Calidad TotalLa calidad Total (CT) podemos entenderla como una filosofa y un modelo de gestin altamente integrador, implementado comnmente en empresas progresistas e innovadoras (de alto desempeo), las cuales han logrado sustanciales xitos lo que ha ido generando su popularidad en el medio empresarial. Su puesta en marcha ha provocado una sera de fenmenos simultneos al interior de las organizaciones, de los cuales podemos mencionar: Los resultados alcanzados por esas empresas son impresionantes, reduciendo considerablemente los costos de gestin, los plazos de entrega y distribucin, y aumentando la efectividad laboral de su personal, factores fundamentales para mantener la lealtad de sus clientes. Genera un necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la organizacin por hacer sus diarias funciones en forma optima. Provoca en el personal de la empresa un cambio de su actitud laboral, favoreciendo la innovacin, la colaboracin y el trabajo de equipo con sistemas de medicin que las personas auto administran permitindoles as controlar por s mismos las mejoras de su propio trabajo. Los directivos se replantean su estilo de direccin, favoreciendo un medio laboral participativo y alentador de las iniciativas y creatividad individuales. Cambia el enfoque tradicional del control de calidad, basado en la inspeccin final del producto fabricado, o en el caso de los servicios, basndose en las quejas de los clientes. Esta nueva metodologa propicia el control de calidad en todas las etapas de los procesos, comprometiendo a todo el personal en una calidad ptima de su trabajo diario. La implementacin de un sistema de CT se justifica por los beneficios que se pueden lograr para la empresa, es decir, le permite a la empresa producir ms con sus recursos actuales o disminuyndolos y al mejorar su efectividad organizacional se satisfacen o superan las expectativas de los clientes. Esta efectividad organizacional a su vez trae una serie de beneficios: Mejor trabajo de equipo y colaboracin entre las unidades a medida que se trabaja en un estilo compartido centrado en el cliente. Mayor participacin de los colaboradores, desarrollando sus potencialidades, lo que genera un fuerte cambio en su actitud hacia el trabajo. Menor rotacin de los colaboradores a medida que mejora el sentir laboral.ACS Pgina 1 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Mejor enfoque de los objetivos fundamentales, al tener la empresa clara sus estrategias fundamentales y al compartirlas con sus empleados se genera un compromiso y un actuar laboral con claros objetivos. Si analizamos la implementacin desde la perspectiva de los clientes podemos sealar: Permite satisfacer los requerimientos de los clientes actuales, logrando de esta forma su lealtad. Disear nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de nuevos clientes. Al mejorar la imagen y preferencia del pblico, logramos atraer ex clientes. Reducir los costos imputables a clientes insatisfechos. Definicin de Calidad Total : La calidad total es un sistema de administracin enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfaccin del cliente, a un costo real siempre menor. La calidad total es un procedimiento de todo el sistema (no de un rea o programa por separado) y forma parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona horizontalmente a travs de funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados de arriba abajo, y se extiende hacia atrs y adelante para incluir las cadenas de proveedores y clientela. La calidad total hace hincapi en el aprendizaje y en la adaptacin al cambio continuo como clave del xito organizacional. Los cimientos de la calidad total son filosficos; el mtodo es cientfico. La calidad total incluye sistemas, mtodos y herramientas. Los sistemas permiten el cambio; la filosofa se conserva igual. La calidad total est anclada sobre valores que resaltan la dignidad del individuo y la fuerza de una accin comunitaria. Procter & Gamble utiliza una definicin concisa: La calidad total es el esfuerzo inconmensurable en continua mejora por todos en una organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los clientes. Chiclets Adams de PueblaACS Pgina 2 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Calidad Total Administracin orientada hacia la satisfaccin y deleite del cliente, basada en la prevencin del error, hace de la bsqueda de la mejora continua un hbito y requiere la participacin de todos INICIA CON UN COMPROMISO PERSONAL

Productividad y calidadLa calidad no es consecuencia de la productividad, la productividad slo se puede dar si se produce con calidad. La fundamentacin de esto es muy sencilla. La productividad es sinnimo de eficiencia de la operacin de una empresa de servicio o transformacin. Tomemos una empresa cualquiera: e = PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS = EFICIENCIA INSUMOS Los insumos pueden ser: Gente, materias primas y materiales, energticos, activos (equipos, herramientas, etc.), capital. La eficiencia o productividad slo tiene dos caminos para crecer: 1.- Aumentando el numerador (ventas), manteniendo constante los insumos. 2.- Optimizando el denominador, lo cual automticamente conlleva a un aumento en el numerador. La condicin 1 an no se ha dado en ninguna parte del mundo. La condicin 2 slo se puede lograr a travs de la Calidad. Este argumento fue el que present a la Alta Direccin japonesa el Dr. Deming en 1950 en dos reuniones en Tokio y una tercera el 19 de agosto en Monte Hakone. Ellos entendieron y pusieron en prctica esta lgica tan cristalina, que el Dr. Deming les present como su conocida reaccin en cadena.

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Reaccin en cadena de DemingMejora la calidadCalidad Moral Costo Medio Ambiente Entrega Seguridad

Disminuyen costosRe-procesos Retrasos Fallas Mejor uso de recursos

Se logra la sobrevivenciaSe permanece en el negocio

Mejora la productividadSe conquista el mercado con la mejor calidad y el precio ms bajo

Hay ms y ms trabajo!(sociedad ms prspera)

Tres niveles de calidadLa visualizacin de Deming de un sistema de produccin cambi para siempre el pensamiento empresarial. La manera tradicional de ver una organizacin es analizando su dimensin vertical mediante un organigrama. Este procedimiento es un intento de asegurarse que la organizacin es efectiva; esto es, que "est haciendo las cosas correctas". Sin embargo, una organizacin es un sistema que emplea varios procesos para convertir insumos en productos. El trabajo se efecta (o no se efecta) horizontal o funcionalmente de manera cruzada, y no de manera jerrquica, por lo que, para asegurarse que es eficiente, la organizacin debe enfocarse tanto en la dimensin horizontal como en la vertical; esto es, est "haciendo bien las cosas". Toda decisin que toma un administrador y toda tarea que efecta un trabajador pueden afectar la calidad positiva o negativamente. Para producir bienes y servicios que cumplan o que excedan las expectativas, una empresa debe comprender el impacto de todo su sistema sobre la calidad. Muchas de las oportunidades ms grandesACS Pgina 4 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

de mejorar el rendimiento organizacional se basan en las interfaces organizacionales, esos espacios entre recuadros del organigrama. . . Una organizacin comprometida con la calidad debe examinarla en tres niveles: el organizacional, el de procesos y el de ejecutante/tarea. 1.- En el nivel organizacional, las preocupaciones de calidad se centran en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes externos. Una organizacin debe buscar peridicamente informacin de los clientes. Preguntas como las siguientes ayudan a definir la calidad organizacional: Qu productos y servicios cumplen con sus expectativas? Cules no? Qu productos o servicios que no est recibiendo necesita? Est recibiendo productos y servicios que no necesita? Los estndares de rendimiento impulsados por el cliente deben utilizarse como base para el establecimiento de metas, la solucin de problemas, la evaluacin del desempeo, la compensacin por incentivos, los premios no financieros y la asignacin de recursos. 2.- En el nivel de procesos, las unidades organizacionales se clasifican en funciones o departamentos, como el de mercadotecnia, diseo, desarrollo de productos, operaciones, finanzas, compras, facturacin, etc. Dado que la mayora de los procesos son de funcionalidad cruzada, existe el peligro de que los administradores de unidades organizacionales especficas intenten optimizar las actividades bajo su control, lo que pudiera suboptimizar actividades de la organizacin en su conjunto. En este nivel, los administradores deben preguntarse: Qu productos o servicios son de mayor importancia para el cliente (externo)? Qu procesos producen esos productos y servicios? Cules son las entradas clave para el proceso? Qu procesos tienen un efecto ms significativo en los estndares de desempeo impulsados por el cliente de la organizacin? Cules son mis clientes internos y cules son sus necesidades? 3.- En el nivel de ejecutante (tambin conocido como nivel de tarea o el nivel de diseo de tarea), los estndares de los productos deben basarse en la calidad y requerimientos de servicio al cliente que se originan en los niveles organizacionales y de proceso. Estos estndares incluyen los requerimientos para la precisin, el ensamblaje, la innovacin, la adaptabilidad y el costo. Para cada una de las tareas de un trabajador, uno debe preguntar: Qu es lo requerido por el cliente, tanto interno como externo? Cmo se pueden medir los requerimientos? Cul es el estndar especfico para cada medida?ACS Pgina 5 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Al ver una organizacin desde esta perspectiva, se aclaran los papeles y las responsabilidades de todos los empleados en la bsqueda de la calidad. Los gerentes superiores deben enfocar su atencin en el nivel organizacional, los gerentes medios y los supervisores en el de procesos, y todos los empleados deben comprender lo que es la calidad en el nivel de ejecutante.

CALIDAD Y RESULTADOS DE LOS NEGOCIOSLas empresas que invierten en esfuerzos de administracin de la calidad experimentan una redituabilidad extraordinaria y mejora en su desempeo. La General Accounting Office (GAO) del gobierno de Estados Unidos estudi 20 empresas de entre los candidatos con marcas ms altas en la competencia por el Premio Baldrige de 1988 y de 1989. En prcticamente todos los casos, estas empresas haban conseguido mejores relaciones con sus empleados, productividad ms elevada, mayor satisfaccin de los clientes, penetracin mayor en el mercado y una mejor rentabilidad. Esto se resume en el modelo que se muestra en la figura 1.3. Las lneas continuas muestran efectos causales; las lneas punteadas indican la retroalimentacin de informacin necesaria para una mejora continua.

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CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVALa ventaja competitiva representa la capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado. A la larga, una ventaja competitiva sostenible proporciona desempeos superiores a la media. S.C. Wheelwright identifica seis caractersticas en una ventaja competitiva poderosa: 1.- Est impulsada por deseos y necesidades de los clientes. Una empresa le da un valor a sus clientes que no brindan sus competidores. 2.- Efecta una contribucin significativa al xito del negocio. 3.- Hace coincidir los recursos especficos nicos para la organizacin con oportunidades en el entorno. No hay dos empresas que posean los mismos recursos; una buena estrategia utilizar los recursos particulares de la empresa de manera ms efectiva. 4.- Es durable, duradero y difcil de copiar por los competidores. Un departamento de investigacin y desarrollo, por ejemplo, puede desarrollar de manera consistente nuevos productos o procesos que permitan que la empresa se mantenga delante de sus competidores.ACS Pgina 7 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

5.- Permite una base para mejoras adicionales. 6.- Le da sentido y motivacin a toda la organizacin. Cada una de estas caractersticas se relaciona con la calidad, sugiriendo que la calidad es fuente importante de ventajas competitivas. La importancia de la calidad en la implantacin de una ventaja competitiva se demostr en los 80 mediante varios estudios de investigacin. PIMS Associates, subsidiaria de Strategic Planning Institute, mantiene una base de datos de 1200 empresas y estudia el impacto de la calidad de los productos con relacin al rendimiento corporativo. Los investigadores de PIMS han descubierto que: La calidad del producto es un determinante de importancia en la redituabilidad de los negocios. Aquellos negocios que ofrecen productos y servicios de calidad por encima de la norma por lo general tienen mayores porcentajes de penetracin en el mercado y fueron pioneros en sus mercados. La calidad est relacionada positiva y significativamente con la tasa de retorno sobre la inversin que es ms elevada para prcticamente todo tipo de productos y situaciones del mercado. (Los estudios de PIMS han demostrado que las empresas cuyos productos se perciben con una calidad superior tienen ms de tres veces el rendimiento sobre ventas que empresas cuyos productos se perciben como de calidad inferior.) La institucin de una estrategia de mejora de la calidad por lo general conduce a una mayor penetracin en el mercado, pero al costo de una redituabilidad reducida a corto plazo. El valor de un producto en el mercado est influenciado por la calidad de su diseo. Mejoras en aspectos tales como desempeo, caractersticas y confiabilidad diferenciarn este producto de sus competidores, mejorarn la reputacin de la calidad de la empresa e incrementarn el valor percibido del producto. Esto permitir a la empresa demandar precios ms elevados, as como conseguir una penetracin ms grande en el mercado, lo que a su vez llevar a mayores ingresos que compensarn el costo de haber mejorado el diseo. Un mejor desempeo en la produccin lleva a una reduccin en los costos de fabricacin y servicio, mediante ahorros en reacondicionamiento, desperdicio y gastos por garantas. Este punto de vista fue popularizado por Philip Crosby en su libro Quality is Free. Crosby dice: La calidad no solamente es gratuita, sino que se trata de un verdadero y honrado generador de utilidades. Cada uno de los centavos que usted no gaste haciendo las cosas mal, otra vez o en vez de, se convierte en medio centavo que se agrega directamente en el ltimo rengln de los resultados. En estos das de "sabr Dios lo que ocurrir maana a nuestro negocio ", ya no quedan muchas maneras de hacer una mejora en las utilidades. Si usted se concentra en hacer una certeza de la calidad, probablemente podrACS Pgina 8 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

incrementar su utilidad en una cifra igual a 5% o a 10%de sus ventas. Esto es mucho dinero por nada. El efecto neto de una mejor calidad de diseo y de una mayor conformidad con el mismo se refleja en incrementos en las utilidades. Como se dijo anteriormente, los consumidores toman decisiones de compra con base en un valor percibido. Cundo las organizaciones presentan un valor percibido inferior al de sus competidores, pierden penetracin en el mercado. Esto es exactamente lo que les ocurri durante los aos 70 y 80 a muchas empresas de Estados Unidos, por lo que las empresas deben enfocar sus esfuerzos en mejorar la calidad de su diseo y servicios, as como en la reduccin de sus costos. Las empresas ya no pueden limitar sus esfuerzos de calidad a la eliminacin de defectos. En un mercado globalizado, la ausencia de defectos es un valor dado, en vez de una ventaja competitiva. El xito competitivo es el resultado de un compromiso con el ciclo sin fin de mejoras en la investigacin de mercados, desarrollo y diseo de productos, produccin, servicio al cliente y prcticas administrativas.

CALIDAD Y VALORES PERSONALESAhora las empresas piden a sus empleados que asuman ms responsabilidad para que acten como punto de contacto entre la organizacin y el cliente, que sean jugadores del equipo y que proporcionen un ms efectivo y eficiente servicio al cliente. Rath & Strong, empresa de asesora de administracin de Lexington, Massachusetts, encuest a casi 200 ejecutivos de empresas Fortune 500 sobre actividades que fomentan resultados superiores de rendimiento para una organizacin. La encuesta revel que la iniciativa personal, cuando viene combinada con orientacin al cliente, tiene un impacto positivo en el xito del negocio y en la tasa de crecimiento de las ventas. Sin embargo, a pesar de que 79% de todos los que respondieron indicaron que los empleados, de manera creciente, se espera tengan iniciativas para que ocurran cambios en la empresa, 40% de quienes respondieron aseguraron que la mayora de las personas de su empresa no creen tener la capacidad de hacer una contribucin personal al xito de la misma. Alan Frohman, asociado senior de Rath & Strong, dijo: Estos resultados son significativos, porque sugieren que, aunque se espera que las personas tengan iniciativa personal, la mayora de las organizaciones no han resuelto cmo traducir estas expectativas en comportamientos positivos." Estos comportamientos reflejan los valores y las actitudes personales de los individuos. A menos que la calidad se internalice a un nivel personal, jams quedar enraizada en la cultura de una organizacin, por lo que la calidad debe empezar en un nivel personal ( y esto quiere decir usted!). Los empleados que adoptan la calidad como un valor personal frecuentemente van ms all de lo que se les pide, o de lo que normalmente se espera que hagan para alcanzar una meta difcil o proporcionar un servicio extraordinario a un cliente. Un buen ejemplo involucra a una jovencita que dej su freno dental sobre una mesa en Disney World, mientras coma su almuerzo. No se acord deACS Pgina 9 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

l sino hasta ya tarde ese mismo da. Cuando la familia regres, encontr la mesa limpia y no saban qu hacer. Localizaron a un guardin, le explicaron el problema y ste obtuvo autorizacin de su supervisor para hacer que esa misma noche se registraran las bolsas de basura. Dos semanas ms tarde la familia recibi una carta del supervisor en la que explicaba que, a pesar de sus mejores esfuerzos, no haban podido localizar los frenos dentales.

Sistemas EfectivosPara entender por qu algunos modelos son adecuados para una situacin dada, es conveniente revisar los conceptos bsicos que utilizan los japoneses. De acuerdo con las investigaciones del Instituto Tovistock de Inglaterra (SocioTech), un sistema ser efectivo cuando aplique ciertos principios: a) Un sinnimo japons para la productividad es: atencin rpida a los problemas. Si en una organizacin se detectan las desviaciones indeseables y stas se corrigen con rapidez, el resultado tendr que ser de alta productividad y eficiencia. "Un sistema ser efectivo cuando atienda sus desviaciones lo ms cerca posible de su origen ". b) Existen diversos mecanismos que bloquean el principio anterior, el ms importante se refiere al acceso a la informacin. "Para propiciar la efectividad en un sistema, es necesario que el flujo de la informacin llegue primero al responsable de corregir". c) En los sistemas occidentales, se ha tendido hacia la especializacin (conocida como taylorismo), lo que ha contribuido para lograr algunos mejoramientos; sin embargo, ha dificultado el accionar del sistema para ser efectivo. "Un sistema efectivo habilita a sus miembros para que puedan actuar lo ms independientemente posible; por lo tanto, propicia la preparacin de sus miembros con destrezas mltiples". ANCDOTA En esta fbrica, algunos trabajadores tocaban los refrigeradores con sus manos sucias despus de que los haban pintado, por lo tanto, se cre un proceso de limpiado antes de embarcar el refrigerador con un pedazo de tela; sin embargo, cuando el asesor estaba observando su trabajo, el trapo ya estaba muy sucio y lleno de grasa. A continuacin se presenta la conversacin entre el asesor y el obrero:ACS Pgina 10 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Kano: Obrero: Kano:

En qu consiste su trabajo? Limpiar con este trapo los refrigeradores. Qu propsito tiene su trabajo? Acaso no es el de limpiar el exterior de los refrigeradores? Este trapo que est Ud. usando est tan sucio que parece que en lugar de limpiarlos los est ensuciando ms. Qu piensa de esto? Hago lo que mi jefe me dijo que hiciera; hace dos das se me dijo que los limpiara con este trapo, todava no se me ha dicho que cambie el trapo por uno nuevo. Le gustara comprar este refrigerador? No, no me gustara comprarlo porque est sucio. Porqu no usa un trapo limpio o le sugiere a su jefe que le permita hacerlo? Se me paga por limpiar esto con un trapo y no por prestarle atencin a cambiar el trapo. Qu le parece esta ancdota?

Obrero:

Kano: Obrero: Kano: Obrero:

Un ejemplo de un sistema efectivo, lo tenemos en los modernos sistemas de manufactura desarrollados por la empresa Toyota, conocidos como sistema Kanban, en el cual se redisea la distribucin de la planta y se trabaja a base de "celdas de manufactura", cuya caracterstica es que los operarios desempean diferentes tareas, incluyendo algunas actividades que tradicionalmente ejecutaban los mecnicos (lubricaciones, pequeos ajustes, etctera). d) Las distorsiones de las teoras de administracin han propiciado que las empresas traten de resolver los problemas organizacionales modificando las estructuras, pero esto es slo un pobre atenuante que, lamentablemente, tiende a cubrir el origen, lo que dificulta encontrar la verdadera causa de los conflictos. "La estructura sigue a la funcin. No importa de quin dependa una persona, lo importante es que su misin se cumpla". e) Desde 1930, cuando surgieron las investigaciones del equipo de Elton Mayo (Escuela de las Relaciones Humanas), se ha resaltado la importancia del recurso humano para la productividad. Se han logrado estudios que aportan nuevas ideas al respecto; sin embargo, los cambios han sido superficiales. No obstante que existen investigaciones que ensean formas ms efectivas para dirigir al personal, siguen siendo ignoradas.ACS Pgina 11 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

La cultura de los japoneses ayuda a evitar este problema, aunque ellos desconocen que pueda existir un marco terico que la soporta. Para numerosos empresarios modernos, resulta claro que, en la medida en que los objetivos de las personas difieran del de las organizaciones, as ser la ineficiencia. "Un sistema, para ser efectivo, necesita proveer una buena calidad de vida a sus miembros".

Corrimiento organizacionalLa mayora de las empresas occidentales presenta el sndrome, conocido como corrimiento organizacional, que se refiere a la transferencia de responsabilidades de abajo hacia arriba, alejando la solucin de los problemas de su origen. En la figura que presentamos a continuacin, mostramos el camino que nuestras organizaciones deben recorrer para alcanzar la eficacia competitiva. Algunas empresas enfrentarn barreras ms difciles que otras, dependiendo de los hbitos que les impacten y de las creencias que los soporten. Para minimizar el tiempo de recorrido, es necesario hacerlo adecuadamente:

Corrimiento Organizacional

Transculturizacin

Solucin rpida a los problema s

El hbito del corrimiento organizacional se presenta cuando los superiores hacen el trabajo que corresponde a sus colaboradores. Es comn que el director haga el trabajo que deben desempear sus gerentes; los gerentes hacen algunos trabajos que corresponden a los jefes de departamento, y as, los supervisores hacen actividades que deben llevar a cabo los operarios. Se han encontrado varios casos en los que el director general tiene que autorizar todas las solicitudes de nuevo personal para evitar la sobrepoblacin que mermara la estructura de costos por este concepto. Cuando, en una organizacin, alguien hace o tiene que hacer el trabajo de otro, est daando al sistema total, ya que, con su accionar, est ocultando un problema.

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Fines o medios?Con lo anterior podemos visualizar que la finalidad de un proyecto de CT es "propiciar la capacidad de la organizacin para solucionar problemas con rapidez". Esto es diferente de lo que se piensa en las organizaciones occidentales, donde se cree que el propsito de un sistema de Calidad Total es mejorar la calidad de los productos. Eso es precisamente lo que los japoneses saben y que nosotros ignoramos, ya que la cultura occidental ha evoluciona sobre la base de la importancia de los resultados; en cambio, en la filosofa oriental es ms natural cuidar el proceso, de esa forma se asegura el resultado. El xito de la mayora de las acciones trascendentes de la vida depende de las razones para emprenderlas. Si preguntsemos a diez altos ejecutivos la finalidad de un proyecto de Calidad Total, encontraramos que ms de ocho asumiran que es el mejoramiento de la calidad de los productos que se ofrecen a los clientes, pero estn equivocados. Es tan comn la inversin de esos dos valores (fines y medios), que podemos constatarlo al revisar los siguientes ejemplos. El ltimo se refiere al valor que las sociedades oriental y occidental asignan a las empresas, y que, a la postre "horman" la dinmica de todas las organizaciones que se encuentran en ellas. A) Un equipo con enjundia En el Ao Nuevo de 1989, en una entrevista que hicieron al entrenador de los "Pumas", equipo de balompi que compite en la Primera Divisin del ftbol mexicano. La situacin result interesante porque este equipo est considerado como triunfador, ya que su historial as lo avala. En la entrevista, el comentarista de televisin trataba de obtener del entrenador las razones de su xito al frente del equipo; sin embargo, contestaba con evasivas, aludiendo que el secreto del triunfo estribaba en sus muchachos, ms que en su participacin. Claro que estas respuestas no satisfacan al entrevistador, dando a entender a la aficin que esas palabras provenan de una persona modesta. Siendo ms directo en su cuestionamiento, el comentarista le pregunt cules eran las razones de que el equipo fuera tan aguerrido, ya que en el juego que recin haba ganado a los de casa (4-0), no se conformaba con el marcador abultado que tena a su favor, pues accionaba como si se tratase del inicio del partido. El entrenador le dijo: "Mira, el xito no se debe slo a mi participacin, ya que soy un tcnico ms, que va de paso en este equipo; antes que yo, estuvieron otras personas, como Sanabria, Milutinovic y Velarde. Y todos nos encargamos de continuar una mstica que viene desde ms arriba. Yo slo repito lo que me ensearon cuandoACS Pgina 13 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

ingres como jugador. Cuando entra al equipo un jugador nuevo, le digo que nuestra misin no es ganar puntos, ni partidos; en cambio, nuestra verdadera misin es ser la imagen de lo que es capaz nuestra juventud universitaria y por lo tanto, nuestras acciones deben ser de entrega absoluta y enjundia; si adems ganamos partidos, qu bueno". Cuntas veces vemos con coraje y tristeza la actitud poco profesional de la mayora de los equipos que compiten en la Primera Divisin, para quienes es ms importante cuidar un punto que satisfacer al pblico. Con esa actitud nunca tendremos un nivel del cual podamos sentir orgullo. Quin es el culpable? B) Midiendo el xito organizacional Otro ejemplo lo tenemos en los enfoques empresariales de Oriente y los de Occidente. En Japn, segn Akio Morita (autor del libro Made in Japan), las organizaciones se miden, en primer lugar, por el clima organizacional; posteriormente, por la satisfaccin del mercado y, finalmente, por las utilidades. Ellos conciben a la empresa con la finalidad de satisfacer a sus empleados. Akio Morita escribe: "La empresa que no proporciona una forma para que los individuos alcancen su satisfaccin, no merece vivir". Por el lado de las empresas occidentales, el fin es hacer utilidades, utilizando como medio los recursos, entre ellos, las personas. Es un punto muy lgido. Parece ser que muchos de los pensadores coinciden en que parte de los problemas con nuestras empresas tiene su origen en esta situacin. Por un lado, Deming menciona el defecto del cortoplacismo como una enfermedad que propicia que los colaboradores en nuestras empresas sean empujados a buscar soluciones medianas, pero rpidas. Si analizamos esta filosofa, concluiremos que proviene de esta ambigedad entre fines y medios. Deming, en su metodologa, inicia sugiriendo un nuevo rol de las empresas; el dice en su primer punto del mtodo: "En lugar de crear utilidades, la misin de una empresa es permanecer en el negocio y crear empleos". Otro de los consultores exitosos en este campo, Philip Crosby, en uno de sus ltimos libros, Running things, dedica el primer captulo a clarificar este concepto: , "Para propiciar el xito de una empresa, se requiere recordar que su propsito es ayudar para que las personas tengan vida. En una compaa que se cree esto, el resultado es obvio". Contina escribiendo:ACS Pgina 14 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

"El que tengan vida proviene de los retos y apoyo que se ganan por ser responsables". En una ocasin, mientras se estaba asesorando a la empresa Nissan Mexicana, se escuch a un ejecutivo japons decir a uno de sus colaboradores: "Mira, nuestra finalidad aqu es asegurar que todos los colaboradores tengan empleo digno; por lo tanto, quiero ver si me ayudas en mi tarea". El subordinado contest: "Seguro, dime cmo puedo ayudar". El ejecutivo japons continu diciendo: "La mejor manera que tenemos para asegurar el empleo en esta compaa es lograr quedar bien con nuestros clientes; por lo tanto, si t haces bien lo que te toca, y as lo hacemos todos, de seguro que los clientes lo notarn; por lo tanto, nunca tendremos problemas de falta de empleo y de oportunidades". En aquellos tiempos, la reaccin del personal hacia este tipo de pensamiento era hostil y de desconfianza. A medida que se trabajaba con todos los miembros de la empresa fueron entendiendo mejor la intencin. Ah se pudo apreciar que si eso no era "filosofa", s era inteligencia. Imaginemos cmo sera posible invitar a un colaborador dicindole que nos ayudara a obtener mejores utilidades para nuestros benefactores, los accionistas. Pregunta, una vez ms, cul es la finalidad de un Proyecto de CT? Lo que los japoneses saben es que un proyecto de CT es slo un medio para construir la cultura que asegure la sobrevivencia de las organizaciones. La variabilidad es un fenmeno inherente a todo proceso; ste tiene desviaciones constantes y, si se atienden con rapidez, se tendr un sistema efectivo (mnima variabilidad). La finalidad de un proyecto de calidad total es el adiestramiento a las personas clave para que atiendan las desviaciones rpidamente; al lograr esto, la calidad de toda la organizacin ser efectiva. El japons aprendi esto de Deming e intuy que el operario era la pieza ms importante en su estructura, ya que es quien est ms cerca de las desviaciones. Por lo tanto, los japoneses pensaron que quien debera tener destreza en la solucin de problemas era, precisamente, el nivel operativo, y no el de ingeniera o el de supervisin, ya que, de ser as, se estaba alejando de su origen. Para lograr esa destreza se les ocurri capacitar a los trabajadores para sus puestos y, al mismo tiempo, solucionar problemas.ACS Pgina 15 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

En Japn, la CT, as como los crculos de calidad, tienen como finalidad el desarrollo de la destreza para solucionar desviaciones, lo que permite alcanzar un alto nivel competitivo. Kaoru Ishikawa lo aclara en su libro " Qu es el control total de calidad? ": "En Japn, los crculos de calidad se usaron para que las personas aprendieran. No para resolver problemas ". Para reafirmar an ms esa inversin de valores, basta entender que en Estados Unidos y Mxico, los crculos de calidad se aplicaron para ahorrar dinero. Si el lector lo duda, slo debe preguntar a las empresas que lo intentaron, o lo estn haciendo; que les digan cmo premian a los participantes en ese esfuerzo. Seguramente encontrar que la medicin promedio se orienta a premiar los proyectos que implican ms ahorro. Las empresas que premian a los grupos que hayan participado en ms proyectos, sin importar su aportacin econmica, lo estn haciendo bien, porque han entendido que son un medio de aprendizaje y no un fin en s. Los japoneses disearon su metodologa para lograr que los operarios adquirieran mayor destreza en la solucin de problemas. Para ello, tuvieron que romper con las herencias que les aportaba su cultura. Los esfuerzos fueron enormes. Algunos ejecutivos creen que todo estuvo de su parte; sin embargo, ignoran que su cultura no les ayud en muchos aspectos; por ejemplo, su exceso de disciplina, un rasgo muy favorable para lo que han logrado, pero una barrera para lo que necesitaban, ya que esa rigurosa disciplina limitaba a los subordinados en su disposicin para aportar sugerencias. Kaoru Ishikawa escribe en su libro: "Primero los tuvimos que ensear a pensar, y luego intentamos cambiarles la manera de pensar". Si la alta direccin de un sistema insiste en encontrar mecanismos rpidos para concretar los esfuerzos del proyecto de calidad total, es sntoma de la inversin de sus valores, fines y medios. Con lo anterior, no se trata de afirmar que los beneficios de un proyecto de calidad integral se obtienen a largo plazo; al contrario, un programa bien diseado aporta sus beneficios con increble rapidez. Lo que se debe aclarar, es que no es lo mismo alcanzar los resultados que sostenerlos. Se Insiste al cliente que el sostenimiento de cierto nivel de competitividad depende de la cultura organizacional; por lo tanto, esto no es slo de largo plazo, es de toda la vida.

De El Siglo de Torren, seccin financiera (Oct. de 2002)ACS Pgina 16 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

....para que comamos nosotros Por: JUAN MANUEL GONZLEZ En otras ocasiones he comentado el crecimiento y la transformacin de nuestra Comarca Lagunera, particularmente en Gmez Palacio y Torren; el crecimiento industrial y comercial es indiscutible y con ello, la fisonoma de las dos ciudades se ha mejorado notablemente. En el aspecto comercial en particular, los cambios son evidentes y resaltan sobre todo las cadenas comerciales de origen extranjero, sobre todo norteamericano; podemos encontrar tintoreras, restaurantes, hoteles, supermercados, clubes de descuento, agencias de autos importados, etc. Recientemente, al transitar por el bulevar Independencia al oriente me percate del hecho de que en menos de trescientos metros hay siete anuncios luminosos con nombres en ingles, que ubican al mismo nmero de establecimientos comerciales. En este tramo del bulevar, son mas los anuncios en ingles que los anuncios en espaol. Las practicas de calidad y de servicio al cliente que estas cadenas comerciales han adoptado y que les ha dado xito y crecimiento, las vienen a aplicar en nuestra regin tal y como lo hacen en otras partes del mundo. En este sentido, el hecho nos debera obligar a reflexionar en cuatro aspectos positivos y uno negativo. Iniciemos con los aspectos positivos. 1.- Estas cadenas comerciales ocupan personal local, ocupan laguneros (y sobre todo a mujeres) a los que entrenan y capacitan sobre los altos estndares de calidad y servicio al cliente. Le cambian la actitud positivamente a los empleados; ya he mencionado en anteriores colaboraciones, el hecho de que estas empresas invierten mucho en capacitacin. Aunque estos empleados dejaran de trabajar para estos establecimientos, la inversin ah est, en cualquier empresa a la que vayan a trabajar despus, ser muy fcil mantenerlos orientados hacia la calidad y el servicio. En este aspecto, el personal crece individualmente. 2.- Estos establecimientos, estn orientados cien por ciento al servicio al cliente, consideran al cliente como el factor nmero uno para tener xito y continuar en el mercado. Estn muy pendientes de satisfacer las necesidades del cliente por encima de las expectativas del ismo y sobre todo buscan la recompra, que el cliente regrese porque qued satisfecho. 3.- La calidad de los productos o servicios, es indiscutiblemente consistente. Por ejemplo, independientemente de que a algunas personas no les guste x marca de hamburguesas, la calidad de las mismas es igual que en cualquier otro establecimiento similar en otra ciudad o pas. 4.- Todo lo anterior provoca tambin un crecimiento en la cultura comercial de los clientes, stos se acostumbran al buen servicio y a la calidad y exigen lo que merecen por su dinero: un trato amable, un servicio eficiente y productos y servicios de alta calidad. El aspecto negativo es, desde mi punto de vista muy particular, el que ante esta competencia extranjera tan fuerte, los negocios locales no estn reaccionando a la debida velocidad y que esto les pueda afectar en sus ventas de manera irreversible. DeACS Pgina 17 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

hecho, ms que ser reactivos, deberan ser proactivos, es decir que la iniciativa en la mejora continua, la calidad y el servicio al cliente sea de ellos y no que se vean obligados a hacerlo porque otros ya lo hicieron primero. Que tengan visin; los negocios cambian por dolor (bajan las ventas) o por temor (la competencia es muy fuerte y nos puede aniquilar) o por visin (porque quieren permanecer en el mercado y para ello estudian las tendencias de ste). Adems en muchos casos, no son ni siquiera reactivos y dejan pasar el tiempo sin reaccionar ante estas nuevas condiciones del mercado. Seguramente, a todos los laguneros nos gustara seguir viendo en la ciudad los anuncios de los negocios locales en las avenidas y bulevares de nuestra regin, no quisiramos que los comercios laguneros desaparezcan ante la competencia extranjera, quisiramos consumir lo nuestro....ante igualdad de circunstancias. Hace aproximadamente un mes, inici operaciones en Torren un establecimiento de pollo frito de una franquicia norteamericana. En este establecimiento contrataron en su mayor parte personal femenino y es muy notorio que se les dio una capacitacin adecuada. Las instalaciones son de primera y sobre todo, los sanitarios son conservados en impecable estado de limpieza y orden. A la vista de los clientes estn colocados letreros en placas de plstico amarillo en las cuales se les recuerda a los empleados la actitud que deben tomar ante los clientes y los procedimientos de orden y limpieza que deben tener, incluyendo atenciones especiales a personas discapacitadas. Los productos que ah se venden son elaborados a la vista del pblico y la higiene es obvia en la cocina. El sabor y la presentacin de los productos es el mismo que en los otros establecimientos que hay en el pas y en los EU. En los letreros amarillos se les recuerda a los empleados que el cliente seleccion el establecimiento entre otras opciones que tena disponibles y que deben satisfacer al cliente para que regrese. Hay una frase que dice: el cliente no viene para que le demos de comer, dejar su dinero por nuestros productos........para que comamos nosotros. El reto es grande, ya es tarde para reaccionar pero todava se puede. Seamos creativos y entusiastas. No dejemos que nos borren del mapa. E-mail: jgonzalez2001@hotmail.com

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTALLos principios centrales de la calidad total son sencillos: Enfoque al cliente Participacin y trabajo en equipo Mejora y aprendizajes continuosACS Pgina 18 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Enfoque al cliente La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Muchos factores, basados en la experiencia general de adquisicin, propiedad y servicio para el cliente, influyen en la percepcin de valor y de satisfaccin. Los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho ms all de simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseo de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados. Una empresa tambin debe reconocer que los clientes internos son tan importantes para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los empleados que se ven a s mismos tanto como clientes como proveedores de otros empleados comprenden cmo su trabajo est vinculado con el producto final. Despus de todo, la responsabilidad de cualquier proveedor es comprender y cumplir con los requerimientos del cliente en la forma ms eficiente y efectiva posible. El enfoque al cliente, sin embargo, va ms all de las relaciones con el cliente externo e interno. La sociedad representa un cliente importante del negocio. Una empresa de alcance mundial por definicin, es un ciudadano corporativo ejemplar. Son actividades imprescindibles la tica empresarial, la salud y seguridad pblica, el entorno y compartir informacin relacionada con la calidad en las comunidades geogrficas y empresariales de la empresa. Adems, el apoyo de la empresa - dentro de lmites razonables de sus recursos- a actividades nacionales, industriales, gremiales y comunitarias, y compartir informacin no propietaria relacionada con la calidad, rinde beneficios de largo alcance. Participacin y trabajo en equipo Joseph Juran dio crdito al uso total por parte de los administradores japoneses de los conocimientos y de la creatividad de toda la fuerza de trabajo, como una de las razones de los rpidos logros en calidad en Japn. Cuando los administradores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, estn virtualmente garantizando que resultarn productos de mejor calidad y mejores procesos de produccin. Los empleados a quienes se les permita participar tanto de manera individual como en equipo- en decisiones que afecten sus puestos y al cliente pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y cmo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Capacitando a los empleados para pensar de manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden desarrollar la lealtad y la confianza. Esta actitud representa un profundo cambio en la filosofa tpica de la gerencia general; la concepcin tradicional era que la fuerza de trabajo deba ser" dirigida", es decir mencionndolo de manera menos formal -, la fuerza de trabajo debera dejar su cerebro fuera de la planta. No son suficientes slo buenas intenciones para fomentar que el empleado se involucre; la tarea de la administracin incluye formular sistemas y procedimientos y despus implementarla para asegurar que la participacin se convierta en parte de la cultura. LosACS Pgina 19 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

administradores pueden fomentar la participacin poniendo en marcha sistemas de sugerencias que acta con rapidez, proporcionen retroalimentacin y premien las buenas ideas. Estos sistemas debern tambin dar reconocimiento a logros de equipos y de individuos, compartir en toda la organizacin las experiencias de xito, alentar la toma de riesgos al eliminar el miedo a equivocarse, promover la formacin de equipos de participacin de empleados, y dar apoyo financiero y tcnico para que los empleados desarrollen sus ideas. . La delegacin de autoridad a los empleados, sin limitarlos con reglas burocrticas, para tomar decisiones que satisfagan a los clientes, muestra el ms elevado nivel de confianza. La verdadera delegacin de la autoridad slo puede ocurrir en una organizacin impulsada para el cliente, que adopta ideales de la calidad total. Marriott y American Express son ejemplos de dos empresas que delegan autoridad y premian a sus empleados por calidad en servicio. Marriott llama "asociados" a sus representantes de servicio a clientes, y les da amplias facultades para solicitar ayuda de cualquier parte de la empresa para auxiliar a los clientes y por un trabajo extraordinario pueden ganar generosos bonos. American Express da premios en efectivo (hasta de mil dlares) a grandes ejecutantes como Barbara Weber, quien en 1986 pas por alto kilmetros de papeleo burocrtico del Departamento de Estado y del Tesoro para devolver 980 dlares en cheques de viajero robados a un cliente que se haba quedado varado en Cuba. Un tipo importante de equipo de trabajo es el equipo de funciones cruzadas. Tradicionalmente, las organizaciones estaban integradas de manera vertical, vinculando todos los niveles de la administracin de manera jerrquica (piense en el organigrama tradicional). La calidad total requiere la coordinacin horizontal entre unidades organizativas (como en la imagen de Deming de un sistema de produccin). A menudo la mala calidad es el resultado de rupturas en la responsabilidad que aparecen cuando una organizacin est enfocada nicamente hacia estructuras verticales, siendo incapaz de reconocer interacciones horizontales (como las que ocurren entre diseo e ingeniera, ingeniera y manufactura, manufactura y embarques, embarques y ventas). La estructuracin vertical conduce a competencia interna, en vez de promover lo mejor en toda la organizacin. Un enfoque hacia el proceso, por otra parte, que se concentre en la obtencin de resultados a partir de insumos, aporta mejor informacin sobre cmo opera verdaderamente la organizacin. General Motors, por ejemplo, intenta eliminar la prctica de competir internamente, promoviendo ms bien trabajo en equipo. Un gerente identific a GM como una de las empresas ms intensamente competitivas internamente de la historia. Para contrarrestar la competencia interna, GM desarroll un sistema conocido como "red de calidad" formado por consejos de calidad, unidos sindicato y administracin a nivel corporativo, de divisin y de planta. Este sistema es general en todo General Motors. El centro de la red de calidad es un modelo de satisfaccin de cliente que fomenta el trabajo en equipo y la cooperacin. Por ejemplo, las plantas efectan peridicamente reuniones corporativas de anlisis durante las cuales toda la planta detiene brevemente su operacin para hacer auditoras exhaustivas del sistema de calidad. Cientos de equipos de trabajo a nivel de planta,ACS Pgina 20 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

formados por miles de trabajadores, se enfocan en buscar formas de mejorar la calidad y la productividad. Mejora y aprendizaje continuos La mejora continua tiene sus races en la revolucin industrial. A principios del siglo 20, Frederick Taylor, a menudo llamado" el padre de la administracin cientfica", crea que la administracin tena la responsabilidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados. Los estudios de tiempos y movimientos se convirtieron en actividades cotidianas del ingeniero industrial, quien busc subdividir las tareas en sus elementos fundamentales, eliminando movimientos y operaciones intiles. El ingeniero industrial actuaba como el experto que defina la forma en que deban ejecutarse las tareas; la supervisin era un medio de asegurar que los trabajadores hicieran lo que se les deca. En la filosofa de Taylor, el nfasis estaba en la eficiencia y en la productividad. Este procedimiento ayud a revolucionar la manufactura, y convirti a Estados Unidos en la potencia industrial lder del mundo. La mejora y el aprendizaje continuo debera ser parte integral de la administracin en todos los sistemas y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental - pequea y gradual- como a una de descubrimiento - grande y rpida -. La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: . Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados . Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados . Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos .Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y el desempeo de tiempo del ciclo es algo nuevo. Conforme ms negocios compiten en servicio, el xito en estos mercados demanda ciclos de introduccin del producto y de los servicios cada vez ms breves y una ms rpida respuesta a los clientes. Estos aspectos se presentan cuando los procesos de trabajo llenan a la vez metas de calidad y de respuesta. Por lo tanto, la mejora en los tiempos de respuesta debera ser preocupacin central de los procesos de la mejora de la calidad en las unidades de trabajo. Las mejoras de importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificacin importante de los procesos, y a menudo impulsar mejoras simultneas tanto en la calidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta. El aprendizaje se refiere a la adaptacin a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la prctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas: . planeacinACS Pgina 21 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

. ejecucin de los planes . evaluacin del avance . revisin de los planes, con base en lo encontrado en la evaluacin. No es nueva la idea de aprendizaje organizacional. Tiene sus races en la teora general de los sistemas y en la dinmica de los sistemas desarrolladas en los aos 50 y 60, as como en las teoras del aprendizaje provenientes de la psicologa organizacional. Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), se ha convertido en el principal defensor del movimiento de una organizacin que aprende, a la que define como: ...una organizacin que est continuamente ampliando su capacidad de crear su futuro. Para este tipo de organizacin no es suficiente simplemente sobrevivir. El "aprendizaje de supervivencia", o lo que ms a menudo se conoce como "aprendizaje adaptativo", es importante; de hecho, es necesario. Pero para una organizacin que aprende, el "aprendizaje adaptativo" debe estar acompaado por un "aprendizaje generador", un aprendizaje que incremente nuestra capacidad creativa. El marco conceptual tras esta definicin requiere la comprensin y la integracin de muchos de los conceptos y principios que forman parte de la filosofa de una calidad total. Senge indica de manera repetida, "a la larga, un superior desempeo depender de un aprendizaje superior". Una mejora y aprendizaje continuo deben formar parte normal de las actividades de trabajo cotidiano de todos los empleados; debe enfocarse a eliminar las fuentes de los problemas y estar impulsado por oportunidades para hacerlo mejor, as como por la necesidad de corregir problemas que pudieran ya haber ocurrido.

Declaracin VisionariaA menos que usted viva en Webster, Nueva York, probablemente jams habr odo hablar de Trident Precision Manufacturing. Esta empresa, anteriormente privada, se form en 1979 con tres personas. Para 1996 haba crecido hasta 167 personas, con ingresos de 14.5 millones de dlares. Las tasas de rendimiento sobre activos excedan de manera consistente los promedios de la industria y los clientes haban evaluado la calidad de los productos Trident en 99.8% ms, y la empresa no haba perdido jams un cliente a manos de la competencia. En 1996, Trident recibi el Premio Nacional de Calidad 'Malcolm Baldrige, el ms alto reconocimiento de excelencia en rendimiento en Estados Unidos. Cmo obtuvo Trident este xito? Cuando el presidente del consejo de administracin, Nicholas Juskiw, redact su declaracin visionaria, dijo: "Mi visin del futuro para Trident ser aquella en la que cada uno de nosotros comparta la responsabilidad, el crecimiento y los beneficios,ACS Pgina 22 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

para convertimos en una organizacin de clase mundial. Cmo lo conseguiremos, como un equipo? A travs de la calidad! No slo la calidad de cada una de las piezas individuales, sino a travs de la Calidad Total en todo lo que digamos y hagamos... Siendo un equipo fuerte, en el que todos nos dirijamos en la misma direccin, podremos convertimos en el lder incuestionable que nuestros clientes, la industria y la comunidad estn buscando " La bsqueda de la calidad total de Trident se inici en 1988, cuando Juskiw asisti a un simposio ofrecido por Xerox Corporation, relacionado con su estrategia de liderazgo a travs de la calidad.

Retos del futuroA pesar de una muy amplia concientizacin sobre la importancia de la calidad, muchas empresas todava luchan por integrar la calidad en sus esfuerzos administrativos. Un estudio publicado en 1991 por Ernst & Young y la American Quality Foundation encontr que 55% de las empresas estadounidenses estn empleando informacin de calidad para evaluar su rendimiento por lo menos una vez al mes, en comparacin con 70% de las empresas japonesas; 18% de los negocios estadounidenses lo estaban haciendo menos de una vez al ao. La cifra comparable en Japn era de 2%,y en Alemania 9%.En Estados Unidos las revisiones de las finanzas y las ventas se dan mucho ms frecuentemente que las revisiones de la calidad. Esta tendencia sigue en la actualidad. El movimiento de la calidad ha resultado en muchos xitos, pero tambin en muchos fracasos. Cuando una iniciativa de calidad fracasa, por lo general se debe a una mala administracin y no a la correccin de sus principios. Toda la retrica relacionada con la calidad ha llevado a algunas personas a criticar su valor y su impacto. Los escpticos continuarn dejndose escuchar, pero los principios de la calidad seguirn siendo los cimientos de los sistemas de administracin de alto desempeo.

Calidad PersonalLa idea de "calidad personal" ha sido promovida por Harry V. Roberts, profesor emrito de la Graduate School of Business de la University of Chicago, y por Bernard F. Sergesketter, vicepresidente de Central Region de AT&T. La calidad personal se puedeACS Pgina 23 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

considerar como una delegacin de autoridad personal; se pone en prctica al mantener sistemticamente listas de comprobacin de la mejora de la calidad. Roberts and Sergesketter desarrollaron la idea de una lista de verificacin de la calidad personal para efectuar control de defectos o errores personales en los procesos de trabajo. Los autores defendieron el uso de la lista de verificacin para llevar el control de los defectos: La palabra "defecto" tiene una connotacin negativa para algunas personas, quienes preferiran llevar control de las veces que hacemos las cosas bien, en vez de llevar control de las veces que las hacemos mal. Afortunadamente, la mayora de nosotros hacemos bien las cosas mucho ms a menudo de lo que las hacemos mal, por lo que en la prctica resulta ms sencillo contar defectos. Lo que es ms, podemos obtener una satisfaccin positiva de eliminar o de evitar defectos; si no, que sean testigo los programas de prevencin de accidentes que cuentan los das transcurridos sin accidente. En la figura 1.5 aparece un ejemplo de una lista de verificacin de calidad personal desarrollada para mejorar las actividades de profesores. Se puede utilizar como punto de partida para elaborar una lista de verificacin de la calidad personal. Note que cada uno de los elementos de la lista tiene un resultado deseado, una manera de medir cada uno de los tipos de defectos y un marco en el tiempo. Tanto las clases de defectos en el trabajo como personales aparecen sobre la hoja. Sergesketter traz los defectos que observ durante los primeros 18 meses en su propio uso de su lista personal de verificacin de calidad en una grfica continua, como se observa en la figura 1.6. Muchos de los resultados fueron asombrosos. Por ejemplo, le asombr lo mucho que no estaba contestando llamadas telefnicas ese mismo da. Descubri que no tena ninguna manera de contar defectos relacionados con correspondencia. Como resultado, empez a fechar la correspondencia al llegar y fecha a la copia de archivo de la respuesta. Ninguno de los elementos que midi estaba en la categora de las "millas de 4 minutos" y, aun as, inici con una tasa de 100 defectos por mes, pero stos se redujeron de manera drstica simplemente por el hecho que l estaba consciente. Tambin observ que, cuando una persona comparte una lista de defectos con otros, ellos pueden ayudar en la disminucin de defectos. Sergesketter not: "Los invito y reto a que empiecen a contar defectos. Es imposible disminuir defectos si no los contamos, y razonablemente no podemos pedir a nuestros asociados que cuenten defectos si nosotros mismos no lo hacemos! Verdaderamente creo que, si varios miles de nosotros aqu en la Regin Central empezramos a contar defectos, los disminuiramos y nos diferenciaramos de nuestros competidores de manera significativa".

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La calidad personal es ingrediente esencial para hacer que se d la calidad en el sitio de trabajo, y a pesar de eso, la mayora de las empresas lo ha menospreciado durante mucho tiempo. Quizs la administracin, en particular, ha operado en el entendido de que la promocin de la calidad es algo que las empresas hacen a los empleados, en lugar de algo que hacen con los empleados.

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UN PROYECTO DE CALIDAD PERSONAL Desarrolle su propia lista de verificacin de calidad personal y analice los resultados a travs de un periodo razonablemente largo. Utilice las guas y una vez que haya reunido informacin durante una semana o dos, revise los datos, con la finalidad de analizarlos y de mejorar. Utilice grficas para trazar y analizar los resultados semanales. Guas de accin del proyecto de calidad personal 1. Cada participante deber iniciar un proyecto personal de mejora de la calidad, y mantenerlo y mejorarlo durante el resto del curso. 2. Se premiar un esfuerzo continuado, ms que una elegante precisin en la consecucin del proyecto. Esto es, el objetivo principal ser el beneficio individual, y no "una nota" o la perfeccin. 3. La lista de verificacin de la calidad personal como el de la figura 1.5 nos da un punto de partida para el proyecto. Otras herramientas y tcnicas pudieran incorporarse posteriormente.ACS Pgina 26 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

4. Podrn elegirse de 8 a 10 elementos para registro de control y mejora personal (vase la tabla 1.1). La lista adjunta de estndares posibles de la lista de verificacin puede resultar til. Sin embargo, los participantes no estn limitados a usar solamente elementos de esta lista. Cualquier cosa que resulte significativa para usted puede ser sujeto de control. 5. Una vez reunida la informacin de una semana, se puede trazar una grfica simple para determinar el nivel de "defectos" encontrados. 6. Una prctica que se sugiere es que comparta los elementos de su lista de verificacin personal, as como sus metas, con su instructor, algn colega, su cnyuge o un amigo. Tenga a alguien que aproximadamente todas las semanas le pregunte sobre su progreso. Si est avanzando de manera normal, debera estar contento de analizado y de mostrar sus grficas y diagramas. Incluso si su progreso es errtico, debera estar en condicin de mostrar mejoras en uno o dos de los elementos, lo que es un avance. No sea demasiado autocrtico! 7. Aproximadamente a la mitad del periodo del estudio piloto deber elaborar un informe de avance para incorporado en el proceso. El informe final del proyecto piloto deber hacerse al concluir el curso. Deber tomarse en consideracin hacer de la calidad personal parte permanente de su proceso personal de planeacin y mejora. Tabla 1.1. Estndares sugeridos para una lista de verificacin personal de la calidad . Revise las notas despus de cada clase . Limite las llamadas telefnicas a 10 minutos siempre que sea posible . Noms de diez horas de televisin por semana . Levntese rpidamente; no utilice el periodo de siesta del despertador . Complete todas las asignaturas de lectura segn la fecha de entrega . Planee utilizando un breve esquema de lo que debe hacer todos los das . Refirase al plan cotidiano todos los das . Utilice las escaleras en vez del elevador . Haga un seguimiento de los contactos de trabajo dentro de las siguientes 24 horas . Trabaje en la biblioteca (o en algn otro sitio silencioso) para evitar interrupciones . Limtese a un tema a la vez mientras est estudiando . No persista de manera necia en intentar aclarar un punto confuso (o un "problema") o un programa de cmputo cuando est trabado; djelo a un lado y retorne posteriormente; por ejemplo, no ms de 10 minutos. . No utilice demasiado tiempo en actividades rutinarias; por ejemplo, no ms de 15 minutos para el desayuno; reduzca el tiempo de aseo a no ms de 20 minutos . Recuerde los nombres de las personas a quienes ha sido presentado . Acustese todas las noches antes de media noche . Realice todas las tareas de manejo domstico en casa, departamento o dormitorio antes del fin de cada da . Pago oportuno de facturas, antes de su fecha de vencimiento . Varias normas dietticas, como comer vegetales y evitar grasas (sea especfico!) . Limite el consumo de cerveza o de cigarrillos (sea especfico!)ACS Pgina 27 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Caso de estudio (Calidad en la prctica)

La transformacin XeroxLa Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor xito en la historia, cre una nueva industria. Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente, vendiendo todo lo que poda producir y alcanzando ingresos de 1,000 millones de dlares en tiempo rcord. Para mediados de los 70, su rendimiento sobre los activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no pareca existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente. Durante los 70, IBM y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Adems, la Federal Trade Commission acus a Xerox de monopolizar de manera ilegal el negocio de copiadoras. Despus de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox pronto empez a perder penetracin en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para principios de los aos 80 se encontr ante una seria amenaza competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japn; la penetracin en el mercado de Xerox haba bajado a menos de 50%. Algunas personas predecan incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los reacondicionamientos, el desperdicio, una inspeccin excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a Xerox ms de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al compararse a s mismo con sus competidores, Xerox descubri que tena 9 veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requeran cambios radicales. En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, as como un cambio en su cultura de administracin tradicional. Kearns estaba consciente del xito de su subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en prctica de labores de administracin de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administracin de la calidad total. Nombr un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo indic que instituirla requerira cambios en comportamientos y actitudes en toda la empresa, as como modificaciones operacionales en sus prcticas empresariales. Kearns determin que Xerox iniciara un mtodo de administracin de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo deACS Pgina 28 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

"disear lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucrara a todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa, escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice: Xerox es una empresa de calidad La calidad es el principio bsico de los negocios para Xerox. La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos. La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox. Esta poltica condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a travs de la calidad, que tiene tres objetivos: 1. Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox. 2. Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades presentes y latentes. 3. Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro metas en todas las actividades Xerox: 1. Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes estn ansiosos de tener relaciones de negocios. 2. Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la organizacin y sentirse responsable de su xito. 3. Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox. 4. Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la calidad en todo lo que haga Xerox. El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la planeacin de los productos, la distribucin y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones crticas comerciales y que entonces se incorporan las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se convirti en un componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox avalu ms de 200 procesos, comparndolos con los de empresas no competitivas. Por ejemplo, las ideas para mejorar la programacin de la produccin provinieron de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los procesos de facturacin de American Express.ACS Pgina 29 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente importante del programa. Todos los meses se envan por correo 40,000 encuestas a clientes, en bsqueda de retroalimentacin sobre el rendimiento del equipo, las ventas, el servicio y los apoyos administrativos. Cualquier informe de falta de satisfaccin se resuelve de inmediato o en cuestin de das. Cuando se instituy el programa, todos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la misma capacitacin sobre principios de la calidad. Esto se inici con la administracin superior y se fue filtrando hacia abajo, a travs de cada uno de los niveles de la empresa. Cinco aos, cuatro millones de horas hombre y ms de 125 millones de dlares ms tarde, todos los empleados haban recibido capacitacin relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los empleados de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la calidad. Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar sus procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad total, y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se sumaron a estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseo de los nuevos productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un esfuerzo importante tambin fue la participacin y motivacin de los empleados. Xerox siempre haba tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la empresa firm un contrato con su principal sindicato para fomentar la participacin de sus miembros en procesos de mejora de la calidad. ste fue el primer programa en la empresa que vincul a administradores con empleados en un procedimiento mutuo de solucin de problemas y sirvi de modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente incluy la provisin de que "todo empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua de la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costos de esta calidad a travs del trabajo en equipo". An ms importante, la administracin se convirti en el modelo a seguir para la nueva forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a travs de la calidad entre sus iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas de premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo y de calidad. Los administradores se convirtieron en instructores, involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el negocio. A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que la organizacin de productos y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a travs de la calidad incluan: . Las tasas de rechazo de la lnea de ensamble se redujeron de 10,000 partes por milln a 300 partes por milln. . 95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de inspeccin; en 1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron ningn defecto durante todo el ao. . La cantidad de proveedores se redujo de 5000 a menos de 500. . El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%. . A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 20%. . El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%. . La calidad general del producto mejor 93%.ACS Pgina 30 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Xerox ha aprendido que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y satisfaccin de los empleados, resulta en una mayor penetracin en el mercado y en mejores ganancias. En 1989, David Keams, presidente de la empresa, observ que la calidad es "una carrera sin lnea de meta". La compaa sigue operando utilizando el lema: Ya no somos la empresa que ramos antes. Todava no somos la empresa que deseamos ser. Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad. Temas clave para anlisis 1. Qu aspectos de la prctica de administracin de Xerox apoyaran los resultados que obtuvieron? De qu manera estas prcticas conducen a conseguir los tres objetivos de liderazgo a travs de la calidad? 2. Discuta la frase la Calidad es una carrera sin lnea de meta. Cul es su significado para Xerox, o para cualquier organizacin?

Bibliografa:Control Total de Calidad a su alcance Ernesto Buenrostro Editorial Castillo La administracin y control total de la calidad Evans y Lindsay Thomas Editores, 4 ed. GESTIN DE CALIDAD TOTAL (GCT) Ricardo ISAACSON CUEVAS Profesor Area Gestin Facultad de Economa y Administracin Universidad Central de Chile isaacson@tmm.cl http://www.lopezbueno.net/MejorasGCT.htm Diplomado en Optimizacin y Productividad, ITESM, AVE Mdulo 1, La Calidad Total y la Productividad, Dr. Humberto Cant DelgadoACS Pgina 31 de 32 Organizaciones de Alto Desempeo

Diplomado en Calidad, CICEP,S.A. de C.V, Mdulo 1, Administracin por causas vs. Administracin por defectos, Dr. Francisco Orozco Ochoa.

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