JUSTIFICACIÓN NECESIDADMODELO DE MEJORA DE PROCESOSDE CONSTRUCCIÓN DE SOFTWAREADAPTADO ESPECÍFICAMENTE AMIPyMES_DS COLOMBIANAS

Ximena Higuera Moriones

IntroducciónA medida que los sistemas de software crecen y se vuelven más complejos

se crea una necesidad de un proceso de desarrollo de software que sea bienmanejado y entendido [1] [2], pues las múltiples implementaciones de Mejorasde Procesos de Software (SPI por sus siglas en inglés) alrededor del mundo hanprobado que existen varios bene�cios de éste, tales como asegurar la calidad delproducto, reducir costos y tiempo de desarrollo, maximizar la productividad,éxito organizacional y satisfacción del cliente [3]. El bene�cio más sobresalientee importante es la calidad, ya que la calidad del producto determina el éxitode una organización de software, y la calidad del producto está determinadapor la calidad de los procesos utilizados para desarrollarlo [4][5]; es por esto quelas empresas deben dedicarle tiempo a la de�nición, adecuación y mejoramientocontinuo de sus procesos de calidad [6]; ello puede conllevar a una valoración dela misma, con lo que se lograría:

Unir la misión de la empresa y el esfuerzo de cada una de las áreas quela integran en una sinergia de resultados orientados a la competitividad ycalidad global.

Tener procesos y procedimientos ágiles y comprensibles por todos losinvolucrados[7].

El interés en la Mejora de Procesos de Software ha aumentado notoriamente enlos últimos años, lo evidencian el creciente número de artículos cientí�cos con lafrase "Mejora de Procesos de Software" en su título o abstract [8] y el continuosurgimiento de modelos e iniciativas que tratan de ofrecer a las organizacionesnuevas metodologías buscando la mejora en la calidad y la excelencia en susproductos [7].

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Todo lo anterior suena muy llamativo para cualquier organización desarro-lladora de software, ¾por qué no implantar un modelo de mejora de procesos desoftware? Todas las empresas desarrolladoras de software de cualquier tamañodeben usar al menos un modelo o estándar de Mejora de Procesos de Softwa-re (SPI), ya sea local o internacional [9]. Pero esto no es tan sencillo, existenmútilples factores que inciden sobre la calidad de los procesos de desarrollo desoftware: El tamaño (de la organización, del recurso humano), la educación, latecnología, el tiempo, el esfuerzo, el recurso económico y otros que tienen unmenor impacto como la �abilidad, la e�ciencia, facilidad de mantenimiento y lausabilidad [10].

Algunos de estos factores (no todos) se han tenido en cuenta y por ellosurgieron los estándares internacionales; entre los más utilizados y reconocidospor el mercado, se encuentra el conjunto de Normas ISO, para certi�cación deCalidad tales como ISO/IEC 15504-2, ISO 90003, ISO 9001:2000, y el ModeloCMMI (Capability Maturity Model Integration) [11]; pero estos fueron creadospensando en en grandes empresas de cultura Norte-Americana o Europea [12, 13](por ello la a�rmación de que no todos los factores in�uyentes en la calidad deprocesos de desarrollo de software se han tenido en cuenta).

La hipótesis, y lo que intenta demostrar este documento es que es necesa-rio tener en cuenta todos los factores mencionados anteriormente, en especialel tamaño (de organización tanto como de proyectos) y la cultura, para lograrobtener un Modelo de Mejora de Procesos de Construcción de Software que seaútil para las micro, pequeñas y medianas empresas desarrolladoras de software(MIPyMES_DS), en particular y en el contexto del trabajo de grado ProSoft-Col: Colombianas.

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Importancia de las MIPyMES_DS

¾Pueden las micro y pequeñas organizaciones aplicar las mismas técnicasde ingeniería de software (aquellas que aplican las grandes organizaciones yque se encuentra en la literatura), dadas sus características especí�cas y suslimitaciones? Este sigue siendo el debate [14]hasta hoy en día.

Hace 10 años la ingeniería de software en las organizaciones pequeñas eradescuidada no sólo por la literatura sino por las sociedades de ingeniería de soft-ware y computación [15]. Esto es, porque a menudo los investigadores considerana las pequeñas organizaciones como similares a las medianas, sin diferenciar suscaracterísticas especí�cas [14]. Sin embargo, hoy en día y especialmente luego delos cambios económicos sufridos a partir del año 2001, las micro, pequeñas y me-dianas empresas desarrolladoras de software conforman uno de los sectores másrepresentativos de la economía latinoamericana [11] y mundial [16, 12]. Además,la mayoría de empresas desarrolladoras de software alrdededor del mundo sonpequeñas (en países como Estados Unidos, Brasil, Canadá, India, China, Finlan-dia, entre otros, las pequeñas compañías de software que cuentan con menos de50 empleados representan hasta un 85% de las compañías de software [14, 6]),o micro (en Europa, las micro empresas representan un 93% número total decompañías desarrolladoras de software, en E.E.U.U. el 56% [12] y en Australiael 88% [17]).

Motivación de las MIPyMES_DS para adquirir un Modelo deMejora de Procesos de Software

Ahora, en cuanto a SPI está dicho que lo mejor que se podría hacer seríainiciar un programa de mejora de procesos cuando se inicia la operación de unaorganización. Claramente es muy optimista llegar a pensar en esto, de modoque una segunda opción sería iniciar un programa de mejora de procesos mien-tras que la organización todavía es pequeña, ya que la comunicación es simple,la administración es sencilla, y todos saben lo que sus colegas están haciendo[18]. ¾Y qué motivaría a una micro empresa a adquirir un modelo de SPI? LasMIPyMES_DS están comprometidas a desarrollar un software con calidad y aenfocarse en crear una cultura organizacional basada en la calidad [19]. Además,la reducción de costes a medio-largo plazo, adoptando buenas prácticas de ges-tión de proyectos y de ciclo de vida del software, así como la disminución de lastasas de error gracias a nuevas prácticas de testing para minimizar los trabajosextra de garantía y mantenimiento [7] son bene�cios bastante llamativos.

Lo anterior es un poco "ideal" , suena muy bien, pero el gancho y lo querealmente motiva a MIPyMES_DS es la competencia, ya sea con las grandesempresas de desarrollo de software o con las de su misma categoría (competenciapor clientes). La forma más con�able que tiene una MIPyME_DS de mejorarsu e�ciencia y ser más productiva, alcanzando así los niveles de calidad exigidospor el comercio exterior, es introducir un modelo de calidad que se ajuste alas necesidades de la organización. Por ello, es necesario aplicar un modelo de

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procesos que asegure obtener los niveles de calidad requeridos por el mercadopara ser e�ciente, pero que por otro lado no resulte excesivamente burocrático,que se convierta en gigantesco e in�exible, o que termine resultando muy costosoy desmotivador para el equipo de desarrollo[11, 10].

¾Por qué apostarle al SPI en MIPyMES_DS?

Las organizaciones pequeñas di�eren de las grandes en muchos factores, sinembargo aquí es clave centrarse en lo que concierne a SPI, ya que esta requie-re consideraciones especiales por algunas restricciones tanto materiales comohumanas [20]. A continuación se presentan las ventajas y desventajas de lasMIPyME_DS:

Ventajas Competitivas MIPyMES_DS

Compañías pequeñas no son una versión "mini" de las grandes empresas,nunca deben ser vistas como tal [14].

Son muy �exibles[14, 11].

Se concentran en nichos del mercado que las grandes empresas han des-cuidado [14].

Su tamaño les permite cambiar la cultura corprativa y alinear las metasde mejora con objetivos de negocio de la compañía[21].

Comunicación es más oral y sencilla, pues el gerente trabaja a la par conlos ingenieros [21].

Suelen tener estructuras internas planas y un manejo poco orgánico nicomplicado, lo que promueve emprendimiento e innovación dentro de éstas[14, 11, 7].

Reaccionan con rapidez a los cambios [11].

Tienen menores costos de infraestructura [11].

Brindan atención más personalizada al cliente [11, 7].

Tienen mayor facilidad de plani�cación [7].

Desventajas MIPyMES_DS

Ausencia de personal su�ciente para desarrollar funcionalidades especialesque les permitan desarrollar tareas complejas [14].

Pocas facilidades de �nanciación [11, 7].

Problemas para planear su crecimiento [11, 7].

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Falta de gerenciamiento profesional [11, 7].

Di�cultades para exportar [11].

Fuerte individualismo que le impide efectuar distintos tipos de asociaciones[11].

Sistemas de información, administración y contabilidad de�cientes [11].

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Problemas de las MIPyMES_DS conmodelos de Mejora de Procesos deSoftware existentes

Si bien las MIPyMES_DS quieren adquirir un modelo de SPI, tienen necesi-dades especiales que no pueden ser satisfechas por los modelos de ingeniería desoftware existentes [8]. Además están limitadas en términos de tiempo y recursos,lo que conlleva a una falta de entendimiento de cómo usar los estándares parasu bene�cio [12, 17]. En general, los modelos disponibles como CMM, CMMI,SPICE no son aplicaples a MIPyMES_DS porque son muy complejos, su im-plementación es muy costosa y requieren de mucho tiempo [16, 22, 23, 13, 24, 7]

A continuación, se profundiza más en los problemas que presentan CMMy CMMI (ProSoftCol tiene como objetivo la adaptación de CMMI a MIPy-MES_DS Colombianas, por esto se hace énfasis en ellos).

CMM

La antiguedad del modelo CMM y la existencia de problemas de las MIPy-MES_DS con éste deja mucho que desear. Especialmente porque aunque es unmodelo norte-americano, las organizaciones pequeñas en Estados Unidos tienenproblemas con éste modelo por: Demasiada documentación, estructura de ad-ministración no relacionada, alcance inaplicable, alto requerimiento de recursos,alto costo de entrenamientos, falta de guías y prácticas no relacionadas [25] yademás éstas deben realizar la tarea de de basar sus iniciativas de mejora deprocesos en prácticas que no aplican a pequeñas empresas de software, como lodemostró un estudio del Departamento de Defensa de Estados Unidos [21]. Yen general, los factores por los cuales CMM no es aplicable a las MIPyMES_DSalrededor del mundo [26, 1, 8, 27]son:

Prácticas no aplicables a pequeños proyectos, que son los que prevalecenen las pequeñas organizaciones [21, 8, 25, 28, 24, 10].

La existencia de 25 roles organizacionales, que en una MIPyME_DS noexisten porque no hay personal su�ciente (y de hecho tampoco son nece-sarios tantos roles) [18, 28].

Falta de recursos, disponibilidad de dinero, personal y tiempo [21, 24].

La estructura de administración que es implícita en CMM no coincide conla de las organizaciones pequeñas, pues el administrador es en muchoscasos responsable de más de 1 proyecto, o puede tener responsabilidadestanto técnicas como administrativas [21].

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CMMI

Al parecer los problemas existentes con la versión anterior de este modelo nose solucionaron en esta nueva. El mismo Software Engineering Institute (creadorde CMMI) enfatiza en que CMMI y su evaluación SCAMPI son costosos ydifíciles de implementar en Estados Unidos [29, 30, 12, 13, 24, 31]. Los factorespor los que CMMI no es aplicable las MIPyMES_DS [32, 33, 34, 7] alrededordel mundo son:

Alto costo de evaluación de CMMI, incluyendo esfuerzo, tiempo y dinero[9, 4].

Falta de especi�cación en el modo en que las prácticas deberían implementarse[35].

Demasiada exigencia y autoridad en el modelo [36, 2].

Requiere una forma distinta de pensar y que el personal haga otro tipo detareas diferentes al que está acostumbrado [18].

Iniciativas tomadas para darle solución a los problemas

Desde inicios del siglo XXI la comunidad de Ingeniería de Software (indus-tria e investigadores) ha expresado un interés especial en la Mejora de Procesosde Software para PyMES [37], primero la Organización Internacional para laEstandarización ISO conformó el grupo ISO/IEC JTC1/SC7/WG24 para mi-cro y pequeñas empresas (con menos de 25 empleados) [14] y luego, en mayode 2004 en la Plenaria SC7 (Brisbane, Australia) surgió el tema de que laspequeñas empresas requerían estándares adaptados a su tamaño y a su nivelde madurez[12]. Como resultado de este creciente interés, se han desarrolladotrabajos especí�camente enfocados en el problema de SPI para empresas peque-ñas [22, 38, 39] y algunos en particular sobre CMM/CMMI [33, 40, 26]. Estostrabajos intentan sortear las di�cultades de dos formas principalmente: o bienproponiendo un nuevo modelo basado en el original pero más simple, o reali-zando una interpretación del modelo de forma que sea más acorde al contextode las empresas pequeñas [2], tales como CMM Dinámico [18], PRISMS (Mejo-ra de Procesos para Empresas Pequeñas y Medianas) [1], OWPL [22], LOGOS[25], RAPID, SPINI, MARES, SPIRE [14]. Sin embargo, ninguna iniciativa halogrado establecerse totalmente como estándar para las MIPyMES_DS, solo enMéxico MoProSoft [41] se estableció como norma nacional.

Características que debería tener un buen modelo de Mejorade Procesos de Software para MIPyMES_DS

Las MIPyMES_DS han establecido cuáles de sus necesidades de ellas quedeberían ser incluidas con mayor prioridad en un modelo de SPI. Éstas son:

Entendibilidad[22]

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Sencillez [22]

Bajo costo en su aplicación [22]

Tener estrecha relación con modelos de calidad internacionales [22]

Mayor detalle [21]

Inclusión de varios ejemplos [21]

Inclusión de plantillas [21]

Adaptación del vocabulario (a términos más entendibles) [27]

Alineación de los objetivos de negocio con áreas de proceso a mejorar [1]

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Implantación de un modelo de Mejorasde Procesos en MIPyMES_DS

Aparte de los problemas con los modelos existentes, cuando se habla de quese deben tener en cuenta las características especiales de las MIPyMES_DS, sedebe tener en cuenta que por su misma naturaleza, existen "contras" para elSPI (sea cual sea el modelo) en ellas, como:

Los altos costes que conlleva la adopción de estos modelos referentes, conrespecto a los costes de las auditorías y certi�caciones o valoraciones, cos-tes en recursos humanos y formación, y los costes de adquisición de herra-mientas que los soporten, entre otros [7, 15].

Escepticismo ante los bene�cios que puede aportar una certi�cación. Másespecí�camente, que el ROI (retorno de inversión) sea calculable única-mente a medio y largo plazo no ayuda a tomar la decisión por parte de ladirección de una PyME [7].

El cambio de �losofía de trabajo que implican los modelos y las metodo-logías que subyacen [7].

El cambio de organización, casi obligado, así como la creación de un de-partamento o área de calidad y nuevas contrataciones o especialización depersonal cuali�cado [7]

No hay un historial base para estimación de costos ni tiempos de proyectos[15].

Puede que no existan requerimientos claves ni estables [15]

Costo por Linea (Cost Per Source Line) no es signi�cativo siempre enlas organizaciones pequeñas. Es normal que las compañías emergentes sepreocupen tan sólo por los recursos y tiempo del proyecto, el costo delsoftware es secundario (no hay un bene�cio particular de calcular el costopor línea) [15].

Falta de recursos asignados a procesos de software y aspectos de calidad[22, 38, 14, 10]

Cadena de valor de las pequeñas organizaciones es distinta [10]

Factores que inciden (además del tamaño de organización)

El tamaño de las organizaciones no es lo único que varía entre las pequeñasy grandes empresas, también existen otros tamaños relevantes como:

Tamaño de proyectos

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Tamaño de programas (código)

Tamaño del equipo de trabajo, y el ruido en la comunicación del mismo

Tamaño de los errores inadvertidos

Tamaño del intervalo de tiempo antes de ver los resultados de implementarun modelo de mejoramiento del proceso

El último punto antes citado podría pensarse sin importancia; sin embargo exis-ten varias organizaciones que no están acostumbradas a esperar, ya que la in-versión es alta y se quieren ver resultados rápidos, de no verse la metodología esdescartada por la empresa [10]. En conclusión, los factores que parecen afectara la mejora de procesos es la combinación de tamaño del proyecto y tamaño dela organización [21].

Cómo lograr el éxito

Muchos casos de programas de SPI presentan factores de éxito [42, 38, 30,33]entre los que están el compromiso de la alta gerencia, la adecuada docu-mentación de los procesos, la visibilidad de las mejoras realizadas por parte detoda la organización [2], uso de métricas y revisión a nivel gerencial [34] y usode diversidad y creatividad de recursos humanos involucrados en proyectos desoftware [43].

La gerencia tiene un papel fundamental en el proceso de implantación deun modelo de SPI, especialmente por la disponibilidad que tengan de adoptarnuevos métodos que incrementen la calidad del desempeño de la organización[16], por tanto de proporcionar recursos necesarios [10], por la experiencia delos mismos en un proceso de innovación [?]y por la visión que tenga ésta delsistema de calidad, ya que si se le ve como algo requerido, que sólo se adquierepara una certi�cación entonces los demás empleados también lo veran así [10] .Otras a�rmaciones son:

La asignación de líderes a cada área de proceso puede acelerar la mejora[38, 44]

Metas de mejora del proceso deben estar directamente alineadas con lasmetas del negocio, no sólo con las metas del modelo de SPI [43, 45, 44]

La mejora de los procesos de desarrollo de software que se lleguen a con-templar en una organización debe poder proyectarse hacia el futuro [16]

½La cultura importa!

Las diferencias culturales juegan un rol fundamental en el éxito de la mejorade los procesos de software [30, 13], y a menos que el proyecto de implantación deun modelo de SPI considere la brecha cultural, la posibilidad de obtener grandesresultados es mínima [46], ya que la organización rechazará un proceso si éste no

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es acorde con su cultura, de la misma forma en que el cuerpo humano no aceptaráun trasplante de un órgano no compatible [31, 13]. Es por esto que es necesarioampliar el conocimiento en este ámbito y profundizar en la importancia que éstatiene en la implantación de un modelo de mejora de procesos de software.

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Cultura Organizacional"La cultura de una organización es una estructura cognitiva y social. Sus

miembros comparten creencias y entendimientos, basados en valores comunes yun cuerpo de conocimoento compartido que guía sus acciones" [47].

Todas las organizaciones tienen una cultura, es imposible proponer una orga-nización sin ella (no existiría comunicación ni entendimiento de los roles). Éstaemerge con el tiempo como resultado de prácticas que se aceptan y se repitenpara luego condicionar la evaluación que sus miembros hacen de la realidad. Engeneral, es transparente a sus miembros porque es lo que dan por sentado en suactividad cotidiana y el enorme peso de sus efectos es completamente ignoradohasta que se presenta una crisis [48].

La cultura organizacional puede ser vista en términos del modelo de Schein[49], que mani�esta 3 niveles:

Artefactos: Estructuras y procesos organizacionales visibles (resultadostangibles de las actividades).

Creencias y Valores: Principios sociales, estrategias, �losofías, estándares,y metas. Éstos tienen un valor intrínseco.

Supuestos: Aquellas cosas que se dan por sentado, percepciones y pensa-mientos.

Importancia de la Cultura Organizacional en la Implantaciónde un Modelo de Mejora de Procesos de Software

La investigación en cuanto al tema de la cultura y SPI la señala como unfactor que in�uencia la adopción e implementación de éste [50, 51], ya que cadaorganización tiene una cultura intrínseca y arraigada a través del tiempo, porlo que una implementación de procesos de mejora de software puede impactarde una forma imprevista la sinergia que ya estaba arraigada en una u otraorganización [52]. Además, la mejora de procesos de software (SPI) involucracambios organizacionales complejos de prácticas de ingeniería y administración[53], sobre todo en:

Plani�cación de proyectos

Control de calidad en los procesos básicos de la organización

Reestructuración de grupos de trabajo

Cambios de roles y responsabilidades

Gestión de nuevas capacidades y conocimiento tecnológico.

Debido a esto se pueden presentar diferentes reacciones en las personas que laconforman, principalmente por el rechazo al cambio y a la mejora por el miedo a

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perder el empleo [54]. Desde el principio se deben buscar los focos de resistencia yproceder de manera cautelosa, conversando y mostrando que no existen razonespara estar confusos o asustarse [46].

Es aún más recomendable realizar un modelo de la cultura organizacionalde la organización en la que se planea implantar el modelo de SPI; esta soluciónes poco popular y esto se debe a que los estudios relacionados con dinámicassociales tienen poca precisión percibida pero, sin estos estudios es muy pocoprobable que se logre entender la cultura organizacional. Por esto es necesarioincorporar en la implantación de SPI aspectos de la cultura de la organizacióndonde se implementará, basados en la idea de que la cultura de una organizacióndetermina lo que se podrá y no se podrá realizar cuando se plantean los cambios[48].

En lo que concierne a cultura, se han planteado los factores de éxito y fracasoque afectan a la implantación de un modelo SPI, así:

El éxito de la implantación de SPI depende de:

Un alineamiento entre los valores del modelo de mejora de procesos y lacultura organizacional [55].

La cultura administrativa [56].

Una cultura organizacional que promueva la satisfacción de los empleados[57].

La adaptación cultural de los modelos de mejora de procesos de construc-ción de software [58].

El fracaso de la implantación de SPI se atribuye a:

Una falta de alineamiento entre la cultura organizacional y la cultura(aunque implícita) de los modelos de mejora de procesos [59].

La habilidad de una cultura de reproducirse por sí misma y la resistenciaal cambio [60].

Como se mencionó en la primera atribución al fracaso de la implantación de SPI,la cultura que proponen los modelos de mejora de procesos (SPI) es implícita,por esto se propone que éstos puedan promover una cultura propia que sea másexplícita [61].

CMM-CMMI y la Cultura Organizacional

Cuando se inicia la implementación de un proceso de mejoras basado enalguno de los modelos CMM/CMMI, los cambios propiciados por el modelodeben ocurrir en tantas dimensiones de la organización que seguramente seproducirá un choque con su cultura [48, 50].

La cantidad de fracasos en la implementación de CMM es muy alta, llegan-do al 70% [48]. Varias investigaciones han mostrado que buena parte de este

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porcentaje se debe a que el modelo no contempla los aspectos sociales ni antro-pológicos de las organizaciones que intentan llevar a cabo un proceso de mejoras[59, 52], por esto debe ser complementado con teorías sociales [62].

Un Marco de Referencia de Cultura Organizacional

El Marco de Referencia de Competición de Valores (Competing Values Fra-mework) [63] identi�ca 4 tipos de cultura organizacional; estos son conjuntos dea�rmaciones, orientaciones y valores que como su nombre lo dice, son competi-tivos.

Los indicadores de cultura organizacional pueden ser de�nidos en 2 dimen-siones: Una dimensión diferencia los criterios que enfatizan en estabilidad, ordeny control (horizontal inferior en la Figura 1), de aquellos criterios que enfatizanen �exibilidad, discreción y dinamismo (horizontal superior en la Figura 1 ). Laotra dimensión contrasta por un lado orientación, integración y unidad interna(vertical izquierdo en la Figura 1) y por otro lado la orientación, diferenciacióny rivalidad externa (vertical derecho en la Figura 1).

Cada uno de los 4 cuadrantes representa un tipo de cultura: Clan (tambiénconocida como Consensual) , Adhorarchy (también conocida como Ideológica),Market (también conocida como Racional) y Jerarquía (también conocida comoJerárquica). La mayoría de organizaciones contiene elementos de todos ellos [63].

Fig. 1: Marco de Referencia de Competición de Valores [63]

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La Figura 1 muestra algunas características de cada tipo de cultura, a con-tinuación un breve resumen:

Consensual - Clan: Organización se enfoca en la colaboración y en el tra-bajo en equipo. Estos tipos de organización tienden a tener un ambientede trabajo amigable donde las personas comparten todo entre ellas y soncomo una familia.

Ideológica - Adhocracy: Todo es acerca del crecimiento y desarrollo. Aquílas personas juntan su mente para crear, compartir, trabajar, y tomar ries-gos. Las personas se enfocan en la creatividad, emprendimiento y adapta-bilidad.

Jerarquía - Jerárquica: Se basa en la ejecución de la regulación.

Racional - Market: La organización se concentra en metas de�nidas, obje-tivos y la experticia del personal. Para seguir estas metas, estos tipos deorganización necesitan control.

La siguiente Figura 2 profundiza más cómo se diferencian unas de otras y brindauna idea de cómo funcionan las cosas en las organizaciones que las adaptan.

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Fig. 2: Características Principales Tipos de Cultura [63]

La decisión de buscar un marco de referencia de cultura organizacional setomó porque como se menciona al principio de este documento: "la hipótesis esque es necesario tener en cuenta todos los factores que in�uyen sobre el éxitoo fracaso de la implantación de un modelo SPI, en especial la cultura, para asíobetener un modelo útil para las MIPyMES_DS Colombianas". Para demostraresto se realizará una comparación entre la cultura organizacional que plantea unmodelo como CMMI versus la que realmente existe MIPyMES_DS Latinoame-ricanas y más especí�camente Colombianas; dicha comparación se debe hacerdentro de un marco de referencia común. Particularmente éste (Marco de Refe-rencia de Competición de Valores [63]) porque la gran mayoría de estudios quehan buscado identi�car la cultura implícita en CMM/CMMI lo han utilizado,como se muestra en la siguiente sección.

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La Cultura de CMM-CMMI en este Contexto

Utilizando el Marco de Referencia de Competición de Valores es posibleestablecer per�les culturales de CMMI. Existen estudios que muestran que lostipos de cultura racionalista (market) y jerárquico son los que dominan [62, 64,65, 66, 67, 68]. Esto es porque los modelos CMM y CMMI en su escencia llevan alas organizaciones que lo aplican a una cultura racionalista (market) y a medidaque se alcanzan los niveles superiores de madurez en éstos se van presentandocaracterísticas de cultura jerárquica [59].

Contexto Latinoamericano

SPI en Latinoamérica

Las PyMES Latinoamericanas emplean la mayor parte de los recursos labo-rales de sus países [69], es el caso de México, en donde éstas representan el 80%de las compañías [70].

Por muchos años la producción de software en Latinoamérica se ha hecho deuna forma artesanal en vez de una industrial o ingenieril. Sólo hasta hace unosaños las compañías consideraron los métodos de ingeniería de software siendosus metas principales el desarrollo de software de calidad y un aseguramientode la misma. Para el 2003 sólo 10 organizaciones Latinoamericanas habían sidoevaluadas por el Software Engineering Institute (SEI), 3 de ellas siendo grandesempresas dentro de las que solo 1 fue valorada en el nivel 5. Sin embargo, la im-plementación exitosa de modelos como CMM, SPICE o ISO 9000 generalmenteno es posible dentro del contexto de PyMES desarrolladoras de software en Lati-noamérica por factores como el impacto cultural, pues factores culturales comola resistencia al cambio por parte de los empleados y las áreas administrativashacen que sea más difícil para las pequeñas organizaciones implementar dichosmodelos. Una solución a ésto podría ser contratar a una �rma de consultoría,pero las PyMES están limitadas por su presupuesto [70].

Cultura Organizacional PyMES_DS Lationamericanas

Las PyMES tienen características comunes (que se encuentran dentro de uncontexto legal, cultural y estructural) en toda Latinoamérica. En la gran mayoríade estas existe un patrón: Centran en poca gente las diferentes actividades denegocios y tienen �exibilidad en los roles que ejerce el personal. Este patrón seevidencia en [69]:

La falta de formalidad en las relaciones y roles entre los individuos queinteractúan entre sí.

Falta de formialidad en el desarrollo de software.

Su estructura plana de organización.

Flujo de trabajo �exible regido por las necesidades del momento.

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Otras características culturales de las PyMES Lationamericanas son [69]:

Roles intercambibles (funciones informales)

Máximo 2 o 3 niveles de jerarquía

Contexto Colombiano

En Colombia se distinguen 4 tipos de empresas relacionadas con tecnologíasde información:

Desarrolladoras de Software

Comercializadoras y distribuidoras de productos informáticos

Proveedoras de accesos y servicios de Internet

Productos de Hardware

Según la naturaleza del negocio del software, es posible para una economía comola colombiana emerger como un país exportador. Los referentes mundiales asílo demuestran, pues tal industria no está limitada únicamente para los paísesde gran poderío económico [71]. En particular, el interés para ProSoftCol secentra en la industria del desarrollo de software, que tiene peso económico paraColombia [71]. Existen alrededor de 1000 empresas desarrolladoras de softwareen este país, pero sólo 20 de ellas tienen más de 20 ingenieros [72], lo que indicaque un 98% son empresas muy pequeñas [12].

SPI en Colombia

Tanto el Gobierno Nacional de Colombia como Fedesoft son conscientes quedebido a la situación en la que se encuentra la industria de software en el paísy a las oportunidades de mercado que se les presentan actualmente, se debebuscar incentivar el entendimiento y la adopción de estándares y mejores prác-ticas de reconocimiento internacional en las PyMES, para que su adopción seamás sencilla, rápida y económica, facilitando la eventual evaluación de estasempresas de acuerdo con las mejores prácticas internacionales para así buscaruna mejor posición y competir consistentemente en la nueva dinámica de losmercados internacionales de software [6]. Es por esto, que especí�camente res-pecto a los modelos de calidad, en conjunto con la empresa privada, el Gobiernoha realizado esfuerzos para mejorar la posición competitiva de las empresas desoftware colombianas. Esto se ha logrado por medio de Proexport, que ha rea-lizado un gran progreso en la evaluación de procesos de acuerdo con el modeloCMMI [6][73]; es por esto que hasta la fecha en Colombia existen 16 empresascerti�cadas en CMMI [6, 74].

CMMI es el modelo más conocido y utilizado por compañías de softwarealrededor del mundo [59]. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, CM-MI fue diseñado para grandes organizaciones y aquellas certi�cadas en el paíslo son, por lo que el sector de las MIPyMES_DS no hace uso de ésta oferta

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tecnológica con la que cuenta el país [75, 6]. ¾Cuál es la solución? Adaptar unmodelo de mejora de procesos de construcción de software para MIPyMES_DSColombianas. En particular, CMMI que contiene 4 grupos de Procesos [5]:

Procesos de Ingeniería

Procesos de Administración de Proyectos

Procesos de Soporte

Procesos de Administración de Procesos

Las compañías Colombianas están más interesadas en la implementación dedisciplinas relacionadas con Procesos de Ingeniería (requerimientos, análisis ydiseño, construcción de software y pruebas). Están menos interesadas en dis-ciplinas relacionadas a Procesos de Administración (planeación, seguimiento ycontrol) y Procesos de Soporte (aseguramiento de calidad, administración decon�guración y de requerimientos [37].

Cultura Organizacional Colombia

La cultura organizacional está relacionada directamente con el desarrollo dela innovación y conocimiento en una empresa [76].

En Colombia existen tres niveles de empresas. En el primero se hace lo másbásico (contratar gente, pagar y despedir) poco se preocupan por formación,evaluación, proyección de carreras, la mayoría de empresas colombianas se en-cuentran aquí. Hay un segundo nivel que además de hacer lo básico bien sepreocupan, por ejemplo, por conseguir talentos (capacidad y competencia) quese necesita para hacer las tareas. Y un tercer grupo, que son las más pocas�rmas, ha entendido que se debe construir un tejido social donde la gente den-tro de la organización se vuelve muy importante y se considera que a partir deésta se consigue ventaja competitiva. Sencillamente por diferenciación y no porcosto. Aquí juega la innovación y ¾quién innova? el ser humano [77].

Las macro-tendencias de las empresas en colombia en cuanto a cultura or-ganizacional son [78]:

Racionalización de la estructura y su dinámica: La ejecución ylos resultados en la toma de decisiones se hacen por parte de los directivos,el ejercicio de la autoridad se fundamenta en la estructura jerárquica de losjefes. La organización tiene claramente de�nidos sus objetivos estratégicos.

Liderazgo orientado a resultados: El liderazgo que existe está ba-sado en una buena comunicación, equidad y delegación de las tareas dondecada uno asume sus responsabilidades y su desempeño es orientado por ellíder.

Insuficiente identidad con la organización: Las personas no estánsatisfechas con el horario, las condiciones de trabajo y la poca estabili-dad laboral, afectando el rendimiento y cumplimiento de los objetivos.

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Los programas de capacitación no satisfacen sus necesidades personales,ni laborales, produciendo baja motivación e insu�ciente identidad con laorganización.

Orientación al cambio para la eficiencia: La organización es cons-ciente de la importancia de la tecnología e innovación en los procesos paraque éstos sean más e�cientes y se puedan alcanzar los objetivos estratégi-cos.

Limitación de política de desarrollo humano: Existe poca comu-nicación entre jefe y empleados, no se re�eja el trabajo en equipo; lo quehace que los empleados tengan poca participación en actividades socialesy culturales. El salario es el factor motivador, no existe reconocimientopor su trabajo.

Hay que resaltar que estas macro-tendencias pertenecen a las empresas colom-bianas en general, no se concentran en el nicho de las PyMES y mucho menosde las MIPyMES_DS, ya que no existen muchos estudios de la cultura organi-zacional en ellas. En el 2007 fue publicado uno [76], en el que se analizaron 4empresas medianas y 69 pequeñas en la ciudad Bogotá y se evidenció lo siguente:

La toma de decisiones es asignada usualmente a la junta directiva o per-sonal directivo de las organizaciones, dejando poca autonomía al personaltécnico [79, 76].

Tienen alta informalidad en el manejo de la gestión de las empresas en lossiguientes aspectos:

• El papel y la participación de la gerencia en la creación, promocióny mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo.

• Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de lide-razgo en los trabajadores

• El diagnóstico y la realización de los mejoramientos de la culturaorganizacional como un todo

• Las actividades para el mejoramiento del manejo de la autoridad yautonomía de las personas en su trabajo.

• Las estrategias para conformar equipos de trabajo para facilitar ellogro de los objetivos de la organización.

• Los compromisos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las ini-ciativas de los trabajadores.

• Los programas para preparar a las personas que se acercan al retirolaboral

• Los planes de desarrollo para los trabajadores.

• La referenciación y comparación en el tema de desarrollo y reconoci-miento con las mejores prácticas nacionales e internacionales.

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• Los mecanismos de reconocimientos para los individuos y grupos quesobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

• Los métodos para analizar y dar respuesta correcta a los sentimientosde desarriago, angustia y estrés generados por el medio ambiente.

• Las acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano

• Trabajo en los per�les de los colaboradores y en el ambiente para es-tablecer una estrucura armónica. El principal criterio para modi�carla estructura es el volumen de trabajo o rotación del personal.

Cuentan con instrumentos formales que soportan la estructura (manualesde procesos, funciones o procedimientos) pero algunos están desactualiza-dos.

Se trabaja con estructura funcional

Lo anterior evidencia que incluso dentro de un mismo país las diferencias cultu-rales entre las grandes empresas y las PyMES existen, pues éstas útlimas tienencaracterísticas únicas y diferenciadoras (sin importar al país al que pertenez-can), tal y como se evidencia en la sección de Ventajas Competitivas de lasPyMES en la página 4. Como acercamiento se pueden las características cultu-rales resultado del estudio [76] y aquellas de las PyMES Latinoamericanas en lapágina 17.

El concepto general es que en Colombia predomina la cultura jerárquica [77],pero si se hace una comparación de el tipo de cultura jerárquica de acuerdoal marco de referencia utilizado [63] en la página 14 y las características delas PyMES Latinoamericanas en la página 17 tanto como Colombianas en lapágina anterior se evidencia que en las PyMES Colombianas no existe este tipode cultura organizacional. Sería necesario hacer un estudio para saber cuál esel tipo de cultura organizacional que prima en éstas basándose en el marco dereferencia [63], pero es posible establecer "a priori" (basándose en la informaciónobtenida sobre las características de las PyMES presentada en este documento)que éstas pueden tener principalmente características de la cultura ideológica(adhocracy).

La implantación de un modelo de SPI tiene más posibilidades de éxito enorganizaiones donde la cultura es jerárquica (en el marco de refrencia de Com-petición de Valores [63]) [80].

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ProSoftCol Como Un aporte A LaSolución De La Problemática

Además de la diferencia entre la cultura que plantean modelos como CMM/CMMI y la cultura de las PyMES Latinoamericanas y Colombianas, existe otrofuerte argumento para justi�car la adaptación del modelo especí�camente alcontexto Colombiano, este es que los marcos de referencia cientí�cos, como obrade humanos, se inspiran y fundamentan en contextos geográ�cos, culturales ehistóricos concretos [81] y las a�rmaciones culturales dentro de modelos co-mo CMM y CMMI son de origen occidental, por lo que éstos necesitan unaadaptación al contexto de cultura nacional de la organización en la que seanimplantados o adaptados [50]. Ninguna organización es inmune a su entorno ysi hay fuertes corrientes de inestabilidad en el contexto de operación de la orga-nización, esta se verá inevitablemente afectada. La aplicación de estos modelossin tener en cuenta estas in�uencuas desestabilizadoras puede conducir a graveserrores [82, 81]. El contexto del mundo en desarrollo en general, y latinoameri-cano en particular, presenta desafíos claros y conocidos en este sentido [70]. Estoevidencia que los modelos existentes no deben aplicarse en forma automática,como una serie de instrucciones completamente mecánicas.

Para esto, los estudios [83, 84, 85, 86, 87] recomiendan que su aplicación secomplemente con un marco de análisis y gestión de cambio diseñado especí�ca-mente a patir de un diagnóstico de la organización en cuestión [48].

ProSoftCol pretende adaptar CMMI a las MIPyMES_DS Colombianas, estaelección se basa en que es considerado el modelo para mejora de procesos máscomprensible y más conocido [9] y por ende el referente principal para los pro-gramas de mejoramiento [2]; además como iniciativa a las repetidas solicitudesde las pequeñas organizaciones de mapear y adaptar CMM a sus necesidades[25], en especial en las áreas de documentación, administración, y entrenamiento[26, 1].

También se usará como base el único modelo que ha logrado ser establecidocomo norma, el Modelo de Procesos para la Industria del Software (MoProSoft)[41], que está fundamentado en SW-CMM y en México se han obtenido bastantesbene�cios de la adopción de éste modelo:

A diferencia de CMMI, cuenta con una secuencia y lista de actividades arealizar bajo un enfoque y lógica de negocio.

Es de gran ayuda en la implementación de CMMI por su claridad en lasactividades que deben realizarse, entradas y salidas de cada proceso yasignación especí�ca de responsabilidades.

La mayoría de requisitos de CMMI están cubiertos en las prácticas deMoProSoft [34].

Sin embargo, el modelo no es perfecto. A medida que se va implantando en lasorganizaciones mexicanas, éstas han encontrado ciertas necesidades adicionales[34] (algunas de las cuales serán los retos de ProSoftCol):

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De�nición más especí�ca de actividades a realizar

Implementación de un procedimiento de control de cambios para revisary autorizar cambios a requerimientos

Actividades especí�cas de administración de con�guración como estable-cer un plan de administración de con�guración que indique nombrado deítems, permisos, líneas base y niveles de autoridad para su promoción,auditorías físicas y funcionales a realizar.

La forma en la que se pretende realizar dicha adaptación es:

Un área de proceso (meta-diseño) que tendrá en cuenta los requerimientosespecí�cos de desarrollo de software de una MIPyME_DS Colombiana,teniendo en cuenta que un buen punto de inicio para una organización pe-queña es diagnosticar su estado actual [70]. Dentro de estos requerimientosse incluirán las variables culturales, ya que el estudio previo de éstas antesde la implementación de un modelo de mejora puede hacer la diferenciaentre un proyecto exitoso o uno que fracasa [52].

Una guía que plantee una guía o serie de pasos a seguir para una organi-zación que desee iniciar una mejora en sus procesos de software, esta seriede pasos se inclinará más por el lado del "cómo" hacer las cosas.

Su Alcance

Como se mencionó en la sección de SPI en Latinoamérica en la página 17,la consultoría no es una opción para las PyMES por su limitado presupuesto[70]. ProSoftCol no busca establecerse como una norma Colombiana (como su-cedió con MoProSoft), sino facilitar el proceso de implementación de CMMI alas MIPyMES_DS Colombianas del mismo modo en que tal vez una consulto-ría lo haría, sin implicar que por utilizar ProSoftCol una organización alcancenivel 2 de madurez o capacidad en CMMI; simplemente le oferecerá a ésta unaposibilidad mayor de lograrlo que si se empezara de ceros y sin ninguna ayudaen absoluto.

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