JUSTO A TIEMPO

Historia

El concepto justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave.

A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses empezaron a ver que su curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a venirse abajo; además, que en el futuro se iban a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

A partir de 1976, la modalidad justo a tiempo se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras del Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa. Muchas compañías japonesas cometen los mismos errores en la implantación del sistema justo a tiempo que comenten las empresas occidentales, y esto, refuerza el argumento del que justo a tiempo no es algo “japonés” en sí mismo, sino que consta de unos principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos fabricantes japoneses.

Alrededor de 1980 algunos individuos en los estados unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas, y después el sistema se comenzó a emplear en la industria automotriz (GAIA), posteriormente en Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard (entre las más conocidas). Y para 1985 ya se estaba usando en Canadá, el centro de Suramérica y en divisiones de las empresas norteamericanas.

Los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, más tarde quedó demostrada que si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JI T requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a

exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.

Analizando este método de “administración” y control de la producción nos servirá para entender: ¿Cómo grandes empresas han logrado mantener su línea de producción a un nivel competitivo? y así, poder entrar nosotros al mundo laboral con bases fuertes e información sustentada.

Y logrando un conocimiento profundo sobre este método podremos aplicarlo en los procesos (si las condiciones lo permiten) de ciertas empresas para mejorar su producción, tanto en reducción de costos como en calidad.

Concepto

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Objetivos

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro (con despilfarro nos referimos a: “todo lo que no añada valor al producto”); es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos). Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de

productos o procesos). Desplazamientos (de personal y de material). Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco Ceros", siendo éstos:

Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo Total. Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total. Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación. Con ello se pretende

aumentar el índice de tiempo de transformación, que viene dado por la relación entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total de permanencia en planta del mismo.

Cero burocracias. Relacionado con el control contable. Cero stocks. Relacionado con las existencias. A los que suele agregarse:

· Cero accidentes.· Cero desprecio por las capacidades del personal.· Cero tiempos al mercado.

Precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan JUSTO A TIEMPO, bien para la fabricación o para el servicio del cliente.

El concepto de justo a tiempo (Just in Time) es uno de los elementos centrales del famoso sistema de producción de Toyota, en esencia implica la fabricación de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aplicar la producción justo a tiempo en toda la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios necesarios en la fábrica, en consecuencia esto reduce los costos implícitos de inventario y aumenta la relación de recambio del capital. Sin embargo, para evitar costos de montaje excesivos, un objeto contenido dentro de la meta buscada con toda intención se concentra en el desarrollo y la incorporación de formas eficientes de reducir el tiempo de montaje, un método asociado importante que se implementa junto el justo a tiempo es el mejoramiento continuo, que posibilita la identificación y la eliminación de toda forma de desperdicio del sistema de fabricación.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la

producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan

producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los

productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los

requerimientos de producción/trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3. Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos

suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidada. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño

para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

5. Flexibilidad del producto a. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder

rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

6. Responsabilidad en la distribucióna. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor

respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

7. Utilización de los activosa. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más

eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

8. Utilización del personal a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de

producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

9. Minimización de los costesa. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a

los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.