J. L. Lpez*Justo a Tiempo

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OBJETIVOS Y ELEMENTOS

Intento de acomodar la gestin de empresas a las caractersticas propias del pas

JIT nace como nuevo enfoque en la Direccin de Operaciones de la empresa. Este pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario.

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J. L. Lpez*Justo a TiempoLa operacin Justo a Tiempo (JIT) incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una produccin de gran volumen, empleando inventarios mnimos de materias primas, produccin en proceso y vienes terminados.Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo Justo a Tiempo, donde son terminadas y pasan por la operacin velozmente.Esta sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite. La demanda real del producto crea la necesidad.Cuando un bien es vendido, el mercado jala otro bien, que est justo en el lugar anterior dentro del sistema, para reemplazarlo.Requiere que cada paso dentro del sistema tenga un alto grado de calidad, relaciones slidas con las compaas poveedoras y una demanda razonablemente previsible para el producto final

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J. L. Lpez*Fabricacin de Toyota en Norte AmricaDIEZ MILLONES DE VEHCULOS!En 1986, nuestro primer automvil fabricado en Norteamrica sali de la lnea de fabricacin en California. Desde entonces, hemos logrado mucho porque en julio del 2002 fabricamos el vehculo nmero diez millones en Norteamrica. Actualmente tenemos nueve plantas de fabricacin en Norteamrica que fabrican vehculos y repuestos y dos plantas adicionales a inaugurar antes del 2004. Desde que comenzamos nuestras operaciones aqu, nuestra inversin total ha crecido hasta alcanzar ms de 13 mil millones y ahora ofrecemos empleo directamente a ms de 34.000 personas

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J. L. Lpez*QU LOS DIFERENCIA? El Sistema de Produccin de Toyota es la clave de todo lo que hacemos. Basado en el concepto de continua mejora, o kaizen, cada miembro del equipo de Toyota tiene la capacidad de mejorar su ambiente de trabajo. Esto incluye todo desde calidad y seguridad hasta productividad y el medio ambiente. Las mejoras y sugerencias de los miembros del equipo son el fundamento del xito de Toyota.

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J. L. Lpez*Toyota Production SystemEn 1930, nuestro fundador Kiichiro Toyoda, articul nuestra filosofa: qu pasara si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos tuvieran "cero" defectos?Y qu pasara, si l mismo inspirara a sus empleados a tener la misma filosofa y que la tomaran como propsito de superacin personal? En 1950, su hijo, Eiji Toyoda, junto con su genio de produccin Taiichi Ohno, tomaron esa filosofa y perfeccionaron lo que era conocido como Toyota Production System, despus de estudiar los mtodos existentes de produccin en masa y de buscar la forma de mejorarlos, revolucionaron el mundo de la fabricacin.

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J. L. Lpez*Basado en dos filosofas1) Eliminacin del desperdicio

2) Respeto por la gente

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J. L. Lpez*El desperdicioDefinido por Fujio Cho de TOYOTATodo lo que sobrepasa la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin

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J. L. Lpez*Tipos de desperdicios que deben eliminarseDesperdicio de la sobreproduccinDesperdicio del tiempo de esperaDesperdicio de transporteDesperdicio de inventarioDesperdicio de procesamientoDesperidicio de movimientoDesperdicio proveniente de los defectos del producto

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J. L. Lpez*Siete elementos que tratan la eliminacin del desperdicio1. Redes de trabajo definidas en la fbrica2. Tecnologa de grupo3. Calidad en la fuente4. Produccin JIT5. Carga uniforme de la planta6. Sistema Kanban de control de produccin7. Tiempos de preparacin minimizados

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J. L. Lpez*1. Redes de Trabajo definidas en la fbricaCoordinacinSistema de IntegracinPequeas plantas especializasas en un rango limitado de productos (algunas veces plantas diseadas para un slo propsito)El grueso de las plantas japonesas, unas 60.000, tienen en 30 y 1000 trabajadores

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J. L. Lpez*2. Las cuatro reglas del sistema de produccin de ToyotaTodo trabajo estar sumamente especificado respecto al contenido, secuencia, tiempo y resultados.Toda relacin entre cliente y proveedor debe ser directa y existir una va clara, de si o no, para enviar las solicitudes y recibir las respuestas.La ruta de cada producto o servicio debe ser simple y directa.Toda mejora se debe hacer de acuerdo con el mtodo cientfico, bajo la conduccin de un maestro, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.Todas estas reglas requieren que las actividades, las conexiones y las rutas de flujo incluyan pruebas que avisen automaticamente de la presencia de problemas. La respuesta permanente a los problemas propicia que este sistema aparentemente tan rgido sea flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes

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J. L. Lpez*2. Tecnologa de Grupo (Multi-modelo)La Produccin Multi-Modelo es implementada en todas nuestras plantas dividiendo nuestros asociados en equipos de produccin. En cada equipo, los asociados son entrenados en las labores de los otros. Esto logra muchas cosas. La primera, le da a nuestros asociados conocimientos ms profundos que los ayudan a fortificar sus carreras; no trabajan miles de horas al ao haciendo lo mismo en el mismo puesto.

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J. L. Lpez*2.Tecnologa de Grupo (Multi-modelo) ...Todos son profesionales de la tecnologa que tienen conocimientos ms amplios. Segundo, crea una fuerza de trabajo ms verstil; un trabajador que est entrenado para mltiples tareas puede reemplazar a cualquier compaero cuando sea necesario. Esta flexibilidad hace que el mtodo de obtencin de piezas "kanban" o "justo a tiempo" sea posible. Kanban significa que la fabricacin de cada pieza es realizada de acuerdo a la demanda de produccin (algunas veces es "al minuto"). Si la demanda de produccin baja, las piezas se van acumulando haciendo que el kanban sea imposible de cumplir.

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J. L. Lpez*2.Tecnologa de Grupo (Multi-modelo) ...Pero el entrenamiento en varias reas hace que el kanban de precisin haga posible tener empleados que puedan reemplazar a otros, desarrollando otro tipo de trabajo. Finalmente, este tipo de entrenamiento logra una mejor camaradera. Los desafos aparecen -despus de todo, estamos fabricando instrumentos de precisin- y cuando uno de los empleados necesita ayuda, otro puede drsela. Todos ganan. En poco tiempo, los trabajadores de Toyota son individuos dentro de un equipo que se ayudan los unos a los otros para lograr el xito

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J. L. Lpez*2. Tecnologa de Grupo (Part 1)Usando Departamentos Especializados para el Layout de planta puede causas que un lote tenga movimiento innecesario de materialSierraSierraTornoPrensaPrensaEsmeriladoTornoTornoSierraPrensaTratamiento termicoEsmeriladoNote como las lneas de flujo son llevadas de aca para all

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J. L. Lpez*2. Tecnologa de Grupo (Part 2)Se reduce el movimiento y mejora el flujo de productoPrensaTornoEsmeriladoEsmeriladoA2BSierraTratamiento TrmicoTornoSierraTornoPrensaTorno1

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J. L. Lpez*3. Calidad en la fuenteSignifica hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal, detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato.Los trabajadores se convierten en sus propios inspectores. Si un trabajador encuentra un problema de calidad o detecta un problema de seguridad debe presionar un botn y detener la lnea y encender una seal visual de alarma

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J. L. Lpez*4. Produccin Justo a TiempoJIT producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mnima se considera desperdicio

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J. L. Lpez*4. Produccin Just-In-Time

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J. L. Lpez*El Inventario Oculta problemasCambio derdenesRedundancias del Diseo de ingenieraDelitos delvendedorDesperdicioDecesionesatrasadasTiempo de Inactividad De una maquinaPedidos atrasadosInpeccionesatrasadasPapeleoatrasadoFilas de trabajo en curso (bancos)Inventario

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J. L. Lpez*El Inventario Oculta problemasCambio derdenesRedundancias del Diseo de ingenieraDelitos delvendedorDesperdicioDecesionesatrasadasTiempo de Inactividad De una maquinaPedidos atrasadosInpeccionesatrasadasPapeleoatrasadoFilas de trabajo en curso (bancos)Inventario

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J. L. Lpez*5. Carga uniforme de la plantaNo uniformeEne. UnidadesFeb. UnidadesMar. UnidadesTotal1,2003,5004,3009,000UniformeEne. UnidadesFeb. UnidadesMar. UnidadesTotal3,0003,0003,0009,000Suponga que operamos una planta de produccin de un solo producto. La planeacin de produccin para este producto puede ser llevada a cabo usando cualquiera de los dos sistemas de planeacinCmo la carga uniforme ayuda a ahorrar costos? or

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J. L. Lpez*5. Carga uniforme de la plantaHacer homogneo el flujo de produccin para suavizar las ondas de reaccin que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa es lo que se llama carga uniforme de la plantaLa forma de eliminarlo es hacer ajustes lo ms pequeos posibles fijando un plan de produccin mensual para la empresa en el cual se congele la tasa de produccin

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J. L. Lpez*5. Carga uniforme de la plantaSe logra con:Fabricando la misma combinacin de productos cada da pero en pequeas cantidades

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6 .El sistema Kanbans Existen dos tipos fundamentales de Kanbans Kanbans de transporteKanbans de produccinO de movimiento, que se mueve entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.Que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricacin.El sistema Kanbans goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un control visual rpido de las existencias en planta. Estas mismas caractersticas de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina en su aplicacin para conseguir su buen funcionamiento. Dicha disciplina se concreta en la observacin escrita.INDICE

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Otros tipos de KanbansLas seales KanbanEl Kanban de proveedoresEl Kanban triangularEl Kanban de transporte de materialesSuele ser una lmina metlica triangular, cuya misin es la de indicar cul es la cantidad de existencias precisas alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricacin de un nuevo lote.De forma rectangular, sirve para solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la fabricacin de este nuevo lote.Una empresa que trabaje bajo la filosofa Justo a tiempo considerar a sus proveedores como el inicio de su proceso productivo.Es bsicamente un Kanban de transporte que incorpora la informacin necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos.INDICE

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J. L. Lpez*7. Tiempos de preparacin minimizadosComo los lotes son pequeos, las preparaciones de la mquina deben realizarse rpidamente para producir los modelos mixtos de lnea.

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J. L. Lpez*7. Tiempos de preparacin minimizadosLas preparaciones se dividen en actividades internas y externasLa internas deben realizarse mientras la mquina est paradaLas externas pueden realizarse mientras la mquina est funcionando

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J. L. Lpez*Respeto por las personasMantener el nivel de las nminasLos sindicatos empresariales existen para promover una relacin cooperativa con la gerenciaRedes de subcontratistasEstilo administrativo desde la baseCrculos de calidad grupos de mejoramiento

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J. L. Lpez*Mejoras continuas

En Japn lo llaman "kaizen", o mejoras continuas. Nos tomamos el tiempo de juntarnos con cada uno de nuestros equipos de produccin para sugerirles maneras de mejorar el proceso industrial. En otras palabras, le damos a nuestros asociados un poco de sentido de propiedad en el proceso.

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J. L. Lpez*Poder de decisinEl secreto de la Calidad Toyota no slo es que contratamos a los mejores. Es que le damos a nuestros empleados, el poder de tomar decisiones sobre cmo un Toyota debera ser hecho. Dndole la mxima responsabilidad a aquellos que realmente construyen el vehculo, somos capaces de encontrar algn defecto, si lo hubiera, o alguna mejora necesaria, no slo antes de que el vehculo salga de la fbrica, sino antes de que est terminado.

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J. L. Lpez* 1. Diseo del flujo del proceso:Ligar las operacionesEquilibrar las capacidades de las estaciones de trabajoRedisear la distribucin pensando en el flujoHacer enfasis en el mantenimiento preventivoReducir el tamao de los lotesReducir el tiempo de preparacin/cambio de maquinarias

Como lograr una produccin JIT

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J. L. Lpez* 2. Control total de la calidadResponsabilidad de los trabajadoresMedir SQC Control estadstico de calidadReforzar el cumplimientoMtodos contra fallasInspeccin automtica

3. Estabilizar el programaPrograma por nivelSubutilizar la capacidadEstablecer ventanas congeladas

Como lograr una produccin JIT

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4. Emplear el KanbanJalar segn la demandaReflujoReducir tamaos de lotes5. Trabajo con compaas proveedorasReducir tiempos de entregaEntregas frecuentesRequerimientos con base en proyectosExpectativas con respecto a la calidad

Como lograr una produccin JIT

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6. Reducir inventarios an msBuscar otras reasTiendas o almacenesTrnsitoCarrucelesBandas7. Mejorar el diseo de productosConfiguracin estandar de productosEstandarizar y reducir cantidad de partesDisear el proceso considerando el diseo del productoExpectativas de Calidad

Como lograr una produccin JIT

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J. L. Lpez*Como lograr una produccin JIT

8. Resolver problemas al mismo tiempoCausa RazResolver permanentementeEnfoque de equipoResponsabilidad de lnea y de especialistaEducacin continua9. Medicin del desempeoHacer nfasis en mejorasRastrear tendencias

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Cero defectos La calidad bajo la filosofa Justo a tiempo significa un proceso de produccin sin defectos en el que sta se incorpora al producto cuando se fabrica. Se parte de un concepto de calidad total. Las condiciones que favorecen un proceso de fabricacin libre de defectos vienen a aumentar su productividad.Menos defectos significa mas produccin, sin el correspondiente incremento en los costes.VOLVER

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Cero averas En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida. Cualquier avera de la maquina sea considerada como algo diablica que puede provocar en incumplimiento de los objetivos. En el JIT, adiestramiento del trabajo es una prctica generalizada para poder solventar los pequeos problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada de trabajo. Evitar cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.

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Cero stocks La filosofa justo a tiempo lucha contra cualquier poltica de empresa que implique mantener altos inventarios, al considerar a los stocks como el derroche ms daino. VOLVER

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Cero plazos Para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir los ciclos de fabricacin de los productos. Es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.

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Cero papel Intenta eliminar, el la medida do lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Adems apuesto por captar y distribuir la informacin a travs de ordenadores que agilicen la captacin, actualizacin, transmisin, y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la informacin almacenada en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente las tareas administrativas. VOLVER

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