras fórmulas para neutralizar y superar a las empresas competidoras, y asimismo reaccionar con acierto y prontitud, incluso con audacia, cuando nos veamos sobrepasados. Queremos sobrevivir, y en este empeño habría seguramente espacio fuera de la prudencia (o del significado que le damos habitualmente).

No debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que encaran estas con nuevos productos o servicios, de interés e impacto; hemos de ver también como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras. Desaparecieron, por ejemplo, las máquinas de coser de nuestras abuelas o madres, y se habla también de “muerte súbita” de algunas industrias.

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Quiero decir que las empresas se hayan bajo constante amenaza, por decirlo así, desde frentes diversos.

Para que la empresa siga viva, quizá es preciso a veces tomar decisiones rápidas y arriesgadas (que podrían verse en ese momento como audaces o imprudentes), sacrificar parte de la verdad (lo que no sé si sería prudencia graciana o imprudencia moral), poner el realismo por delante del optimismo (a mí esto me parece prudente, aunque lo que se suele predicar es el optimismo), la cantidad por delante de la calidad (podría resultar prudente o imprudente según el caso, y según pensemos en el corto plazo o en el largo), lo menos malo por delante de lo peor (cuando lo bueno y prudente resulta impracticable)…

Los ejecutivos —Fernández Aguado lo sabe y explica mejor que yo— han de apuntarse a menudo a la audacia y el riesgo, como a la ambición (bien entendida), y también hemos de ver estos rasgos como valores o virtudes; pero asimismo han de apuntarse, tal vez y aunque no parezca deseable, a cierta desmesura, a las relaciones cuestionables o a la inmodesta exhibición de logros (reales o no tanto), en su deseo de atraer la atención de los posibles clientes. Puede que algunas empresas acaben perdiendo la conexión entre lo que se es y lo que se desea aparentar, y esto sería rechazable, como lo es la corrupción, codiciosa o no; pero sí parece necesario llamar la atención de los clientes, aunque sea sorteando la prudencia.

Sobre la verdad y la mentira

Habrá quien asocie la prudencia con la verdad (aunque ya Gracián sugería que no fuéramos muy generosos con ella), y habrá por ello a quien parezca imprudente utilizar la mentira; así será en general, pero seguramente dependerá de cada caso. Uno sospecha que la mentira constituye, en no pocos casos, una herramienta, tal vez cotidiana, de gestión en las empresas (y aun en la política). Hace varias décadas que lo pienso, e incluso, políticamente incorrecto yo,

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imprudente yo, llegué a decírselo a mis jefes. Añadiría, por cierto, que grandes expertos del management (se lo escuché a Tom Peters) manifiestan abiertamente que la mayoría de los directivos utiliza la mentira si la necesita.

No obstante, si la mentira es decir lo contrario de lo que se piensa, y hacerlo con intención de engañar, quizá no es mentira todo, todo, lo que como tal se califica. Habría que estar seguro de lo que piensa el presunto mentiroso, y conocer sus intenciones o fines últimos. Gracián aconsejaba disimular los verdaderos fines…; no aconsejaba mentir, pero sí administrar con cautela la verdad. Recordemos, por cierto y si el lector asiente, algunos consejos al respecto del gran pensador aragonés:

Tu verdad, dila a los menos, y a los más, di lo que desean oír. Di solo una parte de la verdad.

Aprende cuándo y cómo decir la verdad.

Cuando una verdad cause problemas, lo mejor es callar.

Evita transmitir a tus superiores las verdades amargas.

Pero, ¿condenamos, o no condenamos, la mentira en el desempeño profesional? Aun cuando haya deseo de engañar, habría que analizar la intención última, las consecuencias de decir la verdad, si los daños y riesgos de la mentira son mayores o menores que los de la verdad… Obsérvese que Fernández reprochaba a Zapatero que “mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Caso de que el presidente hubiera mentido, parece que el error habría sido, sobre todo, hacerlo “de forma reiterada y ridícula”.

No sé si al lector disgustará la mentira tanto como a mí, pero todo es muy complejo y nos suelen faltar datos al condenarla en casos concretos. Uno no descarta que pueda mentirse a buen fin, aunque teme que quien miente un poco, acabe mintiendo por costumbre y aun sin necesidad. Sí, todo esto es más complejo, y además no trato yo de llevar razón, sino de llevar a la reflexión.

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Mensaje final

Obviamente la formulación de mis reflexiones podría prolongarse, pero ya he abusado de la atención del lector. Creo que el directivo, en cada circunstancia, sabe o ha de saber a qué virtud, valor o hábito dar prioridad, y concretamente cuando de la prudencia se trate; pero sí me ha movido alguna intención específica tras estos párrafos. De una parte, la de recordar lo interesante que puede resultar la consulta de la obra de Baltasar Gracián y seguir sus consejos, siempre de modo idóneo aplicados a cada caso. Creo que, salvo que uno ya sea muy socialmente inteligente, sus consejos nos ayudan de modo notable a agudizar el ingenio relacional tras los mejores resultados.

De otra parte, quería subrayar que sería tal vez más útil el debate de la verdad y la mentira, que el de la prudencia y la imprudencia. Por mi parte (o sea, en lo que a mí se me ocurre), creo haber prácticamente agotado este último, pero habría desde luego mucho más que decir del uso de la verdad y la mentira en la gestión empresarial. Uno, lejos de grandes poderes, ha tenido la suerte de no tener que mentir apenas; pero mis verdades podían estar a menudo equivocadas, o muy equivocadas, porque sin duda cada uno percibe las realidades a su manera. Aquí lo dejo — antes de extenderme con lo de los modelos mentales y lo de que el cerebro nos engaña —, confiando en que mintamos lo menos posible y en ningún caso por costumbre.

Conozca el factor clave que moverá a su personal a aprender y a mejorar las habilidades necesarias para ser más eficaces en sus funciones

Tanto en el proceso aprendizaje de los niños y como en el de los adultos, hay un "factor" común y que además considero "clave" para un buen desempeño en sus actividades profesionales. Permítame explicarle el por qué.

Si Usted tiene hijos, coincidirá conmigo en afirmar que el mejor momento para ayudarlos a dominar una nueva habilidad, ya sea aprender a andar en bicicleta o

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atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeños están verdaderamente motivados para aprender.

Ya sea porque ven a otros niños que ya dominan esas habilidades o bien por el propio interés del mismo niño en aprender aquello que él considera que le necesario e indispensable saber. En ese momento, es cuando el niño está preparado física y mentalmente para aprender dichas habilidades, y cualquier intento que se haga por querer enseñárselas antes de tiempo, generalmente no da los resultados esperados.

Teniendo esto en cuenta, podemos decir que en el área profesional donde Usted se desenvuelve, ocurre algo muy similar, ya que si su personal está falto de motivación por aprender y mejorar las habilidades necesarias para rendir más en su trabajo, cualquier intento de entrenamiento o formación resultará poco eficaz.

Por ello, podemos decir que "la motivación es un factor clave y fundamental para aprender y mejorar".

Dentro de las posibles motivaciones que alientan a las personas a aprender y a mejorar sus habilidades dentro del ámbito profesional, destacamos:

Dominar una habilidad importante que abra la puerta al progreso; un ascenso, un aumento de salario, ocupar un puesto diferente, formar parte de un nuevo departamento, etc.

Adquirir nuevos conocimientos cuando el empleado detecta que su puesto de trabajo corre peligro -(Usted sabe que muchas personas accionan movidas por el miedo a perder aquello que tienen y daban por seguro).

El ver que los compañeros de trabajo se forman y se capacitan, también suele influir en las decisiones de algunas personas para desarrollar nuevas habilidades.

El interés propio y genuino de la persona en sí por aprender algo nuevo o bien por adquirir aquellas habilidades que le permitirán incorporarse a un nuevo trabajo.

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Contar con Jefes, Directivos y Superiores que demuestran con el ejemplo asistiendo de forma regular a eventos formativos y que además organizan sesiones de entrenamiento e incentivan a su personal a participar en los mismo.

Es en estas situaciones es cuando una acción formativa es mucho más eficaz y se mejor apreciada.

Crear un ambiente de confianza mutua con el personal, enseñarle a desarrollar el sentido de la responsabilidad por los resultados y motivarles para que sean ellos mismo quienes tengan la iniciativa de aprender y mejorar, ayudará a que en su empresa u organización se trabaje de forma más efectiva y responsable.

Entornos Complejos e Impredecibles requieren nuevas Competencias y Habilidades en las Personas y Equipos

¿Cómo manejar exceso y variedad de información? ¿Cómo ser de Talla Mundial para Competir con Empresas de Talla Mundial? ¿Cómo ganar el favoritismo de Clientes cada vez más exigentes? ¿Cómo Crecer a velocidades astronómicas? ¿Cómo mejorar cada vez nuestros Resultados y Desempeños? ¿Cómo ver más allá de lo aparente? ¿Cómo sobresalir en este Mundo?

No existe ninguna duda que en la actualidad, nos vemos bombardeados por información de todo tipo y de toda parte, su velocidad se ha incrementado por la interconexión del mundo a través de Internet. La angustia nos invade a veces, al observar nuestras aparentes limitaciones humanas para clasificar, priorizar, absorber, procesar y aplicar todo aquello que puede ser importante para nosotros y nuestros equipos de trabajo.

Este aumento en la cantidad y calidad de la información ha preparado mejor a los clientes y los ha vuelto más expertos y demandantes. La competencia se ha incrementado y las habilidades para ajustarnos a ella, crecen exponencialmente. Se nos exige, ser cada vez mejores y evolucionar más rápido. ¿Para qué? Para sintonizarnos con las exigencias y nuevas realidades del mundo y de los clientes.

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Parece a simple vista, una labor Quijotesca, enfrentarnos a esta realidad tan compleja y dispersa.

Por otro lado, se adiciona la dificultad de predecir los cambios que se avecinan y las tendencias futuras. En el pasado, bastaba con proyectar la situación histórica o simular posibles escenarios. Hoy en día, debemos acostumbrarnos a trabajar y vivir en escenarios impredecibles y muchas veces desconocidos. Se requerirá entonces, una alta dosis de flexibilidad, sensibilidad y criterio para desenvolvernos con propiedad en estos nuevos entornos.

Cómo si esto fuera poco, todo evoluciona de manera gigantesca, sin freno y sin la más mínima demora. Sin darnos un pequeño respiro para recargar baterías y prepararnos para la siguiente jugada. Pareciera de antemano, que la excelente improvisación se ha vuelto un prerrequisito indispensable para atender las necesidades diarias, y que la vida se encarga de recordarnos permanentemente que sin el trabajo en equipo no seremos capaces de atender los diversos frentes que se nos presentan.

Dentro de este turbulento y arremolinado entorno, no nos queda más camino que romper paradigmas y acudir a nuevas técnicas que nos permitan entender y fluir con los cambios. El pensamiento tradicional racional ya no es suficiente para enfrentar estos retos. Surge entonces, la Inteligencia Emocional como el gran bastón de apoyo para enfrentarnos a ello con mayor garantía de éxito. ¿A qué nos estamos refiriendo, cuando hablamos de Inteligencia Emocional? Al desarrollo de nuestra capacidad y habilidad emocional para percibir, procesar y comunicar.

Las emociones son mecanismos rápidos y amplios, al estilo antenas parabólicas, capaces de captar miles de canales y frecuencias para nuestro beneficio. Cuando nos encontramos a una persona, antes de que exprese el más mínimo sonido, nuestra frecuencia emocional ya ha captado un sinnúmero de información útil y precisa. En una reunión, igualmente podemos ser capaces de percibir de manera simultánea la información de cada uno de los asistentes sin problema alguno. Pero lo más sorprendente, es que estas señales emocionales, al estilo de nuestro ejemplo de las antenas parabólicas, pueden recibirse sin que exista presencia física entre las personas. Si, así es, a través de Internet podemos enviar y recibir las emociones, y me atrevería a decir que mentalmente también lo podemos lograr, superando las barreras físicas.

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Esto nos exige, naturalmente, un desarrollo de nuestras capacidades emocionales, para agudizar nuestros sentidos externos e internos, nuestros ojos y oídos así como la intuición, nuestro tacto y olfato así como la meditación, y así sucesivamente. Nuestro objetivo no es adivinar o volvernos los magos de las ciencias ocultas, sino aumentar nuestras capacidades naturales y humanas que siempre han estado con nosotros pero que las hemos dejado en el cuarto de zanalejo. Las culturas orientales, saben de ello y es natural para ellas. Ahora es el turno para las culturas occidentales aprovecharnos de sus bondades, no por vanidad sino por necesidad, no por poder sino por servicio.

De la misma forma como las técnicas actuales de mejora de la lectura, practican el aumento del campo focal del ojo para que en lugar de leer palabra por palabra se lean párrafos completos, aumentando la cantidad y calidad de la información recibida. Todos nuestros sentidos deben aumentar su campo de percepción para mejorar la calidad y cantidad de nuestras decisiones, para mejorar la cantidad y calidad de nuestras acciones. ¿Cómo lograrlo? Con ejercicio, convencimiento y paciencia. ¿A través de qué métodos? A través de la contemplación y reconocimiento de las emociones, la actitud positiva y alegre, la empatía, la confianza, la experimentación, el manejo y crecimiento de las emociones, la meditación, el desarrollo genuino de relaciones, la automotivación, y por supuesto el mejoramiento de nuestra expresión.

En las emociones está la clave, y en su manejo y crecimiento inteligente reside el éxito. Tradicionalmente, la utilidad de las emociones se ha visto reducida a los instintos primarios, básicos para la supervivencia. El miedo nos ayuda a correr, la ira a aumentar nuestras fuerzas o la tristeza a desahogarnos. Pero ahora, se ha encontrado que puede apoyarnos en tareas más nobles y complejas, como la toma de decisiones, la mejora de los resultados, la atracción de clientes, la retención y utilización de los conocimientos, el desarrollo de las relaciones y el aumento de nuestro bienestar.

Nunca es tarde para iniciar su desarrollo, es más, algunos autores reconocen que con la madurez de las personas se he más apto para evolucionar emocionalmente. Iniciemos ya nuestro crecimiento emocional y no perdamos la oportunidad de ser mejores, miles y millones de personas lo estamos haciendo, para nuestro beneficio y el de los demás.

La otra mirada al ejercicio de las habilidades directivas en un líder

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Para tener éxito una persona que tiene a su cargo un grupo de colaboradores dentro de una organización, sin lugar a dudas debe ejercer eficientemente las habilidades directivas que ya son de todos identificadas: comunicación, motivación, liderazgo, negociación, toma de decisiones, delegación y supervisión.

Sabemos que el manejo diario de estas actividades, fomentan la existencia de buenos resultados, pero también pueden ser perjudiciales dentro de la moral de los empleados, el que sean mal utilizadas o quizá el que omiten la aplicación de estas herramientas de dirección del personal.

Algunos de los factores que influyen en el desarrollo de un equipo de trabajo son: la personalidad y las actitudes que tiene el jefe o encargado del grupo, simplemente porque refleja en sus trabajos directivos el estado de ánimo y sus emociones, es decir, lo que pudiéramos identificar como “la cereza en el pastel”.

En esta ocasión, quiero presentar otro punto de vista respecto al ejercicio de las labores directivas dentro de un grupo de trabajo, tocando aspectos que en nuestros días están teniendo un sentido más humano – reflexivo y emocional en la esfera del líder.

La intención de este artículo es presentar algunos enfoques generales que deben ser considerados. Los elementos que a continuación se explican, no son los únicos que pudieran tomarse en cuenta, usted como lector y conocedor de esta área del conocimiento también agregará a su lista de reflexiones otros elementos que pudiera poner en práctica.

Veamos entonces la otra mirada a tomar en cuenta en el ejercicio de las habilidades directivas:

1. Considere la inteligencia emocional

Es decir, debe analizar la forma más adecuada de: sentir, entender, controlar,

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modificar y equilibrar las emociones propias y la de los demás dentro de una determinada situación.

Los impulsos, el estado de ánimo, el nivel de estrés que como encargado de un departamento o equipo de trabajo se tiene, en ocasiones nos hacen salir de control, manifestando acciones emocionalmente negativas que defensivamente en ese momento pueden solucionar la situación, pero que, en un plazo inmediato se van acumulando sentimientos negativos por parte de los empleados repercutiendo en el nivel de involucramiento y compromiso.

Ante estas circunstancias, es importante tomar en cuenta el autoconocimiento y el autodominio de nuestras emociones, y perseverar en acciones positivas que pudieran dar una respuesta inteligente para salir de una determinada situación.

No hay que olvidar que dentro del equipo de trabajo hay personas con grandes habilidades, capacidades e ideas que podrán enriquecer y apoyar la solución de los problemas que se estén presentando, la clave aquí es saber empatizar con ellos y saber interactuar con los miembros del equipo, mismos que podrán ayudar a salir de la situación.

Y si es por ellos la existencia el problema o situación, las habilidades de negociación sumadas a las acciones de la inteligencia emocional, podrán dar un mejor resultado. Recuerde que el conocimiento de las capacidades de sus colaboradores es básico y pueden ayudar a que las habilidades directivas sean más fáciles de llevar a cabo; recuerde esta frase: “conocer es poder”.

2. Vaya un poco más adentro de usted y despierte sus talentos

Algo que puede reforzar su personalidad de líder y capacidad de desarrollo, es recurrir a la onto-creatividad, con la que podrá lograr un cambio de actitud y despertar su creatividad en todos los planos de su vida, teniendo la energía y las

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emociones positivas que se reflejan en la felicidad y sentido para hacer todas las actividades de la mejor manera.

El hablar de estos aspectos, ayuda a descubrir más talentos que tenemos guardados dentro de nosotros, y que si despertamos dichos talentos, podemos tener el verdadero valor del desarrollo, de una identidad creativa que facilitará el ejercicio de las tareas directivas.

Podemos conocer nuestras capacidades que las vamos ir desarrollando y que se verá en el reflejo integral de nuestra vida y de una mejor manera de interactuar.

En el caso ejecutivo, la actitud de asimilar las situaciones que suceden dentro del grupo de trabajo, será más creativo y abierto para facilitar la buena conducción de las actividades diarias del equipo. La labor del líder se ve apoyada por sentirse motivado a lograr mejores cosas para el bien personal como el de los demás, eliminado con ello cualquier miedo, limitante o malos hábitos que deben ser erradicados dentro del buen funcionamiento de las actividades laborales.

3. Unifique la mentalidad del equipo de trabajo

Hay una frase que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, esto es cierto, pero podemos mejorar esta situación si estas cabezas están en la misma frecuencia, de manera constante y permanente. Para ello es importante saber conocerse, saber identificar sus emociones y talentos, además de ejercer la inteligencia emocional.

Saber interactuar constante entre los miembros de un grupo y fomentar como líder dicha interacción, facilita la sincronía de ideas y acciones que pueden lograr resultados sinérgicos; las emociones estratégicas se comparten porque tienen una visión en común intercambiando información que orienta a una mejor actitud tanto del líder, las personas y el equipo en general.

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4. Emplee una dirección inteligente

Para saber conducir eficientemente de un lugar a otro el desempeño de un grupo de trabajo, es importante acudir a las capacidades de un líder preparado e inteligente tanto cognitiva como emocionalmente.

El líder inteligente, además de las habilidades directivas, debe tener la competencia de:

Formar compromisos individuales y grupales que contribuyan al éxito.

Ir eliminado lo malo e ir acrecentando lo bueno de las acciones dentro de un grupo de trabajo.

Explotar la creatividad para convertir las expectativas en realidades.

Saber negociar y construir hechos en donde ganen cada una de las partes que integran el equipo de trabajo.

Saber generar ideas que conduzcan a enfrentar retos y lograr metas con su equipo.

Saber transferir recompensas en los logros de metas y de quienes se apoyan en las actividades de trabajo.

Ser un líder inteligente implica implementar acciones que obtengan resultados mayores, mejorando con ello los estándares trascendentales en los planos personales, grupales y organizacionales con los que interactúan constantemente.

5. Tenga presente los valores apremiantes de una buena conducción de trabajo

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El líder dentro de sus labores directivas, debe tomar en cuenta valores que fomenten un comportamiento que facilite una mejor interrelación entre los miembros de su equipo de trabajo, y sus clientes de su servicio ofrecido. Para ello es recomendable gestionar los valores.

Al dar referencia de una gestión por los valores implica establecer los aspectos filosóficos con los cuales se regirá el comportamiento de cada uno de los empleados incluyendo al mismo líder, la negociación y conocimiento de los mismos por parte de cada uno de los colaboradores del equipo, así como el seguimiento que se hace para alinear el cumplimiento de las premisas filosóficas en el andar diario de todas las actividades.

El líder, personalmente debe establecer sus propios compromisos y retos para cumplir con los valores establecidos en la organización y revisar que cada uno de ellos se cumple en el plano personal, laboral y social dentro de su área de trabajo.

Como usted ha podido observar, este artículo ha tratado de manifestar algunos asuntos reflexivos, en donde la inteligencia emocional, la creatividad emocional, la mentalidad compartida, el liderazgo inteligente y la gestión por los valores, constituyen la otra mirada que es necesario tomar en cuenta dentro del ejercicio de las tareas directivas que como: encargados, jefes, coordinadores y/o líderes ejercemos dentro de un grupo de trabajo.

Lo invito a tomar en cuenta estas aportaciones y pueda complementar su perspectiva de lo que un líder actual debe considerar dentro de la gestión competitiva del personal.

El Gerente de una empresa, sea cual sea su tamaño, ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de éxito, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, íntegro por convicción, íntegro en toda la extensión de la palabra.

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El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien vestido, inteligente, y su computadora portátil siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto acontece a su alrededor, y para actualizarse de todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio al cual dirige.

El gerente de hoy es una persona incansable, muy trabajadora, sin un horario de salida, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, con unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo y prestigioso, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, y superar sus expectativas.

El gerente de hoy en una empresa exitosa

El gerente de una empresa exitosa es una persona con un alto grado de creatividad, creatividad para desarrollar nuevos productos, implementar nuevas estrategias de posicionamiento y crecimiento, para mejorar la calidad en el servicio, para fijar precios acordes a los beneficios que el o los productos le pueden ofrecer a sus clientes; es un ser perfeccionista, se exige demasiado porque sabe y se siente seguro de sus capacidades, sabe de lo que es capaz, decide cuando tiene que tomar decisiones, no acostumbra a dejar las cosas para mañana, y hace todo hoy.

El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, y con calidad excelente.

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El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.

Si usted es empresario o dirige una empresa, ¿Cuenta con estas características y habilidades? Reflexione.

El líder y la resolución de problemas Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuándo está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.

Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto aprobado.

El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

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¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen sólo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del líder, y esto sólo agudiza el problema.

Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parálisis por análisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición; apóyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.

La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implica preocupación y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización. Los líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los problemas.

Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y

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después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir.

Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de resolución, estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres

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alcanzar los objetivos o quieres superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder.

El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización. El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista.

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

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El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos, ya que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención de su gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia, competencias y manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas delegar la resolución de los problemas menos esenciales en las personas que están más cerca del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los líderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las competencias necesarias para resolver problemas.

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las cosas por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los líderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios.

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que la resolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de

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que aparezcan los problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas.

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual el líder necesita analizar:

Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,pero si es reactivo, el cambio puede

convertirse en una tremenda amenaza.

Quiero dejarte tres sugerencias finales:

1. Los líderes necesitan cultivar el hábito de la acción, lo cual es contrario a diferir la toma de decisiones. A los problemas hay que salirle al paso, porque no se van a arreglar solos. El líder necesita desarrollar su capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisión no es tal mientras no se expresa en acción.

2. Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando estés en un comité de análisis de problemas. La idea es atacar los problemas y no a las personas, lo cual no los resuelve, además de generar conflictos.

3. No decidas “en caliente” las decisiones importantes. Si es posible, tómate un tiempo prudencial para analizar la situación y ver las posibles opciones.

Los líderes son responsables por resolver los problemas de la organización. No puedes retraerte de esa responsabilidad, so pena de perder tu credibilidad

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La Integración: El verdadero camino al éxito

Comienzo diciéndole que ya está todo hecho. Si usted quiere o ha pensado crear algo extraordinario, está perdiendo su tiempo.

Muchas personas se pasan su vida buscando pegarle el palo al gato y no lo consiguen, pero aún así, confiesan que han sido felices optando por el camino de la búsqueda constante.

Esto debe dejarnos algo más tranquilos, puesto que la felicidad no depende de cuanto seamos capaces de crear, sino de disfrutar del camino de la creación.

Me atrevo a decir que el 99% de las innovaciones aparecen en los proceso de fallo, es decir, durante la prueba y el error.

Muchas empresas líderes en temas de innovación, confiesan que sus focos están dirigidos a identificar en que se han equivocado, para darse por satisfechos, ya que es en este proceso donde subyace la esencia de la supervivencia empresarial.

Pues bien, si está todo hecho y las empresas además se equivocan, ¿Qué nos queda?.

La respuesta a esta pregunta, a mi juicio es la INTEGRACION

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Integrar, es: unir, mezclar, completar, componer, formar, admitir, contener, incluir, incorporar…

Busque usted mismo, por donde quiere comenzar el camino hacia el proceso de la innovación …, pero hágalo concientemente! y haga de él su rutina, con esto, el éxito está garantizado.

Los próximos post, continuarán reflexionando acerca de la INTEGRACIÓN como clave del éxito.

Gestión basada en fortalezas

La habilidad repetida exitosamente es una fortaleza” - Marcus Buckingham y Donald O. Clifton

El éxito de las organizaciones dependerá siempre del éxito de cada uno de sus integrantes. El éxito individual depende de cuánto las personas logran desarrollar sus talentos y habilidades naturales hasta el punto de convertirlos en una fortaleza, vale decir, un desempeño consistentemente casi perfecto. En la medida que la organización desarrolla los talentos de cada uno de sus miembros, en esa misma proporción la organización como un conjunto, alcanzará niveles de desempeño superiores.

Pero la realidad es, según numerosos estudios, que una parte importante de las personas ocupan la mayor parte de su tiempo laboral desempeñándose en tareas que no están relacionadas con sus talentos y habilidades naturales, y no en aquellas áreas en las que realmente son buenas. El resultado de esta forma de operar, es que el trabajador no alcanza su máxima productividad, no se identifica con su trabajo, no trabaja motivado, no explota su creatividad y no desarrolla su potencial. Por otra parte, la organización desaprovecha las habilidades de su gente, por no estar éstas laborando en las áreas donde están dotadas y habilitadas para dar su mejor contribución.

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Corregir debilidades Vs. construir fortalezas

La historia atestigua que por siglos el hombre ha estado enfocado en mejorar las deficiencias y defectos, como la vía para lograr el desempeño excelente.

Dicen Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, que la mayoría de las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto de las personas: (1) Toda persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa. (2) El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es más débil. Pero la experiencia de éxito de muchas personas nos dicen que el mayor potencial que tiene una persona para crecer, está en aquellas áreas donde sus fortalezas son mayores.

La cultura empresarial en buena medida está dirigida a corregir defectos y debilidades, lo cual es una tarea harto difícil, más que a desarrollar los talentos naturales, lo cual implica aprovechar aquello en lo que cada quien ya es bueno.

Bajo el esquema de “corregir y/o mejorar” las áreas débiles, el esfuerzo se invierte en “cerrar brechas” en las áreas donde la persona es deficiente en su desempeño. Hacia el “cierre de brechas” está dirigido gran parte del esfuerzo de la capacitación en el trabajo y la inversión que se hace en el entrenamiento externo. Este enfoque de desarrollo de las personas implica nadar contra la corriente de la naturaleza propia de cada ser humano, lo que activa en la persona una resistencia hacia el aprendizaje. Esta política es muy poco efectiva, y supone una falta de comprensión de la naturaleza propia y singular de cada persona. Los genes que se combinaron para formar la estructura básica de temperamento y definir la red de vías mentales – el cableado del cerebro – de cada persona, y que son las que determinan los talentos y las habilidades naturales, no cambian o cambian muy lentamente. Hay un límite para lo que la persona puede hacer para cambiar.

Los líderes y gerentes exitosos entienden la naturaleza humana y las diferencias 64

individuales y, en consecuencia, no tratan de cambiar - corregir – completar a las personas, ni de eliminar las diferencias, sino de aprovecharlas. Por el contrario, tratan de ayudar a las personas a ser más y más de lo que ya son. Cuando un líder falla en comprender y relacionarse con las diferentes personalidades dentro de la organización, obviando las diferencias individuales, surgen los problemas.

Por el contrario, bajo la visión de construir fortalezas, la meta es enfocarse en el desarrollo de las habilidades naturales (talentos) que la persona ya posee. Este esquema es más efectivo, puesto que en el área de los talentos, las personas están más motivadas para aprender, disfrutan más lo que hacen, y además aprenden con mayor facilidad. El talento representa la mayor potencialidad para la efectividad con que cuentan las personas.

¿Qué son los talentos?

Normalmente la gente asocia el talento casi exclusivamente con la excelencia célebre, o con una “habilidad o aptitud superespecial”. Piensan que si no tienen una habilidad física para el deporte como la de Michael Jordan o Barry Bond, una inteligencia para las ciencias como el de Albert Einstein o una genialidad para las artes como la de Miguel Ángel o Leonardo de Vinci, no pueden llegar a ser exitosos, ni lograr desempeños de excelencia.

Para la mayoría de las personas el talento es algo raro y precioso que ha sido concedido solamente a personas predestinadas, especiales y distantes; superdotadas. Pero esa definición es demasiado limitada y especializada.

Dicen los autores Marcus Buckingham y CurtCoffman: “El talento es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. El énfasis está en la palabra recurrente. Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta habitualmente; representan su forma de ser y hacer. El talento es la habilidad que la persona expresa de

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manera natural, casi sin esfuerzo.

Los talentos son innatos (congénitos). No se pueden adquirir o aprender; no se pueden forjar talentos nuevos, sólo se pueden desarrollar. Tampoco se pueden transferir o enseñar. No se puede modificar sustancialmente la estructura neurológica que determina los talentos y habilidades naturales de las personas. Es necesario, entonces, distinguir entre los talentos naturales y las cosas que se pueden aprender. Debemos aprender a diferenciar entre lo innato (congénito) y lo que se puede adquirir con la práctica y la educación.

Ahora, como dicen Marcus Buckingham y CurtCoffman: “… Eso no quiere decir que la persona no pueda cambiar. Podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse... Podrá, en todo caso, construir una vía mental angosta que le permita, al menos, manejar la situación... pero no habrá capacitación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus terrenos mentales baldíos y estériles en autopistas de cuatro carriles”. Lo importante en todo caso es identificar y desarrollar los talentos que ya la persona tiene.

¿Cómo se expresan nuestros talentos?

Los talentos no se expresan como destellos de luz o habilidades sobrenaturales. Son reacciones naturales, espontáneas e inmediatas antes las situaciones que las personas experimentan. Los talentos se expresan como una acción natural, porque está en las personas la capacidad de reaccionar de determinada manera, según sus conexiones sinápticas más fuertes. Al respecto comentan Marcus Buckingham y Donald O. Clifton:

“Nuestros talentos se sientes tan naturales que se sienten de sentido común, pero nuestro sentido no es común en lo absoluto; es por el contrario individual y único; es producto de nuestra red mental singular... Esta red mental actúa como un filtro encargado de clasificar y tamizar el mundo que encontramos a nuestro paso, llevándonos a centrar la atención en ciertos estímulos y a desconocer otros por completo”.

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¿Cómo se reconoce el talento?

Muchas personas no están consientes de sus talentos, aun cuando se evidencia en su desempeño. Tampoco resulta fácil para las organizaciones reconocerlo, sobre todo si el énfasis en el desarrollo no está en construir fortalezas, sino en cerrar las brechas.

Cuando la persona tiene un talento, se pueden identificar algunos indicadores para reconocerlo:

La persona aprende / hace con facilidad. La persona experimenta placer al ejercitarlo. Está muy motivada cuando

ejercita su talento.

La persona obtiene buenos resultados al utilizarlo.

Otras personas confirman el talento por la evaluación del desempeño de la persona.

Lo cierto es que en el área del talento y la habilidad natural, las personas están y son más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas, naturales (auténticas) y competentes. Así mismo el ejercicio de los talentos y habilidades naturales mantiene a la gente motivada, enfocada en la tarea, nutrida en su autoestima, con entusiasmo por lo que realiza y con la sensación y valoración de capacidad y competencia propia, lo cual redunda en un mayor despliegue de la creatividad personal, un mayor compromiso con el rol desempeñado y unos resultados más excelentes en términos de ejecución y resultados.

Construyendo fortalezas

Ahora, no basta con tener un talento para lograr una fortaleza. Se necesita, adicionalmente, construir esa fortaleza, añadiéndole al talento destreza y conocimiento, a través de la práctica y el aprendizaje. Adicionalmente, es necesario encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. Las fortalezas están asociadas al desempeño de actividades específicas. La clave para un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre talentos y la función realizada. De nada sirve un talento para las relaciones (conexión) para

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una persona que trabaja como programador de computadoras. Pero ese talento desarrollado a través de la práctica y el aprendizaje, es poderoso para la gestión de un relacionista público en una organización.

La formación de una fortaleza, según Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, demanda además del talento como base:

Conocimiento: El es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Se puede acceder a él a través del estudio y la práctica. Son el qué de una función.

Destrezas: Son los pasos de una actividad. Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Las destrezas representan la formalización del conocimiento acumulado. Evitan el ensayo y error. Aportan estructura al conocimiento vivencial.

Construyendo las fortalezas en el trabajo

Los resultados de los estudios e investigaciones de la organización Gallup concluyen sobre la necesidad del papel del líder como catalizador, en el proceso de transformar el talento de las personas en desempeño de excelencia. Ahora, ¿qué es un gerente catalizador? La función de un catalizador es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Así los gerentes generan desempeño de excelencia en sus empleados, acelerando la reacción entre los talentos de su gente y los requerimientos de las organizaciones.

¿Cómo cumplen este rol de catalizador los gerentes y líderes exitosos? Hay cuatro funciones que definen su rol como gerente / líder catalizador (tomado del libro Primero, rompa todas las reglas, de Marcus Buckingham y CurtCoffman):

Seleccionar a la persona Establecer expectativas

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Motivar a las personas

Desarrollar a las personas

Estas mismas funciones las hacen los líderes / gerentes no catalizadores, pero con énfasis diferente. ¿Como lo hacen los gerentes tradicionales? Dice Marcus Buckingham que los gerentes tradicionales:

Seleccionan a la persona, con base a su experiencia, inteligencia y determinación.

Establecen las expectativas, definiendo los pasos indicados.

Motivan a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades.

Desarrollan a la persona, ayudándole a aprender y a ser ascendida. Por el contrario los gerentes y líderes catalizadores:

Seleccionan a la persona con base en el talento, no sencillamente con base en la experiencia, inteligencia y determinación.

Establecen las expectativas definiendo los resultados esperados, no solo los pasos indicados.

Motivan a la persona concentrándose en las fortalezas, no con base en sus debilidades.

Desarrollan a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta entre sus talentos y los requerimientos del trabajo, no sencillamente mostrándole el siguiente peldaño de la escalera.

El enfoque de desarrollar las organizaciones con base a las fortalezas de cada persona, representa una verdadera revolución para las organizaciones, y una gran oportunidad para lograr un desempeño superior, al punto que se convierta en una ventaja competitiva. Ahora, adoptar el paradigma de la gestión basada en fortalezas, implica un cambio cultural importante para muchas organizaciones, ancladas en el cierre de brechas, y con énfasis en superar las debilidades. Adoptar la gestión basada en fortalezas requiere cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y gerenciar el recurso humano dentro de las

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organizaciones.

EL OPTIMISMO

Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” - Benjamin Franklin.

“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.

“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”- Goleman.

El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:

Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos. No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se

centran más en las oportunidades que en las amenazas).

Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.

Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.

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Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.

Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.

1- Dos formas de considerar la vida

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Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo intentan otra vez con más energía.

Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males

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físicos propios de la edad.

Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.

La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.

Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.

Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.

2- El manejo de las “pautas explicativas”

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Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su manera de pensar”.

Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.

Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.

Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.

Permanente (Pesimista)

Circunstancial (Optimista)

-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.

-Las dietas no sirven -Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.

-Siempre me sermoneas

-Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.

-Mi jefe es una mala persona.

-Ultimamente el jefe está de mal humor.

-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.

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Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.

Un comentario“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.

La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:

Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)

-Hoy es mi día de suerte. -Siempre tengo suerte.

-Estoy esforzándome. -Tengo habilidades.

-Mi rival se cansó. -Mi rival no es bueno.

Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.

Un comentarioCuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque

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“tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.

Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.

Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).

En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:

“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).

De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.

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Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los siguientes ejemplos:

Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)

-Soy un estúpido -No me comprendieron

-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer

-Soy inseguro -Crecí en un hogar pobre

Un comentarioLo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:

“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.

En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más

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consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.

Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad de sus errores”.

No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.

3-¿Siempre es negativo el pesimismo?

El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.

El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos

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momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.

Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar haciendo bien”.

Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.

Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.

Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los 78

síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.

Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres.

Un comentarioDespués del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”

Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.

La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.

Un comentario“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un

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pesimista es un optimista con experiencia”.

Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.

Un comentarioEn su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.

Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:

- El pesimismo causa depresión.

- Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.

- Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.

- El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.

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- El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.

- Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.

- Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.

La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.

Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.

4- Impacto del optimismo en diferentes esferas

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Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.

Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.

Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.

El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.

A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un

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año. Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las ventas de los “maspesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:

“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.

Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.

Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.

Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.

Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son:

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la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.

Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.

5- Pautas para el uso del optimismo

Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.

Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa”.

Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A

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continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.

“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.

-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe difícil) utilice el optimismo.

-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.

-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.

-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.

Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.

-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.

-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.

-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.

La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando

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del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.

Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.

Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.

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6- La técnica del ABCDE

La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.

Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la acción constructiva.

Algunos ejemplos:

1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.

B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.

(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).C: Está deprimido el resto del día.

2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.

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B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.

Suponiendo que usted sea un vendedor.

3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”. (Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).C: Se deprime y no continúa.

4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”. (Su pauta explicativa es circunstancial y específica)C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.

5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.

B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”. (Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.

Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.

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Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.

Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.

Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.

Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.

La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.

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También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.

Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.

Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.

Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:

¿Evidencia?. ¿Alternativas?.

¿Deducciones?.

¿Utilidad?.

Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de

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novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.

Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.

Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.

Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.

Un comentario:En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”, pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en

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los siguientes aspectos:

COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES

Lo que está mal Lo que falta

Están relacionados con el pasado

Relacionadas con el futuro

Enfoque mas restrictivo y estrecho

Enfoque más amplio

Constituyen amenazas, peligros

Posibilidades

Empujan Halan (atraen)

Debilidades que hay que arreglar

Fortalezas en las que podemos apoyarnos

Se aplican viejos paradigmas

Requiere nuevos paradigmas

Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo)

¿Qué cosas nuevas debemos hacer?

Nos agobian Nos estimulan

Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.

Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.

Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.

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Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir cambios?.

Un comentarioCuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el siguiente diálogo:

- Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia...Sócrates lo interrumpió diciendo:- Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.- ¿Las tres bardas?.- Sí - replicó Sócrates - la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.- No ... lo he oído decir a unos vecinos ...- Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.- No, en realidad no . Al contrario ...- Ah! - interrumpió Sócrates - entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.- Para ser sincero, no. Necesario no es.- Entonces - sonrió el sabio - si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO... sepultémoslo en el olvido...

Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me

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sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.

Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:

7- Resumen y conclusiones

1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.

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2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que padecen.

3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.

4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrán superarse.

5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).

6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.

7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos

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de comportamientos.

8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.

9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.

11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las “Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.

12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden

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analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas creencias.

habilidades directivas?

Palabras claves: navegación tranquila, turbulencia, incertidumbre, complejidad, técnicas de dirección, habilidades directivas, eficacia, eficiencia, eficacia, competencia.

El 30 de Mayo me encontraba piura y me invitaron para que diera una Conferencia sobre Dirección y Habilidades directivas .

En la estructuración de esta “conferencia debate” pensé que el objetivo a cubrir era de “Dar a conocer vínculos entre la teoría y la práctica y compartir criterios de manera colectiva”

A tales propósitos, este tipo de conferencia me gusta empezarla presentando de manera global la evolución del mundo empresarial después de la Segunda Guerra Mundial, donde Europa había quedado devastada por los efectos de la guerra y los Estados Unidos, había quedado fortalecido económicamente.

Antes de la guerra, según un Reportaje de la CNN, los Estados Unidos tenía un 15% de desocupación, después de la guerra se encontraba en pleno auge económico y su índice de desocupación era estimado en un 0%. Su mundo empresarial había quedado fortalecido y todo lo que produjera encontraba mercado. Es decir, la empresas trabajaban en lo que se le denominó “la navegación tranquila”

No es hasta 1967, cuando un francés llamado Jean Paul Schreibber hace el libro “El desafío americano” y pone en evidencia que Europa estaba en manos de los americanos, que los gobiernos toman conciencia de la situación.

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En ese momento el modelo económico imperante era “el keynesiano”, que planteaba la necesidad de la intervención del estado como elemento regulador de la economía para salvar la situación económica del modelo “liberal” derivada del crack bancario de 1929.

Bajo un nuevo nivel de conciencia, los gobiernos del occidente de Europa y Japón aportan capitales para el desarrollo de empresas mixtas que estimulan la producción nacional, ya que era necesario “liberarse” de América que dominaba todo el sistema empresarial, incluyendo la información que estaba en manos de empresas norteamericanas.

Estimulada la producción nacional por la intervención de los gobiernos, las empresas europeas comienzan a desarrollar productos propios y por lo tanto va tomando un mayor auge un aspecto que empieza a caracterizar al mundo capitalista del momento: “la intensidad de la competencia”.

De esta forma la década de los 70 pasa a ser un momento de auge económico para Europa y Japón y la de los 80 de inicio de una gran competencia que se agudiza en los 90 y pone de manifiesto lo que es hoy conocido como “el capitalismo salvaje”, donde el verdadero “eje del mal” es la severa competencia.

Obviamente, estas decisiones gubernamentales no son ajenas al mundo empresarial y este empieza a sufrir cambios de carácter organizacional ya que son impactadas por los diferentes cambios de tipo tecnológico, económico, políticos y sociales y por tanto se ven obligadas a salir de ese mundo de “navegación tranquila” para entrar en el mundo de la “navegación turbulenta” que se ponía de manifiesto por la complejidad e incertidumbre de sus operaciones.

Era evidente que ya en los años noventa del siglo pasado las empresas no podían poner en el mercado cualquier producto o servicio como resultados de procesos productivos simples alimentados por insumos no importa de qué calidad.

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El enfoque japonés de orientación al cliente y de brindar productos de mayor calidad, con mayor valor agregado, iba imponiéndose unido a otros cambios de tipo tecnológicos.

Por otro lado, de igual forma, se iban operando cambios de tipo económico como la disminución del ciclo de vida de los productos y las crisis de las economías de escalas.

No menos importantes son los cambios de carácter político, entre ellos la desintegración del campo socialista y la reducción del papel del estado con el surgimiento del modelo “neoliberal”.

Completan este ciclo de cambios los de carácter social con situaciones como la obsolescencia de conocimientos, el desempleo, la polarización entre ricos y pobres; el aumento de la corrupción y el ascenso de la mujer al trabajo, así como la degradación del medio ambiente y el desarrollo sostenible.

Todos estos cambios impactan al mundo de las organizaciones y le plantea nuevos retos, nuevas demandas, a los que las dirigen. La necesidad de tener una actitud favorable ante los cambios porque la competitividad, la complejidad y la incertidumbre son variables que hay que enfrentarla con un pensamiento abierto al análisis constante del entorno.

Si consideramos lo que hemos planteado con anterioridad en cuanto a todos los cambios que se han producido en el entorno y en la manera que dichos cambios han impactado el campo de la dirección, que le han dado un carácter complejo y de mucha incertidumbre, es obvio deducir que lograr el éxito hoy en día no es una situación fácil.

Si los cambios han transformado el tipo de navegación y han impactado de

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manera significativa el ámbito de la dirección situándole nuevos retos para el éxito a los que dirigen, se desprende por su propio peso que esas personas que dirigen tienen que hacerlos sobre la base de ciertas técnicas y habilidades para dirigir.

¿Y qué cosas son las técnicas? Utilizar técnicas pudiéramos decir que son los procedimientos o modos de proceder razonados que seguimos para obrar. Por ejemplo, con las técnicas contables procedemos de ciertas formas para intervenir de manera razonada en las situaciones económicas de una empresa. Con las técnicas de mínimo acceso podemos intervenir de manera razonada para hacer una operación de vesícula

¿Y qué es tener habilidades directivas? Tener habilidades significa ser una persona que tiene las capacidades necesarias, la inteligencia y el talento requeridos, las aptitudes y suficiencias adecuadas para utilizar, con arte y ciencia, las mejores técnicas. Por ejemplo, un dirigente puede tener grandes habilidades para negociar. Un médico puede tener grandes habilidades para operar.

Siempre, en este momento de la conferencia me gusta hacer cierta analogía con el campo de la medicina, por la similitud que le encuentro con el ámbito empresarial. En un final el médico trabaja con el cuerpo humano, que es un organismo vivo, y los directivos trabajan con sus organizaciones, que no dejan de ser un organismo vivo al igual, que tiene un sistema nervioso, un sistema óseo, un sistema circulatorio. En fin, donde podemos observar las mismas características de una persona como organismo vivo.

En tal sentido les narro una experiencia conocida por mí sobre un tema médico. El tema es la operación de cirugía reconstructiva conocida como “mama plástica” o “cirugía de mamas”. Esta es una operación muy delicada que requiere de dominio de la técnica y el poder contar con grandes habilidades aplicarla. El médico debe preparar a la paciente tanto física como psicológicamente por lo que la operación implica en el orden emocional y

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estético.

Después de decirle grosso modo algunos de los pasos de la intervención quirúrgica le dije al auditorio una experiencia sobre una situación que conozco. Esta experiencia esta asociada a una señora que se sometió a esa cirugía porque el exceso o abundancia de mamas le estaba afectando la columna. Sin embargo, cual no sería su sorpresa cuando al final de la operación los senos le quedaron con ciertas deformaciones. Un seno apuntaba hacia arriba y el otro hacia abajo.

No he terminado de describirles la experiencia y ya el auditorio comienza a reírse. Momento entonces para darle seriedad a la situación al explicarles que ellos se ríen, pero esa señora quedó traumada. Traumada de tal forma que la hija tuvo que luchar con ella mucho tiempo para volverla a llevar a otro salón de operaciones y someterla a una nueva operación para que sus aureolas apuntaran en la dirección correcta.

Una vez terminada la narración de esta experiencia, ellos haberse reído y yo haberle demostrado la seriedad del asunto, así como “haberles demostrado cierto conocimiento” les pregunto a las mujeres del auditorio si ellas se dejarían someter a esta operación siendo yo el interventor. Regularmente, a manera de coro, todas las mujeres gritan que ¡Noooooo!. Yo les pregunto que por qué si yo les explique como se usa esa técnica, pero ellas me dicen que “creen yo no domino la técnica en detalle porque no soy médico y, además, no tengo las habilidades necesarias”.

Es precisamente esta respuesta la que necesito para lanzar la pregunta más precisa, clara y directa que quiero para este momento. Entonces ¿por qué se permite que asuman funciones dirigentes personas que no conocen las técnicas y no tienen las habilidades necesarias? El silencio es tan abrumador en este caso que podemos sentir el ruido de una mosca o de un mosquito.

Yo también me quedo en silencio y dejó pasen al menos 30 segundos para que en ese silencio mediten y posteriormente aprovecho y les digo. Bien, piensen en eso, mediten en eso, porque el caso que les acabo de narrar tiene sus peculiaridades, es una mujer que ha sido traumada por un médico. Pero, se ha traumado sólo ella, es decir, una sola persona. Ahora, un dirigente trabajando sin conocer las técnicas y sin tener las habilidades requeridas ¿a cuántas puede

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traumar?

Creo que a más de una y con ello pienso queda demostrado que en el mundo actual, donde prevalece la turbulencia por la competencia, la complejidad y la incertidumbre es necesario que los dirigentes aprendan técnicas y desarrollan las habilidades requeridas para su utilización.

Es necesario que dominen los procedimientos para desarrollar una buena reunión, una buena comunicación, que aprendan a negociar, a solucionar conflictos y a emplear muchas otras técnicas más que tienen que ver con su actuación como dirigente.

Pero, además y no menos importante, tienen a la vez que aprenden, desarrollar sus capacidades, su inteligencia, su talento y suficiencias poniendo en práctica el uso adecuado de cada una de las técnicas.

Administrar el tiempo, desarrollar una buena delegación de autoridad, buscar las mejores alternativas para solucionar problemas, tener buenas reuniones mediante el empleo de los mejores métodos de trabajar en equipo, elaborar fórmulas para el mejoramiento continuo de la calidad, dirigir a los trabajadores como personas, estudiar qué hacen los mejores, establecer objetivos y estrategias, así como trabajar sobre los principales valores que identifican la cultura de cada empresa, son aspectos universales que requieren capacidades, inteligencia y talento. Como también lo requiere el tener un buen sistema organizativo, una buena planificación, una contabilidad que registre de manera precisa los hechos económicos, utilizar y analizar la estadística, realizar un amplio estudio de mercado con una buena mezcla de mercadotecnia o gozar de buena salud financiera.

Creo estas palabras son obvias y no requieren de comentario, sino que saquemos nuestras propias conclusiones.

CONCLUSIONES:

1. Por el final de la segunda guerra y el estado de destrucción de Europa el estilo de dirección que se destacó fue el de “navegación tranquila”.

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2. La toma de conciencia por parte de Europa y Japón y la existencia del predominio de un modelo económico keynesiano estimuló a los estados a desarrollar su industria nacional y con esto aumentó la competencia y de la navegación tranquila se pasó a la turbulencia, la incertidumbre y la complejidad.

3. Una economía más competitiva sirvió de fuente para estimular el desarrollo de diferentes enfoques de dirección y con ello el mayor uso de técnicas de dirección, así como la necesidad de que los directivos desarrollaran mayores habilidades directivas.

4. Al igual que en medicina los directivos requieren tener buen domino del uso de técnicas. El error de un médico puede traumar una persona, la equivocación de un directivo en el uso de la una técnica puede traumar a grupos de trabajadores.

5. Las técnicas de dirección desde un punto de vista técnico organizativo son universales y requieren de capacidades, inteligencia y talento en su uso.

EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL

En esta oportunidad quiero referirme al tema de la eficiencia aplicado a la empresa. La eficiencia es definida por Stoner, Freeman y Gilbert Jr. en su texto “Administración” como – capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos de la organización”; y en las palabras de Peter Drucker sería “Hacer correctamente las cosas”, lo que yo personalmente afirmaría como el lograr las metas propuestas con el nivel de calidad deseado al menor costo posible.

El concepto anterior siempre se relaciona y establece la diferencia de su antecesor que es la eficacia, y la llamo antecesor ya que primero debemos ser efectivos para luego ser eficientes, tan así que el mismo Drucker afirma que podemos llegar a ser los más eficientes posibles pero soportados siempre en la eficacia, y que la misma es la clave del éxito para las organizaciones. Sin poder lograr por lo menos lo que nos proponemos, no seremos eficaces y sin esto no pueden sobrevivir las empresas a lo largo del tiempo.

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En los tiempos actuales las empresas que aún continúan en los diferentes mercados han logrado un grado de eficiencia, pero a su vez, a medida que avanza el desarrollo se introducen más competidores, y si a la vez se suma entre otros factores la situación de crisis que estamos viviendo, se requiere no sólo que debemos ser eficaces, sino también que importa mucho el ser eficiente y mantener una mejora continua. Más aún, podríamos asegurar que en términos generales, aquellas empresas que no lleguen a ser eficientes sostenidamente en medio de cualquier crisis económica y mundial, permanecerán poco tiempo en el mercado. Si hacemos como empresa solamente lo que otras hacen llegaremos a ser como ellas pero la meta es ser mejores lo cual se logra maximizando los beneficios. La empresa eficiente aprovecha toda oportunidad de mejora y cada vez trabaja para que el beneficio se incremente. Nos dice Peter Drucker que la mejor forma de predecir el futuro es creándolo. El sentarnos a esperar que las cosas cambien no es una forma estratégica para ser exitosos sino el ponernos a crear el futuro buscando mejores formas de alcanzar los resultados.

La eficiencia no sólo debe ser aplicada en el área operativa de la empresa, sino también, en todas las demás áreas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde no sólo se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino también el impacto en la operación del negocio como por ejemplo: El tiempo que dura la producción parada.

La eficiencia yo la relaciono también con lo que describe Thomas Friedman en la conclusión de su libro La tierra es plana, refiriendo a David Rothkopf “para nosotros, la cuestión no radica en lo que ha cambiado, sino en darnos cuenta de lo que no ha cambiado”. Esto claramente expresa que no debemos enfocarnos solamente en el pasado, sino también en lo que falta por cambiar que es el futuro. Es decir, que debemos enfocarnos en lo que no ha cambiado para predecir los cambios futuros, lo cual se puede hacer al establecer mediciones, tendencias y acciones correctivas, lo cual generaría una actitud proactiva y que tomaría en cuenta lo que es ser eficiente y evitar situaciones de crisis o adelantarse a ellas.

Para ser eficiente una empresa que haya sido exitosa no debe quedarse contemplando ese éxito sino que debe monitorear el mercado y su nivel de participación en el mismo constantemente, para innovar y mantener o

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incrementar su participación en el mismo.

Para explicar más claramente algunos conceptos anteriores pondremos un ejemplo: Imaginemos el caso de un suplidor de equipos de cómputos. Suponiendo que el encargado de la tienda no se asegura de que se verifican los equipo al recibirlos de la fábrica o de su proveedor, y los despacha sin verificarlos, cuando los clientes los adquieren, al momento de proceder a utilizarlo se dará cuenta de que no funciona correctamente y vamos a suponer que es debido a que se ha dejado algún accesorio desconectado internamente, la acción inmediata será devolver el equipo para que sea reemplazado por otro, causando esto un gran retraso en el proceso de ventas y de servicios de soporte, ya que se tendrían que dedicar esos recursos a lo que sería un retrabajo y afectando también la reputación del negocio. Mientras que la acción eficiente y proactiva evita todo esto ya que se realizan inspecciones y pruebas previas a entregar el artículo al comprador mediante una acción proactiva para garantizar la satisfacción del cliente y a la vez maximizar

Una de las prioridades es buscar formas de eficientizar más los procesos y esto debemos hacerlo ya sea con recursos internos o contratados.

Hay muchas formas de ser más eficientes pero esto lo dejaremos a cada empresa en particular. Es muy relevante para la gerencia el saber en qué dirección va la empresa y particularmente la eficiencia debe ser uno de esos parámetros críticos y estratégicos para lograr y mantener el éxito.

Nueva visión del talento

A menudo leo o escucho frases como:

El talento es un bien escaso.

Hay que retenerlo.

Hay que motivarlo.

Cada vez es más difícil atraer el talento y retenerlo.

Las empresas han de luchar por atraer el talento.

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En este artículo doy, brevemente, mi opinión sobre este tema y propongo una nueva visión.

“El talento es un bien escaso”

Nueva visión: El talento es un bien ABUNDANTE. A las personas les sobra el talento. Cada uno tiene un talento especial o capacidad, lo que mejor sabe hacer. El talento abunda.

“Hay que retener el talento”

Nueva visión: Hay que valorarlo, apoyarlo, y potenciarlo. Retener, para mí, implica encorsetar, reprimir, no dejar libre… Y de esta manera, el talento se asfixia y se pierde.

“Hay que motivar el talento”

Nueva visión: Simplemente, no hay que desmotivarlo. El talento quiere salir de manera natural, no es necesario motivarlo, simplemente crear el entorno en el que no se ahogue y pueda crecer enfocado para conseguir los objetivos deseados.

“Las empresas han de luchar por atraer el talento”

Nueva visión: Las empresas, en mi opinión, han de dedicarse a sanear sus estructuras de manera que atraigan a profesionales que deseen quedarse en ellas, porque trabajan a gusto (en consonancia con los objetivos de la empresa), porque tienen retos asumibles, porque pueden aportar y seguir creciendo como personas y como profesionales. Empresas, en las que estos profesionales realizan tareas acordes a su talento y, por tanto, son profesionales ágiles, activos, productivos, y están contentos porque tienen la oportunidad de aportar de acuerdo a su capacidad que sale de manera fácil y natural.

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