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    Kola Real

    *

    "Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan

    que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difcil de ganar en nuestro pas."

    "Nuestra ventaja diferencial es ofrecer ms de dos medianas a precio de un sol".

    2

    * PAD, Escuela de Direccin de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptacin del caso elaborado por el profesor Miguel Ferr y Gabriel Natividad, abril de

    2002, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin total o

    parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.

    Carlos Aaos, Director Ejecutivo de Industrias Aaos, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cmo la empresa deba

    enfrentar el entorno en los prximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el

    importante incremento sobre las ventas de aos anteriores.

    Hacia fines de los aos ochenta -

    durante el gobierno de Alan Garca - el pas sufra

    una escasez general de alimentos de consumo masivo

    en la mayor parte de los departamentos de la sierra

    sur del Per, y entre varios, una deficiente

    distribucin de bebidas gaseosas, debida

    principalmente a la falta de acceso a las carreteras.

    Esta situacin era an ms grave en la ciudad de

    Ayacucho, donde se origin la lucha subversiva del

    grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y

    1992 ocasionara ms de veinte mil muertos en todo

    el pas, fenmeno que entre otros perjuicios, no

    permita la entrada de camiones, especialmente si

    comercializaban productos extranjeros.

    El contexto social que viva el pas, y en particular la

    familia Aaos, se agravaba con las acciones que

    tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,

    que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe

    de familia, Sr. Eduardo Aaos, propietario de un

    fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras

    posibilidades de negocio en la zona.

    Es as que la empresa Kola Real se fund el 23 de

    junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la

    direccin de Eduardo Aaos y su hijo mayor, Jorge,

    quien es ingeniero agrnomo y que hasta ese

    entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al

    siguiente ao, Alvaro, otro hijo del seor Eduardo,

    comenz a administrar la planta y su hijo menor,

    Carlos, se encarg de la labor de logstica. Un ao

    ms tarde se unen a la empresa sus otros hijos,

    Angel y Arturo. As, toda la familia se comprometi

    en el negocio de fabricacin y comercializacin de

    Kola Real.

    Para el ingreso al mercado se tom la idea de

    envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,tal como lo hacan en ese momento sus

    competidores locales en Ayacucho. Era una

    costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza

    usados para embotellar gaseosa.

    En 1991 empiezan a operar una nueva planta en

    Huancayo, con una mquina manual que procesaba

    Historia

    Caso Kola Real

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    aproximadamente 50 cajas diarias y requera de 15

    trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta en

    la ciudad de Andahuaylas (Apurmac).

    Posteriormente, entra en operacin una pequea

    planta en Huaura. La aceptacin del producto fue

    tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da,

    incluso algunos domingos y feriados. En 1993,

    previa evaluacin de la poblacin, el clima y las

    ventajas tributarias que ofreca la zona de Selva yfrontera, se decidi instalar una planta pequea en

    Bagua cuya capacidad instalada tambin qued

    limitada por la gran demanda y preferencia

    conseguida por Kola Real. La competencia reaccion

    y decidi bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja

    (47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,

    Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.

    17. Esta presin de la competencia provoca una

    reaccin estratgica de Kola Real en 1994:

    inauguran la planta de Sullana, que inicialmente

    abastecera Sullana y Piura para despus ampliar su

    distribucin a Chiclayo y Trujillo.

    En 1996 se tom una decisin sumamente

    importante: comercializar y producir Kola Real en la

    ciudad de Lima, capital del Per, debido al xito

    alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y

    Trujillo. La planta se ubic en Huachipa (altura del

    Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con

    amplio espacio, de bajo valor de terreno y con

    abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo

    tiempo se instala una planta en la ciudad deCajamarca. En 1998, se instal una planta en la

    ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la

    cual ya no poda ser satisfecha por las plantas de

    Sullana y Lima.

    En todos esos aos, el crecimiento de Kola Real se

    iba financiando con los fondos generados por las

    operaciones as como con el apoyo de los

    proveedores, que cada vez iban confiando ms en

    unos empresarios que cumplan su palabra. Kola Real

    no financi su crecimiento con prstamos bancarios.

    A diciembre de 1998, a nivel nacional, se producen y

    comercializan los tamaos de 620 ml y 250 ml

    (botella de vidrio); adems, distribuye los productos

    en envase no retornable en sus tamaos de 1500 ml

    y 620 ml. En marzo de 1998, se lanz al mercado el

    agua de mesa "Cielo" en la presentacin 620 ml de

    plstico no retornable, cuya fabricacin y

    lanzamiento se realiz en Sullana.

    LIMA PROVINCIAS PERU(Total)

    NSE (M) % (M) % (M) %

    A 237 3% 60 0% 297 1%

    B 1,006 14% 1,185 6% 2,191 9%

    C 2,349 34% 4,525 25% 6,873 27%

    D 3,379 49% 12,726 69% 16,105 63%

    TOTAL 6,971 18,495 25,466

    Cuadro 1: DISTRIBUCION DE LA POBLACION NACIONAL

    Fuente: Apoyo Opinin y Mercado

    Compartiendo Experiencias

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    Con balances deteriorados y cuentas

    de resultados en negativo, las principales empresas

    de la industria de bebidas gaseosas en el Per

    sentan el impacto negativo de un ao 1998 poco

    favorable debido a diversos factores. Una excepcin

    saltante era Industrias Aaos, fabricante de Kola

    Real.

    Las grandes marcas del mercado tuvieron que

    sacrificar sus mrgenes de utilidad para poder

    competir con las de precios bajos, por lo que la

    rentabilidad de las marcas tradicionales no fue

    buena en 1998. En trminos de participacin y

    volumen, el segmento de gaseosas econmicas pas

    de un 9% a inicios de 1998 a ms de 21% del

    mercado en Lima a fines del mismo.

    Las empresas grandes tuvieron que recurrir a

    variables como rebajas de precios y descuentos. De

    hecho, las principales empresas de la industria

    haban venido manteniendo los precios durante los

    tres aos precedentes, pues segn un directivo de

    una firma importante, "la situacin recesiva no

    permite incrementar precios: no existe un

    sinceramiento de los precios de acuerdo con los

    altos costos de materia prima, fabricacin,

    produccin y distribucin; esto hace que se tenga

    una rentabilidad negativa frente a las bebidas

    gaseosas que se producen en la frontera y estn

    exoneradas de los impuestos de ley. Es as que los

    mrgenes negativos de las empresas son de 12% a

    15%, sobre los ingresos por ventas".

    La industria de bebidasgaseosas a fines de 1998.

    El entornoeconmico.

    Per, un pas con 26 millones de

    habitantes con ms de un 30% de concentracin

    poblacional en Lima, se hallaba en la senda de la

    prosperidad moderada respecto de la llamada dcada

    perdida del ochenta. La economa avanzaba, aunque

    no a un gran ritmo. La inflacin se haba

    controlado; la devaluacin estaba en niveles

    razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y

    recuperacin econmica general, la demanda internano tena cmo recuperarse.

    El nivel de ingreso familiar en el Per haba tenido

    una trayectoria en un inicio creciente para luego

    detenerse y contraerse. Una caracterstica perma-

    nente del mercado peruano ha sido la alta propor-

    cin de personas con bajos ingresos, comparada con

    la de pases desarrollados. Dejando a un lado los

    efectos transitorios de una recesin - lo cual es

    tpico de todo ciclo econmico -, la economa

    peruana podra considerarse pobre y pequea.

    Usando este hecho como base para decisiones, la

    estrategia de las grandes empresas locales se ha

    enfocado en los noventa en hacer negocios en los

    segmentos ms rentables de la poblacin - gente

    que puede pagar por los productos segn las reglas

    de mercado tradicionales y con un preciorelativamente alto o moderado -, los niveles

    socioeconmicos altos del pas. Las empresas de

    consumo masivo no se preguntaban por qu haba

    tan bajos consumos per cpita en la mayora de

    productos y servicios en el pas, porque ya tenan

    una explicacin fcil: "slo hay 2 millones de

    consumidores en el Per". Algunas cifras de esta

    realidad se presentan en el cuadro 1.

    Caso Kola Real

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    Segn informacin oficial, en el Per existan a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras

    dispersas en la geografa de costa, sierra y selva, aunque slo 29 figuraban entre las tres mil empresas ms

    grandes del Per, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de

    concentracin de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de

    participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en lneas

    generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el clculo de la produccin total de la

    industria a nivel nacional.

    Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto lder del mercado,junto con Fanta, Sprite y otras.

    J.R. Lindley - Sumada a Corporacin Inca Kola, empresa duea de la marca, es la empresa fabricante de Inca

    Kola, la otra bebida lder del Per que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.

    Compaa Embotelladora del Pacfico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.

    Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA

    tena la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,

    Concordia. Era conocida por estar beneficindose de los incentivos de zona de frontera con exoneracin de

    impuestos.

    Los aos 1997 y 1998 fueron crticos

    para la industria debido a los nuevos participantes,

    pequeas empresas con gaseosas de precio bajo

    entre las que apareca Kola Real. Algunos llegaron a

    denominar "guerra de precios" a lo que sucedi,

    aunque ms bien era algo distinto: mientras haba

    una empresa con una estructura de costos

    sustancialmente menor que permita vender a 50%

    del precio de las dems ganando un margen que

    permitiera subsistir y crecer, las dems imitaban a

    Industrias Aaos en el precio bajo pero no como

    resultado de una estructura de costos sino como

    una tctica defensiva temporal, pensando que el

    atributo de precio era el que era percibido por los

    consumidores como nico en Kola Real y las otras

    bebidas.

    A pesar de la erosin de los mrgenes y las fuertes

    prdidas pronosticadas que tendran si seguan por

    esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron

    o impulsaron segundas marcas para intentar frenar

    el efecto Kola Real. As, aparecieron Bimbo Break y

    Kola Tentacin respectivamente, con importantes

    resultados en market share.

    Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los

    preferidos del pblico, siendo asociados a calidad y

    no teniendo ningn imitador hacia 1997. Entonces,

    cuando el mercado limeo vio proliferar marcas de

    diversos sabores lanzadas por empresas desco-

    nocidas a precios cada vez menores, se asumi que

    la calidad de las bebidas deba ser menor. Angel

    Aaos, Presidente del Directorio de Industrias

    Aaos, responda: "nuestra bebida tiene una

    excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de

    produccin no son distintos de los de nuestros

    competidores. Pero cuando una bebida incursiona

    en el mercado con un producto econmico, a veces

    se la asocia como un producto de baja calidad. Para

    nosotros es importante transmitir al consumidor las

    ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha

    permitido vender ms".

    Comportamiento de las empresas.

    La estructurade la industria.

    Compartiendo Experiencias

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    Los productos que ofrecan las empresas

    embotelladoras en la dcada de los noventa no

    brindaban una gama surtida de presentaciones

    (envase, contenidos, marcas) que permitiera una

    mayor conveniencia a los consumidores. Sin

    embargo, a fines de los noventa empezaban a

    sentirse pasos diferentes en la industria, no

    precisamente dados por sus principales

    participantes. En el ao 1998 las presentacionesvariaron significativamente. El consumo de la

    variedad 500 ml aument cinco puntos

    porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro

    mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de

    Kola Real haban detectado oportunidades en el

    envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor

    de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),

    introducindose en el mercado de Lima con un

    envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamao

    de la poca en que se envasaba en botellas de

    cerveza), lo cual fue el inicio de un estndar que

    luego varias seguiran. Luego, como parte de la

    reaccin de las empresas de la industria, en 1998 se

    daran fuertes rebajas de precio en las gaseosas de

    menos de un litro.

    El envase utilizado por la industria hasta avanzados

    los aos noventa fue el vidrio. El envase de

    polietileno tereftalato (ms conocido como PET) no

    estaba introducindose sino tmidamente, para un

    consumidor que poda pagar por quedarse con el

    envase, ofertndose a precios elevados para las

    gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,

    generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que

    tambin tenan precios elevados.

    La distribucin capilar de las bebidas era uno de los

    grandes dolores de cabeza de la industria en elPer, ya fuera con distribucin vertical u horizontal.

    Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y

    restaurantes hacia 1996, a lo cual haba que sumar

    los pequeos puntos de venta ("ambulantes"). Se

    calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas

    a nivel nacional.

    Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la sptima

    marca a nivel de todas las categoras de productos,

    respectivamente, en inversin publicitaria a nivel

    nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones

    anuales invertidos, respectivamente.

    Mientras el campo de operaciones que ms llamaba

    la atencin era Lima Metropolitana - ciudad con

    ms de 7 millones de habitantes -, en provincias el

    triunfo comercial de Industrias Aaos se iba

    confirmando con el paso de los meses, lo mismo

    que Embotelladora Rivera en el norte.

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    Caso Kola Real

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    Embotelladora Latinoamericana S.A.(ELSA) registr en 1998 prdidas por US$ 8.71 MM,322% mayores que las registradas en 1997, a pesarde que las ventas aumentaron en un 50%. Estasvariaciones se dan en un contexto en que lasfusiones haban consolidado a ELSA como laprincipal embotelladora de Coca-Cola en el Per.

    J.R.Lindley y Corporacin Inca Kola, si bien a finesde 1998 tenan resultados negativos preocupantes(prdida del ao de US$ 17.2 millones), tenanparticipacin de 30% en el mercado con una solamarca fuerte lo cual reflejaba su importancia en laindustria.

    Los analistas de un banco local, al comentar eldeterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,planteaban: "as, se comienza a configurar elescenario de largo plazo de la industria de bebidasgaseosas. Todo apunta a la conformacin de un

    bloque lder por ELSA y J.R.Lindley, y un bloquemenor que podra estar liderado por Rivera". Nodistinguan todava el posible rol protagnico de laempresa de origen ayacuchano que se habaplanteado ganar participacin en Lima en el verano1999, que se pronosticaba tambin muy caluroso.

    Resultados a

    fines de 1998.

    A diciembre de 1998, el GrupoAaos cuenta con nueve plantas que producenKola Real en envases de vidrio, mientras quenicamente la planta de Sullana produce el envase

    de plstico de envase no retornable. El Grupogenera trabajo a 1,500 personas directa eindirectamente. Las capacidades instaladas de lasdistintas plantas de la empresa son las que muestrael cuadro 2, considerando que una caja es de 12botellas de 620 ml.

    Produccin.

    Cap. Instalada Cap. Instalada

    Planta de Produccin Kola Real Ubicacin Departamento Ao Inicio Inicial Dic. 98 Cajas/mes Cajas/mes

    EMBOTELLADORA ASAMBLEA S.R.L. Ayacucho Ayacucho 1988 4,000 60,000

    EMBOTELLADORA HUANCAYO S.R.L. Huancayo Junn 1991 7,000 90,000

    EMBOTELLADORA ANDAHUAYLAS S.R.L. Andahuaylas Apurmac 1992 7,000 60,000

    EMBOTELLADORA SAN MIGUEL S.R.L. Huaura Lima 1993 20,000 80,000

    EMBOTELLADORA MARAON S.R.L. Bagua Amazonas 1993 15,000 60,000

    INDUSTRIAS GRAU S.A. Sullana Piura 1994 10,000 700,000

    INDUSTRIAS AAOS S.A. Huachipa Lima 1996 300,000 1,000,000

    EMBOTELLADORA CAJAMARCA S.R.L. Cajamarca Cajamarca 1997 30,000 30,000

    INDUSTRIAS ANAOS S.A. Trujillo La Libertad 1998 300,000 450,000

    TOTAL 2,530,000

    Cuadro 2: PLANTAS Y PRODUCCION

    Compartiendo Experiencias

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    Impuesto General a las Ventas (18%) 1.45

    Impuesto Selectivo al Consumo (17%) 1.17

    Impuesto a la Renta 0.14

    Distribucin 1.38

    Costos (Botella, Insumos, Gastos Fijos) 4.82

    Total 8.96

    Utilidad/Caja 0.54

    Kola Real ofrece mayor margen al detallista que la

    competencia y gracias a la demanda que tiene, los

    das de stock en el detallista son menores a los

    promedios del sector. El margen que ofrece

    Industrias Aaos es de 26.3%, mientras que la

    competencia ofrece 20%.

    Tamao (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora

    250 Kola Real 0.50 Industrias Aaos S.A.

    296 Bimbo Break 0.80 Corporacin Jos R. Lindley S.A.

    620 Kola Real 1.00 Industrias Aaos S.A.

    250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

    284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

    284 Triple Kola 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

    295 Coca Cola 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    295 Fanta 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    295 Sprite 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    295 Simba 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    295 Kola Inglesa 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    295 Manzanita 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

    Bebida gaseosa en 4 tamaos de

    presentacin 250 ml y 620 ml, envasados en

    botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en

    plstico no retornable. Los sabores son pia, fresa,

    naranja, kola amarilla y kola negra. En las

    presentaciones de plstico no retornable se suma el

    sabor de lima limn y el agua de mesa "Cielo".

    La poltica de precios est destinada a ofrecer al

    cliente final el menor precio que permita un nivel

    de calidad, similar a las marcas ms conocidas y

    compatible con un buen margen de contribucin a

    los diferentes integrantes del canal de distribucin,

    favoreciendo as un alto ndice de rotacin, que

    hiciera atractivo comercializar el producto, as como

    dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3

    muestra los precios de las bebidas, por tamaos y

    marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra

    la estructura de costos por caja de 12 botellas de

    620 ml.

    Productoy precios.

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    Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES

    Cuadro 4: COSTOS POR CAJA EN NUEVOS SOLES

    Caso Kola Real

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    Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;

    stos ltimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas ms alejadas,

    atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto est compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).

    Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el pas por haberse permitido

    importar vehculos comerciales usados (camionetas rurales) en trminos arancelarios muy rebajados. El sistema de

    ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza

    preventa.

    En los inicios, Kola Real se venda en las zonas urbanas de provincias y zonas perifricas. La introduccin en laciudad de Lima se realiz a travs de la venta en distritos perifricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas

    las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.

    Distribucin.

    TELEVISION RADIO AUSPICIOS MATERIAL MERCHANDISING TOTAL GASTOS

    241,500 80,500 19,250 7,700 348,950

    69.00% 23.00% 5.50% 2.20%

    100%

    Cuadro 5: GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION -DOLARES AMERICANOS

    Compartiendo Experiencias

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    Se entregan afiches, calendarios de

    pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los

    clientes. Botellas inflables, banderolas, que se

    exponen en los eventos o ceremonias especiales

    donde la marca est presente. Se auspician diferentes

    eventos, como la presentacin de grupos de msica

    criolla, msica andina y salsa.

    Sorteos:El verano de 1995, se realiz en las ciudades de

    Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos

    modelo Tico, 1,000 juguetes (muecas Barbie, entre

    otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30

    fulbitos de mesa, 30 bicicletas montaeras con slo

    canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para

    el sorteo. El objetivo de esta promocin fue captar la

    atencin de toda la familia. El xito y la acogida de

    esta promocin motivaron que a inicios del mes de

    marzo de 1998 se repitiera una campaa similar.

    Consultorios Mdicos:

    Se abri en la ciudad de Sullana un consultorio

    mdico donde se atiende al pblico en general

    totalmente gratis y sin ningn tipo de canje,

    colaborando as al bienestar de la poblacin. Se le

    llama "Club Mdico de la Familia Kola Real". Luego

    de esta labor social realizada en esa ciudad, se han

    implementado tambin en la ciudad de Lima dos

    consultorios. El primero, inaugurado a mediados de

    abril del presente ao y ubicado en el Callao, y el

    otro al interior de la planta de Huachipa donde no

    slo el mdico atiende al personal que labora en laempresa sino tambin a familiares y pblico en

    general.

    El costo de mantener los consultorios mdicos es

    alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900

    personas cada semana. El costo de los consultorios

    incluye las medicinas bsicas, que se regalan a los

    pacientes.

    Radio:

    Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato

    de servicios con Radio Programas del Per dondeKola Real tiene la siguiente cua: "Kola Real, la del

    precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad

    de Lima y en paralelo con el primer aviso

    publicitario en TV se transmita el comercial en la

    estacin Radio Star. La publicidad de recordacin de

    la marca se estaba transmitiendo en diciembre de

    1998 en Radio Mar.

    Televisin:

    El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del

    verano de 1995 para promocionar el sorteo antes

    descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho,

    Sullana repercutiendo en toda la zona norte y centro

    del pas. En Lima este medio se empez a utilizar en

    el mes de junio de 1997, durante todo el perodo de

    duracin del sorteo de 1998 (marzo - mayo), que fue

    promocionado por diferentes canales como

    Panamericana Televisin, Amrica Televisin y Red

    Global.

    Los costos invertidos en Promocin y Publicidad,

    durante el ao de 1997 en la ciudad de Lima

    alcanzaron aproximadamente los US$ 350,000, sinincluir los gastos realizados para el sorteo. El monto

    y la distribucin porcentual de los gastos en

    promocin y publicidad en la ciudad de Lima en

    1997 estn graficados en el cuadro 5.

    Promociny Publicidad.

    9

    Caso Kola Real

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    18

    10

    En un principio, las ventas se realizaron con la produccin de la planta de Sullana. La planta de Lima

    se inici con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia

    del pblico que vea un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empez

    a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la

    capacidad de planta. Para ello, Carlos Aaos viaj a Estados Unidos y compr equipos usados de una antigedad

    un poco menor de diez aos (el sector en el Per en promedio cuenta con equipos de similar antigedad).

    Evolucinplanta de Lima.

    En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha

    absorbido a aquellos consumidores lmite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido,

    que no encontraba un producto con precio - rendimiento - calidad adecuado a sus necesidades.

    La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para evitar que Kola Real les siga quitando mercado yCarlos Aaos medita si ha llegado el momento de cambiar la estrategia de la compaa, porque al parecer las

    grandes quieren "darle con su propia medicina" aplicando tambin una estrategia de precio bajo.

    El rumbopara el verano 1999.

    Kola Real saldra fortalecida del verano 1999, gracias a los mltiples atributos que tena adems del

    de precio bajo. La estrategia elegida continu haciendo mella entre las grandes empresas, por lo cual los hermanos

    Aaos decidieron dirigir sus esfuerzos a otros pases, para evitar una lucha por "market share" que no les traera

    mayores resultados. Desde entonces, la expansin a Venezuela, Mxico y Ecuador han trado grandes beneficios a la

    compaa. A agosto de 2002, existe entre los Aaos la certeza de que la estrategia dio resultados tanto en el Per

    como en otros pases.

    "En Mxico, Kola Real invirti US$7 MM para instalar una planta en Puebla en donde hasta el momento ha

    conseguido cerca de un 3.5% del mercado, a travs de su marca Big Cola". Fuente: Amrica Economa - Junio

    2003.

    La consolidacin

    Compartiendo Experiencias

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

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    11

    A mediados de 1999, los hermanos

    Aaos tienen que decidir entre hacer una inversin

    publicitaria importante para consolidar la marca y

    darle un posicionamiento diferente al producto o

    utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos

    mercados. El cuestionamiento principal que se

    hicieron fue cunto ms market share podra

    alcanzar Kola Real en Per con esa inversin versus

    lo que podran conseguir en otros pases donde lostamaos de mercado eran mayores y por lo tanto

    una participacin menor podra significar volmenes

    mucho ms significativos. Adems, era claro el

    riesgo de permanecer slo en Per, donde el

    mercado representaba 1% del mercado latinoame-

    ricano de gaseosas.

    Las caractersticas de Venezuela daban claras seales

    a los hermanos de que comenzar su internacionali-

    zacin en ese pas aseguraba grandes probabilidades

    de xito. En Venezuela, la mayor parte de la

    poblacin se preocupa por maximizar sus recursos,

    la cultura es similar a la peruana, el consumo per

    capita de gaseosas es tres veces ms alto que el de

    Per y el promedio de temperatura es ms alto.

    Adems, el hecho de que el 97% de gaseosas en

    Venezuela se vendan en envases de vidrio, signifi-

    caba una gran oportunidad para la introduccin de

    un producto econmico en envase PET no retornable

    que traa muchas ventajas como el ser irrompible y

    fcil de transportar.

    Es as como el primer pas fuera del Per donde el

    Grupo Kola Real desembarc fue Venezuela, donde

    en 1999 los Aaos invierten cuatro millones de

    dlares financiados en un 50% con capital propio

    del grupo y el resto con recursos de proveedores

    que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en

    su internacionalizacin, basndose en la confianza

    adquirida en los ltimos diez aos de desarrollo en

    Per.

    La planta, que originalmente cont con una capa-

    cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada

    en la ciudad de Valencia, a 150 Kilmetros de Cara-

    cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal

    del pas, les permiti cubrir las ciudades ms

    importantes del pas desde una sola planta. Hoy la

    compaa adems de distribuir los productos Kola

    Real, distribuye una segunda marca: "Big Cola".

    "Siempre pensamos que nuestra poltica de bajos

    costos y bajos precios poda ser aplicada en otros

    mercados. Venezuela tiene una estructura de

    mercado similar a la peruana, as que apostamos,

    ciertamente tomamos la decisin correcta", seala

    Angel Aaos Presidente del Directorio de la

    compaa. De acuerdo a Aaos, la compaa

    termin el ao pasado teniendo 15% de "market

    share", lo que est en lnea con la meta inicial.

    "Nuestra meta es establecer una participacin

    slida y mantenerla".

    Internacionalizacindel Grupo

    35,9

    84,3

    150,7

    286,2

    469,7

    724,4

    Evolucin de Ventas

    Grupo Kola Real

    1997 - 2002

    0

    100

    200

    300

    400

    500

    600

    700

    800

    MM

    litros

    1997 1998 1999 2000 2001 2002

    Caso Kola Real

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

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    12

    El xito en Venezuela llev a los Aaos a pensar

    que este xito poda ser replicado en otros pases

    de Latinoamrica, donde al igual que en Per y

    Venezuela la gran mayora de la poblacin es de

    bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus

    gastos. As, Kola Real continu con su expansin

    ms cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La

    compaa inici operaciones exportando Kola Real

    desde su planta en Sullana, cercana a la fronteracon Ecuador. Actualmente estn terminando de

    construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,

    las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una

    participacin por encima del 8% del mercado

    ecuatoriano y se prevee que sta llegue al 10% en

    el 2003.

    Es en este momento cuando la familia Aaos se

    plantea cul debera ser el prximo paso del grupo,

    era claro el riesgo que significaba no lograr una

    consolidacin a nivel internacional, algo similar al

    paso que se dio en Per cuando se consolidarn las

    operaciones de provincias con las de Lima.

    As, la expansin ms agresiva del Grupo se da a

    comienzos del ao 2002 cuando la empresa se

    expande a Mxico. Kola Real instala una planta en

    la ciudad de Puebla, ubicada a 80 kms. de Ciudad de

    Mxico, y 24 centros de distribucin ubicados en las

    ciudades del interior de Mxico. Aunque la estrate-

    gia de distribucin comprende principalmente la

    venta a bodegas de esquina y tiendas chicas, la

    compaa atiende hoy da a las grandes cadenas de

    supermercados como Sams Club, Carrefour, Chedraui

    y Comercial Mexicana.

    Angel Aaos tiene claro el reto. "Mxico es un

    gran paso para nosotros. An somos una compaa

    joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y

    el conocimiento para tomar ventaja de las enormes

    oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el

    segundo mercado de bebidas gaseosas ms grandedel mundo".

    Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola

    Real est ofreciendo su marca Big Cola a un precio

    por debajo del de sus competidores.

    Aaos dice que la meta original en Mxico es 5%

    de participacin de mercado, lo que representara

    un volumen importante para el fortalecimiento del

    grupo.

    Conquistar el Norte no ser fcil, va a requerir de

    un gran esfuerzo de todo el equipo para lograr

    fortalecer la distribucin y llegar con mayor

    efectividad al canal detallista.

    En 1997, el Grupo Kola Real vendi 35.9 millones

    de litros en Per. El ao pasado vendi 724.4

    millones de litros en los cuatro pases, lo que ha

    significado un crecimiento de ms de 2000 % en los

    ultimos 5 aos.

    Kola Real cuenta actualmente con una fuerzalaboral directa e indirecta de 6,000 personas.

    Compartiendo Experiencias

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    13/20

    RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito

    y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.

    Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos

    (casi incomprensibles), el pequeo margen de

    utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o

    reinversin, innovacin, publicidad/promocin

    selectiva y una estructura familiar emprendedora. A

    esto, se le agrega un contexto favorable para esta

    estrategia: una recesin proclive al crecimiento de

    marcas hiper-econmicas y una competencia con una

    evidente falta de previsin. La gran pregunta es si

    este modelo puede producir un crecimiento sostenido

    en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin

    del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que

    implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el

    futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la

    afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que

    dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado

    objetivo del sector privado" y otras relacionadas.

    Adems de sub-valorar el caso Kola Real, esteconcepto equivocado puede inducir a planes de

    negocio temerarios que subestimen las fortalezas de

    las marcas en este sector mayoritario de la

    poblacin.

    DISCUSINA. Posicionamiento

    "Calidad aceptable a precio ms bajo" es un

    posicionamiento universal que atrae usualmente al

    20-30% del mercado. En unos pases se llaman

    marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo

    mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un

    precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia

    de cadenas en el Per, el segmento es dominado por

    la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo

    financieramente viable. Kola Real lo logra con un

    precio irresistible: 50% menos. El problema es de

    crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan

    a un techo de 15% - 20% de share.

    Guillermo Paredes Larco

    Comentado por:

    13

    ..."Kola Real debe seguir en esteesfuerzo, por ejemplo ya no en

    tamaos, sino en cosas sostenibles enel tiempo, como diseo de envases

    nicos, o extensiones de lnea".

    Caso Kola Real

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    14/20

    B. Costos

    El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo

    cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un

    secreto comercial. Sin embargo, me queda claro quesu estructura de costos asombrosa es el pilar crtico

    de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien

    (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,

    pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,

    slo nos queda aplaudir este logro.

    C. Innovacin

    Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto

    que la innovacin en este caso no es propietaria, lo

    cual permite que los competidores la sigan algn

    tiempo despus. Kola Real debe seguir en este

    esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en

    cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de

    envases nicos o extensiones de lnea.

    D. Publicidad / Promocin

    Cuando se tiene una ventaja competitiva

    dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y

    callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios

    caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay

    que estar seguros de que la ventaja es sostenible

    indefinidamente, de lo contrario la marca es

    vulnerable a una violenta reaccin de lacompetencia, o de un competidor que logre an

    menores costos.

    FUTURO

    A. Plan de Negocio

    Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se

    ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001,

    2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra

    extenderse a otras categoras afines y compatibles

    con su estructura comercial. Segundo, como

    empresa, puede incursionar en otras categoras con

    nuevas marcas, con la misma estrategia de

    calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost

    producer". Tercero, alianzas estratgicas que

    exploten las posibles sinergias. Lo importante es

    definir ya una clara visin para la empresa,

    objetivos cuantificados, estrategias y planes, esdecir, un formal planeamiento estratgico.

    Tema aparte, es la expansin internacional. Es

    claro que si la empresa puede igualar su estructura

    de costos en otros mercados, el ir a otros pases es

    el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real.

    B. Organizacin

    Es importante mantener a la empresa con

    gastos generales bajos, pero debe evolucionar

    desde una estructura Accionistas = Familia =

    Gerencia, hacia una en que separe claramente a la

    Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un

    proceso gradual, pero inevitable para crecer y

    competir.

    C. Estructura Financiera

    Creo que ser oportuno en algn momento

    expandir el financiamiento propio/proveedores,

    hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De

    otro modo, la empresa puede perder oportunidades

    por un insuficiente apalancamiento financiero.

    18

    14

    ... "Es claro que si la empresa puedeigualar su estructura de costosen otros mercados, el ir a otros paseses el siguiente paso lgico"...

    Compartiendo Experiencias

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    15/20

    D. Riesgos

    Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la

    empresa: crecer, olvidando la raz de su xito.

    Secundariamente, la competencia o un cambiotecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su

    actual estructura de costos. La salida es la

    diversificacin, ya sea propia o va alianzas,

    inversin en tecnologa y el talento humano.

    OTRAS REFLEXIONES

    A. Competencia

    Nunca termina de sorprenderme la miopa, o

    complacencia por el xito de ciertas empresas

    lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero

    el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y

    mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse

    ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema

    aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a

    introducir marcas que canibalicen el share de las

    marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese

    miedo, entonces no introducen una marca de bajo

    precio porque insisten en que sta tenga el mismo

    margen financiero de sus marcas grandes. "As, si

    hay canibalizacin entre nuestras marcas, no

    perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error.

    El perjuicio ms grande cuando un competidor entracon una marca econmica no es perder share, el

    dao principal, es que, se deteriora la propia

    plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es

    un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se

    aceptara una canibalizacin propia, pero con menos

    margen. Lamentablemente el mantener la consigna

    "otra marca s, pero siempre y cuando tenga el

    mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a

    ser muy difcil de eliminar. Viva la auto-

    canibalizacin!

    B. Reaplicabilidad

    El caso, en su "Entorno Econmico" hace una

    serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del

    sector privado hacia los sectores C y D de la

    poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la

    realidad. La data indica lo contrario. Hay una

    infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son

    las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar,

    Primor, Kolynos, etc.).

    Por lo menos en consumo masivo, la inversin

    en C y D es enorme (investigacin de mercados,

    productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector

    no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas oKola Real, en forma superficial a otras categoras. El

    subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha

    llevado a muchas iniciativas en ese segmento al

    fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas

    marcas que han fracasado, y como no son exitosas,

    no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre

    recordar que cada caso es nico, como el caso Kola

    Real.

    ... "no hay nadie invulnerable, ymientras ms xito se tiene, uno

    "debe" sentirse ms vulnerable yactuar en consecuencia."...

    15

    Caso Kola Real

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    16/20

    Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito

    en el cual se conjugan una serie de ingredientes

    que con mayor o menor peso influyen a unresultado positivo empresarial.

    Analicemos los siguientes ingredientes:

    Ingrediente N1 - Mercado

    El mercado tenemos que verlo no slo como el

    mercado de gaseosas en el Per, sino como el

    mercado de bebestibles donde todos compiten por

    una porcin del "stomach share"; este es un

    mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra

    humana constitucin fsica es el agua. En este

    mercado estn los distintos tipos de bebestibles,

    desde el agua natural, pasando por las aguas

    minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos

    preparados, instantneos, gaseosas saborizadas,

    energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc.

    En otras palabras, cuando hablamos del mercado

    nos referimos a un mercado grande para un

    "estmago limitado".

    Si nos concentramos en el mercado de gaseosas

    propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de

    bajo precio, existe una necesidad definitivamente

    insatisfecha por el resto de productos en este

    Solon King Chiong

    Comentado por:

    mercado. Estos espacios son generados por los

    lderes que bsicamente son corporaciones

    multinacionales con cultura multinacional, llmese:

    Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven

    Up; las caractersticas de estos productos son las

    del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta

    cultura funciona definitivamente con sus costos,

    pero para un segmento de la poblacin. El segundo

    segmento, el del consumidor que busca "value" y

    finalmente un tercer segmento, el que busca

    "precio": Estas premisas son vlidas para casi todos

    los productos de consumo masivo.

    Los esfuerzos que han existido en el pasado en

    el tercer segmento - precio - no han tenido xito,

    pues han pretendido utilizar la cultura del segmento

    1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han

    alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos

    identificaron plenamente su mercado, sus

    necesidades insatisfechas, y definieron una

    estrategia empresarial a fin de cubrir estas

    necesidades.Es importante mencionar que Kola Real ingres

    a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems

    las utiliz como mercados de prueba.

    Ingrediente N2 - Producto

    El producto logr posicionarse como una bebida

    econmica y de calidad, definitivamente, lo que el

    consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente

    a productos anteriores o existentes de concepto

    barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de

    las claves de su xito.

    En trminos de envases, nuevamente el

    segmentar los tamaos y buscar un tamao no

    tradicional de 620ml. vs. los que existan en el

    mercado, lo hace diferente; adems, lidera el

    cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda

    mucha flexibilidad al rea de produccin.

    En trminos de sabores, bajo una "marca

    paraguas" conjuga una mezcla de diferentes

    sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola

    amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos

    al consumidor una variedad con sinergias.

    18

    16

    Compartiendo Experiencias

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    17/20

    Ingrediente N3 - Precio

    La mezcla precios/envase realmente van con el

    producto, esto es; un producto "econmico y de

    calidad". Bsicamente, el mismo contenido o msde las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es

    sin duda muy atractivo para cualquier producto y

    ms an para un producto de consumo frecuente. El

    usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca

    Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir

    ms del doble del contenido muy atractivo,

    inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.

    Definitivamente, poder vender a estos precios

    implica una orientacin total de la empresa para

    conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta

    orientacin va desde las lneas de fabricacin, los

    envases, hasta los sistemas de distribucin,

    publicidad...

    Un elemento importante en el costo de Kola

    Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el

    resto de competidores, quienes tienen esta

    obligacin como una parte importante del costo.

    Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos

    de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles

    imperceptibles vs. los de la competencia.

    Ingrediente N4 - Distribucin

    La estrategia de distribucin fue implementadade manera impecable: siguiendo a los mercados, e

    inclusive entrando con "market test" en provincias,

    expandindolos, para luego ingresar al mercado de

    Lima por los conos hasta consolidarlos. La

    construccin de las plantas siguiendo los mercados

    est enfocada en la consecucin de los objetivos, y

    el uso del excedente o capacidad ociosa del

    transporte, siendo un estratgico aprovechamiento

    de las oportunidades.

    Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-

    venta estn muy bien utilizados, maximizando las

    eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan

    el sistema de pre-venta y en los mercados maduros

    se utiliza la auto-venta.

    Ingrediente N5 - Publicidad y Promocin

    El uso de los medios para publicidad es una

    utilizacin racional de los recursos acorde con el

    producto; anunciar en televisin en tarifas

    reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos,

    si bien no permite frecuencia, se consigue un gran

    alcance. Este, permite posesionar al producto

    como econmico y de calidad. Por otro lado, los

    recursos invertidos en otros medios como radios y

    auspicios tambin son adecuados. Este punto es

    muy interesante, la utilizacin promocional deelementos de sorteos, consultorios mdicos,

    utilizados cerca del pblico objetivo permiten una

    excelente "llegada".

    En trminos generales, si consideramos la

    inversin de publicidad y promocin vs. el "market

    share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no

    solamente del mercado de gaseosas sino la de

    cualquier producto de consumo masivo.

    Es importante destacar la planificacin de la

    ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos

    (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del

    precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen

    para crear fidelidad (largo plazo).

    Ingrediente N6 - Competencia

    En este punto la competencia fracas, pues su

    respuesta a este nuevo competidor a travs de

    productos econmicos con cultura "Premiun Price -

    Product Superiority" no funciona; ms an cuando

    los otros elementos del "marketing mix" no estn

    siendo bien manejados (distribucin, publicidad,

    precio, ... )

    Finalmente, la competencia tcticamenteresponde a un ataque estructural con una estrategia

    muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron

    que se trataba de bajar precios por corto tiempo

    y/o lanzar al mercado marcas baratas.

    Otro aspecto importante es la incapacidad de

    los competidores para reaccionar rpidamente

    debido a sus pesadas estructuras de costo; y,

    definitivamente, subestimar el xito que ya Kola

    Real haba obtenido en provincias y mercados

    perifricos.

    CONCLUSION

    Este es un caso de xito en el mercado peruano,

    como muy pocos, donde la suma de los ingredientes

    como hemos analizado, terminan siendo un xito

    empresarial tanto as, que el diseo del sistema y

    la estrategia es exportable a otros mercados.

    Para finalizar, la visin de negocio, la

    identificacin del mercado y el enfoque de los

    recursos para la satisfaccin de dicho mercado es

    sin duda "el postre" de los ingredientes arriba

    indicados.

    17

    Caso Kola Real

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

    18/20

    Durante la vida uno escucha e integra como

    parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones

    que van forjando nuestra cultura como sociedad.

    Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA

    DEL PRECIO JUSTO".

    Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de

    Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu

    empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a

    un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,

    han permitido tornear este importante ejemplo de

    explosivo crecimiento comercial en una industria

    donde no slo hay muchos participantes, sino

    adems, grandes actores de la industria a nivel

    mundial.

    El hecho de haber comenzado en una remota

    ciudad de la serrana del Per, donde la actividad

    subversiva oblig a replantear las posibilidades de

    sustento familiar, sumado a una gran determinacin

    emprendedora de querer hacer empresa, hizo que elfundador del negocio conjuntamente con uno de

    sus hijos que tena la experiencia en la distribucin

    de bebidas, se lanzaran en esta aventura.

    Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los

    dems hijos en el negocio.

    El exponencial crecimiento en muy corto plazo,

    hilado con una fina estrategia de posicionamiento

    junto con una adecuada distribucin productiva,

    una imaginativa actividad de mercadeo y

    estructuras de bajo costo, les ha dado muy

    importantes xitos hasta el momento.

    Ahora, adems de consolidar su crecimiento en

    el mercado peruano, donde en muy poco tiempo

    para la vida empresarial, se han constitudo en una

    importante "fuerza viva", han comenzado a apostar

    tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir

    trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una

    activa participacin en el mercado venezolano, el

    ecuatoriano y estn muy activos en el mercado

    mexicano.

    Miguel Rivera Aguirre

    Comentado por:

    18

    18

    ... "consolidar mercados diversosy dispersos en ms de un pas puederepresentar el tener que abrir laadministracin del negocio, dejandouna estructura netamente familiarde la gestin a otra con experienciaprofesional en la industria"...

    Compartiendo Experiencias

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

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    Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y

    quin sabe ms complejos que los encontrados al

    momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento

    al capital extranjero es diferente en cada uno de losmercados donde operan, los sistemas tributarios

    diversos, un manejo de tesorera ms regional,

    sistemas de distribucin y comercializacin

    diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes

    en estos mercados sumados a una cultura

    latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero

    diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo

    simultneo en diferentes regiones del continente

    junto con los vaivenes polticos y econmicos que la

    estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de

    ello debe ser la situacin actual de

    desabastecimiento parcial que deben de estar

    experimentando en Venezuela al igual que el resto

    de los dems participantes en dicha economa.

    Precisamente es en esta fase donde el talento

    empresarial, sumado a las experiencias acumuladas

    deben de darle una importante prueba de moldeo y

    proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que

    consolidar mercados diversos y dispersos en ms de

    un pas puede representar el tener que abrir la

    administracin del negocio, dejando una estructura

    netamente familiar de la gestin a otra conexperiencia profesional de la misma o industrias

    asimilables, conocimientos del mercado donde vayan

    a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo

    esa cultura como organizacin innovadora, de

    focalizarse en mercados ms masivos de poca

    aparente penetracin, y a la vez, manejando las

    unidades de negocio con la misma filosofa de los

    fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser

    creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les

    permitir una fructfera y larga vida organizacional.

    ESTE ES EL RETO.

    Ms all de l, esta importante experiencia

    empresarial arroja que en el Per a pesar de las

    aparentes circunstancias adversas, donde dentro deun clima de subversin vivido en Ayacucho, se

    comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el

    proceso de comenzar en la provincia para

    posteriormente focalizarse en la capital,

    dirigindose a los sectores masivos y dejando los

    de mayor capacidad de consumo para despus,

    haciendo que cada uno de los eslabones de la

    cadena desde la fabricacin, la distribucin,

    pasando por la comercializacin, el mercadeo, la

    fijacin de precios y llegar al consumidor, permite

    observar que todos estos eslabones han sido

    tratados con un enfoque creativo y de importantes

    resultados.

    Este importante caso de xito, hoy enfocado a

    una internacionalizacin, nos debe dejar la

    enseanza, que tenemos la capacidad de poder

    hacer las cosas bien en el Per; que con

    constancia, determinacin, creatividad y un arduo

    trabajo es factible sobresalir y hacer empresa.

    Talento siempre se tiene, sino se busca y se

    encuentra, siendo la determinacin de querer hacer

    empresa y arriesgar el "detonante" que muchas

    veces nos falta.

    19

    ... "tenemos la capacidadde poder hacer las cosas en el Per,

    con constancia, determinacin,creatividad y un arduo trabajo es

    factible sobresalir y hacer empresa."...

    Caso Kola Real

  • 8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

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    Guillermo Paredes LarcoGerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de

    Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, yganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing yPublicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.

    durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en elPer y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de laSociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American

    Marketing Association. Ha sido Director de ANDA yPresidente del Comit de Etica. Conferencista en diversostemas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera

    Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y

    Magister en Administracin, ESAN.

    Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial dela Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en

    Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con

    amplia experiencia internacional, enfocada en las reas degerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado enmultinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en

    Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporacionesperuanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza yEveready Per. Consultor estratgico de empresas.

    Miguel Rivera AguirrePresidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ellotrabaj en IBM durante 22 aos, creci en dichaorganizacin desde ingeniera de sistemas, representante deventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el

    Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el AreaLatinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente

    General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana yColombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del

    Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de laIndustria de Manufactura. Adems ha sido Gerente Generalde la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera

    Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la

    Caso Kola Real