Joint Venture Grupo3

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CAPITULO I 1. ANTECEDENTES 1.1 ORIGEN DE JOINT VENTURES Los Joint Venture son la agrupación de empresas o personal naturales , jurídicas que constituyen un pacto de ,convenio de asociación entre competidores actuales . El origen se remonta a las relaciones de derecho que surgieron de la ley de Partnership hacia fines del siglo XIX .Sin embargo a esto otros autores lo mencionan que su origen es en Escoces y un siglo antes XVIII, esta polémica carece 1

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CAPITULO I

1. ANTECEDENTES

1.1 ORIGEN DE JOINT VENTURES

Los Joint Venture son la agrupación de empresas o personal naturales , jurídicas

que constituyen un pacto de ,convenio de asociación entre competidores

actuales .

El origen se remonta a las relaciones de derecho que surgieron de la ley de

Partnership hacia fines del siglo XIX .Sin embargo a esto otros autores lo

mencionan que su origen es en Escoces y un siglo antes XVIII, esta polémica

carece de relevancia, pero a esto el gran salto y masiva utilización proviene de

los EE.UU en virtud a un régimen fiscal que favoreció sus crecimiento de los joint

Venture.

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En la modalidad de colaboración empresarial hace referencia a cuyo origen se

sitúa en el derecho angloamericano, desarrollada en la primera mitad del siglo xx

llevándose como tráfico internacional a lo largo de últimas décadas y en la

consecuencia llegando a ponerse en práctica en América Latina.

En la actualidad en todos los medios de difusión de conocimiento y de

información con grandes proyectos, buscan compartir esfuerzos, riesgos y

responsabilidades.

En los últimos años ,su desarrollo ha sido enorme y se constituye como parte de

disposición al momento de toma de decisiones de inversión en el mundo local o

ámbito internacional .al respecto se dice que las estrategias de

internacionalización de las empresas a través de Joint Venture son utilizadas

creciente debido al aspecto de la economía internacional mediante la formación

de bloques económicos ,la cual se constituyen empresas conjuntas para no

quedar fuera de los negocios y permitiéndoles las posibilidades que constituyen

empresas tanto públicas como privadas ,con objetivos e

comercializar ,producir ,financiar ,investigar y desarrollar bienes y servicios .

1.1.1 LOS JOINT VENTURE EN AMERICA LATINA

En América Latina hasta la actualidad la especialidad exportadora

responde al aprovechamiento de la ventaja comparativa estática en

mayoría de casos.

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La teoría económica tradicional a partir de Bela Balassa (1964) la etapas

en dirección a formas más completas de integración.

a. Área de Libre Comercio

b. Unión Aduanera.

c. Mercado Común

d. Unión Económica

La perspectiva de un beneficio económico en América Latina a través de:

a. Crecimiento de la Producción

b. Aumento de la eficiencia.

c. Alteraciones estructurales y avances tecnológicos.

Factores que limitan el desarrollo en América Latina , estos

inconvenientes son :

a. Falta de consistencia

b. Procesos administrativos engorrosos

c. Política crediticia y financiera inadecuada.

d. Mercado informal creciente.

e. Infraestructura básica inadecuada.

El capital extranjero pueda anclar en nuestro país, es necesario crear un

clima de confianza y establecer :

a. Estabilidad política.

b. Estabilidad jurídica.

c. Estabilidad social.

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1.1.2 LOS JOINT VENTURE EN EL PERU.

En el Perú constituimos un escenario importante para hacer negocios, pero el

sistema de Joint Venture no está difundido, principalmente por la falta de visión

empresarial competitiva.

Las prioridades de las empresas Peruanas para formar un Joint Venture.

1. Inversión extranjera en operaciones.

2. Penetración de mercados y cobertura más competitiva.

3. Mejorar la capacidad productiva para el comercio exterior

4. Desarrollo de productos.

5. Acceso a ventajas tributarias.

6. Incorporación de nuevas tecnologías KNOW HOW de gestión

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CAPITULO II

2. JOINT VENTURE-CONCEPTO Y CARACTERISTICAS

2.1 CONCEPTO

Empresa conjunta o Joint Venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión

conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas

o comerciantes). Una Joint Venture no tiene por qué constituir una compañía o

entidad legal separada. En castellano, Joint Venture significa, ‘aventura conjunta’ o

‘aventura en conjunto’. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese

significado: se utilizan, por ejemplo, términos como «alianza estratégica» y «alianza

comercial», o incluso el propio término en inglés. El Joint Venture también es

conocido como riesgo compartido, donde dos o más empresas se unen para formar

una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas

de mercadeo.

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El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la producción

de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el

apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará

durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos para

su desarrollo.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo

en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede

consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y

canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo:

capital, recursos o el simple know-how (saber cómo). Dicha alianza no implicará la

pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica

2.1.1 CLASES:

De acuerdo con las aportaciones realizadas y la forma de realizar la

colaboración conjunta los contratos de Joint Venture pueden clasificarse en:

a. Joint Venture de alianzas estratégicas:  

No es obligatorio realizar un aporte económico. Es la suma de características

de cada miembro puestas al servicio de un fin colectivo. 

b. Joint Venture de coinversión:

Es un negocio conjunto con aporte monetario o de bienes y una misma

dirección, que es el propósito de obtener mayores utilidades de las que

pudieran alcanzarse individualmente.

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c. Joint Venture contractual :

Las personas implicadas realizan una actividad en común, pero no

establecen una nueva empresa, sino acuerdos de colaboración en los que

se estipulan cláusulas que rigen las actividades que cada parte realizará, la

forma de repartir ganancias y riesgos.

Para celebrar un contrato de Joint venture se requieren mínimo dos partes

involucradas, que generalmente son personas morales nacionales o

internacionales que desean mejorar su propia condición a través del

posicionamiento en el mercado de la otra parte ofreciendo como

contraprestación ventajas competitivas, posibilidad de expandir el mercado,

entre otras.

2.1.2 CARACTERISTICAS

Características esenciales de las Joint Ventures:

a. Es un acuerdo entre dos partes con objetivos económicos comunes y de

largo plazo, ya sea de producción, de compra, de venta, de

manutención, de reparación, de investigación y desarrollo, de consultoría

o de finanzas u otros tipos de servicios.

b. Es una puesta en común por las partes de activos, tales como dinero,

planta, recursos naturales, maquinarias, equipo, tecnología y derechos

de propiedad intelectual, gestión y capacidad de marketing, para el logro

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de objetivos determinados. En consecuencia, existen contribuciones y

comunidad de intereses.

c. La caracterización de esos activos puestos en común, como

contribuciones de capital de las partes, que a la vez buscan una utilidad

común pero también afrontan las eventuales pérdidas.

d. El logro de esos objetivos comunes se hace a través de órganos de

administración que están separados de los órganos de administración

cada una de las partes.

e. Los socios comparten usualmente en proporción a sus respectivas

contribuciones de capital, las ganancias resultantes o las pérdidas

asociadas, siendo su responsabilidad limitada a las contribuciones de

capital.

f. A nivel jurídico y legal es la de que la empresa conjunta, como nueva

sociedad, se configura con personalidad jurídica propia, y realiza

negocios por sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna forma a

las empresas matrices. No obstante según algunos autores, esto no es

imprescindible, ya que el nuevo acuerdo puede consistir en una mera

asociación.

g. La esencia de la Joint Venture es la de riesgo común, esto es,

habitualmente participarán dos empresas, o grupos de empresas, al 50

por 100 tanto en inversión como en riesgo y beneficio. Asimismo,

también será lo más frecuente que las dos empresas que se asocien, lo

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hagan para aportar la primera tecnología y la segunda capital. Este es el

caso más característico que se da en los países en vía de desarrollo.

h. La dirección de la empresa también será conjunta.

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CAPITULO III

3. CONSTITUCION, VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3.1 CAUSAS PARA SU CONSTITUCION

El primer motivo para la creación de una empresa conjunta es la de aunar

esfuerzos y compartir responsabilidad, así atender a un proyecto que

normalmente supera el ámbito que pueda abarcar cada uno de los socios

por separado, para atender una nueva demanda, a través de una oferta más

potente, la unión hace la fuerza.

La segunda causa es el objetivo que dos o más empresas se fijan de

exportar a un nuevo mercado. A mayor abundamiento, la mayoría de países

favorecen las empresas constituidas en su territorio nacional, por razones de

creación de empleo, políticas tecnológicas y sociales. Esto es especialmente

importante cuando se trata de países del Tercer Mundo en los que es muy

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difícil hacer negocios sin la participación o aprobación del Gobierno oficial.

Por tanto lo más conveniente y aconsejable en estos casos es la creación de

una Joint Venture en la que participe una empresa gubernamental o del país

en concreto en el que se va a comercializar producto y la otra sociedad que

aporta capital, tecnología o en lo que en su caso proceda. El ejemplo más

característico es China en donde hasta hoy ha participado directamente el

Gobierno en la mayoría de Joint Venture que se han creado, entre otras

cosas porque las leyes del país no permiten la creación de empresas con

dominio total de un país extranjero.

La tercera causa para la formación es la existencia de países que carecen

de tecnología y del conocimiento técnico necesario o knowhow o a la

inversa sí que tiene la tecnología pero la empresa está falta de fondos.

En estos casos es cuando se da el típico contrato Joint Venture con relación

a la transferencia de tecnología.

3.2 RAZONES

Razones para la formación de la Joint Venture, expresadas de una manera

más esquemática y clara:

a. Razones internas (reducir incertidumbre y debilidades, y conjuntas

capacidades específicas):

- Compartir riesgos de costos

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- Conseguir economías de escala, compartiendo recursos físicos y

tecnológicos

- Compartir líneas de producto

- Compartir canales de distribución

- Compartir personal directivo y especializado experto

- Compartir medios y servicios de abastecimiento

- Compartir liquidez y mejor uso de la caja y del potencial financiero

b. Razones competitivas (reforzar posiciones competitivas): Racionalizar y

dimensionar industrias maduras

- Adelantarse a cubrir una demanda

- Expansión de negocios ya iniciados

- Integración de procesos con sinergia

- Ganar una posición de mercado

- Evitar guerra de precios: repartirse el mercado

- Evitar duplicidad de proyectos

- Salvar empresas en crisis

c. Razones estratégicas (aportar nuevas posiciones estratégicas):

- Creación y explotación de nuevos negocios

- Transferencia de tecnología

- Diversificación de productos (cooperación horizontal)

- Integración vertical y horizontal de procesos

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- Penetración en nuevos mercados

- Aprendizaje e incremento de experiencias

- Innovación

- Racionalización por des-inversión y fraccionamiento de unidades

operativas

3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3.3.1 VENTAJAS

En esta unión de empresas se encuentra la más importante de

unión de esfuerzos, las empresas ven la posibilidad de conseguir

mejores resultados si trabajan juntas, todo ello en relación directa

con las capacidades económicas y productivas de cada empresa, y

también con referencia al objetivo que se proponen.

Hay que tener en cuenta que sin una vinculación en forma de

sociedad, con aportaciones económicas, de gestión y de tecnología

de las partes, no es posible lograr los objetivos que se proponen

éstas, con la suficiente eficacia.

Las actividades están encuadradas dentro de una estrategia global,

mientras que para el socio local suelen ser prioritarias y estar

centradas exclusivamente en el mercado nacional. La ventaja

comparativa de las Joint Venture con respecto a la creación de un

establecimiento propio es que necesita menos aportaciones de

capital y gestión. Asimismo, los fondos invertidos en la expansión

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internacional de la empresa podrán repartirse entre un mayor

número de mercados

Se tiene la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas, pues

se abarcaría nuevos mercados, lo que aumentaría las ventas y las

ganancias. Esto porque se ahorraría tiempo, compartiendo carga

de trabajo.  El uso del know how y la oportunidad de manejar mayor

información tratando de ganar siempre nuevos asociados de

negocio.

3.3.2 DESVENTAJAS:

Lo que se ve son las difíciles convivencias de las sociedades que

permiten asociarse a su vez, ya que cabe la posibilidad de que una

de ellas, con una estrategia comercial fuerte, no pueda convivir

fácilmente con otra estrategia diferente. Por tanto, las dificultades

más importantes son de gestión y control común. Esto son las

causas para la ruptura de equilibrio de ambas partes.

Introducirse en mercados externos, implica una serie de aspectos

ventajosos y desventajosos para las empresas que habrán de

formar parte del mismo. Las ventajas que pueden obtener las

empresas extranjeras y locales son las siguientes:

Para el socio local:

Acceso al capital extranjero

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Acceso a la financiación extranjera

Acceso a la tecnología y marcas extranjeras

Acceso a mercados de exportación

Acceso a experiencias de dirección

Para el socio extranjero:

Acceso al capital local

Acceso a la financiación local

Acceso a la dirección local

Acceso a mano de obra de bajo costo

Acceso a infraestructura de planta ya construida

Acceso a contactos e influencias del socio local

Facilidades en las aprobaciones gubernamentales

3.3. ASPECTOS GERENCIALES Y DE ADMINISTRACION

a. La joint venture, es una estrategia que exige mayor dedicación, tiempo y

esfuerzo para su puesta en marcha.

b. Con la asociación, un socio extranjero puede aportar a un socio local,

modernos métodos de administración.

c. El socio local puedes aumentar la eficiencia de los canales de

distribución y lograr una mayor eficiencia de los servicios.

d. La asociación con un socio extranjero, puede crearle problemas al socio

local con un gobierno nacionalista.

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e. El socio extranjero puede compartir inicialmente los riesgos de encarar

un nuevo negocio, sea este la producción de un bien o de prestación de

servicio.

f. Para algunas empresas, la formulación de una joint venture en el exterior

puede implicar una pérdida de control de las operaciones, si es que no

se han acordado reglas claras de administración en la fase de

negociación inicial.

g. Los socios extranjeros se ven expuestos a cambios en la política

gubernamental del país huésped, pudiendo cambiar la actitud con

referencia a las inversiones extranjeras, los aspectos fiscales,

comerciales, financieros o legales.

3.4ASPECTOS FINANCIEROS

a. Para el socio local, la joint venture puede ser un mecanismo ágil para la

obtención de créditos interno y/o externos, sean en forma de crédito de

proveedores o de bancos comerciales, de inversión o de organismos

multilaterales o regionales.

b. Para el socio extranjero, el socio local puede tener habilidades en el

manejo de las relaciones institucionales con la banca local.

c. El socio local puede obtener financiación en las compras de equipos del

exterior, a través de su apoyo de su socio foráneo.

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d. El socio local puede perder cierta autonomía en la definición de la política

financiera en materia de dividendos, beneficios retenidos, depreciación,

estados financieros y fuentes de fondo.

e. El socio extranjero recibe menos presiones gubernamentales para la

generación de divisas cuando formaliza una joint venture, que cuando

realiza una inversión 100% propia.

f. El socio extranjero tiene acceso al mercado financiero local a través de su

socio en el país huésped.

g. El socio extranjero puede ver afectado su margen de utilidad como

consecuencia de altas tasas de inflación y movimiento bruscos de los

tipos de cambio, o bien por dificultades en la transferencia al exterior de

privilegios y utilidades.

3.5 ASPECTOS FISCALES

El socio extranjero puede tener tratamiento fiscal, dentro de la estructura

tributaria del país huésped, al asociarse en una joint venture. El socio

extranjero puede sufrir retenciones elevadas en su remesa de utilidades, pago

de interés por préstamos del exterior, giro de regalías o repatriación de

utilidades, más aun cuando no existen tratados de doble imposición fiscal.

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CAPITULO IV

4. CREACION Y DESARROLLO DE LA JOINT VENTURE

4.1PROCESO DE CREACION DE UNA JOINT VENTURE

Esquema de creación de una joint venture:

4.1.1) FASE PRELIMINAR

Identificación de oportunidades

Delimitación del objeto

Selección del socio

Proyecto de factibilidad

Búsqueda de financiación

4.1.2 FASE DE NEGOCIACION PRELIMINAR

Inicio de los acuerdos

Acuerdo de confidencialidad

Construcción de acuerdos comunes

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4.1.3 FASE DE NEGOCIACION

Acuerdo básico de la Joint Venture

Contratos satelitales

Contratos de financiación

Providencias complementarias

Negociación con cliente/ gobiernos

Obtención de autorizaciones

4.1.4 FINALIZACION

En la Joint Venture contractual: conclusión de acuerdos

En la Euity join Venture: negociacion del acuerdo de accionistas

En fase preliminar, es fundamental el trabajo en equipo desde el

montaje del negocio. El planteamiento de los problemas deben ser

mas amplio posible.

Para esta fase se pueden identificar tres puntos básicos que podrán

servir como indicadores:

Identificación de los aspectos culturales y específicos, del estilo de

gestión empresarial, de la cultura propia de las empresas.

Búsqueda de los objetivos de las empresas, con claridad sobre las

expectativas reciprocas y de complementación.

4.2. ELABORACIÓN DEL ACUERDO BASE

4.2.1 ORGANIZACIÓN

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Los socios del contrato Joint Venture deben recoger información y

analizar todos los puntos relevantes enlazados por los equipos de apoyo

al negocio, a su vez debe estar registrados por el asesor jurídico desde

el inicio del ciclo.

El dossier es la colección de documentos que posteriormente se realiza

la redacción de la minuta para el contrato.

4.2.2 ELABORACIÓN

Estos son puntos obligatorios que se considera para cualquier acuerdo

base.

- Preámbulo o considerandos.

- Calificación de las partes

- Objeto

- Presupuesto de la inversión

- Naturaleza de las contribuciones de las partes

- Referencia a acuerdos complementarios (exportación, patentes)

- Esquema o estructura (comités)

- Verificación y autorías

- Solución de disputas

- Otros principios:

No competición

Lealtad

Aspectos Tributarios

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En caso de la equity Joint Venture. (Equidad Joint Venture)

- Acuerdo de accionista

- Estatuto

4.2.2 NEGOCIACIÓN

Considerar estos aspectos previos a la elaboración de acuerdo

base de Joint Venture.

Diferencias: culturales, jurídicos y lingüísticos.

Lenguaje de las negociaciones

Permisos y autorizaciones locales

4.3 ELECCIÓN DE SOCIO

Cuando una empresa quiere un socio en otro lugar, se toman en cuenta

características deseables en la contraparte, tales como honestidad, respeto y

confianza mutua. Estos principios que sus asociados deberían tener sólo se

pondrá en evidencia cuando se produzca conflictos y estos sean capaces de

afrontarlo convirtiéndolos en oportunidades.

4.3.1 RECOMENDACIONES EN LA ELECCIÓN DE SOCIO

4.3.1.1 LA CULTURA

Es importante identificar la cultura nacional y la cultura empresarial.

A mayor similitud en la cultura de ambas partes que forman el

contrato Joint Venture, habrá mayor facilidad de manos de la

empresa conjunta y consecuentemente mayor posibilidad de éxito.

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Page 22: Joint Venture Grupo3

Para que una Joint Venture sea exitosa los gerentes de línea

deberán desarrollar sus tareas dentro de un grupo efectivo,

operativo, interrelacionado y unido.

4.3.1.2 EL TAMAÑO

Considerar la dimensión económica de las partes es muy

importante porque cierta diferencia entre ellas puede crear

problemas complicados en el futuro. Asimismo, la diferencia en el

tamaño de las firmas implica diferencias en la cultura empresarial.

Por ejemplo en el aporte monetario a la Joint Venture, sea al

principio, o en una etapa avanzada cuando es necesario hacer una

inyección de capital; donde por lo general el más pequeño espera

que el más grande contribuya en mayor cuantía. Por otra parte, el

tamaño de las firmas puede determinar diferentes grados de

prioridad. En una Joint Venture entre un pequeño socio y uno

grande, la importancia en el contexto de operaciones, puede ser

muy significativa para el primero, y de baja trascendencia para el

segundo, dificultando y entorpeciendo la toma de decisiones.

4.3.1.3 LA POSICIÓN ECONÓMICA DEL SOCIO

Además de la dimensión de la empresa también es importante

conocer cuál es el estado y la evolución patrimonial, financiera y

comercial del potencial socio. Teniendo en cuenta este aspecto es

preferible asociarse con una pequeña empresa pero rentable y sin

dificultades financieras o comerciales, más que una grande y con

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Page 23: Joint Venture Grupo3

dificultades cotidianas de flujo de caja y un alto nivel de

endeudamiento.

Para evaluar la salud económica del potencial socio es necesario

localizar empresas de consultoría, de auditoría o aquellas que

realizan análisis comerciales.

4.3.1.4 LAS RAZONES

Algunas firmas seleccionan socios en función de relaciones previas

de orden comercial o tecnológico, como es el caso de la empresa

que constituye una Joint Venture en el mercado que antes atendía

vía exportaciones, y su socio es el anterior representante,

distribuidor o agente comercial, o quien se asocia con quien fuera

anteriormente su proveedor tecnológico. Otras firmas encuentran

su potencial socio a través de la participación en foros

empresariales.

Existen casos en que las visitas recíprocas y las relaciones de

competencia confluyen al proceso de identificación de socios para

futuros proyectos conjuntos. En algunos países, las Joint Venture

se forman a través de la intervención de servicios gubernamentales

o de organismos internacionales que facilitan la localización de

socios para la constitución de Joint Venture.

4.3.1.5 TIPOS DE SOCIOS

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a. Firma Nacional: una empresa que está operando exitosamente en el

mercado. Atractivo para lograr una complementación de capital,

habilidades, conocimiento, recursos humanos, tecnología.

b. Firma Extranjera: operando fuera del país donde se encuentra nuestra

negocio. Fuerte conexión con empresas multinacionales.

c. Firma Privada Local: Aquí no necesariamente se pretende asociarse con

una empresa productiva de bienes iguales o complementarios al de

nuestro negocio. Si se trata de expandir nuestro negocio podemos

asociarnos con instituciones financieras, empresas de seguro, empresas

de servicios.

d. Socio Público Local: En algunos países se permite la inversión del

exterior, siempre que exista la asociación con un ente estatal. En otros

casos como en las naciones en vías de desarrollo solo las empresas

estatales pueden encarar una asociación.

e. Institución Financiera Internacional: Existen los casos típicos de

organizaciones que intervienen en Joint Ventures como socios, y que al

cabo de un tiempo cuando la Joint Venture comienza a ser rentable,

venden sus acciones al resto de los socios.

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4.3.1.6 EMPRESA INTERNACIONAL COMO SOCIA

Las grandes empresas internacionales suelen entrar en conflicto al

formar Joint Ventures, debido a los objetivos que tiene la empresa.

Esta empresa para transformarse internacional ha pasado por un

completo control de sus operaciones a lo largo del tiempo. Han

logrado llegar hasta donde están por tener subsidiarias

completamente propias, en lugar de Joint Ventures o cualquier tipo

contractual de cooperación comercial, industrial o tecnológico. Esta

preferencia radica en que las empresas no comparten el control de

los activos intangibles como la tecnología, además que cuidan

celosamente la calidad y la presentación del producto. Sin

embargo, cuando la legislación de un país busca asegurar el

control por parte de empresas o individuos nacionales, no existe

alternativa para estas exportaciones, sino el camino de la empresa

conjunta.

Para las empresas internaciones, las posibilidades de formar una

Joint Venture con socios locales en naciones en desarrollo están

interrelacionadas con la estructura internacional de sus industrias y

mercados, sus estrategias globales, sus experiencias pasadas y su

identidad nacional. Pero realmente, las empresas de este tipo que

manufacturan productos en serie, diversifican constantemente sus

líneas de productos y se comprometen en la integración vertical, a

menudo están dispuestas a formar parte de Joint Ventures. Por

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Page 26: Joint Venture Grupo3

dicha estrategia, muchas veces obtienen seguridad y continuidad

en sus aprovisionamientos de materias primas y bienes

intermedios. Aun así existe variedad de comportamientos según

sea el origen de estas firmas.

Las internacionales estadounidenses han tendido a evitar las Joint

Ventures:

En industrias de altas tecnologías

En negocios con operaciones intensivas de marketing

En operaciones que requieran racionalización regional y global.

Las corporaciones internacionales de Europa Occidental:

Líderes en sus industrias y con alto desarrollo tecnológico, se han

comportado casi de manera similar a las estadounidenses, es decir,

con renuencia a la formación de Joint Ventures.

Por su parte, las grandes corporaciones japonesas:

Operan con Joint Ventures en naciones asiáticas y en menor

cuantía latinoamericanas.

Contribución de la empresa internacional:

Depende de la industria o el sector involucrado, el producto o la

línea de productos y la orientación comercial entre otros factores,

pero habitualmente comprende:

Tecnología de fabricación

Know how del producto

Patentes

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Page 27: Joint Venture Grupo3

Experiencia comercial y red de comercialización

Preparación técnica

Desarrollo gerencial

Conocimiento del entorno del país

Conocimiento del mercado

Acceso a fuentes de financiación

Red de proveedores

Capacidad de comercialización y canales de distribución

Plantas Instalaciones y Terreno

4.4 CONTROL SOBRE UNA JOINT VENTURE

Muchos empresarios y profesionales creen que el control se ejerce tomando en

consideración el valor de las aportaciones de los socios y su proporción

correspondiente en el capital social. Sin embargo, hay otros modos de

concederlo y / o ejercerlo.

En lo que respecta a las acciones con derecho a voto, caben pocas alternativas

(que pueden variar según la legislación de cada país), a saber:

Minoría extranjera. Por ejemplo, 51%, o más para el socio local

Mayoría extranjera. 51% o más del capital, para el socio extranjero

50% - 50% ,49% - 49% con un 2% acordado a una tercera parte, o

variaciones de este modelo; pero las acciones con derecho a voto no

indican necesariamente, quién tiene el control efectivo. Si por ejemplo, una

parte es el único proveedor de tecnología o posee una marca registrada a

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Page 28: Joint Venture Grupo3

ser utilizada por la empresa conjunta entonces el control efectivo puede ser

ejercido con mucho menos del 50% de participación accionaria. Más aún,

los privilegios por esa transferencia tecnológica pueden ser más atractivos

que los resultados futuros de la Joint Venture, aun cuando sea un caso de

50-50.

Algunos factores a tomar en consideración al respecto serían los

siguientes:

Participación relativa de cada socio en las utilidades de la empresa

conjunta

Proporción relativa de los socios en los activos de la Joint Venture

Derechos de voto

Nombramiento de directores

Distribución de utilidades

Cambios en la estructura u objetivos, patentes y marcas

Calidad del producto

Estrategia global de la empresa

Poderes de impedimento

Pagos de sumas fijas u honorarios por:

Licencias

Gestiones

Directores

Servicios especiales como marketing, auditoria, etc.

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Page 29: Joint Venture Grupo3

Leyes sobre inversiones extranjeras del país huésped, que puede limitar

la participación extranjera y gravar con altos impuestos la remisión de

utilidades.

Existen cuatro grandes formas de controlar las operaciones de una Joint

Venture, aún sin tener la mayoría en el capital:

a. LOS ACUERDOS FORMALES

Hay una variedad de documentos que usualmente acompañan el

proceso de creación de una Joint Venture, tal como el acuerdo de

accionistas, contratos paralelos o normas de comportamiento, que

establecen las grandes directrices de la empresa conjunta y no

están alcanzadas por los poderes de impedimento. Adicionalmente

hay una serie de acuerdos entre la Joint Venture y su socio

extranjero, fundamentalmente en aspectos tecnológicos,

comercialización internacional y aspectos de procesos de

producción y diseño, los cuales confieren parte del control a los

socios foráneos, además de obtener una remuneración por tales

servicios.

Por ejemplo, si la tecnología no es obtenible en otra fuente, su

proveedor, la parte extranjera, tendrá directo control sobre el

proceso de diseño y fabricación del producto, y las alteraciones o

modificaciones al mismo. De la misma manera puede ocurrir

cuando el socio extranjero provee partes, piezas, componentes,

insumos o bienes semi-elaborados. Asimismo, un acuerdo de

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Page 30: Joint Venture Grupo3

comercialización internacional cuyo responsable es el socio

extranjero obviamente dará control sobre las ventas de exportación,

y consecuentemente involucrará al socio foráneo en las

discusiones sobre precio, producto, promoción y publicidad y

canales de distribución, con lo cual su control será mayor, aun

cuando su participación en la Joint Venture sea menor que la del

socio local.

b. EL PERSONAL GERENCIAL Y TÉCNICO

Los acuerdos entre las partes para el nombramiento de gerentes y /

o personal técnico, suelen considerarse como un punto más del

proceso de negociación. Sin embargo, son muy importantes desde

el punto de vista del control.

Hay varias ventajas para un socio interesado en controlar una Joint

Venture, en tener su personal dentro de la empresa conjunta.

Las comunicaciones y el proceso de transferencia de información

desde la Joint Venture al socio se ven optimizadas. Por otra parte,

el personal técnico o gerencial que actúa en la Joint Venture lo

hace de la misma forma en que lo haría en su empresa madre, lo

cual torna más controlables las operaciones de la Joint Venture, ya

que se pueden minimizar, al menos en ese sentido, ciertas

diferencias en la cultura empresarial, que de existir, suelen acarrear

complicaciones a la empresa conjunta.

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Page 31: Joint Venture Grupo3

c. TÉCNICAS DE INFLUENCIA

Se refieren a las formas de influir los procesos de toma de decisiones.

Algunas empresas aplican estas técnicas a través de la exigencia de

reportes de actividades, o de planes de revisiones de resultados y

estrategias, cuya frecuencia (trimestral, semestral, anual) permite

controlar de cerca las operaciones de la empresa conjunta.

En cualquiera de las formas de control, siempre existe lo que podemos

denominar como “control positivo” y “control negativo”.

- Bajo control positivo se incluyen aquellas técnicas o mecanismos por

el cual uno de los socios puede llevar u orientar al Joint Venture en una

cierta dirección.

- El control negativo, implica la habilidad de un socio para frenar o parar

por completo alguna acción por parte de la Joint Venture.

d. JV TRUST

JV Trust es una empresa de servicios, especializada en el apoyo a

Joint Ventures internacionales.

Cuenta con personal fiable en los países de origen y de destino de la

Joint Venture, cuya amplia experiencia empresarial le permite abordar

con garantías estos complejos procesos de expansión.

Una vez puesta en marcha la Joint Venture, monitorizará la marcha de

la misma, haciendo un seguimiento directo de los aspectos más

relevantes y comprometidos de la relación.

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Page 32: Joint Venture Grupo3

La experiencia demuestra que es imposible regular todos los

aspectos que van a tener importancia a lo largo de la vida de una

Joint Venture.

Tras la fase de constitución y lanzamiento de la Joint Venture.

Se realiza un seguimiento exhaustivo de la actividad, a fin de velar

por el cumplimiento de los acuerdos establecidos por los socios,

tanto en sus aspectos formales, como en el espíritu de los mismos.

Muchas pequeñas y medianas empresas poseen un gran potencial

para alcanzar el éxito en una expansión internacional:

Tecnología propia

Producto diferenciado

Precios competitivos

Clientes internacionales

Por el contrario, es inviable que puedan abordar una expansión

internacional en solitario:

Desconocimiento del mercado exterior

Limitaciones financieras

Personal sin experiencia internacional

Poca estructura para la gestión y seguimiento de los proyectos

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Page 33: Joint Venture Grupo3

CAPITULO V

5. MODELOS DE JOINT VENTURE EN EL MARCO ECONÓMICO ACTUAL

A continuación se presentan una serie de ejemplos de Joint Venture expuestos a

través de notas oficiales informativas por las empresas involucradas. En ellos,

quedan patentes los requisitos de constitución, formación y desarrollo de la Joint

Venture:

5.1 MINERA CORONA – ARGENTUM – CHINALCO:

Sociedad Minera Corona y Compañía Minera Argentum acordaron transferir

a Minera Chinalco Perú varias concesiones y derechos de superficie para

que Chinalco pueda desarrollar y explotar el proyecto cuprífero Toromocho

en Junín. Minera Corona transfirió los derechos mineros Isabel SR, Polonia

S.S., Viena S.R. y Danubio S.R., en tanto que Argentum cedió una porción

de su concesión donde opera su mina Morococha, en Junín.

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Page 34: Joint Venture Grupo3

5.2 Ecuador anuncia 'Joint Venture' con Perú para exploración petrolera en la

frontera

Petroperú y Petroecuador participarán en concesiones previstas para

octubre de este año. Además, se firmó acuerdo por US$300 millones para

conectar oleoductos.

Perú y Ecuador alistan un Joint Venture (alianza de largo plazo) para

explorar petróleo en el lado ecuatoriano de la frontera común, acuerdo que

se daría 13 años después de la firma de un tratado de paz que puso fin a

más de un siglo de conflicto.

El ministro ecuatoriano de Recursos Naturales, Wilson Pástor, dijo hoy en

Quito que Petroperú y Petroecuador buscan un acuerdo para participar en

concursos de licitación para la concesión de lotes de hidrocarburos en el

sureste del país norteño, previstas para octubre.

Asimismo, indicó que ambos países también firmaron un acuerdo por

US$300 millones para conectar sus oleoductos y poder transportar el crudo

ecuatoriano por el puerto de Bayóvar, al norte del Perú. Esta obra duraría

tres años.

El acuerdo sobre el gasoducto y el ‘Joint Venture’ son los frutos del acuerdo

de paz de 1998, agregó Pastor. “Hoy las cosas han cambiado porque no hay

una actitud muy diferente entre nuestros gobiernos después de la paz en la

frontera”.

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Page 35: Joint Venture Grupo3

“Tenemos la intención de hacer que la infraestructura de la cuenca

amazónica de petróleo dé un ejemplo de integración energética”, concluyó el

ministro ecuatoriano en una ceremonia en la que se firmó el acuerdo para el

ducto.

5.3 UGI, UNA COMPAÑÍA HOLDING QUE COMERCIALIZA GAS PROPANO, Y

ENERGY TRANSPORTATION GROUP, INC

UGI, una compañía holding que comercializa gas propano, y Energy

Transportation Group, Inc., una empresa de transportes de combustible y de

infraestructura para combustibles, formaron un Joint Venture. El objetivo era

diseñar, construir y operar una planta de Gas LP en Rumania. El Joint

Venture llevará el nombre de Black Sea LPG, L. P.

El proyecto incluirá la construcción de un tanque para Gas LP refrigerado

con capacidad de 33 millones de galones, una terminal para importar el

combustible en la ciudad de Constanta en el Mar Negro y una línea de

conductos de gas, con plantas mezcladoras de oxígeno, para transportar el

Gas hasta Bucarest, la capital de Rumania. Se estima que el costo del

proyecto será de 100 millones de dólares, y parte del costo será cubierto por

sociedades de crédito internacionales. Bucarest, la ciudad con mayor

consumo de gas en Rumania utilizará el Gas LP para sus calefactores en el

invierno. Se espera que tres compañías Rumanas inviertan también en el

proyecto, el cual tomará tres años para diseñar, financiar y construirse.

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Page 36: Joint Venture Grupo3

Como se puede ver en el ejemplo descrito en los párrafos anteriores, una

compañía se dedica a los combustibles y la otra al transporte y la

infraestructura para los mismos, razón por la cual deciden asociarse en Joint

Venture para expandir el mercado de sus empresas en lo particular, y

proveer en conjunto mediante la nueva empresa a Bucarest de gas.

5.4 ENDESA Y SONAE

La comisión europea autoriza a Endesa y Sonae la creación de una empresa

mixta para comercializar electricidad en Portugal.

La empresa, que está participada al 50% por ambos grupos, recibe el

nombre de

Endesa ENERGIA PORTUGAL S.A. y teniendo su sede en Lisboa.

De esta forma, Endesa y SONAE se posicionan estratégicamente de cara a

la inminente creación del Mercado Ibérico de Electricidad, acordada por los

gobiernos español y portugués recientemente.

Madrid, 25 de enero de 2002. Endesa y el grupo portugués SONAE reciben

luz verde de la Comisión Europea para la creación de una empresa mixta

participada al 50% por ambas compañías, con el objetivo de comercializar

electricidad y servicios a los clientes portugueses del mercado libre de

energía eléctrica.

La filial de comercialización de Endesa en España facilita a la nueva

comercializadora soporte tecnológico en sistemas y productos, mientras que

el grupo SONAE aporta su conocimiento del mercado portugués, elementos

que permiten el inicio de la actividad comercial de forma inmediata.

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Page 37: Joint Venture Grupo3

Dentro del mercado potencial elegible en Portugal, abierto a 20.000 clientes

con 16.000 GWh de consumo anual, la Compañía pretende centrarse en el

segmento de grandes clientes, esperando alcanzar una cuota próxima al

15% tras un periodo de lanzamiento. Una amplia gama de servicios

energéticos complementará la oferta a los grandes clientes. Más adelante,

conforme la apertura del mercado de clientes en Portugal, la sociedad de

comercialización se orienta hacia segmentos de clientes medianos y

pequeños, apoyándose en la fuerte presencia territorial de la red de

distribución del grupo SONAE en Portugal.

Acuerdo con SONAE: La colaboración entre SONAE y ENDESA se inició en

1999 con la firma de un Protocolo de Colaboración que dio lugar a la

promoción conjunta de proyectos de cogeneración en Portugal y Brasil y al

abastecimiento de energía eléctrica a las empresas del grupo SONAE en

Portugal y en España y a la que podrán sumarse otros países europeos.

La colaboración entre ambas Compañías en el área de cogeneración y

renovables ha dado lugar a la entrada de SONAE en el capital de la empresa

que Endesa, a través de su filial ECYR, tenía establecida en Portugal, hasta

alcanzar el

50%.

Asimismo, como consecuencia de los acuerdos, en el año 2000 Endesa

Energía suministra energía a las fábricas propiedad de SONAE, así como a

las grandes superficies comerciales que la compañía tiene y que

representan en total 8 puntos de suministro y más de 200 GWh/año.

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Page 38: Joint Venture Grupo3

Endesa en Portugal: En Portugal, la cartera de clientes de su filial ENDESA

Energía tuvo unas ventas próximas a 300 GWh, lo que la convierte en líder

en el segmento de grandes clientes por volumen de energía en ese país.

Esta energía es exportada normalmente a través de las interconexiones

eléctricas en servicio entre los dos países, si bien, cuando existen

oportunidades de arbitraje, es adquirida directamente en Portugal. Además,

Endesa es la primera empresa eléctrica española que comercializa

electricidad a clientes cualificados de Francia, Italia, Portugal y Alemania,

dónde recientemente ha iniciado el suministro a un hotel de una importante

cadena española. Asimismo, en Portugal, Endesa participa en Tejo Energía,

compañía que explota la central térmica de Pego, de 600 MW, que

representa el 7,1% de la potencia eléctrica de ese país.

También está presente en el negocio de distribución de gas, con una

participación del 49% en la sociedad portuguesa NQF Gas SGPS, a través

de las compañías Setgas y Portgas que suman más de 125.000 clientes.

SONAE es un grupo industrial portugués con intereses en diversos sectores

industriales, de distribución, inmobiliario, telecomunicaciones, transporte,

turismo, etc. e implantación en diferentes países de Europa y de América

Latina. El volumen de negocio del Grupo SONAE en el año 2000 se cifró en

5.700 millones de euros, con unos activos de 7.900 millones de euros y un

beneficio neto de 255 millones de euros. Cuenta con un número de

empleados próximo a los 60.000, de los cuales 31.000 trabajan en Portugal y

29.000 en otros países.

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Page 39: Joint Venture Grupo3

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