Keynote (ES): Beyond Budgeting, Bilbao/Spain, organized by Econique

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Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009 > beyond budgeting transformation network. Beyond Budgeting. La revolución del desempeño. Como alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionales y enfocándose en la estratégia y la creación de valor. Make it real!
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Keynote at Econique CFO Dialoge Spain.

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NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup

Econique–DiálogoCFO18/19deMayo2009

> beyond budgeting transformation network.

BeyondBudgeting.Larevolucióndeldesempeño.

Comoalcanzarundesempeñosuperior,eliminandolospresupuestostradicionalesyenfocándoseenlaestratégiaylacreacióndevalor.

Make it real!

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90%PeterDrucker

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Laeraindustrialestáterminando!”Proveedoresestánenelpoder“,Naciemientodemercadosdemasa:Taylorismocomomodelosuperior

Características•  Cambioincremental•  Largosciclosdevida•  Preciosestables•  Clientesfieles•  Empleadoresexigentes•  Resultadosgestionados

dinamicaycomple-jidad

1890 1980 1990

bajo

alto

2000 2010 2020 2030

1.  Cambiodescontinuado2.  Cortosciclosdevida3.  Preciosendeclive4.  Clientesdesleales5.  Empleadosexigentes6.  Transparencia,presióndelasociedad

  Altasexpectativasfinancieras

Laeradelconocimientoavanza:”Clientesestánenelpoder“,

Ambientealtamentecompetitivoyimprevisible,Modelodecentralizadoyadaptableessuperior.

Factorescompetitivosdeexito(FCE)-Respuestasrápidas-Inovación-Excelenciaoperacional-Intimidadc/losclientes-Mejorlugarp/trabajar- Gobernanciaeficaz/Comportamientoético- Creacióndevalorsuperior/desemp.fin.

Elmundohacambiado–yconesto,hancambiadolos“factorescriticosdeéxito”

Características

Lamayorpartedelasorganizacionesaplicaun‘modelodegestión’quefuediseñadoparalaeficiéncia…mientrastantoelproblemahoyeslacomplejidad!

Hoy,todoslosFCEsonimportantes!

Aqui,eficienciaeratodoloqueimportaba!

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Nuestroviajedentrodelmovimientointernacionalde“BeyondBudgeting”,desde1998

Másalládelospresupuestos(1998-2002)

Másalládelmandoycontrol(2003-2006)

Másalládelcambioincremental(2007-)

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7©BBTN–Allrightsreserved

HenryMintzbergGaryHamelJeremyHopeMichaelHammerThomasJohnsonCharlesHorngren…

StaffordBeerMargarethWheatleyNiklasLuhmannW.EdwardsDemingKevinKellyRossAshbyJosephBragdon…DouglasMcGregor

ChrisArgyrisJeffreyPfefferReinhardSprengerStephenCoveyHowardGardnerViktorFrankl…

PeterDruckerTomPetersCharlesHandyJohnKotterPeterSengeThomasDavenportPeterBlock…

El“nuevo”modeloessostenidoporlacienciayporlapráctica.

Ciência:Pensadoreslíderes(seleccionados)

Práctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

Teoriasdecomplejidad

CienciassocialesyRRHH

Liderazgo&cambio

Estratégia&gestióndedesempeño

Industria

Distribuición

Servicios

Gobierno&ONGs

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Industria

Distribución

Servicios

Gobierno&ONGs

El“nuevo”modeloessostenidoporlacienciayporlapráctica.

Práctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

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Pero:Nuestrasorganizacionesson‘prisiones’,…

Problemas

•  Centralizadosdemás•  Jerárquicosdemás•  Funcionalmentedivididosdemás•  Burocráticosdemás•  Concentradosdemásencontrol•  Orientadosparadentrodemás•  Lentosdemás•  ...

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Enrealidad,organizacionesfuncionandeformatotalmentediferente

Periferia

Centro

Información Decisión

Estímulo

Mando

Reacción!

!

!

!

!

!

!

!

Fuente: Gerhard Wohland

“Gestión“centrali-zadoraentraencolapsoenambientescadavez

másdinámicos.

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Necesitamosde“descentralización”,o“devolución”–quieredecir:Ladevolucióndepoderdetomadadedecisionesparalaperiferia!

“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”

Personassondivididasenfuncionesyclasificadasen‘ejecutores’o‘pensadores’.Enconsecuencia,muchasdecisionesnecesitansertomadascentralmente,despuésdesertransferidashaciaarribaenlajerarquía.

Liderazgoes“devuelto”alaprimeralinea(dentrodelimitespre-establecidos),lomáspróximoposiblealcliente,almáximoposibledepersonas,

yconelmáximodeautonomíaposible

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Variasdecadasdeedad

Escaladetiempo–edadcrescientedelaorganización

Bajogradodedescentralización/Empowerment.Contratosfijosdedesempeño,dentrodelmodelocentralizado,burocraticoejerarquico.

FasedeDiferenciación

“Estagnación“enelmodelotaylorista

FasedeIntegración

Caminos„clássicos“y„alternativos“deevolucióndeunaorganización–comolaorganizaciónde“nuevo“tipopós-tayloristapuedenascer

Altogradodedescentralización/Empowerment.Contratosrelativosdedesempeño,enelmodeloempreendedor,descentralizado:

“Sostenereaprofundizar“elmodelo,alolargodegeneraciones

“Transformación“atravésdeladevoluciónradicaldelatomadadedecisión

Fundación

FasedePionerismo

“Burocratización“ydiferenciaciónfuncional

“Evolución“dentrodelmodelodescentralizado(culturadeempowermentyconfianza)

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Porqueesquelamayorpartedelaspracticas,losconceptos,losproyectosylibrossobreliderazgono“funcionan”?

“Nosepuedediscutirprofundamentesobrelagestióndepersonasoelliderazgo,odiseñarsistemasdegestión,sinoaclaramos,primeramente,enbasedequepercepcióndelanaturalezahumanaestamosargumentando."

Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”

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vs.TeoriaY

DouglasMcGregor

TeoriaX

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Estemodelo“taylorista“trabajacontralanaturalezahumana.

TeoriaX(0%) TeoriaY(100%)

Alaspersonasnolesgustatrabajar,consideraneltrabajoaburridoylovanaevitardentrodeloposible.

Laspersonasnecesitanserforzadasosobornadasparadesarrollareldebidoesfuerzo.

Laspersonasprefierenserdireccionadasenvezdeacceptarrespon-sa-ilidad–queevitandentrodeloposible.

Laspersonassonmotivadasprincipalmentepordineroytienenmiedosobrelaseguridaddesutrabajo.

Lamayoriadelaspersonastienepocacreatividad–excetocuandosetratadecircunnavegarreglasdegestión.

BasadoenDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

Actitud

Dirección

Responsabilidad

Motivación

Creatividad

Laspersonasnecesitantrabajaryquiereninteresarseeneltrabajo.Enlascondicionesciertaspuedendisfrutarlo.

Laspersonasseautodireccioniaránfrenteaunametaqueacceptan.

Laspersonasbuscararányacceptaránresponsabilidad,bajolascircunstanciasciertas.

Enlascondicionesciertas,laspersonassonmotivadasporeldeseoderealizarsupropiopotencial.

Creatividadycapacidaddeinvovarsonampliamentedistribuidasymuypocoaprovechadas.

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W.L.Gore–Laempresamásbiengerenciadadeplásticosdelmundo?Unafilosofiaincomúndeliderazgoygestión

•  Consistentementerentáble,enlosúltimos40anos•  “EmpresamásinovadoradelosEUA“(FastCompany)•  El8oañoconsecutivoentrelos100mejoresempleadoresdelosEEUU(Revista“Fortune“,mejorempleadordetamañomédio).MejorempleadordeInglaterraenel4oañoconsecutivo.EntrelosmelhoresdelaUEyenAlemania.•  Todaslaspersonasparticipandeléxitodelaempresaysetornan“accionistasvirtuales“•  Sintítulosdetrabajo.Casisinjerarquia.Sindescripcionesdecargos(envezdeesto:“JobSculpting“)•  Equiposaltamente“empowered“

“Desde1958,Gorehaevitadojerarquiastradicionalesyapostóenunambientebasadoenequipos.Estaculturaestimulalainiciativaindividual,lainovaciónyprovocalacomunicaciónentrenuestrosAssociados.

“Lacrenzafundamentalenloshumanosennuestraorganizaciónysushabilidadescontinuasiendolallaveparanuestroéxito.“

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Jerarquiacentralizadora,“mandoycontrol“

strategy

control

Fixedperformancecontracts

Reddescen-tralizada,“sentiryresponder“

Dynamiccoordination

Relativeperformancecontracts

Procesosdinamicos

ElmodeloantiguotrabajacontralosFCEynoapoya‘TeoriaY’.>Necesitamosunnuevomodelo,paraliderarconlacomplejidad

>Necesitamoscambiarelmodelotodo!

Delacoerenciaantiguaparaunanuevacoerencia.

Procesosfijos

Modelotradicional(sostieneeficiéncia) Modelonuevo(sostienecomplejidad)

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Ejemplodeunaempresaradicalmentedescentralizada:SvenskaHandelsbanken,transformadoenlosaños70

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

•  LametaprincipaldelgrupoHandelsbanken:“MayorReturn on Equityquelamediadelosbancoscomparablesenlaregiónnórdica”

•  Realizadaatravésde3factores:“Decentralizaciónradical“,“Mejorservicioalcliente“,“Másbajocosto“.

•  10.000personasenvariospaises,solo3nivelesjerarquicos.

•  Sinpresupuestos,sinplanestratégico,sinmetasdevolumendeventas,sináreademarketing.

•  Todaslasmetassondeequipos,todaslasmetasson“relativas“

•  Todaslaspersonasparticipandeigualdelexitodelaempresaysetornanaccionistas.

•  Todoslosdatosdelaempresasonabiertos.•  Desempeño:Consistentemente–alolargode30años–unadelosbancosdemáséxitodeEuropa,medidoencasitodoslosindicadores-llave(p.ej.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Satisfaccióndeclientes,…)

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Comparaciónentrelosmayoresbancosuniver-salesdecapitalabiertoenEuropa/paisesnórdicosEjemploEnero-Diciembre2005(despuésdepérdidasconcréditos)

908070605040

Costos/Totaldeemprestimos*,%

Costo/Ingresosratio,%

HypoVereinsbank

DanskeBank

UBS

SociétéGénérale

SEB

BNPParibas

FöreningsSparbanken

DeutscheBank

DnBNor

Commerzbank

Nordea

BancaIntesa

BBVA

ABNAmro

CSGroup

CreditAgricole

LloydsTSB

HBOS

HSBC

Unicredit

SanPaolo-IMI

Barclays

StandardChartered

RoyalBankofScotlandBancoSantander

Handelsbanken

AlliedIrishBanks

BankofIreland

Capitalia

BankAustria

KBC

MontedeiPaschidiSiena

Erste

*Referstoloanstothepublicordepositsifdeposits>lending

Fuente:DeutscheBank:EuropeanBanks-RunningtheNumbers,Springedition.

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Filosofíadeliderazgoyestructuraorganizacional–Unaredaltamentedescentralizada

Clientes

560gerentesdesucursales(ProfitCenter)

11gerentesregionales(InvestCenter)

CEOEmpresasdeproductos

Tesorería,TIetc.

Sistemasdeinformacióngerencialrápidosyabiertos

Gobernanciaytransparencia

Libertadycapacidaddeactuar

Respuestaalcliente

Principios

Resultado:unaltogradodesatisfaccióndeclientes

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Filosofíadeliderazgo–procesosaltamenteadaptables: Metasrelativasconrankings–envezdemetaspresupuestalesynegociaciónvertical

BancoconBancoRetornos sobre el capital

(RoE)

1.  BancoD 31%2.  BancoJ 24%3.  BancoI 20%4.  BancoB 18%5.  BancoE 15%6.  BancoF 13%7.  BancoC 12%8.  BancoH 10%9.  BancoG 8%10.  BancoA (2%)

RegiónconRegiónRetornos sobre activos

(RoA) etc.

1.  RegiónA 38%2.  RegiónC 27%3.  RegiónH 20%4.  RegiónB 17%5.  RegiónF 15%6.  RegiónE 12%7.  RegiónJ 10%8.  RegiónI 7%9.  RegiónG 6%10.  RegiónD (5%)

SucursalconSucursalCosto/Ingressos y otros

1.  SucursalJ 28%2.  SucursalD 32%3.  SucursalE 37%4.  SucursalA 39%5.  SucursalI 41%6.  SucursalF 45%7.  SucursalC 54%8.  SucursalG 65%9.  SucursalH 72%10.  SucursalB 87%

Metasyrecompensasrelativas

Planificacióncontinuoycontrolrelativo

Recursosconformede-manda/coordinación

dinámica

Principios

Resultado:bajo costooperacional

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Oficinacentral/Región

Sucursalcompraserviciosatravésdelmercadointerno

Coordinaciónflexibleyrecursos“conformedemanda“,envezdeasignacionesypresupuestos

Demandadelcliente

Sucursalmonitoreademandadelosclientes

Recursos(RRHH,TI,etc.)

Sucursaldecidesolasobrenivelderecursosnecesario

Sucursal

Sucursalresponsableúnicodelusoeficiente

delosrecursos

Resultado:Eliminaryevitardespilfarros

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Esasícómoestámosgestionandohoyendía-Losprocesosdegestióneleelmodelode“mandoycontrol”

Fuente: BBRT

Problemasfinancieros•  Demasiadasdemoras•  Rápidaobsolescencia•  Añadepocovalor

Problemascomportamentales

Problemasestratégicos

0

100

198419861988199019921994199619982000Source:ChemSystems

PetrochemicalIndustryProfitabilityIndexinWEurope

300

400

500

600

200

Metasydirectricesestratégicas

•  Definirmetas•  Alinearincentivos•  Concordaracciones•  Asignarrecursos•  Coordinarplanes

Controlardesempeño

Presupuesto

Mantenerse en la pista

Incentivos(v/spresupuesto)

Visión

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Contratodedesempeño“fijo”

•  Período [Fijo]

•  Meta [Fijo]

•  Recompensa [Fijo]

•  Plan [Fijo]

•  Recursos [Fijo]

•  Coordinación [Fijo]

•  Control [Fijo]

•  Acuerdovía[negociación]•  Firmadopor[Ger./Dir.]

Ciclodecontrolgerencial

Presupuesto

Estrategia

Ciclodeaprendizajeestratégico

PlanAnual

Control

Nuestrosprocesosdegestiónson‘camisasdefuerza’.

Contratosdedesempeño

“fijo”

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Comolamediciónygestióntradicionaldedesempeñofrequentementenosengaña...

Metasabsolutas,fijas

Compe-tidormásimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plan(15%)

Real(21%)

•  Interpretaciónenlacomparación“Plan-Real”:¡Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluaciónpositiva

•  ¡ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!

ROCEabsolutoen%(aquí:15%)

[Ø del mercado esperado: 13%]

Plan

comparación: plan-real.

Realizado

Metasrelativas,auto-adaptables

ROCErelativo en%(almercado)

Compe-tidormásimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Meta:„ROCEen%encimadelamediadelmercado” Real

(21%)

•  Interpretaciónenlacomparación“Real-Real”:¡Desempeño4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluaciónnegativa•  Premisasabsolutasenelmomentodeplanificaciónnoimportan•  ¡Metassemantienenactuales/relevantes!

[independiente del Ø del mercado]

Plan Realizado

comparación: mercado-real.

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Crearorganizacionesadaptables

“Elsecretodeléxitonoespreverelfuturo,sinocrearunaorganizaciónqueprosperaráenunfuturoquenopuedeserprevisto."

Michael Hammer

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Evaluareldesempeñodeformadinámica

Lasreferenciasdelagestióndedesempeñonecesitancambiar.

•  Versusplan Atravésdeltiempo

•Períodosanteriores •Progresofrenteallogrode metasdemedianoplazo(2-3años)

•  Focointerno Focoexterno •Paresinternos •Competidores •Benchmarks/Stretch

•  Focoanual Tendenciasyconformenecesario

•  Mediciónfinanciera Pocosindicadoresclave

•  Sistemascerrados Abrirlainformaciónatodos

•  Mediciónpura Approachmescladomedir/juzgar “LosKPIssoloindican“/nohay“verdad“en losnumeros-sistemasvivosnopuedenser evaluadosatravésdelamedición,solamente

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Perfilesderecompensaenlagestiónbasadasenpresupuestos,frentealmodelototalmentebasadoenresultados (BeyondBudgeting)

Bonosvariables

„techo”

Límitedebonos

Meta(100%)

80%delameta

120%delameta

Salariobase

Desemp.en%delameta

Salarioybonos

(1)Prácticacomún:Perfiltípicoderecompensapordesempeñoconmetasfijas

Resultadorealizado

Metarelativa#1

Metarelativa#2

Desemp.en%delameta

Salarioybonos

(1)“MejorPráctica”:Perfilderecompensasporresultado,conmetasrelativas

Remuneraciónrealizadaindependientementedemetas(odelpresupuesto)>recompensavariable“linear“,sinrupturas

Fuente:Jensen(2001),Pág.11/15

Limitedebonos

Sinincentivoparalamanipulacion!

Siempreunincentivopara

burlarelsistema

“transferirresultadosadicionalesalpróximoperíodo”

“disminuirresultadoaúnmás”

“Anticiparresultadodelpróximoperíodo”

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depensar.

Unaotra forma .12principios.

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¿QuéeselBeyondBudgetingentonces?

Red“devuelta”deequiposautorreguladosyenfocadosenclientes

Capacidadderespuestaalosclientes

1.Enfocarelesfuerzodetodosenmejorarlosresultadosdelosclientes– ¡no en alcanzar metas internas, previamente negociadas!

2.Crearunareddeunagrancantidaddeunidadespequeñasresponsablesporresultados–¡no jerarquías centralizadoras!

Libertadycapacidadparaactuar

3.Promoverel“éxitocomovencerenequipo”,encomparaciónalmercado–¡no alcanzar metas internas/fijas “a cualquier costo”!

4.Daralosequipos:libertad,capacidadyautoridadparaactuar– ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes!

Gobernanciaytransparencia

5.Basarlagobernanciaenvaloresylímitesclaros– ¡no en reglas detalladas y presupuestos!

6.Abrirlainformaciónatodos–¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información!

Seisprincipiosparaliderazgoyorganización

radicalmente“descentralizada”

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¡Loquenecesitamosesunmodelodegestiónnuevo!:“Delajerarquiafuncionalparalaestructuradered”

•  “Jefes”mandan!•  Mandoycontrol,“top-down”•  Altagerenciasiempreesresponsableysabedetodo•  Liderazgocentralizado

•  “Elmercado”manda!•  Sentiryresponder,“defueraparadentro”•  Equiposdelaperiferiasonresponsablesysabendetodo•  Liderazgo“devuelto”

Modelotradicional(jerarquiacentralizada,funcional)

Modelonuevo(reddeliderazgodescentralizada)

TransformarLiderazgoyEstructura

SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging

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¿QuéeselBeyondBudgetingentonces?

Procesosadaptables

Contratorelativodedesempeño

‘Procesosdegestiónadaptables’

Metasyrecompensas

relativas

1.Definirmetasaspiracionalesymóviles,visandomejoríarelativaycontinua–¡no metas anuales, fijas e incrementales!

2.Recompensareléxitoobtenidoenconjunto(equipo),evaluandoeldesempeñorelativo,retrospectivamente–¡no el logro de metas pre-fijadas e individuales!

Planificacióncontinua

ycontrolesrelativos

3.Transformarlaplanificaciónenunprocesocontinuo,inclusivoyvolcadoalaacción– ¡no en un evento anual!

4.Basarloscontrolesenindicadoresclavededesempeño,relativosamercado/pares/períodosanteriores– ¡no a través de desvíos v/s planes!

Recursossegún

necesidadycoordinacióntipo“mercado”

5.Permitirladisponibilidadderecursossegúnnecesidades“adhoc“– ¡no a través de asignaciones presupuestarias anuales!

6.Coordinarlasinteraccionesintra-organiza-cionalesdeformadinámica,atravésdemecanismosdemercado– ¡no a través de ciclos anuales de planificación!

Seisprincipiosparaprocesosflexiblesdegestióndedesempeñoy

contratosrelativosdedesempeño

SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging

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Modelotradicional(contratosfijosdedesempeño,negociadosenadelante)

Modelonuevo(contratosrelativosdedesempeño,evaluadosenretrospectiva)

¡Loquenecesitamosesunmodelodegestiónnuevo!:“Delosprocessosfijosdegestiónparalosprocessosadaptables”

estratégia

control

Contratosfijosde

desempeñoCoordenación

dinamica

Contratosrelati-vosdedesemp.

•  Procesosdinamicos,continuos

•  Metasyrecompensarelativa

•  Auto-control,transparénciaypresiónentrelospares

•  Procesosfijos,anuales•  Metasyincentivosfijos

•  Controlcentralizadoyburocratico

Transformarprocesos

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Industria

Distribución

Servicios

Gobierno&ONGs

Elloslohacen.

Práctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

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Épossívelmanterosdoismodeloscoexistindo,dentrodeumaúnicaorganização?

Fonte: BBRT

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Cuántotiempomás

quierenesperar?

Organizacionesconmodelostradicionalesdegestióneventualmente

tendránquetransformar!

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Seráqueesposibletransformarunaorganizacióndelmodelotradicionaldegestiónparaelmodelodelaeradelconocimiento?

„Nosésiesposible.

Loquesé:Esnecesario.“

Tom Peters

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> beyond budgeting transformation network.

Make it real!

BBTN:www.bbtn.org

SuequipodeassociadosBBTN:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Habla

castellano

Habla

castellano

Habla

castellano

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NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup

Econique–DiálogoCFO18/19deMayo2009

> beyond budgeting transformation network.

Apertura:DiálogoCFO(Martes)

Make it real!

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Comolamediciónygestióntradicionaldedesempeñofrequentementenosengaña...

Metasabsolutas,fijas

Compe-tidormásimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plan(15%)

Real(21%)

•  Interpretaciónenlacomparación“Plan-Real”:¡Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluaciónpositiva

•  ¡ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!

ROCEabsolutoen%(aquí:15%)

[Ø del mercado esperado: 13%]

Plan

comparación: plan-real.

Realizado

Metasrelativas,auto-adaptables

ROCErelativo en%(almercado)

Compe-tidormásimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Meta:„ROCEen%encimadelamediadelmercado” Real

(21%)

•  Interpretaciónenlacomparación“Real-Real”:¡Desempeño4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluaciónnegativa•  Premisasabsolutasenelmomentodeplanificaciónnoimportan•  ¡Metassemantienenactuales/relevantes!

[independiente del Ø del mercado]

Plan Realizado

comparación: mercado-real.

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Ape

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Simpley relevante:creandounsistemademedicióneinformesdedesempeñosinmetasfijaso“variacionesplanvs.realizado“

Tendenciaconreferencias

(A)Máximo

Curvaconvariación

KPI

(B)Tendencia

Tiempo(realizado)

Contábilytendencias

últ.mes

mismomésañopasado

mismomésAñoante-rior

Øúlt.12meses

Ø12mesesanteri-ores

IndicatorsorGroupsofaccounts

Ranking(tabeladeliga)ext./interno

Empresa KPI

CompetidorA 31%CompetidorE 24%CompetidorC 20%Nosotros 18%CompetidorB 13%CompetidorD 12%CompetidorG 10%CompetidorF 8%

RegionesKPI

RegiónG 7%RegiónE 7%RegiónB 6%RegiónF 4%RegiónA 3%RegiónD 3%RegiónC 1%RegiónH 0%

Tendenciaconbenchmark

Nosotros

CompetidorA

Tiempo(reaizado)

KPI

Snapshot(estático)conbenchmarks

KPI2

NosotrosNuestraunidadB

NuestrauniadA

Compe-tidorB

Compe-tidorA

KPI1

Tendenciacontolerancia

Nivelesdetolerancia

Tiempo(realizado)

KPI

Nosotros

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