RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito

y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato. Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos (casi incomprensibles), el pequeño margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversión, innovación, publicidad/promoción selectiva y una estructura familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia: una recesión proclive al crecimiento de marcas hiper-económicas y una competencia con una evidente falta de previsión. La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en el Perú (aparentemente no, por la estabilización del share de Kola Real en los últimos 3 años), que implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la afirmación descrita en el "Entorno Económico", que dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado objetivo del sector privado" y otras relacionadas. Además de sub-valorar el caso Kola Real, este concepto equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la población.

DISCUSIÓNA. Posicionamiento

"Calidad aceptable a precio más bajo" es un posicionamiento universal que atrae usualmente al 20-30% del mercado. En unos países se llaman marcas privadas, en otros "económicas", pero es lo mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un precio sustancialmente bajo. Ante la débil presencia de cadenas en el Perú, el segmento es dominado por la primera marca que logra la "fórmula" para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un precio irresistible: 50% menos. El problema es de crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share.

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..."Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en

tamaños, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseño de envases

únicos, o extensiones de línea".

Caso Kola Real

B. CostosEl caso no profundiza en "cómo lo hace", lo

cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que su estructura de costos asombrosa es el pilar crítico de su éxito. Este caso podría ser resuelto si alguien (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia, pudiera entender este "misterio". Mientras tanto, sólo nos queda aplaudir este logro.

C. Innovación Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto

que la innovación en este caso no es propietaria, lo cual permite que los competidores la sigan algún tiempo después. Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseño de envases únicos o extensiones de línea.

D. Publicidad / Promoción Cuando se tiene una ventaja competitiva

dramática (ej. precio), es correcto "salir, decirla y callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay que estar seguros de que la ventaja es sostenible indefinidamente, de lo contrario la marca es vulnerable a una violenta reacción de la competencia, o de un competidor que logre aún menores costos.

FUTUROA. Plan de Negocio

Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se ha estabilizado (Auditorías de Mercado 2000, 2001, 2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría extenderse a otras categorías afines y compatibles con su estructura comercial. Segundo, como empresa, puede incursionar en otras categorías con nuevas marcas, con la misma estrategia de calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost producer". Tercero, alianzas estratégicas que exploten las posibles sinergias. Lo importante es definir ya una clara visión para la empresa, objetivos cuantificados, estrategias y planes, es decir, un formal planeamiento estratégico.

Tema aparte, es la expansión internacional. Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros países es el siguiente paso lógico de la gaseosa Kola Real.

B. OrganizaciónEs importante mantener a la empresa con

gastos generales bajos, pero debe evolucionar desde una estructura Accionistas = Familia = Gerencia, hacia una en que separe claramente a la Familia/Dueños de los Ejecutivos. Esto será un proceso gradual, pero inevitable para crecer y competir.

C. Estructura FinancieraCreo que será oportuno en algún momento

expandir el financiamiento propio/proveedores, hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De otro modo, la empresa puede perder oportunidades por un insuficiente apalancamiento financiero.

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... "Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros países es el siguiente paso lógico"...

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D. RiesgosParadójicamente, el gran riesgo es interno a la

empresa: crecer, olvidando la raíz de su éxito. Secundariamente, la competencia o un cambio tecnológico y/o del mercado que haga irrelevante su actual estructura de costos. La salida es la diversificación, ya sea propia o vía alianzas, inversión en tecnología y el talento humano.

OTRAS REFLEXIONESA. Competencia

Nunca termina de sorprenderme la miopía, o complacencia por el éxito de ciertas empresas líderes. No se cuál es el adjetivo correcto aquí, pero el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirse más vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el share de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no introducen una marca de bajo precio porque insisten en que ésta tenga el mismo margen financiero de sus marcas grandes. "Así, si hay canibalización entre nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio más grande cuando un competidor entra con una marca económica no es perder share, el daño principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas líderes. Esto es un daño mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una canibalización propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca sí, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difícil de eliminar. ¡Viva la auto-canibalización!

B. ReaplicabilidadEl caso, en su "Entorno Económico" hace una

serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la población. Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas líderes en C y D que a su vez son las más caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolívar, Primor, Kolynos, etc.).

Por lo menos en consumo masivo, la inversión en C y D es enorme (investigación de mercados, productos, distribución, publicidad, etc.). El lector no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese segmento al fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre recordar que cada caso es único, como el caso Kola Real.

... "no hay nadie invulnerable, y mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirse más vulnerable y

actuar en consecuencia."...

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Caso Kola Real

Este caso es, sin lugar a duda, un caso de éxito en el cual se conjugan una serie de ingredientes que con mayor o menor peso influyen a un resultado positivo empresarial.

Analicemos los siguientes ingredientes:

Ingrediente N°1 - MercadoEl mercado tenemos que verlo no sólo como el

mercado de gaseosas en el Perú, sino como el mercado de bebestibles donde todos compiten por una porción del "stomach share"; este es un mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra humana constitución física es el agua. En este mercado están los distintos tipos de bebestibles, desde el agua natural, pasando por las aguas minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos preparados, instantáneos, gaseosas saborizadas, energizantes, cerveza, alcohólicas, infusiones, etc. En otras palabras, cuando hablamos del mercado nos referimos a un mercado grande para un "estómago limitado".

Si nos concentramos en el mercado de gaseosas propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de bajo precio, existe una necesidad definitivamente insatisfecha por el resto de productos en este

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mercado. Estos espacios son generados por los líderes que básicamente son corporaciones multinacionales con cultura multinacional, llámese: Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven Up; las características de estos productos son las del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta cultura funciona definitivamente con sus costos, pero para un segmento de la población. El segundo segmento, el del consumidor que busca "value" y finalmente un tercer segmento, el que busca "precio": Estas premisas son válidas para casi todos los productos de consumo masivo.

Los esfuerzos que han existido en el pasado en el tercer segmento - precio - no han tenido éxito, pues han pretendido utilizar la cultura del segmento 1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han alcanzado el éxito. En el caso de Kola Real, ellos identificaron plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas, y definieron una estrategia empresarial a fin de cubrir estas necesidades.

Es importante mencionar que Kola Real ingresó a mercados nuevos (zonas desatendidas) y además las utilizó como mercados de prueba.

Ingrediente N°2 - ProductoEl producto logró posicionarse como una bebida

económica y de calidad, definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su éxito.

En términos de envases, nuevamente el segmentar los tamaños y buscar un tamaño no tradicional de 620ml. vs. los que existían en el mercado, lo hace diferente; además, lidera el cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda mucha flexibilidad al área de producción.

En términos de sabores, bajo una "marca paraguas" conjuga una mezcla de diferentes sabores, tales como, piña, fresa, naranja, cola amarilla, cola negra y lima limón. Así, le brindamos al consumidor una variedad con sinergias.

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Compartiendo Experiencias

Ingrediente N°3 - PrecioLa mezcla precios/envase realmente van con el

producto, esto es; un producto "económico y de calidad". Básicamente, el mismo contenido o más de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es sin duda muy atractivo para cualquier producto y más aún para un producto de consumo frecuente. El usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir más del doble del contenido… muy atractivo, inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.

Definitivamente, poder vender a estos precios implica una orientación total de la empresa para conseguir los costos más eficientes posibles. Esta orientación va desde las líneas de fabricación, los envases, hasta los sistemas de distribución, publicidad...

Un elemento importante en el costo de Kola Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el resto de competidores, quienes tienen esta obligación como una parte importante del costo. Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles imperceptibles vs. los de la competencia.

Ingrediente N°4 - DistribuciónLa estrategia de distribución fue implementada

de manera impecable: siguiendo a los mercados, e inclusive entrando con "market test" en provincias, expandiéndolos, para luego ingresar al mercado de Lima por los conos hasta consolidarlos. La construcción de las plantas siguiendo los mercados está enfocada en la consecución de los objetivos, y el uso del excedente o capacidad ociosa del transporte, siendo un estratégico aprovechamiento de las oportunidades.

Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-venta están muy bien utilizados, maximizando las eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan el sistema de pre-venta y en los mercados maduros se utiliza la auto-venta.

Ingrediente N°5 - Publicidad y PromociónEl uso de los medios para publicidad es una

utilización racional de los recursos acorde con el producto; anunciar en televisión en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos económicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Este, permite posesionar al producto

como económico y de calidad. Por otro lado, los recursos invertidos en otros medios como radios y auspicios también son adecuados. Este punto es muy interesante, la utilización promocional de elementos de sorteos, consultorios médicos, utilizados cerca del público objetivo permiten una excelente "llegada".

En términos generales, si consideramos la inversión de publicidad y promoción vs. el "market share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no solamente del mercado de gaseosas sino la de cualquier producto de consumo masivo.

Es importante destacar la planificación de la ejecución de su campaña: Promoción, sorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen para crear fidelidad (largo plazo).

Ingrediente N°6 - CompetenciaEn este punto la competencia fracasó, pues su

respuesta a este nuevo competidor a través de productos económicos con cultura "Premiun Price - Product Superiority" no funciona; más aún cuando los otros elementos del "marketing mix" no están siendo bien manejados (distribución, publicidad, precio, ... )

Finalmente, la competencia tácticamente responde a un ataque estructural con una estrategia muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron que se trataba de bajar precios por corto tiempo y/o lanzar al mercado marcas baratas.

Otro aspecto importante es la incapacidad de los competidores para reaccionar rápidamente debido a sus pesadas estructuras de costo; y, definitivamente, subestimar el éxito que ya Kola Real había obtenido en provincias y mercados periféricos.

CONCLUSIONEste es un caso de éxito en el mercado peruano,

como muy pocos, donde la suma de los ingredientes como hemos analizado, terminan siendo un éxito empresarial… tanto así, que el diseño del sistema y la estrategia es exportable a otros mercados.

Para finalizar, la visión de negocio, la identificación del mercado y el enfoque de los recursos para la satisfacción de dicho mercado es sin duda "el postre" de los ingredientes arriba indicados.

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Caso Kola Real

Durante la vida uno escucha e integra como parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones que van forjando nuestra cultura como sociedad. Una de ellas, sin duda alguna es la expresión: "LA DEL PRECIO JUSTO".

Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento comercial en una industria donde no sólo hay muchos participantes, sino además, grandes actores de la industria a nivel mundial.

El hecho de haber comenzado en una remota ciudad de la serranía del Perú, donde la actividad subversiva obligó a replantear las posibilidades de sustento familiar, sumado a una gran determinación emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el fundador del negocio conjuntamente con uno de sus hijos que tenía la experiencia en la distribución de bebidas, se lanzaran en esta aventura. Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los demás hijos en el negocio.

El exponencial crecimiento en muy corto plazo,

hilado con una fina estrategia de posicionamiento junto con una adecuada distribución productiva, una imaginativa actividad de mercadeo y estructuras de bajo costo, les ha dado muy importantes éxitos hasta el momento.

Ahora, además de consolidar su crecimiento en el mercado peruano, donde en muy poco tiempo para la vida empresarial, se han constituído en una importante "fuerza viva", han comenzado a apostar también, en ir más allá de las fronteras y seguir trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una activa participación en el mercado venezolano, el ecuatoriano y están muy activos en el mercado mexicano.

Miguel Rivera AguirreComentado por:

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... "consolidar mercados diversos y dispersos en más de un país puede representar el tener que abrir la administración del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestión a otra con experiencia profesional en la industria"...

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Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y quién sabe más complejos que los encontrados al momento. De un lado, la legislación y el tratamiento al capital extranjero es diferente en cada uno de los mercados donde operan, los sistemas tributarios diversos, un manejo de tesorería más regional, sistemas de distribución y comercialización diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes en estos mercados sumados a una cultura latinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero diferente en muchos aspectos. Además, el manejo simultáneo en diferentes regiones del continente junto con los vaivenes políticos y económicos que la estabilidad de nuestra región acarrea. Un ejemplo de ello debe ser la situación actual de desabastecimiento parcial que deben de estar experimentando en Venezuela al igual que el resto de los demás participantes en dicha economía.

Precisamente es en esta fase donde el talento empresarial, sumado a las experiencias acumuladas deben de darle una importante prueba de moldeo y proyección organizacional. Con ello me refiero a que consolidar mercados diversos y dispersos en más de un país puede representar el tener que abrir la administración del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestión a otra con experiencia profesional de la misma o industrias asimilables, conocimientos del mercado donde vayan a operar fuera del Perú, a la vez que manteniendo esa cultura como organización innovadora, de focalizarse en mercados más masivos de poca aparente penetración, y a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma filosofía de los fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser creativos y estratégicos frente al cambio - lo que les permitirá una fructífera y larga vida organizacional.

ESTE ES EL RETO.Más allá de él, esta importante experiencia

empresarial arroja que en el Perú a pesar de las aparentes circunstancias adversas, donde dentro de un clima de subversión vivido en Ayacucho, se comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el proceso de comenzar en la provincia para posteriormente focalizarse en la capital, dirigiéndose a los sectores masivos y dejando los de mayor capacidad de consumo para después, haciendo que cada uno de los eslabones de la cadena desde la fabricación, la distribución, pasando por la comercialización, el mercadeo, la fijación de precios y llegar al consumidor, permite observar que todos estos eslabones han sido tratados con un enfoque creativo y de importantes resultados.

Este importante caso de éxito, hoy enfocado a una internacionalización, nos debe dejar la enseñanza, que tenemos la capacidad de poder hacer las cosas bien en el Perú; que con constancia, determinación, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa. Talento siempre se tiene, sino se busca y se encuentra, siendo la determinación de querer hacer empresa y arriesgar el "detonante" que muchas veces nos falta.

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... "tenemos la capacidad de poder hacer las cosas en el Perú,

con constancia, determinación, creatividad y un arduo trabajo es

factible sobresalir y hacer empresa."...

Caso Kola Real

¡Bienvenida la inversión extranjera, bienvenida la competencia! mientras ésta agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que contribuya con los modelos de gestión que favorezcan la competitividad y productividad de los distintos sectores operando en la economía.

Dada la crisis que afecta al Perú y al resto de la región, han "nacido" y se han multiplicado consultores de todo tipo como resultado de ejecutivos desempleados. Se puso de moda la consultoría. Se escuchan comentarios como: ¿Qué es un consultor? "Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es cierto... hoy hay un superávit de consultores locales y extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la vez, haciendo recordar a esos ungüentos mentolados para el resfrío que "alivian todo y no curan nada". Hoy se oferta una amplia y variada gama de servicios afines bajo la modalidad de "one-stop-shopping".

Dentro del espectro de servicios está el de inplacement o reclutamiento de ejecutivos bajo las distintas modalidades existentes como: La selección tradicional vía convocatoria por avisos periodísticos o por Internet, la generación espontánea de candidatos a través de referidos o contactos y el executive search o búsqueda de talento ejecutivo, práctica vigente en el Perú desde 1994, habiendo desplazado a los sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar, identificar y seleccionar directamente del mercado activo de trabajo donde están - casi siempre - los más exitosos. De allí el refrán: "Es más fácil conseguir chamba trabajando, que encontrar chamba sin trabajo".

La práctica inversa, el outplacement, se dedica al manejo de la "etapa de duelo" y de transición de carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado de su empresa. El objetivo al contratar este servicio es mantener en alto la moral y la productividad de los que se quedan así como la imagen pública de las empresas y, porqué no decirlo, "limpiar su conciencia"

al pagar un programa de recolocación que permitirá al ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cómo entrevistar al entrevistador". En el mercado hay más de una firma operando, y este servicio está disponible en el Perú desde inicios de los 90's ayudando a mejorar la empleabilidad de los ejecutivos.

Desde la década de los 50's en que se desarrollan estas prácticas especializadas, ha quedado demostrado que agregan valor cuando sus consultores cuentan con una rica experiencia corporativa y empresarial. En el outplacement es clave haberse desempeñado en una gerencia de recursos humanos, mientras que en el inplacement - específicamente en el executive search - es vital haber tenido la experiencia de ser gerente general en más de una oportunidad, ya que la asesoría es más efectiva cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de situaciones en distintos sectores y áreas de la empresa y se logrará - sobre la base de un entendimiento del sector, momento estratégico, perfil cultural y competencias requeridas para el puesto - un "matching" perfecto entre la empresa y el candidato contratado.

En el entendido conceptual de cómo funcionan ambas prácticas y cuál es su motivación como servicios de valor agregado, es importante destacar que el in y el outplacement no se deben ofrecer dentro del mismo portafolio de servicios de una consultora, ya que existe un serio conflicto de intereses y una falta de ética de hacerse así.

La razón: "no se puede trabajar para dos amos". Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a los mejores ejecutivos, al coexistir ambos servicios, por más "muralla china" que se interponga entre ellos existirá la tentación de recolocar a los ejecutivos de los programas de outplacement, restando objetividad al análisis y recurriendo al facilismo para acortar tiempos y reducir costos. ¡Cuidado! No permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que el riesgo de no contratar al ejecutivo idóneo impactaría negativamente en los resultados de la empresa y su futuro.

Fernando Guinea Naranjo Socio-Gerente Regional de Amrop Hever

Inplacement vs Outplacement

Compartiendo Experiencias

Compartiendo Experiencias es una publicación compartida de Amrop Hever y la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

CONSEJO EDITORIALArmando Cavero G.Fernando Guinea N.Miguel Ferré T.Jorge Pancorvo C.

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNwww.partners.com.pe

IMPRESIÓNHeral Mol S.R.L.

Guillermo Paredes LarcoGerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporación de Alimentos más grande del Perú, y ganadora del máximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Perú, en los años 2000, 2001 y 2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co. durante 12 años, ocupando diversos puestos gerenciales en el Perú y la División Latinoamericana. Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comité de Etica. Conferencista en diversos temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniería Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú y Magister en Administración, ESAN.

Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, con Maestría en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con amplia experiencia internacional, enfocada en las áreas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Perú, EEUU, Canadá y México; así como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPerú, Carsa, Química Suiza y Eveready Perú. Consultor estratégico de empresas.

Miguel Rivera AguirrePresidente Ejecutivo de NEXTEL del Perú. Antes de ello trabajó en IBM durante 22 años, creció en dicha organización desde ingeniería de sistemas, representante de ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el Perú. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente General de IBM en Bolivia, República Dominicana y Colombia. En Brasil se desempeñó como Director de IBM del Brasil y como Gerente General para América Latina de la Industria de Manufactura. Además ha sido Gerente General de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniería Económica en la UNI y de Contabilidad y Auditoría en la Universidad de Lima.

Gabriel Natividad - Redactor del casoEconomista por la Universidad del Pacífico, Premio Robert Maes Especial 1999.Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo órdenes de Miguel Ferré, participado en diversos trabajos de investigación y consultoría relacionados con el planeamiento y decisiones estratégicas de empresas peruanas, en los sectores de agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educación, molinería y farináceos, pesca, servicios financieros, textil y confecciones. Se especializa en estrategia y economía de la empresa.Ha observado directamente las decisiones en comités de alta dirección gracias a su trabajo con Miguel Ferré, realizando publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos.

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