FORMACIÓN EN DINÁMICA DE SISTEMAS

EN ORGANIZACIONES

Manual del curso

Jan Jacob Stam

Bert Hellinger Instituut Nederland

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Título original:

“OPLEIDING SYSTEEMDYNAMIEK IN ORGANISATIES”

Cursusmap

Jan Jacob Stam Bert Hellinger Instituut Nederland

Traducido del holandés por: Adriaan Alexander Dekker

Noviembre 2011

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ÍNDICE Introducción 5 Parte 1 La práctica de constelar 7 Marco del trabajo sistémico 8 Transcurso de una constelación 9

Qué forma parte de un sistema organizacional 15 Dinámicas y sus direcciones de solución 16 Intervenciones durante una constelación 24 Frases liberadoras 25 Orden de intervenciones 27 Energía del sistema 28 Categorías de sentimientos 30 La actitud interna del facilitador 32

Parte 2 36

La práctica de constelar en las constelaciones organizacionales 36 Fuentes de la observación sistémica 37 Distintos caminos en constelaciones organizacionales 40 Diagnóstico. Indicaciones para una causa sistémica en el (dis)funcionamiento de organizaciones. 41

¿Para qué tipo de demandas pueden servir las constelaciones organizacionales? 44 Cuestiones de liderazgo en organizaciones 45 Los Gestalts de liderazgo en constelaciones organizacionales 45 Trabajar con constelaciones organizacionales 47 El papel y la actitud del asesor 49 Lista de preguntas 51

Parte 3 52 Trasfondos 52 El fenómeno ‘constelaciones de sistemas’ 53 Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas familiares 57 Dinámica de sistemas y Ciencia de Organizaciones, diferencias y Similitudes 61

Sistema – sistemático – sistémico – dinámica de sistemas – constelación individual de sistemas - constelación de sistemas 64 El funcionamiento de la conciencia 66

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Parte 4 75 Profundización 75 Constelaciones estructurales 76 Constelaciones de diferentes niveles 82 Constelaciones veladas 84 Constelaciones de consulta 84

Constelaciones ‘El tema que se desarrolla aquí es’ 85 Coaching sistémico 86 Efectos en el cliente 92

Parte 5 96 Ejercicios 96 Formato de prácticas I 97

El facilitador aclara su proceso interior durante una constelación 97 Formato de prácticas II 98 Ver, reconocer lo que es y comprobar dinámicas 98 Formato de prácticas III 99 Facilitar una constelación, dinámicas y la dirección de la solución 100 El ‘Medio Vacío’ 101 Posiciones aconsejadas ‘Quien se va a Sevilla…’ 102 Constelaciones de consulta tipo II, a la vez ejercicio constelación de diseño 103 Conciencia personal y ejercicio ‘la mirada clínica’ 104 Guiar a los representantes en una constelación 105 Frases liberadoras 106 Frases 107 Entrevista introductoria y liderazgo 108 Constelar habilidades y cualidades 109 Yo y … aquello que se perdió o podría perderse 110 Entrevista de coaching sistémico, condiciones para la excelencia 111 Entrevista de coaching sistémico, ‘con la mirada la totalidad 112

De coaching a la constelación 113 Destapar, extraer y aparcar diferentes niveles 114 Ejercicio 115

Integrar la trayectoria profesional 115 Las propias dinámicas de uno, “Reconocer lo que es” 117

Puntos de referencia para facilitar constelaciones organizacionales 118

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Parte 6 119 Anexos 119 Carpeta para constelaciones de sistemas 119

Lista de literatura 120

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INTRODUCCIÓN

La evolución del trabajo sistémico se extiende en todas direcciones sin perder fuerza. Una de las novedades es el trabajo sistémico en organizaciones, iniciado en una constelación organizacional por Bert Hellinger en 1995 en Kufstein, Austria. Aunque Bert mismo solamente tiene una experiencia limitada en trabajar con organizaciones, sus comprensiones profundas han dado un impulso también en este ámbito, observando organizaciones con una mirada fenomenológica. Con la mirada a la totalidad, con honra y respeto, tomándola tal como es, sin interés ni intención, con humildad. Y justamente esta mirada y actitud interna traen verdades de la organización a la luz que hasta entonces se quedaron escondidos. De repente puede surgir una nueva imagen del funcionamiento de la organización y dar un impulso en los corazones de los afectados. Bert Hellinger ha ganado su experiencia del trabajo sistémico especialmente en sistemas familiares y sólo más recientemente en sistemas mayores como pueblos y culturas. De momento parece que los mecanismos subyacentes activos en sistemas familiares también actúen en sistemas organizacionales. Pero en todo caso hay dos diferencias importantes por lo que es necesario permitir una evolución propia al trabajo sistémico en organizaciones. En primer lugar sistemas organizacionales tienen unas cualidades diferentes que sistemas familiares. La más destacada es: a una familia perteneces por nacimiento y sigues perteneciendo hasta después de la muerte. Pertenecer a una organización es una elección y es de carácter temporal. Una consecuencia es que sistemas organizacionales son mucho más complejos que sistemas familiares. Lo que haga falta para manejarlo se mira extensamente durante la formación. En segundo lugar el trabajo con sistemas familiares desarrollado fue en gran parte por terapeutas y ahí Bert ocupa una posición muy propia. El dominio terapéutico utiliza un lenguaje distinto a lo que estamos acostumbrados en organizaciones. Pero no sólo el lenguaje, también la manera de trabajar, de organizarse, de cualificarse y los sistemas de valores e ideas dominantes son diferentes. Por eso hemos de tener cuidado a la hora de traducir lo que hemos aprendido sobre la dinámica de sistemas del campo terapéutico al campo organizacional. Podría pasar que les faltemos respeto a las organizaciones. Las experiencias en las constelaciones organizacionales hasta ahora demuestran que el trabajo sistémico nos ayuda en coleccionar comprensiones profundas sobre el funcionamiento de organizaciones y

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personas que trabajan en ellas, sobre organizaciones en su contexto social, sobre productos que tienen sus raíces en otros países y sobre la importancia de la historia de organizaciones, pero también sobre lo que a uno le hizo elegir una profesión y sobre el puesto de trabajo que suele ocupar. Especialmente el trabajo sistémico nos da una comprensión de las condiciones bajo las cuales personas y organizaciones puedan prosperar. Así que esta formación llega en un momento en que la evolución de la dinámica de sistemas en organizaciones aún está en pañales y que delante de nosotros hay mucho por descubrir. El primer objetivo de esta formación es aprender a facilitar constelaciones organizacionales y el trabajo sistémico en organizaciones en un sentido más amplio. A la vez esta formación quiere dar un impulso en trabajar con dinámicas de sistemas en organizaciones en Cataluña y España. Hace poco aprender a trabajar con constelaciones fue comparado por Albrecht Mahr con aprender a tocar música. Donde para el laico una partitura es una hoja de papel con líneas y puntitos negros con rayitas que le significan poco, un músico que la mira, quizás empieza a irradiar y sin darse cuenta a moverse con el ritmo de la música, mientras la está experimentando. Así también es con las constelaciones. Al principio parece que se trata de individuos que están ubicadas en un espacio de manera arbitraria. Después de observar una constelación durante un tiempo de repente uno ve la historia y algo dentro de uno resuena. A este punto uno llega después de un largo camino y la formación en realidad es mucho demasiado corta. Hace falta muchas ‘horas de vuelo’. La formación incluye mucha práctica, contiene muchas ‘escalas’ para tocar, si quieres. Ejercicios que participantes pueden practicar sin fin en grupos de práctica. Ejercicios que son muy valiosas para ganar un sentimiento intuitivo. Este manual tiene más el carácter de escalas y estudios (etúdes) que de una sinfonía. Uno notará que en algún momento durante o después de la formación de repente olvidará todo lo aprendido de escalas musicales y estudios y …. empieza a oír la música. Te deseo una formación buena e inspiradora, Jan Jacob Stam, Groningen, septiembre 2011

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PARTE I LA PRÁCTICA DE CONSTELAR

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Marco del trabajo sistémico I En los sistemas actúan tres ‘Leyes’, principios básicos: 1. Vínculo. Todos tienen el mismo derecho a un lugar en el

sistema. 2. Orden. Dentro del sistema existe un orden. 3. Equilibrio entre dar y tomar.

II Si por alguna razón una o más de estas leyes en un sistema no son

respetadas se crea una serie de Dinámicas. El objetivo y la dirección de esas dinámicas es restablecer el equilibrio en el sistema para asegurar su supervivencia. El sistema tiene una consciencia histórica.

Dinámicas conocidas: • Llevar algo por otra persona en el sistema. • Seguir a alguien que fue excluido del sistema • Yo lo hago en tu lugar • Elevarse por encima de alguien • Protegerle a alguien para que no se vaya • Cumplir las tareas de otra persona

III Estas dinámicas generan síntomas, como

• Perder fuerza • Falta de Liderazgo • No alcanzar objetivos • Alta en la organización • Conflictos entre empleados o departamentos • Falta de rumbo y dirección

Desde de los síntomas en una constelación surgen las dinámicas subyacentes y se muestran soluciones que están en concordancia con las leyes, que vuelven a relajar al sistema. Así la energía puede volver a fluir y las personas recuperan la fuerza necesaria para poder cumplir sus tareas en la organización.

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Transcurso de una constelación Paso a paso, desde la perspectiva de un facilitador.

1. Preparación interna 2. Con quién trabajo 3. Entrevista de hechos y organigrama 4. Qué parte del sistema constelo 5. Qué tipo constelación es adecuado 6. El cliente constela 7. Imagen de la Gestalt de una constelación 8. Información de los representantes 9. Intervenciones, paso a paso ir hacia una imagen de solución 10. Finalizar la constelación 11. Cierre con el cliente

1. Preparación interna La preparación interna para facilitar constelaciones significa asumir un estado de consciencia que Bert Hellinger describe como ‘el medio vacío’. A partir de un ‘yo’ humilde este estado abarca el yo, el cliente y el sistema del cliente en el presente y el pasado. Con esta actitud interna es posible entrar en contacto con la energía del sistema y a partir de ahí facilitar el trabajo sistémico. (Ver también: “ La actitud interna del facilitador” pág. 32)

La entrevista introductoria abarca los pasos 2 y 3: A nivel de energía la entrevista introductoria podría ser la parte más importante del trabajo. Las tareas en esta fase son: sintonizar con el cliente, percibir las matices de palabras de manera exacta, las expresiones faciales y corporales, oír qué palabra tiene peso y evitar quedarse enredado.

2. Con quién trabajo: ¿Ahora se puede trabajar con la demanda de

este cliente? Existe un número de criterios que determinan si ahora es el momento adecuado para constelar la demanda de este cliente. • ¿Cuánto peso sistémico se nota cuando el cliente habla? • ¿Qué categoría de sentimientos predomina? • ¿Está centrado el cliente? • ¿Existe una formulación clara y fuerte de la demanda?

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¿Hay permiso del sistema de la organización, es legítimo constelar?

El resultado de este paso es la decisión si constelar con este cliente ahora. Si el cliente no tiene capacidad suficiente para hacer una constelación, puede que sirva un apoyo. Si no, (temporalmente) interrumpir. Interrumpir puede a veces tener más efecto que llevar a cabo una constelación que es energéticamente débil, donde el facilitador está trabajando más que el cliente.

3. Entrevista de hechos y organigrama • ¿Quiénes forman parte del sistema? • ¿Qué sucesos extraordinarios han ocurrido? Aquí le preguntamos al cliente qué partes del sistema son relevantes y nos enfocamos en lo más necesario y esencial. Los sistemas organizacionales a menudo son complejos. Además los límites no siempre están claros. ¿Forman parte los clientes o no? A menudo es importante tener en cuenta el contexto social de una organización. (Ver también: ¿’Qué forma parte de un sistema organizacional’?, pág. 15) Como apoyo se puede dibujar un organigrama. La ventaja es que se aclara la información que puede ser confusa incluso para el cliente mismo y que de repente se aclaran puntos ciegos. La decisión de crear un organigrama depende en parte del estado anímico del cliente y puede servir para salir de emociones secundarias. Como sucesos extraordinarios sólo valen hechos o sospechas fuertes de las que por lo menos deban existir rumores. (Ver también lista de preguntas pág.51). Estos sucesos se pueden indicar en el organigrama.

4. ¿Qué parte del sistema constelo? El resultado de este paso es la decisión qué parte del sistema se constela. A raíz de la formulación de preguntas por el cliente, la energía del sistema percibida durante la entrevista introductoria y la colección de los hechos surgen las primeras suposiciones de posibles dinámicas y cómo ha de empezar la constelación. La constelación gana fuerza conforme el principio que sólo se constela lo absolutamente necesario. Un elemento de lo que crees que pueda tener una gran influencia en la dinámica del sistema, también se puede constelar más adelante, justamente para poder comprobar cuál es su influencia. En constelaciones organizacionales se ha de tomar las siguientes decisiones:

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• Nivel de agregado: ¿De un departamento tomo un representante para cada individuo, puedo tomar un representante para el conjunto de los ex-empleados y uno para los empleados nuevos o es suficiente un representante para todo el departamento?

• Los límites del sistema: los límites del sistema no siempre están claros. ¿Forman parte de un sistema escolar los alumnos? ¿Forman parte los padres? ¿Pertenece al sistema la persona cuyo nombre lleva, por ejemplo Colegio Lluís Vives?

• Elementos que no son personas: el objetivo de una organización, el beneficio, un producto, un mercado o un tema oculto sólo son unos ejemplos. Dependiendo de la formulación de la pregunta por el cliente y el peso sistémico uno decide qué elementos se constela.

5. ¿Qué tipo de constelación es adecuado?

En las constelaciones familiares los participantes no suelen tener un interés en cómo le va a una familia determinada. Las organizaciones sin embargo a menudo son accesibles para el público, el público les mira: las organizaciones han de tener en cuenta la competencia y por ese motivo no siempre querrán hacer público sus problemas e intereses. Además puede ser que la dinámica principal se encuentre en el sistema familiar del cliente o en otra persona clave de la organización. También es posible que estén presentes otros miembros de la organización que trabajen en otra parte del sistema. Es importante que se respete esto y que de antemano se investigue cuál sería una buena manera de trabajar para el cliente y el sistema. Por eso hay que tomar decisiones sobre qué tipo de constelación es adecuada: • Un constelación ‘normal’ y abierta • Una constelación en que no se elige representantes para personas

sino para temas. • Una constelación velada donde ni los representantes ni el

facilitador sepan quién representa a qué. • Una constelación de diferentes niveles, donde se trabaja tanto a

nivel de la organización como a la vez con los patrones en el sistema familiar del cliente, sin que esto sea explícitamente claro (ver también el capítulo correspondiente en pág. 82)

• Una constelación estructural, como una constelación tetralema (ver el capítulo sobre constelaciones estructurales en pág. 76) cuando en la demanda se trata de un dilema.

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6. El cliente constela: En cada constelación se ha de tener en cuenta: Respecto al cliente: • Que esté centrado • Según la imagen interna (cenestésica) y atemporal. No según una

imagen pensada, construida o ‘como fue antes’. • Constela a cada representante sin hablar. • Hace una última ronda para comprobar que todo esté bien

constelado. Respecto a los representantes: • Se les invita • Comprueban si están capaces de hacer de representante: después

de una constelación propia intensa o de representar a un compañero de un cliente puede influir la imagen).

• Olvidan lo que conscientemente sepan del sistema. • Se abren a la energía del sistema y a los sentimientos y

pensamientos que surjan de ella. • Sólo hablan y se mueven cuando estén invitados de hacerlo por el

facilitador. Respecto al facilitador: • Comprueba si el cliente y los representantes se encuentren en el

estado correcto. • Comprueba su propia actitud interna. • Vigila a quienes se constela primero.

7. Imagen de la Gestalt de una constelación.

En la constelación surge una imagen que se alimenta de: • ¿Qué distancia hay entre los representantes? • ¿En qué dirección miran? ¿Miran a otro, al suelo, hacía lo lejano,

hacía dentro? • ¿Quién ocupa una posición donde le protege a otro? • ¿Dónde parece faltar alguien? • ¿Cómo son las expresiones de las caras? • ¿Cómo están la respiración, el color de las caras, la postura

corporal? • ¿Dónde se ve la fuerza? • ¿Qué movimientos, a menudo mínimos, quieren salir? • ¿Dónde energéticamente está el peso mayor? • ¿Qué señales son audibles y son visibles entre los demás

participantes?

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• ¿Pasando a través del espacio de una constelación, dónde sientes qué energía?

• ¿Qué imagen surge, cuando te abres completamente como facilitador? ¿Qué es lo que quiere salir a la luz, qué quiere seguir oculto?

• Saber interpretar una Gestalt requiere intuición y experiencia. Al interiorizar las Gestalts conscientemente, al explicitarlas y más adelante al evaluarlas esta capacidad se va desarrollando. Una interpretación de la Gestalt de una constelación se ha de comprobar. Cuando por ejemplo existe la impresión que alguien quiere salir del sistema esto se comprueba pidiéndole a dar un paso hacia delante y preguntar si esto es mejor, peor o diferente.

8. Información por parte de los representantes A los representantes se les pregunta, habitualmente por orden de jerarquía desde el más alto al más bajo en el sistema. Se les pregunta por: • Sentimientos • Relaciones • Pensamientos • ¿En qué está enfocada la atención? • Movimientos internas Se ha de vigilar si alguien está haciendo teatro, si hace interpretaciones o juicios sobre el sistema en su totalidad. El resultado de paso 7 y 8 es tener una idea sobre la dinámica más importante en este sistema. En relación con la demanda del cliente esto conduce a una decisión qué dinámica se compruebe primero y en qué dirección se pueda buscar una solución para ella.

9. Intervenciones, paso a paso trabajar hacia una imagen de

solución De fuera hacia dentro, trabajando hacia el núcleo, se va relajando, solucionando y neutralizando los enredos. Acercándose cada vez más al representante del cliente y a su demanda. • ¿Se necesita información adicional del cliente? • ¿Qué demás partes del sistema se ha de mirar y constelar? • ¿Dónde se necesita recursos de ayuda? • Frases liberadoras. (Ver para dinámicas particulares y frases liberadoras: “ Dinámicas y sus direcciones de solución’ pág. 16)

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10. Terminar una constelación Si una imagen de solución es posible el cliente la puede interiorizar. El cliente puede ocupar su lugar en la constelación si esto ayuda. Por ejemplo: • Para dar o tomar algo uno mismo • Para honrar a alguien • Para sentir la fuerza que está en la nueva constelación y para

permitirse sentir como fluye la nueva energía. Un paso firme a la vez es suficiente para el cliente. Si uno quiere hacer más, pronto llega a ser el facilitador que esté haciendo el trabajo en lugar del cliente. Así la energía rápidamente se debilita. Se interrumpe una constelación cuando:

• No es posible encontrar una imagen de solución • La energía del sistema se convierte demasiado fina • Falta información relevante.

11. Repaso con el cliente y los representantes

El cliente: • ¿Toma la solución? Cambios de color de la cara, en la

respiración, la actitud, la voz. • Apoyo en forma de un ejercicio meditativo, una frase reveladora,

etc. • Condiciones bajo las cuales una imagen de constelación nueva se

puede desarrollar: Tiempo, permitir que la imagen haga su trabajo justo debajo de la superficie de la consciencia.

Un pequeño ritual, hacer algo para restablecer el equilibrio Conscientemente ‘no’ hacer Confusión y retrocesión forman parte del proceso Estar abierto a alternativas.

• Para el cliente, querer mantener la situación problemática es la opción más atractiva.

Los representantes: ¿Han salido de sus papeles? Si no, puede ser una señal que: • (parte de) la constelación aún no ha concluido • Aún hace falta terminar la constelación • Se ha tocado un tema propio. Salir del papel mediante: • Moverse, sacudir, dejar el papel en el círculo de la constelación

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• La persona representada habitualmente se siente más reconocida cuando el representante deja su papel.

• El cliente al final de la representación nombra a cada representante por su nombre y los agradece.

¿Qué forma parte de un sistema organizacional? Para obtener una impresión en qué elementos se puede pensar en constelaciones organizacionales a continuación se da una lista no exhaustiva. En caso de una organización el número de posibles elementos a constelar es muchas veces mayor que en el caso de una familia. • Fundadores • Socios capitalistas • Accionistas • Consejo de administración • Dirección, a veces con su apoyo • Organizaciones matriz • Jefes de departamento y sus departamentos • Todos los empleados, posiblemente representados por unidades

Y a veces:

• Clientes y proveedores • Aquel que haya dado un sello determinado a la organización • Familiares del dueño • Consejeros

Y a menudo elementos de estructura:

• La tarea de la organización • Un producto, un mercado • Otra organización, la competencia • Elementos entre los cuales se ha de elegir • Temas relevantes en una empresa • Las habilidades o cualidades de alguien • Un concepto • El país o el área donde opera la organización.

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Dinámicas y la dirección de sus soluciones

Tanto en familias como en organizaciones rigen los principios básicos de vinculación, orden y el equilibrio entre dar y tomar.

Con dinámicas nos referimos a:

• Las posibilidades y limitaciones que surgen cuando se respeta o no los tres principios básicos en un sistema organizacional.

• Una dinámica es un patrón de relaciones o posiciones entre elementos de un sistema. Entonces se trata más de lo que ocurre entre los elementos que dentro de los elementos en un sistema.

• El objetivo de una dinámica es traer a la luz algo sobre el sistema que tiene que ver con su continuidad como conjunto. Así que tiene la función de señalizar y como movimiento se ocupa de la continuidad del sistema como totalidad, aunque para individuos o elementos singulares esta dinámica pueda ser dolorosa.

• ‘La verdad’ es un término que utilizamos para lo que quiere salir a la luz. Se trata de un hecho, un suceso en la historia de la organización cuando:

Algo o alguien se ha perdido of fue excluido Se ha generado una culpa El orden fue trastornado o invertido.

• Aquella verdad es el origen de la dinámica, vinculado con el suceso inicial y por eso con sentimientos primarios. Por ese motivo a partir de ahí es posible encontrar soluciones. Los elementos que están capturados en la dinámica están conectados con sentimientos secundarios o transferidos y estos no conducen a soluciones.

Dinámicas constituyen el núcleo de una constelación. La clave para trabajar hacia una solución en una constelación es reconocer las dinámicas esenciales y las que tienen el mayor peso o la mayor fuerza. Durante la formación ponemos mucha atención en aprender a reconocer de dinámicas. Se puede practicar interiorizando las dinámicas mencionadas abajo, utilizando ejemplos y sintiendo cuál es el movimiento interno que genera. A continuación puedes sentir el efecto de una intervención o de una frase liberadora. Y cómo se puede quizás iniciar un movimiento.

Las dinámicas están ordenadas en un número de grupos principales. Esta lista no es exhaustiva. Es un inventario de observaciones hasta el momento y seguramente se irá ampliando.

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Cambio de contexto. Se transfiere algo de un contexto al otro, en nuestro caso en un contexto de organización.

1. Estar vinculado a otro contexto. No estoy en mi fuerza por algo que ocurre en mi propia familia, mi propio país, etc. Estoy más en aquella familia que en la organización. Ejemplo: empleados con un pasado judío que reciben una pensión de un ‘fondo del holocausto’ siguen siendo víctimas y leales a su familia y pueblo. Por eso les falta fuerza en su trabajo.

2. Transferencia de un patrón. Traigo un patrón de mi sistema familiar que se repite en la organización. Una persona así está plenamente presente en la organización y en su fuerza plena, pero el patrón familiar se proyecta en los colegas en la organización. Ejemplo: una mujer causa accidentes en su trabajo. En su propia familia hay dinámicas de perpetrador-víctima y ella también ha adoptado una energía perpetradora. Esta energía se proyecta en la organización y aunque ni sus colegas ni su jefe ni el médico de empresa se lo digan, la mujer es un peligro para la empresa.

3. Imagen doble. Al mirarle a alguien en la organización veo a alguien que pertenece a otro sistema: a una familia, otra organización, una formación… En el caso de una imagen doble se confunde a una persona de un sistema o de una parte del sistema con alguien de otra parte del sistema o de otro sistema. Cuando en una constelación organizacional por ejemplo un representante le mira a un jefe con una mirada de niño en lugar de adulto esto es una indicación de una dinámica de una imagen doble. Esto se puede comprobar y solucionar de una manera elegante. Detrás del representante del jefe se ubica a otro representante del mismo género. Después de unos segundos el representante más adelantado se mueve uno o dos metros hacía un lado, en este caso hacía la izquierda (por el orden). El representante posterior aparece a la vista del representante del cliente. Se le pregunta a él o ella: ”¿Quién es esta persona?” Si resulta que fuera alguien del sistema familiar del cliente la solución transcurre de la manera siguiente: el familiar dice “soy tu padre. Tu jefe está ahí. Somos dos personas completamente distintas. No tenemos nada que ver uno con el otro. Soy tu padre y él es tu jefe y como hija tienes un lugar en mi corazón”. El jefe dice algo parecido. A veces hace falta elaborar algo más en el lado del padre.

4. Transferencia de dinámicas. Empleados se portan como si fueran representantes de la dinámica familiar de su jefe. En el contexto del trabajo surge una dinámica que pertenece a otro contexto. Ejemplo: una profesora tiene problemas con una clase donde algunos alumnos se porten de manera

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insoportable. Estos alumnos representan a los dos hermanitos muertos de la profesora. La dirección de la solución es traer a la vista a los hermanitos y reconocer a los alumnos por su función de señalar y por el servicio que hayan prestado para que después vuelvan a estar libres.

Repetición en otro nivel de la estructura La repetición de un patrón, a menudo entre varios elementos (por eso abajo utilizamos la palabra ‘nosotros’) en otro nivel de la organización.

5. Repetición de un patrón. Como equipo mostramos el mismo patrón que el equipo gestor en su conflicto aún no resuelto. En la constelación se ve que las actitudes y el patrón entre los miembros de equipo se parecen mucho a las actitudes y el patrón de los gestores. El patrón, la estructura de las relaciones se repite en otro nivel. Ejemplo: el sistema de organismos de asistencia empieza a mostrar el mismo patrón que el patrón dentro de la familia que quiere ayudar.

6. Repetición de un patrón del fondo. Intentamos en nuestro conflicto solucionar algún contenido que aún no ha sido solucionado por las personas a las que realmente corresponde. Por ejemplo tensiones entre: un objetivo antiguo y nuevo de la organización; un sello antiguo y nuevo; un producto antiguo y nuevo; tensión entre dos fundadores.

7. Querer mostrar algo que fue excluido. Intentamos hacer algo visible que otro no puede ver o que fue excluido por otro. Por ejemplo: los empleados de una escuela sienten miedo. Es el miedo transferido del fundador de la escuela, que no es capaz de ver al organismo judicial evaluador que ubica a niños fuera de su casa. Estas dinámicas ocurren relativamente frecuentemente. A veces surgen por un atasco en una constelación. Se constela el nivel donde el síntoma se muestra, pero dentro de este nivel o de este equipo no se puede encontrar una verdad que pueda explicar la constelación inicial. Vale la pena comprobar, cuando no se encuentra un buen motivo por el conflicto dentro del equipo, si en otro nivel este conflicto aún no se haya resuelto. Requiere coraje incluir otro nivel de la estructura. Pero desgraciadamente las constelaciones no sólo se rigen por lo que un facilitador es capaz de hacer, sino por lo que hace falta en un sistema. No está dicho que siempre hace falta solucionar la dinámica en otro nivel de la estructura también. El riesgo es que a los empleados se les revela algo sensible del equipo gestor. Si esto causa que los empleados se sienten mejores que el equipo gestor, puede tener un efecto contraproducente, porque se invertiría el orden.

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Identificaciones personales Alguien en la organización está identificado con algo o alguien que no le corresponde. No se trata de equipos enteros, sino de dinámicas singulares, donde uno persona ha sido tomado por algo o alguien. A la vez hemos de tener cuidado con el concepto identificación. No se trata de la identificación de una persona completa con otro. Siempre se trata de parte de alguien que se queda identificada con una parte en o de otra persona. 8. Llevo algo por ti/ llevar una culpa. Uno carga con una deuda no pagada de una empresa. Un producto se siente débil, porque en su día por un error en la producción ha causado una enfermedad en niños. El producto carga con este peso en lugar de otra persona que en su día no lo ha reconocido. En la constelación se ve que el representante se siente extremamente sobrecargado y débil. La dinámica es en esencia: intento hacer algo que otro no puede hacer. Es un ejemplo de intentar hacer los deberes por otra persona. Aparte de ser una misión imposible, también es una tarea que no tiene fin, porque nunca se sabe cuándo está terminado. ‘Como no es tu tarea no tienes una referencia de cuándo hayas hecho suficiente’. Una buena ‘receta’ para un ‘burn-out’. Esta dinámica se puede comprobar dándole al representante algo pesado en sus manos, por ejemplo una maleta pequeña o una pila de libros. En seguida se ve si el representante efectivamente carga con ese peso. La dirección de la solución es: “Llevar lo propio da fuerza.” El representante devuelve el peso a la persona en lugar de quien lo ha llevado diciéndole: “Estimado …, lo he llevado en tu lugar, ahora te lo devuelvo”. El representante a quien se dirige siente si puede aceptar el peso, lo coge e investiga si efectivamente es suyo. A menudo pasa que sólo parte tiene que ser devuelto. También ocurre que el peso le pertenece a alguien anterior. En este caso se busca hasta que quede claro dónde pertenezca. Esto no sólo se nota en la reacción verbal del representante, sino también en la expresión facial y la postura corporal: alguien que lleva lo propio crece un poco y brilla con más fuerza a pesar de que sea pesado. 9. Triangulación. Triangulación es un trastorno del orden. Alguien se ubica en un puesto de un nivel jerárquico superior, a menudo en una situación de un conflicto, entre los involucrados. En la vida cotidiana el cliente suele experimentarlo como un papel de mediador. Y a la vez es un papel seductor, porque este lugar da estatus, lo que pronto lo convierte en un lugar arrogante, que otros en la organización miran con desconfianza. No pocas veces en una formación le he dicho a alguien: “En mi opinión estás en el lugar equivocado. Tendrías que haber sido director”. Y no pocas veces ha tenido un efecto purificador. Con lo que pasa entre directivos en el

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nivel directamente superior, empleados esencialmente no tienen nada que ver. Conflictos han de quedarse donde están. Involucrar a empleados es una ‘invitación’ para quedarse enredado. Desenredarlo es posible cuando el empleado dice: “yo sólo soy el empleado”. El directivo dice: “tú eres el empleado, soy tu jefe y al lado mío están mis compañeros directivos. Lo que ocurre entre nosotros sabemos manejar nosotros mismos. Mantente fuera”. 10. Parentificación. Uno se siente mejor que el jefe; se ha ubicado por encima del jefe. El movimiento es que uno se siente elevado por encima de alguien que es superior en rango jerárquico (con respecto a la dinámica del sistema). Esto pone la jerarquía ‘patas arriba’. Puede hacerse visible en la constelación de distintas maneras. En la postura corporal, con la cabeza inclinada algo hacía atrás y a veces en una mirada despreciativa. El que ocupa un rango inferior está o tiene la tendencia a ponerse a la derecha del superior. No le mira al superior. El representante utiliza un tono y expresiones arrogantes al ser cuestionado. Esta dinámica se deja comprobar cuando uno le dice al empleado: “Yo sólo soy el empleado”. Para restablecer el orden a veces hace falta que el inferior se inclina ligeramente delante del superior en rango. Parentificación en organizaciones causa inquietud y una pérdida de energía. La atención se dirige más a la propia posición que al trabajo. Al entrar en una organización, escuchando con atención y mirando bien, uno rápidamente puede notar si esta dinámica esté fuertemente presente. Un especialista puede sentirse mejor que su jefe y lo es por lo que se refiere al contenido. Pero a la vez puede sentirse superior y mejor que su jefe en todo, también respecto a la dirección. Para buscar una solución sería bueno restablecer el orden y que el jefe le diga a su empleado: “Eres un buen especialista y te reconozco como tal”. Si lo dice de manera sincera el empleado le puede decir: “Y tú eres mi jefe y puedes disponer de mí como tu empleado”. Tanto triangulación como parentificación conducen a una pérdida de claridad en la jerarquía. Para elaborar una solución es bueno decir frases claras sobre quién es quién en realidad. “Yo llegué antes y tú llegaste después” o “soy el jefe y tú eres el empleado”. Puede generar un movimiento interno que conduce a una demarcación clara. Esto le da a cada uno en la organización la oportunidad a la vez ser independiente y conectado. 11.Identificación con el objetivo o el ideal. Un empleado está identificado con un objetivo o un ideal. A menudo cuando le miran los colegas, no le ven a él sino al objetivo. Ejemplo: el jefe

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de un proyecto está identificado con el objetivo de un proyecto. Por eso encuentra una resistencia inexplicable en la fase de la implementación. Los empleados no le ven al jefe del proyecto, sino un objetivo. A veces pasa que el jefe de un proyecto se ha cargado con algo que no realmente le corresponde. Ahí se esconde también la dirección de la solución: comprobar a quién en la organización le corresponde el objetivo, hacerle visible a esta persona y después ‘des-identificar’ el objetivo y jefe del proyecto. A veces sirve hacerlo con el llamado ‘método de extracción’. Es comparable con el método para desenredar una imagen doble: siguiendo este ejemplo: al representante de un empleado le haces mirarle al jefe del proyecto y por ejemplo con una mano cataléptica le preguntas: si este empleado fuera más que sólo un empleado, ¿podría aparecer algo directamente detrás o delante de él? Con lo que seguidamente pones tu mano, que hace de representante instantáneo, directamente delante o directamente detrás del representante del jefe de proyecto. Si aparece algo mueves la mano de lado y en su lugar puedes ubicar un verdadero representante. Después puedes hacer el debido trabajo de cierre. A menudo una desidentificación semejante resulta ser un enorme alivio para alguien que ha sido abrumado por un objetivo (la mayoría de las veces sin que lo sepa o sin que lo quería él mismo). 12.Ser incapaz de verle a alguien. Ejemplo: un gerente le mira a un empleado, pero no le ve realmente. En la mayoría de los casos es porque el gerente está vinculado con algo o alguien diferente. O está vinculado con algo o alguien de otro contexto, por ejemplo con su jefe o con un objetivo o un grupo de clientes. A menudo se puede solucionar de manera sencilla: en seguida constelándolos uno frente al otro y haciéndoles mirarse uno al otro hasta que realmente se pueden ver. Se puede reforzar mediante una frase del empleado al jefe o del jefe al empleado: “No puedo verte, estoy conectado con otra cosa”. Y si efectivamente resulta ser verdad puedes continuar con: “no podía verte, ahora empiezo a verte…”.

13.Seguir a alguien. Ejemplo: Alguien tiene la tendencia inconsciente de seguir a una persona que no fue honrado o que ha dejado el sistema temprano. Por ejemplo un empleado inconscientemente tiene la tendencia de seguir al fundador que muchos años antes por de un conflicto fue expulsado de la organización. O un miembro del equipo directivo de una organización que se ha formado después de una fusión, tiene la tendencia a seguir a empleados despedidos. En la constelación esta dinámica se ve cuando alguien está mirando fijamente en la lejanía, o a la espalda de otro representante que está constelado mirando hacia fuera, o cuando siente un impulso de ir a la parte extrema de la constelación con la cara girada hacía

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fuera. A veces un representante tiene la mirada fijada en un lugar en el suelo. Esta dinámica se comprueba al ubicar al representante detrás de otro que murió antes o que haya dejado el sistema de otra manera. Si al representante le va mejor ahí la dinámica está clara. Una dirección de la solución es pedir que la persona al que sigue se gire y que le mire hasta que realmente le vea. A veces ayuda cuando le pidas decirle: “yo te sigo”. Así se eleva la presión del sistema y esto sirve como una señal despertadora para la persona a la que sigue. Esta persona a su vez puede decir: “por favor, quédate ahí. Aprecio que me veas, pero siguiéndome ayudas ni a mí ni la empresa”. El seguidor puede decir: “Yo me quedo un rato”. Este movimiento interno a veces necesita bastante tiempo. Hibridación de sistemas. Las dinámicas de dos o más sistemas organizacionales se mezclan. 14. Identificado con otro grupo Alguien está identificado con otro grupo que en el contexto actual no o ya no es relevante. Ejemplos: una directora que estaba identificada con los empleados de otra organización, que fueron despedidos a causa de un proceso de fusión; un alcalde que estaba más vinculado con la casta de alcaldes que con su propio ayuntamiento; una empleada de un ministerio está vinculada con las personas, que lo están pasando mal’. Averiguar con quién alguien esté identificado requiere una percepción aguda. En la constelación y en el cliente puedes percibir esta dinámica cuando te abres a la pregunta: ¿Dónde está interiormente esta persona? ¿Con quién o qué está vinculada? 15. Proyección de dinámicas en otro grupo. Alguien proyecta las dinámicas de la propia organización en otra organización. Un fenómeno de ‘amor a primera vista’. Reconoce su propia organización en la otra organización y así uno se siente vinculado a ella. En esencia está usando la otra organización y quizás incluso la está excluyendo. Es una manera infantil de mirar a otra organización. Lo vemos por ejemplo en procesos de fusión, cuando existe euforia por haber encontrado a un socio para una fusión. Un camino para solucionarlo es constelar aquel tema (lo que en el trasfondo le pasa al socio de la fusión) detrás del socio encontrado y que ha convertido la organización en lo que actualmente es. Esto permite se ver la organización de verdad, con otra dignidad. Confusión entre persona y posición A personas se les puede ver como posiciones y al revés. Una característica importante de organizaciones es que se trata de un grupo de posiciones.

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Esas posiciones pueden ser ocupadas por personas. Las posiciones son funciones sistémicas para una organización. Sólo aquellas funciones sistémicas que son importantes para la supervivencia de la organización pueden seguir existiendo de manera prolongada. 16. Puesto no existente. A veces un puesto en una organización es no existente. Ejemplo: en un ayuntamiento un puesto nuevo fue ocupado simplemente nombrándole a alguien para esa función. La persona sentía desde el principio que esa función en realidad fue inexistente y durante meses seguía buscando el lugar correcto. Esto se puede ver en una constelación cuando le ves a alguien que tiene que buscar mucho para encontrar su lugar. Se puede comprobar no constelando la persona, sino primero el puesto y mirando cómo otros elementos en el sistema reaccionan a esto. 17. Un puesto no disponible. Cuando un puesto no disponible o no libre en el sistema sigue ocupado por otro. Por ejemplo el gerente de marketing que ocupa el puesto de un director comercial de la empresa que fue despedido. Este puesto simplemente no está disponible y después de un año al director de marketing se le despediría silenciosamente. Aquí es bueno constelar el antecesor y mirar qué efecto tiene en la constelación. 18. No es una organización. Algo se llama una organización, pero tiene la dinámica y las cualidades de un grupo de personas. Por ejemplo: en redes de contactos puedes ver que el sistema cambia cuando alguien se va y está sustituido por otro. En realidad no es un conjunto de posiciones que están ocupados por personas, pero es un grupo de personas. Aquí son las dinámicas de las personas que determinan las cualidades del grupo. No hay una estructura real de liderazgo. También se ve cuando personas tienen una consulta. Cuando constelas la consulta resulta que representa algo o a alguien de la familia.

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Intervenciones durante una constelación El facilitador en una constelación tiene a la vez un papel importante e insignificante. Es a la vez el superior y el inferior en rango. Es una clase de papel de anfitrión. El facilitador crea un marco dentro de lo cual una dinámica esencial del sistema pueda surgir y la constelación se desarrolla. Un papel importante del facilitador es ayudar a conseguir una demanda lo más condensada posible, lo que da una fuerza enorme a la constelación. Otra parte importante son las intervenciones del facilitador durante la constelación. Esto a menudo se considera lo más difícil y durante la formación a este tema con diferencia se presta la mayor atención. Unos tipos de intervenciones son:

• Crear orden cambiando el lugar de los representantes • Pruebas • El trabajo de proceso, como frases liberadoras, inclinarse, rituales

En general funciona mejor primero cambiar el orden antes de que el trabajo de proceso sea posible. Cuando un empleado tiene su cara girada hacia fuera y claramente quiere dejar el sistema, probablemente siguiendo a un fundador no honrado, no tiene mucho sentido pedirle al jefe que diga a este empleado: “Te aprecio y te necesito”. Es más, sería una ‘receta excelente’ para enredarle aún más al empleado. Primero y sobre todo es importante que puedan verse uno al otro y que se cree una situación donde el jefe, el empleado y el fundador se tengan a la vista. Sólo entonces frases liberadoras son posibles. Comprobar se hace para verificar cuál es la dinámica predominante. Lo hacemos por ejemplo así: si alguien está mirando en una dirección, justamente le avanzamos más en esta dirección y comprobamos el efecto que esto tiene en toda la constelación. ¿La dinámica se convierte más o menos verdadera? Otra intervención para comprobar una dinámica es añadir a una persona o un elemento que supuestamente falta.

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Frases liberadoras Frases liberadoras son palabras y frases que un representante dice en una constelación. El objetivo es generar un movimiento interior en el representante que dice las palabras y/o en otro representante que las escucha. Frases liberadoras forman parte de la dinámica. Por eso es importante reconocer la dinámica que surja de la Gestalt de la constelación. Después de re-constelar puede servir para encontrar las frases liberadoras adecuadas. La función de las frases liberadoras puede ser:

• Crear claridad o generar un movimiento en la posición en el sistema de los representantes.

• Mirar la verdad a la cara (“mi lugar es aquí”) • Conseguir una delimitación (“tú eres mi jefe, yo soy tu empleado.

Ahora te veo como mi jefe”). • Permitir dolor y pena (“se ha terminado, ahora me doy la vuelta”). • Poder quizás invertir un movimiento interior (“ahora os dejo

solos”). Frases liberadoras vienen muy exactas. Se evalúa su efecto en el representante y en el sistema en su conjunto. El facilitador las dice primero. También si el representante siente una resistencia a repetir la frase es útil pedirle decir las palabras y a continuación observar minuciosamente si genera un movimiento interior o si la frase no es la correcta. Comparado con constelaciones familiares en constelaciones organizacionales el repertorio de frases efectivas liberadoras es mucho más grande. A veces tienen la tendencia de inclinarse algo más al contenido, por ejemplo:”Este proyecto fue muy importante para nosotros”. Por eso hay que buscar un poco más y el representante puede ayudar en ello. Justamente cuando como facilitador ya no lo sabes y te lo puedes permitir, con buena voluntad y quizás retirándote algo más, de repente puede que le ocurra una frase al facilitador o representante y puede empezar a fluir la energía solucionadora. A menudo son momentos cruciales. De repente en un nivel más profundo estas frases traen el núcleo de la cuestión a la luz, a veces de forma completamente inesperada. Y como en organizaciones la cantidad de dinámicas posibles, a causa de la estratificación, la mezcla de sistemas y el contenido de la demanda, es tan mayor que en constelaciones familiares, ser capaz de permitir que surjan frases liberadoras del sistema resulta ser una habilidad importante de un facilitador de constelaciones organizacionales La entonación y emoción en la pronunciación de las frases y el contacto de los ojos son importantes. Una frase liberadora sólo funciona cuando hay contacto. Decir las frases de manera neutra, como verdades, sin juicio, sin

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cambiar nada en ellas y sin querer cambiar nada en ellas. Desde una emoción primaria.

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Orden de las intervenciones Querer encontrar una solución en la constelación inicial con la ayuda de frases liberadoras es un error cometido mucho por el principiante. Habitualmente tiene el efecto que la energía desaparece, la constelación se hace rígida y el facilitador trabaja cada vez más duro. El gran mérito de Hellinger no es tanto el desarrollo de las constelaciones, sino son sus comprensiones de lo que ocurre en el trasfondo, especialmente el conflicto entre la conciencia personal y colectiva (ver pág.66). Una constelación nos ayuda para poder ver cuál es la historia detrás. Cuando miramos la imagen inicial de una constelación lo hacemos con una mirada de: “¿Qué ha pasado aquí en el trasfondo? ¿Cuál es la historia detrás? ¿Qué verdad quiere salir a la luz?” Sólo cuando esta verdad, la que ‘explica’ por qué la constelación inicial es tal como es, haya salida a la luz, es posible crear un nuevo orden y trabajar con frases liberadoras. Si surge una verdad, si se presenta, en seguida la reconoce todo el mundo. Después la energía solucionadora puede empezar a fluir. Resumiendo el procedimiento de una constelación es de manera siguiente:

1. Intentar averiguar desde la constelación inicial: ¿Qué verdad, qué dinámica ha podido generar esta constelación? Para conseguirlo se puede usar: • Añadir lo que falta • Comprobar • Frases que muestran la verdad, por ejemplo:”mi trabajo viene en

primer lugar y tú, mi mujer, vienes en segundo lugar. Estas frases en su forma pueden parecerse a frases liberadoras, pero tienen otro objetivo. A menudo son dolorosas, pero llenas de emociones primarias. Revelan lo que a veces había estado escondido durante mucho tiempo.

2. Reordenar

3. Frases liberadoras y rituales.

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Energía del sistema La energía del sistema es un tipo de energía que pertenece a un sistema en su totalidad, está vinculada con la conciencia colectiva y procede de la conciencia colectiva del sistema. Es otra energía que la energía de una persona individual. Como cada uno y también el cliente han vivido toda su vida en la energía familiar, es difícil hacerle ver esto al cliente directamente. En organizaciones es algo más matizado. A personas que entran nuevo en una organización alguna vez se les puedes oír decir cosas que hacen pensar en experiencias con la energía de sistema de la organización donde han empezado a trabajar. Dijo un asesor: “Es maravilloso ser gerente provisional aquí, pero no quisiera estar ni un día en la lista de nóminas”. A menudo pasa que cuanto más tiempo personas trabajen en una organización, más difícil es para ellas estar conscientes de la energía del sistema. Parece que existen diferentes maneras de entrar en contacto con la energía de sistema de otra persona u otro sistema. Mediante el lenguaje, lo que uno cuenta de su sistema familiar u organizacional. Visualmente, observando un conjunto (Gestalt) de una constelación. De manera cenestésica, por ejemplo al pasear a través de una constelación. También puede ocurrir que las palabras de un cliente mediante una imagen del facilitador conduzcan a una reacción cenestésica como por ejemplo un escalofrío por la espalda. El cuerpo humano es capaz de registrar esta energía del sistema. ¿Cómo? Puede ser diferente de persona a persona. El campo de energía de sistema resulta tampoco tener el mismo peso en todas las partes. Se puede percibir en una constelación. A veces se puede percibir que la presión del sistema es tan alta que los representantes o el público tienen que levantarse y cambiar de sitio. Conforme el facilitador y los representantes se retiren más a un estado que Hellinger describe como ‘el medio vacío’, más posibilidad hay para entrar en contacto con la energía de sistema del cliente y con la energía de sistema de lo que forma parte y más desaparece la propia energía de sistema al trasfondo. Representantes se dejan constelar en el campo de energía del sistema del cliente. En ese sentido no son más que un ‘sensor’ especial,

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voluntario y sin juicio. Al cambiarles a representantes de sitio en una constelación se puede sentir por la medida en que cedan o resistan corporalmente qué cambia en la presión del sistema: aumenta o se relaja. Un representante que está en contacto con la energía del sistema nos da una reacción exacta del sistema como totalidad. Muchas veces va acompañado de emociones directas primarias. Si un representante reacciona como si fuera la persona real en la familia, la constelación obtiene una cualidad muy diferente que se parece más a psicodrama. Por este motivo es importante que el facilitador se dirija a los representantes en sus papeles funcionales. ¿Cómo está ‘el director’, cómo le va al ‘cliente’? etc. Justamente en constelaciones organizacionales suele pasar que participantes que poco después serán escogidos como representantes, son los que tienen una opinión relacionada con el contenido del caso descrito por el cliente. El facilitador ha de vigilar que el representante reaccione desde su percepción y no desde su opinión.

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Categorías de sentimientos

Emociones primarias Emociones primarias se generan como reacción directa a un impulso del mundo exterior. Ejemplos: pena a causa de una pérdida, dolor de una herida, alegría por un regalo, enfado por una injusticia cometida. Son constructivas y le preparan a uno que las experimenta para actuar. Generan mucha fuerza incluso si son expresadas con poca intensidad. Generan el sentimiento de autenticidad. No se quedan más tiempo de lo necesario. Las emociones de representantes en una constelación se expresan a menudo como emociones primarias aunque por supuesto se trata de sentimientos transferidos. Emociones primarias están conectadas con la realidad.

Emociones secundarias Emociones secundarias cubren emociones primarias y emociones del sistema. Enfado tapando impotencia. Alegría tapando tristeza. Le meten a la persona que las expresa a un estado de sentirse atascado, un papel de víctima. Surge poca fuerza de ellas. En otros a veces causa el efecto de querer ayudar. Pero también generan el sentimiento de falsedad. Si no se las para, pueden durar mucho. A menudo crean una sensación de ser exageradas, dramatizadas, como un ‘home’video. Aparte de la posible irritación semi-consciente que puedan generar, emociones secundarias son útiles como señal. Son reconocibles por las sensaciones que generan en otros: “Esto podría continuar mucho tiempo aún, en realidad tengo la sensación de que se trata de algo diferente, me doy cuenta que mis pensamientos me han llevado a otro sitio; fíjate, el público empieza a moverse en sus sillas y agitar los pies.” Cuando un cliente está en un estado de emociones secundarias difícilmente puedes hacer una constelación sin correr el riesgo de quedarte enredado en las imágenes del cliente. Hace falta trabajar esto primero y abordar el nivel de las emociones primarias o de emociones del sistema. Si un representante muestra emociones secundarias y no sale de ellas rápidamente es mejor sustituirle. Emociones secundarias están vinculadas a imágenes interiores del cliente. Por eso el cliente a veces también cierra sus ojos al tenerlas. En contacto con y mirando la realidad tal como es, no es posible aguantar sentimientos secundarias durante mucho tiempo. Aquí también se encuentra la llave para apoyar a un cliente en salir de sus emociones secundarias y entrar en emociones primarias.

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Emociones del sistema Emociones del sistema o sentimientos transferidos son transferidas desde otra persona en el sistema. Como a menudo están desde que alguien se puede acordar, las personas están tan poco conscientes de ellas. Emociones transferidas sienten como emociones propias. Se les reconoce de varias maneras. Primero por el efecto que tienen en otros. Como se trata de emociones del sistema el cliente está en contacto con energía del sistema y ese campo de energía otros lo pueden sentir. A menudo tienen un radar cenestésico para ellas y se muestran por ejemplo teniendo piel de gallina, un escalofrío por la espalda o un desenfoque de los ojos. Una segunda manera de observar emociones transferidas es observando al cliente minuciosamente, pero como una imagen de su totalidad. Es como si las emociones pasen a través de la persona en lugar surgir desde la persona. Parece que la persona se convierte algo transparente. Finalmente están las indicaciones que salen de una comparación: “Lo que veo y oigo aquí no coincide con las circunstancias de las que está hablando”. Un hombre adulto habla con la energía de un niño pequeño. Se nota en diferencias en tono de voz, respiración, postura corporal y expresión facial. Tiene sentido informarle al cliente de manera respetuosa de los sentimientos transferidos. Puede funcionar como un despertador de enredos. Como estos sentimientos son tan propios de un cliente difícilmente puede reconocerlos y cambiarlos él mismo.

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La actitud interior de un facilitador

(El esquema en este parágrafo ha sido elaborado según Klaus Grochowiak). Sin duda la actitud interior del facilitador es el instrumento más importante ý una condición para poder facilitar constelaciones. A la vez es difícil indicar exactamente cuál es esta actitud interior y cómo se aprende. Su aprendizaje requiere experiencia y una disposición continua de explicitar qué procesos interiores trascurran dentro de uno durante las constelaciones y desarrollarlas.

6 Estar consciente y

capaz de separar temas propios de temas del cliente.

1 En contacto con la energía del sistema sin ser abrumado

Hellinger habla de una actitud filosófica que pertenece al enfoque fenomenológico opuesto al enfoque científico que busca explicaciones, experimentos y teorías.

5 En harmonía con: vida ý muerte, perpetradores ý

víctimas

El

medio vacio

2 Firmeza en liderazgo. Enfocado en la solución.

4 Permitirte no saber. Confiar en el propio

movimiento de la constelación

3 Permitirle su

destino a cada uno

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Esta actitud fenomenológica se caracteriza por discreción y humildad. Uno se pone al servicio de algo más grande y lo observa sin querer explicarlo e interiormente consiente que es, exactamente como es. Mientras a la vez uno forma parte de ese totalidad mayor. Esto es lo que Hellinger llama ‘el medio vacío’ (ver también el artículo: ‘El camino hacia la comprensión, trabajar con constelaciones familiares’, una traducción de. ‘Einsicht durch Verzicht’). Más allá de esta indicación del ‘medio vacío’ abajo mencionamos algunos aspectos que son importantes a la hora de facilitar constelaciones.

1.En contacto con la energía del sistema (ver también: fuentes de la observación sistémica, pág.37). Para poder facilitar una constelación hace falta estar en contacto con la energía del sistema de lo que el cliente forma parte. Estar en contacto significa poder percibir la energía sin dejarse arrastrar por ello.

• La energía del sistema que está con el facilitador. Estar abierto a la energía del sistema forma parte de la preparación.

• La energía del sistema que está con el cliente. Parte de la entrevista conversación inicial o de la entrevista introductoria pretende ponerle al cliente en contacto con la energía de su sistema. Esa energía del sistema llega a disposición del facilitador y de los representantes a través del cliente.

• La energía del sistema en la constelación. Al principio es útil comprobar durante la constelación qué lugar te da el mejor contacto con la energía del sistema. Una regla de tres es mantener la distancia justa para estar en contacto y a la vez te permite percibir toda la Gestalt de la constelación y del campo sistémico. ¿Dónde en la constelación es más fuerte la energía del sistema?

• La energía del sistema que está en el público. El público regularmente da señales que son la consecuencia de cambios en la energía del sistema. A veces están obligados a levantarse e irse a otro lugar porque la presión del sistema se hace demasiado grande. El público también es un indicador importante de que la energía del sistema se retire, por ejemplo al bostezar o dar otras señales de adormilarse. Entonces es mejor interrumpir. Una agitación inquieta en el público o hacer bromas pueden ser una señal de un tabú o de un secreto en la organización.

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2. Firme en liderazgo Una constelación en seguida pierde fuerza si el facilitador pierde el liderazgo. Esto es diferente que permitir a representantes que sigan un movimiento interior o formulen ellos mismos una frase adecuada. Liderazgo es una combinación especial de ser inferior y superior en rango a la vez. Inferior por una posición de humildad, el medio vacío. Superior para poder conducir la constelación. Una constelación al fin y al cabo no es un sistema auto-solucionador y requiere ser conducida desde fuera. Para poder darle una dirección y enfoque al liderazgo esto tiene que: • Estar enfocada en la solución. ¿Cómo puede volver a fluir la

energía aquí? • Mantener la demanda del cliente presente. Cuando esta ha sido

resuelta la constelación en un principio ha terminado. Hacer más debilitaría y perjudicaría la solución anterior.

• Dar un paso a la vez para el cliente.

3. Permitirle su destino a cada uno ‘Sufrir es más fácil que permitir sanar’. Y eso está bien. Sin juicio. La aceptación básica del cliente y de su sistema que casi por definición es demasiado impresionante para querer comprender.

4. Permitirse no saber - Cuando como principiante te quedas en blanco, - cuando hayas hecho todo para encontrar el principio de una

dirección de la solución y - cuando tienes el coraje para dar el próximo paso hacía el dominio

del no-saber, a veces de repente surge una comprensión a la superficie, un des-cubrimiento que lleva a una solución. Cada constelación es diferente. Incluso cuando la dinámica de la constelación esté más clara que el agua, sigue siendo útil mantener una actitud abierta de no-saber, abierta a sorpresas. Una forma más extrema es confiar en el propio movimiento de los representantes en la constelación. Habitualmente sólo en constelaciones con dos o como mucho tres representantes. Como facilitador te retiras, sin perder el liderazgo.

5. En armonía con: vida ý muerte, perpetradores ý víctimas, presentes ý excluidos Ser interiormente capaz de estar al lado de la muerte. Darle un lugar en tu corazón al perpetrador. Traer a la vista a un excluido. Más allá de las normas. Luchar por la vida en sentido sistémico puede

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significar no querer ver la muerte. Sanar en el sentido sistémico significa llegar a un acuerdo entre vida y muerte, perpetradores y víctimas. Esto no quita nada a la responsabilidad que cada uno tiene por sus actos con sus consecuencias.

6. Temas propios

¿El tema del cliente toca un tema propio? Al constelar estás consciente de distinguir entre el tema del cliente y posibles temas propios que estén removidos. Si el tema propio empieza a dominar, se ha de interrumpir la constelación. Si como facilitador estás en contacto con la energía del sistema, es posible que surjan emociones transferidas del sistema. Estas son funcionales y es bueno aprender a distinguirlas de emociones que surjan cuando un tema propio está removido.

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PARTE 2 LA PRÁCTICA DE CONSTELAR EN CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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Fuentes de la observación sistémica

Cuando hacemos constelaciones o trabajo sistémico la energía del sistema es una fuente de información importante. Aquí se trata de una combinación de:

• Actitud (el medio vacío), • Entonar tus sentidos (oír más que escuchar, ver más que mirar,

percibir más que observar), • Sensibilidad • La habilidad de reconocer energía del sistema.

La lista de control de abajo tiene como objetivo ayudarte en darte cuenta qué fuentes de observación sistémica existen. Está claro que no necesitas dominarlo todo de golpe, podrías practicarlo paso a paso, por ejemplo cogiendo la lista después de una constelación y comprobando a qué fuentes tienes un fácil acceso y cuáles podrías desarrollar más. I Dentro del otro y a través del otro (el que trae un caso o el cliente) Oír más que escuchar Observar más que ver

- Una palabra que tiene una carga - Cambio en la voz

o Altura del tono o Ritmo

- Movimientos de manos, del cuerpo - Emociones primarias, secundarias o del sistema - Durante la constelación: reacciones del cliente

- Peso - Carga en la demanda - Urgencia

- con la ayuda del organigrama

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II Dentro de uno mismo como facilitador

Donde el cuerpo funciona como órgano de percepción

Como facilitador uno está fuera del sistema del cliente: - radar para energía del sistema, reacciones corporales (calibrar!) - la atención se queda colgada en una palabra, frase

Como facilitador sin quererlo uno se ha convertido en parte del sistema del cliente:

- confusión, pérdida de atención, pesadez, mucha energía, etc. - hacía quién o qué en el sistema se desvía tu atención

o algo que se ha mencionado o algo que no se ha mencionado

Como facilitador conscientemente uno se ha convertido en parte del sistema:

- uno constela a sí mismo como representante (cambiante) III Cognitivo Donde uno conscientemente hace uso de la razón y del pensamiento

- Discrepancia entre: Qué es “lógico” en un sistema semejante < - > Qué observo aquí

- (repetición de) patrones - ¿Qué es lo que el cliente ha hecho ya? - ¿“hay permiso” para que sea un éxito?

IV En la constelación Representantes y Gestalt de la constelación:

- ¿Dónde caerá el relámpago? - ¿Qué movimiento hay en el conjunto? - ¿Dónde falta algo? - Expresión corporal de los representantes - Imágenes que surgen en los representantes - Relación entre los representantes - ¿Podrían hacer “su trabajo”?

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V. En el público

- Inquietud, movimientos en el grupo - Nivel de energía: excitado, adormilando, presente y atento - ¿Dónde alta la presión del sistema está demasiado? Prestar atención a

espectadores que por la presión demasiado alta del sistema no puedan mantenerse sentados en su sitio.

- Participante que se ha convertido en parte del sistema.

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Diferentes caminos en constelaciones organizacionales Constelaciones organizacionales son más complejas que constelaciones familiares. Dependiendo de dónde se encuentra la dinámica más importante existen diferentes posibles caminos. • La dinámica se encuentra en la organización. Puede haber un

tema de liderazgo, se puede haber perdido de vista el objetivo, alguien no fue honrado por sus méritos, hay una triangulación, etc. Se constelan los elementos y en la constelación se busca una buena solución.

• La dinámica se encuentra en un enredo familiar que alguien trae a la organización. Cuando alguien en la constelación le mira al jefe con la energía de un niño mirándole a su padre, surge la sospecha de una imagen doble. Se puede aclarar esta dinámica familiar en el tiempo más breve posible para después volver a la organización. Así el sistema familiar pasa temporalmente adelante y está al servicio de la solución de una demanda organizacional. Se mantiene el enfoque en la demanda organizacional. En empresas familiares una de las primeras preguntas a menudo es si la dinámica más importante se encuentra en la empresa o en la familia. Esto se elabora seguidamente.

• Intercambio de dinámicas entre sistemas. Puede ser el caso con una fusión o conglomeración de tareas, departamentos u organizaciones. ¿Qué pasaba en el sistema viejo y qué en el nuevo? Al juntar dos departamentos, ¿Se crea un sistema nuevo o un sistema adopta el otro? En el último caso a veces hace falta primero arreglar temas en la organización vieja antes de ni siquiera poder trabajar en el sistema nuevo.

• Enredos del asesor en el sistema organizacional. No siempre es fácil encontrar un buen lugar para el asesor o facilitador de un sistema. ¿Se encuentra el asesor o facilitador en una posición donde pueda beneficiar al sistema? Si en una organización el asesor hace algo por lo que se le paga a otra persona, esto debilita tanto la posición de aquella persona en la organización como la del asesor.

• Constelaciones de diferentes niveles. La solución de la constelación no está en el contexto constelado. Se puede mirar si en otro nivel de la estructura ocurre algo que primero pide ser solucionado, por ejemplo algo entre dos países. (ver también el capítulo ‘constelaciones de diferentes niveles pág. 82)

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Diagnóstico: indicaciones de una causa sistémica en el (dis)funcionamiento de organizaciones. Problemas organizacionales se dejan dividir en un número de categorías (elaborado según Klaus Grochowiak).

Cualificación insuficiente

Educación y formación de empleados y directivos

• Del contenido profesional

• Formación en gestión • Efectividad personal

Zona

conflictiva

Problemas individuales • Coaching indivi• PNL, AT, etc

dual

Problemas sistémicos

• Constelación organizacional

• Intervenciones sistémicas

Problemas de mando y de organización • Desarrollar instrumentos de mando • Desarrollo organizacional • Reorganización y reestructuración

Cuando como gerente, asesor o facilitador de constelaciones organizacionales se te presenta un problema organizacional es importante comprobar en qué medida tiene un componente de dinámica de sistemas. Necesitamos diferentes señales para poder constatarlo. Unos ejemplos de síntomas externos y síntomas de contenido en la organización para cuestiones que tienen un componente de la dinámica de sistemas.

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• Una buena indicación es resistencia en una organización. • Se lleva años trabajando en algo, pero no sirve realmente. • Existen conflictos latentes, es difícil nombrarlos con exactitud. • Alguien es menos ágil y menos efectivo en su funcionamiento de

lo que por su formación, cualidades y experiencia se podría esperar de él. No consigue desarrollarse del todo.

• Existen problemas de liderazgo. Un departamento no se siente bien dirigido o disputa con el gerente.

• Diferentes ejecutivos consecutivos tienen las mismas dificultades en un departamento.

• Mucha mala comunicación, personas no se sienten oídas ni comprendidas.

• Personas se sienten subvaloradas. • Hay un alto movimiento de personal. Empleados tienen la

tendencia de querer irse. • Mucha competencia interna. • Burn-out. En general una buena indicación es que se reconoce un problema, pero que es difícil nombrarlo con exactitud y aún más indicar las causas. O diferentes personas tienen, cada una desde su perspectiva, una explicación completamente distinta del mismo tema. El problema no está en la estructura organizacional. No es una cuestión del funcionamiento personal de las personas en la organización. No es una cuestión de la capacidad profesional o de las habilidades directivas de los empleados y directivos. No es una cuestión de filosofía de la empresa o de los sistemas de gestión. Ya han estado tres asesores, pero nada cambia de verdad. La gente empieza hablar de una lacra en la organización sin poder especificarlo más. Además existen unos síntomas que surgen a través de la percepción del cliente, del asesor o del facilitador y parecen tener más que ver con un proceso: • Emociones secundarias del cliente: no realmente está en su

fuerza. • Cuando el cliente cuenta su relato notas energía del sistema. • Como asesor uno se siente absorbido en el problema. • Como asesor uno simplemente no consigue comprender de qué va

el problema realmente y además uno no entiende por qué no lo comprende.

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Aún sigue pendiente de investigación si existe una jerarquía de diferentes campos de problemas. ¿Hay que solucionar problemas sistémicos primero antes de poder desarrollar herramientas adecuadas de gestión? ¿O existen diferentes campos de problemas de manera paralela? Por el momento tiendo pensar en amplitudes. Estar envuelto en un sistema familiar con sus enredos correspondientes a uno le da un margen de posibilidades como persona. Determinadas dinámicas en una organización dan un cierto margen de posibilidades ahí. Dentro de ese margen obviamente uno puede trabajar bien y emprender nuevas iniciativas.

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¿Para qué tipo de demandas pueden servir constelaciones organizacionales? Constelaciones organizacionales pueden servir para aclarar la pregunta: “¿Qué pasa aquí”? En este sentido son un instrumento de diagnosis. Constelaciones también pueden servir como instrumento de diseño. ¿Qué va pasar si la clínica se convierte autónoma? ¿Los pacientes se sienten mejor o peor con ese cambio? Y constelaciones también pueden servir como instrumento de cambio. La constelación inicia algo en la organización. Por ejemplo cuando el nuevo dueño se inclina profundamente ante su antecesor y le honra, por lo que la energía vuelva a fluir y el antecesor se convierta en patrón en el fondo. Aquí abajo se describe una cantidad de demandas donde constelaciones organizacionales puedan servir:

1. Descubrir y analizar ‘trampas’ en la estructura. Ejemplo: Sobrecarga de un departamento por haber demasiado trabajo para demasiado pocas personas. Estructura organizacional confusa. Limitación de papel confusa. Estructuras de coordinación y de comunicación defectuosas.

2. Cuestiones de liderazgo. Ver también: ‘Cuestiones de liderazgo’ y ‘Gestalts de liderazgo’ pág. 45)

3. Conflictos latentes. 4. Falta de respeto. Creación de coalición y triangulación. Mezcla de lo

profesional y lo privado. Comportamiento arrogante y rebelión. Puestos y responsabilidades no asumidos. Ovejas negras. Tendencias de salir etc.

5. (Volver a) enfocar la organización en objetivos alcanzables. 6. En caso de una fusión o la creación de una organización. En caso de

cuestiones de sucesión en empresas familiares. 7. Para investigar el propio lugar en la organización. 8. Para aconsejar asesores.

¿Qué está pasando en la organización que acompaño? ¿Cuál es mi lugar posible? ¿Hasta qué punto estoy enredado yo mismo?

9. Para tomar decisiones. ¿Me voy o me quedo? ¿Asumimos un determinado reto o no? ¿Qué candidato es adecuado para este puesto? ¿Ni siquiera volver a ocupar el puesto?

10. Buscando a una persona adecuada. ¿Dónde falta apoyo? 11. ¿Qué perjudica la salud de alguien, a causa de qué? 12. Cuestiones de marketing.

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Cuestiones de liderazgo en organizaciones Al constelar situaciones organizacionales a menudo surge una cuestión de liderazgo. Por eso se acentúa este aspecto aquí. Antigüedad compite por la prioridad con competencia. De la constelación surge lo que pesa más. Si es competencia se ha de honrar la antigüedad y al revés. Generalmente el que crea el marco y las condiciones en que se hace el trabajo, determina el orden en liderazgo. En una consulta médica quien se ocupa de los medios financieros en el mundo exterior que garanticen la existencia de la consulta, en la mayoría de los caso es el primero de la línea de líderes. Después siguen los grupos profesionales necesarios para la supervivencia. Primero los médicos, luego los fisioterapeutas, la farmacia, etc. Abajo listamos una cantidad de Gestalts en constelaciones organizacionales relacionados con cuestiones de liderazgo. Gestalts de liderazgo en constelaciones organizacionales

1. El líder está escondido entre los empleados Gestalt: el líder no tiene vista global y se ubica entre los empleados que a menudo están desorientados y poco en contacto uno con el otro.

2. El líder está enfocado en su jefe. Gestalt: el líder le mira a su jefe, a menudo buscando apoyo o con miedosos hacia su jefe. El líder no ve a sus propios empleados.

3. Atlas Gestalt: el líder está en el centro de la constelación y todos los empleados le miran. A menudo el líder se siente poderoso, pero también está sobrecargado.

4. Semi líder Gestalt: el líder sólo tiene parte de los empleados a la vista. Aquellos empleados le reconocen como líder, los demás no. Hay una división en el equipo. También ocurre después de una fusión de departamentos.

5. Equipo sin líder Cuando hay un equipo sin líder o diferentes empleados están luchando por ese liderazgo, en una constelación se aclara rápidamente quién o qué subsistema lidera o tiene influencia.

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Suele ocurrir en redes o en equipos que se auto-gestionan

6. Liderazgo saboteado Cuando el líder mismo se siente fuerte, pero los empleados le consideran débil en la constelación, es útil comprobar si en el trasfondo haya un saboteador o un líder escondido. A menudo se trata de alguien que no se siente reconocido.

7. Falta de apoyo en el trasfondo Gestalt: los empleados se sienten bien con su líder, pero este se siente débil y duda en su propia capacidad de liderar; es útil constelar a la capa jerárquica directamente superior o a alguien de su familia de origen como apoyo.

8. El asesor como gerente Se ve en la constelación que el asesor (interno o externo) ocupa el papel de gerente. La Gestalt demuestra que el asesor no tiene una vista global de todo el sistema desde fuera.

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El trabajo con constelaciones organizacionales En líneas generales el transcurso es igual a las constelaciones familiares, sin embargo hay unos comentarios. ¿Con quién trabajo? Cuanto más alto en la jerarquía esté la persona que hace la constelación, más efecto tiene en la organización. Para evitar un comportamiento arrogante a un nivel inferior (“profundamente en mi corazón me siento mejor que vosotros, ¡jefes míos!”) es recomendable trabajar con una o con el mínimo de niveles posibles. Primero con el consejo administrativo, después posiblemente con la dirección general. Primero un constelación del presidente del consejo, después si hace falta de otros miembros del consejo. Al hacer constelaciones de una sola organización en la mayoría de los casos hará falta trabajar con representantes externos. Cuando se utiliza una constelación como instrumento de diagnostico o diseño, diferentes personas de la organización lo pueden hacer. Pero cuando se utiliza una constelación como un instrumento de cambio es mejor que las personas mismas estén presentes para experimentar el proceso de rituales y frases reveladoras. Existen ejemplos del alcance de una constelación: Un jefe de marketing hacía una constelación de la gestión de marcas. En la constelación se vio que en relación con este tema hubo algo esencial entre los cuatro hermanos,- (ex)directivos. La misma tarde el jefe de marketing envió un mensaje que durante la constelación un hermano se había ido a hablar con el hermano mayor, cuando no se habían hablado en más de medio año. A quién o qué constelo? Para evitar que haya demasiados representantes en una constelación, algo que disminuye la vista global y la fuerza, es importante condensar al máximo. Empezar con sólo los elementos clave, como mucho cinco hasta siete representantes. Lo que además haga falta, se puede constelar más adelante. También permite que un elemento que se constele más adelante, tenga más protagonismo. Otra manera de condensar es elegir a una persona que representa a un grupo de personas, un equipo o departamento. En caso de ‘los clientes’ se puede elegir un hombre por los clientes masculinos y una mujer por los clientes femeninos. Funciona bien preguntarle al cliente: “Si constelamos a estas personas, ¿hemos olvidado algún elemento esencial”?

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Información por parte de los representantes En constelaciones organizacionales la respuesta a la pregunta: ‘¿Qué hace falta aquí?’ a menudo requiere algo más de investigación que en constelaciones familiares. Representantes fiables pueden ser de ayuda aquí. Por ejemplo el facilitador le pregunta a un representante: “¿Para ti qué sería un buen lugar?” o: “¿Qué tienes por decirle?” Esto ni les entrega el liderazgo a los representantes, ni significa elegir una auto-organización de la constelación. Es más comprobar diferentes variantes, donde los representantes aportan sugerencias para esos variantes. Constelaciones organizacionales a menudo no se necesita terminar. La experiencia demuestra que para el efecto de una constelación organizacional, encontrar una buena solución es mucho menos importante que en una constelación familiar. Las constelaciones más a menudo tienen el carácter de un impulso, que luego se va desarrollando solo. Por eso también se puede hacer una constelación con una parte de la organización más veces, sin que pierda fuerza.

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El papel y la actitud del asesor. Aquí sirve lo mismo que para facilitar constelaciones familiares. Una actitud humilde con respeto para el sistema. Permitirle a la organización su destino. Un asesor no cambia nada. Sólo trae la verdad a la luz. Esto puede traer un cambio. La consecuencia de estas palabras de Bert Hellinger es que el trabajo del asesor desde un punto de vista de la dinámica de sistemas se enfoca cada vez más en el campo de la diagnóstica. Cuando un asesor hace un trabajo para una organización, por lo que la organización ya le está pagando a otro dentro de la organización, esto debilita su posición y eventualmente también la del asesor. Cuando un asesor asume un programa de implementación pretendiendo ser gerente, cuando es responsabilidad de un gerente, este último pierde fuerza. La manera de ser invitado en una organización y la formulación del encargo son altamente determinantes de un posible enredo del asesor. Encargos enredados:

• El asesor como extensión del comitente: o Disparador o Salvador

• El objetivo detrás del encargo de ‘trabajar en equipo’ es debatir un conflicto dentro de la dirección

• Formación para efectuar un cambio (los directivos mismos no pueden o no se atreven afrontar el tema).

• Formación como pago en especies. • Cargarle al asesor con impotencia y culpa. • No honrar a asesores anteriores. • El asesor como extensión de un directivo interno o asesor

(‘cambia la dirección’) • Querer demostrar algo a la propia organización o a los consejeros. • El enfoque está más en conseguir rendimiento que en el encargo.

Como facilitador de un taller de constelaciones organizacionales es más fácil evitar enredarse que cuando trabajas como asesor dentro de la organización. Como facilitador determinas el marco dentro del cual se trabaja. Como asesor te invitan más a trabajar dentro de un marco existente. Cuando un asesor trabaja dentro de una organización hay una cantidad de cosas a tener en cuenta:

• Desde el primer momento estar consciente de las posibilidades a quedarse enredado. Poner atención en la manera en que te inviten y en la formulación exacta.

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‘Un compañero nuestro nos decía que te necesitamos a ti, ¿te importa pasar algún día y hablar? Sobre todo poner atención en tus propias reacciones corporales a estas frases, aunque sean sutiles.

• Hablar con más personas en la organización que sólo el mandante antes de aceptar el encargo. Es una legitimación para mantener distancia.

• Preguntar por hechos y por la historia. • Rechazar en seguida una oferta para crear una coalición. • Quedarse en el lado del diagnóstico: “Sólo puedo ser de ayuda

trayendo algo a la luz”. • Después del primer contacto: ¿dónde te ubicas interiormente en

esta organización? ¿Al lado de quién? ¿Te deja todavía la opción de ser partidario de todos?

• Crear tus propias condiciones bajo las que trabajas sin asumir las de la organización. Así creas un sistema propio que puede existir al lado del sistema de la organización y que se mantiene autónomo.

• Desde el principio mantener la posibilidad abierta que el mandante forme parte del problema y pedir permiso explícitamente si el mandante está de acuerdo con esto. En términos del modelo sobre tipos de asesoramiento de Edu Feltman el asesoramiento en dinámicas de sistemas es una forma de asesoramiento meta-paradigmático.

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Lista de preguntas Estas son algunas preguntas que como empleado, jefe o asesor puedes hacer para hacerte una idea sobre si existe una dinámica importante en el sistema:

• ¿Cómo ha empezado la organización? ¿Quién(es) o qué tenía un papel clave?

• ¿Cuál es la forma jurídica y qué ha cambiado a lo largo del tiempo?

• ¿Cómo está montada la organización? Posiblemente dibujar en papel.

• ¿Qué sucesos drásticos han ocurrido los últimos años? • ¡Qué personas clave se han ido y de qué manera? • ¿Se ha ofendido o excluido a personas? • ¿Quién fue mi antecesor y de qué manera se ha ido? • ¿Mi nombramiento fue disputado, había otros que hubieron

querido tener el puesto y en caso que sí, cómo fueron tratados? • ¿Hay fuerza y energía en el departamento/ en la organización? • ¿Cómo se acepta el liderazgo del directivo? • ¿Se está alcanzando los objetivos? • ¿Hay departamentos o personas que no estén vistos o que no se

sienten vistos de verdad? • ¿Cómo se llevan los departamentos internos entre sí y con

respecto a la organización? ¿Los jefes de los departamentos internos forman parte del equipo de gerentes? ¿Se ponen ‘por encima’ o ‘por debajo’ de otros departamentos (de producción)?

• ¿Quién lleva trabajando cuánto tiempo en la organización, quién lleva cuánto tiempo en el equipo de gerentes, etc.?

• ¿Existen un equilibrio entre el dar y tomar? ¿A los empleados de la plantilla se les paga un sueldo o de otra manera por el trabajo que hacen? ¿Se les paga adecuadamente?

• ¿En qué está enfocada la atención del directivo o de un departamento? ¿En el departamento? ¿En compañeros directivos? ¿En su jefe? ¿En la administración? ¿En el exterior? ¿En los grupos de la sociedad para los que trabaja el departamento?

• ¿Cómo está el movimiento de personal entre los empleados? ¿Cómo están la lealtad y la vinculación?

• ¿Cuál es la meta nuclear y qué ha cambiado a lo largo del tiempo? • ¿Cuál es el contexto social y cuáles son las consecuencias sociales

de las actividades de la empresa?

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PARTE 3 TRASFONDOS

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El fenómeno ‘constelaciones de sistemas’

Un sistema es un conjunto de elementos y sus relaciones. La totalidad no sólo es más que la suma de las partes, sino también tiene otras propiedades que partiendo de la suma de los elementos individuales a menudo no se deja explicar. Un atasco que se reproduce a lo largo de una autopista (es bonito verlo desde un avión) tiene otras cualidades que la suma de los coches individuales y sus conductores. Curioso es que esos conductores generalmente no conocen ni pueden conocer el comportamiento del atasco como conjunto. Un grupo de jóvenes Palestinos como grupo tiene otras propiedades que la suma del comportamiento de cada joven por separado. La conciencia colectiva en una familia u organización (Hellinger habla de una conciencia colectiva inconsciente) funciona diferente y dirige de otra manera que la conciencia individual y los sentimientos de bueno y malo, inocencia o culpa. En todo caso hasta ahora se ha demostrado en observaciones que tanto en sistemas familiares como organizacionales y como recientemente se está mostrando también en los sistemas que están formados por un pueblo o país, los principios siguientes son propiedades ‘sistema-relación’ importantes.

• Vínculo: cada uno tiene el mismo derecho a un lugar • Orden: existe un orden según edad, competencias o jerarquía. • Equilibrar: existe un equilibrio entre dar y tomar.

Quiere decir que si sistemas quieren funcionar de manera fructífera, tienen que cumplir estos principios. Si no fuera el caso, por ejemplo si hubo un fundador de una organización, que no fue honrado lo suficiente y fue expulsado de una manera fea, sería una violación del principio del vínculo. En este caso puede pasar que un empleado, que quizás haya llegado mucho tiempo después y que no sepa de estos sucesos, inconscientemente tenga la tendencia de seguir al fundador y de abandonar el sistema. De alguna manera el sistema intenta anular una violación de un principio importante para la supervivencia del sistema, haciéndole compensar a otro. Constelaciones resultan ser un buen método para hacer visible propiedades de un sistema en su totalidad. Cómo funciona exactamente, científicamente aún no lo podemos explicar, pero existen muchísimas observaciones con las que podemos intentar aclarar unas cosas. Aquí pensamos más en términos de un modelo, una manera utilizable para clasificar nuestras observaciones que en términos de una teoría. Primero se junta y clasifica las observaciones y se los ubica en una imagen (un modelo) comunicable. Quizás más adelante se genera una teoría, que pueda explicar las causas de los fenómenos y el funcionamiento del modelo. Que refrigerar hierro al rojo vivo en agua fría tiene un efecto

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endurecedor se sabe desde hace dos mil años y se aplica con éxito desde entonces, pero la teoría molecular que explica este fenómeno sólo existe hace menos de cincuenta años. Aún así, la ausencia de una teoría sobre endurecer hierro no nos ha impedido utilizar el método durante estos dos mil años. Así que una constelación ofrece la posibilidad de hacer visible dinámicas en un sistema de una manera que para muchas personas ha resultado valioso e útil. Dos fenómenos parecen claramente presentes en una constelación: el cliente sabe inconscientemente otras cosas sobre el sistema de las que conozca conscientemente y en un sistema constelado representantes de personas son capaces de percibir propiedades de ese sistema en su cuerpo. Los elaboramos aquí abajo. El cliente dispone de información del sistema como conjunto de lo que forma parte. A menudo se trata de una información inconsciente. Hellinger lo explica de la manera siguiente: cada uno que forma parte de un sistema sabe inconscientemente o está empapado de la conciencia colectiva del sistema. En una constelación hacemos uso de esa información sobre el sistema que está disponible en el cliente o quizás mejor dicho a través del cliente. Al animarle al cliente a entrar en un estado donde la atención está centrada y al olvidar por un momento lo que se sabe conscientemente sobre el sistema, parece que podamos obtener un buen acceso a esta información del sistema. Una comparación que sirve de ayuda para aceptar que algo así fuera posible, es la de las células de un cuerpo. En los cromosomas de cada célula está almacenada información sobre el plan de construcción en su totalidad y de las propiedades del cuerpo entero. Así que cada célula tiene información sobre lo que cada parte del cuerpo sabe hacer y hace. La célula sólo utiliza aquella información que es precisa para especializarse y para colaborar con las células a su alrededor para realizar una cierta función. Por cierto sigue siendo un misterio cómo una célula joven y recién dividida sabe en qué tiene que convertirse. Resulta que depende en alta medida de su ubicación y la influencia de las células alrededor. Así que un cuerpo tiene cierta comparación con un holograma. Un holograma es como una foto, que cuando cortas esa foto en trocitos, en cada trozo la imagen entera sigue visible, aunque sea algo más borroso. Al haber información de la imagen entera almacenada en cada punto de la foto, un holograma puede dar una imagen tridimensional. Así que en un nivel de agregación más alta

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parece que las personas en un sistema tengan información de la imagen completa del sistema, en todo caso de sus propiedades nucleares. Este fenómeno podría resultar muy efectivo para la supervivencia de un sistema como conjunto. Especialmente en sistemas donde la comunicación mediante idioma y escritura es reducida o ausente. Hellinger lo describe como la diferencia entre saber por lo que ha sido comunicado y saber por formar parte. Hellinger indica que existe una imagen que está ampliamente difundida que sabemos lo que sepamos por observación o por otra forma de haber sido comunicada a nosotros. Así que lo que no se lo cuente a un niño en una familia, no lo puede saber. Por propia experiencia de la mayoría de las personas y de las constelaciones familiares resulta que esta imagen es incompleta. En un nivel inconsciente niños saben lo que pasa en sistemas familiares y se orientan según. Por este motivo a mí me gusta utilizar el término ‘oler’. Un niño huele lo que pasa sin saber nombrarlo exactamente. El niño ‘sabe’. Detrás de esta forma de saber reina una imagen completamente distinta. Y es la imagen que también puedes saber por formar parte de algo. Como un niño forma parte de una familia, sabe cosas sin poder nombrarlas explícitamente y también las transmite inconscientemente. Recientemente estuve en un encuentro del consejo administrativo de un ayuntamiento y ahí se notaba un peso que no fue explicable por los asuntos que se iban a discutir. Formar parte de ese encuentro, también como persona ajena al asunto, da la impresión que en el conjunto más amplio de la organización pasara algo que cause esa pesadez. Capacidad de percepción de los representantes Un segundo fenómeno de lo que hacemos uso en constelaciones es la capacidad de percepción de los representantes. El cliente aparentemente dispone, como está descrito anteriormente, de información sobre el sistema en su totalidad, de la que una parte importante es inconsciente. El cliente elige a representantes arbitrariamente y a continuación los constela en el espacio uno en relación con otro según una imagen interior. El facilitador les pregunta a los representantes por sus tendencias, sentimientos y otras percepciones en su cuerpo. Y en este momento ocurre lo asombroso: casi siempre parece resultar en una imagen que se parece fuertemente a las relaciones en el sistema real del cliente. También funciona sin que los representantes sepan algo del contenido del sistema que representan. Incluso si no saben a quién o qué representan, las similitudes y a consecuencia el poder reconocerlo y la utilidad para el cliente son grandes.

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Representantes resultan entonces tener una capacidad de percepción de las relaciones en una constelación de sistemas. El cuerpo parece que funciona como radar que, mediante la posición donde esté constelado, pueda registrar propiedades del sistema. Bert Hellinger habla de ‘Fremdgefühle’(sentimientos ajenos) aquí, pero a mí me gusta seguir a Matthias Varga von Kibéd en sus pensamientos cuando dice que es más preciso hablar de percepciones que de sentimientos. Desde luego un representante puede tener sentimientos, incluso emociones muy fuertes. Pero también están los movimientos interiores, tendencias de ir en alguna dirección, la fuerza corporal en los músculos, nauseas repentinas, frases que de repente surgen e imágenes que aparecen como formas de percepción. Varga von Kibéd: Esta percepción representativa es un acceso a lo inconsciente entre nosotros. Un facilitador también a menudo hace uso de estas características de su cuerpo cuando va cruzando una constelación y percibe qué ocurre en diferentes partes y dónde se siente una carga especial y fuerte. Muy a menudo también los que están sentados alrededor, que no forman parte de la constelación propiamente dicha como representantes, perciben toda clase de cosas del sistema con su cuerpo. Ambos fenómenos descritos anteriormente convierten una constelación en un instrumento de simulación útil para estructuras de relaciones en sistemas. Y especialmente para organizaciones,

- que generalmente son mucho más complejas que sistemas familiares, - con a veces delimitaciones difíciles de indicar, - que tienen muchos niveles de agregación - sin olvidar el destino personal de las personas que forman parte de la

organización existe una necesidad de un instrumento que hace visible las características nucleares de la organización como sistema. Y los resultados hasta ahora son muy alentadores.

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Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas familiares. Aunque las características más importantes Vínculo, Orden y Equilibrio entre dar y tomar actúan tanto en sistemas familiares como en sistemas organizacionales hay una cantidad de diferencias importantes entre familias y organizaciones a tener en cuenta.

1. Formas diferentes de pertenecer y de vínculo 2. Organizaciones tienen una tarea 3. Otros tipos de jerarquías y orden 4. Diferencia en posibles realidades y alternativos 5. La posibilidad de canje de elementos de sistemas en organizaciones 6. División, fusión e hibridación de sistemas

1. Diferentes formas de pertenecer y vínculo

En familias es mucho más claro que en organizaciones quiénes pertenecen al sistema. Las relaciones y generaciones mutuas simplemente están determinadas por consanguinidad. Un niño siempre tiene dos padres y cuatro abuelos. Entras en el sistema por nacimiento y sigues perteneciendo al mismo sistema hasta después de tu muerte. Por supuesto existen casos de duda con respecto a quiénes forman parte de una familia: niños adoptados, alguien que haya salvado a la familia etc. Formar parte de una organización es una elección y es temporal por naturaleza. Además los límites son mucho más borrosos. ¿Forman parte los clientes y proveedores? ¿Están vinculados de misma manera autónomos como empleados con nómina o directores-dueños? Quienes pertenecen a un sistema organizacional es mucho menos universal que en sistemas familiares y parece que también pueda tener que ver con la formulación de la demanda por el cliente. Además parece ser posible una diferencia en la medida de vínculo.

2. Organizaciones tienen una tarea Organizaciones tienen una tarea, un objetivo. En familias este

objetivo es mucho más implícito y prácticamente nunca un tema en una constelación. En organizaciones ocupa un papel esencial para la dirección y para la cohesión. Parece de la experiencia reducida con constelaciones organizacionales que una organización que cambia su objetivo nuclear deja de ser esa organización. En organizaciones sin ánimo de lucro que pierden el objetivo inicial de vista, a menudo se generan grandes problemas de cohesión y se complica el liderazgo.

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Muchas corporaciones de construcción de viviendas han sido fundadas con el objetivo social de proveer un hogar adecuado a los niveles más pobres de la sociedad. Los últimos veinte años esa necesidad se ha relegado bastante a un segundo plano y las corporaciones luchan con su objetivo. Por eso a menudo puede ser útil constelar el objetivo, el objetivo antiguo y el objetivo nuevo o el objetivo oculto y observar el efecto en la constelación.

3. Otros tipos de jerarquías y orden Alguien en una organización puede ocupar el mismo rango que otro en un contexto, por ejemplo en un grupo de proyecto y en otro contexto ser su jefe o empleado. El orden en familias simplemente está determinada por orden de generación y nacimiento: quién llega primero es superior en rango. En organizaciones alguien puede ascender a director y así cambiar de orden. En organizaciones en todo caso hay tres factores que influyen en el rango: antigüedad, competencia y el puesto. Antigüedad funciona igual como en sistemas familiares: quien llega primero tiene preferencia. Una sociedad donde seguidamente entran socios nuevos a menudo funciona de esta manera, independientemente de la igualdad jurídica y financiera. Competencia, capacidad profesional, rendimiento y a partir de ahí la contribución que uno hace a la organización son importantes para el orden. Un gestor a quien se contrata por sus habilidades para sanar una empresa y quien entra en un equipo directivo existente, no se convierte en primero en rango sin más, pero sí puede llegar a serlo. En una constelación esto se puede comprobar. La función en el sistema es importante. En primer lugar viene aquel puesto que crea el marco dentro de lo que otros puedan funcionar. En una consulta médico centro los médicos vienen antes de los fisioterapeutas. Pero si hay un gestor financiero que es responsable de las finanzas externas y con ello crea la condición para que el centro pueda funcionar, este viene primero. Especialistas médicos en un hospital, que en realidad alquilan un espacio ahí para hacer su trabajo, no siempre lo encuentran fácil de aceptar. Será claro que también puede generar toda clase de preguntas sobre posiciones de departamentos administrativos como el departamento de finanzas, recursos humanos, desarrollo de política, planificación y control etc. con respecto a los departamentos de producción.

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4. Diferencia en posibles realidades y alternativos En constelaciones familiares sería muy extraño si alguien construyese a otro padre. Justamente tomar la situación y a los familiares tal como son, en honra, es uno de los cuatro principios básicos del trabajo con constelaciones familiares. Sin quitar mérito a la honra por lo que es, es muy posible crear otra organización en una constelación y el efecto de la creación de alternativos justamente da un impulso fuerte hacia soluciones posibles de desarrollo en una organización. Una mujer estaba dando vueltas a su pregunta qué hacer con su empresa de formación exitosa y siempre creciente. Comprobar una cantidad de alternativas que ya tenía pensada, como atraer a dos socios o la venta, daba una imagen clara de los efectos en los empleados, en los clientes y en sí misma. Pero la constelación de ‘aquello que también es posible’ y el efecto de un cambio en su vida privada como empezar una relación de pareja estable daban comprensiones aún mucho más profundas. Entonces en constelaciones organizacionales es posible construir otra realidad, obviamente siempre manteniendo en primer plano la honra por lo que es.

5. El carácter intercambiable de los componentes del sistema en las

organizaciones Un club de fútbol por donde han pasado muchos jugadores sigue siendo el mismo club de fútbol. Esto en familias no pasa. La identidad de una organización se mantiene mientras paulatinamente se sustituye los elementos del sistema. Y también las características del sistema se mantienen. La consecuencia es que la sustitución de un director de una organización disfuncional no significa una solución si el funcionamiento de la organización tiene sus causas en dinámicas del sistema. Pero también significa otra cosa. Las personas en una organización son más intercambiables que las funciones que ejercen, por supuesto bajo ciertas condiciones de la dinámica del sistema. Para poder hacer esta distinción a veces también es útil constelar ‘el puesto de director financiero’ y en otra fase a la persona que ocupa el puesto. La conclusión es entonces que organizaciones en cierto sentido se comportan igual como una configuración de representantes en una constelación. Personas en una organización representan algo en el sistema organizacional y en principio cada empleado es sustituible. Y en cuanto este aspecto una organización es en esencia diferente que un sistema familiar.

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6. División, fusión e hibridación de sistemas Diferente que en sistemas familiares, sistemas organizacionales se pueden dividir. Independizarse, la venta de partes y subcontratación están a la orden del día. Lo mismo vale para juntar sistemas mediante fusión o compra. Tener en cuenta las condiciones de la dinámica de sistemas es esencial a la hora de conseguir un buen funcionamiento de semejantes procesos tanto en la organización previa como en la organización nueva y seguramente durante la formación hablaremos de esto regularmente. La hibridación significa que a veces sistemas pueden temporalmente mezclarse en mayor o menor medida. Por ejemplo un servicio de acompañamiento escolar y una escuela pueden estar entretejidos en un trayecto de desarrollo. Si ahí surgen problemas, una constelación puede mostrar en qué organización se encuentra la dinámica más importante. También vale para empresas familiares, donde se mezcla el sistema familiar con el sistema organizacional. En caso de problemas crónicos vemos que muy frecuentemente el sistema familiar resulta ser dominante.

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Dinámica de sistemas versus la ciencia de la organización: diferencias y similitudes. La ciencia de la organización es una asignatura ampliamente conocida con una larga historia. La dinámica de sistemas aún está en pañales en el sentido de crear aplicaciones de las comprensiones, que entre otros fueron desarrolladas por Hellinger. Y desde luego hay o habrá la pregunta cómo ambas áreas se llevarán entre sí. Un día tuve una experiencia especial al respecto cuando fui invitado por el Orden de Asesores Organizacionales en 1999 a dar un taller sobre dinámica de sistemas y una demostración de una constelación organizacional. Después de la primera constelación que había ido bien e les impresionó, la mitad de los presentes reaccionaba preguntando: ‘Cuál exactamente es la teoría detrás, dénosla antes de continuar’ y otra mitad reaccionaba diciendo: ‘Permítenos, por favor, experimentar más de esto en otra constelación. (Curiosamente la pregunta por la teoría detrás no se volvió a plantear en un taller similar para el Orden de Asesores Organizacionales en la primavera del 2002). Como asesor organizacional considero que la ciencia de la organización y el enfoque sistémico son sobre todo diferentes y complementarios. De ambos he aprendido mucho y los respeto. De momento elijo mantener ambos enfoques separados. Seguramente no es por motivos de principio, sino porque tengo la idea que mientras quede tanto por desarrollar, es útil poder continuar haciendo una distinción clara entre estas dos maneras de ver y de trabajar. Desde luego tiene importancia vigilar que el enfoque sistémico no se encierre y desarrolle por ejemplo un vocabulario mistificador que deje de ser accesible para organizaciones. Me parece más importante construir puentes sin permitir que las diferencias entre la ciencia de la organización y el trabajo sistémico las diferencias se desvanecen demasiado rápido en un gran común divisor. Una medida importante para construir tales puentes es utilizar el lenguaje de organizaciones en el trabajo sistémico. Abajo listamos una cantidad de diferencias y similitudes entre la ciencia de la organización y el enfoque de la dinámica de sistemas. Tal como se ha dicho antes parece que las propiedades ‘sistema-relación’ siendo vínculo, orden y equilibrio tienen una influencia grande en el funcionamiento de una organización y que incluso son

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condiciones para su buen funcionamiento. Y ahí el enfoque sistémico difiere de la ciencia ‘clásica’ de la organización, donde realmente no encontramos estas propiedades de sistemas o por lo menos no de esta forma. La ciencia clásica de la organización también nos enseña observar los sistemas y las relaciones entre sus elementos. Aquí la cibernética ha sido de extraordinaria utilidad social. La mirada parece ser sobre todo de clase causa-efecto. En un intento de comprenderlos y de crear sistemas funcionales, uno podría interiormente llegar a sentirse mejor que el sistema. La mirada desde el enfoque sistémico también se dirige a la totalidad y toma el sistema tal como es, con respeto y humildad. Parece ser esta una actitud que influye una constelación y lo que pueda surgir de un sistema en un buen sentido. Además hay una diferencia importante en la manera en que la información esta recopilada y usada. La dinámica de sistemas y constelaciones organizacionales hacen uso de campos inteligentes y del ‘saber’ colectivo y parcialmente inconsciente. El llamado saber por formar parte de un sistema. El enfoque de la ciencia de la organización parte más del saber mediante la comunicación y de la información que es comunicada. Eso implica que se necesita mucha información y que para un asesor muchas preguntas han de ser contestadas antes de que se forme una imagen con la que se puede trabajar. En el trabajo sistémico mucha información y muchas preguntas distraen la atención de la esencia y sensibilidad para la energía del sistema. Por eso solamente trabajamos con lo más altamente necesario. Parcialmente también protege de la tendencia de acudir a nuestro conocimiento de ciencia de la organización, que fácilmente nos podría llevar a otra categoría de problemas. Otra diferencia es el enfoque práctico. En la ciencia de la organización se trabaja en alta medida con un enfoque práctico. Intervenciones están enfocadas de manera que las personas en organizaciones puedan pasar a la acción y en principio esto ya es posible directamente después de la intervención. En el trabajo sistémico se desarrolla en el cliente una nueva imagen interior. Esta imagen puede o no tener un potencial para pasar a la acción. Actuar demasiado rápido sin embargo parece que anula esa imagen interior por lo que esta deja de crecer. De las constelaciones familiares sabemos que aparte de efectos rápidos (por ejemplo un sentimiento de alivio) sobre todo los efectos lentos a largo plazo

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tienen un impacto mayor, a veces hasta dos años después de la constelación. Las actuaciones resultantes de una constelación a menudo no son conscientemente dirigidas, es más, parece que no crecen en una dirección de voluntad consciente. Generalmente se ve que personas después de una constelación personas, cuando después de un tiempo miran atrás, de repente se dan cuenta que ven las cosas de otra manera y hacen otras cosas. A veces es útil más tarde ‘traducir’ lo que se ha demostrado sistémicamente en posibilidades conforme la ciencia de la organización. Pero prefiero dejarlo en manos de la persona que tenía la demanda y que es responsable y capaz de ocuparse. Incluso si ese ‘proceso de traducción’ trascurre de manera inconsciente. Privacidad Otro motivo para después de una constelación no pasar demasiado rápido a una interpretación a nivel de la ciencia de la organización tiene que ver con el respeto por la organización. Generalmente se trata de personas que también tienen un papel público que les hace vulnerable. A menudo se trata de información sensible a la competencia sobre productos, mercados, clientes, reparto de capital, etc. Cuanto más corre el riesgo a ser vulnerada, más tendencia el sistema tiene a retirarse. Por este motivo puede ser útil de trabajar de manera velada, donde los representantes no saben a quién o qué exactamente representan. En el enfoque de la dinámica de sistemas a menudo se incluye la consciencia histórica de una organización. En la entrevista introductoria a menudo preguntamos por sucesos impactantes en la historia de la organización o sino, a menudo surgirán de la constelación. Las leyes de Vínculo, Orden y Equilibrio tienen efecto a lo largo de largos períodos de tiempo y por eso son importantes para el aquí ahora y el futuro de una organización. En este aspecto el enfoque sistémico difiere de la ciencia de la organización, donde el aspecto del tiempo tiene un papel mucho menos explicito.

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Sistema - sistemático – sistémico – dinámica de sistemas – constelación individual de un sistema– constelación de un sistema

Algo sobre terminología como se usa aquí y a menudo en el campo sistémico. Nota: mucha terminología en el campo de aplicación a organizaciones aún queda por desarrollar.

Sistema: un conjunto de elementos con relaciones entre sí. Las propiedades del conjunto son diferentes que las de los elementos individuales o la suma de ellas. Compara el fenómeno ‘Vida’: las cualidades de un organismo vivo son diferentes que y no se deja explicar como la suma de las propiedades de órganos, tejidos y células de las que el organismo existe.

Sistemático: una jerarquía (un rango) unívoco de elementos en un sistema. Actuación sistémica: actuar según un esquema fijo de actuación. El concepto sistemático está vinculado con el modo de pensar causal de causa y consecuencia. En ese sentido el enfoque fenomenológico de Bert Hellinger no es sistemático.

Sistémico: con la mirada al sistema como conjunto. El término ‘sistémico’ para el trabajo de Hellinger fue introducido por Gunthard Weber, participante en el ‘Heidelberg Schule’. Este Heidelberg Schule también ha sido prominente en el desarrollo de la terapia sistémica clásica. Ha habido mucha confusión y lucha alrededor del concepto ‘sistémico’. En Alemania el concepto ahora está aceptado y parece que también en campo de la lengua anglosajona está por ocurrir pronto. En Holanda es cada vez más aceptado.

Dinámica de sistema: propiedades de relaciones en un sistema. Limitamos el concepto dinámica de sistema aquí al enfoque sistémico fenomenológico según Hellinger. Un buen número de dinámicas de sistemas en organizaciones ha sido elaborado en el capítulo 3. Otro motivo de utilizar el término dinámica de sistemas (como el título de esta formación) es que está más cerca del uso habitual del lenguaje en las organizaciones que el término sistémico y enfoque sistémico o trabajo sistémico.

Constelación individual del sistema, con objetos como representantes: representación de elementos (nucleares) de un sistema. Una constelación puede ser tanto una imagen interna de los elementos de un sistema en sus

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posiciones recíprocas como su representación con el uso de representantes, esquemas en papel u objetos. Por eso a veces esto coincide con lo que se conoce como una ‘constelación con representantes’. La preferencia del concepto constelación individual proviene del hecho que una constelación de una organización es comunicable de muchas más maneras (donde nos queda por desarrollar prácticamente todo) y también se puede hacer operacional simplemente en una conversación. Resulta que la línea entre lo que llamamos una ‘constelación’ y por ejemplo una consulta de asesoría donde hacemos una constelación individual, posiblemente sea mucho más fluida de lo que suponemos ahora.

Constelación (de un sistema): tanto el proceso como el producto de representar un sistema de la manera que Bert Hellinger ha desarrollado. Hacer una constelación* en holandés frecuentemente se refiere al proceso que pertenece al método de Hellinger, empezando por la introducción de una demanda, la entrevista introductoria, la elección y constelación de representantes, intervenciones y cierre. A la vez la palabra constelación es una expresión del producto, siendo una representación del sistema con la ayuda de representantes (hay una constelación, vemos en esta constelación…).

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El funcionamiento de la conciencia El mayor mérito de Bert Hellinger no es tanto el desarrollo del método de constelaciones familiares, sino son mucho más las comprensiones del funcionamiento de la conciencia en sistemas familiares. La conciencia personal y la conciencia colectiva y la lucha entre ellas. La conciencia personal funciona de manera consciente y nos ata a nuestra familia, grupo, pueblo u organización. La conciencia colectiva funciona de manera inconsciente y tiene como función garantizar la supervivencia del grupo como conjunto. La conciencia personal La conciencia personal nos vincula a nuestro grupo. Nos ata a nuestra familia, nuestro lugar de nacimiento, nuestra religión, nuestra cultura, nuestro idioma y nuestro país. También nos vincula a nuestro trabajo, nuestros colegas y la organización de la que formamos parte. De la conciencia personal estamos conscientes y nos guía mediante los sentimientos de culpa e inocencia. Vinculación Actuaciones que incrementan nuestro derecho de pertenecer a un grupo van acompañadas de sentimientos de inocencia y nos hacen sentir alegres. Cosas que van en contra de las normas y valores del propio grupo y que ponen en peligro el derecho de pertenecer a ese grupo van acompañadas de sentimientos de culpa. La conciencia personal se encarga de que el propio grupo se mantenga unido y sobreviva y que haya una distinción clara con otros grupos. Es fácil comprobar su efecto cuando uno se pregunta qué hace para pertenecer a un departamento, a una organización, a un gremio profesional, quizás a un ideal o una corriente. ¿Qué efecto tienen las cosas que haces en los sentimientos de inocencia y culpa? De la misma manera es concebible que alguien hace las cosas más terribles con sentimientos de inocencia. Es posible que las personas que han estrellado dos aviones secuestrados contra las Torres Gemelas lo hayan hecho con una buena conciencia: el acto les vinculaba a su grupo. Suicidas Palestinos actúan desde una buena conciencia, la que les vincula a su grupo. Sentimientos de culpa se generan cuando alguien hace algo que pone en peligro su derecho de pertenencia a un grupo. Crear una familia con una pareja significa reconocer tarde o temprano que la familia del otro tiene el mismo valor que la propia familia.

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Y al reconocerlo uno se siente culpable hacia su familia de origen. Cómo algo así funciona es fácil de imaginar: una niña con una edad de diez años ha fumado con un amiguito en su casa parental, donde no suele fumar nadie y donde fumar es un tabú. Luego siente la necesidad de hablar de ello y se lo dice a su madre: ‘Mamá, he fumado’. Imagínate cómo se siente. O les dice a sus amiguitos en el puente donde suelen encontrarse: ‘hemos fumado’. Imagínate cómo se siente. En organizaciones la pregunta a menudo es a qué grupo personas pertenecen: pertenecer al Club de los Htd (Htd es una abreviación de ‘jefes del servicio técnico’: en Holanda se espera de alguien que trabaja en un Instituto Provincial de la Gestión del Agua o que esté involucrado como asesor, que conozca el significado de esta abreviación y que la use) para algunos Htd tenía más peso que pertenecer a la propia organización. ¿A qué sistema pertenecen especialistas médicos en un hospital académico? ¿Al hospital, a su departamento, a la Universidad y sus médicos en formación, a sus compañeros profesionales? Cuándo uno se hace culpable haciendo algo para otro departamento? ¿Qué implica que cuando un departamento financiero que desde siempre ponía las reglas, de repente tiene que convertirse en un departamento secundario a otros departamentos? ¿Cómo es que la vinculación y lealtad en un nivel bajo de la organización suele ser más grande que en la cúpula directiva? ¿Cómo es mirar a una organización con estos ojos? ¿Y cómo es por ejemplo mirar con estos ojos al fenómeno ‘lealtad a las marcas’? Equilibrio entre dar y tomar La conciencia personal también actúa continuamente en el intercambio entre personas. Cuando uno ha recibido algo de otro, sentirá la necesidad de devolverle algo, para ‘limpiar’ el equilibrio de la conciencia. Si luego otro le devuelve algo más, el primero sentirá inclinado a darle algo más al otro. Y así se puede generar un intercambio fructífero que crece continuamente. Puede funcionar así en una relación de pareja, pero también entre compañeros en situaciones profesionales. Alguien da sus talentos y su esfuerzo a una organización. Esta le devuelve seguridad, continuidad, reconocimiento, un encuadre dentro del cual pueda realizar su trabajo y un salario. Todo esto puede resultar en que el empleado a su vez devuelva un poco más y de lo mejor que tiene. De la misma manera uno también se puedes imaginar cómo un semejante intercambio puede secarse y resecarse. Lo que resulta en un vínculo más suelto.

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Un fuerte desequilibrio entre dar y tomar hace que alguien no puede quedarse. Una secretaria continuamente daba mucho más de lo que su empresario le pedía. También limpiaba para él, daba regalitos y hacía otras tareas adicionales. El empresario cada vez se sentía más presionado y a pesar de haberlo hablado repetidamente, la única salida para él fue buscar otro puesto para ella. El equilibrio entre dar y tomar también actúa cuando a alguien se le ha hecho una injusticia. En este caso se genera un derecho o una necesidad de hacerle una injusticia al otro también, o por lo menos exigir tanto que el equilibrio vuelva y puedan volver a mirarse a los ojos. Cuando uno como respuesta a la injusticia que le ha hecho le causa al otro más injusticia o daño, el otro se siente legitimado de dañarle un poco más al otro. Es un buen modelo para una escalada. Si el uno como respuesta a la injusticia que le ha hecho justamente pide un poco menos del otro, pero lo hace de manera clara y decidida, la balanza puede volver a equilibrarse y pueden volver a mirarse a los ojos. Es curioso lo exacto que funciona el órgano del equilibrio de personas para el equilibrio entre dar y tomar. Algunas personas se ocupan de dar algo más de lo que tomen constantemente, para que sus clientes siempre estén endeudados con ellos. Pero el efecto de esto puede ser que los clientes no estén libres de verdad y que les cueste comportarse como adultos. Sin embargo hay una excepción. En familias la balanza entre dar y tomar de padres a hijos está desequilibrada. Padres dan más y niños toman más. Niños no pueden ni deben equilibrar esa balanza. Pueden compensar el desequilibrio más adelante a su vez traspasando lo que puedan a sus hijos o a un fin benéfico sin exigir algo a cambio. Para algunas formaciones y maestros vale lo mismo. Los estudiantes no pueden compensar por lo que recibieron. A causa de esto sienten la necesidad de hacer algo bueno para otros con lo aprendido. Alumnos pueden honrar a los profesores o un instituto a lo que deben mucho, transmitiendo las comprensiones que ellos mismos obtienen en su trabajo por ejemplo publicando sus resultados. Una gerente muy capaz y enérgica en una parte de Amsterdam dirigía un grupo de empleados y se preguntaba por qué motivo tenían un rendimiento más bajo de lo que por su formación y experiencia se podía esperar de ellos. Resultaba que buena cantidad de esos empleados eran judíos y recibían una subvención de un fondo para los parientes de víctimas del holocausto. De repente le quedaba claro a la gerente que el hecho que recibían esta subvención contribuía a que seguían sintiéndose víctimas, lo que limitaba sus posibilidades. Volvía a su trabajo con otra mirada.

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¿Qué tamaño ha de tener una sustanciosa indemnización por despido para que después el involucrado y la organización vuelvan a estar libres? El barómetro interior de precios puede dar una orientación. Jerarquía La conciencia personal también actúa a un tercer nivel de sentimientos de culpa e inocencia. ¿Cuál es mi lugar correcto en el sistema, que me permite confiar en ello, que me da la seguridad y tranquilidad necesaria para poder hacer mi trabajo. Si alguien hace su trabajo desde el lugar correcto le produce sentimientos de inocencia. Si alguien abandona este lugar le produce sentimientos de culpa. En organizaciones es mucho más difícil determinar el lugar correcto que en familias. Ahí sigue el corriente de la vida: abuelos antes de padres antes de hijos antes de nietos. Y dentro de la familia el hijo mayor antes del segundo etcétera. En organizaciones el lugar correcto en cuanto la conciencia personal tiene que ver con más principios a veces contradictorios. La antigüedad, cuánto tiempo uno lleva formando parte de la organización, es importante. El lugar dentro de la jerarquía importa. Si alguien se siente mejor que su jefe, en este punto va acompañado de sentimientos de culpa. El gremio y la especialidad son importantes. En una consulta de médicos los fisioterapeutas ocupan otro lugar que los médicos. También el orden de formaciones que alguien ha hecho o profesiones que alguien ha ocupado influyen en la conciencia personal. Cuando un ingeniero decide convertirse en trabajador social obtendrá una fuerza muy distinta si honra su formación y profesión original y si de alguna forma siguen presentes en él, que cuando rechaza su pasado y las considera una parte perdida de su vida. La conciencia colectiva La conciencia colectiva funciona de manera inconsciente, al servicio del sistema como conjunto. La función de la conciencia colectiva es garantizar la supervivencia del sistema en su conjunto, dando preferencia al sistema antes del individuo. El hecho que la conciencia colectiva funciona de manera inconsciente y que puede tomar a personas a servicio del sistema como conjunto, sin saberlo ni quererlo, complica percibirlo. Constelaciones son una buena herramienta para hacer estos mecanismos visibles. A menudo son sorprendentes y para el involucrado diferentes de lo que había que pensado de antemano.

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En la conciencia colectiva también actúan los principios de vinculación, equilibrio entre dar y recibir y orden. Pero de otra manera que en la conciencia personal. Cada uno tiene el mismo derecho a un lugar Un sistema como conjunto no permite que miembros se pierdan o estén excluidos, sin que más adelante sea compensado. Cuando a un fundador se le echa de su organización de una manera irrespetuosa, es posible que esto se siga sintiendo durante años, también para personas que llegaron mucho tiempo después de aquel tiempo y que nunca han conocido a la persona en cuestión. Ser excluido también ocurre cuando personas ocupen puestos irreales o cuando piensen y hablen de ellos de manera despectiva o moralista. Si después de una fusión entre cuatro ayuntamientos se crea cuatro empleos para poder darles un puesto a cada uno de los cuatro secretarios de ayuntamientos, cuando funcionalmente sólo se necesitaría a tres, el cuarto ex secretario queda excluido, aunque siga trabajando en la organización. Y esto todo el mundo lo puede sentir. Cuando se le excluye a alguien esto se compensa mediante alguien posteriormente que quiera seguir al excluido o que se identifique con él o ella mostrando el mismo comportamiento por ejemplo persiguiendo los mismos objetivos que el excluido o queriendo expiar de otra manera, por ejemplo al no tener éxito. También objetivos originales de organizaciones pueden con el tiempo haberse quedado excluidos. A menudo esto vuelve en un conflicto pesado y difícilmente explicable entre empleados. Equilibrio entre dar y tomar La conciencia colectiva también actúa en el equilibrio entre dar y tomar en un sistema como totalidad. La conciencia colectiva no permite que en un sistema alguien tenga una gran ventaja a costa de otro, sin que sea compensado posteriormente. Si una empresa familiar se ha enriquecido a costa de la salud o incluso la vida de empleados o clientes, sin que nadie tome responsabilidad por esto y asuma las consecuencias, a menudo posteriormente alguien inconscientemente se siente culpable de esto y tiende a expiarlo. Aparentemente para esto la conciencia colectiva coge a personas o elementos arbitrarios que llegan posteriormente. En una constelación en Suecia en una fábrica farmacéutica surgió una inquietud enorme y pesadez entre los involucrados. Cuando de repente se le ocurrió a alguien constelar los animales de laboratorio, los que se había usado y matado, cambió todo y un movimiento nuevo fue posible.

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Esta actuación de la conciencia colectiva se hace visible en organizaciones cuando se observa a una persona cargando con un peso desproporcionado en relación con lo que esta persona misma pueda haber hecho en la organización. A veces uno obtiene la impresión que alguien intenta compensar por algo sin que sea claro qué y para quién es. Sólo parece que nunca es suficiente. A veces también eso se ve en la postura corporal de personas, inclinada, cargada y con una pesadez, lo que es desagradable para los compañeros y a la vez no se deja explicar. Orden En la conciencia colectiva miembros y elementos anteriores de un sistema tienen preferencia ante aquel y aquellos que llegan después. De cierta manera la conciencia colectiva actúa de manera cruel, porque ‘castiga’ a las personas que llegan después por una injusticia que fue cometida antes. Lo que llega primero es ‘más grande’ y más importante de lo que llega después. Eso también significa que los que llegan después no han de meterse en asuntos de aquellos que llegaron antes, o sentirse mejor que los que llegaron antes. En organizaciones esta conciencia colectiva no sólo actúa hacia los que llegaron antes y después en el tiempo, sino también al mismo tiempo en la jerarquía. A personas que están más arriba en la jerarquía, la conciencia colectiva les considera como si hubieran llegado antes. Inmiscuirse en el pasado parece tener un efecto negativo. Tener conocimiento del pasado, tomar del pasado y reconciliarse con el pasado parece tener un buen efecto. Un asesor que se sumergió investigando en la vida del fundador de un banco, pudo después trabajar con más profundidad y fuerza en la organización que antes. Fue un banco que originalmente tenía como objetivo dar una oportunidad a payeses pobres, les ofrecía tomar un préstamo sin convertirse dependientes y sin perder su libertad. La lucha Lo ‘trágico’ de la actuación de ambas conciencias es que puede ir una en contra de la otra. Alguien puede hacer algo con buena conciencia personal mientras por la actuación de la conciencia colectiva posteriormente alguien tendrá que expiarlo. Cuando miramos asó a las organizaciones aparece una imagen totalmente nueva. Muchas suposiciones de repente se funden, cuando vemos la gran interrelación y cuando procuramos imaginarnos qué es lo que haya pasado en una organización, por lo que las cosas ahora van como van y cuando

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procuramos imaginarnos qué forcejeos se están llevando a cabo entre la conciencia personal y colectiva. Cuando la dirección inmediatamente despidió a un perpetrador por malos tratos de pacientes, el director mismo lo hizo con buena conciencia personal. Alguien se ha hecho culpable de maltrato y ha transgredido todas las normas de la institución y ha perdido el derecho de de formar parte de ella. Pero al excluir al infractor se generó una violación de la conciencia colectiva por lo que años después este tema constantemente volvía a surgir como un tumor escondido, causando inquietud en la organización, sin motivos demostrables para los involucrados.

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Amar en el problema Una frase hermosa de Jakob Schneider indica la mirada con la que puedes mirar a personas en organizaciones que luchan en el molino de conciencia personal y colectiva: ¿Cómo ama él o ella en el problema? En otras palabras: le miras a alguien o a una situación y te preguntas: ¿cómo está atado cada uno de ellos a los mecanismos de la conciencia personal y colectiva? Sin querer cambiar, sin querer ayudar, sin juicio, sino con una predisposición de ver que es como es. Por ejemplo, si observando el ejemplo del parágrafo anterior, fueras un asesor de la misma organización y dirías que la dirección no actuó correctamente al despedir al perpetrador, es posible que el director cierre el corazón, y que además le excluya al asesor. La salida La cuestión ahora es: ¿Cómo se puede ayudar aquí? ¿Existe una salida de la trampa de ambas conciencias o estamos desesperadamente entregados a ellas? ¿Existen maneras de liberarse de lo que pasó en el pasado? Comprensión de la actuación de ambas conciencias, por inicial y prematura que sea, ya puede tener un efecto liberador. A través de una mirada sistémica a personas, situaciones laborales y organizaciones se hace posible mirar más allá de los sucesos a lo que hubo en el trasfondo. Esto por sí solo ofrece nuevas posibilidades y crea espacio para un movimiento nuevo. Una constelación ayuda traer a la luz el funcionamiento de las conciencias. Pero sólo es un método, una clase de aparato de rayos X. Mucho más importante es conectarnos a la pregunta: ‘¿Qué puede haber pasado en el trasfondo? ¿Qué suceso drástico podría haber tenido tanta influencia aquí? ¿Quién o qué ha quedado excluido aquí? ¿Qué podría haber pasado que tantas personas estén cargadas desproporcionalmente?’ La mirada sistémica, el trabajo sistémico y las constelaciones posibilitan incluir de nuevo a los que estaban excluidos del sistema, querer encarar con qué culpa se tenía que cargar y posiblemente aún ahora hacer algo al respecto, quizás simbólicamente. Puede que sirva restablecer el orden y que así vuelva la paz. Y sobre todo puede servir desarrollar más comprensión de las condiciones bajo las cuales personas y organizaciones puedan florecer. Movimientos del Gran Alma Los últimos años las constelaciones han generado comprensiones nuevas y sorprendentes. Una de ellas son las así llamados Movimientos del Alma, que se elevan por encima de la conciencia personal y colectiva y que une a los dos. Esto parece un tercer tipo de conciencia que parece tener como objetivo que se honre a cada persona y cada elemento y no solamente a

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aquellos que forman parte de un determinado sistema, sino también a todos que no pertenecen y a los que se considere una amenaza o enemigo. Los movimientos del alma nos llevan a ver tanto lo bueno como lo grave en nuestra vida, pero también la fortuna de grupos y de pueblos como si fueran tomados a servicio por una fuerza mayor. Hellinger describe que una mirada semejante genera otro amor que se deja sentir cuando le mires a otro a los ojos e interiormente le digas: ‘Yo te honro a ti, yo me honro a mí y honro lo que te guía a ti y lo que me guía a mí.’

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PARTE 4 PROFUNDIZACIÓN

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Constelaciones Estructurales Una categoría aparte de constelaciones son las así llamadas constelaciones estructurales. Durante las últimas dos décadas sobre todo han sido desarrolladas por Insa Sparrer y Mattías Varga von Kibéd. Juntos forman el instituto SySt en Munich. Característico para constelaciones estructurales es que trabajan con la estructura de un problema y no con el contenido de un problema. Si lo comparas con lengua, el sujeto de constelaciones ‘convencionales’ sería el significado de la frase y el sujeto de constelaciones estructurales sería la gramática de la frase. Existe una cantidad de constelaciones estructurales básicas, desarrolladas por Insa y Mattías. El concepto ‘básico’ puede que suena extraño en el mundo de las constelaciones, sin embargo es lógico. Una constelación estructural tiene un formato general. Un problema, visto desde la lógica, tiene unos elementos fijos. Así es que tiene que haber alguien con un problema, porque no existen problemas que vayan ‘volando libremente’. También tiene que haber un objetivo, porque si no quieres tener o conseguir nada, tampoco hay ningún problema. Etcétera. Entonces encajan miles de constelaciones distintas en el formato de una constelación de problemas. Los elementos de una constelación estructural (por cierto sobre todo los elementos iniciales, luego a menudo se añade toda clase de elementos de constelaciones organizacionales o familiares) están más o menos definidos. Constelaciones estructurales conocidas son: la constelación del problema, la constelación tetralema para dilemas, constelaciones con el tema escondido y el triángulo de valores. Más adelante están descritas brevemente. Para una descripción extensa referimos al libro de Mattías: ‘Ganz im Gegenteil’. Aunque no siempre es sencillo facilitar constelaciones estructurales, porque requieren una comprensión profunda de los trasfondos de la ‘estructura de la constelación estructural’, son importantes para el contexto organizacional. Un aspecto ventajoso es que se pueden llevar a cabo de manera completamente velada, entonces sin que el cliente necesite contar el contenido de la cuestión. Esto garantiza la privacidad de la cuestión. Otro buen motivo de utilizar constelaciones estructurales en organizaciones es que se enfocan más en el carácter del problema o tema y no tanto en las personas. Esto ayuda evitar a juzgar o señalar a culpables. Una desventaja de una constelación estructural puede ser que son menos fáciles de seguir para personas que aún no conocen esas constelaciones.

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A menudo es una cuestión de preferencia de estilos del facilitador con qué tipo de constelaciones le gusta trabajar. Constelaciones estructurales requieren mucha experiencia ý hace falta primero dominar las habilidades básicas de trabajar con constelaciones. En el marco de esta formación se hace demostraciones de constelaciones estructurales y se las practica de forma limitada, pero no forman ‘parte del examen’. Otra advertencia. Desde que el trabajo con constelaciones se ha ampliado, también se ha generado una tendencia a constelar de todo y más. Esto en sí no está mal, pero no son constelaciones estructurales en el sentido de Matthías e Insa. En principio puedes constelar muchos variables como elementos. ¡Pero ojo! Una vez que un elemento ha sido constelado, difícilmente se puede cambiar o hacer desaparecer al elemento. La búsqueda de posibilidades para un cambio es más fructífera en la estructura, esto quiere decir en la manera que los elementos se relacionan entre sí. La estructura ofrece más posibilidades de variación, donde elementos a penas las ofrecen. El arte en las constelaciones es definir los elementos de tal manera, que en la estructura se puede encontrar posibilidades de variación. Por eso Insa y Matthías nunca constelan problemas o síntomas, porque no son propiedades de los elementos, sino de la estructura. Problemas se muestran ‘entre los elementos’ y es ahí donde posiblemente se solucionarán. Como ejemplo se puede pensar en tres personas que están consteladas en un triángulo. Si uno considera que una relación triangular es un problema, la solución sería quitar un elemento, lo que sería un poco difícil. La solución se encuentra en la estructura al ubicar los tres elementos por ejemplo en una línea; gracias al cambio en la estructura el triángulo se ha disuelto. Según esta línea de pensamiento Insa Sparrer ha desarrollado constelaciones de estructura corporal. En ellas no constela síntomas, sino partes del cuerpo u órganos (a menudo en combinación con una constelación familiar). Los síntomas se mostrarán en la constelación.

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Unos tipos de constelaciones estructurales Abajo damos un resumen breve de algunas de las constelaciones estructurales más conocidas y su campo de aplicación. Constelación de un problema A la constelación de un problema también se le llama constelación de objetivo. Esta forma de constelar es adecuada cuando alguien tiene un problema en conseguir algo. Los elementos de una constelación de problema siguen cierta lógica:

1. Enfoque. El Enfoque son el cliente con su problema y en la medida en que tenga el problema. Así que no es la persona entera con todas sus dinámicas y características y todos sus problemas, pero aquella parte de la persona que aquí, hoy, para esta demanda es relevante. Así se le protege a parte de la persona. El Enfoque es necesario, porque si no hay alguien que tenga un problema no habría problema. No existen problemas ‘volando sin tripulación’.

2. Objetivo Sin objetivo no hubiera problema. Compara con la frase de Bert Hellinger: ‘quien no tiene esperanza, tiene todo…’

3. Obstáculo Si no habría impedimento u obstáculo, ya hubieras alcanzado el objetivo y entonces no habría problema.

4. Recursos no usados Generalmente algo es un problema, cuando el que tiene el problema tenga la sensación que es capaz de alcanzar el objetivo. De otro modo sería un caso de destino o de dificultad de encarar algo inevitable que está fuera de nuestro poder. Así que en caso de un problema aparentemente hay recursos que no están plenamente accesibles.

5. El beneficio oculto A veces hay algo que desde un punto sistémico hace atractivo tener un problema. Sin este beneficio el Enfoque ya hubiera activado sus recursos para superar el obstáculo para alcanzar el objetivo. A menudo en una constelación este elemento resulta ser una persona o un concepto con lo que el Enfoque esté vinculado por lealtad. Es comparable con la pregunta de permiso: ‘¿Tu objetivo tiene permiso a tener éxito? ¿A quién le estés fiel cuando mantengas el problema?’

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6. La tarea futura Una vez alcanzado el objetivo, ¿qué tendría que encarar el Enfoque? Quizás la tarea que surja en este caso sea tan grande que sería mejor quedarse con el problema. Una forma limitada de la constelación del problema es sólo usar los primeros tres elementos. Es una buena forma para practicar.

Constelación del tetralema Una forma especial de constelación estructural para dilemas o cuestiones de elección es la constelación del tetralema. El tetralema es un concepto de la lógica de la vieja India. Originalmente procede de la práctica de la justicia India. En una disputa entre dos partidos el juez consideraba cómo fue y qué hechos y consideración intervendrían si un partido tuviera razón, lo mismo en caso de que el segundo partido tuviera razón. Luego consideraba de esta manera la posibilidad que ambos tuvieran razón y la posibilidad que ninguno de los dos tuviera razón. Partes para una constelación de tetralema F Enfoque Perspectiva sujetiva Representante 1 Lo uno El dilema Lugares

(se constela una vez y después,

normalmente ya no se mueven

2 Lo otro 3 Ambos El vínculo oculto 4 Ninguno de los dos El marco oculto

5 Nada de todo esto y ni siquiera esto

La interrupción reflejada de patrones

Elemento libre Se constela y puede hacer todo lo que se

le ocurre Matthías enfatiza: ‘ambos’ tiene una calidad completamente distinta que ‘tanto uno como otro’. Esta diferencia es tan sutil que teóricamente a penas se deja explicar. Necesitas experimentarlo corporalmente para poder notar esta diferencia. De la misma manera ‘ninguno de los dos’ es diferente de ‘ni uno ni el otro’. Generalmente ‘lugares’ se convierten en una posición fija durante la constelación. ‘Representantes’ pueden cambiar de posición y ‘elementos libres’ pueden hacer y decir todo lo que surja en ellos.

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El efecto del formato tetralema es que a veces se genera espacio para la solución a otro nivel diferente de donde se lleva a cabo la elección. En una forma abreviada del tetralema se puede constelar los elementos siguientes:

• El cliente/Enfoque • Lo uno • Lo otro • Posiblemente otros factores que según el cliente sean importantes

o surjan de la entrevista introductoria. La constelación del tema oculto Se trabaja con:

• El cliente/Enfoque • El tema oficial: tal como el cliente lo describe y lo que está

presente en el primer plano • El tema oculto: aquello de lo que realmente se trata aquí y lo que

está en el trasfondo. Hemos de ser conscientes que en situaciones donde dos personas, departamentos u organizaciones tienen un conflicto, puede haber un tercer partido. Ese tercer partido está presente en el trasfondo e influye desde otro nivel que donde se produce el conflicto. A veces lo descubrimos cuando en la constelación con ambos partidos no encontramos ninguna salida o dirección de la solución. Constelar el tercer partido sin saber de antemano quién o qué es, puede de repente abrir un campo de solución completamente distinto. El triángulo de valores (Constelación de polaridades de creencias) El triángulo de valores es una constelación que puede ser de gran ayuda para que una persona reencuentre fuerza y energía o para encontrar una dirección para un departamento u organización. Aquí repasamos una forma algo reducido. Como elementos fijos se constela en forma de un triángulo:

- Amor (compasión, confianza, etc.) - Comprensión (conocimiento, claridad, competencia) - Orden (forma, acción, estructura)

Estos son tres valores nucleares o fuentes universales de fuerza que aparecen en todas las religiones mundiales y que aparentemente son universales.

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Aparte se constela: - Enfoque - Sabiduría (como elemento libre)

El Enfoque (persona, organización o departamento) puede investigar cuáles de estas fuentes de fuerza o visiones sean más y cuáles sean menos o no accesibles. En la constelación se puede primero elaborar la mejora del acceso a estas últimas fuentes de fuerza y luego investigar en qué medida las tres fuentes de fuerza puedan ser de apoyo en el futuro. Elementos de organización y familia en constelaciones estructurales A menudo resulta que un elemento abstracto en la constelación (por ejemplo ‘el objetivo’ en una ‘constelación de problemas’) de repente se parece más a una persona que un elemento abstracto. O resulta que un elemento abstracto esté vinculado a la historia completa de una familia u organización. En este caso en primer lugar hay que reconocerlo y después solucionar o aparcar este tema, que está ‘usurpando’ el elemento abstracto, antes de poder continuar trabajando con la constelación estructural. En la mayoría de los casos por cierto esta es la intervención más importante. Aquí se trata del fenómeno de ‘diferentes niveles’, de lo que trata el parágrafo siguiente.

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Constelaciones de diferentes niveles Sistemas con diferentes niveles estructurales en los que actúan las mismas dinámicas. Una comprensión muy importante es que las dinámicas en sistemas pueden manifestarse a través de niveles muy diferentes. Lo que se desarrolla en el nivel de países y pueblos, por ejemplo en un conflicto étnico, puede expresarse en familias individuales. En este caso no se trataría de la dinámica de la familia individual y de los sucesos que han ocurrido en el pasado dentro de aquella familia, sino de que esta familia estuviera tomada por sucesos y conflictos que conciernen su país o pueblo, pero que han de tener que ver con ellos directamente. Durante el tercer congreso internacional sobre el trabajo sistémico en mayo 2001 en Würzburg, donde Bert Hellinger y muchos otros trabajaron con el tema ‘campos conflictivos’, podían verse diferentes constelaciones donde se manifestó este fenómeno. También en cuestiones de organizaciones diferentes niveles pueden jugar un papel. En una constelación organizacional había una mujer, cuyo marido había empezado un proyecto de molinos de viento en el terreno de una base antigua de cohetes en Alemania del Este. Los molinos a menudo se estropeaban y la falta de éxito del proyecto amenazaba a tener consecuencias graves para la situación económica de la empresa y también para la relación entre la mujer y el hombre. Constelaban entre otros el proyecto, el hombre y la mujer. Cuando constelaban Alemania del Este y Alemania Occidental quedó claro que el conflicto entre ambos países se repetía entre el hombre y la mujer. Se manifestó a través de la relación entre el hombre y la mujer sin que ninguno de los dos personalmente tuviera algo que ver con este tema. Después de encontrar una buena solución en la constelación para la relación entre Alemania del Este y Alemania Occidental, el hombre y la mujer volvían a juntarse, se miraron a los ojos y a partir de entonces ambos llevaron el proyecto de molinos de viento juntos. Christine Essen y Guni Baxa han descubierto un mecanismo igual en lo que llaman sistemas de ayuda. Cuando por ejemplo una familia se desestructura o un miembro de la familia se descarrila, a menudo los que más están involucrados son los ayudadores: la escuela, el médico, el especialista, ayuda psicológica, la policía, trabajadores sociales, etc. Juntos forman un sistema de ayuda. Lo que descubrieron es que en un semejante sistema de ayuda a veces aparecen patrones que reflejan patrones del sistema del

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cliente o que reflejan patrones de una o más organizaciones de donde proceden los ayudadores. Matthías Varga e Insa Sparrer trabajan entre otras con constelaciones estructurales del cuerpo. Superficialmente se podría pensar que se tratase de una constelación en la que diferentes partes del cuerpo están consteladas y que, de forma análoga a una constelación familiar, se elabora las posiciones y las relaciones mutuas. Por cierto esta es la manera en que diferentes consteladores lo han interpretado y usado. Pero en esencia se trata de algo diferente. Una dinámica en un sistema familiar puede expresarse a través de los órganos y las partes del cuerpo. Entonces trabajar así implica actuar en un mínimo de dos niveles a la vez y estar abierto a ambos. A la vez esto complica el trabajo. Se podría ver la complejidad de sistemas como música. La nota dominante se desarrolla en cierto nivel y está claramente reconocible ahí. También hay tonos armónicos y tonos fundamentales que en otras partes del sistema o en otro nivel causan una resonancia. Juntos conforman la plenitud de la música, pero requiere un oído entrenado poder distinguir entre los diferentes tonos y su efecto. Bert Hellinger se atreve ver en una constelación de un individuo lo que transcurre a un nivel más profundo en por ejemplo el conflicto entre pueblos. En una constelación la dinámica representaría lo que transcurre en un país en su totalidad. En una constelación de una mujer argentina surgió que sus antepasados les habían expulsado a indios. Un miembro de la familia de la mujer mostraba síntomas esquizofrénicos. Cuando se consteló el país Argentina, la representante del país también mostraba síntomas esquizofrénicos. Bert en ese momento dijo: ‘Argentina también es esquizofrénica’. A veces una condición para llegar a una buena solución es primero resolver, hacer visible o reconocer algo en otro nivel. Esto nos lleva a la pregunta: ‘¿Cómo lo conseguimos?’ A veces ocurre espontáneamente en una constelación, cuando se constela a una persona en el lugar donde falta alguien y cuando de repente resulta ser un país o pueblo. A veces pasa también que el facilitador tiene una imagen, sobre todo cuando casi ya no se sabe cuál sería el paso siguiente. En este caso primero continuamos trabajando en ese otro nivel estructural, mientras vigilamos los efectos en los representantes de ese nivel. Si hace falta volvemos al primer nivel y concluimos la constelación en aquel nivel.

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También puede pasar y no me sorprendería si fuera el caso mucho más a menudo de lo que nos demos cuenta, que una constelación transcurra en diferentes niveles a la vez sin que todos estén conscientes de ello. O que el facilitador se de cuenta, pero que para el efecto no hace falta mencionar nada. Constelaciones veladas En constelaciones veladas sólo el cliente sabe qué representante representa a qué o quién. La ventaja es que respeta los deseos de la privacidad del cliente y esto sobre todo en organizaciones puede ser importante. Otra ventaja es que los representantes y el facilitador no se dejan influir por su opinión sobre el asunto. Esto impide que el facilitador suavice hacia el cliente y permite que toda la verdad pueda salir a la luz. Facilitar una constelación velada requiere del facilitador que observe el cliente permanentemente. ¿Qué transcurre en él o ella? ¿Cuándo es suficiente? Constelaciones de consulta Constelaciones de consulta son constelaciones en que la persona que trae una demanda no forma parte del sistema de lo que va la demanda, sin embargo sí que está vinculada con este sistema. Un asesor puede hacer una constelación de una organización y un terapeuta puede hacer una constelación de la situación de un cliente. Es muy posible que uno haga una constelación de otro sistema. Sin embargo esto pide condiciones y procedimientos adicionales:

• ¿Es legítima la constelación? ¿Cuáles son los motivos y los objetivos de la persona que trae la demanda?¿De qué trata la demanda? ¿De la organización, de la organización con respecto a su relación con el asesor o del asesor mismo? En el último caso obviamente no se constela la organización antes de aclarar el problema del asesor.

• ¿Hay permiso para constelar el sistema? Hacerle esta pregunta al cliente produce una respuesta inmediata no verbal.

• ¿Cuál es la posición del cliente con respecto al sistema? En caso de un asesor o formador a menudo resulta útil constelar a un representante del cliente al final de la constelación y mirar qué efecto su presencia tiene en la organización y qué podría ser un buen lugar. No siempre es sencillo encontrar un buen lugar para un asesor.

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• ¿Hasta dónde puedes ir con la constelación? Generalmente siendo constelador uno se siente vinculado con los que no están presentes. A partir de esta conexión durante la constelación uno se pregunta lo que sí y lo que no pueda salir a la luz. Generalmente la respuesta es retenerse.

Otro nombre para una constelación de consulta usado frecuentemente es una consulta de supervisión. Hellinger recientemente comentaba: ‘Es un término horroroso, pues aquí a nadie se le supervisa. Al fin y al cabo el que trae la demanda y el facilitador son colegas.

Constelaciones con ‘El tema que transcurre aquí’ Personas en organizaciones tienen un papel doble: son seres humanos y a la vez representan algo en esa organización. Cuando en una organización existe la tendencia de adjudicar el funcionamiento de la organización (o su fracaso) a personas, existe el riesgo de que indebidamente se equipare y se vincule la persona con el funcionamiento. Y eso podría causarle a la persona enfocada que cierre su corazón. Una buena salida es trabajar con los temas que trascurren. Esto quita algo más la atención de las personas y la pone en su funcionamiento, esto ya crea más espacio para una solución. Es un paso en la dirección de tomar a las personas tal como son y de enfocarse más en lo que transcurre entre personas que en las personas mismas. Bajo esas circunstancias también se puede hacer una constelación con un equipo entero. Los empleados pueden primero ponerse de acuerdo sobre qué temas son importantes y luego constelarlos. Incluso pueden constelarlos entre dos, por ejemplo al constelar primero uno y luego otro que adapta la constelación según su imagen. Si en una constelación semejante aparecen dinámicas que son importantes para los participantes personalmente, ellos o sus almas se darán cuenta.

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Coaching sistémico En muchos tipos de coaching el bienestar y la capacidad de actuar del coachee son el criterio del éxito. La atención del coach está enfocada en la persona que recibe el coaching. En el coaching sistémico el criterio del éxito es el bienestar de todo el sistema. A veces no sólo el bienestar del sistema organizacional sino también el bienestar del sistema familiar. El coach es partidario de todos. Tan pronto como se hable mal de la gestión o de un director, el coach se vincula con ese director. Interiormente el coach está al lado de los así llamados ‘malos o de los excluidos’. En el coaching sistémico el coach no se vincula con el coachee sino con todo el sistema. Cuando el coach le mira al coachee, ve al gerente, a los empleados y a los compañeros del coachee a su alrededor. Y también a todo y todos los demás que son relevantes: clientes, sucesos de la historia de la organización y sobre todo aquello que posiblemente fue excluido, olvidado o no visto u honrado. Sin conocer todos estos elementos el coach se vincula con ellos y se pregunta: ¿A qué lugar sistémico ha llegado este cliente? El coach ha de sostener que el coachee posiblemente lo esté pasando mal y que como coach no pueda o quiera cambiarlo. Compasión es sostener que el otro sufra. Asentir al destino del otro estando plenamente presente. Sin la intención de cambiar nada, sin querer consolar, sin querer hacer algo más bello o feo de lo que es. Esto le da dignidad al cliente. El gestor como coach El enfoque sistémico también ofrece perspectivas para liderar como un coach. El gestor crea el marco dentro del cual su departamento puede funcionar. Uno de los papeles que puede ocupar como coach es apoyar a los empleados para que encuentren un buen lugar en el sistema. Un buen lugar que posibilita generar un alto valor añadido y un alto rendimiento con compañeros y clientes.

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En sus ‘Ordenes de ayuda’ Hellinger da algunas indicaciones para el papel del coach en coaching sistémico.

Resistir la tentación de ocupar la posición del padre. Cuando el coach ocupa la posición del padre, el cliente se convierte en niño. Entonces para el cliente ya no es posible encontrar sus propias soluciones y así la relación del coaching puede hacerse muy larga. El coach se alimenta del cliente. Y ocultamente el coach no quiere que el cliente encuentre una solución. Una vez que un coach se de cuenta que una relación del coaching se convierte prolongada es bueno preguntarse qué posición sistémica ocupa él mismo como coach con respecto al cliente. ¿Te has convertido en su jefe? ¿Te has convertido en su padre? ¿Qué convenios existen con la persona que paga o que haya iniciado el proceso de coaching? ¿Ha insistido el directivo en un proceso de coaching y le ha dado al coach el encargo oculto?: ‘Haz algo tú que yo como directivo no he conseguido’. En este caso invita al coach para sustituir al directivo. Sobre todo si el coach interiormente se siente mejor que el directivo sería una ‘buena manera de quedarse enredado’. Puede servirle al coach preguntarse con quién en el sistema del cliente se siente vinculado. ¿Hacia quién va su simpatía? La solución para el coach sería interiormente honrar a los directivos del cliente y darles un lugar en su corazón. Así ya no puede haber transferencia o contratransferencia. Lo mismo vale cuando el coaching se extiende al campo de la familia. En este caso el coach tendría que honrar a los padres del cliente y darles a ellos un lugar en su corazón. El coach vigila todo el sistema del cliente. El coach de cierta manera ‘escanea’ todo el sistema del cliente y nota quién necesita algo. Esto para nada siempre es el cliente mismo. Es una forma de empatía sistémica. Empatía con el sistema en su totalidad y no en primer lugar con el cliente. Hellinger a un coach: ¿”A quién le debes en primer lugar incluir en tu corazón? Coach”?: ¿”A mi padre y mi madre”? Hellinger: “No, a quien dirige la organización. Si no le das un lugar en tu corazón a él, ¡como coach o asesor puedes olvidarte de un buen resultado!” Como coach trabajas para todo el sistema y no para el cliente sólo. Puede significar que para el cliente no siempre sea agradable. ¡Mi coach personal no trabaja para mí…!

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Como coach es útil preguntarte de vez en cuando cuanta simpatía personal has ido desarrollando para el cliente. El coach sistémico siente amor por el conjunto y de esa manera por el cliente. No al revés. El coach no distingue entre bueno y malo. El coach sistémico está fuera del sistema del cliente, está desapegado. Y al estar desapegado, se siente vinculado. Crecimiento para el cliente significa traspasar los límites de su propia conciencia personal. En este sentido el crecimiento sólo puede tener lugar teniendo sentimientos de culpa. A menudo significa soltar la lealtad que había mantenido durante mucho tiempo. Quizás una lealtad hacia clientes o a hacia quien sea. En la conciencia personal se considera ‘buenos’ a aquellos que se rigen por las normas y los valores del grupo propio, el sistema propio. Y ‘malos’ son aquellos que se rigen por otros valores y normas, entonces del otro grupo. Si pertenezco a los buenos me siento inocente, si me relaciono con los malos me siento culpable. Si el coach le acompaña al cliente en sus sentimientos de bueno y malo no puede traspasar los límites de la conciencia y en este sentido el crecimiento se frena. La actitud interior del coach sistémico es incluir bien ý mal en su corazón. Espera hasta que todos tengan un lugar en su corazón, lo que al cliente le abre la posibilidad incluir lo excluido en su corazón. Querer ayudar impide la ayuda Cada deseo de ayudar impide la ayuda. Cuando uno quiere ayudar interviene en el destino y en el alma del otro. Ayudar es una forma de estar presente muy retirada. Así quizás algo sale a la luz, una comprensión para el cliente, lo que le permite continuar.

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La técnica de una entrevista de coaching sistémico En una entrevista de coaching sistémico primero uno se ‘vacía’ y luego se conecta con el sistema entero del otro. Después podría por ejemplo explorar siguiendo las tres leyes principales. Cada uno tiene el mismo derecho a un lugar Posibles preguntas:

- ¿Tienes un puesto en esta organización? - ¿Cómo llegaste a este puesto? - ¿Quién te ha nombrado? - ¿El puesto es nuevo o ya existía? - ¿Qué pasó con tu antecesor? - ¿Algo o alguien se ha quedado excluido? - ¿Se ha perdido un ideal o un objetivo original? - ¿Quiénes pertenecen al sistema y quiénes se han quedado fuera de la

vista? - Dibuja un organigrama y mientras tanto como coach observa qué

parece quedarse fuera de la vista del cliente. - ¿Hay personas de las que se hable de manera condescendiente o

despreciativa? - ¿En el pasado se perdió parte de la organización? - ¿Cuál es la forma judicial de la organización? ¿Existe una empresa

matriz? Equilibrio entre dar y tomar Posibles preguntas:

- ¿Cómo está el balance entre dar y tomar? - ¿Alguien carga con algo que no es suyo? - ¿Existen síntomas de burn-out? - ¿Quién da más de lo que tome? - ¿Quién toma más de lo que dé? - ¿Puedes desprender tus talentos, la organización utiliza esos

talentos? - ¿Dónde se atasca el rendimiento entre dar y tomar para esta empresa,

sus clientes y proveedores? - ¿En el pasado se ha generado una culpa (personal) en esta

organización? - ¿La empresa se ha enriquecido a costa de (la salud de) otros? - ¿Ha habido productos que fueron nocivos y que hayan causado

accidentes? - ¿Han fallecido empleados ejerciendo su trabajo? - ¿Hubo pacientes que no se han podido salvar? - ¿Existe una problemática perpetrador-víctima?

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Orden Posibles preguntas:

- ¿Te sientes interiormente mejor que tu jefe? - ¿El jefe está más inclinado hacia sus empleados o más hacia su

superior? - ¿Hacia quién está inclinada la gerencia? - ¿Quién es el número uno y quién es el número dos? - ¿Cómo es la jerarquía en las diferentes funciones en esta

organización? - ¿Dónde se encuentra la rebelión? - ¿Eres capaz de darle al director un lugar en tu corazón? - ¿Qué lugar ocupa el fundador? - ¿Existe un orden en los productos o servicios? ¿Qué pasó con los

productos o servicios antiguos? - Si esto es una empresa familiar, ¿quién viene en primer lugar, la

familia o la empresa? - ¿Qué debería cambiar para que tú pudieses hacer bien tu trabajo?

Estas preguntas pueden destapar una dinámica que existe en la organización. Si la impresión es que algo en el cliente resuena en este contexto organizacional o un patrón se ha repetido que tiene más que ver con la dinámica del sistema familiar por ejemplo, se puede explorar de manera siguiente:

- ¿Es algo que te ha pasado antes en tu trabajo? - ¿Es algo que te ha pasado antes en tu vida? - Cuando le miras a tu jefe (o a este colega), ¿A quién ves en realidad? - Cuando te encuentres en una situación semejante, ¿Interiormente qué

edad sientes que tienes? ¿Te ha pasado algo especial en tu propia vida a esa edad?

- ¿A quién o qué honras al proceder de esta manera en tu trabajo? - ¿Ha habido alguien que no ha podido realizar este sueño?

No son tanto las respuestas sino las reacciones y señales corporales a raíz de estas preguntas que indican dónde se ha de buscar la dinámica principal. Como trabajamos principalmente con información que esté almacenada inconscientemente, es importante observar las reacciones y señales no verbales antes de que lleguen las respuestas verbales.

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Trayecto de coaching y coaching sistémico Las experiencias hasta ahora son que el coaching sistémico en un trayecto ‘normal’ de coaching cambia la relación entre el coach y el coachee. A menudo después el proceso de coaching ha terminado. Cuando en una constelación algo sale a la luz, esto tiene un efecto en el alma del cliente. Constelaciones no son prescripciones de actuación en el sentido de que te digan qué tienes que hacer mañana en tu trabajo. El coaching sistémico tiene el mismo efecto como una constelación. Es un trabajo sistémico sin hacer una constelación o quizás sólo una mini-constelación con algunos elementos, donde el coach puede hacer de representante. El coaching sistémico genera otra imagen en el cliente, que continua actuando. Algunas veces eso significa que en los meses después se producen muchos cambios. Si alguien se desplaza a una posición interior distinta en un sistema, cambia mucho: a nivel de identidad, a nivel de de valores y opiniones y a nivel de actuación. Tal como se ha mencionado eso puede ir acompañado de sentimientos de culpa. Lealtad a lo viejo a menudo es más fácil porque va acompañado de sentimientos de inocencia. Por ese motivo recaer en el comportamiento viejo es lógico. Si esto fuera así para el coach ha de ser perfectamente bien. Da igual lo que haga el cliente con la comprensión, para el coach sistémico eso está bien. Ni siquiera hace preguntas después. El reto para el coach es no querer saber si el cliente haya tenido éxito. Sólo querer saberlo ya interviene en el alma del cliente. Por eso la relación del coaching cambia. ¿De qué más podríamos hablar cuando algo esencial ha salido a la luz? En realidad a menudo es algo tan íntimo que sería extraño hablar de otros temas en encuentros de coaching posteriores. Algo curioso es que muchos facilitadores de constelaciones notan que rápidamente olvidan la constelación, a veces incluso sólo unas horas después. Hellinger habla de una forma de olvido espiritual. Es como si el sistema se retire completamente a la persona a la cual pertenece: el cliente.

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Los efectos en el cliente Este capítulo fue escrito basado en la experiencia con constelaciones familiares. Después de haber vacilado, finalmente decidí incluirlo en este manual. Los efectos en un contexto organizacional sin embargo son tan poco conocidos, sobre todo porque (aún) no se pregunta directamente por ellos, que en este momento no me atrevería escribir un capítulo entero sobre los efectos. Paulatinamente y con mucho cuidado se está generando un interés para investigarlo. Hunter Beaumont y Rupert Sheldrake han creado una estructura, donde se está coleccionando de manera voluntaria datos cualitativos e informes sobre los efectos de las constelaciones y sobre experiencias especiales durante las constelaciones. Gunthard Weber está llevando a cabo una investigación del trabajo sistémico en empresas familiares. Diversos compañeros alemanes actualmente están llevando a cabo una investigación sobre los efectos de constelaciones organizacionales. El ‘Bert Hellinger Instituut Nederland’ está apoyando una investigación para una tesis doctoral sobre el uso de constelaciones para cuestiones de marketing. Los efectos de una constelación en un cliente pueden tener diferentes naturalezas. Aquí Bert Hellinger no quiere intervenir. Sea lo que fuera que un cliente haga con una constelación, por su parte está bien y lo confía al alma del cliente. No quiere interrumpir el efecto de una constelación. Sin embargo sería útil saber algo sobre posibles efectos a corto y largo plazo. A veces después de una constelación se genera un sentimiento inmediato de alivio, de volver a poder respirar, la desaparición de un dolor de estómago etc.: un efecto a corto plazo. Regularmente ocurre que en las semanas y los meses después de una constelación clientes se sientan depresivos, estén confusos o a veces tengan molestias físicas. Pueden ser señales de un proceso de cambio esencial que se esté llevando a cabo. Pero eso no es algo agradable. Tanto el cliente - ¿”Fue una buena idea constelar”? - como el facilitador - ¿”Lo hice bien”? - tienen dudas. Aquí lo importante es que el cliente se mantenga en un estado de actor y que el facilitador resiste las tentaciones de consolar o de suavizar la imagen de la constelación. Los efectos de constelaciones a largo plazo pueden extenderse hasta dos años. Generalmente las personas cuentan que hacen cosas de manera diferente y con otra actitud, sin activamente haber hecho algo

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para provocarlo. A menudo mirando atrás están sorprendidos de sí mismos. Son indicaciones de cambios en un nivel profundo del alma. “Sufrir es más fácil que permitirse cambiar”. Lealtad a nuestra familia, lealtad a nuestros secretos, lealtad a pecados originales, lealtad a la culpa, lealtad a alguien que sufrió. Esta lealtad es más grandiosa e importante de lo que como facilitador puedas hacer en una constelación. Aquí cabe humildad. Lo único posible es permitir que con la voluntad del alma y la energía del sistema familiar del cliente salga a la luz lo que haya. Después podemos plantearle alternativas al cliente cambiando la constelación y usando frases liberadoras. Puede generar una energía que libera algo en los representantes en la constelación y a veces también en el cliente. Pero si el cliente realmente toma la solución o si se ha movido algo a nivel del alma, es enteramente cosa suya. Lo que le corresponde al facilitador al final de una constelación es retraerse. Una sola frase o palabra, incluso por parte de otro participante puede anular un movimiento interior. Por ese motivo es bueno acordar con los participantes unas reglas al respecto. De las constelaciones no se habla. Darle la oportunidad a un cliente a retirarse un rato después de la constelación. Sobre todo en el caso de parejas. No volver a hablar de la constelación misma después. Respetar el proceso del ‘olvido espiritual’, donde participantes, facilitadores y clientes a veces después de muy poco tiempo hayan olvidado la constelación. Para clientes es mejor no mirar videos de la constelación hasta dentro de medio año. Muchas preguntas de este tipo se puede investigar preguntándose: “Si hago esto, ¿al cliente le da fuerza o le quita fuerza?” Se puede distinguir entre unos niveles en lo que haga un cliente con una constelación: Comprender, aceptar, ocupar su lugar y tomar. Tomemos como ejemplo una situación de una constelación que demuestra cómo los padres están vinculados con su sistema de origen. Comprender Después de una constelación un cliente puede comprender su familia mejor. Qué dinámicas había y hay. Puede ser de ayuda y genera una comprensión. A la vez ‘comprender’ incluye la actitud interior de una meta-posición, de quererse ubicar fuera del sistema. Y profundamente en su corazón uno puede sentir la necesidad de cambiar a la familia o a sus padres o puede querer deshacer algo que

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pasó. Y cuanto más uno quiera que no se le transmitan propiedades negativas de sus padres, más sigue vinculado a ellos. A veces ‘querer comprender’ es un argumento para hacer una constelación. A la vez para el facilitador es una tentación dejarse llevar por esta actitud arrogante respecto al sistema familiar. Aceptar Aceptar es estar de acuerdo que algo pasó tal como pasó y que es como es. Una darse cuenta que ya no se puede cambiar nada. Es renunciar a intentos a veces de muchos años de querer cambiar algo o de no querer o poder ver cosas. Puede ir acompañado de tristeza. “Es una pena”. Sentir la ausencia de un padre no disponible. Lagrimas sanadoras...

Esto todavía puede ir acompañado de un sentimiento de estar uno ubicado al lado del sistema. Con sentimientos de soledad y resentimiento. ‘Ahora lo tengo que hacer solo y haré lo mejor que puedo’.’ Y quiero ser diferente que mis padres’. ‘Lo hago a mi manera, que espero que sea mejor para mis hijos’. Ocupar su lugar Ocupar su lugar en el sistema familiar. Sin la necesidad de cambiar nada. ‘Yo sólo soy el hijo’. ‘Ahora mi lugar es este, al lado de mis hermanos y hermanas’. Esto da paz interior. Cada uno carga con lo suyo y yo cargo con lo mío. Me siento seguro y envuelto en el sistema familiar. También tiene y aclara sus límites. No puedo convertirme en todo lo que quiera y ya no hace falta tampoco. Desde esta posición está bien y amo a mi familia por ser mi familia. Y sigue habiendo una delimitación: aquí estoy yo y vosotros ahí estáis vosotros. Tomar a los padres Tomar a los padres, abuelos y antepasados se siente como estar apoyado detrás de la espalda por el padre y la madre por iguales. Y detrás de ellos están sus padres y sus padres …. La vida llega de muy atrás, fluye a través de ellos les atraviese y a través de ti. Hacia delante, quizás hacia tus hijos y sus hijos u otra meta de la vida. Un profundo sentimiento de conexión y un flujo suave de amor y energía. Y tomando a los padres de repente resulta que sus cualidades no tan buenas, que uno temía recibir también, se quedan con ellos. Y que sus buenas cualidades se transmiten a uno. Y eso le da la libertad a uno, a no sentirse envuelto. Da una consciencia profunda de estar conectado.

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Los niveles descritos anteriormente pueden desarrollarse en fases. A veces al hacer una segunda constelación después de un tiempo. A veces en un proceso interior de asentarse (el variante ‘no activo’ de reflexionar) los diferentes niveles se remueven. Esto se manifiesta entonces a través de un período de racionalizar, un período de permitir emociones primarias y sanadoras, un período de descanso y un período través de que fluya energía del propio centro de uno, energía vital.

A menudo en constelaciones ocurre que representantes dan un paso más que el cliente mismo. Es para tenerlo en cuenta. Espectadores a menudo ven más y lo ven antes que el cliente. Puede fácilmente generar la tentación de presionar al cliente para que tome la solución vista. Probablemente el entorno del cliente lleva haciendo lo mismo toda su vida y generalmente al cliente no le habrá servido. Cuando uno quiere consolar al cliente o abrazarle, a menudo le quita fuerza. Una expresión de Bert Hellinger: ‘Compasión es sostener que el otro está sufriendo’.

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PARTE 5 EJERCICIOS

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Formato de ejercicios I El facilitador aclara su proceso interior durante una constelación 1. Ronda de introducción. • “¿Cómo estás en este momento?” • “¿Quién tiene un tema para elaborar?”

2. Decisión: ¿Con quién trabajo ahora, con quién no? Interrupción: hacer explícito el proceso interior que le ha llevado a esta elección. 3. Entrevista introductorio (posiblemente con organigrama).

4. Decisión: ¿Qué parte del sistema constelo? Interrupción: explicitar suposiciones, hipótesis y el proceso interior que le han llevado a esta elección. 5. Constelar.

6. ¿Qué imagen y qué dinámica surgen de la Gestalt de la

constelación? Decidir dónde empiezo en la constelación y hacer una intervención.

Interrupción: explicitar el proceso interior que le ha llevado a la elección de esta intervención. ¿El efecto de mi intervención confirmaba mi suposición? ¿Desde qué lugar mental, qué ‘estado’ trabajaba? Cerrar la constelación de manera respetuosa. • 5 minutos feedback al facilitador. • 10 minutos repaso de la constelación. Tiempo: unos 45 minutos por participante.

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Formato de prácticas II ‘Ver lo que es’ reconocer y comprobar dinámicas 1. Compromiso con un cliente.

2. El cliente se conecta interiormente con una demanda sin decir

mucho. Así que no hay una entrevista introductoria sobre el contenido. El facilitador repasa con el cliente qué elementos se ha de constelar.

3. El cliente constela la organización (posiblemente otro sistema).

4. El facilitador y otros presentes observan qué dinámicas estén

activas en el sistema constelado y dónde está el peso mayor.

5. El facilitador comprueba una o dos dinámicas.

6. El facilitador cierra con respeto. Reflexión: 15 minutos de repaso de las dinámicas.

Tiempo: unos 30 minutos por participante.

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Formato de Prácticas III Facilitar una constelación, dinámicas y la dirección de la solución El facilitador elige a un coach. El facilitador puede consultar con el coach durante una mini-pausa en la constelación.

1. Ronda de introducción. 2. Compromiso con un cliente. 3. Entrevista introductoria

• Apuntar tema nuclear y organigrama. 4. Constelar

• ¿Qué imagen surge de la Gestalt? • ¿Qué dinámica supongo que haya?

5. Comprobar las suposiciones paso a paso y registrar su efecto en la constelación.

6. Mientras haya energía, llevar la constelación en la dirección de una solución.

7. Cerrar la constelación de manera respetuosa. Reflexión: ¿Qué le guía al facilitador durante las intervenciones?

• 5 minutos feedback al facilitador. • 10 minutos repaso de la constelación.

Tiempo: unos 45 minutos por participante.

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Formato de Prácticas III, Variante Facilitar una constelación, dinámicas y la dirección de la solución

1. Ocuparse de que haya una pregunta compacta y clara

2. Compromiso con el cliente sobre una demanda de diagnóstico, diseño o cambio

3. Constelar; cada uno registra la constelación inicial y las suposiciones

de las dinámicas.

4. - Comprobar - Reordenar (incluso hacer visible lo que falte) - Frases liberadoras.

Cerrar tan pronto como la pregunta ha sido contestada. Máximo 30 minutos. 10 minutos feedback al facilitador sobre liderazgo. Repaso de las dinámicas (15 minutos)

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Ejercicio ‘El medio vacío’ Grupos de 3: A, B y C A está centrado y cuenta lo que le mueve en su vida o trabajo en este momento. B y C escuchan, preguntan por el contenido. Máximo 1 minuto Mini-pausa--------------------------------------------------------------------- B y C se centran y entran en su ‘medio vacío’ y observan, mientras A cuenta lo que le mueve. Después de unos minutos B y C cuentan lo que observan, ‘tal como es’. Repaso: ¿En qué es distinta la segunda parte para A? ¿En qué es distinta para B y C? ¿Qué apoya en B y C la observación sistémica? Cambio

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Ejercicio Posiciones aconsejadas ‘Quien se va a Sevilla…’ Grupos de 3: Cliente Facilitador Observador Cliente y facilitador están sentados en una silla uno al lado de otro. El cliente introduce una pregunta. El facilitador explora la pregunta desde una actitud sistémica. Después de dos minutos una mini-pausa y los tres se preguntan: ¿Qué tipo de relación hay entre el cliente y el facilitador? Ir variando: a la izquierda, a la derecha, sentarse uno frente a otro La distancia El ángulo entre cliente y facilitador Etc. Preguntarse constantemente: cuál es el carácter de la relación entre el facilitador y el cliente y cómo va cambiando. Cambio. Repaso de lo descubierto.

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Ejercicio Constelaciones de consulta tipo II, a la vez un ejercicio de una constelación de diseño Grupos de 6 o 7: El que trae el caso facilitador 4 o 5 representantes La persona con el caso constela:

• sistema del cliente y luego añade a la constelación:

• un representante para sí mismo como asesor, ayudante, formador. Todos observan y los representantes dicen: ¿Con la llegada del asesor qué cambia para el sistema de clientes? El facilitador consulta con la persona que trae el caso, y comprueba diferentes posiciones para el representante del último. ¡Ojo: en el sistema de clientes no se cambia nada! En cada cambio se registra:

- ¿Qué cambia? - ¿Cómo es la clase de relación entre (representante de) la persona con

el caso con respecto al sistema de clientes? (por ejemplo coach, ‘pararrayos’, director oculto etc.)

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Ejercicio

Conciencia personal y ejercicio ‘mirada clínica’ Grupos de 3: A (cliente), B y C. A explora los límites de la conciencia personal B y C hacen preguntas y observan: Los movimientos (en el alma) del cliente A. A puede aclarar dónde (en el cuerpo) siente algo. B y C crean el marco dentro de lo cual el ‘viaje’ de A pueda desplegarse. A veces hacerle preguntas con las que se cierre algo, a veces hacerle preguntas con las que se abre algo. Para B y C es un ejercicio para la mirada clínica: ¿Qué se ve en A mientras cuenta su historia; cómo se ve que esté vinculado con el Uno, cómo posiblemente esté luchando con lealtades… Tiempo: media hora por persona. Sugerencias para preguntas: En el ahora: 1. ¿Qué comportamiento te serviría en tu trabajo, organización,

gremio profesional o familia, para llegar hasta o traspasar los límites de: o pertenencia o equilibrio entre dar y tomar o orden

2. En tu carrera en el pasado: ¿en qué te has hecho culpable con respecto a: o Pertenencia o equilibrio entre dar y tomar o orden y con qué efecto?

3. Cuando piensas en un próximo paso en tu carrera o por ejemplo

en introducir un cambio en tu organización: o ¿Con respecto a quién o qué te harías culpable? o ¿Qué dejarías atrás?

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Ejercicio

Guiar a representantes en una constelación Grupos de 3: Cliente Representante Facilitador

• Determinar los papeles del cliente y del representante. Por ejemplo el cliente y el jefe del cliente.

• Los dos representantes se ubican a dos o tres metros uno del otro, mirándose.

• El facilitador se pone al lado del cliente y dice: “Delante de ti está tu jefe”. El facilitador observa si el cliente realmente ve al jefe.

• Luego, sin hablar, el facilitador coge al cliente por el brazo y le lleva en la dirección del jefe. A la vez el facilitador siente el cambio en la reacción corporal del cliente mientras le lleva. El facilitador le posiciona al cliente y observa el efecto en tanto el cliente como el jefe.

• Cerrar de manera respetuosa.

• El cliente cuenta su proceso interior mientras el facilitador le guía.

• El cliente le da feedback al facilitador sobre cómo se siente guidado. Por ejemplo sobre cómo le ha cogido por el brazo, el lugar del facilitador con respecto al cliente, la fuerza empleada, las palabras usadas y su entonación.

• El facilitador se da cuenta qué procesos interiores se desarrollaron mientras le guiaba al cliente.

• El facilitador se da cuenta de su actitud interior. (Ver también ‘La actitud interior del facilitador’ pág.32).

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Ejercicio

Frases liberadoras

Grupos de 3: Facilitador Dos representantes

• Determinar los papeles de los representantes. Por ejemplo el representante del cliente y su empleada.

• Los representantes se ponen uno en frente de otro a una distancia de unos tres metros, mirándose.

• El facilitador les pone uno en frente del otro. • El facilitador dice una o una serie de frases liberadoras y los

representantes las repiten. • El facilitador observa el efecto. • Cerrar de manera respetuosa • Los representantes cuentan su proceso interior • Los representantes dan feedback al facilitador 1. Practicar con diferencia en entonación. ¿Dónde está la fuerza

mayor? 2. Practicar con pequeñas diferencias en elección de palabras. ¿Qué

genera un movimiento interior y cuándo no ocurre? 3. Practicar con una de las frases siguientes. Por ejemplo primero la

empleada y luego el cliente o al revés. ¿Cuál es el efecto? 4. Practicar con frases abiertas.

Frases abiertas surgen a través de los representantes del sistema mismo. Ejemplo: El facilitador le dice al representante: “Mírale a la empleada y dile:”Te veo como ……………….”. El representante añade el resto de la frase.

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Ejercicio

Frases Grupos de 3: cliente Facilitador Representante El cliente se constela a sí mismo y a un representante para alguien de su sistema a una distancia de unos metros, uno en frente de otro. El facilitador practica constantemente indicando una frase a uno de ambos representantes constelados. El representante dice la frase, el facilitador observa el efecto, ambos representantes cuentan qué efecto tuvo en ellos. Practicar:

• Frases que cargan, • Frases que encubren algo, • Frases de reconocimiento, • Frases reveladoras, • Frases liberadoras.

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Ejercicio

Entrevista Introductoria y liderazgo Grupos de 4: Cliente Facilitador Dos observadores El cliente le invita a uno de los otros diciendo: “Tengo un tema y quisiera que seas tú el facilitador”. El facilitador le hace una entrevista introductoria hasta que

- se pueda sentir una pregunta condensada - quede claro qué se va constelar.

Repaso: - ¿Qué sirve en el proceso de llegar a una pregunta condensada? - ¿Qué sirve para mantenerse ’desenredado’? - ¿Qué sirve para crear el marco (liderazgo) dentro de lo que se puede

trabajar?

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Ejercicio

Constelar habilidades y cualidades Grupos de 3: Facilitador Cliente Representante 1. El cliente se conecta interiormente con algo que le podría apoyar

en su trabajo y para esto elige a un representante.

2. El cliente se constela a sí mismo.

3. El facilitador constela la habilidad o cualidad y comprueba cuál sería un buen lugar para el cliente.

4. Si hace falta el cliente y la cualidad se miran e intercambian con o sin palabras lo que quede por intercambiar. El facilitador puede ayudar con frases liberadoras.

Repaso: Sobre todo en pasos 3 y 4 el facilitador observa detenidamente el efecto del cambio de la constelación y de las frases liberadoras. Después de la constelación el facilitador puede comprobar sus observaciones. Feedback al facilitador sobre su liderazgo

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Ejercicio

Yo y …. aquello que se perdió o podría perderse Grupos de tres: Facilitador Cliente Representante El cliente

- Puede primero elegir un contexto, por ejemplo el contexto del trabajo (pero no necesita decirlo en voz alta)

- Constela: o a sí mismo o aquello que se perdió o podría perderse

El facilitador apoya:

- poder verse uno al otro - reconocer (la unión por amor ciego) - intercambiar - conexión en amor que ve - cada uno toma su propia vida.

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Ejercicio

Entrevista de coaching sistémica, condiciones para la excelencia

Grupos de 3: Cliente Facilitador/coach Meta-coach El cliente entra en un estado interior o un recuerdo de cuando destacaba en su trabajo. El facilitador le hace preguntas:

- ¿Qué sistemas estaban presentes en aquella situación exitosa? - Cuál fue tu posición (y posiblemente la de otros) en cada uno de esos

sistemas con respecto a: o Equilibrio entre dar y tomar o Orden o ¿Qué y/o quiénes estaban incluidos/ involucrados? o ¿Cómo estaba la conciencia personal? o ¿Qué daba fuerza y energía en esa situación? o ¿Qué más podría completarse?

Meta-coach: su papel es cuidar que el facilitador sigue trabajando en el nivel sistémico. Repaso: ¿Qué nos enseña sobre la dinámica en situaciones laborales exitosas?

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Ejercicio

Entrevista de coaching sistémica, ‘Con la mirada a la totalidad’.

Parejas. Uno es coach, otro tiene una pregunta de coaching. El objetivo del ejercicio es explorar en una entrevista de coaching si, partiendo de la formulación de la pregunta por el coachee, posiblemente haya algo sistémico.

1. El coachee cuenta su pregunta.

2. El coach le hace preguntas sistémicas. Al hacerlo puede seguir por ejemplo las líneas de los tres ‘leyes’ de pág. 8. Otras sugerencias para preguntas están en la lista de preguntas en pág. 51. Un organigrama puede servir de ayuda.

Cierre. El coachee y el coach miran juntos qué resultado han obtenido en esta entrevista, las preguntas que tenían más efecto y las que menos.

Feedback al coach. Cambio.

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Ejercicio

De coaching a constelación

Parejas; uno es coach, otro tiene una pregunta de coaching.

1. Empezar la entrevista de coaching.

2. Hacer preguntas sistémicas.

3. Guiar esta entrevista a una constelación para dos personas:

4. El coach propone hacer de representante de ….

5. Pedirle al coachee que primero se constele a sí mismo.

6. El coachee constela al coach como representante.

7. El coachee vuelve a ocupar su lugar en la constelación.

8. Dejar tiempo y espacio en la constelación para que surja lo que quiere mostrarse.

9. Posiblemente reordenar y frases liberadoras.

10. Cerrar y dar feedback sobre las indicaciones y sugerencias

‘naturales’ y espontáneos para llegar a una constelación.

Variante: Si se necesita más posiciones el coachee los constela usando por ejemplo folios, zapatos u otros objetos; el coach puede ocupar diferentes posiciones como representante.

114

Ejercicio

Desenredar, extraer y aparcar diferentes niveles Grupos de 5: Cliente 3 representantes Facilitador El cliente constela:

- A sí mismo o a un representante de sí mismo - Su trabajo (Si quieres mantener la constelación algo controlada constelas estos dos elementos a una distancia de unos metros uno en frente del otro). El facilitador: - Observa si ‘el trabajo’ puede estar encubierto por otro tema. - Si el facilitador sospecha que esto fuera el caso o si quiere

comprobarlo, extrae lo que podría ser ese otro elemento del ‘trabajo’ con una ‘mano cataléptica’. Este elemento se puede hacer visible mediante un representante.

- A continuación el facilitador puede ‘aparcar este elemento que ha aparecido sistémicamente’. Se reconoce y se agradece al elemento que ha aparecido; por el momento no se trabaja más con ello y provisionalmente se le da un buen lugar.

Cerrar de manera respetuosa. Feedback para el facilitador.

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Ejercicio

Integrar la trayectoria profesional Grupos de 7:

- Cliente que quiere investigar su trayectoria profesional - Facilitador, que apoya el proceso - Representantes

Proceso:

1. Cliente y facilitador determinan la forma de la constelación y los elementos a constelar.

2. Se constela los elementos. 3. El cliente determina qué elementos quiere visitar; el facilitador

apoya el proceso y propone rituales y procesos. 4. Cerrar de manera respetuosa.

‘En procesos de integración no se trata de resolver enredos, sino de completar algo desde una posición ahora más adulta’. Elecciones:

- El cliente tiene una pregunta específica – exploración abierta.

- El cliente o el representante del cliente.

- Elementos: o Estudios, formación, escuela, universidad o Conceptos o Profesores, personas importantes o Experiencia laboral

- Constelación más controlada o más abierta: o Elementos en orden del tiempo – constelación abierta o Constelados por el cliente o por el facilitador o Un elemento como elemento único o de más niveles

- Constelar un elemento para el futuro trabajo

- Constelar un elemento de referencia, por ejemplo (futuro) cliente.

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Rituales y procesos:

- Sí

- Gracias

- Frases y gestos de reconocimiento

- Intercambio mediante la mirada

- Inclinarse

- Separar de contexto que solapa

- Posición de recibir

- Posición de tomar responsabilidad

- Revisar promesas antiguas (el permiso de)

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Ejercicio

Las propias dinámicas de uno, ‘Reconocer lo que es’ Grupo pequeño, 4 o 5 personas, apoyo. Por turnos: el cliente, en su papel de facilitador de constelaciones. El cliente investiga: ¿“Cuáles son las dinámicas más destacadas en mi situación, mi familia, mi vida”? Otros le preguntan:

• ¿Cómo ha influenciado esto en tu vida y tus elecciones (profesionales)?

• ¿Cómo te influye esto cuando facilitas constelaciones? • ¿Eres susceptible a ciertas dinámicas? • ¿De esta susceptibilidad proceden convicciones impulsivas o

dificultosas? • ¿Qué te enseña sobre ti mismo y qué te llevas como facilitador de

constelaciones?

Cierre: Ayudarle al cliente, posiblemente con un pequeño ritual, en tomar al enredo tal como es, en darlo un lugar y honrarlo.

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Puntos de referencia para facilitar constelaciones organizacionales Por un lado Decidido ‘Intrépido’ Nombrar lo que surja Liderazgo A la vez Al servicio del sistema del cliente y el conjunto mayor detrás En contacto con la energía del sistema:

• Con el cliente • En la constelación: ¿Dónde está el peso? • Energía de solución • ¿Hay suficiente energía? • Energía del público

Estado interior:

• Trabajar desde la observación o desde conocimiento • Centrado • Desde el medio vacío

Técnica, dominar:

• Dinámicas • Frases liberadoras • El enfoque en el objetivo de la constelación y el momento de

parar • La entrevista introductoria y conseguir una pregunta condensada • Determinar un camino a través de una constelación

organizacional Más allá de las propias constelaciones:

• ¿Conoces tus límites? • ¿Aceptas que cometes errores? • ¿Tomas responsabilidad?

Contexto:

• Conocimiento del campo de organizaciones y cuestiones organizacionales.

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PARTE 6

ANEXOS

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Lista de literatura

Libros

Weber, Gunthard et al. Praxis der Organisationsaufstellung. Carl Auer Systeme Verlag, Heidelberg Duitsland. ISBN 3-89670-117-7 Libro legible con artículos a raíz de una conferencia en 1998 sobre constelaciones organizacionales en Alemania. Contribuciones de la mayoría de pioneros en este área. Grochowiak, Klaus en Castella. Systemdynamische Organisationsberatung. Carl Auer Systeme Verlag, Heidelberg, Duitsland. ISBN 3-89670-180-0 Libro práctico y bien accesible. Sparrer, Insa en Matthias Varga von Kibéd. Ganz im Gegenteil. Tetralemmaarbeit und andere Grundformen Systemischer Strukturaufstellungen. Carl Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, Duitsland. ISBN 3-89670-121-5 Libro a veces muy teórico que para algunos es más entendible después de haberles visto trabajar a Matthias e Insa. Erb, Kristine. Die Ordnungen des Erfolgs. Einführung in die Organisationsaufstellung. Kösel Verlag München,2001. ISBN 3-466-30555-1 Stam, Jan Jacob. Het Verbindende Veld. Organisatieopstellingen in de praktijk. Groningen. Het Noorderlicht. ISBN 90-77290-05-8 Prijs: € 12,50 Este libro es una compilación de comprensiones, ejemplos de la práctica, experiencias personales y un marco teórico de cinco años de trabajo con cuestiones laborales y organizacionales desde un enfoque sistémico. El libro se le como un conjunto de artículos. Ligero, en contacto con la realidad y lleno de muchos momentos posiblemente reconocibles para el lector. Artículos Stam, Jan Jacob. Bringing the roots of organizations to light. Artículo en Anchorpoint, Revista Americana de PNL, julio 1998. (se encuentra en la página web www.hellingerinstituut.nl)