Justo a Tiempo

JUST IN TIME - JIT

ESTUDIO DEL TRABAJO

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

JUSTO A TIEMPO

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas,

de origen japons.

Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.

De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan

JUSTO A TIEMPO La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un

sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion

lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo

de un perodo de ms de quince aos.

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus

empleados la orden de que eliminaran el desperdicio.

El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio

y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al

producto" (Suzaki, 1985).

https://www.youtube.com/watch?v=bgE2c-uRS6I

DEL PUSH AL PULL

PUSH: Sistema de empuje de inventarios. Produccin desde el proveedor.

PULL: Sistema Halar. Programacin en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje.

En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una

de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa.

Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y

partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.

Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para

reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor.

De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin.

Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores

demandan.

Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin,

denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la

coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes

con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades

de la cadena de montaje.

Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.

La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.

ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Intercambio

meramente

transaccional

Productores

Cliente o Consumidor Final

Produccin sin tener en cuenta las necesidades del cliente

ESQUEMA PULL (HALAR)

Productores

Cliente o Consumidor Final

CRM, Productos y

Servicios

Intercambio ms

Relacional

Satisfaccin de

Necesidades

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas.

Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y

con ella el coste de transporte interno entre estaciones.

Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite

detectar y resolver rpidamente los problemas.

PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima

en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos

de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead

time) de un producto, el cual est integrado por cuatro

componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo

rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar

materiales.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y

MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y

su reduccin constituye uno de los elementos vitales del

sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la

eficiencia de la maquinaria o los operarios.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y

MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora.

Negar el status quo.

Pensar en positivo, no en negativo.

Las excusas no valen.

Intentarlo una y otra vez:

No hay que buscar la perfeccin a la primera.

Las pequeas mejoras son la base de las grandes.

Actuar y despus valorar los resultados.

Corregir los errores tan pronto como se advierten.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario.

Trabajar en equipos.

Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.

Asumir que la mejora no tiene lmites.

No darse nunca por satisfecho.

Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

KAIZEN

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina

Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a

todo el personal.

Es un avance gradual y lento.

Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos

toman tambin decisiones.

JIT Y DEMANDA-PULL

Cliente

Empresa Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proceso

Final Proceso 2

Proceso 1

Orden (Kanban) & Pull

Proveedor

Empresa

Empresa

Empresa



Programacin en reversa o desde el objetivo (cliente)

JIT = ECR

(EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)

El JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son dos conceptos que no son aislados.

Tienen que ir de la mano para que la gestin en la cadena de suministro tenga xito.

QUE IMPLICA JIT=ECR

PARA LAS EMPRESAS ?

ANTES

Adversarios

Poder relativo

Integracin vertical

Negociacin de

precios

Compaas aisladas

Focalizacin interna

HOY CON JIT=ECR

Socios de negocios

Gana, Gana, Gana

Integracin virtual

Planeamiento a largo

plazo

Cadena integrada

Focalizacin en el consumidor

PARA LA LOGSTICA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO ECR = JIT

J.I.T

Produccin de pequeos lotes.

Minimiza la variabilidad de la demanda.

Produccin mixta de lotes.

Proveedores especializados.

Inventario mnimo.

E.C.R.

Ordenes pequeas frecuentes.

Comunicacin de la demanda POS (Point of

Sales).

Despachos consolidados de cargas mixtas.

Pocos pero grandes proveedores.

Elimina pasos en el proceso de compras.

CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podran clasificar dos tipos de JIT:

i. JIT interno

ii. JIT externo

JIT INTERNO

Es el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones bajo techo)

Se requiere de informacin y sincronizacin entre las etapas del proceso productivo .

JIT INTERNO

Cada etapa slo producir la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y con

las especificaciones precisas.

La transferencia de la informacin en el JIT interno, se hace a travs del llamado sistema Kanban o de arrastre .

QU ES KANBAN?

Es un sistema de produccin que fue desarrollado por la compaa Toyota en 1950 para administrar el flujo en la

lnea de materiales.

Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).

El Kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la

etapa previa y all se siguen estrictamente las

instrucciones que trae el Kanban.

QU ES KANBAN?

Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la

fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a

los productos intermedios o finales de una lnea de

produccin.

Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un

producto, ya que de esa manera identificas el producto por

su tamao, forma, color, objeto, etc.

Caja

Parte

A

Caja

Parte

A

Maquinado Ensamble

Final

Flujo de Material

Flujo de Kanban

Retiros Kanban

Produccin

Kanban

Minimizacin del Desperdicio:

Sistema de Control Kanban

Produccin Kanban

El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para:

Saber qu se va a producir.

Cunto se va producir.

Cmo se va a producir.

Cmo se va a transportar.

Entre otra informacin.

QU FUNCIONES CUMPLE EL KANBAN?

Principalmente la utilizacin del kanban permite el mejoramiento de dos aspectos:

a) La Produccin

b) Los Procesos

CONTROL DE PRODUCCIN

Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra

justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van

siempre de la mano.

CONTROL DE PROCESOS

Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los

procesos de la empresa

Reduccin del papeleo y de los trmites

Reduccin de los niveles de inventarios

Optimizacin de la distribucin de la planta

Priorizacin en las rdenes de produccin

Entre otras

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN

TPICA DE PLANTAS Y PROCESOS

Recepcin

e

Inspeccin

Materia

Prima y/o Accesorios

y

Bodegage

Produccin

Producto

Terminado

y

Bodegage

Inspeccin,

Empaque

y

Despacho

Pro

veed

ore

s

Clien

tes

rea Administrativa

Compras Control

Produccin

Bodegage y

Control

de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN

SIMPLIFICADA DE PLANTAS Y PROCESOS

Recepcin

e

Inspeccin

Materia

Prima y/o

Accesorios

y

Bodegage

Produccin

Producto

Terminado

y

Bodegage

Inspeccin,

Empaque

y

Despacho

Pro

veed

ore

s

Cli

en

tes

rea Administrativa

Compras Control

Produccin

Bodegage y

Control

de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

Supplier Manufacturing plant Distribution center Retailer

Raw

materials

Work in

process Finished

goods

Control de Procesos: Distribucin Tpica

de Plantas y Procesos

Distribucin Lineal

CONTROL DE PROCESOS:

ANTES (SIN JIT) VS HOY (CON JIT)

CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO TPICO

DE MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA

Entrada

Vehculos

Puerto de Recepcin

Control

Calidad Materia

Prima

Almacenaje

Materia

Prima

Centro de

Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque Almacenaje

Producto

Terminado

Embarque Puerto de Despacho

Salida

Vehculos

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:

CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO

SIMPLIFICADO DE MATERIALES DENTRO DE LA

EMPRESA

Entrada

Vehculos

Puerto de

Recepcin

Control Calidad Materia

Prima

Almacenaje

Materia

Prima

Centro de

Trabajo

Otros Centros

de Trabajo Empaque

Almacenaje

Producto

Terminado

Embarque Puerto de

Despacho

Salida

Vehculos

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:

CONTROL DE PROCESOS:

DISTRIBUCIN EN U

CMO SE IMPLEMENTA UN SISTEMA

KANBAN?

Adems del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y trabajadores de la

empresa, se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos para implementar un sistema kanban:

IMPLEMENTACIN KANBAN

Desarrollar un sistema de programacin de la produccin (planeacin de la produccin)

Establecer una ruta ptima de flujo de materiales (distribucin de plantas)

Produccin en lotes pequeos

Excelente comunicacin entre todos los departamentos de la compaa

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Nmero de la tarjeta kanban

Nmero de la parte del componente

Descripcin del componente

Cantidad requerida

Punto de reorden

Locacin en la cual debe ser almacenado el componente cuando sea terminado

Locacin del prximo proceso

Locacin del proceso anterior

Tipo y capacidad del contenedor

Nmero de contenedores entregados

Medio de transporte

Entre otra informacin


Kanban Nro. 5670

Parte Nro. 640x

Descripcin

Cilindros de

acero; 5 cm de

dimetro; 20 cm

de longitud

Cantidad 80 unidades

Pto. Reorden 20 unidades

Locacin de Almacenaje Contenedor rojo

Prxima Locacin Troquelado

Anterior Locacin Corte

Contenedor

Rectangular de

madera de 60

unidades

Cant. Contenedores

Entregados25

Transporte Cargador

KANBAN DE

PRODUCCIN

KANBAN

INTEGRADO

KANBAN DE

TRANSPORTE


JIT EXTERNO

Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto

con los proveedores como con los clientes finales.

Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente organizada al

interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la manera ms adecuada.

Despacho a clientes en

forma JIT (CRM)

Produccin o ensamble

en forma JIT Recepcin

Materia Prima

en forma JIT

Programar

Produccin

SISTEMA JIT EXTERNO

Compras JIT

(Proveedores)

JIT Externo

JIT Interno

Requiere principalmente de:

Vnculos Fuertes con los proveedores

Vnculos Fuertes con los clientes

Sistema JIT Externo

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.

Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de

la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de

partes o componentes.

Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que

solamente la desplazan hacia los proveedores.

Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.

REDES DE PROVEEDORES

Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos

previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de

la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin.

Y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin

justo a tiempo.


Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente.

Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.

Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.

Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.

Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.


VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

(SISTEMA JIT EXTERNO)

Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias

primas adquiridas (proveedores certificados)

En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto administrativos como operativos, para que los suministros

de materia prima y las relaciones con los proveedores

sean exitosas

Productor Proveedor

Cooperacin



Proveedor con productos de alta rotacin

Proveedor con alto volumen de ventas

Excelente nivel de servicio

Manejo de empaques con cdigo de barras

Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos



Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship Management) debe contar

con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del

comportamiento y necesidades de los clientes a fin de

desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

VNCULOS CON LOS CLIENTES


ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON EL CLIENTE: CRM

Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente:

Qu le gusta

Cmo le gusta

Cundo lo necesita

Qu cantidad necesita

Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos

Cumplirle todo lo que se le promete

Construir relaciones rentables y duraderas


CON EL CLIENTE: CRM

Evolucin del Mercado

ANTES HOY (con JIT y CRM) Es Transaccional. Es Relacional.

Rentabilidad en la transaccin. Rentabilidad en la relacin.

nfasis en la adquisicin. nfasis en el Ciclo de Vida del Cliente.

Visin parcial del Cliente. Visin holstica del Cliente.

Es ms tener el 10 del 100% Es ms tener el 100 del 10%

La base es la Segmentacin La base es la Individualizacin

Es masivo: maneja una poblacin con un producto genrico

Es uno a uno: se manejan productos personalizados (segn la necesidad de cada cliente o grupos homogneos)

No le importa el tipo de cliente, slo le importa vender

Ms exigente en la adquisicin del cliente

RAZONES PARA IMPLEMENTAR CRM

Competencia Retencin de Clientes

Aprovechamiento Tecnolgico

Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles de servicio)

Beneficio Aumento del nmero clientes Aumento del Valor de los clientes actuales Retencin de los clientes ms rentables

NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y

EXIGENCIAS DEL MERCADO

Conocimiento de los clientes

Nivel de Interaccin

Masivo

Interactivo

Alto Bajo

CRM

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a

disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles

trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la

funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con

los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.

El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo

cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad

de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.

LOS CLIENTES EN EL JIT

RECORDAR:

El cliente siempre tiene la razn pero cuando no se le cumple lo que se lo promete


CON EL CLIENTE: CRM

ALGUNOS CASOS PRCTICOS

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota

Qu hicieron en la Toyota?

Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad

continuada

Redujeron inventarios en ms de un 70%

Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora,

(en ciertos casos ms de una entrega diaria y hasta una

por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de

recibo en su mayora.

Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se redujeron substancialmente as como las distancias a

recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de

materiales es mnimo.


Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina

bien este arte.

Uno se pregunta: Por qu pasa eso?

La respuesta es simple


"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo

mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para

lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar,

Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica

de TOYOTA en su planta de Freemont, California,

Estados Unidos.


CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA

GENERAL MOTORS

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a

causa de la baja productividad: los empleados se

quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.

La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral

se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron

elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.


GENERAL MOTORS

En 1995, la productividad se aumento en 14%, respecto a los indicadores anteriores.

La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %

La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.


GENERAL MOTORS

ALGUNOS CASOS PRCITICOS DE JIT

GRACIAS

Justo a Tiempo

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