Kit de supervivencia en la gestión de proyectos europeos

Consejos para los coordinadores de los proyectos centralizados de Sócrates

2a edición revisada, para proyectos de la ronda de selección del 1-3-2002

Colaboradores: Holger Bienzle Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen

Editor: Holger Bienzle

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© 2001 Consorcio Survival Kit, representado por: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Viena

Editor: Holger Bienzle

Responsables lingüísticos: Sue Ling, Ray Kirtley

Diseño y composición: Tina Eisinger

Impresión (cubierta): Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart

El Kit de supervivencia en la gestión de proyectos europeos está disponible, asimismo, en

formato electrónico:

www.sokrates.at/survivalkit

Este proyecto ha sido financiado por la Dirección General de Educación y Cultura de la Comisión Europea, en el marco de SÓCRATES: Comenius – Medidas complementarias (2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)

También se recibió financiación de CIMO, Central Bureau y Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro.

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Índice

Introducción 1 Planificación de proyectos 9 Organización de proyectos 18 Desarrollo del espíritu de equipo 25 Reuniones sobre proyectos 39 Evaluación y difusión 45 Gestión contractual y financiera 55 Apéndices 69 Perfil del equipo 108

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¿Por qué otra publicación sobre gestión de proyectos?

En agosto de 2000, buscando en Internet «gestión de proyectos» con uno de los motores de búsqueda más importantes, aparecieron 579 232 resultados con información, cursos, herramientas, software y manuales sobre el tema. Entonces, ¿por qué añadir una nueva publicación para coordinadores de proyectos al ya abundante material existente?

Por lo que nosotros sabemos, este manual, diseñado específicamente para cubrir las necesidades de los proyectos de cooperación europea* de SÓCRATES, es el primero de su clase.

La gestión de estos proyectos piloto, que sirven para desarrollar conceptos y material educativo innovadores, supone un reto considerable para los coordinadores, en particular para aquéllos cuya experiencia en proyectos de cooperación transnacional es escasa o nula.

Mientras que para los proyectos escolares COMENIUS ya se han elaborado manuales y cursos, hoy en día apenas existen herramientas para gestionar los proyectos centralizados, más complejos. La valiosa experiencia adquirida en proyectos anteriores no se ha explotado lo suficiente y las buenas prácticas no se han aplicado de forma sistemática en proyectos elaborados posteriormente.

Como sugiere el título de este manual, no pretendemos tratar la gestión de proyectos de forma global: nuestro enfoque es pragmático, ya que intentamos ofrecer consejos sobre algunos de los temas básicos que los coordinadores deberían tener en cuenta al iniciar un proyecto.

Este documento es en sí mismo el resultado de un proyecto y ha sido realizado gracias a los esfuerzos de un equipo de proyecto. Dicho proyecto fue el Kit de supervivencia para coordinadores de PCT** de COMENIUS, financiado en el marco del programa SÓCRATES (medidas complementarias de COMENIUS 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). El consorcio constituido para nuestro proyecto consistía en tres coordinadores experimentados de COMENIUS y tres gestores de proyectos SÓCRATES de Finlandia, el Reino Unido y Austria.

Los coordinadores de COMENIUS aportaron al manual sus propias experiencias sobre proyectos, mientras que la participación de las Agencias Nacionales SÓCRATES garantizó que se tuvieran en cuenta los puntos de vista y las exigencias de un mayor número de proyectos. Lo que los coordinadores de SÓCRATES querían que hiciéramos

Al comienzo del proyecto preguntamos a coordinadores antiguos y actuales de proyectos de cooperación europea del Reino Unido, Finlandia y Austria qué temas pensaban que se deberían abordar en un manual sobre gestión de proyectos. 30 coordinadores, principalmente de los antiguos proyectos de la acción 3 de COMENIUS (formación continua de personal docente europeo) contestaron a los cuestionarios que repartió el equipo de proyecto.

Lógicamente, sus respuestas coincidieron con la información que habíamos obtenido del personal de la Agencia Nacional en numerosas reuniones de seguimiento y conversaciones personales mantenidas a lo largo de los años.

En los tres países, los tres temas más importantes fueron los siguientes:

* Este término se refiere a todos los proyectos centralizados financiados en el marco de las acciones COMENIUS 2, GRUNDTVIG 1, LINGUA y MINERVA de SÓCRATES. ** Proyecto de Cooperación Transnacional. Este término se utilizó durante la primera fase de SÓCRATES (1995-1999).

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• Asesoramiento sobre cómo diseñar los acuerdos entre el coordinador y los socios de un proyecto que establecen los derechos y obligaciones de cada una de las partes. Se necesitaban con urgencia modelos de acuerdo.

• Modelos de sistemas de contabilidad transparentes para gastos de personal y otros costes.

• Orientación sobre la gestión financiera de un proyecto.

No nos resultó difícil tratar los dos primeros puntos; en cambio, el contenido del tercero concierne más a la Comisión Europea que a un proyecto de este tipo. Los coordinadores también pedían pautas sencillas para la redacción del informe final destinado a la Comisión y para evitar la presentación de solicitudes inadmisibles. En nuestra opinión, esas pautas únicamente las pueden y deben ofrecer la Comisión Europea y la oficina de asistencia técnica, que son las que reciben y evalúan los informes finales. Otros temas de interés para muchos de los coordinadores fueron los siguientes:

• La evaluación de los resultados y los procesos del proyecto: marcos, teorías y herramientas.

• El uso de las nuevas tecnologías de la comunicación en los proyectos.

• Las barreras lingüísticas y los problemas interculturales presentes en una asociación transnacional.

• Las estrategias de difusión y promoción. Aunque somos conscientes de que este manual no podrá satisfacer todas las expectativas de los coordinadores de proyectos, esperamos haber abordado en él al menos algunos de los asuntos más importantes. Nos gustaría dar las gracias a todos los coordinadores de proyectos que nos enviaron consejos, propuestas, modelos de documentos y otros ejemplos de sus experiencias en la gestión de proyectos. Todas esas aportaciones han inspirado nuestro trabajo y, de un modo u otro, se han reflejado en esta publicación. Cómo se enfoca la gestión de proyectos en este documento

Tal y como sugiere el subtítulo, el enfoque general del «Kit de supervivencia» para los proyectos SÓCRATES se centra en el papel del coordinador. Para evitar posibles malentendidos, nos gustaría subrayar que con esto no teníamos la intención de fomentar un enfoque descendente en la gestión de proyectos transnacionales. Estamos seguros de que en los capítulos siguientes, sobre todo en el que se trata la importancia de desarrollar el espíritu de equipo, quedará patente el enfoque participativo que proponemos como buena práctica. Sin embargo, las características jurídicas y estructurales de los proyectos de cooperación europea confieren al coordinador un papel destacado en este tipo de proyectos. Sabemos por experiencia que el éxito de un proyecto depende en gran medida de la habilidad del coordinador a la hora de responder a las numerosas exigencias de esta tarea. Puede que el lector se sorprenda al encontrar que en varios capítulos de esta publicación se tratan los mismos aspectos de la gestión de proyectos como el desarrollo del espíritu de equipo o los sistemas de comunicación. Se trata de un enfoque intencionado, adaptado en la medida de lo posible a la naturaleza del trabajo que conlleva un proyecto. De hecho, la definición de las funciones y la asignación de tareas, como muchos otros aspectos de la gestión de proyectos, se pueden y deben contemplar desde distintos ángulos. Hay que tratarlo todo desde el punto de vista estructural de la planificación y la organización de un proyecto, pero teniendo también en cuenta las implicaciones psicológicas de los

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procesos de desarrollo del espíritu de equipo y la forma de definir esas disposiciones en los documentos contractuales. Esperamos no aburrir a nuestros lectores con este enfoque, sino concienciarlos de las relaciones existentes entre las distintas dimensiones de la gestión de proyectos. ¿Qué es un proyecto?

Según uno de los libros de referencia clásicos sobre el tema, un proyecto es «un esfuerzo temporal realizado con el fin de crear un producto o servicio únicos.» * Un proyecto ha de cumplir una serie de metas y objetivos en un periodo de tiempo limitado y con unos recursos monetarios y de personal limitados. El riesgo de fracaso es elevado, puesto que no trata operaciones rutinarias, sino actividades nuevas. Al tratarse de tareas nuevas, la experiencia de quienes participan en el proyecto resolviendo problemas y asumiendo retos específicos es escasa o nula. Para tener éxito, un proyecto necesita una organización y una planificación específicas. Cada proyecto desarrolla su propia «cultura», su propio sistema de normas y valores, al que se atienen los miembros del equipo que lo desarrolla. Aunque resulta indispensable contar con un sistema de planificación y organización, la gestión de un proyecto no deja de ser un proceso muy dinámico. ¿Cuáles son las características de un proyecto centralizado de SÓCRATES?

Los proyectos de cooperación europea de SÓCRATES presentan diversas características distintivas que se han de tener en cuenta:

• Los socios del proyecto proceden de distintos países europeos. Por lo tanto, todas las actividades están impregnadas de una dimensión intercultural que no debemos olvidar.

• A menudo, el consorcio forma una «asociación mixta»: distintos tipos de instituciones con distintas actitudes y estilos de trabajo pueden beneficiarse mutuamente, pero primero hay que encontrar los puntos en común.

• Los miembros de un equipo de proyecto no trabajan bajo un único techo, sino en instituciones geográficamente dispersas. La comunicación eficaz y continua, vital para cualquier proyecto, no debe darse por supuesta, sino que hay que planificarla con detenimiento.

• El trabajo se ha de realizar con recursos financieros y humanos muy limitados. En muchas ocasiones, el proyecto supone para los miembros del equipo una carga añadida a su trabajo ordinario.

• El tiempo ejerce una presión muy importante: para crear productos y cursos educativos de calidad, un periodo de dos o incluso de tres años es demasiado corto, pues el proceso de colaboración en un proyecto transnacional exige de por sí mucho tiempo.

• Es muy importante realizar una planificación exhaustiva, dado que el proyecto debe ajustarse al plan original en la medida de lo posible. Cualquier desviación considerable del trazado original presentado en la solicitud deberá someterse a la aprobación de la Comisión Europea.

• Cumplir con los requisitos de solicitud e información de la Comisión conlleva una cantidad importante de trámites burocráticos. Habrá que tener en cuenta las demoras burocráticas de la Comisión.

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, p. 10.

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• Entre las fases de solicitud y de ejecución se pasa por momentos de gran incertidumbre, pues el índice de nuevos proyectos aceptados es bastante bajo.

• El coordinador y su institución corren cierto riesgo financiero, ya que el único responsable ante la Comisión es el contratista. No existe una base jurídica sólida que sustente la relación existente entre el coordinador y los socios, a menos que la cree la propia asociación.

¿Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos se puede definir como «la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de satisfacer o superar las necesidades y expectativas del interesado en dicho proyecto.»* En el caso de los proyectos de cooperación europea, esto significa que las actividades de un proyecto llevarán al desarrollo de todos los resultados y productos prometidos en la solicitud. El ámbito de un proyecto suele englobar las distintas tareas necesarias para alcanzar los objetivos. Sin embargo, éste es sólo uno de los tres elementos principales que se han de mantener equilibrados:

Dentro de los recursos se incluyen el personal y el equipo necesarios para alcanzar las metas del proyecto. Estos elementos generarán gasto, por lo que dependen del presupuesto del proyecto. La ayuda que otorga la Comisión a los proyectos de coordinación europea es la misma durante todo el periodo de financiación, así que el presupuesto (y, por consiguiente, la disponibilidad de recursos) sólo puede aumentar con el propio capital de las instituciones asociadas o con financiación complementaria.

La planificación se refiere a la temporalización y la secuenciación de las diversas tareas, así como a la duración total del proyecto. Mientras que las primeras se pueden modificar atendiendo a las necesidades cambiantes, el periodo de financiación se limita a uno, dos o tres años, según lo que estipule el contrato. Sin embargo, para completar los resultados se puede solicitar una prórroga de varios meses.

Los tres elementos están relacionados entre sí. Por ejemplo, una tarea específica que requiera más tiempo del esperado exigirá más recursos humanos o impedirá que se completen otras tareas, con lo que el ámbito del proyecto se restringirá.

Ningún proyecto funciona según el plan inicial. Por lo tanto, la gestión del proyecto tendrá que ser un proceso de planificación y revisión continuas que se puede representar como sigue:

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, p. 12.

ámbito

programación recursos

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¿Qué tareas conforman la gestión de proyectos? Más concretamente, para tener éxito, los gestores de los proyectos de cooperación europea deben asegurarse de realizar las siguientes tareas, en colaboración con sus equipos:

l Planificación de todo el proyecto

El plan del proyecto es, obviamente, parte integrante de la solicitud, pero durante el ciclo de vida del proyecto se debe realizar una planificación más detallada: se han de definir las metas y objetivos generales y traducirlos en resultados y productos concretos; hay que agrupar y programar los pasos más importantes que conducen al desarrollo de los productos de un plan de trabajo. Para todo ello se han de tener en cuenta los recursos y el presupuesto disponibles y se han de definir unos criterios de calidad en el trabajo.

l Organización del proyecto

Las distintas funciones y responsabilidades del proyecto se han de asignar según la valía y los conocimientos técnicos de cada uno, a ser posible con ayuda de acuerdos por escrito. No sólo se deben crear los equipos y subequipos nacionales y europeos, sino que también hay que organizar las relaciones con el medio en el que el proyecto está inmerso.

l Creación y dirección de un equipo

Una de las claves del éxito consiste en contar con un equipo motivado en el que todos los miembros participen por igual y confíen unos en otros. Por lo tanto, hay que dedicar gran parte del tiempo a desarrollar una cultura de proyecto positiva. También se necesita un sistema de resolución de conflictos.

l Organización y presidencia de las reuniones

La mayoría de los coordinadores de proyectos coinciden en la importancia de las reuniones transnacionales. Así pues, las reuniones se deberían organizar de forma profesional, teniendo en cuenta la dimensión intercultural de los proyectos de cooperación internacional. La comunicación que se desarrolla entre las reuniones también exige una planificación detallada.

l Control y evaluación

Si el objetivo es la calidad, será muy importante realizar un seguimiento permanente del progreso de los trabajos y evaluar tanto los procesos como

definición de objetivos planificación decisión

ejecución control

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los productos. Estas tareas se deben abordar en un marco de evaluación bien definido.

l Administración y gestión del presupuesto

No hay que subestimar la carga administrativa, y especialmente la gestión financiera. La aplicación de un sistema de información transparente y de acuerdos bien definidos desde el comienzo del proyecto ahorrará mucho tiempo y esfuerzo. Utilizar la experiencia de proyectos anteriores puede resultar muy valioso.

El ciclo de vida de un proyecto Para que la gestión de un proyecto tenga éxito, es fundamental contemplar cada decisión tomada no como una acción aislada, sino dentro del contexto de la vida del proyecto. Un proyecto es un proceso de aprendizaje continuo para todos los participantes, y en especial para el coordinador. Entre las características que más se valoran en un director de proyecto están la flexibilidad y la disponibilidad para seguir caminos inexplorados. Dicho esto, una preparación y una planificación detalladas hacen que todo el equipo se ahorre trabajo e incertidumbre. El gráfico anterior muestra las principales fases y tareas de un proyecto de cooperación europea. No necesita mayor explicación y alude a los respectivos capítulos de esta publicación, que ofrecen información más detallada.

Planificación del proyecto

Organización del proyecto

Reuniones sobre el proyecto

Desarrollo del espíritu de equipo

Evaluación y difusión

Gestión contractual y financiera

Búsqueda de socio

Selección

Solicitud

Evaluación

Resultados

Difusión

Acción

Idea

Acuerdos

Informe final

Periodo contractual

Contrato

Reunión inicial

Tareas de la gestión de proyec-tos:

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Merece la pena resaltar al menos una de las fases del ciclo de un proyecto: la fase inicial, que incluye la primera reunión. En esta fase puede que el equipo encuentre la inspiración que le conduzca hacia un objetivo común o, por el contrario, que los miembros del proyecto terminen sintiéndose abrumados por sus compromisos y obligaciones. ¿Cuál es el proyecto ideal? El proyecto ideal no existe, y no pretendemos convencer a nadie de lo contrario. Así pues, antes de empezar a poner en práctica los consejos de las páginas siguientes, tenga en cuenta que probablemente su proyecto le hará llegar a conclusiones completamente distintas de las nuestras, aunque sin duda igualmente válidas.

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1. El papel de la planificación en la gestión de proyectos Dado que cada proyecto es un proceso complejo y único, para alcanzar los objetivos fijados es imprescindible una planificación global y exhaustiva.

Una planificación sólida hace que tareas complicadas se vuelvan más transparentes y permite que el director del proyecto y otros participantes reconozcan las situaciones críticas a tiempo y sean más flexibles a la hora de aceptar cambios.

Es muy importante dedicar a la planificación el tiempo y el esfuerzo suficientes, pues, a la larga, una buena planificación simplifica el trabajo y evita problemas y malentendidos. Lo normal en la gestión de proyectos es que el 80 % del tiempo y el esfuerzo se emplee en la definición de objetivos y en la planificación, y sólo el 20 % en la realización. La siguiente lista de tareas ilustra la importancia de la planificación en la gestión de proyectos: Tareas de planificación Tareas de planificación detalladas Planificación de los contenidos

• Definir los objetivos del proyecto • Definir resultados y productos • Establecer indicadores de calidad • Diseñar estrategias de control y

evaluación Planificación de la organización del proyecto

• Estructurar las actividades principales • Definir funciones • Asignar y coordinar las tareas • Realizar la planificación temporal:

fases, programación • Diseñar un sistema de comunicación

interna Planificación de las relaciones humanas

• Elegir los miembros de los equipos y formar los equipos

• Crear una cultura de proyecto con valores, normas y reglas compartidas

• Reflejar el proceso de crear y dirigir un equipo

• Gestionar conflictos Planificación los contactos dentro del medio del proyecto

• Analizar el medio del proyecto • Diseñar estrategias de

comercialización • Planificar actividades de difusión

Planificación financiera y administrativa

• Planificar los costes y recursos • Diseñar acuerdos contractuales • Diseñar sistemas y procedimientos de

información La planificación de un proyecto se desarrolla desde el borrador hasta la elaboración del plan detallado. Siempre existe el riesgo de perderse en los detalles y de perder de vista «la imagen global» y los objetivos del proyecto. Trabajar desde el borrador hasta el plan definitivo puede servir para evitar cargas de trabajo innecesarias, pues la mayoría de los cambios y modificaciones se realizan al comienzo de un proyecto. En primer lugar, es muy importante planificar y estructurar todo el proyecto de una forma suficientemente detallada, con el fin de preparar un cálculo presupuestario realista. A medida que el proyecto avanza, la planificación se ha de hacer más compleja para tener en cuenta información y marcos más concretos. En el caso de los proyectos de cooperación europea, este esquema de planificación se debe completar durante la fase de solicitud. Dado que la solicitud es la base de los contratos entre el proyecto y la Comisión, también ha de ser la base de trabajo durante todo el proyecto.

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Durante la vida de un proyecto pueden surgir situaciones que le afecten de forma positiva o negativa, por lo que a menudo es necesario realizar modificaciones. Incluso puede que se hayan de cambiar algunos de los objetivos iniciales. Cambiar no significa fracasar; antes al contrario, puede servir para mejorar, y el objetivo principal de un proyecto ha de ser siempre mejorar y aspirar a los mejores resultados posibles. 2. Estructuración del proyecto en fases y etapas Todo proyecto se puede estructurar en fases: Fase preinicial (o de definición del proyecto): Esta fase comprende desde el desarrollo de la idea de un proyecto hasta la formulación inicial de esa idea en un concepto. El siguiente paso consiste en encontrar posibles socios tomando como base ese concepto e invitarlos a que realicen una visita preparatoria en la que el grupo pueda llegar a una definición común de lo que será el proyecto, con el fin de presentar la solicitud a la Comisión Europea. En esta fase inicial se deben planificar las primeras estructuras de personal y se ha de nombrar al jefe del proyecto, organizar la estructura inicial de los equipos nacionales y definir la asignación de tareas en cada equipo y dentro del grupo de proyecto internacional. Fase inicial: En el caso de los proyectos de cooperación europea centralizados, esta fase designa el periodo transcurrido entre la presentación de la solicitud y el comienzo del primer año del proyecto. Aunque hasta mediados de verano los coordinadores no sabrán con seguridad si el proyecto ha sido aceptado, conviene establecer algunas estructuras organizativas básicas y configurar las relaciones laborales. Cada institución asociada debe crear los equipos nacionales y definir las funciones iniciales. El objetivo es estar completamente preparados para que la actividad se desarrolle eficazmente cuando comience de forma oficial durante el primer año del proyecto. No es una situación ideal. Cuesta que los interesados estén motivados para trabajar en un proyecto que ni siquiera está garantizado. Pero si no lo hacen, desperdiciarán un tiempo muy valioso difícil de recuperar más tarde. Por ejemplo, la «reunión inicial», que será la más importante de todo el proyecto, debería celebrarse, tal y como su nombre sugiere, lo antes posible. En ella se establece casi todo lo que constituirá la base del futuro éxito del proyecto: «Dime cómo empieza tu proyecto y te diré cómo acabará». Fases de realización: Durante estas fases del proyecto se trabaja en la planificación detallada y en la realización del contenido y los objetivos mediante la estructuración del trabajo en unidades y su puesta en práctica. En los proyectos de cooperación europea

Fase inicial

Fase de realización 1

Fase de coordinación 1

Fase de realización 2

Fase de coordinación 2

Fase final

Fase preinicial

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centralizados estas fases tienen lugar entre las reuniones del grupo de proyecto internacional o grupo director. Los socios trabajan o de forma individual o siguiendo los acuerdos de cooperación transnacional e intercambian información y se comunican entre ellos mediante los sistemas de comunicación del proyecto. Fases de coordinación: En estas fases se recogen, discuten y evalúan los resultados provisionales de los diferentes paquetes de trabajo. Se realizan las modificaciones necesarias, pero el objetivo es controlar y dirigir el progreso del proyecto. En los proyectos de cooperación europea centralizados, las reuniones del grupo de proyecto internacional o grupo director se celebran en estas fases. Estas reuniones constituyen también algunos de los principales «hitos» del proyecto. Fase final (fin del proyecto): Cada proyecto necesita una conclusión final en la que se realiza una última reflexión (autoevaluación). Todas las tareas deben estar terminadas, se agradecerá a cada miembro del proyecto el trabajo que ha realizado y se le liberará de sus responsabilidades. En una celebración conjunta se valorará el trabajo de todos. Normalmente, el coordinador redacta a continuación un informe final y lo presenta a la Comisión junto con los productos del proyecto, que también se deberían hacer llegar a los «clientes» y a las autoridades apropiadas. 3. Planificación del entorno global del proyecto Análisis del entorno social y objetivo A lo largo de su ciclo de vida, cada proyecto establece su propio sistema social, con sus patrones de comportamiento, valores, prioridades e identidades específicos. Esta «cultura de proyecto» viene dada en gran medida por todo lo que rodea al proyecto y por los propios socios. entorno social entorno objetivo Los proyectos tienen también un entorno objetivo, que consiste principalmente en los recursos (financieros, de tiempo y humanos) y la normativa vigente dentro y fuera de las organizaciones participantes.

Proyecto

usuario

consumidor

Expertos

socios en el

proyecto

UE

autoridades locales

Agencias Nacionales

patrocinadores

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Al planificar un proyecto es necesario definir estos entornos, sus futuras relaciones con el proyecto y la influencia que ejercerán en él. Esta tarea puede servir de ayuda para identificar los riesgos y las etapas críticas de la fase de planificación y conseguir que el equipo los evite. Pero convendría tenerlos en cuenta durante todo el proyecto y revisarlos continuamente.

Existen diversas herramientas y formas de hacerlos visibles:

• Utilizar un diagrama (ver más arriba) y etiquetar a los participantes de formas distintas.

• Utilizar una tabla para analizar y destacar la influencia de los distintos organismos en el progreso del proyecto.

Influencias objetivas: (con ejemplos) Objetivo Posibles

influencias Efectos o consecuencias

Pasos que se deben seguir

Recursos de tiempo de los miembros del equipo

Rutina diaria + proyectos adicionales

Posibles retrasos al realizar las tareas del proyecto

Destacar la utilidad y la importancia del proyecto para su propio trabajo y perfil profesional.

Recursos financieros de las instituciones asociadas

Posibles recortes

Pueden generar una necesidad de reestructurar las actividades y los resultados

Mostrar la importancia del proyecto para toda la institución

Ayudas SÓCRATES

Restricciones contractuales y financieras

Un presupuesto generoso hace que los proyectos obtengan niveles de actividad más elevados y productos de más calidad

Asegurarse de que todos los implicados comprenden las normas del gasto financiero y gastan el dinero eficazmente.

Influencias sociales: (con ejemplos) Grupos de interés y particulares

Relación con el proyecto ☺☺☺☺ ���� ����

Influencias posibles (puntuadas de 1 a 5)

Expectativas + / -

Estrategias

Miembros del equipo de proyecto

☺

1-3

+ ventajas personales (perfil, mayor experiencia, internacional) - desventajas personales: trabajo excesivo, falta de tiempo

Hacer más visible el progreso del proyecto

Gestión de la propia institución

☺

1-2

+ buenos resultados + uso e imagen + buen trabajo de relaciones públicas

Proporcionar información continua sobre el proyecto y sus resultados

Autoridades

☺☺

1-2

+ muy

Mantenerlos

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locales, regionales y nacionales (ministerio, departamentos y consejos de educación)

interesados, porque el proyecto fomenta su propio plan de desarrollo en los colegios

informados, establecer buenas comunicaciones y una base firme de cooperación

Los proyectos centralizados de SÓCRATES poseen un sistema social específico, con gran influencia del estatuto especial que les otorga la Comisión y de la concentración de las distintas nacionalidades y organizaciones que, con sus distintas características, intervienen en ellos. 4. Planificación detallada tras la decisión de selección Una vez que la Comisión acepta la solicitud y se conoce la cuantía de la ayuda, debe dar comienzo la planificación detallada del primer año. Para la solicitud ya se había realizado una planificación aproximada con el calendario (fechas de las reuniones y actividades entre las mismas), los resultados previstos, las tareas y las responsabilidades. Ésta ha de ser la base de otra planificación más detallada. La estructuración ha de ser ahora más exacta, las tareas se deben describir minuciosamente en el contexto temporal, con gente, recursos y dinero reales. La gestión de proyectos puede ofrecer varias herramientas de planificación que ayudan a relacionar todos estos factores y a hacerlos más visibles para el equipo del proyecto. Ajuste del plan de trabajo Uno de los instrumentos que puede proporcionar la gestión de proyectos es la utilización de paquetes de trabajo dentro de la estructura de un proyecto: La estructuración del plan de trabajo en paquetes ofrece las siguientes ventajas: • Garantiza una recogida y una estructuración sistemáticas de los contenidos y las

tareas del proyecto. • Divide el proyecto en unidades de trabajo más pequeñas, que después se

subdividen, se designan y se enumeran. • Ofrece una imagen de las unidades y de sus contenidos en una estructura de

árbol que les confiere mayor claridad. Para que sea eficaz, la descomposición del proyecto en paquetes de trabajo ha de ser total y debe incluir todos los detalles del proyecto. Lo lógico es comenzar por los objetivos, preguntándose: «¿Qué pretendemos conseguir, cómo será y qué debemos hacer para que funcione?». La descomposición del proyecto constituye la base de una planificación más detallada del tiempo, la capacidad y el presupuesto, y se puede representar así:

Proyecto

1. tarea = PT 2. tarea = PT 3. tarea = PT

1.1..... 2.1.... 3.1...

1.1.1.....

1.1.2....

1.1.3....

1.2.....

2.1.1....

2.1.2...

2.2...

3.1.1....

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PT = paquete de trabajo Ajuste de la planificación temporal Existen diversas herramientas para enlazar el plan de trabajo y sus unidades con una planificación temporal. Una de las más eficaces son los llamados «diagramas de Gantt» (fue Henry Gantt quien fomentó este tipo de planificación). En ellos, cada tarea aparece subdividida de forma secuencial en unidades de trabajo según su duración. El comienzo y el final de las tareas están claramente marcados. En estos gráficos de barras también se pueden establecer y marcar los hitos de los proyectos, haciéndolos más visibles, así como los factores críticos relacionados con el tiempo disponible. También es posible describir a los responsables y mostrar los recursos de personal y otra serie de factores críticos. Algunas de las ventajas de estos gráficos de barras son su estructura y su forma clara de presentar todas las información. También constituyen una muy buena herramienta de comunicación en la organización del proyecto. Un ejemplo de diagrama de Gantt sería: Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1. tarea = PT 1.1.... 1.1.1... 1.1.2.. 1.1.3... 1.2.... 1.2.1.... 1.2.2.... 1.3.... 2. tarea = PT 2.1... 2.1.1 2.1.2. 2.2.... 2.2.1 2.2.2 3. tarea = PT 3.1... 3.1.1.

«hitos» = estructuran el proyecto y son sus puntos importantes WP = paquete de trabajo Se puede añadir una columna para relacionar las tareas con sus responsables.

1.3....

1.2.1....

1.2.2.....

3.2...

2.2.1...

2.2.2...

3.2.1.

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Estructurar las unidades de trabajo Cada persona o equipo debería tener asignada una unidad de trabajo. Convendría elaborar una descripción detallada del trabajo de modo que quede asegurada la transparencia entre el coordinador, el miembro o el equipo responsable y los demás miembros del proyecto. En dicha descripción deberían aparecer los objetivos y todos los resultados previstos provisionales y finales. Para garantizar la calidad y el progreso del proyecto es fundamental que exista una comunicación abierta sobre este aspecto tan importante del trabajo. Una vez más, la elaboración de listas resulta muy útil para lograr este objetivo. Las tablas sirven para detallar todas las tareas y etapas de cada unidad de trabajo en relación con el calendario y la persona responsable. Un diagrama de programación y descripción de tareas podría ser, por ejemplo, como sigue: 4

Descripción de la tarea (úsense los mismos números y títulos que en plan de trabajo de las estructuras y en el gráfico de barras)

Persona/equipo responsable

Fecha de terminación

1. tarea (= unidad de trabajo) 1.1............................. 1.1.1...................... 1.1.2..................... 1.1.3......................

1.2. .......................... 1.2.1........................ 1.2.2........................

1.3.............................

2. tarea (= unidad de trabajo) 2.1... 2.1.1... 2.1.2....

2.2..... 2.2.1... 2.2.2....

3. tarea (= unidad de trabajo) 3.1. 3.1.1...

3.2.... 3.2.1....

Una lista de control de los contenidos de una unidad de trabajo podría ser, por ejemplo, así:

• Nombre de la unidad de trabajo • Responsable • Contenido y actividades • Descripción de los resultados previstos • Punto de partida y fecha límite • Recursos de personal (días / horas laborables necesarias) • Vínculos con otras unidades de trabajo (orden y coincidencias)

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5. Hitos de un proyecto En un proyecto, los hitos son muy importantes. • Las distintas fases de un proyecto se marcan con «hitos». • Son «objetivos provisionales» importantes distribuidos a lo largo del camino hacia

el objetivo final y que permiten hacer un alto para orientarse. • Marcan el final de las fases más importantes de un proyecto. El equipo los

debería fijar al comienzo del mismo. Los hitos sólo pueden ser superados una vez finalizadas satisfactoriamente todas las tareas asignadas. Además, son puntos de inflexión muy importantes, ya que ofrecen la oportunidad de decidir si «parar, seguir o volver atrás».

• También aumentan la motivación del equipo, pues indican el progreso que se va realizando. Por consiguiente, todos los miembros del equipo deberían celebrar la consecución satisfactoria de estos hitos.

Entre los hitos de los proyectos de cooperación europea siempre se encuentran las reuniones del grupo director, en las que todos los participantes colaboran para que muchas de las grandes tareas se puedan debatir y planificar siguiendo el programa previsto. La evaluación de calidad, las decisiones, las modificaciones o los cambios son asuntos que pueden debatirse entre todos, llegando a un acuerdo consensuado a través de un debate abierto. Normalmente, entre estas reuniones se establecerán otros hitos, por ejemplo, los plazos de redacción de informes, presentación de solicitudes, realización de cursillos o finalización de los productos especiales del proyecto. Todos los miembros del proyecto deberían respetar estos plazos y terminar a tiempo sus tareas y contribuciones (para no poner en peligro el progreso del proyecto). Los hitos pueden marcarse en el gráfico de barras, dándoles así una forma visible. 6. Planificación financiera Una de las tareas más importantes y fundamentales para que un proyecto sea un éxito es la planificación del presupuesto. Una planificación detallada desde el principio evitará dificultades financieras al final. La planificación del presupuesto es una de las partes más importantes de la solicitud y la base de la ayuda que concede la Comisión. Dicha planificación debe realizarse según las normas de admisibilidad de los proyectos centralizados de cada una de las acciones, por lo que hay que tener en cuenta una serie de normativas especiales. Elaborar una planificación realista al principio ayudará a que se cumplan los objetivos del proyecto en el futuro y a mantenerse dentro del presupuesto. En la solicitud, el coordinador ya ha creado una herramienta muy útil. Las tablas que aparecen en el apartado de la solicitud dedicado al presupuesto se pueden completar fácilmente con una columna que indique el gasto real en comparación con los costes estimados. En el apéndice aparece un ejemplo. Para un tratamiento más exhaustivo de la planificación financiera, véase el capítulo Gestión contractual y financiera.

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1. El papel de la organización en un proyecto La organización de un proyecto es la realización del proceso de planificación. En otras palabras: organizar significa ponerlo todo en funcionamiento. Más concretamente, la organización conlleva una serie de tareas:

- Gestionar las relaciones contractuales con los socios del proyecto* - Definir las funciones - Crear una cultura de proyecto - Crear los equipos europeos y nacionales - Establecer y mantener un sistema de comunicación - Establecer y mantener un sistema de información y presentación de informes - Gestionar las fases críticas

2. Definir las funciones Para el coordinador del proyecto, una de las tareas más importantes de la organización es dar con los miembros adecuados y, junto con todo el equipo, definir con precisión sus funciones. Definir las funciones tiene mucho que ver con las tareas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Encontrar a la persona adecuada significa también relacionar esas necesidades con los conocimientos técnicos, el tiempo y la energía que esa persona puede aportar al proyecto. Además, también hay que tener en cuenta las habilidades sociales y la capacidad de trabajar eficazmente en equipo. No sirve de nada contar con los mejores expertos si no saben trabajar en equipo. Es muy importante evitar que las funciones y tareas se asignen siguiendo un enfoque descendente. Hay que conseguir también que todos los miembros del equipo participen en el proceso de toma de decisiones. Ésta es la única forma de garantizar que los mejores conocimientos técnicos se aprovechen. El equipo del proyecto debe decidir qué contenido asigna a cada miembro y, lo que también es muy importante, cuál es la responsabilidad de ese miembro en esa tarea. En algunos proyectos de cooperación europea hay miembros con plena responsabilidad, por ejemplo, en la producción de un módulo completo, desde la fase de investigación hasta que se imprime el folleto final. En otros proyectos, los expertos de las instituciones asociadas sólo suministran al coordinador las «materias primas» para incorporarlas al producto final. En este aspecto de la definición de funciones sólo se puede llegar a un acuerdo con la colaboración de todos los miembros del proyecto. Esta última cuestión está ligada intrínsecamente a la función del coordinador en el proyecto. En los proyectos de cooperación europea, los coordinadores tienen al menos tres funciones:

1. El coordinador como director general En este modelo, el coordinador es la figura más destacada del proyecto, pues es el responsable de las principales actividades y resultados. Los demás miembros sólo tienen asignadas tareas parciales y entregan sus resultados provisionales al coordinador, que es el que completa el trabajo. 2. El coordinador en el sentido estricto de la palabra La responsabilidad de los distintos aspectos del trabajo se reparte dependiendo de los conocimientos técnicos y de los intereses de los miembros. El coordinador organiza las distintas líneas de acción del proyecto y al final reúne las partes terminadas. 3. El coordinador como gestor de procesos En ocasiones, las grandes instituciones educativas que coordinan proyectos de cooperación europea dividen las funciones del coordinador. Los coordinadores nominales sólo facilitan el proceso del proyecto, mientras que un experto en la materia se encarga del contenido.

* Este aspecto se trata en el capítulo Gestión contractual y financiera.

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Las tres opciones presentan ventajas e inconvenientes. Conviene tener en cuenta que asociaciones con intereses distintos necesitan soluciones distintas. La mayoría de los lectores de este manual ya habrán elegido al coordinador de su proyecto. Sin embargo, considerar las cualidades que ha de tener un gestor de proyectos puede servir para abordar las posibles funciones de un coordinador: • Experiencia en trabajo con proyectos • Conocimientos sobre gestión de proyectos y sobre el uso de sus herramientas • Experiencia en el contenido del proyecto • Capacidad para gestionar estructuras y situaciones complejas • Competencias comunicativas: moderación y presentación, capacidad de facilitar

una comunicación constructiva y eficaz en del proyecto y en el entorno social del mismo; capacidad de comprender los procesos sociales de un proyecto

• Capacidad de dirección: dirigir equipos, motivar personas, organizar y desarrollar procesos, enfocar de forma dinámica la ejecución y realización de tareas

• Capacidad de hacer frente a la presión: aguante y perseverancia, especialmente ante los imprevistos y ante la presión del tiempo; resistencia dentro y fuera de la organización del proyecto

3. Creación de equipos europeos y nacionales En muchos proyectos europeos de cooperación internacional es necesario, desde el punto de vista organizativo, crear equipos nacionales y transnacionales. Normalmente, algunos de los miembros de un equipo también lo son de otro. En los proyectos con pocos socios y pequeños equipos nacionales puede suceder que todos los miembros de los equipos nacionales estén también representados en el grupo director nacional. En cambio, las asociaciones que realizan proyectos de mayor envergadura tendrán que crear unas estructuras más diferenciadas para organizar los equipos. El equipo europeo (grupo director) El auténtico equipo se compone de los representantes activos de cada socio principal. Puede que en cada institución haya de 1 a 3 personas. Obviamente, siempre resultará más eficaz el trabajo de dos personas que el de una, pero tal vez este sistema encuentre obstáculos financieros. En general, el equipo del proyecto resulta más eficaz y menos caro cuando está formado por menos de 12 miembros. Para un buen trabajo en equipo, la cifra ideal es de 6 a 8 miembros. Los equipos nacionales Los equipos nacionales se pueden crear de diversas formas. Si en un proyecto participan grandes organizaciones, toda la plantilla de la institución o del departamento participante debería comprometerse con el proyecto. Dentro de una institución, las personas más importantes para la cooperación serán los jefes de dicha institución y / o del departamento, los expertos en la materia sobre la que versa el proyecto y el personal de apoyo, como secretarios, administradores, contables e informáticos. Para el coordinador será de gran ayuda contar con socios nacionales fuertes y participativos. Cada equipo nacional debe contar con un coordinador que haga de representante en las reuniones del grupo director transnacional. En las sociedades que realizan proyectos de mayor envergadura puede que el coordinador sea el único representante, debido a la escasez de recursos financieros o a la frecuente ineficacia de los grandes grupos directores. Al resto de los miembros del equipo se les debería dar la oportunidad de formar parte del grupo director al menos una o dos veces durante la vida de un proyecto: cuando sus conocimientos técnicos sean necesarios, cuando la reunión se celebre en su país o cuando se planifique algún acontecimiento especial, como un simposio. De este modo estarán más motivados y se identificarán más con el proyecto. El coordinador del proyecto será siempre miembro del grupo director internacional, pero además ejercerá de coordinador en el equipo nacional. Coordinar, organizar y administrar un gran proyecto internacional supone un reto considerable, por lo que un coordinador debería contar con estructuras de apoyo y delegar parte de su trabajo. Sin embargo, existen asuntos en los que sólo puede haber un responsable y que no

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resultan tan fáciles de delegar, como las responsabilidades relacionadas con el contrato oficial y el resto de las tareas de organización y estructuración. Estructura de la organización del equipo en los proyectos pequeños

Estructura de la organización del equipo en los proyectos grandes

Grupo director transnacional

Coordinador del proyecto +

Equipo nacional 1

Equipo nacional 6

Equipo nacional 5

Equipo nacional 2

Equipo nacional 3

Equipo nacional 4

Coordinador del proyecto +

grupo director transnacional y equipos

nacionales coinciden aproximadamente

Otros colaboradores: consultores/ expertos que participan en el proyecto ocasionalmente

Otros colaboradores: consultores/ expertos que participan en el proyecto ocasionalmente

Comisión Europea

Comisión Europea

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Economía

Director

Secretario

Informático

Otros colegas

El trabajo más importante se realiza en los equipos nacionales. El grupo director internacional se ocupa principalmente de la coordinación, la evaluación y el seguimiento, la planificación adicional y la revisión. Cada equipo nacional cuenta (al menos) con un representante en el grupo director internacional. Cada socio puede tener socios externos que trabajen a escala nacional y / o internacional. Estos subsocios pueden ser otras instituciones educativas, colegios, consejeros o expertos, así como socios comerciales y empresas. Estructura de los equipos que trabajan en un proyecto de cooperación europea: En el siguiente diagrama se muestran las complejas relaciones de un proyecto europeo centralizado y la interacción con el entorno social del proyecto. También se ilustra la necesidad de contar con un sistema de comunicación e información sólido y eficaz que sirva de apoyo durante todo el proceso y ayude a evitar pérdidas de tiempo, malentendidos e incluso conflictos.

Agencia Nacional

Comisión Europea

Personas que trabajan en el proyecto: equipo transnacional del proyecto

Institución coordinadora Socio 1

Instituciones asociadas

Socio 2 Socio 3

Socio nacional 1

Socio nacional 2

Red interna de la institución participante: equipo nacional del proyecto

Expertos Consultores

Empresas

Otros colaboradores

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4. Establecimiento y mantenimiento de un sistema de comunicación En los proyectos transnacionales, los distintos socios se encuentran separados por largas distancias, por lo que será primordial contar con un sistema de comunicación eficaz. Por una parte, se necesita un sistema técnico para que los socios hablen, escriban y trabajen juntos. También se debe establecer una cultura de comunicación para que, además de trabajar unido, el grupo sepa aprovechar la ventaja de ser un equipo capaz de lograr que el proyecto avance y tenga éxito (a pesar de la distancia existente entre ellos). Y no hay que olvidar la comunicación con el entorno del proyecto, que debe integrarse en el sistema de comunicación del mismo. Junto con la capacidad de dirección, una de las habilidades más importantes que ha de tener un coordinador de proyecto competente es la de conseguir una buena comunicación dentro del equipo. En los proyectos de cooperación europea, la comunicación suele tener lugar de varias formas: � Reuniones sobre el proyecto � Visitas bilaterales o internacionales � Presentaciones formales � Informes, memorandos y notas � Mensajes por fax � Correspondencia por carta � Llamadas de teléfono � Mensajes de voz � Correo electrónico � Videoconferencia � Herramientas virtuales para el proyecto de

colaboración El uso de las nuevas tecnologías de la comunicación puede servir para acortar distancias. La estructura del sistema de comunicación se debe planificar desde el principio, incluyendo en el presupuesto una estimación de su coste. De la configuración y el mantenimiento de esas estructuras se deberá encargar un informático, un experto conocedor de las herramientas básicas disponibles y los proveedores o instituciones que las suministran. En caso necesario, el informático debería desarrollar una herramienta ajustada a las necesidades específicas del proyecto. Además ayudará a los demás miembros del proyecto a utilizar todos estos servicios de forma eficaz. En sí, el sistema de comunicación basado en las nuevas tecnologías carece de valor intrínseco. El coordinador tiene por delante la importante tarea (tal vez con la ayuda del informático) de considerar qué utilidad puede tener para el proyecto el componente tecnológico de dicho sistema: • El correo electrónico se utilizará probablemente para la comunicación diaria y

para enviar mensajes. • La creación de una intranet en el sitio del proyecto en Internet puede servir para

trabajos en grupo sobre tareas concretas en un entorno de trabajo virtual. • Las videoconferencias o las conferencias por teléfono pueden servir para

intensificar el trabajo del equipo transnacional entre las reuniones del grupo director o entre miembros que no viajen de forma regular.

Se podrían añadir fácilmente otros ejemplos. Lo más importante, sea cual sea la decisión que se tome sobre el medio de comunicación, es que se haga con conocimiento de causa. No hay que obviar las actitudes de los usuarios hacia la tecnología de la información, ni su nivel de dominio y la infraestructura existente en sus

Reuniones cara a cara

Intercambio de información a distancia

Reuniones virtuales Entorno de trabajo virtual

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instituciones. Sin embargo, conviene que todos los miembros del equipo decidan teniendo en cuenta el dinero disponible y el tipo de proyecto. 5. Establecimiento de un sistema de información y presentación de informes Es muy importante que dentro del proyecto se cree un sistema de información, documentación y presentación de informes eficaz. Cada miembro debería estar siempre informado sobre asuntos como el estado del proyecto, el trabajo completado, los pasos siguientes, los resultados de las reuniones nacionales y transnacionales y la asignación de tareas. Todos deberían disponer también de información sobre las herramientas de planificación, como la estructuración del plan de trabajo, las unidades de trabajo y los diagramas de Gantt. De hecho, éstas son algunas de las herramientas de comunicación más importantes y eficaces dentro de un proyecto. Otras son las actas de las reuniones y los informes intermedios. Del sistema de documentación y presentación de informes se encarga el propio coordinador. Dicho sistema es la herramienta más importante a la hora de dirigir y realizar el seguimiento del proyecto. Para ello puede resultar muy eficaz utilizar una intranet, aunque las copias en papel de los informes de las reuniones siguen teniendo una gran aceptación entre los miembros del proyecto. Lógicamente, también habrá que distribuir entre todos los socios los informes y las solicitudes oficiales que se presenten a la Comisión, y proporcionarles una traducción si la lengua en la que están redactados no es común a todos ellos. 6. Gestión de las fases críticas Se puede hablar de crisis siempre que el proceso no marche según el plan acordado y aparezcan dificultades graves. Las razones pueden ser muy diversas. El coordinador será el que tenga que afrontar estas crisis y el que deba encontrar formas de dirigir el proyecto durante estos periodos. Durante la planificación detallada del proyecto se han de prever los factores críticos. En la planificación de los paquetes de trabajo y de los diagramas de Gantt se deberían advertir posibles dificultades en cuanto a recursos humanos y de tiempo. Realizar un seguimiento regular del progreso y de las finanzas puede servir para prever una crisis y para organizar, lo antes posible, medidas de choque. La mejor forma de gestionar una crisis es estar alerta y adelantarse a ella (cuanto antes se detecte, menor será su importancia y más fácil su control). Para el coordinador, una de las tareas de gestión más importantes es establecer un control firme de todo el proyecto en cada una de sus fases. Los conflictos entre los equipos y entre sus miembros también afectan de forma considerable al éxito de un proyecto. Una de las responsabilidades del coordinador será hacer frente inmediatamente a esos conflictos, con el fin de evitar una crisis mayor que pueda afectar a todo el proyecto. Los conflictos dentro de una asociación pueden llevar incluso a la pérdida de un socio, lo que, a su vez, puede poner en peligro la calidad, los resultados del proyecto, e incluso el propio proyecto. Es fundamental, pues, que la asociación cuente desde el principio con una buena estrategia para hacer frente a los conflictos y a las crisis en los proyectos.

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¿Trabajo extra?

1. Antecedentes: características de los equipos de los proyectos transnacionales Existen numerosos manuales y teorías sobre el desarrollo del espíritu de equipo y el trabajo en equipo. Al gestionar un proyecto transnacional se deben tener en cuenta esas teorías, pero el coordinador también ha de tener presente que, desde el punto de vista psicológico, los proyectos de cooperación europea poseen características específicas: 1. Al crear un proyecto y un grupo de trabajo, puede resultar imposible elegir a los

miembros del equipo.

2. Los miembros del equipo sólo tienen la oportunidad de reunirse (cara a cara) una, dos o tres veces en un año.

3. Las reuniones son muy intensivas y normalmente sólo duran unos días.

4. En los proyectos transnacionales, el trasfondo cultural puede ser heterogéneo.

5. Por lo general, un proyecto europeo suele ser un trabajo añadido a la carga diaria normal.

Personas que participan en el

proyecto

Diferentes culturas

de proyecto

Diferentes nacionalidades Diferentes

lenguas Diferentes culturas

Diferentes necesidades

y expectativas

Diferent es personalidades

Diferentes definiciones Diferentes

situaciones

Diferentes organizaciones

Diferentes estilos de gestión

Propiedad compartida Objetivos comunes Acuerdos y normas

Colaboración Reflexión

Proceso de aprendizaje

No es posible elegir a los socios

Sólo unas cuantas reuniones al año

Reuniones intensivas y prolongadas

Diversidad cultural

EQUIPO TRANSNACIONAL DEL

PROYECTO EFICAZ

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La cooperación transnacional suele construirse sobre cimientos inestables. Existen muchos motivos por los que es difícil llegar a un correcto entendimiento mutuo. Se corre el riesgo de hablar mucho, hacer poco y obtener resultados limitados. A veces, el proyecto parece ser poco más que una serie de visitas interesantes. Por lo tanto, hay que establecer firmemente los cimientos del proyecto, su cultura de trabajo y su espíritu de equipo. Un grupo de personas unidas para ejecutar un proyecto no forma un verdadero equipo, pero si ese grupo de gente distinta realiza un proceso reflexivo de desarrollo del espíritu de equipo, puede llegar a convertirse en un equipo realmente eficaz, creativo y con ganas de aprender.

Los equipos eficaces: � Tienen objetivos claros y comunes � Comparten la responsabilidad de esos objetivos entre sus miembros � Miden su progreso en esos objetivos � Son pequeños � Presentan la combinación adecuada de habilidades y funciones (técnicas, resolución de problemas, e interpersonales). � Poseen los recursos necesarios para realizar el trabajo � Consiguen el apoyo de sus superiores � Han acordado unas normas básicas de trabajo en equipo � Han asignado a cada miembro las funciones y tareas adecuadas � Han creado y establecido prácticas y procesos para hacer las cosas � Se apoyan unos a otros escuchando y respondiendo de forma constructiva y

práctica. � Reconocen el éxito individual y de equipo � Hacen frente a los conflictos de forma constructiva y abierta � Obtienen unos resultados conjuntos que se ajustan a todos los objetivos � Se toman tiempo para conocer a los miembros del equipo � Se toman tiempo para comprender la diversidad cultural � Reflexionan con frecuencia sobre su forma de trabajar y sobre todos los factores anteriores

2. El trabajo del proyecto como trabajo en equipo Existe una diferencia básica entre los conceptos trabajo del proyecto y trabajo en equipo. Tradicionalmente, el trabajo del proyecto es más técnico y está orientado a la realización de tareas. Se centra en asignar tareas y producir resultados. El término gestión de proyecto se utiliza para describir la forma de dirigir el proyecto y al coordinador se le llama director del proyecto. En cambio, el término trabajo en equipo destaca la dimensión humana. Está más orientado a los procesos. Se centra en el aprendizaje práctico. La capacidad de dirección se utiliza para describir la forma de dirigir al equipo y al coordinador se le denomina jefe de equipo. Gestión

Capacidad de dirección Lo ideal en un proyecto transnacional es que se tengan en cuenta ambas dimensiones. El coordinador debería asegurarse de hay espacio y tiempo suficientes para trabajar verdaderamente en equipo: para compartir y hacer uso de experiencias diversas y crear juntos algo nuevo.

Trabajo en equipo

- procesos - habilitación

Trabajo del proyecto - resultados - estructura

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3. Antes de empezar: motivación y beneficios El éxito del trabajo en equipo depende de la motivación de los participantes, y ésta de los beneficios que cada socio espera obtener para sí, para su institución y para sus clientes. Por lo tanto, es muy importante que los socios de los proyectos expresen y comparen sus respectivos puntos de partida y sus objetivos personales. Un proyecto transnacional no suele ser parte del trabajo cotidiano de una organización educativa o de su plantilla. Normalmente, quienes participan en un proyecto de este tipo tienen que seguir con su rutina diaria. Para sentirse capaces de realizar el trabajo del proyecto deberían pedir todo el apoyo de sus superiores y compañeros en sus instituciones. Por otra parte, colaborar en un proyecto transnacional resulta muy interesante, tanto profesional como personalmente. El trabajo en sí presenta ideas y retos nuevos para los miembros del proyecto y sus instituciones. Trabajar con compañeros de otros países a menudo supone hacer nuevos amigos, puede que para toda la vida. El diagrama siguiente muestra las necesidades y los posibles resultados de un proyecto de cooperación europea:

Lo que podemos dar al proyecto:

Motivación, experiencias, ideas…

Capacidad de aprendizaje

Capacidad de colaboración

Apoyo de la organización y los superiores

Lo que podemos obtener del proyecto:

Individual: Aprendizaje y crecimiento Métodos Experiencia Amistad

Institución: Productos Módulos Métodos Nuevos clientes Redes Renombre

Aportación en organización

Aportación humana e individual

Recursos (material, tiempo, equipos)

Beneficios para los clientes

Proyecto

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4. La propiedad compartida del proyecto Los proyectos de cooperación europea están financiados por la Unión Europea en el marco del programa SÓCRATES. ¿La inversión de capital público significa que el proyecto pertenece a la Unión Europea? Es obvio que, al financiar el proyecto, la Unión Europea pretende conseguir sus propios objetivos educativos, y el equipo del proyecto debería tenerlo muy claro. Por otra parte, los miembros del equipo invierten en el proyecto su capacidad humana y las instituciones que les respaldan invierten sus recursos. Entonces, ¿un proyecto de cooperación europea pertenece a las autoridades públicas, a las instituciones educativas o a particulares? Uno de los grandes temas de la primera reunión debería ser el de la propiedad. Cuando hablamos de equipos y de motivación para trabajar en equipo, los participantes deberían ser conscientes de que son seres humanos, no instituciones ni naciones. Por lo tanto, los propietarios del proyecto son en primer lugar las personas que participan creando y desarrollando el concepto del proyecto. Cada miembro tiene derecho a dar forma a los objetivos y a los resultados del proyecto. Después de realizar un buen trabajo, los miembros del equipo deberían poder decir: «¡Lo hemos conseguido! Es nuestro trabajo y formamos parte de él.» El error más grave que puede cometer un coordinador es hacer creer que el proyecto pertenece a la institución que lo coordina. Esto puede ocurrir sobre todo si se ha encargado personalmente y por sí solo de elaborar la solicitud, en vez de compartir el proceso. Por razones muy diversas, un gran número de proyectos de SÓCRATES empiezan así, por ello es muy importante que al comienzo del proyecto se dedique un tiempo a establecer una propiedad compartida. La propiedad compartida es una condición previa para alcanzar objetivos compartidos. Un objetivo común sólo llegará a ser aceptado en un equipo donde todos participen. Para ello es necesario un dilatado debate sobre valores y definiciones. Es un tiempo bien empleado, ya que el mapa debe ser el mismo para todos, si nadie ha de perderse por el camino. 5. Evolución del equipo Reunir a un grupo de personas en una habitación no basta para que éstas trabajen como un equipo. Se necesita tiempo para que se conozcan y se sientan cómodas trabajando juntas. Por suerte, el proceso se puede acelerar si se comprende la evolución que un equipo suele sufrir. La forma tradicional (Katzenbach y Smith) de describir la evolución de un equipo es la del valle muerto antes de que se alcance una eficacia verdadera: Eficacia Tiempo Cuando el equipo empieza a trabajar, los miembros se muestran interesados y entusiasmados ante el reto que suponen tareas o personas nuevas.

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En la fase siguiente, el equipo se siente y actúa de forma dispersa y confusa, pues no existe una colaboración auténtica y el esfuerzo no está concentrado. La única solución es empezar a reflexionar abiertamente sobre las tareas, las formas de trabajar y las tensiones del equipo. Más adelante, tras pasar un tiempo suficiente trabajando y reflexionando, el equipo puede llegar a ser eficaz, a encontrar verdaderos intereses comunes y apoyarse mutuamente para crecer tanto individualmente como en grupo. Otra forma similar de describir la evolución del equipo es mediante una sucesión de etapas: Creación: Cuando se crea un equipo, cada uno de sus miembros intenta saber más sobre el resto. Puede que se traten con educación, que algunos hablen mucho y se muestren entusiastas o que otros no digan casi nada. Es una fase en la que se pasa de ser un individuo a convertirse en un miembro del equipo.

Reacción: Los miembros del equipo empiezan a estudiar cómo son los demás de forma más directa, descubriendo fortalezas y debilidades. Empiezan a darse cuenta de que la tarea es más difícil de lo que habían previsto y distinta de lo que pensaban. Algunos miembros pueden volverse irritables o quisquillosos y culpar a otros de errores menores. Otros pueden imponer su experiencia anterior y negarse a colaborar con los demás.

Normalización: El equipo se da cuenta de que es capaz de realizar la tarea y conseguir los objetivos. Los miembros descubren que pueden aceptar al resto del equipo. Hay menos conflictos y las reglas básicas se ven como algo importante y necesario. Comienza la verdadera cooperación.

Realización: El equipo se ha puesto a trabajar en la tarea y los objetivos. Los miembros ya saben cómo explotar sus fortalezas y compensar sus debilidades. Se apoyan entre ellos y usan distintas funciones en distintas situaciones.

Duelo: Tras completar un proyecto o tarea, llega el momento de celebrar lo conseguido y prepararse para afrontar nuevos retos. Puede que el equipo experimente sentimientos de tristeza y ruptura, pero es el momento de decirse adiós y prepararse para formar parte de nuevos equipos. Para un equipo que realice un proyecto europeo, conseguir un nivel de resultados elevado supone dar un gran paso adelante. Ante todos los factores antes mencionados, es muy fácil ser educado y evitar conversaciones y evaluaciones más abiertas y exhaustivas. Se necesitan grandes cantidades de ánimo, confianza y discreción al mismo tiempo. Hitos en el camino Los proyectos de larga duración deberían tener hitos muy precisos. Hay logros que se deben recompensar, ya sea con un reconocimiento verbal, una taza de café o una gran fiesta. El tipo de recompensa no importa. Lo que realmente importa es que el equipo esté unido y tenga motivos para compartir la alegría de los resultados.

creación reacción normalización

realización lamentación

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6. Las distintas funciones se complementan entre sí El mejor trabajo en equipo es el que surge de una diversidad de individuos y funciones. La palabra más importante en un equipo no es semejanza. Para llevar a cabo un trabajo en equipo de calidad se necesitan diferencias. Meredith Balbin describe 9 funciones que se pueden identificar en un equipo de éxito. Éstas se pueden asumir o dejar de lado, y una misma persona puede desempeñar varias funciones en situaciones distintas. Las funciones del equipo son las siguientes: El director / coordinador garantiza que se hace buen uso de los esfuerzos y las fortalezas de los miembros del equipo. El orientador hace que el equipo sepa qué camino ha de seguir, sus objetivos y prioridades, e intenta que su actividad se mantenga centrada. El operador convierte las ideas y los planes en tareas prácticas que se pueden realizar. El completador / finalizador comprueba los detalles y garantiza que nada se pase por alto y que no haya errores. Controla el tiempo, los plazos y la exactitud. El innovador / creador sugiere nuevas ideas y soluciones creativas, identifica nuevas posibilidades y ve los problemas como oportunidades. El controlador / evaluador evalúa con objetividad las ideas para ver si son realistas y provechosas. Es capaz de interpretar y evaluar asuntos complejos. El investigador de recursos mantiene al equipo en contacto con el exterior. Conoce las ideas, la información y los avances externos. El constructor del equipo anima a los demás, les ayuda y es sensible a las necesidades y los sentimientos de la gente. El especialista posee experiencia o conocimientos especializados que aporta al equipo. Un miembro experimentado es sensible a la situación del equipo y puede adoptar rápidamente la función o las funciones necesarias para que el trabajo avance. La función del coordinador Los nombres que puede adoptar el coordinador son muy diversos, dependiendo de sus obligaciones o del punto de vista: puede ser gestor, director, instructor, formador, etc. Aunque su papel en la creación de un equipo eficaz es muy importante, esta tarea no es la única que desempeña. Todos los miembros del equipo deben ser conscientes y responsables del bienestar del mismo. Formar un equipo no es lo mismo que crearlo. 7. Aprendizaje y crecimiento mediante el trabajo en equipo Los proyectos transnacionales constituyen un buen ejemplo de proceso de aprendizaje. Trabajo activo frente a trabajo reflexivo El trabajo en equipo está compuesto de trabajo activo y trabajo reflexivo. El trabajo activo consiste en dar con las tareas adecuadas y asignarlas. Es trabajar de forma adecuada y eficaz en una situación determinada. Todos los miembros del equipo deberían realizar eficazmente sus tareas y aportar información al equipo. El trabajo activo es el que genera los verdaderos resultados.

Trabajo activo Trabajo reflexivo

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El trabajo reflexivo se centra más en lo ya hecho. Gracias al trabajo reflexivo se puede aprender del proceso, hacer generalizaciones y generar teorías. Los miembros del equipo analizan su forma de trabajar, pero el trabajo reflexivo es también la nueva semilla del futuro, cuando se responde a preguntas del tipo ¿cómo podemos trabajar juntos de forma más creativa y eficaz? El trabajo reflexivo se suele descuidar por falta de tiempo, y por eso fracasan muchos equipos. El tiempo que se reserva y se dedica al trabajo reflexivo es tan importante como el tiempo activo y productivo. Es muy importante que todos, como equipo, lleguen a esta conclusión. El desarrollo personal mediante el trabajo en equipo Cuando trabajamos con otras personas aprendemos y enseñamos cosas nuevas, damos y recibimos. Sin embargo, el trabajo de aprendizaje en equipo va más allá del simple desarrollo profesional. Aprender juntos significa también desarrollar la capacidad de colaboración mediante habilidades mejoradas como la interacción, la búsqueda de las funciones adecuadas, la creación de un entorno favorable, etc. En los proyectos de cooperación europea, estas habilidades sociales se fomentan especialmente. En los proyectos transnacionales, por ser procesos tan intensos, los miembros de un buen equipo llegan a conocerse y compenetrarse muy bien, lo que les permite reflexionar sobre su desarrollo personal. Los tres tipos de desarrollo se basan en gran medida en la información que se recibe de los demás miembros del equipo:

� Todo el mundo necesita las opiniones y comentarios de los demás. � Se aprende a opinar sobre el trabajo de los demás y a comentarlo. � Conviene pedir opinión sobre el trabajo realizado. � Se ha de animar a los miembros del equipo a opinar y comentar el trabajo

entre ellos. � Conviene hacer comentarios constructivos.

8. Las reuniones sobre el proyecto y el desarrollo del espíritu de equipo Cuando se trabaja en proyectos internacionales, las reuniones son muy importantes para desarrollar el espíritu de equipo. Constituyen la única oportunidad de llegar a conocer a todos los que participan en el proyecto. Durante las reuniones se puede aclarar malentendidos y preguntar y debatir temas hasta que se alcance el consenso. La primera reunión La primera reunión es un momento crucial para todo el proyecto, y no sólo por la importancia del contenido y de los asuntos administrativos que se deciden, sino también porque en ella se crea un sentimiento de grupo específico. Toda la reunión es una serie de actividades encaminadas al desarrollo del espíritu de equipo.

Desarrollo profesional

Desarrollo como miembro

del equipo

Desarrollo personal

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Sin embargo, crear un equipo no es una tarea aislada, sino un proceso consciente y continuo que debe evaluarse con detenimiento y a menudo. Creación de un equipo mediante el trabajo La mejor forma de desarrollar el espíritu de equipo es el trabajo real. Las reuniones no deberían servir únicamente para planificar las nuevas tareas que hay que hacer en casa sino también para evaluar el trabajo ya hecho. Al conseguir juntos unos resultados o al encontrar una solución común a un problema, el equipo encuentra una recompensa en el trabajo colectivo. Durante las reuniones, los participantes pueden además adelantar las tareas compartidas y apoyarse entre ellos. Los métodos de trabajo pueden variar de vez en cuando dependiendo de la tarea, pero a veces es mejor subdividir al grupo en equipos mixtos más pequeños.

El desarrollo del espíritu de equipo en actos sociales Durante las reuniones hay tiempo de sobra para conocerse unos a otros, no sólo en las sesiones de trabajo, sino también en actos sociales, como visitas, comidas, salidas nocturnas, actos culturales, sorpresas, discursos durante las cenas, invitados especiales, actividades de equipo organizadas, etc. Los miembros del equipo tienen sus propias habilidades que aportar: cantar, actuar, contar chistes o historias, bailar. Compartirlas es como construir un equipo a base de pequeños ladrillos. Reglas y normas básicas del equipo Tarde o temprano, un equipo necesita establecer una serie de reglas básicas de trabajo en grupo. Después, estas reglas se pueden completar en el proyecto. En los equipos transnacionales, los miembros deben ser sensibles y tolerantes a la hora de imponer y aplicar las reglas del equipo. Si no se tienen en cuenta las diferencias interculturales y las actitudes personales, algunos miembros podrían llegar a sentirse constreñidos por normas demasiado rígidas, lo que puede llegar a minar su ritmo de trabajo y afectar al proceso de creación de equipo. Los hechos que se suceden con frecuencia sin previo acuerdo (por ejemplo, llegar tarde a las reuniones) se van convirtiendo poco a poco en normas del equipo. Cuando estas normas no establecidas llegan a afectar negativamente al trabajo, es necesario que el coordinador u otro miembro del equipo tome cartas en el asunto. Esta intervención debe servir para que el equipo reflexione abiertamente hasta que se establezca una nueva regla común y una atmósfera adecuada. 9. Gestión de conflictos Cuando varias personas trabajan juntas en equipo, se pueden producir malentendidos y conflictos por causas muy diversas. Los conflictos no se deben entender como fracasos, pues es normal que los haya. Además, tienen funciones muy importantes: • Sacan a la luz las diferencias y ayudan a crear un nuevo entendimiento común. • Hacen posibles la complejidad y la variedad, a la vez que ayudan a establecer

intereses comunes. • Hacen posible el cambio, a la vez que ayudan a conservar lo que ya existe. ¡Evitar los conflictos es imposible e inútil! Existen estrategias para gestionar los conflictos de forma positiva y anular su capacidad de destrucción. Pero para ello se necesita un requisito previo: comprender que la comunicación tiene lugar en tres niveles simultáneos:

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Nivel racional Aspectos realistas y racionales: contenidos, temas, asuntos. ¿Qué ocurre? Herramientas de comunicación directa: palabras, textos escritos, números, gráficos, etc. Resultado relativamente claro.

Nivel emocional Aspectos emocionales, relación entre las personas que se comunican. ¿Cómo va nuestra relación? Herramientas de comunicación indirecta: expresión, formas de lenguaje corporal como muecas, gestos, posturas, movimientos, entonación, etc. Se pueden dar malentendidos.

Nivel estructural El marco de trabajo que rodea la comunicación, como la situación, el tiempo disponible, la ubicación, la situación social, los sentimientos personales, las presiones del trabajo y las reglas, normas y valores de ese lugar de trabajo. Sala, disposición de los asientos, competencia, vestuario, etc. El resultado depende de la familiaridad de la persona con las estructuras pertinentes.

Siempre es útil hacer frente a los conflictos desde el nivel racional y mantener alta la estima de los miembros (nivel emocional). Se ha de intentar llegar a un entendimiento común del problema y crear en el nivel emocional un ambiente en el que todo el mundo salga ganando. El hecho de que haya alguien que se sienta perdedor en un conflicto puede hacer que el equipo pierda al individuo y su energía. Los conflictos casi siempre están relacionados con problemas de comunicación. Cada persona percibe el mundo con sus propios sentidos, es decir, de forma distinta a como lo hace el resto, y crea en su mente su propio mapa. Ésta es la única razón de que surjan conflictos. Los siguientes enunciados pueden servir para entender algunos de los motivos.

¡No importa lo que alguien diga, lo que quiera decir ni cómo se entenderá!

¡Lo que se dice no es lo que se oye! ¡Lo que se oye no es lo que se entiende! ¡Lo que se entiende no se acepta! ¡Lo que se acepta no se hace! ¡Lo que se hace no es natural!

Durante la creación de la cultura de trabajo del equipo se debería tener en cuenta la gestión de conflictos. El equipo puede acordar mantener una actitud positiva ante los conflictos en general y establecer procedimientos para afrontar las situaciones conflictivas. 10. El desarrollo del espíritu de equipo y el sistema de comunicación ¿Cómo mantener el espíritu de equipo entre las reuniones? Las largas distancias hacen de la comunicación uno de los componentes más importantes de los proyectos de cooperación europea. El sistema de comunicación, al igual que los acuerdos sobre la utilización de las tecnologías de la información (TI), debe ayudar a que el proyecto siga avanzando durante los largos periodos en que el grupo no se puede reunir físicamente. La tecnología utilizada para que no disminuya la calidad del trabajo en equipo se denomina tecnología de grupo o entorno virtual de colaboración para gestión de proyectos. En un proyecto, las tecnologías de la información han de cumplir cuatro tareas fundamentales para mantener unido al equipo: � Comunicación (hablar) � Colaboración (trabajar) � Coordinación (comprobar y compartir) � Conexión (interesarse) y un sentimiento de comunalidad

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La naturaleza específica de los proyectos de cooperación europea repercute en sus sistemas de comunicación: 1. Las largas distancias exigen que el sistema de comunicación tenga un formato

de calidad y que se establezcan unas normas básicas para su uso. 2. Los mensajes han de ser precisos, debido a la diferencia de culturas e idiomas. 3. La importancia de mantener el contacto se debe a que el proyecto es sólo una

(pequeña) parte del trabajo total de los miembros del equipo. De las reuniones cara a cara a la comunicación virtual Un sistema de comunicación incluye tanto la interacción cara a cara, donde intervienen todas las reglas, los acuerdos y la documentación, como la de larga distancia, basada en las tecnologías de la información. El sistema de comunicación debería significar además un intercambio de información entre los participantes y un sentimiento de comunalidad dentro del proyecto. Elementos de la colaboración virtual Los tres niveles previos necesarios para una buena comunicación virtual son el nivel de la infraestructura, el nivel de los programas informáticos y el nivel de los procesos humanos. � La infraestructura es el más avanzado de los tres. En este nivel se incluyen los

cables, los ordenadores y los sistemas de conexión física, como Internet. La creación de la infraestructura ha sido un largo proceso y para muchos tipos de actividades el resultado es apropiado.

� Los programas informáticos son los programas creados para quienes los van a utilizar como herramienta de comunicación en el trabajo con otras personas. También existen diversos programas informáticos para trabajo en grupo (groupware), aunque la mayoría están diseñados sólo para transferir información, sin tener en cuenta los procesos que se producen entre las personas, como el aprendizaje, las dinámicas de grupo y la creación conjunta de cosas nuevas.

� Los procesos humanos se suelen pasar por alto, desde el punto de vista técnico, durante la creación de los sistemas de comunicación. Estos procesos designan actividades como el desarrollo del equipo, el conocimiento mutuo, la confianza, las habilidades de interacción, el interés y los sentimientos de comunalidad.

Para que la comunicación a larga distancia entre personas tenga éxito es necesario que los tres elementos se encuentren muy desarrollados, aunque, en realidad, su «disponibilidad» para la colaboración virtual varía considerablemente:

Comunicación cara a cara

Comunicación virtual

Información y cooperación

Emoción y comunalidad

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El proceso del grupo en el trabajo de un proyecto transnacional Los proyectos transnacionales son siempre procesos entre personas. Normalmente, el entusiasmo del equipo sufre variaciones considerables a lo largo del proyecto. El proceso del grupo y el sentimiento de comunalidad suelen ser más intensos en las reuniones cara a cara. Durante estas reuniones, los participantes pueden hablar con profundidad de sus valores y objetivos comunes. Se puede llegar a descubrir a la persona que se esconde tras el trabajador. Entre reuniones, la intensidad del proceso del grupo disminuye lentamente y los miembros se limitan a completar sus tareas (normalmente, justo antes de que se cumpla el plazo). Una red virtual inteligente puede ayudar a la interacción constante entre los miembros del equipo y a su dedicación al proyecto. Requisitos de un sistema de comunicación basado en las TI El sistema de comunicación puede ser una herramienta de poder o de igualdad. Al utilizar cualquier sistema basado en las TI para la comunicación se pueden producir desigualdades entre los participantes por motivos de propiedad, habilidad o lengua. El coordinador tiene que asegurarse de que el sistema de comunicación cumpla los siguientes requisitos:

• Los socios tienen acceso a los recursos técnicos necesarios.

• El sistema permite que toda la información importante esté disponible y sea transparente.

• El equipo comparte la propiedad de la herramienta y las habilidades necesarias para utilizarla.

• El trabajo virtual conjunto requiere nuevas dinámicas de grupo virtuales.

• El sistema es fácil de usar y permite modificaciones, en caso de necesidad.

Infraestructura Programas informáticos

Procesos humanos

Tiempo

Primera reunión

Segunda reunión

Tercera reunión

Proceso del grupo y eficacia

Proceso del grupo con la ayuda de las TI

Sin la ayuda de las TI

Las TI y el proceso del grupo en el aprendizaje colaborativo a largo plazo

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Problemas al utilizar las TI Aunque sepamos que para un proyecto es muy importante contar con un sistema de comunicación, empezar a utilizarlo no es fácil. Existen muchas explicaciones de esa pereza inicial. La primera es que falle la propia tecnología. Puede que los ordenadores, los módems, las conexiones o los programas informáticos no funcionen como el usuario espera, o simplemente que sean incompatibles. La segunda causa de fallo tiene que ver con el usuario de la tecnología. Las razones más frecuentes para no utilizar una tecnología de grupo - sistema de comunicación determinado son las siguientes:

• Falta de tiempo

• La forma de producción (escribir) no es natural

• Desconocimiento de la tecnología de la información

• Los programas informáticos son lentos y confusos

• Trabajo doble

• Actitudes y temores

• Falta de compromiso

• Beneficios insuficientes

• Propiedad del sistema de comunicación: «No es mío» A veces estos argumentos son simples excusas o prejuicios. Las experiencias negativas suelen ser la causa de que los miembros del proyecto se muestren reacios a utilizar sistemas más sofisticados de TI para comunicarse. De nuevo será el coordinador el que tenga que tratar las actitudes contrarias a la utilización de las tecnologías de la información y fomentarlas al mismo tiempo, como una oportunidad más de aprender dentro de un proyecto de cooperación europea. 11. Lista de control: actividades que ayudan a desarrollar el espíritu de equipo • Conocer a los demás como personas

• Conocer a los demás como profesionales

• Conocer las habilidades especiales de cada compañero

• Conocer los motivos de los participantes para trabajar en el proyecto

• Conocer los motivos de cada institución para trabajar en el proyecto

• Poner un nombre al equipo

• Definir los conceptos y los objetivos principales del proyecto

• Establecer criterios y métodos de evaluación

• Trabajar con personas e instituciones motivadas y comprometidas

• Definir claramente las funciones y responsabilidades

• Llegar a un acuerdo sobre cómo afrontar las situaciones conflictivas

• Compartir la propiedad del proyecto

• Llegar a un acuerdo sobre las normas básicas de trabajo en equipo

• Reflexionar sobre el trabajo y el progreso del equipo

• Utilizar un sistema de comunicación adecuado

• Emplear distintos métodos de trabajo en las reuniones

• Reconocer y compartir los conocimientos técnicos individuales

• Animar a los miembros más reservados

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• Celebrar los hitos

• Dedicar el tiempo suficiente a los actos sociales

• Evitar el aislamiento por motivos políticos, de edad, por circunstancias económicas, por las competencias en el proyecto o por competencias comunicativas

• Orientar y dirigir mostrándose sensible ante los sentimientos de los demás.

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1. Objetivos La organización de reuniones eficaces es un elemento crucial para el éxito global del proyecto; por eso las reuniones constituyen una parte fundamental de la gestión de proyectos. Las reuniones periódicas: � Contribuyen a garantizar el buen funcionamiento del proyecto y el cumplimiento

de los objetivos � Ayudan a una relación de trabajo eficaz entre los socios � Brindan una oportunidad de contacto cara a cara que facilite la negociación de

los planes de trabajo y la asignación de responsabilidades. 2. Reuniones clave en el transcurso del proyecto Los objetivos de cada reunión variarán de acuerdo con el lugar que ocupen dentro del ciclo del proyecto. La primera y la última reunión serán fundamentales y se centrarán en objetivos específicos, mientras que las intermedias tendrán objetivos más generales: Primera reunión � Desarrollo del espíritu de equipo � Acuerdo sobre los planes de trabajo � Asignación de tareas � Acuerdo sobre los objetivos y los plazos � Desarrollo de una estrategia de evaluación � Acuerdo sobre las cuestiones económicas � Confirmación de las disposiciones contractuales establecidas entre el

coordinador y los socios Reuniones intermedias � Supervisión del desarrollo del proyecto � Revisión del progreso en el logro de los objetivos � Supervisión del presupuesto y de los procedimientos financieros � Análisis y revisión de los planes de trabajo � Aplicación de una estrategia de evaluación � Consolidación del espíritu de equipo Última reunión � Análisis y revisión final de los planes de trabajo � Evaluación final � Reconocimiento del compromiso y las contribuciones al proyecto � Celebración de los logros alcanzados � Debate sobre la estrategia de seguimiento o de salida � Cotejo de las contribuciones para el informe final. Cada reunión se puede ver como el final de una fase del proyecto y el principio de otra. Por lo tanto, cada reunión marca un hito en la historia del proyecto y ofrece una buena oportunidad para celebrar el progreso y los logros del equipo. 3. Planificación de las reuniones Frecuencia y calendario El equipo del proyecto habrá acordado la organización de reuniones periódicas y habrá tenido en cuenta sus costes en la solicitud inicial. La primera reunión es especialmente importante para la puesta en marcha del proyecto, por lo que se ha de decidir con cuidado cuándo se celebra. No se aconseja organizar una reunión a principios de otoño, ya que la transferencia de la subvención de la Comisión Europea al coordinador puede tardar bastante en llegar y podría darse el caso de que algunos socios no tuvieran acceso a otras fuentes de financiación.

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Las reuniones posteriores serán vitales para mantener el ímpetu del proyecto y la fluidez de la comunicación entre los socios. Con una media de dos o tres reuniones al año durante el transcurso del proyecto, éste será más eficaz. Se aconseja fijar las fechas de las reuniones de todo el año con bastante antelación, para asegurarse de que los socios podrán asistir a ellas. Lugar de reunión La primera reunión se puede organizar en el país del coordinador, que se encargará de supervisar los preparativos y establecer un modelo para el futuro. Algunas de las reuniones posteriores pueden tener lugar en los países de los socios, lo que ayudará a que se comparta la responsabilidad y la propiedad del proyecto. Conviene tener en cuenta la distancia, pues cambiando el lugar de reunión se pueden ahorrar inconvenientes a los socios procedentes de países más lejanos. El acceso a la cultura y la lengua de otros miembros del proyecto será una experiencia enriquecedora para todos y mejorará las relaciones transnacionales, ya que permitirá a los miembros del equipo familiarizarse con la institución asociada y su forma de trabajar y les ayudará a adquirir una nueva percepción de los problemas potenciales. 4. Gestión de las reuniones Designación de las funciones La función del presidente es crucial para la creación de un entorno de trabajo armonioso y productivo que propicie la eficacia en las reuniones. Por lo tanto, el presidente debe: � Fomentar una comunicación abierta y clara � Fomentar la participación de todos en la discusión � Apoyar a quienes tengan menos experiencia y hacer que todos los participantes

se sientan valorados � Impedir que los participantes más fuertes o intransigentes dominen el debate � Asegurarse de que los objetivos de la reunión se alcanzan La presidencia se asignará con antelación y es probable que recaiga en el coordinador del proyecto, al menos en la primera reunión. La continuidad en la presidencia de las reuniones ayuda a establecer un modelo eficaz y a mantener el control con la ayuda del coordinador. De los preparativos relacionados con el alojamiento se puede encargar alguno de los socios del mismo país, mientras que el coordinador se responsabiliza de la presidencia. Otras responsabilidades básicas se asignarán al principio de la reunión e irán rotando en las siguientes, de modo que la carga de trabajo quede repartida y todos los miembros del grupo intervengan en la organización. Es importante ponerse de acuerdo sobre quién tomará las notas de la reunión, y si se cree oportuno, sobre quién apuntará las cuestiones fundamentales en una pizarra. El presidente dirigirá el debate y se encargará de que se cumpla el orden del día, por lo que no se podrá responsabilizar de esas otras cuestiones. Normas de conducta y etiqueta El presidente debe ser consciente de los diferentes enfoques culturales y formas de trabajar y procurar que también lo sean los restantes miembros del grupo. Es fácil que surjan malentendidos sobre cuestiones como fumar o la falta de puntualidad, que algunos pueden interpretar como comportamientos incorrectos. El presidente debe aconsejar que los participantes desconecten sus móviles durante el debate formal. Si el orden del día incluye pausas, habrá tiempo para esas actividades. En algunos países puede ser importante incluir una pausa larga al mediodía y prolongar la jornada por la tarde.

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Lengua Obviamente, para lograr una relación de trabajo eficaz es fundamental establecer una buena comunicación entre los socios. Ponerse de acuerdo en la lengua de comunicación es un primer paso importante en este proceso. Naturalmente, los socios tendrán diferentes niveles de fluidez en la lingua franca. El coordinador y/o presidente de la reunión debe conseguir que eso no dé lugar a desigualdades ni perjudique a ningún miembro del grupo. Nadie debe sentirse inhibido o reticente a la hora de compartir sus ideas y de participar en el debate. Además, no se debe permitir que los hablantes nativos y los socios con una buena competencia comunicativa dominen la reunión. Para ello se pueden tomar una serie de medidas simples: � Comprobar con frecuencia la comprensión general de las cuestiones acordadas � Evitar el uso de un lenguaje complejo � Aclarar las cuestiones que se hayan expresado mal o de forma ambigua � Preparar una lista de control al final de cada día � Recurrir a menudo a las ayudas visuales (por ejemplo, tomar nota de las

cuestiones más importantes en la pizarra) � Proporcionar diccionarios � Distribuir un resumen claro y conciso de cada reunión Se debe fomentar entre los miembros del grupo la tolerancia y la disposición a apoyar a los socios con menor competencia comunicativa. El uso de intérpretes ayudará, sin duda, a resolver cualquier problema de idioma que haya en el grupo. Sin embargo, los servicios de los intérpretes profesionales son caros y el proceso puede ralentizar el ritmo del debate y restar informalidad a la reunión. Estructura de la reunión Las reuniones sobre proyectos pueden tener una duración media de dos o tres días aproximadamente y siempre tendrán lugar durante el fin de semana, para que los asistentes puedan volar con tarifa APEX y reducir los costes del viaje. La duración de la reunión dependerá del tiempo de que disponga el equipo del proyecto y de las tareas previstas. Es importante recordar que, para asistir a la reunión, los socios habrán renunciado a su tiempo libre, y que estarán cansados tras una semana de trabajo. Por consiguiente, para ayudar a que el grupo trabaje en común de una manera eficaz, la estructura de la reunión debe: � Seguir un programa equilibrado � Incluir tiempo libre � Incluir actos sociales � Establecer en el orden del día una serie de pausas para el café o el té � Evitar las reuniones a última hora de la tarde � Dar tiempo a los participantes para que se recuperen del viaje antes de empezar

la reunión También puede servir de ayuda ir variando la forma de trabajar, combinando el debate en pleno con el trabajo en grupos o en parejas. La intensidad de un debate plenario prolongado e ininterrumpido puede ser agotadora, y los participantes se impacientarán y se cansarán. A algunos les puede resultar difícil mantener la concentración necesaria para seguir el debate en una lengua que no les es familiar. El trabajo en grupos o en parejas también sirve para reforzar el espíritu de equipo. Fragmentando el debate se puede dar un nuevo ímpetu a la reunión y animar a los miembros más inseguros del grupo a participar en un entorno más amigable. A la hora de planificar la reunión, es importante incluir un programa de actos sociales para el grupo, que, de lo contrario, consistirá básicamente en las comidas que

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compartan. El programa puede incluir un paseo por la ciudad o una actividad cultural. No se debe subestimar la importancia de entrar en contacto con los demás de un modo informal. Por lo tanto, los actos sociales deben: � Ofrecer distracción � Servir para que los socios con menos experiencia se animen a participar � Proporcionar momentos de ocio a los participantes, que han sacrificado sus

noches y fines de semana para asistir a la reunión � Crear un entorno informal que sirva de estímulo para que surjan nuevas ideas ¡Pero no hay que olvidar que el propósito de la reunión es trabajar en el proyecto! El orden del día Un orden del día claro y bien estructurado es un componente fundamental en la organización de una reunión eficaz. La elaboración del orden del día será un proceso compartido, para que todos los miembros del grupo hagan suya la reunión. Antes de la reunión se negociará con los socios la elaboración del orden del día y se les entregará un borrador del mismo para que lo comenten. Todos los miembros del grupo deberán sentir que han contribuido y que sus opiniones han quedado representadas. Si el orden del día viene impuesto, puede haber un malestar que impida el desarrollo de una buena relación de trabajo. Es importante: � No sobrecargar el orden del día � Marcar objetivos realistas y realizables El presidente se asegurará de que el grupo siga el esquema previsto, sin apartarse del orden del día, pero todo el grupo deberá ser disciplinado para que éste se pueda respetar. El presidente decidirá cuándo se debe ser flexible y dar tiempo para que se discutan los nuevos temas que puedan ir surgiendo en el transcurso de la reunión. El orden del día se revisará al final de cada jornada y cualquier modificación deberá contar con el acuerdo de todos los socios. Hacer un resumen de los puntos acordados ayudará a evitar malentendidos y a asegurarse de que hay consenso en las acciones convenidas. Preparativos prácticos La organización eficaz de los aspectos prácticos de la reunión es un elemento importante para garantizar su éxito. Preparar las cosas de forma cómoda y adecuada ayudará a crear un buen ambiente de trabajo. De este modo, los participantes no perderán el tiempo preocupándose de asuntos prácticos y podrán concentrarse en el contenido profesional de la reunión. Alojamiento � Alojar a todo el grupo en el mismo hotel contribuirá a la dinámica de grupo y

potenciará las posibilidades de entrar en contacto con los demás de un modo informal

� El presupuesto del proyecto limitará las posibilidades de elección de hotel, pero un nivel razonable de comodidad y servicios es importante para conseguir un buen estado de ánimo

� Es conveniente elegir un lugar céntrico y al que se pueda acceder fácilmente en transporte público (los participantes que hayan hecho un largo viaje y que no estén familiarizados con el idioma del lugar preferirán que el trayecto desde el aeropuerto sea corto)

Lugar de reunión � La reunión se debe desarrollar en un lugar equipado con material de oficina, es

decir, teléfono, ordenador, fotocopiadora y acceso a Internet

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� Podría organizarse en el lugar de trabajo del anfitrión, lo que presenta la ventaja de contar con en un entorno familiar y con apoyo administrativo (¡y el posible inconveniente de las interrupciones!)

� Conviene asegurarse de que la sala de reuniones es suficientemente amplia y está a la temperatura adecuada

� También se podrían necesitar otras salas, para el trabajo en grupos o en parejas � La reunión se debe celebrar en un lugar al que sea fácil llegar desde el hotel (o

incluso situado en el mismo hotel, si el presupuesto del proyecto lo permite) Comidas � Las comidas tienen un papel importante en el éxito de la reunión, ya que ofrecen

la oportunidad de relajarse y de intercambiar ideas y opiniones de un modo informal

� Es conveniente reservar los restaurantes con antelación, para evitar perder el tiempo o tener que cambiar los preparativos

� Conviene comprobar si algún miembro del grupo sigue una dieta especial � Conviene asegurarse de que todo el mundo tiene claros el lugar y la hora de

cada comida � Si la jornada de trabajo es corta, se puede ahorrar tiempo con una comida ligera

en el mismo lugar de la reunión; sin embargo, cuando la jornada de trabajo es larga, una pausa para comer fuera servirá de descanso y será un paréntesis agradable en el debate formal

� El momento del café o el té también es fundamental y permite alejarse un poco de la mesa de reunión

Transporte � Conviene que el uso de los transportes públicos sea mínimo, para no perder

tiempo en desplazamientos � Conviene explicar con antelación cómo llegar al hotel y al lugar de reunión � Conviene proporcionar mapas de los lugares más importantes y, en el caso de

grandes ciudades, de la red de transporte público � A ser posible, el anfitrión pasará por el hotel a recoger al grupo y lo acompañará

a la primera reunión.

Recursos y documentación A continuación se presenta una lista de control de los elementos necesarios para organizar una reunión eficaz: Antes de la reunión Orden del día

Señas de contacto de todos los socios Mapas Instrucciones sobre cuestiones prácticas

Durante la reunión Ayudas visuales: pizarra, retroproyector

Diccionarios Acceso a fotocopiadoras Acceso a ordenadores e impresoras Resumen diario del debate Lista de control/planes de actuación Agua mineral

Después de la reunión Notas de la reunión

Plan de acción acordado

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1. El papel de la evaluación en un proyecto de cooperación europea ¿Qué significa evaluación? Para la mayoría de los coordinadores, el proceso de evaluación de un proyecto de cooperación europea empieza cuando cumplimentan la solicitud de financiación y la presentan a la Comisión Europea. Lo ideal sería utilizar estas directrices ya en ese momento, es decir, durante la elaboración de la solicitud, o incluso en una fase anterior, si se ha realizado una visita preparatoria. Sin embargo, en muchos proyectos la aplicación real de una estrategia de evaluación empieza con la primera reunión sobre el proyecto, y al redactar estas directrices se ha partido de este supuesto. Medir el impacto de un proyecto no es fácil; es mucho más sencillo medir los resultados (publicaciones, cursos, sitios en Internet). Los trabajos de evaluación realizados sobre proyectos descentralizados indican que la forma más productiva de evaluación es la que implica a todos los socios del proyecto, que empieza con el proyecto y es el resultado del debate y el acuerdo de la asociación. La evaluación no se debe dejar para las últimas fases del proyecto, pues en ese caso los objetivos y los resultados se alcanzarán sin ser evaluados y el equipo puede dejar de proponer o incluso de anotar las modificaciones que crea oportunas, con lo que se perderán oportunidades, en detrimento de la calidad. En un proyecto europeo, la labor de la evaluación es un proceso que: • Apoya al proyecto y permite comprobar si se han alcanzado los objetivos • Ayuda a que los resultados mejoren a partir de la apreciación del valor y la

calidad del proyecto • Simplifica la toma de decisiones y puede ayudar a realizar cambios

fundamentales en el proyecto, en caso necesario ¿Por qué es importante la evaluación del proyecto? La primera respuesta a esta pregunta (que dan algunos coordinadores de proyecto) es que la evaluación es uno requisitos que impone la organización patrocinadora, en este caso la Comisión Europea. Sin embargo, esta visión es un poco limitada. La evaluación formativa es una herramienta fundamental para mejorar las buenas prácticas y, por lo tanto, la ejecución de un proyecto. De hecho, el requisito de una estrategia de evaluación es una característica de la mayoría, sino de todos, los programas, de la UE y ajenos a ella. La mejora es importante en sí misma, muestra que el programa es flexible y ayuda a convencer al grupo de socios de que el proceso de evaluación la beneficia, además de ser una exigencia de los patrocinadores. Mostrará también de qué manera se han beneficiado las personas ajenas al proyecto y ayudará a elevar la calidad futura de los proyectos centralizados. El proceso de evaluación propuesto por este documento tiene el objetivo de: • Simplificar el proceso de consulta en la asociación creada para la ejecución del

proyecto • Prever el desarrollo del proyecto y preparar al equipo para las tensiones

que surjan mientras dure • Ayudar al coordinador del proyecto a medir los resultados y a compararlos con

los objetivos del proyecto • Reducir la carga de trabajo derivada de la redacción de los informes intermedios

o finales Las fases de evaluación El plan de evaluación que se presenta seguidamente se basa en el concepto de autoevaluación. Sin embargo, muchos proyectos centralizados nombran a un evaluador externo o a un «colaborador crítico», por lo que se incluyen también orientaciones sobre la incorporación del evaluador externo a la estrategia general de evaluación de este tipo de proyectos. El proceso de evaluación constará de una serie

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de fases, algunas de las cuales se pueden superponer, al igual que pasa con el resto de las actividades del proyecto. 1. Planificación de la evaluación 2. Recogida e interpretación de pruebas 3. Uso de las pruebas para realizar cambios 4. Inclusión de los datos de evaluación en el informe final Evaluación cruzada con otro proyecto Se trata de una propuesta práctica que se puede llevar a cabo cuando hay dos o más proyectos sobre el mismo tema o con destinatarios similares. Cada proyecto dedica una parte del tiempo de evaluación al otro. Se puede ganar bastante tiempo en la fase de planificación, pues ambos proyectos pueden usar la misma documentación. Además, la evaluación cruzada crea un vínculo entre los dos proyectos y permite cierto intercambio de ideas y técnicas. En el marco actual del programa Sócrates, existe también la posibilidad de ir más allá y unir el desarrollo de los dos proyectos en una red. 2. Planificación de la evaluación ¿Cómo empezar? La evaluación será más útil y eficaz si se introduce al principio del proyecto, ya en la primera reunión con los socios o, mejor aún, durante la visita preparatoria que se celebra cuando el proyecto todavía está tomando forma. Puede que trabajar en una cultura de evaluación no encaje con el enfoque de alguno de los miembros del equipo, por lo que quizás sea necesario tener preparadas unas cuantas razones para concienciar a los reticentes de la conveniencia del proceso. Una de ellas podría ser, por ejemplo, que sus colegas pueden encontrar útil aplicar algunas de sus estrategias con otros propósitos o en otros proyectos. Esto será bien aceptado, pues una institución que entiende la importancia de la evaluación mejorará el conjunto de la asociación. Consideraciones presupuestarias La evaluación debe abarcar tanto el presupuesto como la metodología del proyecto. Es importante tener en cuenta el tiempo que deberán dedicarle el coordinador y los socios. También puede tener repercusiones financieras, si se recurre a un evaluador externo y se le pide que asista a las reuniones del proyecto o a otros acontecimientos, como los cursos. Consenso en la estrategia de evaluación del proyecto La variedad de temas, destinatarios e instituciones participantes en los proyectos centralizados dificulta la creación de un modelo de evaluación. No obstante, en principio el impacto de todos los proyectos alcanza varios NIVELES y el grupo de socios deberá elegir entre una lista de INSTRUMENTOS que puedan ser útiles para medir y mostrar el progreso y los logros alcanzados en las diferentes fases del proyecto. Lo ideal es que todo el grupo esté al corriente de los diferentes niveles de evaluación antes de las reuniones. Los socios (y el coordinador) deberán decidir cuáles de esos niveles les parecen, en principio, importantes para el proyecto. En esta fase pueden participar varias personas: los socios y el coordinador consultarán a colegas suyos que usarán diariamente del proyecto y a los directores de las instituciones y los interesados, cuya opinión se habrá de tener en cuenta en esta fase, aunque su implicación real en el proyecto será limitada. Naturalmente, usar los niveles solos únicamente servirá para indicar si un objetivo se ha alcanzado o no. Sólo con el uso de los instrumentos se obtendrá la medida real del resultado del proyecto y quedará claro su potencial de cambio y mejora. La primera reunión del proyecto Uno de los puntos del orden del día será la estrategia de evaluación. Durante esta reunión es importante que se dé a cada socio la oportunidad de explicar por qué ha elegido determinados niveles de evaluación. Después, la asociación tiene que llegar a un acuerdo sobre cuáles de estos niveles adoptará el proyecto. Este proceso puede llevar bastante tiempo y en ocasiones habrá aspectos que sólo puedan ser evaluados por el coordinador o por determinados socios. Por lo tanto, aunque sea

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preferible que la asociación se ponga de acuerdo en la mayoría de los niveles, habrá algunos en los que únicamente intervendrán unos cuantos socios. La herramienta que se presenta a continuación puede servir para crear un marco de evaluación a través de las respuestas a las siguientes preguntas:

� ¿Qué impacto tiene un proyecto centralizado? � ¿Hay alguna prueba de ese impacto? � ¿Hay cambios o mejoras en alguno de los niveles siguientes de

funcionamiento del proyecto? Prueba del efecto en el grupo objetivo En ocasiones se pueden identificar fácilmente algunos grupos objetivos y evaluar el efecto del proyecto en ellos. La asociación podría incluir niveles adicionales en esta parte, dependiendo de la naturaleza del proyecto:

Escuelas e institutos Profesores: • Competencia en la asignatura • Competencia en lenguas extranjeras • Competencia en TIC • Uso de nuevos métodos de enseñanza • Cambios en la motivación • Competencia en la gestión de proyectos • Conciencia sobre ciudadanía europea Gestión de la escuela: • Competencias en la gestión de la escuela • Gestión de cuestiones específicas Personal de apoyo Estudiantes: • Competencia en la asignatura: conocimientos, valores y actitudes • Competencia metodológica • Motivación • Competencia social • Competencia en TIC • Competencia en lenguas extranjeras • Conciencia sobre ciudadanía europea • Conciencia en otros temas: igualdad de oportunidades, derechos humanos

Otras instituciones educativas: Además de lo anterior: • Competencia, conocimientos y actitudes relacionadas con la educación

especializada o profesional • Competencia, conocimientos y actitudes relacionadas con las prácticas en

empresas u otros tipos de colaboración con empresas

Asociaciones comunitarias y voluntarias El grupo encargado del proyecto incluirá sus propios niveles en función del tipo de asociación que sea y las funciones que desempeñe

Organizaciones no gubernamentales El grupo encargado del proyecto incluirá sus propios niveles en función del tipo de ONG que sea y las funciones que desempeñe

Otros El grupo encargado del proyecto incluirá sus propios niveles en función del tipo de organización que sea y las funciones que desempeñe

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Prueba del efecto en la estructura del proyecto ¿Qué aspectos de la estructura del proyecto formarán parte de la estrategia de evaluación? Idoneidad y claridad de los objetivos • La asociación está de acuerdo en cuanto a los objetivos iniciales • Todos los socios del proyecto están de acuerdo con los cambios de objetivos • Todos los socios del proyecto están de acuerdo con los nuevos objetivos Resultados del proyecto (cursos, sitios en Internet, publicaciones) Estos resultados están sujetos a una evaluación adaptada y aparte dirigida al grupo objetivo adecuado Respeto del calendario • El proyecto respeta el calendario acordado • Los cambios del calendario los discuten y acuerdan todos los socios Calidad del proyecto desde el punto de vista del impacto local, regional, nacional y europeo El proyecto tiene un impacto a diferentes escalas que dependen del tema y de la fase de desarrollo Prueba de la innovación y la diversidad de enfoques de la asociación (punto de vista individual y colectivo) Por ejemplo: • La asociación adopta un abanico amplio de enfoques • La asociación utiliza enfoques metodológicos innovadores • La asociación utiliza tecnologías nuevas y poco conocidas • La asociación adquiere y aplica conocimientos técnicos a través del intercambio Prueba del efecto en la gestión del proyecto ¿Qué aspectos de la gestión del proyecto deben formar parte de la estrategia de evaluación? La calidad de la gestión del proyecto • Claridad en la coordinación del proyecto • Frecuencia y eficacia en la comunicación entre los miembros de la asociación • Calidad en la dirección del proyecto • Compromiso con el proyecto por parte del coordinador • Calidad en la relación con los socios • Trato equitativo de todos los socios • Calidad en la gestión del control y de la evaluación por parte del coordinador del

proyecto Disposiciones detalladas para la administración del proyecto • Los socios del proyecto conocen la estructura administrativa del proyecto y han

sido presentados al personal administrativo • Las reuniones tienen lugar en el momento y el lugar acordados • Las reuniones siguen un orden del día acordado de antemano • Todos los socios han tenido la oportunidad de participar en la reunión • Las actas se levantan y se ponen en circulación poco después de la reunión • Los socios participan en la elaboración de los informes intermedios y finales Disposiciones detalladas para la gestión financiera del proyecto • Los socios del proyecto tienen una copia del último presupuesto del proyecto • Los socios del proyecto conocen las repercusiones financieras del proyecto • Se pide a los socios del proyecto que presenten su contabilidad individual para

los informes intermedios y finales con la suficiente antelación •

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Prueba de la idoneidad de la asociación transnacional Se podría evaluar la calidad de la asociación como tal. ¿Qué aspectos formarán parte de la estrategia de evaluación? Fuerte compromiso de todos los socios con el proyecto • Todos los socios dedican al proyecto un tiempo y unos recursos acordes con el

plan de trabajo establecido • Todos los socios asisten a las reuniones, cursos u otros acontecimientos • Todos los socios participan en el programa de divulgación acordado • Todos los socios responden puntualmente a las peticiones de material financiero

o de otros materiales administrativos • Todos los socios se muestran deseosos de resolver los problemas • Todos los socios procuran que el proyecto mejore Acuerdo entre socios Existe una prueba clara de que todos los miembros de la asociación comparten las funciones y responsabilidades Comunicación eficaz entre los socios • La comunicación es eficaz y tiene en cuenta las posibles disparidades entre los

miembros de la asociación en cuanto a disponibilidad de TI • La comunicación tiene en cuenta la competencia lingüística de los socios • La comunicación no privilegia a ningún socio ni escatima a nadie información

importante sobre el proyecto Desarrollo de la confianza y las actitudes positivas Los socios desarrollan un sentimiento de pertenencia al proyecto 3. Recogida e interpretación de las pruebas Es importante que en la planificación del proyecto se haya tenido en cuenta el proceso de recogida de pruebas, y que todos los socios sean conscientes de sus responsabilidades al respecto. Las pruebas se pueden recoger antes de que dé comienzo el proyecto, y esta base resultará especialmente útil cuando el tema del proyecto esté relacionado con la mejora de una cuestión problemática determinada. En algunos proyectos resulta sumamente fácil confundir la documentación con las pruebas. La documentación es un registro de todo lo que ha sucedido durante el ciclo de vida del proyecto. Puede incluir las actas y los órdenes del día de las reuniones, los contratos, los programas de los cursos de formación, etc., pero no siempre se podrá considerar que estos elementos constituyen pruebas, a menos que ayuden a emitir algún tipo de juicio en cuanto al logro de los objetivos. Pruebas cuantitativas y cualitativas Las pruebas cuantitativas son relativamente fáciles de reunir y analizar. Como ejemplo podemos mencionar el número de docentes que asisten a un acontecimiento de formación, el de visitas a un sitio en Internet o el de cuestionarios cumplimentados sobre un proyecto. Pero con las pruebas cualitativas la cosa cambia, pues no consisten en hechos, sino en opiniones e ideas. Es indispensable que los métodos de recogida de este tipo de pruebas tengan en cuenta las cuestiones relacionadas con la igualdad de oportunidades y, cuando el proyecto lo precise, prevean la recogida de material entre personas con distintos puntos de vista. La mayoría de los proyectos incluirán disposiciones sobre la recogida de pruebas de los «usuarios» y «visitantes» del proyecto, que pueden ser, por ejemplo, los docentes que deciden utilizar un producto del proyecto en las aulas o asistir a algún acontecimiento sobre formación. Estas posibilidades se recogen en los apéndices. Pero la asociación del proyecto debe someterse a una autoevaluación. Para este grupo relativamente pequeño se pueden utilizar diversos instrumentos:

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• Asignación de una determinada puntuación a ciertos objetivos • Entrevistas individuales • Debates en grupos reducidos • Un lugar en el orden del día de una reunión Este proceso incluye diversos factores inhibidores y los coordinadores de los proyectos deben ser especialmente sensibles y perspicaces si optan por incluir en el orden del día de una reunión un debate indefinido, pues podría suponer un momento de prueba para la integridad de la asociación, sobre todo si los socios están descontentos en asuntos como su carga de trabajo (demasiado pesada) o su parte en el presupuesto (demasiado reducida). Alternativamente, la introducción de una sesión de evaluación formal puede desembocar en un silencio absoluto, pues puede que, por razones de educación, nadie quiera criticar al organizador. Para evitar estas situaciones, el coordinador del proyecto debe presentar todo el proceso como una actividad constructiva y creativa, y no como una oportunidad de criticar a los demás. En los apéndices se presentan tres herramientas de evaluación como ejemplos de ayuda a los coordinadores en la recogida de pruebas aportadas por los visitantes y los usuarios del proyecto: Evaluación de un curso Comenius Esta hoja de evaluación se utilizó en junio de 2000 para el curso de la acción 3.2 de Comenius sobre «El uso del mar en los proyectos escolares multinacionales». En ella se combinan un enfoque numérico y otro basado en los comentarios. Las respuestas podían ser superficiales, pero la mayor parte de los participantes, que no eran hablantes nativos, incluyeron varios comentarios entre sus respuestas. Conviene dejar siempre un espacio para «otros comentarios». A veces hay verdaderas sorpresas. Evaluación del producto de un proyecto Se trata de la evaluación especializada de un producto sobre educación medioambiental. Se puede intentar adaptar una herramienta de evaluación existente sobre la asignatura o el tema del proyecto. Evaluación de un acontecimiento Esta herramienta se incluye como guía para la autoevaluación de un acontecimiento o curso por parte de la asociación. 4. Utilización de las pruebas para aplicar cambios Las pruebas recogidas por el equipo del proyecto se pueden presentar simplemente al coordinador del proyecto para que las coteje y las incluya en el informe final. Pero resulta mucho más útil, desde la perspectiva de la autoevaluación, que los miembros de la asociación las analicen en una reunión. Si esa reunión no se celebra, será difícil pasar a la fase siguiente del proceso. Las pruebas cuantitativas se deberán interpretar antes de la reunión. No se debe subestimar el tiempo que este proceso puede llevar. También conviene recordar que hay personas que se dedican profesionalmente a interpretar datos. Se puede ahorrar mucho tiempo si se busca ayuda externa para esta parte del proyecto. Las pruebas cualitativas no son tan fáciles de interpretar, sobre todo cuando consisten en opiniones, aunque se basen en una visión del proyecto adoptada con conocimiento de causa. A la hora de elegir las opiniones más pertinentes, puede resultar de utilidad tener en cuenta los niveles elegidos por el equipo del proyecto. En la mayor parte de los casos se obtienen unos cuantos comentarios muy positivos o muy negativos a los que no conviene prestar una atención excesiva: vale más fijarse en las pruebas de cambio, progreso y evolución reales, y resulta especialmente útil centrarse en los resultados inesperados del proyecto.

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Celebración de una reunión de revisión En la reunión de revisión deben participar todos los socios. El objetivo es ponerlos al corriente del proceso de evaluación, darles a conocer las pruebas y decidir si se ha de modificar el plan de trabajo del proyecto. El proyecto podrá sufrir modificaciones en su organización cotidiana o, en el extremo opuesto, en sus objetivos fundamentales. Ejemplo: Uno de los objetivos de un proyecto centralizado era organizar un seminario de contacto al final del primer año. Cuando el equipo del proyecto se reunió, analizó los formularios de evaluación del acontecimiento, pero también aportó comentarios propios. Las pruebas le sirvieron para modificar considerablemente la reunión prevista para el año siguiente. 5. Inclusión de los datos procedentes de la evaluación en el informe final El informe final o intermedio de un proyecto centralizado debe incluir un apartado sobre la eficacia de la estrategia de evaluación. Si los objetivos y el plan del trabajo van a sufrir modificaciones considerables a consecuencia de la evaluación, para la Comisión Europea resultará especialmente importante entender las pruebas que han provocado esos cambios. El informe debería incluir: • Los objetivos de evaluación elegidos • Los medios utilizados para recoger las pruebas • Resúmenes de los datos y otras respuestas • El acta de la reunión de revisión • Las modificaciones del proyecto y las correspondientes justificaciones, si procede 6. Recurso a un evaluador externo En determinadas circunstancias puede ser conveniente recurrir a un evaluador externo. Dichas circunstancias pueden estar relacionadas con el carácter especializado del proyecto, o con la dificultad de dedicar cierto tiempo al proceso de evaluación en un proyecto amplio y complejo. El recurso a un evaluador externo no elimina la necesidad de preparar otras evaluaciones de acontecimientos o hitos concretos, como cursos, acontecimientos de divulgación o conferencias. El recurso a un evaluador externo aporta varias ventajas al proyecto: • Se asignan tiempo y dinero al proceso de evaluación • Probablemente, la evaluación será más objetiva • El equipo del proyecto entrará en contacto con un experto en la materia • El evaluador podrá hablar con los socios y los usuarios del proyecto

individualmente Pero también puede haber varias desventajas posibles: • El proceso encarecerá el proyecto • Los socios perderán en cierta medida el control del procedimiento de evaluación • El proceso quedará menos integrado en el trabajo del proyecto Relación con los evaluadores externos nombrados por la Comisión A veces, la Comisión Europea nombra a un consultor para que actúe como evaluador externo de algunos proyectos. El enfoque de esta tarea puede variar. Puede basarse en un cuestionario o en una conversación telefónica en la que se tratará una serie de cuestiones previamente establecidas. Por lo general, en ambas actividades bastará con la intervención del coordinador del proyecto, pues por razones de tiempo será difícil que participe toda la asociación. Los evaluadores externos pueden también

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pedir pruebas de los productos, o estudiar el sitio del proyecto en Internet, aunque se esté construyendo. También pueden pedir los nombres de los beneficiarios del proyecto (por ejemplo, docentes que hayan utilizado determinados productos o que se hayan beneficiado del proyecto de algún otro modo). El cuestionario puede ser bastante general, pues sirve para varios proyectos. Conviene dar el máximo de información posible y tener en cuenta que el consultor puede carecer de los conocimientos especializados sobre el tema del proyecto deseables en un evaluador externo designado por el equipo. Lo ideal es que el coordinador del proyecto intente que los socios también participen en esta evaluación. Si el tiempo lo permite, sería conveniente celebrar una reunión para preparar el cuestionario. 7. Comercialización y divulgación eficaces del proyecto ¿Está teniendo el proyecto la repercusión que merece? La innovación y la calidad de los procesos, de los productos o de ambos puede ayudar a conseguir una mejora general en el ámbito especializado de un proyecto, pero sólo si la asociación del proyecto divulga sus resultados de un modo eficaz. Las palabras más importantes en esta parte del proyecto son: • Divulgación • Marketing • Comercialización Divulgación Se trata de un término engañoso, pues engloba diversas actividades relacionadas pero distintas. Se puede referir al producto o a los procesos empleados por el proyecto. La mayoría de las asociaciones se orientan a la divulgación de los productos, que es una actividad más tangible. Los productos pueden ser manuales de formación, cursos, planes de estudios, programas informáticos, sitios en Internet o resultados de análisis de datos. Los procesos pueden cubrir todas las experiencias adquiridas en un proyecto. La divulgación de los procesos es importante sean cuales sean los resultados del proyecto. Conviene que lo aprendido se transmita a otros, especialmente cuando algún aspecto del proyecto se considera innovador. La orientación de la divulgación y el enfoque con que se realice también variarán en función de los intereses de los participantes en el proceso, los diferentes tipos de organización de una asociación y la motivación que rija el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, en un mercado competitivo, una PYME enfocará la divulgación de un modo muy diferente a una organización sin ánimo de lucro o un centro de enseñanza. Los proyectos deben desarrollar un plan de divulgación desde una fase temprana . En dicho plan debe quedar claro qué socio se encarga de cada tarea y en qué consiste cada tarea exactamente. La divulgación a lo largo del proyecto tiende a centrarse en demostrar que el proyecto aborda las necesidades del grupo objetivo. Al final del proyecto, el proceso se dirigirá a las oportunidades de comercialización. Aunque hay tantas maneras de divulgar un proyecto como proyectos, la mayoría de las asociaciones tendrán en cuenta: • La prensa, y en especial las publicaciones especializadas en el tema del proyecto • Los boletines informativos y los grupos de noticias • Los folletos • Internet, utilizando el sitio del proyecto y buscando activamente vínculos con sitios

relacionados • Las exposiciones • Las conferencias y los seminarios

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Marketing El interés en el mercado no viene dado únicamente por el deseo de comercializar los productos de un proyecto. Todos los proyectos deberían contar con grupos destinatarios adecuados para su aplicación. Este proceso de marketing ayuda a preparar el terreno para que se acepten nuevos productos y permite compartir enseñanzas sobre la buena gestión de proyectos. Conviene que la asociación del proyecto intente responder a las preguntas siguientes: ¿Qué tenemos que se pueda considerar objeto de marketing? Productos, resultados, procesos ¿A quién debemos dirigirnos y por qué? A su propia organización. Para sensibilizarla acerca de las actividades desarrolladas, sus resultados y los beneficios que pueden aportar. Cuanto más partícipes se sientan sus compañeros y los responsables de la toma de decisiones de las tareas que está desempeñando, más fácil será que apoyen el proyecto en los momentos difíciles. A organismos nacionales e internacionales. Estas organizaciones deberían ser tenidas en cuenta desde el principio. Sus consejos y sus orientaciones pueden ser muy valiosos. A los usuarios finales. Los usuarios finales deberían participar en el diseño y el desarrollo del material docente y en la validación de su contenido y su presentación. De este modo, los beneficiarios potenciales serán conscientes de que en el futuro podrán contar con un producto que les será útil. Todos los miembros de la asociación deben aplicar estas respuestas, aunque es conveniente que el primero en dirigirse a las organizaciones de nivel europeo sea el coordinador. Comercialización Este proceso se extiende desde la transferencia de los productos del proyecto a una tercera parte, con el fin de una recuperación parcial de los costes, a la terminación y la venta de un producto para obtener beneficios. La comercialización de productos desarrollados conjuntamente no siempre es fácil. Las asociaciones y las relaciones establecidas durante el ciclo de vida de un proyecto se pueden derrumbar rápidamente cuando se empieza a discutir la distribución de los posibles beneficios. En todos los proyectos, tanto si se pretende comercializarlos como si no, se debe llegar a un acuerdo sobre la distribución de la propiedad de los resultados entre los socios. Estos acuerdos han de reconocer los derechos de todos los socios, dar acceso a los productos y optimizar su divulgación. Al debatir estas cuestiones conviene planificar la vida del producto cuando se acabe la financiación del proyecto. ¿Cómo se financiarán las actualizaciones? Si el producto precisa algún elemento de apoyo al cliente, ¿cómo se prestará este servicio? Conviene recordar que antes de comercializarlo será necesario obtener la autorización de la Comisión Europea, y que cualquier beneficio que genere durante el ciclo de vida del proyecto se deberá declarar en el informe financiero de éste. La comercialización puede requerir la redacción de un plan de negocio, proceso que quizá sea excesivo para los recursos o los conocimientos técnicos de la asociación y que en ocasiones será preciso subcontratar. Será importante, por ejemplo, estudiar bien el precio del producto y qué actitud suscitará en los diferentes países en que se comercialice.

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1. Importancia de las cuestiones financieras y contractuales en el proyecto

«En cada una de las reuniones sobre el proyecto hablamos de cuestiones financieras, de hecho dedicamos a este tema en torno a la mitad del tiempo. Aun así, nuestros socios nos piden regularmente que les informemos y les aclaremos los asuntos relacionados con los costes admisibles, los pagos, los informes financieros, etc. En mi opinión, estas cuestiones consumen una parte enorme de nuestro tiempo». (Coordinador de un proyecto Comenius)

Los proyectos Sócrates suelen acumular mucha experiencia en el tema de que tratan. Cuando, en la fase de planificación inicial, un coordinador busca socios que trabajen en el proyecto, uno de los criterios de selección básicos es el conocimiento del tema tratado. Naturalmente, el interés intelectual del proyecto reside sobre todo en su contenido. Sin embargo, la experiencia demuestra que la gestión financiera y administrativa merece la misma atención que el tema del proyecto. Si la experiencia de un coordinador en gestión de proyectos transnacionales es limitada o si el coordinador no está especialmente interesado en los aspectos administrativos del proyecto, es aconsejable buscar apoyo de un especialista de la institución coordinadora. Por otra parte, también conviene tener presente que la colaboración en un contexto europeo ofrece a los participantes nuevas oportunidades de aprendizaje, especialmente en cuestiones de gestión y financieras que, probablemente, no tienen nada que ver con su actividad profesional.

2. Relaciones contractuales El diagrama siguiente ilustra el marco de las relaciones contractuales de un proyecto. A diferencia de lo que ocurre con otros programas europeos, aquí sólo se formaliza la relación contractual básica entre la Comisión Europea y el contratista, que se describe con detalle en el Manual administrativo y financiero de la Comisión. Las disposiciones restantes son obra de la asociación del proyecto.

Comisión Europea

Contrato Acuerdo

de cofinancia

ción

Socio uno

Socio dos

Socio tres

Socio cuatro

Acuerdo con el

patrocina dor

Patrocinador privado

Acuerdo con socio

Acuerdo con socio

Acuerdo con socio

Acuerdo con socio

Consultor Sub-contrato

Institución coordinadora (contratista)

Organismo público

cofinanciador

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Acuerdo sobre el copyright

3. Disposiciones contractuales con la Comisión Europea Uno de los puntos de partida del trabajo en el proyecto es la recepción por el coordinador de una carta de la Comisión que incluye el contrato* y sus seis anexos, entre los que destaca el Manual administrativo y financiero. Los principales elementos del contrato entre la Comisión Europea y la institución coordinadora son: Los reglamentos financieros: • El importe máximo de la subvención total asignada al proyecto • El coste total aprobado para el proyecto La introducción en 2001, por parte de la Comisión, de un presupuesto aprobado constituye un enfoque más adecuado para el usuario, pues hasta entonces algunos beneficiarios no se enteraban de que determinadas partes del cálculo presupuestario de su solicitud no se habían aceptado hasta el informe final, cuando ya se habían gastado el dinero.

Periodo contractual Los gastos contraídos en el marco de un proyecto sólo se pueden considerar admisibles si están relacionados con actividades que se desarrollan durante el periodo contractual.

Obligaciones del beneficiario Aparte de las obligaciones estipuladas en las Condiciones generales del contrato, las predicciones que se formulan en la solicitud acerca de los productos, las principales actividades y el plan de trabajo forman parte integrante del contrato. Son vinculantes y para modificarlas es necesaria la aprobación de la Comisión Europea. Cláusulas contractuales especiales Para algunos proyectos se establecen cláusulas contractuales especiales muy importantes que figuran en la cubierta del contrato.

Tareas del coordinador tras la recepción del contrato En las acciones centralizadas de SÓCRATES, el contrato se formaliza entre la Comisión Europea y la institución coordinadora. Conviene señalar que, aunque el único contratista sea el director de la institución coordinadora, el contrato cubre todas las actividades del proyecto, incluidas las de los otros socios. Dado que el beneficiario es la única persona legalmente responsable ante la Comisión, el coordinador debe leer muy atentamente las condiciones del contrato. Si no entiende algo, debe pedir inmediatamente a la oficina de asistencia técnica que se lo aclare, antes de dar información sobre el proyecto a la asociación. En caso contrario, el proyecto se podría basar en supuestos falsos desde el principio, lo que podría tener consecuencias financieras fatales.

Una tarea importante del coordinador es la de informar a los otros socios acerca de las obligaciones contractuales, para que todos conozcan el marco jurídico del proyecto. Esta cuestión debería constituir un punto destacado del orden del día de la primera reunión. La experiencia demuestra que las cuestiones financieras y de gestión se deben abordar a menudo en las reuniones siguientes. Por otra parte, el tiempo que se invierta en las cuestiones contractuales al principio del periodo contractual quedará más que compensado con el que se ahorre al final por no tener que resolver los problemas que en otro caso habrían surgido. Es prudente reservar un tiempo suficiente para estas cuestiones en las primeras reuniones y asegurarse de que los socios disponen de oportunidades de informar al coordinador de los problemas con que se enfrentan en sus respectivas instituciones.

* En este documento, se entenderá por el contrato el Acuerdo financiero entre la Comisión Europea y el beneficiario de una ayuda en el marco del programa SÓCRATES.

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Modificaciones del contrato Durante el periodo de financiación, muchos proyectos se enfrentan con la necesidad de presentar por escrito una modificación del contrato para que la Comisión la apruebe. Una de las razones más comunes de las modificaciones necesarias al principio del periodo contractual es la diferencia entre el nivel de la subvención concedida por la Comisión y la cantidad solicitada para el proyecto. El coordinador del proyecto y los socios se tienen que preguntar si pueden ejecutar las actividades previstas para el proyecto con la escasa subvención que les han concedido. En principio existen dos opciones: 1. Que se realicen las mismas actividades con una subvención inferior a la

esperada. Para recibir la máxima cantidad posible de la Comisión será necesario buscar cofinanciación adicional.

2. Que la asociación decida reducir las actividades previstas en su solicitud y adaptar el plan de trabajo y el presupuesto a la nueva situación. En este caso, el coordinador debe pedir a la Comisión que le permita modificar su solicitud inicial.

Dado que las modificaciones del presupuesto y el plan de trabajo afectan a todos los socios, estas decisiones se deben tomar conjuntamente en la primera reunión sobre el proyecto. Conviene asegurarse de que cada socio es consciente de las repercusiones que los cambios tendrán en su organización, en las tareas individuales que le corresponde desempeñar en el marco del proyecto y en su propia contribución financiera. Aparte de la posibilidad de una subvención reducida, pueden darse otras situaciones que exijan una modificación del contrato. Las modificaciones se pueden solicitar en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto, siempre y cuando falten más de 60 días para que finalice el periodo de admisibilidad. Normalmente entran en una de las categorías siguientes: • Cambio de organización beneficiaria • Cambio de coordinador • Cambio en los datos bancarios • Cambios en la asociación: retirada, incorporación o sustitución de socios* • Cambios en el plan financiero (transferencias de fondos entre las principales

partidas presupuestarias. Téngase en cuenta que en principio no se pueden transferir fondos entre la partida de personal y la de costes directos. Para más información, consúltese el Manual administrativo y financiero)

• Cambios en el plan de trabajo • Prórroga del periodo contractual (cuando se necesite más tiempo para concluir

las actividades del proyecto, por ejemplo, los productos. Por lo general, la Comisión sólo aprobará esta petición si el proyecto se encuentra en su último año)

Estas modificaciones no se aprueban automáticamente. Para solicitarlas se deben usar los formularios oficiales de modificación del contrato. El coordinador siempre recibirá una respuesta oficial de la Comisión, aunque en algunos casos puede que tarde en llegarle. En la mayoría de los proyectos, la petición se trata con pragmatismo. Los funcionarios de la Comisión parecen bastante conscientes de la necesidad de modificar la planificación original de unos procesos transnacionales que duran dos o tres años. A juzgar por la experiencia, es probable que las modificaciones se acepten, siempre que con ello no disminuyan el alcance ni la calidad de los resultados. Corresponde al coordinador exponer las razones de la modificación de un modo convincente. En el Manual administrativo y financiero y en el sitio de la oficina de asistencia técnica de SÓCRATES, LEONARDO y YOUTH en Internet (http://www.socrates-youth.be) se

* En caso de retirada de socios, habrá que asegurarse de que la asociación sigue siendo admisible en cuanto a número de países representados y de instituciones participantes.

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puede encontrar información detallada sobre las modificaciones de los contratos y sobre otras cuestiones financieras y contractuales. El apartado FAQ - Frequently Asked Questions, donde se dan consejos sobre situaciones concretas, como el abandono de un socio, la admisión de un nuevo socio, la prórroga del periodo contractual, etc., resulta especialmente útil. Otra sección importante del sitio en Internet es Your e-project, donde, tras introducir una contraseña personal, se puede acceder a información sobre la situación contractual del proyecto en cada momento (por ejemplo, si la solicitud de modificación ya se ha recibido, si se está estudiando o si ya se ha decidido si se aprueba o no). Modificaciones no contractuales El coordinador debe informar a la Comisión de las modificaciones no contractuales del proyecto. Para ello utilizará un formulario específico que forma parte del conjunto de documentos contractuales. Los principales cambios no contractuales son: • Cambio de las señas de contacto (teléfono, fax, correo electrónico, etc.) de la

organización coordinadora • Cambio del nombre de la organización beneficiaria (la organización como tal no

cambia) • Cambio de la persona signataria del contrato (representante legal del

beneficiario)∗ Tras actualizar la información en su base de datos, la Comisión lo comunica por carta al coordinador. La oficina de asistencia técnica es siempre la primera en ocuparse de las modificaciones, sean o no contractuales, y a continuación la Comisión toma las decisiones oficiales. 4. Acuerdos con organismos nacionales y coordinadores Además de la subvención de SÓCRATES, los proyectos de cooperación europea pueden obtener financiación adicional de fuentes nacionales tales como organizaciones gubernamentales, fundaciones y patrocinadores privados. Los coordinadores han de ser conscientes de que los reglamentos nacionales pueden contradecir los procedimientos europeos, por ejemplo, en lo referente a la admisibilidad de los gastos. Por lo general, las organizaciones patrocinadoras tienen sus propios contratos, que como mínimo incluyen información acerca del nivel de la subvención, los procedimientos de pago y los sistemas de presentación de informes. Si el proyecto está cofinanciado por varias fuentes, deberá aplicar diferentes sistemas de gestión de contratos. 5. Disposiciones contractuales con los socios del proyecto Aunque el contrato sólo comprometa a la institución coordinadora, es necesario establecer un acuerdo por escrito entre el coordinador y los socios. Sin embargo, dicho acuerdo no constituirá un requisito meramente formal, pues podrá cumplir diversas funciones importantes: • Asegurará un nivel de información homogéneo en el consorcio • Creará una base firme para el trabajo conjunto, al compartirse los riesgos y las

responsabilidades en toda la asociación • Conferirá seguridad a los socios, al definir sus derechos y obligaciones en

relación con el proyecto • Aligerará la carga del coordinador, especialmente en cuanto al riesgo financiero • Garantizará al coordinador la posibilidad de presentar un recurso judicial si el

socio no cumple el acuerdo a que se ha comprometido

∗ Esta posibilidad podría cambiar más adelante.

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• Garantizará al socio la posibilidad de presentar un recurso judicial si el coordinador no cumple sus obligaciones

Pero, ¿un acuerdo de asociación garantiza realmente la posibilidad de presentar un recurso judicial? En la mayoría de los casos, el coordinador lo tendrá difícil si quiere demandar a un socio por incumplimiento de contrato. En realidad, un acuerdo escrito es más una herramienta psicológica para establecer la confianza en un proyecto que una garantía de recurso judicial.

Al introducir un acuerdo escrito, el coordinador debería tener en cuenta las actitudes que pueden suscitar tales documentos. Algunas personas que trabajan en la enseñanza pueden considerar que se trata de un enfoque frío y tecnocrático o, si proceden de países con una fuerte tradición de compromiso verbal, juzgar, equivocadamente, que el documento es una señal de desconfianza personal. Por otra parte, el debate y la resolución de estos problemas pueden constituir un paso importante en el establecimiento de una base de trabajo. Al diseñar las actividades del proyecto, antes de presentar la solicitud, los socios ya han llegado a un acuerdo sobre varias cuestiones, como la función y las tareas de cada uno de ellos en las actividades del proyecto y su contribución financiera. Todas las cuestiones importantes se deben hablar durante la preparación del acuerdo de asociación.

El acuerdo de asociación debería tratar los siguientes elementos:

• Identidad completa de la organización asociada y de la persona de contacto para

el proyecto • Periodo de ejecución del proyecto • Principales objetivos del proyecto • Obligaciones del coordinador y de los diferentes socios • Distribución de fondos • Calendario e importes de los pagos • Datos bancarios • Requisitos relativos a los informes: mantenimiento de un registro, sistema de

presentación de informes, plazos • Rescisión y daños por incumplimiento • Responsabilidad civil • Modificación del contrato • Resolución de litigios • Legislación aplicable (suele ser la del país de la institución coordinadora) Los anexos al acuerdo de asociación pueden incluir: • El contrato sobre el proyecto con la Comisión y todos los documentos

relacionados, en especial el Manual • La solicitud del proyecto • El plan de trabajo y un calendario detallado de los pagos de las contribuciones • Los formularios que deben usarse para presentar los informes • Un acuerdo sobre el copyright (si procede) El acuerdo de asociación puede ser un documento bilateral suscrito por el coordinador y un socio. También se puede optar por un documento multilateral suscrito por todos los socios. Hay razones a favor de la adopción de un acuerdo multilateral, siempre que sea transparente y conceda la misma importancia a las cuestiones que interesan a todos los socios. También es más fácil para el coordinador prepararlo, pues basta con un único texto. Pero en algunos casos puede ser más difícil de aplicar. Por ejemplo, si surge un conflicto entre un socio y el coordinador, puede resultar más difícil llegar a una solución, pues será necesario que todos los socios se pongan de acuerdo.

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A diferencia de lo que ocurre con otros programas, en el caso de SÓCRATES no existe un acuerdo de asociación normalizado. Cada proyecto puede y debe desarrollar el acuerdo más adecuado para sus necesidades específicas. Esta publicación no ofrece un modelo de acuerdo, pero presenta cinco ejemplos en los apéndices. Estos ejemplos difieren considerablemente en cuanto a alcance, detalles y estilo. Todos ellos se han usado con proyectos de cooperación europea. 6. Contratas con individuos u organismos que no tienen estatuto de socio Se pueden contratar ciertas actividades que requieran conocimientos técnicos que no posean los miembros de la asociación. Las actividades afectadas pueden formar parte de las tareas del coordinador o bien de las de un socio. Sin embargo, es aconsejable que el coordinador sea una de las dos partes contratantes, o al menos que se mantenga plenamente informado del contenido y el alcance de cualquier contrata relacionada con el proyecto. El objeto de la contrata deberá ser una contribución limitada, como una encuesta, una aplicación de las TIC o un trabajo de traducción. No obstante, el coordinador del proyecto se deberá asegurar que la mayor parte del trabajo del proyecto la realiza la asociación y de que no se contrata ninguna de las actividades básicas. Los contratistas deben cumplir estrictamente las normas del contrato entre el coordinador y la Comisión y las de los acuerdos de asociación. La Comisión insiste en que la contrata sea formal e incluya los siguientes elementos:

• objeto de la contrata • fechas de inicio y final de la contrata • importe a pagar • descripción detallada de los costes • programa o fases de trabajo • modos de pago (uno o más plazos, pagos escalonados, etc.) • cláusula(s) de penalización en caso de incumplimiento del acuerdo o de

retraso en el cumplimiento Si la contribución de un contratista cubre una parte de alguna de las tareas asignadas a un socio, el recurso al contratista puede alterar el presupuesto del proyecto. Por lo general, todos los costes del contratista se pagan con cargo al proyecto y los socios tienen que financiar los costes del proyecto. Además, los costes del contratista corresponden a una partida presupuestaria aparte, y no a las categorías de Personal y Gastos de viaje, que sólo cubren los gastos de las organizaciones asociadas. Sin embargo, los costes de un consultor independiente que trabaje a tiempo completo para el proyecto se registrarán como Gastos de personal, y no como Gastos de consultoría.

7. Acuerdos relativos al copyright

El consorcio del proyecto es el titular de todos los derechos de los productos que se desarrollen en el marco del proyecto. Si se prevé darles un uso comercial, es aconsejable establecer un acuerdo sobre el copyright. La Comisión Europea ha elaborado dos documentos sobre el copyright y otras cuestiones relacionadas en el marco del programa LEONARDO DA VINCI. Se trata de los documentos «Dissemination and Commercialisation of Training Products» e «Intellectual Property», que se pueden descargar del sitio de dicho programa en Internet: http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html.

8. Tareas relacionadas con la gestión financiera

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Una vez que el coordinador del proyecto ha recibido el contrato de la Comisión, las cuestiones relacionadas con la gestión financiera se convierten en una parte importante del trabajo. Las tareas más destacadas son: • Planificar y revisar el presupuesto del proyecto • Distribuir la subvención entre los socios y organizar los pagos • Establecer un sistema eficaz de presentación de informes financieros • Controlar la elegibilidad de los gastos y su congruencia con el plan presupuestario • Asegurarse de que todos los socios disponen de la documentación necesaria • Presentar los informes a la Comisión

Los documentos más importantes relativos a la gestión financiera son: • La solicitud del proyecto, y en especial la información presupuestaria • El contrato (Acuerdo financiero), en el que se indica el presupuesto aprobado y la

subvención máxima • El Manual administrativo y financiero

9. Planificación y revisión del presupuesto

La planificación financiera de un proyecto da comienzo en la fase de solicitud, con la elaboración del primer documento financiero: la información presupuestaria detallada. Este presupuesto inicial es parte integrante del contrato y por lo tanto se aplica durante todo el ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, en el contrato la Comisión puede modificar el tope de algunas partidas presupuestarias cruciales. En muchos casos, el presupuesto total aprobado es inferior al planificado en un principio, o la subvención concedida es inferior a la suma solicitada, por lo que se ha de rehacer el desglose de los costes y modificar la distribución de la subvención. En este proceso deben participar todos los socios, para asegurarse de que no darán por aprobada la planificación financiera original.

El presupuesto aprobado por la Comisión en el contrato es flexible en algunos apartados, pero no admite determinadas modificaciones. El Manual administrativo y financiero da información detallada al respecto, por lo que aquí bastará con unas cuantas observaciones:

• No es posible transferir dinero entre las partidas presupuestarias de Gastos de personal, Gastos directos y Gastos generales sin el consentimiento formal de la Comisión. Las solicitudes en este sentido sólo se aceptan en casos excepcionales.

• Por otra parte, se puede gastar más dinero en, por ejemplo, Viajes, y menos en Equipos informáticos que lo indicado en el presupuesto aprobado, siempre y cuando los gastos desviados no supongan una modificación importante de los objetivos y actividades del proyecto. No obstante, conviene recordar que tales desviaciones del presupuesto aprobado se deben justificar detalladamente en el Informe final, y que la Comisión podría rechazarlas.

• Es crucial que el coordinador sea plenamente consciente de que la subvención máxima únicamente se abonará si todos los gastos en cuestión se consideran elegibles y la subvención no supera el 75 % del total de dichos gastos.

• En cualquier caso, la subvención concedida para sufragar los costes directos no puede superar el porcentaje inicial de dichos costes previsto, tal como se indica en el anexo del contrato.

10. Distribución de la subvención entre los socios y pago La Comisión transfiere la subvención para toda la asociación a la cuenta de la institución coordinadora en euros. El coordinador se debe encargar de distribuirla entre los socios.

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La distribución de la subvención entre los socios ya se indica en la parte financiera de la solicitud. Sin embargo, es muy frecuente que se produzcan malentendidos graves acerca de la parte de la subvención que un socio puede esperar y la suma que ha de proceder de sus propias fuentes. Para evitar que esos malentendidos creen mal ambiente al principio del proyecto, el consorcio debe confirmar o, en caso necesario, modificar la distribución de la subvención que se había previsto. La distribución definitiva acordada y las sumas correspondientes a la cofinanciación de cada socio se deben incluir siempre en el acuerdo de asociación. Además de acordar la distribución de la subvención entre los socios, se ha de debatir el método de pago. En general hay tres opciones:

1. El coordinador abona a los socios el total de la suma que les corresponde al inicio del periodo contractual.

2. El coordinador divide las subvenciones individuales en varios pagos: el primero lo abona inmediatamente después de recibir el dinero de la Comisión y los restantes los va realizando conforme los socios producen resultados y/o envían sus informes de contenido con arreglo al calendario fijado.

3. El coordinador paga a los socios en varios plazos, que establece en función de sus informes de gastos. Todos los pagos a los socios se abonan una vez éstos han enviado sus informes al coordinador.

Al comparar estas tres opciones quedan patentes las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas Opción 1

Los socios comparten la responsabilidad financiera Demuestra confianza en los socios Fácil y económico para el coordinador, pues sólo precisa unos cuantos pagos

Riesgo personal elevado para el coordinador Exige un nivel de confianza elevado en personas que a veces son completos desconocidos

Opción 2

Riesgo financiero compartido

Los pagos dependen del progreso del trabajo Es el sistema más usado

Opción 3

El menor riesgo financiero para el coordinador Sistema claro desde el punto de vista del coordinador Se suele usar en las grandes asociaciones

Para algunos socios resulta muy difícil prefinanciar sus actividades Los socios se pueden sentirse tratados de un modo proteccionista

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Los proyectos de cooperación europea pueden variar enormemente en cuanto a tamaño de la asociación y nivel de financiación. La situación de un proyecto que reciba una subvención de 25 000 € al año es muy diferente de la de otro que reciba más de 100 000 €. Además, el tamaño de la asociación no sólo tiene consecuencias considerables en el trabajo, sino también en la gestión financiera del proyecto. Un consorcio de doce socios necesita mecanismos diferentes que uno formado por los tres socios mínimos. Como signatario del contrato con la Comisión, el coordinador es el principal responsable financiero de la asociación, por lo que le corresponde sugerir el sistema de pagos. A continuación, su sugerencia se debatirá en la reunión de socios.

La asociación puede decidirse también por otros sistemas de pago. En algunos proyectos, el coordinador paga los gastos de viaje, que posteriormente se deducen de las subvenciones a los socios.

Normalmente, las subvenciones de SÓCRATES tardan bastante en llegar, por lo que los gatos reales del proyecto y los pagos de la Comisión no están sincronizados. El coordinador y los socios se ven en la necesidad de financiar el proyecto con sus propios recursos hasta que reciben la asignación de la UE, sobre todo al principio del proyecto, cuando el contrato de la Comisión se retrasa, y al final, cuando la asociación tiene que esperar el pago de la Comisión hasta después de finalizado el proyecto. 11. Registro de los costes del proyecto El coordinador del proyecto se debe asegurar de que se registren todos los gastos del proyecto, tanto los que van a cargo de la subvención de Sócrates como los que se financian con recursos propios y cofinanciación. Al registrar los costes del proyecto se han de tener presentes los siguientes principios de la gestión financiera comunitaria: • Los costes han de ser reales, a menos que se siga un enfoque explícitamente

diferente. Se ha de presentar documentación de todos los costes reales (por ejemplo, facturas) en caso de que así se solicite.

• Los costes han de ser elegibles. • En los informes se ha de incluir una justificación adecuada de los costes. • Ciertos tipos de costes precisan la aprobación previa de la Comisión. La documentación (contabilidad, facturas) se ha de conservar durante un periodo mínimo de cinco años después de finalizado el proyecto. La Comisión tiene derecho a realizar auditorías, por lo que el material ha de estar disponible con facilidad. Aunque no siempre se puede obtener la documentación original de todos los costes (por ejemplo, en el caso de los gastos de personal), es indispensable que el coordinador tenga una idea clara del modo exacto de obtener todos los documentos pertinentes en caso necesario. En la nueva terminología financiera introducida en 2001 se pueden encontrar las siguientes partidas presupuestarias para los proyectos centralizados SÓCRATES:

� Gastos de personal � Gastos directos:

• Viajes y dietas • Equipos informáticos y material • Gastos de consultoría • Otros gastos

� Gastos generales

El Manual administrativo y financiero de la Comisión trata detalladamente las normas de elegibilidad de las diferentes partidas presupuestarais. Dichas normas no se repetirán aquí, pero abordaremos unos cuantos aspectos que resultan críticos en muchos proyectos.

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Gastos de personal Los gastos de personal de los empleados regulares de las instituciones asociadas dedicados al proyecto son admisibles. La Comisión Europea considera que los gastos de personal de un empleado son admisibles en la partida presupuestaria Gastos de personal si dicho empleado

• pertenece a una organización asociada • trabaja normalmente para el proyecto o • trabaja a menudo para el proyecto.

En algunos casos resulta difícil distinguir entre el personal interno que satisface los criterios anteriores y los colaboradores externos financiados con cargo a la partida de Gastos de consultoría. Muchos centros de educación de adultos, por ejemplo, mantienen con sus educadores una relación contractual que se encuentra entre el empleo pleno y la colaboración del docente como trabajador independiente. En caso de duda, la institución se debe decidir por la posibilidad que más fácil le resulte defender. Una vez se ha tomado una decisión, se ha de mantener, pues no se suelen permitir las transferencias entre Gastos de personal y Gastos de consultoría. Los gastos de personal se calculan a partir de los ingresos brutos del empleado por hora, día o mes, multiplicados por el número de horas, días o meses que dedique al proyecto. En el cálculo bruto se incluirán todas las cargas normales que pague el empresario, como las cotizaciones a la seguridad social, pero no las primas ni las participaciones de los empleados en los beneficios de la empresa. Antes de aceptar la solicitud, la Comisión Europea comprueba que los gastos diarios de un empleado no superen los topes de los códigos de la CIUDO para las diferentes categorías de personal. Los importes se han de reducir con arreglo a esos límites. Dado que las personas indicadas en la solicitud pueden no ser las que realmente trabajen en el proyecto aceptado, es aconsejable ceñirse al código de la CIUDO de las personas que participarán en el proyecto con seguridad. En la revisión de sus normas financieras realizada en 2001, la Comisión Europea simplificó notablemente las necesidades de documentación de los gastos de personal. Con el enfoque del monto total sólo se exige un registro del tiempo que los empleados de las organizaciones asociadas han dedicado realmente al proyecto. Además de satisfacer los requisitos sobre presentación de informes de la Comisión, las fichas de control del tiempo presentan la ventaja de que dan al coordinador la oportunidad de controlar el tiempo que se invierte en el proyecto en cada una de las instituciones asociadas, con lo que éste se puede hacer una idea del avance del proyecto.

Dietas y gastos de viaje Al pagar los costes derivados de las reuniones del proyecto, dos son las alternativas más frecuentes: • Que cada uno pague sus gastos de viaje y alojamiento durante la reunión con el

dinero que haya recibido del coordinador. • Que el coordinador lo pague todo y luego deduzca las sumas correspondientes

de la subvención destinada a cada socio. Al pagar las dietas y los gastos de viaje, el coordinador puede hacerlo según precios fijos o bien recoger todas las facturas y pagarlas. El pago no debe superar, en ninguno de los dos casos, la dieta máxima por país fijada por la Comisión. La última de estas alternativas suele ser la más económica, pues las dietas fijas son bastante caras. El dinero que se ahorra si se opta por ella se puede transferir a otras partidas presupuestarias en las que sea más necesario. Por otra parte, si se opta por los precios fijos se ahorra tiempo y esfuerzo, pues no se han de recoger las facturas. La hora y la fecha de llegada y de salida de los billetes de viaje son una prueba de la duración de la estancias. Si los billetes no llevan fecha, como sucede con los de tren, el anfitrión de la reunión puede emitir un simple certificado de participación.

Gastos de equipos informáticos y material El coordinador ha de ser consciente de que la Comisión Europea analizará minuciosamente los gastos relacionados con la adquisición de equipos informáticos y

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material, pues la decisión de no financiar gastos en infraestructuras que se pueden considerar normales es firme. Para evitar gastos inadmisibles, el coordinador deberá justificar en el Informe final de un modo convincente la necesidad de adquirir la tecnología en cuestión para ejecutar el proyecto. En cualquier caso, se habrá de demostrar que se ha optado por la forma de adquisición más barata (alquiler, leasing o compra), que el porcentaje indicado de uso de los equipos en el proyecto es realista y, si el valor del equipo supera los 1 000 €, que se ha aplicado un periodo de amortización de tres años, de acuerdo con el Manual.

Gastos de consultoría En esta partida se incluirán los servicios de expertos ajenos a las instituciones asociadas. Como ya se ha mencionado, no se han de confundir los gastos de consultoría y los de personal. Sin embargo, la Comisión Europea ha dejado claro que esta partida no se debe sobrecargar. Se ha introducido un tope del 30 % de los costes totales del proyecto. Además, las actividades básicas, como la gestión y la administración del proyecto, no se pueden contratar, pues la idea del proyecto de cooperación europea es que el propio consorcio realice la mayor parte del trabajo. Los expertos externos pueden cobrar hasta 400 € al día. Las dietas y gastos de viaje de estos expertos no se deben incluir en la partida de gastos de viaje, sino en ésta. Otros gastos En esta partida se incluyen los gastos directamente relacionados con el proyecto que no se pueden incluir en ninguna otra. Al igual que ocurre con la mayoría de las partidas presupuestarias restantes, los Otros gastos se deben documentar y justificar en la solicitud del proyecto. A título de ejemplo podemos citar las comisiones bancarias y el alquiler de locales para celebrar conferencias o impartir cursos. También se pueden incluir en esta partida los gastos relacionados con la producción, la traducción, la publicación y la distribución de productos del proyecto, si estas tareas recaen en las propias instituciones asociadas y no se contratan. Gastos generales Los gastos administrativos generales pueden incluir: • Comunicación (fax, teléfono, correspondencia, etc.) • Material de oficina • Fotocopias • Gastos de infraestructuras del local en que se realice el proyecto, en proporción al

uso de dicho local para el proyecto. En cuanto a las fotocopias, sólo se incluirán en los gastos generales si son de documentos relacionados con la administración general del proyecto (cartas, órdenes del día de las reuniones, documentos de trabajo, etc.). Las fotocopias de productos del proyecto (libros, folletos, etc.) se incluirán en Otros gastos. Los gastos generales no deben superar el 7 % del presupuesto total del proyecto. Los Gastos generales constituyen una categoría especial en los presupuestos de los proyectos Sócrates, pues

• no se pueden cubrir con la subvención de la UE, sino que los deben financiar completamente las instituciones asociadas, por lo que

• no es necesario justificarlos con ningún documento.

Una presentación esquemática de los gastos del proyecto y de sus principales características y requisitos podría ser: Partida presupuestaria

Gastos reales

Monto global /

Precio fijo

Documentación Máx. %

Cubierto por la

subvención

Formulario

1. Gastos de personal

- X Fichas de control del

- X Apéndices 10,11

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tiempo 2. Gastos directos 2.a Viajes X - X - X Apéndice 12 2.a Dietas X∗ X∗ -∗∗ - X Apéndice 12 2.b Equipos informáticos

X - X - X Apéndice 13

2.c Gastos de consultoría

X - X 30 X Apéndice 14

2.d Otros Gastos X - X - X Apéndice 15 3. Gastos generales X - 7 - -

12. Informes financieros internos

Con arreglo al contrato entre la Comisión y la institución coordinadora, el coordinador ha de presentar informes provisionales y finales de los gastos y del avance del proyecto. Además, en teoría la Comisión puede pedir información al coordinador acerca de la situación del proyecto en cualquier momento. En los acuerdos con los socios, esta obligación relativa a los informes financieros y de contenido debe hacerse extensiva a los socios respecto del coordinador.

Una de las primeras tareas del proyecto es establecer un sistema eficaz y transparente de presentación de informes. Los socios deben llegar a un acuerdo en cuanto al momento y el modo de informar sobre los gastos derivados del proyecto. En los proyectos de mayor envergadura, con subvenciones de 50 000 € o más, es recomendable que el coordinador reciba los informes financieros y de contenido cada trimestre. En los proyectos más pequeños, los intervalos pueden ser más prolongados. Dado que el coordinador ha de preparar los informes intermedios y finales que debe presentar a la Comisión a partir de los documentos que le entreguen los socios, el calendario de presentación de informes internos debe reservar un tiempo suficiente para elaborar los informes destinados a la Comisión. A fin de evitar duplicaciones de trabajo, conviene que los formularios de los informes internos sean compatibles con el formato del Informe final destinado a la Comisión. En los apéndices se incluyen unos formularios que han resultado útiles en otros proyectos. Sin embargo, los informes periódicos no sólo son necesarios porque los pida la Comisión, sino también porque proporcionan al coordinador una buena visión general de lo que está sucediendo en el proyecto y constituyen una condición previa indispensable para la adopción de medidas e intervenciones relacionadas con la gestión del proyecto. Si, por ejemplo, uno de los socios no ha usado todos los fondos que se le han asignado, el coordinador puede destinar el dinero que le haya sobrado a otro socio que le pueda dar un uso adecuado. 13. Lista de control de las cuestiones relacionadas con la gestión financiera y contractual • Lea cuidadosamente todos los documentos contractuales, y en particular el

Acuerdo financiero y el Manual administrativo y financiero. • Asegúrese de que entiende perfectamente todos los puntos del contrato. Si no es

así, pregunte a su Agencia Nacional o a la oficina de asistencia técnica.

∗ A elegir. ** Si se basan en costes reales.

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• Compruebe si es necesario solicitar alguna modificación del contrato y, en caso de que así sea, prepárela en colaboración con sus socios.

• Haga llegar todos los documentos contractuales a todos los socios, para asegurarse de que todos los interpretan del mismo modo.

• Redacte acuerdos entre socios que recojan todos los derechos y obligaciones importantes de ambas partes. Discútalos detalladamente con sus socios antes de firmarlos.

• Llegue a un acuerdo dentro de la asociación acerca de la distribución del presupuesto y del modo de pago.

• Introduzca desde el principio un sistema claro de envío y presentación de informes.

• Si se siente abrumado por la carga de detalles administrativos que hemos mencionado, ¡recuerde que otros coordinadores han sobrevivido a las tareas de gestión antes que usted!

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Apéndice 1: Hoja de planificación detallada de un paquete de

trabajo

Paquete de trabajo:

Responsable:

Duración:

Objetivos l

l

l

l

Actividades y plazos l

l

l

l

Resultados l

l

l

l

Límites y coincidencias con otros paquetes de trabajo l

l

l

l

Recursos y materiales que se utilizarán l

l

l

Costes/presupuesto

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Apéndice 2: Hoja de evaluación de un seminario transnacional

Acción 3.2 del programa Comenius

«EL USO DEL MAR EN LA ESCUELA MULTILATERAL» ASOCIACIONES SOBRE PLANES DE ESTUDIOS

15 - 20 de mayo de 1999

EVALUACIÓN DEL CURSO 1 ¿Qué esperaba de este curso? 2 ¿En qué medida ha visto satisfechas sus expectativas? 3 Puntúe las siguientes sesiones de 1 a 10 (10 es la puntuación superior). Puede incluir un breve comentario si lo desea.

SÁBADO TARDE: Introducción al programa

CALIFICACIÓN �

DOMINGO MAÑANA: Marisma y Discovery Centre

CALIFICACIÓN �

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DOMINGO TARDE: Sistemas educativos

CALIFICACIÓN �

LUNES: Visita a una escuela y trabajo de campo

CALIFICACIÓN �

LUNES: Spurn Point

CALIFICACIÓN �

MARTES: Flamborough Head

CALIFICACIÓN �

MARTES TARDE: York

CALIFICACIÓN �

MIÉRCOLES MAÑANA: Internet

CALIFICACIÓN �

MIÉRCOLES MAÑANA: Financiación

CALIFICACIÓN �

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MIÉRCOLES TARDE: Investigación de Hull

CALIFICACIÓN �

4 ¿Qué sesión o sesiones le han parecido más útiles? 5 ¿Qué sesión o sesiones le han parecido menos útiles? 6 ¿Cuáles son sus primeras impresiones acerca del Manual de formación? 7 ¿Ha recibido información adecuada acerca de la conferencia antes de que diera comienzo?

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75

8 Comente las actividades sociales y culturales del programa: 9 ¿Qué le han parecido el alojamiento y las comidas? 10 Formule cualquier comentario adicional que considere oportuno NOMBRE

Gracias

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Apéndice 3: Hoja de evaluación de un producto del proyecto

Información sobre el producto Nombre del producto Nombre del proyecto Lengua más usada Información acerca del encuestado Nombre del encuestado Dirección de la institución a la que pertenece País Teléfono Fax Correo electrónico Información básica acerca de la institución Información acerca del material didáctico Para responder a las siguientes preguntas, puntúe del 1 (valor inferior) al 10 (valor superior) 1 ¿En qué medida es útil este producto para cubrir sus necesidades? 2 ¿En qué medida es útil para cubrir las necesidades de otros docentes de su escuela/centro? 3 ¿En qué medida es útil para cubrir las necesidades de otros docentes que conoce pertenecientes a otras instituciones? 4 (Si ya lo ha utilizado) ¿En qué medida le ha ayudado en su trabajo con este tema o asignatura? 5 (Si ya lo ha utilizado) ¿En qué medida es probable que vuelva a usarlo con sus alumnos? 6 ¿En qué medida lo recomendaría a otros profesionales? 7 (Si aún no lo ha utilizado) ¿En qué medida es probable que lo use con sus alumnos? Responda a las siguientes preguntas con un comentario: 1 ¿Cómo se podría mejorar el contenido del producto? 2 ¿Le resultaron útiles las orientaciones del producto? 3 ¿Era accesible para los alumnos de la edad especificada en el producto? 4 ¿Tuvo que adaptarlo antes de utilizarlo? 5 ¿Ha cambiado su manera de trabajar a consecuencia de este producto?

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6 ¿Qué han aprendido usted y sus alumnos de este producto? 7 ¿Tiene alguna prueba de ese aprendizaje? MUCHAS GRACIAS POR SU AYUDA EN LA EVALUACIÓN DE ESTE PRODUCTO

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Apéndice 4: Hoja de evaluación de la calidad del acontecimiento

Herramienta de autoevaluación de los cursos, conferencias y seminarios transnacionales

Pueden usar este documento los evaluadores externos y los participantes. Esta versión se ha elaborado para que el equipo del proyecto la utilice como herramienta de autoevaluación. Está basada en varios indicadores de resultados. Nº Indicador de

resultados

Temas

4 3 2 1

1 Calidad del elemento transnacional

1.1 Aportación al acontecimiento de los socios en el proyecto

• Medida en que cada socio contribuye al acontecimiento

• Prueba de que los socios comparten funciones y responsabilidades durante el acontecimiento

1.2 Relación entre los objetivos del acontecimiento y los objetivos generales del proyecto

• Entendimiento mutuo entre los socios en cuanto a los fundamentos del proyecto y el acontecimiento y los objetivos del acontecimiento a corto y a largo plazo

• Prueba clara en el programa del acontecimiento de una sinergia real con los objetivos generales del proyectos

1.3 Desarrollo de actitudes positivas hacia Europa

• Oportunidades para el desarrollo de actitudes positivas hacia Europa y hacia las actividades transnacionales

• Medida y calidad de la dimensión intercultural

• Medida de las oportunidades de que los participantes compartan información sobre sus países y sistemas educativos

1.4 Promoción de otras lenguas

• Medida y calidad de las oportunidades de uso de varias lenguas por los formadores y por los participantes

• Prueba de estrategias para superar las dificultades relacionadas con la lengua

1.5 Representación de una diversidad de países

• Medida en que se ha alcanzado una representación razonable de participantes de varios países

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Nº Indicador de resultados

Temas

4 3 2 1

2 Estructura, contenido y presentación del acontecimiento

2.1 Organización del acontecimiento transnacional

• Prueba de buena planificación • Calendarios realistas • Selección adecuada de delegados

2.2 Eficacia del contenido y variedad y equilibrio de las actividades adecuados

• Contenido adecuado, claramente relacionado con los objetivos del acontecimiento

• Combinación de actividades pertinente (por ejemplo, actividades de contacto inicial, sesiones didácticas, talleres, actos sociales, tiempo libre)

• Idoneidad del programa de actos sociales

2.3 Eficacia de la presentación por parte de los formadores, directores de los talleres, etc.

• Los formadores y directores poseen competencias y conocimientos adecuados sobre el tema

• Los formadores y directores son buenos comunicadores y poseen la competencia comunicativa necesaria

• Los formadores y directores poseen la experiencia didáctica adecuada para presentar el desarrollo profesional

2.4 Eficacia de la propiedad compartida del acontecimiento

• Prueba de que las necesidades y las expectativas del los participantes se han tenido en cuenta

• Prueba de que se brindado a los participantes la oportunidad de contribuir con su experiencia

2.5 Eficacia del proceso de control y evaluación

• Calidad del mecanismo de evaluación tanto a corto como a largo plazo, incluidas las actividades de seguimiento, si procede

• Prueba de la prestación de asistencia a los participantes, si procede

Nº Indicador de

resultados

Temas

4 3 2 1

3 Material, recursos y equipos

3.1 Disponibilidad e idoneidad del material, los recursos y los equipos

• Prueba del suministro previo de información adecuada a los participantes

• Pertinencia y calidad del material

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entregado durante el acontecimiento • Suficiencia, variedad e idoneidad de otros

recursos, incluidas, si procede, las TIC • Oferta de apoyo y asistencia a los

usuarios de la tecnología • Medida en que la tecnología y otros

recursos se usan con eficacia y de modo innovador

Nº Indicador de

resultados

Temas

4 3 2 1

4 Calidad de la organización

4.1 Calidad e idoneidad de la organización y de los factores de confort

• Atención a los detalles prácticos y al servicio de comidas

• Idoneidad del lugar de reunión • Calidad del alojamiento nocturno, si

procede • Prueba de que se han satisfecho las

necesidades especiales (dietéticas, por ejemplo)

Ejemplo: «Calidad de la asociación transnacional» (1.1) Este indicador de resultados está relacionado con: • La medida en que cada socio contribuye al acontecimiento

• La prueba de que los socios comparten funciones y responsabilidades durante el acontecimiento

Ejemplo de resultado merecedor de la puntuación 4: 1. Cada socio tiene una función en la preparación y la presentación del acontecimiento con

arreglo a una distribución de funciones y responsabilidades previamente acordada 2. Existe una prueba clara de que se ha adoptado un enfoque colaborativo con un fuerte

componente de trabajo en equipo Ejemplo de resultado merecedor de la puntuación 2: 1. La división de funciones y responsabilidades entre los socios no está clara y, por lo

tanto, posiblemente las contribuciones no satisfarán las exigencias 2. Cuando surge algún problema, hay una falta de compromiso para encontrar una solución

aceptable para todos

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Apéndice 5: Ejemplo de Acuerdo de asociación (I)

CONTRATO

Nombre del Proyecto

Número de Contrato

Contrato entre

(Nombre del centro coordinador)

con sede en (dirección completa)

representado por X. Y., Director, en lo sucesivo denominado el Contratista

y

(Nombre del centro asociado)

con sede en (dirección del Socio)

representado por W. Z.

En lo sucesivo denominado el Socio.

Visto que el Contratista ha concluido un acuerdo con la Comisión de las Comunidades Europeas (en lo sucesivo denominada la Comisión) en el marco de (la acción de) SÓCRATES, en relación con el proyecto titulado (título del proyecto) (en lo sucesivo denominado el proyecto). Dicho acuerdo (en lo sucesivo denominado el Contrato CCE) formará parte integrante del presente Contrato.

El Contratista y el Socio estarán obligados por las estipulaciones de (la acción de) SÓCRATES establecidas en el Contrato CCE nº XXX, firmado por X. Y. y la Comisión el día XX de septiembre de 2000 y modificado por las cartas con ref. XXX y fecha (día/mes/año) y ref. XXX y fecha (día/mes/año). Los anexos del Contrato CCE constituyen los Anexos B y C del presente Contrato. En el Anexo A del presente Contrato se facilitan los detalles relativos a la ejecución del Proyecto, junto con el Anexo E () y el Anexo F (). El Anexo D contiene los formularios que utilizará el Socio para presentar informes financieros al Contratista.

El Contratista y el Socio quedarán sujetos a las condiciones de cualquier modificación del Contrato CCE que se realice con

arreglo al procedimiento establecido en el artículo 13.

El Contratista y el Socio convienen en definir sus derechos y obligaciones referentes a la realización de las tareas específicas

relacionadas con el Proyecto tal y como se describen en el Anexo A del presente Contrato. Por consiguiente, el Contratista y el

Socio acuerdan lo siguiente:

Artículo 1. – Objeto del presente Contrato

Basándose en el presente Contrato, el Contratista y el Socio contribuirán al cumplimiento de los requisitos establecidos en el

Contrato CCE junto con las partes restantes (Socios y Subcontratistas) ejecutando el Contrato CCE de acuerdo con las

condiciones establecidas en el presente Contrato.

Artículo 2. – Periodo de desarrollo del Proyecto

El presente Contrato entrará en vigor en el día de su firma por el Contratista y el Socio, pero tendrá efecto retroactivo desde el

día (día/mes/año). El presente Contrato concluirá el día (día/mes/año).

Artículo 3. – Obligaciones del Contratista y del Socio

El Contratista y el Socio realizarán y completarán la parte de trabajo a que se comprometen en el marco del presente contrato con arreglo a los requisitos establecidos en los Anexos A, E y F del presente Contrato. Las partes del presente Contrato

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llevarán a cabo su trabajo con arreglo al calendario establecido en el Anexo A, realizando los mayores esfuerzos para alcanzar los resultados en él especificados, y cumplirán la misión que se establece en el presente Contrato con arreglo a las normas profesionales reconocidas.

El Socio aportará el personal, las instalaciones y el material necesarios para realizar y completar la parte de trabajo que le

corresponde de conformidad con el presente Contrato.

El Socio realizará el trabajo de tal modo que ningún acto u omisión en relación con éste constituya, cause o contribuya a la

contravención o el incumplimiento por el Contratista o por alguno de los Socios o Subcontratistas de alguna de sus obligaciones

respectivas previstas en el marco del Contrato CCE. El Socio impondrá las mismas condiciones contractuales a los consultores

que contrate para la realización del trabajo propio del Proyecto.

Artículo 4. – Distribución de los fondos

El importe máximo de la contribución financiera del Socio al Proyecto durante el periodo contractual será de XXX EUROS, de

acuerdo con las disposiciones financieras establecidas en el Anexo A.

La financiación máxima del proyecto para esta contribución procedente de la subvención de la Comisión será de

XXX EUROS, es decir, el XX %. El Socio aportará una contribución institucional del XX %. En caso de que el gasto total

declarado por el Socio sea inferior a la contribución máxima estipulada más arriba, el porcentaje de financiación se aplicará al

gasto total real del Socio.

La asignación de la contribución financiera del Socio al Proyecto queda sujeta a la recepción por el Contratista de la contribución

aportada por la Comisión.

Artículo 5. – Conservación de documentos y presentación de informes

El Contratista y el Socio quedarán sujetos a las obligaciones establecidas y las instrucciones dadas en el Contrato CCE para la

Declaración de Gastos (apartado F del Anexo C del presente Contrato).

El Socio llevará durante cinco años, a contar a partir del periodo cubierto por el presente Contrato, un registro de los gastos en

que incurra en el marco del Proyecto y de todos los justificantes y documentos relacionados.

Todas las facturas del Contratista deberán estar fechadas y certificadas conformes por el responsable financiero del Socio. El

Contratista podrá rechazar los gastos que no se puedan justificar de acuerdo con las normas establecidas en las Normas sobre

los gastos elegibles (Anexo C del presente Contrato).

Los días (día/mes/año) (día/mes/año) (día/mes/año) el Socio deberá presentar al Contratista, en primer lugar, declaraciones

intermedias de los gastos reales y totales del trabajo realizado durante los periodos (día/mes/año) a (día/mes/año) y

(día/mes/año) a (día/mes/año) respectivamente, separando los gastos abonados por el Socio y los gastos contraídos por el

Socio pero no abonados; y en segundo lugar, informes sobre el desarrollo de las actividades emprendidas por el Socio en el

marco del Proyecto.

El Socio conviene en facilitar al Contratista toda la información que éste considere necesario solicitarle relativa a la ejecución

del presente Contrato.

El Contratista suministrará al Socio los formularios adecuados (Anexo D) para la Declaración de Gastos y las instrucciones

necesarias para cumplimentarlos.

El Socio informará con prontitud al Contratista de cualquier retraso en la ejecución de las actividades emprendidas por el Socio

en el marco del presente Contrato.

En los (10) días siguientes al final del periodo cubierto por el Contrato, el Socio deberá presentar al Contratista un informe final

de las actividades del proyecto que incluirá una Declaración final de Gastos.

El Socio presentará a la Comisión cualquier documento sobre las actividades y las finanzas del Proyecto que ésta le solicite.

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Artículo 6. – Calendario de pagos

(Nombre del Contratista) pagará al Socio por el trabajo realizado satisfactoriamente de acuerdo con la descripción y el

calendario del trabajo establecidos en los Anexos A, E y F del presente Contrato. El pago se deberá realizar en los veinte (20)

días siguientes a la recepción y la aprobación por el Contratista de cada una de las Declaraciones de Gastos y de los informes

periódicos sobre las actividades elaborados por el Socio; el total acumulado de estos pagos no superará el 80 % de la

remuneración total debida al Socio con cargo a la contribución de la Comisión con arreglo al Contrato CCE, tal como se

estipula en el artículo 4 anterior.

El pago al Socio por parte del Contratista por el trabajo realizado se abonará de acuerdo con el siguiente calendario

aproximado: un 60 % tras la redacción de los proyectos de instrumentos de evaluación; un 15 % tras la revisión y la corrección

de los proyectos de instrumentos en papel y en formato electrónico; un 5 % tras la selección de los elementos que se deberán

incluir en los modelos de prueba y la presentación de las especificaciones relativas a estructuras / gramática y vocabulario

correspondientes a cada lengua. El saldo eventual de financiación de la Comisión se abonará al socio cuando la Comisión

haya cubierto la subvención total del Proyecto.

Las Declaraciones de Gastos se expresarán en la divisa local del Socio, y el Contratista abonará los pagos estipulados más

arriba en esa misma divisa local, utilizando el tipo de cambio aplicado por el banco encargado de realizar la transacción en el

día en que ésta se lleve a cabo. El Contratista deducirá la suma correspondiente del total de la contribución financiera del Socio

estipulada en el artículo 4 anterior utilizando un tipo de cambio entre el marco finlandés y el EURO. El pago final, tras la

aceptación del Informe final por la Comisión, se abonará al socio en EUROS.

Una vez deducidos los pagos parciales ya abonados, cualquier cantidad remanente que el Contratista deba al Socio de la

contribución estipulada en el artículo 4 anterior que a éste le corresponda por el Proyecto, se hará efectiva al Socio en los

veinte días siguientes a la recepción del pago final de la Comisión por los Contratistas.

Artículo 7. – Datos bancarios

La retribución al Socio se abonará en la cuenta institucional de éste de acuerdo con los datos bancarios siguientes:

Nombre y dirección del titular de la cuenta:

Nombre del banco:

Dirección del banco:

Código de identificación bancaria:

Código Swift:

Número de cuenta:

Número de IVA:

Artículo 8. – Propiedad

Sin perjuicio de las limitaciones impuestas por la legislación nacional, los productos tangibles del Proyecto, patentes, copyrights

y derechos de propiedad intelectual, así como los informes y cualquier otro documento resultante del presente Contrato, será

propiedad del Contratista y de todos los Socios del Proyecto, en la proporción que corresponda a las partes de cada uno de

ellos en la suma de todas las contribuciones financieras institucionales realizadas por el Contratista y los Socios.

Artículo 9. - Rescisión

En caso de que el Socio incumpla alguna de las obligaciones previstas en el presente Contrato o en el Contrato CCE y no

repare tal incumplimiento en los 30 días siguientes a la recepción de una comunicación por escrito del Contratista en la que se

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especifique el incumplimiento y se le pida que lo repare, el Contratista podrá, sin perjuicio de otros derechos o rectificaciones,

dar por rescindido el presente Contrato inmediatamente, sin aplicación de procedimientos legislativos, comunicándoselo por

escrito al Socio.

Si el Socio o el Contratista contravienen las condiciones del presente Contrato, la otra parte tendrá derecho a dar por

rescindido el presente Contrato.

Cualquiera de las partes del presente Contrato tendrá derecho a rescindir este Contrato si la otra parte se declara insolvente o

en quiebra o liquidación, o bien llega a cualquier otro acuerdo en beneficio de sus acreedores.

El Contratista tendrá derecho a rescindir el presente Contrato si se produce algún cambio en los estatutos o la composición del

Socio que afecte a las condiciones de desarrollo del Proyecto.

El Contratista tendrá derecho a rescindir el presente Contrato si el Socio realiza declaraciones falsas al Contratista acerca del

trabajo efectuado o de los gastos. Si el presente Contrato se rescindiera por tales motivos, el Contratista podría exigir al Socio

que le reembolsara la totalidad o una parte de los pagos abonados de conformidad con el presente Contrato.

Artículo 10. – Daños y perjuicios por incumplimiento

En caso de que el presente Contrato sea rescindido por incumplimiento de las obligaciones que impone al Socio, los derechos

y licencias concedidos a éste con arreglo al presente Contrato cesarán inmediatamente, y el Socio perderá el derecho a ser

reembolsado por las obligaciones cumplidas.

Asimismo, si el presente Contrato fuera rescindido por incumplimiento de las obligaciones por parte del Socio, éste será

responsable de cualquier incremento de los costes directos derivado de la necesidad de remediar el incumplimiento de sus

responsabilidades y redistribuir sus tareas, tal como se encuentran especificadas en el presente Contrato, a una o varias

partes, y deberá asumir los costes que ello ocasione.

Artículo 11. – Responsabilidad civil

El Socio será el único responsable civil por cualquier pérdida, destrucción o daño a las propiedades del Socio o de terceras

partes, así como de la muerte o las lesiones de los empleados del Socio o de terceras partes, que resulten directa o

indirectamente de la realización del trabajo previsto en el presente Contrato.

El Socio indemnizará al Contratista y a los socios restantes por toda reclamación presentada contra el Contratista y de toda

responsabilidad incurrida por el Contratista en caso de infracción por parte del Socio de cualquier copyright u otros derechos de

propiedad industrial o de cualquier tipo de protección legal de algún informe u otro material facilitado por el Socio al Contratista

en cumplimiento del presente Contrato.

No se exigirá al Contratista que asegure a las personas que participen en las actividades emprendidas por el Socio en el marco

del presente Contrato.

Artículo 12. - Confidencialidad

El Contratista y el Socio tratarán como confidencial cualquier información de carácter técnico, comercial o financiero, o

relacionada de cualquier otro modo con la ejecución del Proyecto, y harán todos los esfuerzos razonables para asegurarse de

que no las revelan a nadie, excepto en las circunstancias que se detallan en el párrafo siguiente.

La cláusula anterior relativa a la confidencialidad permanecerá en vigor durante los cinco años siguientes a la conclusión del

trabajo previsto en el Contrato CCE, pero en ningún caso se considerará aplicable a la información que la parte receptora

pueda demostrar

� ya publicada, o puesta de algún otro modo a la disposición del público en general, en el momento de la recepción;

� publicada, o puesta de algún otro modo a la disposición del público en general, tras la recepción por la parte

receptora, excepto si esta circunstancia se debe a algún acto u omisión de la parte receptora;

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� ya en posesión de la parte receptora en el momento de la recepción, sin que se le haya impuesto restricción alguna

acerca de su revelación;

� legítimamente adquirida de otros sin compromiso alguno de confidencialidad impuesto por la parte reveladora;

� desarrollada independientemente del trabajo realizado en el marco del Contrato CCE por la parte receptora.

La cláusula anterior relativa a la confidencialidad no se considerará aplicable a las publicaciones académicas ni a las

presentaciones públicas, siempre que no revelen información más allá del marco general de los entregables del Proyecto y de

la caracterización de elementos de prueba sueltos. Sin embargo, se notificará al Contratista cualquier intención por parte del

Socio de realizar tales publicaciones y presentaciones.

Artículo 13. – Modificación del Contrato

Las modificaciones o enmiendas del presente Contrato serán aprobadas por las dos partes del Contrato y entrarán en vigor en

el momento de su firma por representantes autorizados de ambas partes.

Artículo 14. – Resolución de litigios y legislación aplicable

En caso de litigio o diferencia entre las partes originado por el presente Contrato o por las actividades emprendidas en el marco

del presente Contrato, incluidos los litigios relativos a la calidad, o relacionado con el presente Contrato o con las actividades

emprendidas en el marco del presente Contrato, las partes procurarán llegar a una solución amistosa.

Cuando no sea posible resolver un litigio amistosamente, el arbitraje del litigio entre el Contratista y el Socio en relación con el

presente Contrato será individual de acuerdo con la legislación finlandesa. Tal arbitraje tendrá lugar en XXX.

El presente Contrato se regirá por las leyes de (país coordinador).

Artículo 15. - Anexos

Anexo A. Plan de trabajo del Proyecto

Anexo B. Copia del Contrato firmado por (nombre del Contratista) y la Comisión (el Contrato CCE) y de sus modificaciones.

Anexo C. Normas sobre los gastos admisibles.

Anexo D. Formularios para la presentación de informes.

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Apéndice 6: Ejemplo de Acuerdo de asociación (II)

ACUERDO SOBRE PROYECTO

El presente Acuerdo, redactado en el contexto del programa comunitario SÓCRATES rige las relaciones entre:

(nombre de la institución coordinadora)

con sede en (dirección, país)

representada por (nombre del coordinador)

en lo sucesivo denominada «el Contratista»

y

(nombre de la institución asociada)

con sede en (dirección, país)

representada por (nombre del coordinador)

en lo sucesivo denominada «el Socio»

Las partes del presente Acuerdo convienen en lo siguiente:

Artículo/Objeto

Habida cuenta de la Decisión 95/CE del Consejo por la que se establece el programa SÓCRATES, el Contratista y el Socio se

comprometen a llevar a cabo el programa de trabajo que constituye el objeto del presente Acuerdo, en el marco del acuerdo n1

(número del contrato) firmado entre el Contratista y la Comisión Europea y relativo al proyecto piloto titulado

(Nombre del proyecto)

El coste total de este proyecto durante el periodo contractual cubierto por el acuerdo nº (número del contrato) se estima en

XXX EUROS (incluidos todos los impuestos aplicables).

La contribución de la Comunidad no superará los XXX EUROS o el XX % del coste total del proyecto.

En caso de que los gastos realmente admisibles sean inferiores a la suma anterior, la contribución de la Comunidad se reducirá

al xx % de los gastos admisibles.

La ayuda financiera prestada no podrá, en ningún caso, rendir beneficios.

El presente Acuerdo rige las relaciones entre las partes y sus correspondientes derechos y obligaciones en relación con su

participación en el proyecto.

El objeto del presente Acuerdo y el programa de trabajo asociado se detallan en los anexos, que forman parte integrante del

Acuerdo y que ambas partes declaran haber leído y aprobado.

Artículo/Duración

El presente Acuerdo entrará en vigor el día (día/mes/año), se prolongará durante xx meses y concluirá el día (día/mes/año).

Obligaciones del Contratista

El Contratista se compromete a:

- Adoptar las medidas necesarias para la preparación, la ejecución y el funcionamiento armonioso del programa de trabajo que

constituye el objeto del presente Acuerdo, con vistas a alcanzar los objetivos del proyecto piloto descrito en el Acuerdo firmado

entre la Comisión Europea y el Contratista.

- Facilitar al Socio copias de los documentos oficiales relacionados con el proyecto piloto, tales como el Acuerdo entre el

Contratista y la Comisión Europea y los diferentes informes.

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- Informar al Socio de cualquier modificación que pueda sufrir el Acuerdo nº (número del contrato).

Obligaciones del Socio

El Socio se compromete a:

- Adoptar las medidas necesarias para la preparación, la ejecución y el funcionamiento armonioso del programa de trabajo que

constituye el objeto del presente Acuerdo, con vistas a alcanzar los objetivos del proyecto piloto descrito en el Acuerdo firmado

entre la Comisión Europea y el Contratista.

- Cumplir todas las disposiciones del acuerdo general entre el Contratista y la Comisión.

- Facilitar al Contratista cualquier información o documento que pueda precisar y que sea necesario para la administración del

proyecto.

Artículo/Financiación – Descripción de las tareas

El gasto total en que incurrirá el Socio durante el periodo cubierto por este contrato se estima en XXX EUROS.

Artículo/Cofinanciación

El Socio aportará XXX EUROS al proyecto, de acuerdo con lo estipulado en el anexo.

Artículo/Pagos

El Contratista se compromete a abonar al Socio los pagos correspondientes al objeto de este Acuerdo como sigue:

- El reembolso de una parte de los gastos admisibles para reembolso en los diez (10) días laborables siguientes a la

presentación de la documentación solicitada. La documentación se presentará mensualmente antes el día 20 del mes siguiente

o antes.

- Cualquier suma cobrada por el Socio y no utilizada en un plazo de 45 días se deberá depositar en una cuenta bancaria que

devengue intereses.

- Los intereses devengados por tales inversiones se declararán en el balance de situación y se notificarán y reintegrarán al

Contratista, que los abonará a la Comisión Europea en una cuenta abierta en nombre de la oficina de asistencia técnica de

Sócrates y Youth.

Artículo/Cuenta bancaria

El Contratista se compromete a abonar los pagos en la cuenta bancaria especificada por el Socio:

Nombre del banco:

Sucursal:

Dirección SWIFT:

Código postal/Población/País:

Nombre del titular de la cuenta:

Dirección del titular de la cuenta:

Código postal/Población/País:

Número de cuenta:

Sorting Code/Código del Banco/Código de la sucursal:

Artículo/Informes

El Socio facilitará al Contratista los documentos necesarios para la elaboración del informe intermedio el día (día/mes/año) a

más tardar.

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El Socio facilitará al Contratista los documentos necesarios para la elaboración del informe final el día (día/mes/año) a más

tardar.

Artículo/Derechos de propiedad

El Socio toma nota de que la Comisión Europea es la titular de una parte de los derechos del proyecto y sus resultados,

proporcionales a la contribución de la Comunidad a todas las inversiones realizadas y los gastos en que incurran el Contratista

y sus socios en el marco del proyecto. Sin embargo, la Comisión Europea conviene en renunciar a sus derechos de propiedad

en el proyecto a cambio de que la asociación responsable del proyecto ceda a la Comisión los derechos de información y de

utilización de los resultados. Hasta que se establezca un acuerdo al respecto, que será objeto de una cláusula adicional al

presente Acuerdo, la asociación se compromete a no comercializar el proyecto, ni ningún producto, documento, equipo,

publicación, programa informático, ayudas a la docencia ni ningún otro dispositivo producido con la ayuda de la contribución de

la Comunidad con arreglo a las condiciones del presente Acuerdo, sin la autorización expresa y por escrito de la Comisión

Europea.

Artículo/Responsabilidad civil

Cada una de las partes contratantes descarga a la otra de toda responsabilidad civil por los daños en que ella o su personal

puedan incurrir como resultado de la ejecución del presente Acuerdo, en la medida en que tales daños no sean el resultado de

una falta grave e intencionada por parte de la Comisión, la oficina de asistencia técnica de Sócrates y Youth, el Contratista o el

personal de dichas entidades.

Artículo/Rescisión del Acuerdo

El Acuerdo se considerará rescindido en caso de que el Socio no cumpla alguna de las obligaciones que derivan del mismo, e

independientemente de las consecuencias previstas para ello en la legislación aplicable. En este caso, el Contratista podría

rescindir o cancelar el presente Acuerdo automáticamente, sin formalidades legales, si en el mes siguiente a la notificación al

Socio por carta certificada no se obtienen resultados.

Artículo/Jurisdicción

En caso de que surja un litigio entre las partes contratantes en relación con el presente Acuerdo y no se llegue a una solución

amistosa, la competencia exclusiva del asunto corresponderá al (nombre dl tribunal) de (lugar, país).

La legislación aplicable al presente Acuerdo es la legislación de (país).

Artículo/Modificaciones y apéndices al Acuerdo

Cualquier modificación del presente Acuerdo deberá ser objeto de una cláusula adicional firmada para cada parte por los

signatarios del presente Acuerdo.

Artículo/Anexos

Se adjuntan los siguientes anexos, que forman parte integrante del presente Acuerdo:

Anexo 1: Calendario

Anexo 2: Plan financiero

Anexo 3: Descripción del proyecto y programa de trabajo

Anexo 4: Acuerdo relativo al copyright

Firmado por:

Nombre del Contratista Nombre del Socio

Fecha Fecha

Lugar Lugar

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Apéndice 7: Ejemplo de Acuerdo de asociación (III)

ACUERDO

ENTRE:

(i) Nombre de la institución coordinadora Dirección

(en lo sucesivo denominada el Coordinador),

y

(ii) Nombre de la institución asociada Dirección,

y

(iii) Nombre de la institución asociada Dirección,

y

(iv) Nombre de la institución asociada Dirección,

y

(v) Nombre de la institución asociada Dirección,

En lo sucesivo denominadas, conjuntamente, las Partes o, en singular, una Parte.

CONSIDERANDO:

Que las Partes de este Acuerdo, todas las cuales poseen conocimientos técnicos en el tema tratado, han presentado a la

Comisión de las Comunidades Europeas (la Comisión) una propuesta (la Propuesta) a través del Coordinador, en relación

con un proyecto titulado:

(SÓCRATES/ACCIÓN/nombre del proyecto)

Que el Coordinador ha sido informado por la Comisión de que la Propuesta de Proyecto ha sido aceptada y de que se le ha

asignado el Acuerdo financiero número (número del Contrato).

Que las Partes han decidido celebrar el presente Acuerdo de Consorcio con el fin de definir sus respectivos derechos y obligaciones en relación con la ejecución del trabajo previsto en el Contrato CE, la recepción de la contribución financiera de la

CE en relación con el mismo y sus derechos y obligaciones mutuos.

SE ACUERDA LO SIGUIENTE:

Artículo 1 - Definiciones

En el presente Acuerdo, a menos que el contexto exija lo contrario, los términos escritos con mayúsculas tendrán el significado

que se les asigna en el Contrato UE (adjunto al presente Acuerdo como Anexo 1) y las siguientes palabras tendrán los

significados que se indican a continuación:

1.1 Anexo 1, Anexo 2, Anexo 3 y Anexo 4 serán los anexos al presente Acuerdo.

1.2 Proyecto significará el programa de trabajo definido en el Anexo al presente Acuerdo.

1.3 El Coordinador significará (nombre de la institución coordinadora).

1.4 Proporción en el Proyecto significará la proporción del importe total de los fondos recibidos de la Comisión en virtud del Contrato por cada Parte, tal como se establece en el Cuadro financiero recapitulativo del Anexo 3 de este Acuerdo.

1.5. Empresa asociada significará cualquier persona jurídica que, directa o indirectamente, sea propietaria, sea

propiedad o dependa de la misma propiedad que una Parte, mientras dure dicha propiedad o dicho control.

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Se considerará que existe propiedad cuando haya control o propiedad directa o indirecta superior al 50 % del

valor nominal del capital social suscrito o al 50 % de las acciones que confieren a sus propietarios derecho a

votar en la elección de los administradores o de las personas investidas de funciones análogas, u otro tipo de

derecho que autorice a sus poseedores a elegir o nombrar a los administradores o a personas investidas de

funciones análogas que dispongan un voto mayoritario.

1.6 Derechos de Terceras Partes serán todos los derechos de copyright y otros derechos de propiedad

intelectual que no recaigan en las Partes.

1.7 Permiso de Terceras Partes será la autorización emitida por personas que posean o controlen algún Derecho

de Terceras Partes.

Artículo 2 – Objeto y ámbito de aplicación

2.1 Las Partes de este Acuerdo se comprometen a cooperar en las condiciones definidas más adelante con el fin

de ejecutar y cumplir el Contrato UE tal como se establece en el presente Acuerdo y en el Anexo 1.

2.2 El ámbito de aplicación del Proyecto se establece en el Anexo 2 y las Partes compartirán la realización del

Proyecto con arreglo a las tareas respectivamente indicadas en el Anexo 2.

Artículo 3 - Coordinador

3.1 Por este Acuerdo se conviene que el Coordinador asumirá la responsabilidad general del enlace entre las

Partes y la Comisión en lo referente al Proyecto, así como de la administración de la ejecución del Contrato

UE. A este fin, el Coordinador actuará en nombre de las Partes y desempeñará las funciones que se

establecen en el presente Acuerdo, el Contrato UE y, en algunos casos, la Asamblea general definida en el

artículo 4 de este Acuerdo.

Tales funciones se limitarán a:

(a) La relación y la correspondencia con la Comisión y terceras partes, incluso, sin limitaciones, la

presentación de prórrogas al Contrato UE (en caso de que las haya) y posteriormente la coordinación de las

nuevas negociaciones del Contrato UE (en caso de que sean necesarias).

(b) La administración, la preparación de actas, la presidencia de la Asamblea general y el seguimiento de sus

decisiones.

(c ) La supervisión del avance conforme a los calendarios establecidos por las Partes de común acuerdo.

(d) La recogida y el cotejo de los documentos y las declaraciones de costes de las Partes y su presentación

siguiendo las indicaciones de la Comisión. La presentación a la Comisión de las declaraciones de costes y

otras podrá excluir cualquier declaración que el Coordinador no haya recibido de las Partes en los plazos

fijados por el calendario establecido en el Contrato UE, con el fin de no retrasar dichas declaraciones y los

pagos subsiguientes a las otras Partes.

(e) La transmisión de los documentos relacionados con el Proyecto entre las Partes, de las Partes a la

Comisión y viceversa, incluso, sin limitaciones, los informes que, con arreglo al Contrato UE, se deberán

presentar a la Comisión tras ser aprobados por la Asamblea general, las actas de la Asamblea general que

deberán aprobar las otras Partes y las comunicaciones de la Comisión.

Artículo 4 – Asamblea general

4.1 Las Partes establecerán una Asamblea general compuesta por un representante de cada una de ellas. Cada representante tendrá un voto. Cada Parte tendrá derecho a cambiar de representante y/o nombrar a un delegado, en cuyo caso deberá informar a las otras Partes por correo, fax o correo electrónico.

Cada representante tendrá un suplente.

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4.2 La Asamblea general estará presidida por el representante del Coordinador. La Asamblea general se reunirá

a intervalos convenidos de mutuo acuerdo o a petición de su Presidente, y en cualquier ocasión en que

alguna de las Partes lo considere necesario, siempre que estén de acuerdo un tercio de las Partes. Las

reuniones las convocará el Presidente un mínimo de 15 (quince) días naturales antes de la fecha de la

reunión adjuntando el orden del día. En cuanto a las cuestiones sustantivas, las actas se considerarán

aceptadas por las Partes si éstas no presentan por escrito objeción alguna al respecto en los 15 días

siguientes a su recepción.

4.3. La Asamblea general se encargará de:

a) La gestión del proyecto. En este caso, las decisiones serán tomadas por mayoría de los votos de las

Partes presentes o representadas por sus correspondientes delegados, excepto en los casos previstos en

los apartados (b) y (e) siguientes.

b) La revisión y/o la modificación del Programa de trabajo definido en el Anexo 2 junto con la distribución

entre las Partes de la financiación aportada por la Comisión en virtud del Contrato UE, y la redistribución

entre las Partes, al final del proyecto, de los fondos que no se hayan utilizado. En este caso, las decisiones

se tomarán por mayoría del 80 % de los votos de las Partes presentes o representadas por sus

correspondientes delegados, a condición de que, cuando el ámbito de aplicación o el tiempo de realización

del trabajo de una Parte se vean afectados por ello, o cuando los costes u obligaciones de una Parte se vean

modificados al hacerlo, dicha Parte podrá vetar tales decisiones.

c) La formulación de propuestas de las Partes para la revisión y/o la modificación de:

- las condiciones del Contrato UE

- los costes o calendarios establecidos de acuerdo con el Contrato UE

- la fecha de expiración del Contrato UE

- las modificaciones y prórrogas del Contrato UE

d) La formulación de propuestas a las Partes (excepto a las Partes Transgresoras, definidas más adelante)

sobre la entrega de avisos que exijan la reparación de una contravención y que den por terminado el

presente Acuerdo en relación con dicha Parte Transgresora, todo ello de conformidad con el apartado 6 del

artículo 6.

e) La resolución de posibles conflictos entre las Partes y/o los paquetes de trabajo a nivel de gestión.

En el caso de c), las decisiones se tomarán por unanimidad de todas las Partes. En el caso de d), las

decisiones se tomarán por unanimidad de todas Partes con la excepción de la Parte Transgresora.

4.4 Cualquier decisión tomada con arreglo al apartado 3 del artículo 4 que requiera votación en una reunión de la

Asamblea general se deberá identificar como tal en el orden del día previo a la reunión, a menos que en

dicha reunión se tome una decisión unánime, siempre y cuando todas las Partes estén presentes o

representadas.

Artículo 5 - Costes – Gastos comunes - Pagos

5.1 Cada Parte soportará sus propios costes en relación con la elaboración de la Propuesta, la negociación del Contrato UE (si la hay), la negociación del presente Acuerdo y la ejecución del Proyecto (siempre que no queden cubiertos por financiación comunitaria).

5.2 El Coordinador hará entrega a cada Parte de la Proporción de financiación comunitaria recibida que le

corresponda.

5.3 Las Proporciones que se deberán abonar a cada Parte serán las definidas en el Proyecto, y más

concretamente en el Cuadro financiero recapitulativo anejo al presente Acuerdo en su Anexo 3.

5.4 En caso de que los gastos reales sean inferiores, la Proporción de financiación comunitaria correspondiente a la Parte se limitará a los gastos reales de la Parte de que se trate, reducidos en proporción al porcentaje correspondiente a dicha Parte en la subvención total máxima pagadera por la Comisión. La diferencia entre los importes mencionados se

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reembolsará al Coordinador (con arreglo a las instrucciones del Coordinador) que a su vez dará cuenta de ella a la Comisión.

Artículo 6 - Responsabilidades

6.1 Para con el Coordinador y la Asamblea general

Cada una de las Partes del presente Acuerdo se compromete a:

(a) facilitar con prontitud al Coordinador y a la Asamblea general la totalidad de la información y los documentos que el

Coordinador y la Asamblea general le puedan solicitar en relación con el Contrato UE para cumplir sus obligaciones, tal como

está previsto en el presente Acuerdo o como pueda exigir la Comisión, y mantener al Coordinador y a la Asamblea general

informados de todas las peticiones en este sentido formuladas por la Comisión y de las respuestas obtenidas;

(b) llevar (y facilitárselos al Coordinador en un formato aceptable) registros completos de los costes contraídos y del tiempo

invertido en el Proyecto, incluyendo, aunque no exclusivamente, los detalles del tiempo que los Socios aportan en especie y

como financiación complementaria (a este fin se adjunta, en el Anexo 4, el formulario modelo del registro del tiempo invertido);

(c) comunicar o facilitar con prontitud cualquier información o decisión que se deba presentar a la Asamblea general a los fines

previstos en el apartado 3 del artículo 4 del presente Acuerdo; y

(d) suscribir y mantener pólizas de seguro de responsabilidad civil que cubran a las personas participantes en actividades

aprobadas durante todo el periodo de ejecución del proyecto.

6.2. Para con las otras Partes

(a) Cada Parte se compromete a hacer todos los esfuerzos razonables para:

(i) ejecutar las tareas y los paquetes de trabajo que se le hayan asignado exclusivamente con arreglo a la Propuesta y

poner puntualmente los derechos y la información a la disposición de las otras Partes, de conformidad con las condiciones

establecidas en el Contrato UE y en el presente Acuerdo;

(ii) respecto a las tareas y paquetes de trabajo que se le hayan asignado en conjunción con otra(s) Parte(s) con arreglo

a la Propuesta, ejecutar puntualmente esas tareas y esos paquetes de trabajo y conjuntamente con dicha(s) otra(s) Parte(s);

(iii) ejecutar por sí misma, o participar activamente con dicha(s) otra(s) Parte(s) en la ejecución de las tareas

organizativas que se le hayan asignado exclusiva o conjuntamente con arreglo a la Propuesta;

(iv) notificar con prontitud al Coordinador y a cada una de las otras Partes cualquier retraso en la ejecución de acuerdo con los apartados (i), (ii) y (iii) anteriores;

(v) preparar y presentar los informes que se hayan de entregar a la Comisión con arreglo al Contrato UE y al Anexo 1 del presente Acuerdo, con tiempo suficiente para que el Coordinador pueda entregarlos a la Comisión en los formatos

requeridos.

(b) Al facilitar cualquier información o material a alguna de las Partes restantes con arreglo al presente Acuerdo o al

Contrato UE, cada Parte se compromete a hacer todos los esfuerzos razonables para garantizar su exactitud y a

corregir con prontitud los errores que puedan contener. La Parte que suministre la información o el material no estará

sujeta a ninguna otra obligación ni responsabilidad civil al respecto y en ningún caso se formula, da, ni sobreentiende

ninguna declaración ni condición de garantía de ningún tipo en lo que se refiere a la exactitud o idoneidad suficiente a

los fines previstos de tal información o material. A menos que se acuerde lo contrario por escrito en relación con los

propósitos del Proyecto, cada Parte obtendrá Permisos de Terceras Partes sobre los Derechos de Terceras Partes

relativos al material suministrado y/o desarrollado para el Proyecto por la Parte correspondiente.

A fin de evitar dudas, las correspondientes Partes se asegurarán asimismo de que se obtienen Permisos de Terceras

Partes que autoricen la traducción de dichos materiales a los fines del Proyecto.

(c ) Cada Parte indemnizará a cada una de las otras Partes, dentro de los límites establecidos en los apartados 3 y 6

del artículo 6 del presente Acuerdo, en relación con los actos y omisiones de ella misma y de sus empleados y

agentes, siempre y cuando tal indemnización no se extienda a reclamaciones por pérdidas o daños indirectos o

consecuentes, incluidos, aunque no exclusivamente, lucro cesante, pérdida de ingresos o contratos, etc.

6.3 Reclamaciones de la Comisión

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En caso de que la Comisión, con arreglo a las disposiciones del Contrato UE, reclame a una o varias de

las Partes algún reembolso o pago por daños:

(a) Cada Parte autora de una falta que haya causado o contribuido a la reclamación indemnizará a cada

una de las Partes restantes por dichas reclamaciones, siempre y cuando el límite total de la

responsabilidad civil de dicha Parte ante las otras Partes colectivamente, en relación con todas y

cada una de dichas reclamaciones, no supere el doble de la Proporción de la Parte en el Proyecto.

En caso de que la reclamación supere el doble de la Proporción de la Parte en el Proyecto, la

cantidad en exceso se prorrateará entre todas las Partes con arreglo a sus Proporciones en el

Proyecto.

(b) En caso de que no sea posible atribuir la falta a ninguna de las Partes, con arreglo al apartado (a)

anterior, la cantidad reclamada por la Comisión se prorrateará entre todas las partes con arreglo a

sus Proporciones en el Proyecto.

(c) Si la Parte Transgresora es un Asociado (en el sentido establecido en el Contrato UE) dicha parte no

eximirá a la Parte Transgresora de su responsabilidad ante la Comisión.

6.4. Para con Terceras Partes

Cada Parte será la única responsable de las pérdidas y los daños materiales o corporales que puedan

sufrir terceras partes a consecuencia de su ejecución de su parte del Contrato UE.

6.5 Subcontratos con terceras partes

Cada Parte será plenamente responsable de la ejecución de cualquier parte de su porción en el Proyecto

respecto a la cual celebre un contrato con alguna tercera parte, por ejemplo, un contrato asociado o un

subcontrato.

6.6. Incumplimiento y remedios

En caso de contravención considerable (pero no en caso de fuerza mayor) por una Parte de las

obligaciones que le impone el presente Acuerdo o el Contrato UE que sea irremediable o que no se repare

en los 60 (sesenta) días siguientes a la comunicación por escrito de las otras Partes pidiéndole su

reparación, las otras Partes podrán rescindir conjuntamente el presente Acuerdo con respecto a la Parte

de que se trate («Parte Transgresora») comunicándoselo previamente por escrito con una antelación

mínima de un mes.

Tal rescisión con respecto a dicha Parte Transgresora tendrá lugar a partir de la fecha de dicha

comunicación, y estará sujeta a las disposiciones (a) a (d) siguientes:

La rescisión se comunicará a la Comisión, a la que se pedirá que apruebe la rescisión del Contrato UE

respecto a la Parte Transgresora, siempre y cuando:

(a) Sin perjuicio de ningún otro derecho de las otras Partes, los permisos concedidos a la Parte

Transgresora por las otras Partes con arreglo al presente Acuerdo, así como con arreglo al Contrato

UE, cesarán inmediatamente, pero los permisos concedidos por la Parte Transgresora a las otras

Partes y sus Empresas asociadas permanecerán en vigor.

(b) El alcance de las tareas de la Parte Transgresora, especificado en el Anexo 2, se asignará a una o

varias empresas y/o entidades elegidas por las otras Partes y aprobadas por la Comisión y que se

avengan a aceptar las condiciones del presente Acuerdo. Preferentemente, se asignarán a una o

más de las Partes restantes.

(c) La Parte Transgresora asumirá cualquier incremento razonable de los costes directos (si lo hay) que

resulte de la asignación mencionada en el apartado (b) anterior en comparación con los costes de las

tareas de la Parte Transgresora especificadas en el Anexo 2 y asumirá cualquier coste directo

adicional en que incurran las otras Partes, hasta un total que sumado a su responsabilidad ante la

Comisión en virtud del apartado 3 del artículo 6 del presente Acuerdo no supere el límite total máximo

de responsabilidad especificado en dicho artículo en relación con la Parte Transgresora. Cualquier

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exceso se prorrateará entre las Partes (incluida la Parte Transgresora) con arreglo a sus

Proporciones en el Proyecto en el momento de la rescisión. En caso de que la Comisión no apruebe

la rescisión del Contrato UE en relación con la Parte Transgresora, se considerará que dicha Parte

ha convenido en la rescisión siempre y cuando se aplique el apartado (a) anterior y que el

consentimiento que se considere acordado por la Parte Transgresora no menoscabe los derechos de

la Tercera Parte a apelar contra la rescisión.

6.7 Las disposiciones del artículo 6 se prolongarán más allá de la expiración o rescisión del presente Acuerdo (ya sea

con arreglo al apartado 6 del artículo 6 o de otro modo) en la medida necesaria para que las Partes puedan aplicar

los remedios previstos en el artículo 6.

Artículo 7 – Fuerza mayor

7.1 Si alguna de las Partes se ve en la imposibilidad de cumplir o de cumplir puntualmente alguna de las obligaciones previstas en el presente por causa de algún hecho que escape al control razonable de dicha Parte, incluidos, aunque no exclusivamente, actos fortuitos, huelgas, cierres patronales u otras acciones reivindicativas, disturbios sociales, guerra, incendio, inundación o interferencias políticas, notificará tales circunstancias a las otras Partes y quedará excusada del cumplimiento de sus obligaciones mientras dure el motivo de fuerza mayor. Si dicho motivo se prolonga más de 90 días, las Partes decidirán de mutuo acuerdo cómo conviene seguir cumpliendo las obligaciones que les impone el Contrato UE. Si en opinión razonable de las Partes, sin contar la Parte afectada por los motivos de fuerza mayor, no es posible cumplir las obligaciones impuestas por el Contrato UE y el presente Acuerdo, las Partes no afectadas podrán rescindir conjuntamente el presente Acuerdo con respecto a la Parte afectada, aunque no antes de transcurrido un mes de la comunicación por escrito a tal efecto. En ese caso serán de aplicación las disposiciones del apartado 6 del artículo 6, excepto el párrafo (c), tomando a la Parte afectada como Parte Transgresora.

Artículo 8 – Propiedad, explotación y divulgación de los resultados

8.1

(a) Todas las Partes convienen en someterse a las condiciones establecidas en el artículo 10 del Contrato UE (Derechos de

propiedad!). A los fines del presente artículo 8, una Parte significará una Parte y sus Empresas asociadas, siempre y cuando

dichas Empresas asociadas cumplan debidamente cualquier obligación relacionada con los permisos, los derechos del usuario

y los acuerdos de confidencialidad debidamente exigidos por alguna Parte.

(b) De conformidad con el artículo 10 del Contrato UE, el copyright y todos los derechos similares al copyright de cualquier

trabajo, documento, información, dato y resultados producidos por cada una de las Partes a los fines del Proyecto y todos los

métodos, patentes, procesos o procedimientos desarrollados por ellas a los fines del Proyecto recaerán en el Coordinador

mientras dure el copyright y, en el caso de otros derechos, mientras subsistan en todo el mundo en todas las lenguas (salvo

que algún derecho preexistente de alguna de las Partes siga recayendo en esa Parte).

(c) Sin perjuicio de ninguna modificación previa de conformidad con el siguiente párrafo (d) del apartado 1 del artículo 8, cada

Parte del presente Acuerdo concederá al Coordinador una licencia no exclusiva y libre del pago de derechos de autor que lo

autorizará usar sus derechos preexistentes únicamente a los fines de ejecución y comercialización del Proyecto y los

resultados del mismo.

(d) Si alguna de las Partes desea conceder licencias preexistentes y derechos del usuario preexistentes no exentos del pago

de cánones, dicha Parte notificará a las otras Partes tal decisión antes de firmar el presente Acuerdo. Cualquier decisión

tomada en ese sentido posteriormente carecerá de efecto y no será vinculante para todas ni para ninguna de las otras Partes,

excepto si existe acuerdo unánime.

(e) Sin perjuicio de las disposiciones del apartado 6 del artículo 6 del presente Acuerdo, las licencias libres de pago de

derechos de autor y los derechos del usuario relativos a la propiedad intelectual se considerarán concedidos irrevocablemente

a partir de la fecha de la firma del presente Acuerdo.

(f) El Proyecto sólo se podrá comercializar de acuerdo con las disposiciones establecidas en el apartado 3 del artículo 10 del

Contrato UE.

(g) De conformidad con las disposiciones del apartado 3 del artículo 10 del Contrato UE, en caso de que alguna Parte desee

comercializar y explotar algún resultado concreto del Proyecto producido por la parte correspondiente a los fines del Proyecto,

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dicha Parte podrá solicitar al Coordinador una licencia para explotar los resultados correspondientes. Dicha licencia no le será

denegada ni retirada de modo irrazonable y será objeto de un acuerdo por escrito aparte.

(h) El Coordinador guardará en depósito todos los beneficios obtenidos por el Coordinador por la comercialización de los

resultados (como propietario jurídico de los mismos) en nombre de las Partes como propietarios efectivos. La distribución de

los beneficios que pueda producir la comercialización la acordarán las Partes por escrito.

8.2. Cada una de las Partes conviene en no utilizar a sabiendas, como parte de un entregable (incluidos, sin limitación, los productos consistentes en programas informáticos) o en el diseño de tal entregable, los derechos de propiedad de ninguna tercera parte cuyo derecho a conceder licencias y derechos del usuario al Coordinador no haya adquirido dicha Parte con arreglo a lo aquí estipulado. Cuando en los resultados subsistan Derechos de Terceras Partes, cada Parte lo indicará a las otras Partes.

8.3. Si alguna de las Partes propone emplear a un subcontratista o a un contratista asociado para realizar alguna parte del trabajo de dicha Parte en el Proyecto, tal empleo se hará únicamente en términos que permitan a dicha Parte cumplir las obligaciones que le imponen el Contrato UE y el presente Acuerdo. Sin consentimiento previo por escrito de las otras Partes, dicha Parte no concederá al subcontratista o contratista asociado ningún derecho sobre la propiedad intelectual de las otras Partes.

8.4. Las disposiciones del presente artículo 8 persistirán tras la rescisión o expiración del presente Acuerdo.

Artículo 9 - Confidencialidad

9.1 Respecto a toda la información, ya sea oral, escrita o en formato electrónico, de carácter técnico u otro, relacionada de algún modo con los negocios o asuntos de otra de las Partes y revelada a una Parte confidencialmente por otra Parte con arreglo al presente Acuerdo o de otro modo, relacionada con el Proyecto, ya sea durante la ejecución del Contrato UE o después de la misma, cada Parte se compromete ante las otras Partes (además de los compromisos adquiridos por dicha Parte con arreglo al Contrato UE en cuanto al uso y la confidencialidad y sin perjuicio de los mismos) a:

(a) una vez celebrado el Contrato UE, no utilizar, durante un periodo de cinco (5) años a partir de la

fecha de revelación, ninguna de esa información para ningún propósito que no sea conforme a

las condiciones del Contrato UE y del presente Acuerdo; y

(b) durante el periodo de cinco años mencionado, tratar dicha información como confidencial (y

hacer todos los esfuerzos razonables para que siga siéndolo) y no revelarla a ninguna otra

persona sin el consentimiento previo por escrito de la otra Parte en cada caso;

Siempre que:

(i) Tal compromiso no se considere en ningún caso aplicable a ninguna información de la que una Parte pueda demostrar que:

(a) ya estaba publicada, o puesta de algún otro modo a la disposición del público en general, en el

momento de la recepción.

(b) ya estaba publicada, o puesta de algún otro modo a la disposición del público en general, tras la

recepción por la parte receptora, excepto si esta circunstancia se debe a algún acto u omisión de la parte

receptora,

(c) ya estaba en posesión de la parte receptora en el momento de la recepción, sin que se le haya

impuesto restricción alguna acerca de su revelación,

(d) ha sido legítimamente adquirida de otros sin compromiso alguno de confidencialidad impuesto por la

parte reveladora,

(e) ha sido desarrollada independientemente del trabajo realizado en el marco del Contrato UE por la parte

receptora o,

(f) ha sido divulgada forzosamente por productos comerciales o programas informáticos de conformidad

con el presente Acuerdo.

(ii) Nada de lo contenido en el presente Acuerdo impedirá la comunicación de la información a la Comisión ni (frente a

compromisos similares de confidencialidad respecto a la revelación de tal información tal como se prevé en el presente

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Acuerdo) a ninguna Empresa asociada ni a ninguna tercera parte autorizada en la medida en que sea necesario para la

adecuada ejecución del Contrato UE.

9.2. En relación con cualquier comunicación autorizada de información mencionada en el apartado 1 del artículo 9 por la Parte receptora a alguna otra persona (incluyendo, aunque no exclusivamente, a sus Empresas asociadas), dicha Parte hará todos los esfuerzos razonables para procurar la debida observancia y ejecución por esas otras personas de los compromisos mencionados en el párrafo (ii) del apartado 1 del artículo 9 del presente Acuerdo y todos los compromisos correspondientes mencionados en el Contrato UE.

9.3. Las disposiciones del presente artículo 9 se prolongarán más allá de la expiración o rescisión del presente Acuerdo.

Artículo 10 – Asociaciones y agencias

Ninguna de las disposiciones del presente Acuerdo se considerará que establece una asociación o agencia entre las Partes o

entre algunas de ellas, salvo que a los fines del presente Acuerdo o del Contrato UE el Coordinador esté autorizado a actuar en

nombre de las otras Partes con arreglo a las condiciones del Contrato UE y del artículo 3 de el presente Acuerdo.

Artículo 11 - Asignación

Ninguna de las Partes asignará o transferirá de ningún otro modo, parcial o totalmente, ninguno de los derechos u obligaciones

previstos en el presente Acuerdo sin el consentimiento previo por escrito de las Partes restantes. Esta disposición no será

aplicable cuando tal asignación o transferencia se realice a favor de una Empresa asociada a la Parte que realice la asignación

o transferencia.

Artículo 12 - Duración - Rescisión

12.1 El presente Acuerdo entrará en vigor en la fecha de su firma, pero tendrá efecto retroactivo desde el día

(día/mes/año) y continuará, por lo tanto, en vigor hasta la descarga completa de todas las obligaciones a

que se hayan comprometido las Partes en virtud del Contrato UE y del presente Acuerdo, así como de las

posibles modificaciones y prórrogas de los mismos.

12.2 Cualquiera de las Partes podrá rescindir el presente Acuerdo en caso de rescisión anticipada del Contrato

UE notificándolo a los otros socios por escrito con dos meses de antelación.

12.3 Ninguna de las Partes se podrá retirar del presente Acuerdo o rescindirlo ni dar por terminada su

participación en el Proyecto a menos que:

(a) dicha Parte haya obtenido de las otras Partes el consentimiento previo por escrito para retirarse del

Proyecto o rescindir el Acuerdo, o

(b) la participación de dicha Parte en el Contrato UE haya sido rescindida por la Comisión con arreglo a las

disposiciones del Contrato UE, o

(c) el Contrato UE haya sido rescindido por la Comisión por cualquier otra razón, siempre que al rescindir el

Acuerdo o retirarse del Proyecto dicha Parte no quede relevada de

(i) ninguna de las obligaciones que le impone el presente Acuerdo que vaya a perdurar

más allá de tal hecho,

(ii) las responsabilidades que le impone el presente Acuerdo o el Contrato UE en relación

con el trabajo realizado por dicha Parte en el Proyecto (o que dicha Parte debería haber

realizado en la fecha en que se retire del Proyecto o rescinda el Acuerdo), o

(iii) ninguna de las obligaciones o responsabilidades derivadas de tal hecho.

12.4 En caso de que alguna Parte se declare en quiebra o liquidación o bien llegue a cualquier otro acuerdo en beneficio de sus acreedores, las otras Partes podrán, con la aprobación de la Comisión, asumir el cumplimiento de la obligación de dicha Parte y recibir los correspondientes pagos previstos en el Contrato UE.

Artículo 13 – Resolución de litigios

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13.1 En caso de litigio o diferencia entre las Partes originado o relacionado con el presente Acuerdo, las Partes

procurarán llegar a una solución amistosa.

13.2 Cuando no sea posible resolver un litigio o una diferencia con arreglo a lo establecido en el apartado 1 del artículo 13 anterior, las Partes lo resolverán de conformidad con el Reglamento del Tribunal de Arbitraje Internacional de Londres (que se considerará incorporado al presente artículo como referencia) uno o más árbitros nombrados con arreglo a dicho Reglamento.

Artículo 14 - Lengua

El presente Acuerdo está redactado en inglés, lengua por la que se regirán todos los documentos, comunicaciones y reuniones relativos a su aplicación y/o prórroga o que de algún otro modo estén relacionados con el presente Acuerdo.

Artículo 15 – Comunicaciones

Cualquier comunicación que se haya de formular en virtud del presente Acuerdo se enviará por fax o por correo, o bien por

correo electrónico confirmado por fax o por correo, a las direcciones que figuran al principio del presente Acuerdo.

Artículo 16 – Legislación aplicable

El presente Acuerdo se interpretará y regirá de con arreglo a la legislación inglesa.

Artículo 17 – Acuerdo completo - Modificaciones

El presente Acuerdo y el Contrato UE constituyen el acuerdo completo entre las Partes en relación con el Proyecto y

reemplazan a todas las negociaciones, compromisos y documentos escritos previos relativos al Proyecto.

Las modificaciones y cambios del presente Acuerdo sólo serán válidos si se comunican por escrito y están firmados por representantes autorizados.

Firmas autorizadas en nombre de

(nombre de la institución coordinadora)

Firma:

Nombre:

Cargo:

(nombre de la institución asociada)

Firma:

Nombre:

Cargo:

Etc.

Anexos

Anexo 1: Contrato con la Comisión sobre el Proyecto

Anexo 2: Programa de trabajo

Anexo 3: Cuadro financiero recapitulativo

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Apéndice 8: Ejemplo de Acuerdo de asociación (IV)

ACUERDO

Entre

El Coordinador del Proyecto:

______________________

______________________

______________________

Representante: ______________________

Y

El siguiente socio en el Proyecto:

______________________

______________________

______________________

Representante: ______________________

Nombre y dirección del banco

Titular de la cuenta o referencia especial

Códigos bancarios y número de cuenta

Código Swift

Sobre el tema de _______________________

Condiciones de cooperación de acuerdo con las disposiciones establecidas en la «Propuesta de solicitud» el (día/mes/año)

(anexo 1), el «Acuerdo financiero» (anexo 2) y el «Cuadro presupuestario y solicitud financiera» revisado (anexo 3) del

Proyecto Sócrates:

(Título y número de referencia del Proyecto)

Duración del acuerdo en el primer año de Proyecto:

Duración del Proyecto:

El Proyecto (nombre del Proyecto) ha sido aceptado por la Comisión Europea.

La Comisión ha decidido cofinanciar el Proyecto con el XX % (máx. XXX EUROS) del coste total del Proyecto de XXX EUROS.

El XXX % restante (XX EUROS) lo aportarán fuentes nacionales.

La institución mencionada es socio en el proyecto y respetará las condiciones del contrato con la Comisión Europea

(establecidas en la «Propuesta de solicitud», el «Acuerdo financiero» y el «Cuadro presupuestario y solicitud financiera»

revisado).

I Medios de financiación

Nombre del socio en el Proyecto:

Parte total del presupuesto correspondiente al socio en el proyecto: XXX EUROS

Parte cofinanciada por SÓCRATES: XXX EUROS

Parte de cofinanciación nacional del socio en el proyecto: XXX EUROS

La institución mencionada contará con un total de XXX EUROS en concepto de importe calculado como parte cofinanciada por la UE para el Proyecto (nombre del Proyecto).

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Con arreglo a lo convenido por todos los socios en el proyecto, los XXX EUROS restantes en concepto de importe calculado

como parte de cofinanciación nacional para el Proyecto (nombre del proyecto) serán aportados por la susodicha institución.

Este dinero se dedicará única y exclusivamente a la financiación del proyecto de acuerdo con las partidas presupuestarias

establecidas en los cuadros financieros de la solicitud.

II Condiciones de la transferencia

La institución mencionada más arriba está al corriente de que el Coordinador recibirá un primer plazo del 80 % de la parte cofinanciada por SÓCRATES estipulada en el contrato como adelanto sobre los objetivos previstos del proyecto.

El importe final de la subvención del 20 % se calculará con arreglo a los estipulado en la Declaración de Gastos del informe

final, de acuerdo con las condiciones generales y las Normas sobre los gastos admisibles.

La parte cofinanciada por SÓCRATES será transferida por el Coordinador en tres plazos tras la presentación, la evaluación y la

aceptación de los resultados correspondientes:

Fecha presentación contribuciones Fecha y % importe transferido

I (día/mes/año)

Primera contribución

(día/mes/año), 40%

Primera transferencia

(día/mes/año)

Segunda contribución

II (día/mes/año)

Tercera contribución

(día/mes/año), 40%

Segunda transferencia

III Tras la aceptación del informe final

por la Comisión

(fecha prevista: 30/9/XXXX)

Tercera transferencia, 20%

III Financiación

Los objetivos, resultados y productos del proyecto son obligatorios para el equipo del proyecto y para cada socio. Todos los

socios están obligados a atenerse a los propósitos del proyecto establecidos en la solicitud, en particular en los puntos B, C, D.

El punto D4 establece las tareas del Coordinador y de cada socio. Cualquier contribución deberá formar parte de las tareas en

él estipuladas.

El representante de la institución participante garantiza que el propósito común del proyecto se tratará con todo el cuidado

necesario.

El socio en el proyecto hará todo lo posible por contribuir al objetivo colectivo:

- El representante velará por que se presente continuamente información fundamental al director del proyecto (nombre del

director del proyecto).

- El representante velará por que las contribuciones enumeradas en la solicitud se desarrollen de acuerdo con el plan de

trabajo o se adapten dentro del periodo fijado.

- El representante velará por que la interacción entre los socios para el progreso del proyecto tenga lugar de un modo continuo

y establecido.

- El representante velará por la continuidad del personal y la coherencia del trabajo.

IV Balance contable

Se presentará al Coordinador un balance contable detallado de acuerdo con las condiciones correspondientes establecidas en

los correspondientes estados del Acuerdo financiero (junto con copias de todas las facturas y justificantes), a más tardar el día

(día/mes/año).

La institución documentará minuciosamente las facturas, las notas de adeudo, los resguardos y los extractos bancarios de los

diferentes gastos y los conservará. Dichos gastos sólo se podrán financiar con fondos del proyecto si cumplen los criterios de

admisibilidad.

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El socio en el proyecto será plenamente responsable de la correcta entrega de la declaración de gastos y de la aplicación

adecuada del sistema contable.

El ejercicio contable dará comienzo el día (día/mes/año) y concluirá el día (día/mes/año).

V Requisitos de presentación de documentos e informes

El representante mencionado más arriba será el responsable de la presentación del trabajo de la institución y los informes

correspondientes, así como de la presentación de informes intermedios. La institución documentará minuciosamente el trabajo

en curso y presentará informes intermedios en las fechas siguientes:

(día/mes/año)

(día/mes/año)

(día/mes/año)

En la solicitud la institución mencionada más arriba se ha comprometido a realizar las tareas que se enumeran a continuación

(cita de la solicitud):

( descripción de las tareas de la parte correspondiente)

El representante mencionado más arriba desea concretar estas tareas como sigue:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

VI Propiedad intelectual

Preámbulo

La cooperación transnacional se considera una colaboración estratégica: los socios hacen aportaciones en especie y

contribuyen a un producto colectivo por medio de sus conocimientos intelectuales. Durante el periodo de cooperación los

socios no cobrarán por el trabajo que realicen en el marco del proyecto, aunque sí que pagarán una cuota simbólica por el uso

de la plataforma en línea desarrollada por uno de los socios.

Los copyrights se respetarán como sigue:

- El material ya desarrollado y aportado sólo se podrá utilizar dentro del ámbito del proyecto como modelo de buenas prácticas.

Los copyrights se deberán salvaguardar estrictamente, y la autorización de reproducción y la escala de reproducción se

acordarán de antemano. Cualquier suma necesaria para aclarar alguna cuestión relacionada con los derechos

correspondientes al material desarrollado previamente al proyecto y al margen de éste se deberá financiar con fuentes

diferentes del presupuesto del proyecto.

- Cuando los socios desarrollen material dentro del ámbito de aplicación del proyecto, dicho material deberá estar disponible

para la asociación como medio para alcanzar los objetivos comunes establecidos para la asociación. Dicho material podrá ser

citado gratuitamente y podrá hacerse referencia a él dentro de los productos colectivos. Para divulgarlo o distribuirlo será

necesaria la autorización del socio correspondiente.

- Los productos colectivos se redactarán en (lengua). Cuando incluyan resultados, trabajos de investigación secundaria,

recopilación de datos y directrices para buenas prácticas en diferentes ámbitos, cualquiera de los socios los podrá reutilizar en

cualquier contexto, siempre y cuando los identifique claramente como resultado de la asociación (nombre del proyecto) y

garantice la protección del copyright.

- Los productos colectivos tangibles, como manuales, CD-ROM, datos en línea, como resultado autorizado del trabajo del

proyecto (nombre del proyecto) se podrán divulgar, así como traducirlos gratuitamente a las lenguas maternas de los

diferentes socios, siempre y cuando no se comercialicen con ánimo de lucro. Si un socio desea utilizar los productos colectivos

para usos comerciales, deberá obtener la autorización de cada uno de los titulares del copyright. Durante todo el periodo

contractual del proyecto, la asociación será la propietaria del producto y el Coordinador será el titular del copyright. Cada socio

será el titular del copyright de su aportación, ya se trate de un texto, un proyecto o un concepto de material o medio de

transmisión. Tan pronto concluya la asociación, los permisos y/o licencias de reproducción se deberán pedir a cada uno de los

titulares de los copyrights.

- Cuando los socios pretendan adaptar y reutilizar partes del material colectivo o traducir el material a una lengua que no sea la

suya, deberán pedir autorización a los diferentes titulares del copyright. Si alguno de los socios pretende transferir sus

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derechos sobre el producto colectivo a una tercera parte, deberá realizar las comprobaciones oportunas y pedir autorización a

todos los titulares del copyright en relación con sus partes.

Los abajo firmantes declaramos haber leído y aceptar las condiciones del presente contrato descritas más arriba, incluidos los

anexos al mismo.

Firmas

Por el Contratista: Por el Socio:

Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo:

Lugar y fecha: Lugar y fecha:

Sello Sello

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Apéndice 9: Formulario de progreso interno

Parte 1. Datos Proyecto: (nombre) Informe intermedio de (centro asociado, persona) Periodo: (día/mes/año)

Parte 2. Evaluación cualitativa 2.1. Visión de conjunto de las actividades y los resultados del proyecto Periodo Actividades Mes

• Informe de actividades al coordinador

• Preparación de la reunión sobre el proyecto en X

• Búsqueda bibliográfica sobre (tema) Mes

• Segunda reunión, X

• Recopilación de buenas prácticas (véase el doc. 2)

• Texto completo de los artículos de la bibliografía enviados a todos los socios

Mes

•

•

• 2.2. Evaluación del trabajo realizado Se ha cumplimentado el cuestionario preparado por el evaluador. No se ha designado ningún evaluador externo para nuestro proyecto nacional. Se ha consultado a expertos, concretamente a X. Y., experto de la Universidad de X y a W. Z., que ha elaborado un manual para atraer a grupos objetivo de la educación básica. Parte 3. Resultados concretos Se han elaborado diferentes documentos: a) análisis de la documentación (documento) b) encuesta sobre el «futuro presente» (cuestionario) c) artículo de X. Y. «Título»; este artículo se ha escrito para nuestro proyecto (documento)

Parte 4. Gastos 4.1 Personal 4.2 Dietas y gastos de viaje 4.3 Equipos informáticos y material 4.4 Subcontratación, consultoría y otros servicios externos 4.5 Otros costes 4.6 Gastos generales 4.7 Total

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Apéndice 10: Ficha de control del tiempo

Proyecto: ___________________________________________________________ Institución: _______________________________________________________________________ Periodo:__________________________________________________________________________ Tiempo invertido en el proyecto por (nombre del empleado) : ________________________ Función en el proyecto: ____________________________________________________________

Fecha

Día mes año Actividades relacionadas con el proyecto horas

Total

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma (empleado) _______________________________ ____________________________________ Fecha Firma (empresario)

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Apéndice 11: Informe interno - Gastos de personal

Proyecto: ___________________________________________________________ Institución: _______________________________________________________________________ Periodo: __________________________________________________________________________ Personal que trabaja en el proyecto: 1. Nombre: ___________________________________________________________________ Referencia en el registro de personal: ________________________________________ Salario mensual normal: __________________ = _______________________ EUROS Coste al día para el empresario: _______________ = _______________________ EUROS Tiempo invertido en el proyecto: _______________________ días Coste total: _______________________ EUROS 2. Nombre: ___________________________________________________________________ Referencia en el registro de personal:___________________________________________ Salario mensual normal: __________________ = _______________________ EUROS Coste al día para el empresario: _______________ = _______________________ EUROS Tiempo invertido en el proyecto: _______________________ días Coste total: _______________________ EUROS Total gastos de personal

Gastos de personal que se cubrirán con fondos de Sócrates

Gastos de personal que se cubrirán con recursos propios

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma (empresario)

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Apéndice 12: Informe interno - Gastos de viaje y dietas

Proyecto:___________________________________________________________

Institución asociada: _______________________________________________________________

Periodo: _________________________________________________________________________ Viaje

Fecha Motivo del viaje Destino Medio de

transporte

Coste

Coste total en EUROS

Dietas (alojamiento incluido)

Número de días Gastos por dietas al día

Coste total

Total gastos de viaje y dietas

Gastos que se cubrirán con fondos de Sócrates

Gastos que se cubrirán con recursos propios

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma

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Apéndice 13: Informe interno – Equipos y material

Proyecto:___________________________________________________________

Centro asociado: ________________________________________________________________

Periodo:__________________________________________________________________________

Compra Descripción del equipo, la tecnología y/o los programas informáticos adquiridos

Fecha de adquisición (mes y año)

A. Costes de instalación, mantenimiento y seguros

B. Coste

C. Coeficiente de amortización*

D. % de utilización en el proyecto

Importe para el proyecto A+(BxCxD)

%

%

%

Coste total para el proyecto en EUROS

* Las adquisiciones por valor superior a 1 000 EUROS (IVA no incluido) se deben amortizar en un periodo de tres años Alquiler / Leasing Descripción del equipo, la tecnología y/o los programas informáticos en alquiler/leasing

Fecha de inicio del contrato de alquiler / leasing

Duración del alquiler / leasing en este periodo contractual

A. Costes de instalación, mantenimiento y seguros

B. Coste en este periodo contractual

D. % de utilización en el proyecto

Importe para el proyecto A+(BxCxD)

%

%

%

Coste total para el proyecto en EUROS

Coste total de equipos y material

Coste que se cubrirá con fondos de Sócrates

Coste que se cubrirá con recursos propios

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma

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Apéndice 14: Informe interno – Gastos de subcontratación

Proyecto:___________________________________________________________

Institución asociada: _______________________________________________________________

Periodo: _________________________________________________________________________

Nombre del contratista Descripción de su actividad Número/fecha

del contrato Coste

Nombre del consultor /experto

Descripción de su actividad Coste por día

Número de días

Coste total en EUROS

Nota: En principio, los honorarios de un consultor/experto no deben ser superiores a 400 EUROS al día (sin incluir el IVA o impuestos de venta equivalentes ni los gastos de viaje y las dietas) Coste total de contratación y consultoría

Coste que se cubrirá con fondos de Sócrates

Coste que se cubrirá con recursos propios

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma

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Apéndice 15: Informe interno – Otros gastos

Proyecto:___________________________________________________________

Institución asociada: _______________________________________________________________

Periodo: _________________________________________________________________________ Costes de producción de: (producto) _______________________________________

Impresión

Número Coste por unidad Coste total en EUROS

Traducción

Páginas/líneas Coste por página/línea Coste total en EUROS

Divulgación

Número Coste por unidad Coste total en EUROS

Otros: _________________

Total Otros (especifíquense):

Tipo de coste

Descripción de la actividad: Coste total en EUROS*

Total

Coste total de documentación

Coste que se cubrirá con fondos de Sócrates

Coste que se cubrirá con recursos propios

_______________________________ ____________________________________ Fecha Firma

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El Opetusalan Koulutuskeskus es un instituto nacional finlandés de desarrollo profesional en la educación. Vesa Purokuru ha coordinado diversos proyectos de los programas Comenius y Netdays99 y es un experto en entornos de aprendizaje basados en las tecnologías de la información y en administración de proyectos.

El CIMO, Centre for International Mobility, promueve y ejecuta el programa SÓCRATES en Finlandia. Eija Wilen se encargó de la gestión de las acciones centralizadas Comenius 3.1, Adult Education, ODL y Lingua D de SÓCRATES I en Finlandia. Actualmente es la responsable de Grundtvig y Minerva.

El Centro de Recursos Europeos de la Universidad de Hull presta apoyo a las escuelas del Reino Unido que participan en actividades educativas internacionales. Ray Kirtley ha organizado diversos proyectos, redes y cursos en el marco de SÓCRATES y otros programas.

El Central Bureau for International Education and Training es un departamento del British Council y la Agencia Nacional británica encargada de las acciones de Comenius, Grundtvig, Lingua, Minerva y ARION en el marco de SÓCRATES. Sue Ling, UK, es la responsable de la gestión de ARION, las acciones 2 y 3 de Comenius y Lingua.

El Pädagogisches Institut der Stadt Wien es uno de los mayores centros de formación continua de personal docente de Austria. Su coordinadora de actividades internacionales, Silvia Wiesinger, es una formadora de docentes experimentada y ha participado personalmente en numerosos proyectos de Comenius y Lingua.

El Büro für Europäische Bildungskooperation, SOKRATES-Büro, es la Agencia Nacional encargada del programa SÓCRATES en Austria. Holger Bienzle, responsable de la antigua acción Comenius 3 y Grundtvig, ha coordinado el proyecto Kit de supervivencia.