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EQUIPO # 4EQUIPO # 4
LOZANO TOVAR IRISLOZANO TOVAR IRISILIANA.ILIANA.
RODRGUEZ SNCHEZRODRGUEZ SNCHEZALEJANDRO.ALEJANDRO.
COVARRUBIAS PARRACOVARRUBIAS PARRAMANUEL.MANUEL.
PATIO MEZAPATIO MEZAFERNANDO.FERNANDO.
CORTS PREZ MIGUEL.CORTS PREZ MIGUEL.
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JAN CARLZON.JAN CARLZON.
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Naci el 25 de junio deNaci el 25 de junio de1941.1941.
Graduado de la escuelaGraduado de la escuelade economa dede economa deEstocolmo con maestraEstocolmo con maestraen administracin.en administracin.
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A los 32 aos seA los 32 aos seconvirti en directorconvirti en directorgeneral de VINGRESOR.general de VINGRESOR.
Ocupo durante 2 aos laOcupo durante 2 aos ladireccin general dedireccin general deLINJENFLYG.LINJENFLYG.
Ocup el cargo deOcup el cargo dedirector ejecutivo deldirector ejecutivo delGrupo SASGrupo SAS
scandinavian airlinesscandinavian airlines
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MOMENTS OF TRUE.MOMENTS OF TRUE.MOMENTOS DE LA VERDAD.MOMENTOS DE LA VERDAD.
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Habla del servicio y deHabla del servicio y deinteracciones con elinteracciones con elcliente como claves paracliente como claves para
el xito.el xito.La empresa debe formularLa empresa debe formular
momentos de verdadmomentos de verdad
buenos, en cadabuenos, en cadainteraccin con elinteraccin con elcliente.cliente.
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VINGRESOR Y LINJEFLYG.VINGRESOR Y LINJEFLYG.
1974 a la edad de 321974 a la edad de 32aos, fue seleccionadoaos, fue seleccionadopresidente enpresidente en
VINGRESOR.VINGRESOR. Donde comenzDonde comenz
comportndose decomportndose de
manera diferente.manera diferente. 1978 se le ofreci la1978 se le ofreci la
presidencia depresidencia de
LINJENFLYG, donde alLINJENFLYG, donde al
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LIDERAZGO.LIDERAZGO.
Un lder no se nombraUn lder no se nombrapor que lo sabe todo, ypor que lo sabe todo, ypuede tomar todas laspuede tomar todas las
decisiones.decisiones. Se le nombra para queSe le nombra para que
tenga una visin detenga una visin de
conjunto de laconjunto de laempresa.empresa.
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FORMULAR LAFORMULAR LAESTRATEGIA.ESTRATEGIA.
Determinar exactamenteDeterminar exactamentequienes los clientes.quienes los clientes.
Una perspectivaUna perspectivaorientada hacia elorientada hacia elcliente comienza en elcliente comienza en elmercado antes que enmercado antes que en
el producto.el producto.
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ACHATAR LA PIRAMIDE.ACHATAR LA PIRAMIDE.
Los problemas seLos problemas sesolucionan al momento.solucionan al momento.
Los cuadros medios, noLos cuadros medios, noestn acostumbrados aestn acostumbrados apensar en s mismospensar en s mismoscumpliendo una misincumpliendo una misin
de quienes se lesde quienes se lesconsideraban comoconsideraban comosubordinados.subordinados.
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RIESGOS.RIESGOS.
Existe gente que esExiste gente que esextremadamenteextremadamentebrillante, pero abrillante, pero a
menudo son unmenudo son undesastre en la toma dedesastre en la toma dedecisiones y endecisiones y en
implementarlas.implementarlas. El asumir riesgos debeEl asumir riesgos debe
estar presente en todaestar presente en toda
la organizacin.la organizacin.
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COMUNICACIN.COMUNICACIN.
En una compaaEn una compaadescentralizada ydescentralizada yorientada hacia elorientada hacia el
cliente, un buen ldercliente, un buen lderpasa mas tiempopasa mas tiempocomunicndose quecomunicndose quehaciendo otras cosas.haciendo otras cosas.
En una compaa deEn una compaa deestructura jerrquicaestructura jerrquicadonde el jefe da lasdonde el jefe da las
ordenes depende de losordenes depende de losem leados elem leados el
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CONSEJOS Y SINDICATOS.CONSEJOS Y SINDICATOS.
Los consejos y sindicatosLos consejos y sindicatosde una empresa debende una empresa deben
ser manejados de formaser manejados de formaefectiva para que estosefectiva para que estospuedan actuar en favor depuedan actuar en favor delos intereses de lalos intereses de la
empresa.empresa. El consejo deben de estarEl consejo deben de estar
activos enactivos en
la formulacin dela formulacin de
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Los sindicatos deben deLos sindicatos deben dellegar a colaborar conllegar a colaborar consus miembros y con lasus miembros y con la
direccin ademsdireccin ademsdeben de participardeben de participar
junto con los cuadrosjunto con los cuadros
medios enmedios enla planificacin,la planificacin,y adquisicin yy adquisicin ydistribucin dedistribucin derecursos.recursos.
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MEDIR RESULTADOS.MEDIR RESULTADOS.
Para medir resultadoPara medir resultadoprimero se debenprimero se debenestablecer objetivos y elestablecer objetivos y el
que el implemento en SASque el implemento en SASfue: llegar a ser lafue: llegar a ser laaerolnea mas precisa delaerolnea mas precisa del
mundo.mundo. Para hacer que este tipo dePara hacer que este tipo de
estrategias funcionenestrategias funcionen
implemento que tenanimplemento que tenan
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La necesidad de medirLa necesidad de medirlos resultados eslos resultados esparticularmente crucialparticularmente crucial
para aquellospara aquellosempleados que realizanempleados que realizanservicio al cliente aservicio al cliente a
travs de su trabajotravs de su trabajopero que no tienen unpero que no tienen uncontacto directo con loscontacto directo con losclientes este es en elclientes este es en elcaso de los envos decaso de los envos de
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PREMIAR AL PERSONALPREMIAR AL PERSONAL(MOTIVACIN)(MOTIVACIN)
Todo el mundo necesitaTodo el mundo necesitasentir que sussentir que suscontribuciones soncontribuciones son
apreciadas,apreciadas,especialmente en unaespecialmente en unaempresa orientadaempresa orientada
hacia el servicio.hacia el servicio. Todos necesitamosTodos necesitamos
recompensas.recompensas.
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LA SEGUNDA OLA.LA SEGUNDA OLA.
Cuando se alcanza elCuando se alcanza elobjetivo, se puedeobjetivo, se puedellegar a hacerllegar a hacer
prisionero del propioprisionero del propiodestino.destino.
Un verdadero lder esUn verdadero lder es
aquel que disea laaquel que disea lacatedral y despuscatedral y despuscomparte la visin quecomparte la visin que
inspira a los dems ainspira a los dems a
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GRACIAS.GRACIAS.
La verdadera calidad noLa verdadera calidad no
est en las cosas queest en las cosas quehace el hombre, sino en elhace el hombre, sino en elhombre que hace lashombre que hace las
cosas.cosas.
