Jullian André Raymon Bècle Petit Continuous Improvement...

Jullian André Raymon Bècle Petit

Continuous Improvement Projects Implementation

TRABAJO FINAL DE GRADO

Dirigido por el Prof. Enric Vidal Idiarte Tutor en la empresa Miguel Saiz

Grado de Ingeniería Electrónica Industrial y Automática

Tarragona

2015

Información confidencial

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Para su publicación y siguiendo las instrucciones del acuerdo de

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eliminadas de la versión íntegra del documento las partes del contenido de

carácter confidencial.

Para más información:

LEAR CORPORATION HOLDING SPAIN, S.L.U.

C/ Fusters 54 Polígon Industrial

43800 Valls TARRAGONA

Teléfono 977617100


1 Índice General

Continuous Improvement Projects Implementation Índice general

Índice General

1 ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... 2

2 MEMORIA ................................................................................................................. 7

2.1 Hoja de identificación .......................................................................................................... 8 2.1.1 Identificación del solicitante ............................................................................................. 8 2.1.2 Identificación del proyecto ............................................................................................... 8 2.1.3 Autor del proyecto ........................................................................................................... 8

2.2 Índice Memoria .................................................................................................................... 9

2.3 Objeto ................................................................................................................................ 11

2.4 Alcance .............................................................................................................................. 11

2.5 Introducción y puesta en contexto ..................................................................................... 11 2.5.1 Prefacio ......................................................................................................................... 11 2.5.2 Industria automotriz....................................................................................................... 12 2.5.3 Lear Corporation Holding Spain S L U .............................................................................. 15 2.5.4 Mejora continua............................................................................................................. 17

2.5.4.1 Lean manufacturing ................................................................................................ 18 2.5.4.2 Seis Sigma ............................................................................................................... 20 2.5.4.3 Lean Seis Sigma ....................................................................................................... 21

2.5.5 Mejora continua en Ingeniería de Lear Valls ................................................................... 21

2.6 Antecedentes ..................................................................................................................... 22

2.7 Normas y referencias ......................................................................................................... 24 2.7.1 Bibliografía ..................................................................................................................... 24

2.7.1.1 Soporte a definiciones............................................................................................. 24 2.7.1.2 Estadísticas de la industria automotriz .................................................................... 24 2.7.1.3 Reportes Financieros............................................................................................... 24 2.7.1.4 Documentos de referencia ...................................................................................... 25

2.7.2 Programas de cálculo ..................................................................................................... 25

2.8 Definiciones y abreviaturas ................................................................................................ 25 2.8.1 Lear ............................................................................................................................... 25 2.8.2 Oportunidad de mejora .................................................................................................. 25 2.8.3 Campeón ....................................................................................................................... 25 2.8.4 Proyecto sistémico ......................................................................................................... 25 2.8.5 Comité Sistémico ........................................................................................................... 25 2.8.6 Jira ................................................................................................................................. 26 2.8.7 Efficiency Tracker ........................................................................................................... 26 2.8.8 Systemic Committee database ....................................................................................... 26 2.8.9 8D .................................................................................................................................. 26 2.8.10 DMAIC ....................................................................................................................... 27 2.8.11 Valor RPN .................................................................................................................. 27 2.8.12 Proveedor tier 1......................................................................................................... 27

2.9 Requisitos de diseño .......................................................................................................... 28 2.9.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ............................................. 28 2.9.2 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos ............................................... 28

3


2.9.3 Herramienta de reporte de métricas .............................................................................. 28

2.10 Análisis de soluciones ........................................................................................................ 28 2.10.1 Relevancia de Jira ...................................................................................................... 28 2.10.2 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 29 2.10.3 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos .......................................... 31

2.10.3.1 Simple Object Access Protocol (SOAP) ................................................................... 32 2.10.3.2 Representational state transfer (REST) .................................................................. 32

2.10.4 Herramienta de reporte de métricas .......................................................................... 32

2.11 Resultados finales .............................................................................................................. 34 2.11.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 35 2.11.2 Herramienta de planificación sobre Excel ................................................................... 36

2.11.2.1 Información columnas........................................................................................... 36 2.11.2.2 Información funcionalidades ................................................................................. 37 2.11.2.3 Vista general Herramienta y diagrama de Gantt .................................................... 38

2.11.3 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel ........................................................ 39 2.11.3.1 Uso de la herramienta ........................................................................................... 39 2.11.3.2 Aplicación de la herramienta en el proyecto .......................................................... 43

2.12 Planificación ....................................................................................................................... 44 2.12.1 Planificación del proyecto .......................................................................................... 44 2.12.2 Herramienta de planificación sobre Excel ................................................................... 44 2.12.3 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 44 2.12.4 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel ........................................................ 44 2.12.5 Fase Piloto ................................................................................................................. 45

2.13 Orden de prioridad entre los documentos básicos ............................................................. 45

3 ANEXOS ...................................................................................................................46

3.1 Índice Anexos ..................................................................................................................... 47

3.2 Descripción Anexos ............................................................................................................ 48 3.2.1 ANEXO I: ME 2 39 - Improvement Opportunities Management ....................................... 48 3.2.2 ANEXO II: ME 2 39 A1 – DMAIC ....................................................................................... 48 3.2.3 ANEXO III: ME 2 39 A2 - Excel Timing .............................................................................. 48 3.2.4 ANEXO IV: Jira Statistics Report Guide ............................................................................ 48

ANEXO I: ME 2 39 - Improvement Opportunities Management…………….…..AI ANEXO II: ME 2 39 A1 - DMAIC………………………………………………………………...AII ANEXO III: ME 2 39 A2 - Excel Timing…………….………………………………………AIII ANEXO IV: Jira Statistics Report Guide…………………………………………………..AIV

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Lista de figuras

Figura 1. Volúmenes mundiales de producción de los automóviles para pasajeros de 1997 a 2013

Figura 2. Volúmenes mundiales de producción de los automóviles para pasajeros de 2001 a 2013 por división regional

Figura 3. Volúmenes mundiales de producción unitarios por compañías automotrices en 2013

Figura 4. Facturación en billones de Euros por compañías automotrices en 2013

Figura 5. Producción de vehículos mundial en millones de unidades de 1960 a 1987 dividido por países.

Figura 6. Ventas en billones de dólares de la división eléctrica de Lear Corporation de 2010 a 2014

Figura 7. Beneficios post pago de impuestos en millones de dólares de la división eléctrica de Lear Corporation de 2010 a 2014

Figura 8. Flujo de trabajo del proceso inicial

Figura 9. Ejemplo reporte en Excel descargado desde Jira de una serie de tickets

Figura 10. Flujo lineal sin desviaciones del procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora

Figura 11. Vista general de la herramienta de planificación sobre Excel y del diagrama de Gantt generado.

Figura 12. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de cómo descargar el reporte de Jira

Figura 13. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de la tabla de configuración para procesar métricas

Figura 14. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplificar campos de control

Figura 15. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Tabla de configuración para procesar reportes gráficos

Figura 16. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de posible resultado final de la herramienta

Figura 17. Gráfica Efficiency Tracker. Resolución de tickets a lo largo del tiempo

Figura 18. Gráfica Efficiency Tracker. Tiempo medio de reacción para la comunicación de oportunidades de mejora. Evolución temporal.

Figura 19. Gráfica Efficiency Tracker. Tiempo medio para el cierre de tickets

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Figura 20. Gráfica Efficiency Tracker. Categorización oportunidades de mejora

Figura 21. Gráfica Efficiency Tracker. Oportunidad de mejora es derivada de propuesta o no

Figura 22. Gráfica Efficiency Tracker. Oportunidades de mejora consideradas críticas

Figura 23. Gráfica Efficiency Tracker. Departamento que identificó la oportunidad de mejora

Figura 24. Gráfica de proyectos sistémicos. Estados de los tickets. Evolución temporal.

Figura 25. Gráfica de proyectos sistémicos. Valor medio RPN. Evolución temporal.

Figura 26. Gráfica de proyectos sistémicos. Valores de RPN porcentualmente

Figura 27. Gráfica de proyectos sistémicos. Clasificación de proyectos sistémicos

Figura 28. Gráfica de proyectos sistémicos. Esfuerzo para realizar el proyecto

Figura 29. Gráfica de proyectos sistémicos. Departamentos aprobando cambios en un proyecto sistémico

Figura 30. Gráfica de proyectos sistémicos. Tamaño del equipo principal de un proyecto sistémico

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2 Memoria

Continuous Improvement Projects Implementation Memoria

2.1 Hoja de identificación

2.1.1 Identificación del solicitante Solicitante: Universitat Rovira i Virgili

Dirección: Avinguda Catalunya, Nº26 Código Postal: 43007

Población: Tarragona Provincia: Tarragona

País: España Teléfono: 977 55 80 00

2.1.2 Identificación del proyecto Situación geográfica: 41°18'42.0"N 1°15'50.4"E

Emplazamiento: Lear Corporation Holding Spain S L U

2.1.3 Autor del proyecto Autor: Jullian Becle N.I.E: X 1895856 N

Dirección: Avinguda Montclar 153B Código Postal: 43771

Dirección electrónica: [email protected] Población: Riudecanyes

Provincia: Tarragona País: España

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2.2 Índice Memoria

2 MEMORIA ................................................................................................................. 7

2.1 Hoja de identificación .......................................................................................................... 8 2.1.1 Identificación del solicitante ............................................................................................. 8 2.1.2 Identificación del proyecto ............................................................................................... 8 2.1.3 Autor del proyecto ........................................................................................................... 8

2.2 Índice Memoria .................................................................................................................... 9

2.3 Objeto ................................................................................................................................ 11

2.4 Alcance .............................................................................................................................. 11

2.5 Introducción y puesta en contexto ..................................................................................... 11 2.5.1 Prefacio ......................................................................................................................... 11 2.5.2 Industria automotriz....................................................................................................... 12 2.5.3 Lear Corporation Holding Spain S L U .............................................................................. 15 2.5.4 Mejora continua............................................................................................................. 17

2.5.4.1 Lean manufacturing ................................................................................................ 18 2.5.4.2 Seis Sigma ............................................................................................................... 20 2.5.4.3 Lean Seis Sigma ....................................................................................................... 21

2.5.5 Mejora continua en Ingeniería de Lear Valls ................................................................... 21

2.6 Antecedentes ..................................................................................................................... 22

2.7 Normas y referencias ......................................................................................................... 24 2.7.1 Bibliografía ..................................................................................................................... 24

2.7.1.1 Soporte a definiciones............................................................................................. 24 2.7.1.2 Estadísticas de la industria automotriz .................................................................... 24 2.7.1.3 Reportes Financieros............................................................................................... 24 2.7.1.4 Documentos de referencia ...................................................................................... 25

2.7.2 Programas de cálculo ..................................................................................................... 25

2.8 Definiciones y abreviaturas ................................................................................................ 25 2.8.1 Lear ............................................................................................................................... 25 2.8.2 Oportunidad de mejora .................................................................................................. 25 2.8.3 Campeón ....................................................................................................................... 25 2.8.4 Proyecto sistémico ......................................................................................................... 25 2.8.5 Comité Sistémico ........................................................................................................... 25 2.8.6 Jira ................................................................................................................................. 26 2.8.7 Efficiency Tracker ........................................................................................................... 26 2.8.8 Systemic Committee database ....................................................................................... 26 2.8.9 8D .................................................................................................................................. 26 2.8.10 DMAIC ....................................................................................................................... 27

2.8.11 Valor RPN .................................................................................................................. 27

2.9 Requisitos de diseño .......................................................................................................... 28 2.9.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ............................................. 28 2.9.2 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos ............................................... 28 2.9.3 Herramienta de reporte de métricas .............................................................................. 28

2.10 Análisis de soluciones ........................................................................................................ 28 2.10.1 Relevancia de Jira ...................................................................................................... 28

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2.10.2 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 29 2.10.3 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos .......................................... 31

2.10.3.1 Simple Object Access Protocol (SOAP) ................................................................... 32 2.10.3.2 Representational state transfer (REST) .................................................................. 32

2.10.4 Herramienta de reporte de métricas .......................................................................... 32

2.11 Resultados finales .............................................................................................................. 34 2.11.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 35 2.11.2 Herramienta de planificación sobre Excel ................................................................... 36

2.11.2.1 Información columnas........................................................................................... 36 2.11.2.2 Información funcionalidades ................................................................................. 37 2.11.2.3 Vista general Herramienta y diagrama de Gantt .................................................... 38

2.11.3 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel ........................................................ 39 2.11.3.1 Uso de la herramienta ........................................................................................... 39 2.11.3.2 Aplicación de la herramienta en el proyecto .......................................................... 43

2.12 Planificación ....................................................................................................................... 44 2.12.1 Planificación del proyecto .......................................................................................... 44 2.12.2 Herramienta de planificación sobre Excel ................................................................... 44 2.12.3 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora ........................................ 44 2.12.4 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel ........................................................ 44 2.12.5 Fase Piloto ................................................................................................................. 45

2.13 Orden de prioridad entre los documentos básicos ............................................................. 45

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2.3 Objeto El objetivo principal de este proyecto es la mejora de la eficacia en la gestión de la

mejora continua en el ámbito de la sección de ingeniería de la compañía Lear Corporation Holding Spain S L U (Lear) en el emplazamiento de Valls (España).

Para alcanzar dicho objetivo el proyecto se centrará en tres puntos clave:

• Redactar un proceso para estandarizar la gestión de las oportunidades de mejora.

• Desarrollar una herramienta para dar soporte al Campeón para llevar a cabo la planificación y gestión de los proyectos sistémicos.

• Establecer una serie de indicadores para medir el progreso respecto a la gestión de la mejora continua.

2.4 Alcance Este proyecto tiene como alcance la sección de ingeniería de la compañía Lear

Corporation Holding Spain S L U (Lear) en el emplazamiento de Valls (España). El resultado del proyecto serán una serie de entregables derivados de la consecución

de los objetivos previamente mencionados en el apartado Objeto. La implementación por medio de formaciones y entrada en vigor de los entregables

correrá a cargo de Lear, siendo responsabilidad del proyectista solamente la fase de desarrollo.

2.5 Introducción y puesta en contexto

2.5.1 Prefacio Para comprender la necesidad de invertir y poner atención a la mejora continua hay

que conocer todo un trasfondo y unas razones que nos lleva a la realización de este proyecto. Razón por la cual previa discusión y presentación del proyecto se redacta esta introducción en la que se mostrará descriptivamente y apuntando hechos el entorno en que toma forma el presente proyecto.

El hilo seguirá una estructura “Top – Down” en la que empezaremos situándonos en el contexto global que es la industria automotriz en general, descenderemos a la empresa donde toma forma el proyecto; Lear Corporation y se introducirá el mundo de la mejora continua.

A diferencia de la mejora continua en un entorno de manufactura, en el que nos centramos a mejorar los procesos productivos y en que obtenemos mejoras fácilmente cuantificables habitualmente, en el ámbito de ingeniería de producto es diferente.

En este ámbito nos enfocamos a mejorar los procesos y formas de trabajar en un área de diseño. Las mejoras no son tan fácilmente cuantificables ya que reducimos normalmente horas de ingeniería, en las que es mucho más complejo poder definir el impacto de la mejora ya que por norma general es muy complejo prever la cuantía exacta de horas de ingeniería que nos pueden tomar las tareas, sobretodo en diseños nuevos.

A parte de las mejoras que nos suponen una reducción de horas de ingeniería, al igual que en manufactura, hay mejoras destinadas a mejorar la calidad del trabajo y a evitar errores. Estas mejoras son aún más difíciles de cuantificar económicamente, o incluso a priori tener un aumento de los costes. Pero estas mejoras tienen un valor intangible ya que

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disminuyendo los problemas que llegarán o de los que se pondrá al corriente el cliente impactan directamente en la percepción que este último puede tener en nuestra compañía.

A raíz de ello obtendremos una mayor confianza por parte del cliente y mejoraremos la percepción que tienen de nuestra compañía potenciales clientes. Esto último se traducirá en mantener nuestros negocios actuales a la vez que nos abre las puertas a potenciales negocios, lo que se traducirá directamente en un aporte económico, que cómo hemos mencionado antes es difícilmente cuantificable.

Una vez leída esta introducción se pretende que el lector pueda comprender mejor la necesidad de la realización de este proyecto, que sin ser puramente técnico pretende tener un impacto a largo plazo en la calidad y reducción de costes en el área de ingeniería.

2.5.2 Industria automotriz La industria automotriz se encarga del diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje,

comercialización, reparación y venta de automóviles. Es una gran generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa que requiere, genera toda una industria paralela de componentes, por lo que la mano de obra indirecta creada es sumamente grande también.

La industria automotriz se caracteriza por ser un entorno altamente competitivo, con un alto volumen de facturación y unos márgenes operacionales muy ajustados.

Según estos datos proporcionados por la “European Automobile Manufacturers Association” podemos observar los volúmenes de producción de vehículos a nivel mundial del año 1997 a 2013.

Figura 1. Volúmenes mundiales de producción de los automóviles para pasajeros de

1997 a 2013

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A continuación los volúmenes de producción por país de 2001 a 2013.

Figura 2. Volúmenes mundiales de producción de los automóviles para pasajeros de

2001 a 2013 por división regional

Volúmenes de producción unitarios por compañías automotrices según la página web “http://www.statista.com” en 2013 a nivel mundial.

Figura 3. Volúmenes mundiales de producción unitarios por compañías automotrices

en 2013

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De la misma fuente, la facturación en billones de euros del año 2013 a nivel mundial.

Figura 4. Facturación en billones de Euros por compañías automotrices en 2013

A continuación se puede observar los datos de los 5 grupos que más facturaron en

2013. Volkswagen obtiene un beneficio tras impuestos de 9,145 billones de euros sobre

197,007 billones de euros facturados, lo que supone un margen del 4,64%. Toyota obtiene un beneficio tras impuestos de 962.163 millones de Yen sobre

22.064.192 billones de Yen facturados, lo que supone un margen de 4,36 %. Hacemos esta medida en Yen ya que nos interesa ver el margen del negocio en forma de porcentaje.

Daimler obtiene un beneficio tras impuestos de 8,72 billones de euros sobre 117,982 billones de euros facturados, lo que supone un margen del 7,39%.

General Motors obtiene un beneficio tras impuestos de 3,8 billones de dólares sobre 155 billones de dólares facturados, lo que supone un margen del 2,45%.

Ford obtiene un beneficio tras impuestos de 7,155 billones de dólares sobre 146,917 billones de dólares facturados, lo que supone un margen del 4,87%.

A pesar de trabajar con unos volúmenes de facturación muy altos el beneficio neto es una fracción muy reducida de este total.

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Si sumamos este hecho al tener una serie de grandes corporaciones compitiendo entre ellas para mantener su lugar en el mercado y continuar expandiéndose llegamos a la conclusión de que es necesario usar todos los recursos posibles y encontrar nuevas estrategias para poder mantener e incluso incrementar estos márgenes de beneficio.

Una de las estrategias que han encontrado es la implementación sistemática de acciones de mejora continua.

Este tipo de nueva mentalidad la hizo patente Toyota en los años 70, aunque llevaba desde los 50 poniéndola en práctica. Debido a su eficacia lo importaron primeramente otras firmas japonesas y a posteriori a nivel global debido a sus excelentes resultados.

Cómo podemos observar en la tabla a continuación la industria del automóvil japonesa cobró una gran importancia entre los años 70 y 90, y esto se debe principalmente al nuevo enfoque que tomaron estas compañías de cara a la gestión de la producción.

A continuación producción de vehículos mundial en millones de unidades de 1960 a 1987 dividido por países [1].

Figura 5. Producción de vehículos mundial en millones de unidades de 1960 a 1987

dividido por países.

2.5.3 Lear Corporation Holding Spain S L U Lear es una compañía fundada en Detroit, Michigan con el nombre de “American

Metal Products”, un fabricante de piezas tubulares, soldadas y estampas para la industria de la automoción y aviación.

1 Extraído del artículo: Strategy, Structure, and Performance in Product Development: Observations from the Auto Industry

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Cotizando en bolsa desde 1994, Lear ha crecido hasta tener presencia en 34 países, 234 ubicaciones, con 135.000 empleados y dos divisiones; asientos y eléctrica.

En ambas divisiones Lear es un proveedor de tier 1 para las compañías de la automoción.

En el año 2014 Lear marca una facturación récord en su historia de 17,7 billones de dólares. 13,31 billones de dólares en la división de asientos con un margen de beneficio del 5,7% y 4,41 billones de dólares en la división eléctrica con un margen de beneficio del 12,8%.

Centrándonos en la divisón eléctrica que es en la que se está realizando el proyecto observamos un gran crecimiento tanto en facturación como en margen de beneficio.

Información extraída de la presentación de Lear en la Deutsche Bank Global Auto Industry Conference de 2015.

Facturación de la división eléctrica en billones de dólares de 2010 a 2014.

Figura 6. Ventas en billones de dólares de la división eléctrica de Lear Corporation

de 2010 a 2014

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Margen de beneficios de la división eléctrica en billones de dólares de 2010 a 2014.

Figura 7. Beneficios post pago de impuestos en millones de dólares de la división

eléctrica de Lear Corporation de 2010 a 2014

Entre las diferentes estrategias de Lear para obtener esta mejora substancial se incluye la mejora continua.

2.5.4 Mejora continua La mejora continua se puede definir como una filosofía que consiste en la

implementación de iniciativas de mejora que aumentan el éxito y disminuyen el fracaso. Para implementar estas iniciativas necesitamos realizar acciones previas, y para

poder llevar a cabo estas acciones previas debemos encontrar esas oportunidades de mejora que nos van a llevar al último paso.

Las raíces de los programas de mejora continua modernos pueden ser encontradas en iniciativas llevadas a cabo en distintas compañías en el siglo 19. Figuras de dirección alentaban a los empleados a proponer cambios de mejoras, todo ello en el marco de programas de incentivos a los empleados que dieran con mejoras de impacto.

A finales del siglo 19 y principios del 20 empieza a ponerse especial atención a métodos de gestión científicos. En estos métodos se pone especial énfasis al uso de métodos desarrollados científicamente en la que se usa un enfoque analítico para aumentar los tiempos de producción y los ratios de calidad de las piezas fabricadas.

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El siguiente gran paso lo darán los japoneses en los años 1940-60, que ya desarrollarán metodologías mucho más sofisticadas para la gestión de la calidad en la que uno de los pilares fundamentales será el involucrar a todas sus bases de empleados para mejorar constantemente los diferentes aspectos de sus centros productivos

La mejora continua se lleva a cabo de dos formas diferenciadas, que no exclusivas entre ellas.

Por una parte nos podemos, centrar en hacer pequeñas mejoras de coste reducido y acción rápida que acostumbraran a tener pequeños beneficios. Pero gracias a la velocidad y cantidad en la que somos capaces de implementarlas nos reportaran beneficios.

Por otra parte está el enfoque de hacer grandes mejoras, con mucho más trabajo de planificación y con una mayor inversión pero que una vez implementadas nos reportarán grandes beneficios.

La primera se llevará a cabo principalmente por operarios de la planta, que generalmente son las personas que mejor conocen el proceso al trabajar siempre en primera línea. Sus actividades de mejora serán generalmente lideradas por un coordinador de la mejora continua.

La segunda se lleva a cabo por expertos formados en metodologías específicas de mejora continua que tendrán como tarea principal en la organización el llevar a cabo estas acciones de mejora.

2.5.4.1 Lean manufacturing La metodología Lean tiene como objetivo principal la eliminación del llamado waste.

Es decir, eliminar cualquier actividad que no tenga un valor añadido de cara a nuestro proceso.

El Lean se deriva del conocido Toyota production system (TPS). Sistema diseñado por la empresa japonesa Toyota en los años 1950 para mejorar la competitividad de la industria automovilística japonesa.

Cómo introducimos al principio el objetivo principal del Lean es eliminar todo waste en los procesos de la compañía, área productiva, relaciones con los clientes, diseño de producto, red de proveedores y dirección de la factoría.

Al eliminar el waste nos centramos en los siguientes puntos, que a pesar de estar centrados en los procesos de manufactura son extensibles a procesos administrativos o de ingeniería.

• sobre-producción

• tiempo de espera • transporte

• exceso de procesados • inventario

• movimientos • defectos

• potencial humano subutilizado

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Los principios clave del Lean son los siguientes: • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de

los problemas en su origen. • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de

valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

• Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la producción y posteriormente asignados a un cliente.

• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes combinaciones de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Hay muchos métodos y herramientas que conforman el Lean, a continuación vamos a nombrar algunos de los más importantes.

• 5s. El método consiste en organizar la zona de trabajo. Eliminar lo que no es necesario, poner orden, mantener limpia la zona de trabajo, estandarizar la zona de trabajo y mantener los principios previos aplicados.

• Andon. Un método visual para la planta que indica el estado de los diferentes procesos productivos.

• Kanban. El uso de un identificativo que seguirá un producto durante su proceso de fabricación y que usaremos para limitar la producción según nuestras capacidades para evitar generar stock y pasos innecesarios.

• Gemba. Una filosofía que nos recuerda la importancia de ver lo que sucede en primera línea de trabajo y que nos ayudará a entender cuáles son las oportunidades de mejora.

• Kaizen. Una metodología que hace que los empleados compartan cualquier oportunidad de mejora que vean en los procesos para su consiguiente implementación.

• KPI. Establecer una serie de indicadores para medir los procesos y poder sacar conclusiones que nos ayuden a mejorarlos a continuación.

• Poke-Yoke. Diseñar métodos de trabajos en los que tendremos sistemas a prueba de errores con el objetivo de obtener cero defectos.

• PDCA. Una metodología iterativa para implementar mejoras que consiste en planificar, implementar, verificar y actuar.

• JIT. Just in time. Método de producción que se basa en producir solamente lo que nos requiere el Mercado. Es una forma de reducir los niveles de stock y todo lo que ello conlleva.

• Takt Time. Flujo de la producción que tendremos y que hay que mantener acorde a la demanda de cliente para evitar stocks y piezas sobrantes.

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2.5.4.2 Seis Sigma Seis Sigma es un combinado de herramientas y técnicas desarrolladas por Motorola

en 1986. En 1995 empezó a ser uno de los pilares de la estrategia de General Electric.

El término Seis Sigma deriva de términos relacionados con el modelado estadístico de procesos de manufactura donde la madurez de un proceso se puede describir gracias a su ratio Sigma. El ratio Sigma hace referencia a la cantidad de producto que se produce sin defecto alguno.

Entonces con Seis Sigma llegaríamos a un ratio de 3,4 defectos por millón de oportunidades. El objetivo conceptual es el llegar a los cero errores. Aunque es un objetivo muy ambicioso es importante poner los baremos en el punto más alto posible.

El objetivo principal del Seis Sigma es el reducir la variabilidad en los procesos, de forma que podamos prever cuáles serán nuestros gastos reales con la menor desviación posible.

Para poder comprender el alcance de la implementación de Seis Sigma, Motorola atribuyó un total de 14 billones de dólares de ahorro entre 1987 y 1997.

Este punto y su repricabilidad en otras empresas del sector han impulsado la popularidad de este tipo de prácticas, siendo hoy en día necesario el poner en práctica estos métodos en empresas de todo tipo y tamaño.

Algunos de los puntos más importantes del Seis Sigma son los siguientes:

• Los procesos tienen características que pueden ser medidas, analizadas, controladas y mejoradas.

• Conseguir una mejora continua de la calidad requiere un compromiso por parte de la organización, especialmente por parte de la dirección.

• Un enfoque en el que es imperativo conseguir un retorno económico medible y cuantificable derivado de los proyectos Seis Sigma.

• Un énfasis en tener un liderazgo fuerte y apasionado por parte de la dirección. • Un compromiso para que las decisiones se hagan basadas en información

contrastable y métodos estadísticos. Para aplicarse Seis Sigma se basa en una estructura jerarquizada de personal formado

y dedicado.

• El liderazgo ejecutivo, que incluye al director de la empresa y otros cargos del alto ejecutivo. Son responsables de establecer una visión para la implementación del Seis Sigma.

• Maestro Black Belt. Tienen rol de supervisión de las distintas aplicaciones de Seis Sigma dentro de la empresa. También tienen el rol de enseñar y dar soporte a los Black y Green Belt. Se dedican 100% al Seis Sigma.

• Black Belt. Operan por debajo del Maestro Black Belt para aplicar las metodologías de Seis Sigma a proyectos específicos. Se dedican 100% al Seis Sigma.

• Green Belt son empleados que toman una formación básica de Seis Sigma para dar soporte en la implementación de proyectos Seis sigma bajo el liderazgo de un Black Belt. No se dedican 100% al Seis Sigma, sino que también tienen otras responsabilidades dentro de la empresa.

Por último el Seis Sigma trabaja con una metodología específica llamada el DMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar y controlar).

20


• Definir el sistema, planificar el proyecto y sus objetivos. • Medir los aspectos clave del sistema y recopilar información relevante. • Analizar la información y verificar relaciones de causa y efecto. Determinar cuáles

son las relaciones y asegurarse que todos los factores han sido tenidos en cuenta. Buscar la causa raíz de los defectos que están siendo investigados.

• Mejorar y optimizar el proceso en función de los datos analizados y poner en funcionamiento un proyecto piloto con el sistema mejorado para poder medir su nueva eficiencia.

• Controlar el nuevo proceso para asegurarse de que cualquier desviación sea corregida antes de que resulte en defectos. Implementar métodos de control de proceso para medir el nuevo proceso y tomar acciones de mejora en consecuencia.

2.5.4.3 Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma es una metodología cuyo objetivo es combinar los puntos fuertes

de las dos anteriores para optimizar las mejoras implementadas. Mientras que en el Lean encontramos habitualmente una falta de rigurosidad en el

uso de métodos sistemáticos y de recolección de datos, en el Seis Sigma acostumbramos a perder el enfoque de la pequeña mejora y de eliminar el desperdicio.

Con esta metodología tomamos un enfoque más sistemático y científico en el que nos enfocamos en eliminar los las partes del proceso que no conllevan valor añadido.

2.5.5 Mejora continua en Ingeniería de Lear Valls Lear lleva muchos años usando la estrategia de la mejora continua para conseguir

ahorros y mejora en su negocio. Despliega una gran cantidad de recursos en el área de manufactura para implementar

estas mejoras, tanto metodología Lean Management como Seis Sigma. Mientras que el área de manufactura tiene un gran avance respecto a la mejora

continua, las otras áreas como podrían ser las administrativas, finanzas o ingeniería no tienen esta filosofía tan asimilada y en funcionamiento.

Por ejemplo hasta hace poco el área de ingeniería (concretamente en Valls) no tenía ninguna figura dedicada 100% a la mejora continua y no había planes definidos para recopilar oportunidades de mejora e implementarlos sistemáticamente.

Y aquí es donde toma lugar este proyecto, con objetivo el estandarizar y definir la implementación de la mejora continua en el área de Ingeniería de Valls.

21


2.6 Antecedentes En el momento de iniciar el proyecto se está empezando a llevar a cabo una iniciativa

en el área de ingeniería de Valls cuyo objetivo es el tener una metodología y una trazabilidad para implementar la mejora continua.

Hay una base de datos en el software Jira llamada el Efficiency Tracker. En ella se reportan en forma de tickets todo tipo de oportunidades de mejora que aparezcan en ingeniería. Pueden ser oportunidades de mejora derivadas de propuestas o de problemas de eficiencia encontrados durante el transcurso del trabajo diario.

Para reportar estas oportunidades una persona reporta la ineficiencia o propuesta y la asigna a otra persona. Esta segunda persona tiene la opción de confirmar esta oportunidad de mejora o de darle un rechazo.

En caso de ser confirmada la oportunidad de mejora, una vez hecho el paso previo la persona que originó el ticket da una realimentación al reconocimiento de la segunda persona y la oportunidad de mejora queda trazada en el sistema.

A continuación toma parte en el proceso un comité llamado el Comité Sistémico. Este comité está formado por integrantes de los diferentes departamentos de ingeniería de Lear Valls (Calidad, Hardware, Engineering Product Leader, Laboratorio, Calidad, Electromecánico, Software y Power Electronics).

El objetivo de este comité es gestionar las oportunidades de mejora trazadas en el Efficiency Tracker y detectar cuáles de ellas son Sistémicas para a continuación lanzar un proyecto o acción de mejora.

Para que una oportunidad de mejora sea sistémica debe de cumplir los siguientes requerimientos:

• Afectar a distintos departamentos o proyectos, o • Suceder debido a una falta de procedimiento o proceso corporativo, o • Sucede una o más veces al mes.

Un proyecto de mejora puede nacer de varias oportunidades de mejora o verse modificado su alcance debido a una nueva.

Al lanzar un proyecto de mejora se creará en la base de datos de Jira del Comité Sistémico y se asignará a un Campeón que podrá ser de cualquiera de los departamentos de ingeniería pertenecientes al Comité Sistémico.

Con esta metodología conseguimos tener una trazabilidad y visibilidad global por parte de todos los departamentos de ingeniería de las distintas oportunidades de mejora que aparezcan. A parte, tenemos un seguimiento y trazabilidad de todos los proyectos derivados.

Este es el background en el que toma lugar este proyecto. En este momento hay una estrategia a seguir definida, pero falta definir completamente un procedimiento a seguir.

A parte, el Campeón de los proyectos sistémicos no tiene una forma establecida de trabajar ni herramientas para ayudarlo a desempeñar su trabajo.

Tampoco hay una forma clara de medir la eficiencia y el progreso de esta metodología.

Estos tres puntos anteriores nos muestran que hay lugar para la mejora, y es exactamente donde enfocaremos el proyecto y su toma acción.

22


Al inicio del proyecto la situación es la mostrada a continuación en el diagrama de flujo.

Figura 8. Flujo de trabajo del proceso inicial

LEYENDA

El proyecto Sistémico sí está completo

Reporte Manual en el Efficiency

Tracker

Efficiency Tracker revisado por el

Comité Sistémico cada martes

Si una oportunidad de carácter sistémico es detectada se asigna

un Campeón y se crea un Proyecto en el

Systemic Committee Database

El proyecto se lleva a cabo sin estándares

Conclusión del proyecto Sistémico

Problema u oportunidad de

mejora detectada

El Campeón empieza el Proyecto sistémico

basándose en una pauta derivada del

DMAIC

El Campeón asigna las tareas a su equipo

El equipo realiza las tareas designadas

El Campeón revisa el cumplimiento de

las tareas

Reporte del progreso

El Campeón cierra el

proyecto y reporta al

Comité Sistémico

El Comité Sistémico revisa el

proyecto

El proyecto Sistémico no está completo

Paso no automatizado o estandarizado

Paso automatizado y estandarizado

Inicio y final del proceso

23


2.7 Normas y referencias

2.7.1 Bibliografía

2.7.1.1 Soporte a definiciones http://es.wikipedia.org/wiki/JIRA https://es.atlassian.com/software/jira

http://es.wikipedia.org/wiki/Ocho_disciplinas_para_la_resoluci%C3%B3n_de_problemas

http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_automotriz

http://lear.com/en/about/history.aspx http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma http://es.wikipedia.org/wiki/Simple_Object_Access_Protocol

http://es.wikipedia.org/wiki/Representational_State_Transfer http://en.wikipedia.org/wiki/Representational_state_transfer

2.7.1.2 Estadísticas de la industria automotriz http://www.acea.be/statistics/tag/category/passenger-cars-world

http://www.statista.com/statistics/271608/global-vehicle-sales-of-automobile-manufacturers/

http://www.statista.com/statistics/232958/revenue-of-the-leading-car-manufacturers-worldwide/

2.7.1.3 Reportes Financieros http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2014/02/VW_G

roup_FY13.bin.html/pdfFile/volkswagen_reportssuccessfulfiscalyear2013.pdf http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2013/p42_123.pdf

http://www.daimler.com/Projects/c2c/channel/documents/2432177_Daimler_2013_Annual_Report.pdf

http://corporate.ford.com/content/dam/corporate/en/investors/reports-and-filings/Annual%20Reports/2013-annual-report.pdf

http://www.gm.com/annualreport/downloads/2013_GM_Annual_Report.pdf http://lear.com/InTheNews/1706/1/Lear-Reports-Improved-Fourth-Quarter-and-Full-

Year-2014-Fina.aspx?utm_source=Social%20Media&utm_medium=Post&utm_campaign=Earnings1/30/15

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http://es.wikipedia.org/wiki/JIRA

https://es.atlassian.com/software/jira



http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC

http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_automotriz

http://lear.com/en/about/history.aspx

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma

http://es.wikipedia.org/wiki/Simple_Object_Access_Protocol

http://es.wikipedia.org/wiki/Representational_State_Transfer

http://en.wikipedia.org/wiki/Representational_state_transfer

http://www.acea.be/statistics/tag/category/passenger-cars-world





http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2014/02/VW_Group_FY13.bin.html/pdfFile/volkswagen_reportssuccessfulfiscalyear2013.pdf

http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/news/2014/02/VW_Group_FY13.bin.html/pdfFile/volkswagen_reportssuccessfulfiscalyear2013.pdf

http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2013/p42_123.pdf





http://www.gm.com/annualreport/downloads/2013_GM_Annual_Report.pdf

http://lear.com/InTheNews/1706/1/Lear-Reports-Improved-Fourth-Quarter-and-Full-Year-2014-Fina.aspx?utm_source=Social%20Media&utm_medium=Post&utm_campaign=Earnings1/30/15





2.7.1.4 Documentos de referencia Strategy, Structure, and Performance in Product Development: Observations from

the Auto Industry; Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka

Detroit_AutoShow_Presentation_final_slides_for_Website (Power Point); Lear Corporation

An overview of continuous improvement: from the past to the present; Nadia Bhuiyan and Amit Baghel

2.7.2 Programas de cálculo Microsoft Office Excel 2007

Visual Basic for Applications integrado en Microsoft Office Excel 2007

2.8 Definiciones y abreviaturas

2.8.1 Lear Compañía Lear Corporation Holding Spain S L U.

2.8.2 Oportunidad de mejora Toda propuesta enfocada a disminuir las ineficiencias o problema derivado de una

situación real que sea una ineficiencia e implique una posible mejora.

2.8.3 Campeón Derivado de la palabra inglesa Champion. Terminología usada en el ámbito de la

mejora continua para hacer referencia al individuo que liderará una tarea determinada.

En el marco de este proyecto al hablar de Campeón haremos referencia a la persona que liderará los proyectos sistémicos.

2.8.4 Proyecto sistémico Proyecto que se llevará a cabo relacionado con la mejora continua y que tiene por

objetivo solucionar un problema de raíz en la ingeniería de Lear Valls. En el marco de este proyecto serán proyectos sistémicos los derivados de

oportunidades de mejora captadas en el Efficiency Tracker y posteriormente tratadas por el Comité Sistémico, que liderará un Campeón designado.

Los proyectos sistémicos, como explicado en el proceso Improvement Opportunities Management también pueden venir dados por otras fuentes (derivados desde la dirección o de 8D’s).

2.8.5 Comité Sistémico Comité que se reúne de forma semanal en el que se gestionan las oportunidades de

mejora captadas en el Efficiency Tracker para derivarlas en proyectos sistémicos.

Los miembros de este comité son individuos pertenecientes a los diferentes departamentos de la ingeniería de Lear Valls.

25


2.8.6 Jira JIRA es una aplicación basada en web para el seguimiento de errores, de incidentes y

para la gestión operativa de proyectos. Jira también se utiliza en áreas no técnicas para la administración de tareas. La herramienta fue desarrollada por la empresa australiana Atlassian. Inicialmente Jira se utilizó para el desarrollo de software, sirviendo de apoyo para la gestión de requisitos, seguimiento del estatus y más tarde para el seguimiento de errores. Jira puede ser utilizado para la gestión de procesos y para la mejora de procesos, gracias a sus funciones para la organización de flujos de trabajo.


2.8.7 Efficiency Tracker Base de datos de proyecto creada en Jira cuyo objetivo es compartir y tener

trazabilidad de las oportunidades de mejora captadas en la ingeniería de Lear Valls. El nombre del proyecto en el sistema es el siguiente: [LEAR] [ENG] RELEASE

EFFICIENCY TRACKER. El funcionamiento del Efficiency Tracker esta explicado en detalle en el proceso

Improvement Opportunities Management.

2.8.8 Systemic Committee database Base de datos de proyecto creada en Jira cuyo objetivo es tener un seguimiento y

trazabilidad del estado de los proyectos sistémicos.

El nombre del proyecto en el sistema es el siguiente: [LEAR] Engineering Systemic Committee.

El funcionamiento del Systemic Committee database esta explicado en detalle en el proceso Improvement Opportunities Management.

2.8.9 8D Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines

Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Se basa en los siguientes 8 etapas:

• D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. • D2: Definición íntegra del problema. • D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. • D4: Verificar la causa raiz • D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent

Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.

• D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. • D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. • D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

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2.8.10 DMAIC DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze,

Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Es una herramienta de la metodología Seis Sigma, enfocada a la mejora incremental de procesos existentes.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

• Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.

• Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

• Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.

• Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

• Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.

2.8.11 Valor RPN Valor que se le da a los proyectos sistémicos para valorar su impacto en el trabajo de

ingeniería. Derivado de la multiplicación de los factores Severidad, ocurrencia y detección. Cada uno de ellos escalados de 1 a 3 por lo que el valor de RPN máximo es de 27.

2.8.12 Proveedor tier 1 Proveedores que conforman la primera línea de suministro para las O.E.M. Lear

proveyendo los módulos eléctronicos sería un proveedor tier 1, mientras que las empresas que proveen a Lear serían tier 2 respecto a la O.E.M.

27


2.9 Requisitos de diseño El objetivo principal del proyecto es estandarizar la gestión de las oportunidades de

mejora, dar un soporte para la gestión de los proyectos y por último monitorizar el estado del proceso completo y proyectos.

Por ello es requisito previo hacer una primera división de las tareas en las que se centrará el proyecto para tener una serie de objetivos claros.

Para solucionar el problema de estandarización el proyecto se centrará en la definición de un procedimiento.

Para dar soporte a la realización de proyectos sistémicos se llevará a cabo una herramienta de planificación de actividades.

Para monitorizar las métricas del proceso completo de gestión de oportunidades de mejora se llevará a cabo una herramienta de reporte de métricas.

2.9.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora El requisito del procedimiento es estandarizar lo máximo posible la forma de

gestionar las oportunidades de mejora desde el momento en que se identifican hasta el momento en que se implemente un proyecto sistémico.

Es importante el atar todos los cabos para que cualquier persona que participe en este proceso pueda tener claro leyendo el procedimiento que se espera de ella en cada momento.

2.9.2 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos El punto clave de esta herramienta es que los Campeones puedan usarla para hacer

una planificación y seguimiento de las tareas y fases a emprender para llevar a cabo el proyecto sistémico que se les haya asignado.

A parte, tiene que ser de coste reducido y tiene que tener una conexión con el programa Jira que es donde se gestiona la trazabilidad de los proyectos sistémicos.

2.9.3 Herramienta de reporte de métricas Se necesita una herramienta donde poder hacer un seguimiento de las métricas del

proceso. Ya que la gestión de las diferentes partes del proceso (Efficiency Tracker, Systemic Projects Database) se lleva a cabo en Jira es imperativo que esta herramienta tenga la capacidad de poder extraer métricas de Jira.

2.10 Análisis de soluciones

2.10.1 Relevancia de Jira El análisis de soluciones de los diferentes entregables está muy vinculado al

programa Jira y al uso que se le da en este contexto. Jira es un Software basado sobre navegador desarrollado por la compañía Atlassian y

que se define como un gestor de incidencias. Pasada esta primera definición de gestor de incidencias, a lo largo de estos años se le ha descubierto un potencial para muchas otras funciones a este programa.

28


Jira se divide en una serie de bases de datos llamadas proyectos. Cada proyecto tendrá una configuración. Esta configuración nos permitirá personalizar las instancias que podremos crear en un proyecto, los usuarios que tendrán acceso al proyecto o que usuarios tendrán qué permisos a realizar en el marco de ese proyecto.

De forma que podremos crear una serie de instancias que llamamos tickets, personalizadas, con un flujo de trabajo (serie de estados y transiciones por las que pasará el ticket durante su ciclo de vida) y una serie de campos (campos que rellenaremos con diferentes informaciones al usar transiciones o editar el ticket).

Entonces al tener una base de datos en la que se crearán los tickets y tienen acceso varios usuarios obtendremos una visibilidad global y una trazabilidad de todo lo que se cree en ella. A parte, Jira nos ofrece una flexibilidad para modificar en todo momento la configuración de un proyecto, de forma que podemos adaptarlo a necesidades cambiantes.

Aprovechando esta trazabilidad y visibilidad se decide gestionar las oportunidades de mejora y proyectos sistémicos en el marco de Jira en dos proyectos diferenciados.

El [LEAR] [ENG] RELEASE EFFICIENCY TRACKER, para las oportunidades de mejora y el [LEAR] Engineering Systemic Committee como base de datos para proyectos sistémicos.

2.10.2 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora Para plasmar el procedimiento se opta por un documento tipo Word en el que se

podrá plasmar paso a paso cuáles son los pasos a seguir desde el momento en que se identifica una oportunidad de mejora hasta que se entrega e implementa la solución del proyecto sistémico.

Para llevar a cabo este procedimiento primeramente se ha recabado la información disponible acerca del proceso de gestión de las oportunidades de mejora y se ha redactado un borrador.

Seguidamente se ha reunido un equipo reducido de miembros del comité sistémico (5 personas más el proyectista) y se ha revisado el primer borrador.

Una vez revisado se han hecho reuniones semanales para añadir nuevos puntos al procedimiento y negociar e implementar cambios con los que todo el equipo estuviese de acuerdo.

Una vez asentado el procedimiento se han seguido haciendo reuniones, añadiendo puntos para tener completamente definido el proceso y no dejar cabos sueltos.

Una vez el procedimiento redactado y negociado se ha procedido a lanzarlo como un procedimiento oficial en el área de ingeniería de Valls.

A partir de este párrafo vamos a discutir cuáles son las razones que nos han llevado a definir los distintos puntos del procedimiento de la forma en que resultaron.

Vemos que el procedimiento se divide en 4 secciones principales (ver Anexo I); el Efficiency Tracker, el comité sistémico, el proyecto sistémico y la conclusión y revisión del proyecto sistémico.

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Efficiency Tracker. La razón de ser del Efficiency Tracker es tener un repositorio de todas las

oportunidades de mejora identificadas por los usuarios. Esto nos permitirá tener constancia de todo lo que se ha detectado y ver tendencias a lo largo del tiempo.

El primer paso es crear un ticket mostrando esta oportunidad y asignarlo a una persona que está en contacto con ella para que reconozca que esto es realmente una oportunidad de mejora.

En este momento pueden suceder varias cosas. La persona asignada puede cambiar a otro asignado si piensa que esta oportunidad de mejora debe de ser reconocida por otra persona, puede reconocerla o puede rechazarla.

En caso de ser rechazada, la persona que la originó puede decidir volver a llevarla al punto en que la otra persona tiene que reconocerla dando nuevos argumentos o cerrar la oportunidad de mejora dándola por rechazada. En caso de no querer cerrarla y la otra persona no querer reconocerla se usaría un mediador para desatascar esta problemática.

En caso de ser reconocida, la primera persona “daría la mano” a la persona asignada mostrando que se ha llegado a un acuerdo y se cerraría el ticket cómo oportunidad de mejora aceptada.

Una vez sucedido este flujo, la oportunidad quedaría trazada y visible en el Efficiency Tracker.

Comité sistémico. La razón de ser del comité sistémico es el tener un órgano interdepartamental para

tratar las oportunidades de mejora con una visión más diversificada. Aprovechando esto podremos ver si una oportunidad de mejora puede afectar más

departamentos que los identificados en un principio o si ya se están llevando a cabo correcciones relacionadas en algún departamento de ingeniería.

También, las personas que conforman el comité sistémico son personas con experiencia y bagaje en la empresa, por lo que su opinión es muy valiosa.

El comité sistémico revisará todas las oportunidades de mejora y creará proyectos sistémicos en consecuencia. Estos proyectos se pueden originar de varias oportunidades o incluso aumentar el alcance de uno ya en marcha debido a una oportunidad relacionada a él.

Aparte, los proyectos sistémicos también se pueden derivar de una orden de dirección o de un 8D por ejemplo.

Creando proyectos nuevos también es responsabilidad del comité hacer un análisis de riesgo del proyecto y darle un valor RPN en funciones de la severidad, ocurrencia y detección de la razón por la que ha sido creado.

Una vez creado el proyecto, se le asigna un Campeón para que lo lidere.

Proyecto sistémico. La idea de la forma en que se gestiona el proyecto sistémico es dar unas directivas

mínimas al campeón para que lo gestione, pero dándole libertad para que lo lleve a cabo de la manera más correcta que crea. Esta es la razón por la que algunos inputs y outputs son recomendados y otros mandatorios.

30


El proyecto pasará por distintas fases (se ven estas fases en el flujo de Jira) de forma que se podrá ver en todo momento (si el Campeón lo ha actualizado) en qué punto se encuentra el proyecto.

Debido al volumen de proyectos y los recursos asignados una gran cantidad de ellos están en suspenso o con plazos de entrega largos. Esta es también una de las razones por las que es importante tener baremos para priorizar entre los proyectos.

Conclusión y revisión de los proyectos sistémicos. Esta fase es importante ya que permite compartir todas las lecciones aprendidas

durante el proyecto y dar una visión global en Lear de lo sucedido en el proyecto (Actualizándolo en el CITS) y sus resultados.

2.10.3 Herramienta de planificación de los proyectos sistémicos El requisito indispensable que tenía esta herramienta era el tener una conexión

directa con Jira. En Jira podemos crear lo que llamamos una sub-tarea, que es un ticket que se crea como dependiente de un ticket principal. De forma que se pudieran crear sub-tareas dependientes del ticket que contenía el proyecto sistémico des de esta herramienta.

Originalmente se pensó en usar la herramienta Microsoft Project. Pero dado el coste de las licencias (632 €) y que la mayoría de personas que iban a usar esta herramienta no disponían de licencias de Microsoft Project se decidió hacer esta herramienta basada sobre Microsoft Excel (que además tiene la opción de hacer macros con código Visual Basic for Applications).

Primeramente se decidió mirar si ya había herramientas parecidas disponibles en la empresa para no partir desde cero.

En el departamento de software tenían una herramienta que extraía información de Jira y la enviaba al Excel y decidimos partir de ese punto.

La herramienta del departamento de software usa un módulo de código para hacer la conexión con Jira con un protocolo llamado SOAP (que explicaremos más adelante).

Usando este módulo conector como base iniciamos el desarrollo de la herramienta. Se define una estructura de tareas divididas por fases, y cada una de estas tareas tiene varias columnas de información que más adelante usaremos para enviar o recibir información de Jira.

Para proyectos des de cero se propone una serie de fases y tareas basadas en la metodología DMAIC.

A partir de aquí, gracias al feedback de los futuros usuarios e ideas personales se comienzan a implementar diferentes macros para cumplir diferentes funciones en la herramienta con la finalidad de ayudar al usuario.

Hay un momento en que el módulo SOAP queda obsoleto ya que el protocolo permite una serie de acciones limitadas de cara al contacto con Jira. No nos permite actualizar los campos de registro de horas invertidas en un ticket, tampoco nos permite extraer la información de ciertos campos y tenemos limitaciones a la hora de crear las sub tareas.

Esto sumado a que se actualiza a una nueva versión de Jira en la empresa que nos permite usar un protocolo llamado REST que nos permite tener más funcionalidades hace que se cambie el modulo conector de SOAP a REST.

31


Una vez cambiado a REST empieza la fase de pruebas de la herramienta, en la que se pulen bugs y fallos en el código y se implementan nuevas funcionalidades añadiendo nuevas macros.

2.10.3.1 Simple Object Access Protocol (SOAP) SOAP (siglas de Simple Object Access Protocol) es un protocolo estándar que define

cómo dos objetos en diferentes procesos pueden comunicarse por medio de intercambio de datos XML. Este protocolo deriva de un protocolo creado por Dave Winer en 1998, llamado XML-RPC. SOAP fue creado por Microsoft, IBM y otros. Es uno de los protocolos utilizados en los servicios Web.

Inicialmente empezamos usando SOAP ya que tenemos un módulo con ciertas funciones ya implementadas.

El problema que tiene es que tiene una funcionalidad limitada respecto a las acciones que podemos tomar comunicando Microsoft Excel con Jira.

2.10.3.2 Representational state transfer (REST) La Transferencia de Estado Representacional (Representational State Transfer) o

REST es un estilo de arquitectura software para sistemas hipermedia distribuidos como la World Wide Web.

Si bien el término REST se refería originalmente a un conjunto de principios de arquitectura —descritos más abajo—, en la actualidad se usa en el sentido más amplio para describir cualquier interfaz web simple que utiliza XML y HTTP, sin las abstracciones adicionales de los protocolos basados en patrones de intercambio de mensajes como el protocolo de servicios web SOAP. Es posible diseñar sistemas de servicios web de acuerdo con el estilo arquitectural REST de Fielding y también es posible diseñar interfaces XMLHTTP de acuerdo con el estilo de llamada a procedimiento remoto (RPC), pero sin usar SOAP. Estos dos usos diferentes del término REST causan cierta confusión en las discusiones técnicas, aunque RPC no es un ejemplo de REST.

Los sistemas que siguen los principios REST se llaman con frecuencia RESTful.

Al hacer un cambio en la versión de Jira disponible en la empresa (v4.4 a 6.1) se nos abre la posibilidad a usar REST. Aunque no hay ningún modulo ya creado disponible la cantidad de nuevas funcionalidades que nos abre el usar este protocolo hace que valga la pena implementar un módulo.

2.10.4 Herramienta de reporte de métricas El punto clave de esta herramienta era que pudiese sacar métricas de la información

disponible en los tickets de Jira. Sumando el hecho de que existe una función de Jira para exportar a Excel un reporte de los tickets que aparezcan dada una búsqueda y la experiencia previa trabajando sobre macros Excel derivada de programar la herramienta de planificación, la plataforma ideal para esta herramienta fue Excel también.

El reporte que se exporta desde Jira tiene una estructura en la que sobre la horizontal estarán todos los tickets exportados y en la vertical los diferentes campos y parámetros del ticket en cuestión.

32


Figura 9. Ejemplo reporte en Excel descargado desde Jira de una serie de tickets

El objetivo final de la herramienta es obtener un reporte con gráficas que hagan referencia a las diferentes métricas obtenidas.

Para llevar a este final se optó por una solución en la que se consigue esto en 3 pasos. Primeramente se descarga el reporte de Jira. Segundo se configura una tabla que

determinará qué elementos del reporte hay que procesar. Tercero, se cogen los elementos procesados y a partir de ellos se generan las gráficas.

Entrando más en detalle. En el segundo paso lo que se hace es configurar una tabla en Excel en la que marcamos qué campos y parámetros del reporte queremos procesar.

Para ello disponemos de unas columnas en las que marcaremos que campos queremos, qué campos de control queremos y que tipo de estadística queremos sacar.

El punto más singular es el campo de control, hay tres niveles de ellos. Lo que nos permite el campo de control es definir primeramente un campo principal del que queremos procesar una estadística, y luego gracias al campo de control hacer una subdivisión. Esto hasta tres veces.

De forma que podemos hacer un conteo de cuáles son las diferentes personas que crean tickets y cuantos han creado, y estableciendo el primer campo de control como “proyecto” podemos ver por cada proyecto que personas han creado los tickets y cuantos han creado. Así sucesivamente por cada campo de control que usemos.

Una vez configurada toda la tabla de procesado de métricas del reporte usaríamos la macro que dividiría todas estas métricas procesadas en diferentes tablas.

En el tercer paso configuraríamos otra tabla en la que seleccionaríamos cuáles de estas tablas procesadas en el segundo paso queremos convertir en gráficas, y especificaríamos una serie de parámetros como por ejemplo si es un gráfico de líneas o si queremos un reporte a lo largo del tiempo.

En el caso de especificar un reporte a lo largo del tiempo lo que haríamos sería decirle que cada vez que procesemos la macro de gráficos, en el gráfico debe aparecer sobre la horizontal la nueva fecha en la que procesamos la macro y sobre la vertical el valor actual de la variable. De esta forma ofrecemos la posibilidad de ver la progresión de una métrica en concreto a lo largo del tiempo.

33


2.11 Resultados finales En este apartado se hará un breve resumen del procedimiento, para ver el

procedimiento completo tal y como ha sido publicado en la empresa ir al Anexo 1.

En este apartado se explica cuáles son las funcionalidades de las herramientas y una vista general. Para ver la guía de usuario detallada ir al Anexo 3 para la herramienta de planificación sobre Excel y al Anexo 4 para las herramientas de reporte de métricas sobre Excel.

Para entender completamente cuál es el alcance del proyecto y su potencial es necesario leer los Anexos. En ellos (Anexos) aparece toda la información detallada resultante del proyecto. En el caso del procedimiento se lista paso a paso cómo proceder en cada punto del proceso de canalización de oportunidades de mejora. En el caso de las herramientas se describe cuáles son las funciones de las herramientas y cómo hacerlas funcionar.

Cabe destacar que estas herramientas son funcionales sobre Excel 2007. No se garantiza su funcionalidad sobre otras versiones.

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2.11.1 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora Para ver el procedimiento completo ir al Anexo 1. A continuación un flujo simplificado del procedimiento de gestión de las

oportunidades de mejora. En este punto del proyecto, todo el proceso de gestión de las oportunidades de

mejora esta procedimentado.

Figura 10. Flujo lineal sin desviaciones del procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora

Oportunidad de mejora

Subirla al Efficiency Tracker

Oportunidad de mejora reconocida

El comité sistémico revisa la oportunidad de mejora

El proyecto sistémico se crea en la base de datos de Jira y es asignado a un Campeón

El Campeón gestiona el proyecto sistémico

Proyecto sistémico se aprueba

Se implementa una solución

El comité sistémico revisa el proyecto y se

comparten las lecciones aprendidas

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2.11.2 Herramienta de planificación sobre Excel Para ver la guía detallada de la herramienta ir al Anexo 3. En este apartado vamos a ver una descripción general de las diferentes funciones

implementadas en la herramienta y de la información que nos proporcionan las distintas columnas que aparecen en ella.

2.11.2.1 Información columnas Las columnas de color azul son las que rellenará el usuario y que Jira tomará como

valores de sus campos al crear las sub tareas (de Task Name a Estimated Effort). Las columnas de color verde son las que actualizará Jira en el Excel al sincronizar

(de Systemic ticket a Actual Effort). La columna de Task Done se actualiza automáticamente al cerrar una tarea en Jira y

sincronizar o manualmente por el usuario. Las columnas % Completion y Ponderation se actualizan automáticamente al

finalizar y añadir tareas.

• Task Name. Nombre de la tarea a realizar.

• Send to Jira? Marcar “Yes” para sincronizar la tarea con Jira.

• Project Phase. Nombre de la fase en la que se ubica la tarea.

• Task description. Descripción de la tarea.

• Responsible. Persona asignada para llegar a cabo la tarea.

• Priority. Prioridad de la tarea (1 a 5).

• Starting Date. Fecha de inicio de la tarea.

• Due Date. Fecha de finalización de la tarea.

• Estimated Effort. Esfuerzo que se estima que costará llevar a cabo la tarea en horas.

• Systemic ticket. Nombre del ticket en Jira.

• Ticket Status. Estado del ticket en Jira.

• Completion Date. Fecha en la que se cerró el ticket en Jira.

• Current Estimate Effort. Esfuerzo que estimó para la tarea la persona que la aceptó en Jira.

• Actual Effort. Esfuerzo que costó la tarea que notificó la persona que cerró el ticket en Jira.

• Task Done. Si la tarea está hecha o no, en caso corresponder a una fase el porcentaje de la misma llevado a cabo hasta la fecha.

• % Completion. Porcentaje de completado del proyecto hasta la fecha.

• Ponderation. Ponderación asignada a cada una de las fases y tareas del proyecto.

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2.11.2.2 Información funcionalidades

• Make Tasks. Esta Función nos permite abrir un formulario con el que rellenaremos todos los campos necesarios para crear una tarea en Jira. Una vez rellenado nos volcará la información al Excel en la fase que le hayamos asignado.

• JIRA Synchro. Esta función nos permite Sincronizar el Excel con Jira. Cuando cliquemos nos abrirá un formulario que nos pedirá Nombre de usuario y contraseña de Jira y el proyecto y el ticket de Jira del que queremos colgar las tareas del Excel como sub tareas. Paralelamente nos actualizará los datos de las tareas ya creadas de Jira hacia Excel. Solamente las tareas con el “Send To Jira?” en “Yes” se crearán o actualizarán.

• Task Mover. Nos permite cambiar las tareas del Excel de una fila a otra.

• Re Index. Re enumera las tareas y fases de nuestro Excel.

• Create Gant. Creará un diagrama de Gantt de las tareas y fases del Excel en función de las fechas de Starting Date y Due Date. En caso de no existir Starting Date tomará como Starting Date el valor de Due Date +1 de la tarea inmediatamente anterior.

• Insert Single Phase. Abrirá un formulario que nos permitirá crear una nueva fase con facilidad.

• Synchro dMy – CW. Convierte fechas de formato día-mes-año a formato año-semana-día y viceversa.

• Project Completion Update. Actualiza el porcentaje de completado del proyecto.

• Auto Weighting. Hace automáticamente una ponderación equilibrada sobre 100 en función de las fases y tareas.

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2.11.2.3 Vista general Herramienta y diagrama de Gantt

Figura 11. Vista general de la herramienta de planificación sobre Excel y del diagrama de Gantt generado.


2.11.3 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel Para ver la guía detallada de la herramienta ir al Anexo 4.

2.11.3.1 Uso de la herramienta Cabe destacar que este apartado muestra de forma ejemplificada cómo usar la

herramienta. No muestran necesariamente las métricas que se están siguiendo provenientes del proceso de canalización de las oportunidades de mejora.

El primer paso es hacer una búsqueda en Jira con los elementos que queramos que aparezcan en el reporte que descargaremos a Excel.

Una vez hecha la búsqueda se procede a exportar el reporte a formato al Excel en la misma carpeta en la que esté guardada la herramienta.

Figura 12. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de cómo

descargar el reporte de Jira

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El segundo paso es configurar la tabla especificando que métricas queremos procesar y tras ello pulsar la macro para procesar las métricas.

Figura 13. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de la tabla de configuración para procesar métricas

En esta tabla especificamos la siguiente información: 1. Main Jira Field Name: Aquí se especifica el campo sobre el que se quiere

realizar la métrica. 2. Control Field X: Aquí se especifican los campos de control que querremos

para dicha métrica. En el siguiente ejemplo vemos para que pueden servir los campos de control. En este caso usamos como “Main Jira Field Name” el campo “Status” y cómo primer campo de control el campo “Project”.

De esta forma aparecen primero los estados y la cantidad de ellos que hemos encontrado en todo el reporte, y luego los estados y su cantidad en cada uno de los proyectos que ha encontrado en todo el reporte.

Figura 14. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplificar campos de

control

3. Type of Statistic: Aquí seleccionamos el tipo de estadística que queremos para la métrica en cuestión. A continuación las diferentes estadísticas disponibles.

• RawValue: Dará el número de veces que ha encontrado cada uno de los distintos valores que se encuentren para un campo determinado.

• RawValue%: Dará un porcentaje respecto al total de tickets procesados para cada uno de los distintos valores que se encuentren para un campo determinado.

• NumericValueCount: Solo para campos numéricos, da la suma de los valores que tenga un mismo campo en todo el reporte.

• NumericValueCount%: Solo para campos numéricos. Da la suma de los valores que tenga un mismo campo en todo el reporte y luego representa el porcentaje de ese valor respecto al total de tickets procesados.

• SingleValueAverage: Se especifica un campo en la columna SValueAverage del cual se hará la media numérica para cada uno de los valores que aparezcan en el campo principal.

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• AverageDays: Se establecen dos campos de fecha y hará la media de todos ellos en el reporte.

• ExceedingDays: Se establecen dos campos de fecha y retorna numéricamente cuántos de ellos sobrepasan un valor determinado.

• LowerDays: Se establecen dos campos de fecha y retorna numéricamente cuántos de ellos están por debajo de un valor determinado.

4. SValueAverage: Aquí se establece el campo con el que hacer la estadística SingleValueAverage.

5. Low Date: Aquí se establece el campo de fecha baja para las estadísticas de AverageDays, ExceedingDays y LowerDays.

6. High Date: Aquí se establece el campo de fecha alta para las estadísticas de AverageDays, ExceedingDays y LowerDays.

7. Exceeding or Lower days: Establece el valor numérico a tener en cuenta para las estadísticas del tipo ExceedingDays o LowerDays.

El tercer paso es configurar la tabla especificando que métricas procesadas queremos reportar en forma gráfica y tras ello pulsar la macro para procesar los gráficos.

Figura 15. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Tabla de configuración

para procesar reportes gráficos

1. Identificator: Nombre en clave del gráfico. Este valor es necesario, y en caso de tratarse de un gráfico de diferencias debe coincidir con el gráfico de referencia.

2. Graph Name: Nombre del título del gráfico.

3. Table Name: Nombre de la tabla de métricas procesadas que se tomará como referencia para crear el gráfico.

4. Type of Graphic: Tipo de gráfico, columnas, líneas o circular. En caso de hacer un gráfico de diferencias se especifica.

5. Sheet to go: Hoja en la que se creará y actualizará la gráfica. 6. Graph Over time: Si el gráfico marca un progreso temporal o no.

Nota: Un gráfico de diferencia es un gráfico en el que aparecerá como valor la diferencia entre el valor actual de la variable y el valor de la última vez que se ejecutó la macro para procesar gráficos.

Una vez hecho esto obtendríamos un resultado como el que vemos a continuación.

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Figura 16. Herramienta de reporte de métricas sobre Excel. Ejemplo de posible resultado final de la herramienta

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2.11.3.2 Aplicación de la herramienta en el proyecto En este apartado vamos a poder ver que métricas estamos siguiendo con la ayuda de

esta herramienta.

La evaluación de la evolución o estado presente de estos parámetros nos ayudará a determinar qué factores están fallando o como se está comportando el proceso para entender cuál es el enfoque necesario para mejorarlo.

Seguimos los siguientes parámetros. Primero una serie de gráficas proveniente de la base de datos del Efficiency Tracker y después de la base de datos de proyectos sistémicos.

Respecto a las métricas que seguimos del Efficiency Tracker nos servirán sobre todo para ver cómo se están gestionando las nuevas oportunidades de mejora.

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2.12 Planificación La planificación se dividió en 5 fases. Una dedicada a la planificación, una por cada uno de los entregables y otra exclusiva

para el piloto y responder a cambios necesarios para la adaptación real del proyecto.

2.12.1 Planificación del proyecto

• Definir alcance del Proyecto. 5 de agosto 2014 a 8 de agosto 2014.

• Definir el enfoque del proyecto. 11 de agosto 2014 a 15 de agosto 2014.

• Definir entregables del proyecto. 11 de agosto 2014 a 15 de agosto 2014.

2.12.2 Herramienta de planificación sobre Excel

• Investigación de opciones para desarrollar la herramienta. 18 de agosto 2014 a 22 de agosto 2014.

• Entender y expandir el módulo SOAP para el conector de Jira. 25 de agosto 2014 a 26 de septiembre 2014.

• Crear y añadir opciones a la herramienta. 29 de septiembre 2014 a 28 de noviembre 2014.

• Crear y adaptar el módulo REST API para el conector de Jira. 1 de diciembre 2014 a 12 de diciembre 2014.

• Crear y añadir más opciones a la herramienta. 15 de diciembre 2014 a 19 de diciembre 2014.

2.12.3 Procedimiento de gestión de las oportunidades de mejora

• Borrador del procedimiento. 1 de septiembre 2014 a 19 de septiembre 2014.

• Acuerdos, negociación y mejoras en el procedimiento. 22 de septiembre 2014 a 24 de octubre de 2014.

• Consolidación final y filtraje de errores. 28 de octubre 2014 a 5 de noviembre 2014.

• Pre lanzamiento del procedimiento. 5 de noviembre 2014 a 8 de noviembre 2014.

• Lanzamiento oficial del procedimiento. 26 de enero 2015 a 29 de enero 2015.

2.12.4 Herramienta de reporte de métricas sobre Excel

• Enfoque y planificación de la función para extraer y clasificar estadísticas. 19 de enero de 2015 a 28 de enero 2015.

• Desarrollo del código de la función para extraer y clasificar estadísticas. 29 de enero 2015 a 9 de febrero 2015.

• Enfoque y planificación de la función para mostrar el reporte de las estadísticas. 9 de febrero 2015 a 15 de febrero 2015.

• Desarrollo del código de la función para mostrar el reporte de estadísticas. 15 de febrero 2015 a 20 de febrero 2015.

• Mejora y consolidación de la herramienta. 20 de febrero 2015 a 5 de marzo 2015.

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2.12.5 Fase Piloto

• Monitorización del procedimiento. 2 de febrero 2015 a 30 de abril 2015.

• Verificación de los resultados en los pilotos. 2 de marzo 2015 a 30 de abril 2015.

• Monitorización de la herramienta de planificación. 2 de marzo 2015 a 30 de abril 2015.

• Monitorización de la herramienta de reporte de métricas. 2 de marzo 2015 a 30 de abril 2015.

• Soporte a cambios en el procedimiento y las herramientas. 2 de marzo 2015 a 30 de abril 2015.

2.13 Orden de prioridad entre los documentos básicos El orden de prioridad será el siguiente:

1. Anexos 2. Memoria

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3 Anexos

Continuous Improvement Projects Implementation Anexos

3.1 Índice Anexos

3 ANEXOS ...................................................................................................................46

3.1 Descripción Anexos ............................................................................................................ 48 3.1.1 ANEXO I: ME 2 39 - Improvement Opportunities Management ....................................... 48 3.1.2 ANEXO II: ME 2 39 A1 – DMAIC ....................................................................................... 48 3.1.3 ANEXO III: ME 2 39 A2 - Excel Timing .............................................................................. 48 3.1.4 ANEXO IV: Jira Statistics Report Guide ............................................................................ 48

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Continuous Improvement Projects Implementation Anexos

3.2 Descripción Anexos

3.2.1 ANEXO I: ME 2 39 - Improvement Opportunities Management En este Anexo podremos ver el procedimiento de gestión de las oportunidades de

mejora. Des del momento en que se identifican hasta que se implementa el proyecto de mejora tal y como está publicado oficialmente en el manual de ingeniería de Valls de Lear Corporation.

3.2.2 ANEXO II: ME 2 39 A1 – DMAIC Este Anexo muestra y describe las fases y tareas con las que se propone partir para

llevar a cabo un proyecto sistémico. Estas fases y tareas están basadas en la metodología DMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar y controlar).

3.2.3 ANEXO III: ME 2 39 A2 - Excel Timing Esta es una guía que describe todas las funcionalidades y cómo usarlas de la

herramienta de planificación sobre Excel.

3.2.4 ANEXO IV: Jira Statistics Report Guide Esta es una guía que describe todas las funcionalidades y cómo usarlas de la

herramienta de reporte de métricas sobre Excel.

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Jullian André Raymon Bècle Petit Continuous Improvement...

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