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L Introducción

fa TRATAMIENTO DE LA

DEL CONOCIMIENTO

Las organizaciones (públicas o privadas) que

GRt\UELt\ GEL.IF

de un conoc;-

miento superior tienen la capacidad de coordmar y combinar sus recursu:; y

tradicionales en formas nuevas y distintivas, de manera que

,e encuentran preparadas para ofrecer al mercado un mayor valor a1"tadido y

c•btc'ner una posición de ventaja frente a sus En otras palabras,

la ele recursos intelectuales superiores y competencias específicas

a una organización explotar mejor sus recursos trad1ciunales, rnduso

cua1d11 éstos no son exclusivos.

Por ello, el conocimiento se constituye en el recurso

y la habilidad para generarlo, adqmrirlo, codificarlo,

y reutilizarlo se ha convertido en la competencia sustancial para la obtención de una ventaja competitiva sostenible (Falivenc y Silva. 2003 ).

:\1maka y Takeuchi (1999) mencionan que el conocirn1ento, espe­

cialmente el conocimiento tácito, se encuentra en los mdivicluos y en los

que establecen las orgamzaciones, y su desarrollo :;e 11lirncnta

Por otro lado, tiende a ser único y difícil de imitar. A diferencia ck otros

muchu> recursos de carácter 1nás tradicional (y del conocm11enro explíc1rn ),

no resulta fácil comprarlo en el mercado --dispuesto para ser utilizado~. En la

contar con un conocimiento similar que lo.'

se mvolucren en Y, en caso: la consecucir\r

de un determinado conocimiento a través de la expenencia requiere tiern;'i'.

se encontrzmín limitados para acclcr;>r

deque

sostenible porque cuanto más conocimiento posee una organización m~·

de tiene. Por otro lado, las de ' . . 1 para las organizaciones que tienen un conoc1m1ento supenor restntan

dado que sus incluso si de

parten de una base de conocimiento inferior.

de recursos intelectuales v competcnc;:F

permiten a una mejor sus recursos \r.1,li·

incluso cuando éstos no son exclusivos. Por el conoc1mi1 :11>

en el recurso más

Por lo tanto, las

a través de las cuales ·-y mediante combinaciones

incrementar el valor del conocimiento

A diferencia de los bienes

consumen y generan rendimientos

contrario, permite obtener rendimientos crecientes a n1edid;:i que se urili:,. A mayor utilización más cre;:ición de

ciclo que se retroalimenta y refuerza las

2000).

cimiento, y que esta no es una

y ámbitos se señala que camino por recorrer,

mente en la construcción de modelos contrastados que

v desarrollar procesos de gestión eficaces.

L;:i del contexto en el que bs

cas como desarrollan sus ;:icciones en la actual roncen

un central a los recursos humanos que las conforman. En ese

el desarrollo de una cultura del conocimiento se conv1erte en unn

COUGLLC¡;«-UC de una U<fC.C<<H·~~-

desafíos de un entorno cambiante y con LL""')"''"-""'"º y

PS!COLOG[A Y TRABAJO. UNA :\ELACJON ['( lS!BLE

Desde el punto de vista de la formación y de la gestión del conocimiento en ccntactos y organizacionalcs, la inclusión de la competencia bhirJl en la versión 2000 de las normas ISO 9000 representa Lm

~arn::lo en la consideración je! recurso hunrnno en la gestión de ,istemao de 2000).

:\ntes de referimos a la Gestión del Conocimiento, v;ulh •s a insertarla en el actu;:il contexto de los saberes y de las mcdwdas por las tecnologías.

La Gestión del Conocimiento surge en el seno del managemcnt eIT1pre­sanal h:ice aproximadamente unos 15 años y es mucho más que una

en misma. Se trata de un verdadero campo en cuyo nCí­

clrn se articulan un gran número de saberes t;:into form;:iles como informales

de los más diversos campos, entre ellos la economía, las ciencias

del conocimiento, teoría de la

r(l,lcmos decir que el es casi unas de las pn·

meras ciencias colaborativas en la cual ha confluido el aporte de cientos Je

procedentes de los más diversos campos del conocimientu. m;ís, el Knowledge Management o Gestión del Conocümentu, desde su

inicw mismo, ha sido concebido como una ciencia colaborativa. De

ba ,lc:;arrollado a mayor velocidad epistemológica que el re;:;to de las cienc1;1s \'le ha tomado apenas unos 10 años conformar no sólo un cuerpo admm,i,1 de conocimientos, sino un campo muy vasto de gracia"

la que nos ofrecen hoy las tecnologías de b comunicación v la dístnburicín de conocimientos a p;:irtir de los entornos de redes

El campo que ha impulsado la creación de esta nueva ciencia colaboran va ba siclo el de las prácticas empresarias y de negocios. a p;:irtir de la necesidad

obtener ventajas comparativas claras en un escenario de negocios no es-tructura,Jo y en permanente De modo que la Gestión del Conocmucnw suele hallárselo cada vez más en las

y ya c:is1 forma parte de léxico habitual. El interés creciente de estas

por ;:idministrar y socializar su mformación en dirección a

uso cncrcnte de estos recursos fue lo que, en gran determinó Li esta ciencia que es la Gestión del Conocimiento.

esta corno 1ma concepción del conocirmcnto. Pero, ante todo.

un pwcc,n. Y este proceso nada nos dice acerca del conocimiento en sí

v admmistrarlo para nuesm.is

2. La de el conocimiento. Cultura orientada al conocimiento

vemos, la importancia de de una cultura que "conecte"

con los proyectos de del conocinuento. Cultura que, en definitiva, valoriza los Esto deberá:

- Involucrar a la dirección. El apoyo de la dirección resulta críticn. principalmente para onentar los proyectos de del conocimiento.

' Estructurar el conocimiento. Las v;,c_we>U·«~·"" cía de que sus conocimientos

resulta importante contar con una buena estructuración de los mismm y atender a su actualización.

'"''1':'uct 1c, ya que estos proyectos t:rarnn temas utilizada cumn los que se persiguen deben definirse con la mayor clanclad

contrario, ser rechazados por resultar difusos en la (excesivamente ambiciosos). Por tanto, se debe uultzar un

sencillo y comprensible por todos.

- Incentivar la participación. La motivación de las personas para crear,

compartir y utilizar el conocimiento requiere estímulos. En consecuencia. resulta importante establecer incentivos que se valoren como importan­

tes a fin de conseguir y mantener a los recursos humanos

- Establecer múltiples canales para transferir el conocimiento. Un proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades Je éxito cuantos más canales se establezcan para transferir y compartir d conocimiento existente. Cuando no exteriorizamos un conocimiento

decimos que ese conocimiento es individual.

Tratar el tema de la Gestión del Conocimiento es contemplar dos aspee· tos fundamentales: la persona y la organización. Debe servir a por In que roma en cuenta "valores personales y organizacionales"

Las culturas que favorecen los procesos de gestión del conocimienro

basan principalmente en la creencia del compartir. Por tanto, una cultura del conocimiento es aquella que genera pautas de comportamiento

a crear y compartir conocimiento:

a través de la enseí'ianza y del

común a través de la transmisión de vivencias

Continuo intercambio y creación de nuevo conocimientu- a medida que se las personas comparten y

e interés

Problemas comunes; ética desarrollada

Relaciones

Para la Gestión del Conocimiento:

Es preciso entonces en una cultura

Desarrollar relaciones de colaboración;

para crear y

miento;

cono o-

Crear una visión y misión;

Arnculación con la cultura conocimiento cst5

estrechamente cultura de las

con las actividades de la las organ1:ac1one~ deben integrar el conocimiento con bs actividades habttua-

celebrando eventos concretos e en los procesos

y rutinas cottdíanas.

el papel de los líderes y de la dirección: el de los puestos de relación con

esfuerzo realizado para

de apoyo el nivel de

de las redes humanas: Se debe fomentar la,; redes e intercambio,;

µucc~'"'"' formalizarlos. Esto conlleva a:

Una orientación a la mejora de procesos

Una común para la me.iora y el cambiu

en equipo

Urili:ación de El contraste entre d conocimienw

Aprendizaje organlzacional:

La quinta disciplina

la

Barcelona. Ediciones

utilizarse corno herramienta eticaz pau defam h del conocimiento. Un FODA basado en d cLmocm11cr/·'

elaborar un mapa de los recursos y

como de las y amenazas

debilidades existentes en este sentido. Este mcipa

esfuerzos de una de cara a

preguntas y respuestas:

de concicimicnto,

en línea con [a:; fortalc·z;;c y

del conocimient• •.

debe hacer la para ser y qué hc1ce ac:<"

hacer? Esca cuestión les permitirá conocer cuál es el h1wcn

y redefimr la

¿Qué necesita saber para desarrollar su \':1lnr11

el gap (hueco) de conocimiento existente en la y vmcuhr ,,,

compct:itiva con su proceso de del conocirn1ento.

cJcnnl y d que debería para clesarrollcir su e:;trategü1 pcrnútirá valorar

mterno de conocimiento, es decir, sus debilidades y fortalezas.

¿Qué saben los y es necesario :saber parc1 competir en

el <ector? Posibilitará conocer su gap externo de conocimiento y cc1mparnr

L' que la orgamrnción sabe en relación 0 sus es Jccir, sus

y amenazas.

e mnovacíón en el sector, y cu:íl es la y de mnovelc16n de la Cuestión

tr:n\~s de la cual se identificará el gap de

Respondiendo a estas preguntas, b C\'nocnniento necesita potenciar y/ o desarrollar, y dcfmir su csuarcg1a de

,,)noc1miento en función del gap o gaps que desea aminornr. un

,m,ílisis como el descrito supone examinar v evciluar la posictón de conoci­

n:i~nto que detenta la

Conocimiento declarativo: es el conocimienrn del "sobre", Se refiere

:1 !a h:1htlidad para reconocer y clasificar conce¡ltus, cosas

rc¡'rcsen11irse un esquema de clasificactón ( Bcibww y

:\1•rir:c1n, 1975 ), la clasificación del sistema clecimal o Li clasificación de

llc'il' y de las formas de vida, La comunicación eficaz y d

c1<rn.c11mento rcqweren un consenso entre loo miembros de la organización

en L.s y distinciones unlizadas para representar

c·I e( nocimiento relevante de la misma

Conocimiento Es el conocimiento del "cómo".

Se de eventos o de la

la.1 n.mn;is, y rutinas diana¡, (Cohen y 1994) y

rcrrc·scnr<irse mediante secuencias ordenadas de eventos asociados a roles y

rcl(tt'i1-'nes

Conocimiento causal: Es el conocirmento del de los monvos por los que ocurre: por

los factores que en la calidad de un o en la satisfacción del

diente. vivencias es un buen medio para desarrollar el conscl"l'n sobre deberían o córno alcanzar r n:

de la me¡or manera Conocnniento relacional: Se refiere a la de "la~ relactonl ·

exis(entes" entre los tres de conocinüento sefialados. Por

y la mnovación son normalmente el resultado de la creación <l

modificación de las relaciones existentes entre ideas y conceptos aparente­mente a las orgamzaciones, el se encuen1r;i

fuertemente relacionado con el conocimiento de cómo los recursos y iJ, de la interactúan entre sí.

Clasificar o describlf lo que una sabe y lu que debe s:ihc sobre su sector v sobre su no resulta sencllb. El con,,

~UCH"CC·,C,<~V de una Ul"d))),Cdl_

para dar Un proyecto de

canales se establezcan para transferir

Cada canal contribuirá con su el proceso.

compartir el conocimiento existente valor a la del conucimienrc

de las técnicas que se exponen a continuación ya se h:m venido durante los últimos afios, mientras que otras resultan mib noved, 1·,1.•

Zia, 2000):

a) y de conocimiento;

b) Constitución de

c)

d) El valor de la narrativa;

e) Historiales de

f) El

g) La construcción de mapas de conoeimienru:

h) Transferencia espontánea;

i) Transferencia interna de buenas

j) Comunidades de Práctica.

y de eonoci.miento

La de conocinuenw hacen refcrc·ncia a bs

t¡;,1cror:es que se enmarcan en la dimensión "cre:icí{m de conocim1cntu".

creación, y por tanto nuevo conocuniento, que presenta un

la ya sea un conocirn1ent1.1

organización\'/ en este sentido nuevo porque no cxist:fa1 u a,J~

en el exterior. novedoso porque por de El illt kb más directo es la compra de conocimiento externo. En este supuesru,

;·,1;1ocimiento con un componente más a través ,_¡, di•cmnentos, Internet.

La compra de eonocimicnto táeito. normalmente. se realiza mediante la ele una empresa eompra, etc.) u de nuevas contrataciones

No todas las compras de empreo.as tienen el ele c>mccim:ento, pero en los últmws años es cada vez más eomún este morivo.

""i :r,sn . .., hun1anos y,

rut:in;¡s y procesos.

Constitución de

obtener su conoc11niento,

es el conuc1n1H .. T1to que detentan sus

el conocimiento estructuracio y

La constitución de equipos con el comeddu de crear eonocnmento qu,:· se

m;1tcrializará en nuevos y servicios o nuevos procesos es una de las

t~írmuhs m:'ís extendidas. desde planos diferemes, numerooos autores

p·np1gnan la constitución de equipos cuyos miembros

J,-l,en detentar conocimientos y distintas.

Nonaka y Takeuchi ( 1999) establecen que la diversidad de perccpcwncs

los individuos previene que el equipo proponga soluciones estandarizadas:

su, miembros deben desarrollar eonjuntarnente nuevas ideas o combinar

C"xistentes de forma novedosa. estos equipos a

rcsulnidos inalcanzables de otro modo, no deben como la úruca

\'la ¡':ira la creación de conocimiento. De hecho. van a requenr ele 1nver­

SHmes en tlempo y as( como una cmdadusa gestión

par:i otorgar a sus miembros suficientes dosis de conocimiento y

común. Sólo de esta forma juntos de un modu

evitando el de que la fusión derive en confrontacit'in.

el

La como mecanismo para la creación de conocimicnL

hcice referencia a !os carnbios que debe lh::var :1

hacer frente a las variac;ones que

la de conocimiento. El lanzamtcnto de nue··.

las nuevas

a las '"'"""'""""·" conocimiento de carn a acomodarse a las

que, en caso contrario, corren el riesgo de

dedicada al estudio de los

cumo al cambio ~""'"""··· lnclusu la ha

atención al modelo estático de anál1s1s sectoricil propuesto.

el) El valor de la narrativa

Las narraciones una rica y comprcns1on de 1m

evento o una situación determinada en un contexto hummw. oe ne •

la siguiente cuestión: es necesano para que las cusas coh:·n

que conserva la y la coherencia. que es

razonable y que contiene

tativas, que tiene eco en otras personas, que ser construido retrc"J.'CC·

tivamente pero que también ser utilizado de forma prnspccttva, .¡ílc

captura tanto el sentimiento como el pensamiento, que es entrctcnci1

de construir.

n\:ocHi.L1cuc1u, lo que resulta necesano parci que senticlo'' ,.,

"urrn buena narración". Esta definición de narración esG1 próxima al pwp1"

del conocimiento. Muchas naran de codilic.11 el conocimiento tácito a través de los relatos. difunden enrre sus tnh

o entre sus diversas oficm.as y centros, vídeos que muestran y

hechos que han acontecido en la por

forma en la que se llevó a cabo una venta exitosa. Existen, asunísnw, org,m1·

zaciones que transrnii:en diari::nnente, a través del correo rcl et"'

sobre aspectos de la actividad y que muestran la conducta l['I\'

sería deseable en actuaciones similares.

En todos los casos, se observa que el conocimiento es m:1s f:1cilmcntc

cuando se transmite en un contexto y en un que

Pc;rcoLOGÍi\ Y

entendido y por la audiencia. La virtud de la narrativ11 para !1, coddi.cac1ón de conocimiento t::ínto, en su p,1ra

los razonamientos, las creencias o la experiencia que llevaron a una ¡'ers,1na o a un equipo a actuar de un modo

e) Historiales de

Un grupo de ciencias sociales, directores de empresa v

del MlT chuseLts Institute una técnica de apoyo lc1

basada en cí valor de la

inspira en una muy la de contar cuentos a un grupo. Se

rrnrn de un relato escrito del conjunto de recientes y críticos que ha \'J\·do la organización: una nueva

eÍ lanzamiento exitoso de un o una situación conflictiva como un<i rc-;tructuración de

r) El mentoring:

El mentoring, término que se traducir como "tutoría", resu!rn

efectivo a la hora de transferir el conocimiento tácito. La transferencia de

cc1rnpetcncias, habilidades y experiencias entre quienes las poseen y qmenes

)a, necesitan, impulsa la retención de competencias en la organizzicic')n y

permite disponer de una masa crítica de personas competentes

q11c determinadas competencias resulten exclusivas de un grupo

a la socialización del conocinuento uícto.

El mentoring se basa en la relación persona a persona. Fern no se trata

de (•l 1servar y emular. Tampoco se consideran las varü1bles edad y /o ant1-

Así por la persona que actúa de mentor tener mene is

en la empresa que la o ser de menor edad. Lo,

nl\clC's jerárquicos tampoco se tienen en cuenta. Lo que no 1mp1de que en

uc1s1.-mes se produzca entre del mismo un;¡

mc¡;,11 combinación de competencias,

diseño y puesta en marcha de prograrnas de

ln HKIJ'Ll ele las organizaciones desde diferentes a

a establecer las que cada puest:o de

recursos de

existente;

para establecer el nivel de

Permite diseñar indíviduales de desarrollo y carrera

a articular los recursos existentes y

para otras

E1 desarrollo del individuo estimula la asnnci(ín Je re,;p\ln·

· Posibilita que las personas

mutuamente;

dar lo meior de si. clllabor1mch

a toda la Entre la:, funuunes d:we

. 1 . .

que se asignan a1 mentonng,

en su función de entrenador se

la persona que se encuentra a su cargo a ele·

y actitudes que considera críticas de cara al futun-, sobre la base de los criterios que emanan ele su conocnniento t::ínto.

Asesoramiento: el /la a solucím1ar po·

sibles Como persona de ·11

le anima a considerar el alcance que sus acc10nc>

tirle alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes: el contactos no oficiales fuera de su entorno.

los contactos que

le ern,efia a

g) La construcción de mapas de conocimiento

pcrrn¡

J\1uchas el conocim1entu que realmernc

poseen. Los mapas de conocimiento se conciben para dar respuesta a e'ta

cuestión. Se trata, por otro lado. de una de las herramientas más

a la ubicación y codificación del conocimiento

El mapa de conocim1entu es rnw

los instrumentos

ícito, sirve para que éste ser ubicado v

1,~cntificar a las personas que decentan el conocinuento túciro. El mapa de

conocimiento identifica dónde se encuentra el conocinuento pero no ¡,, contiene. El del mapa es facilttar que el conocnmento sea

número de personas. en última insrnnua,

h colaboraciém y el

co~

a pcrs:1nas o

Además se señalan otras ventaias y/ o utilidades tales comu:

- Evitar incurrir en la reiteración de la innovación (rcín·

ahorro de en la así como

- Ubicar las fuentes y los obstáculos

ferenc1a de conocimiento;

· Descubrir las comunidades de en las que está aconteciendo el

en la crcac i1..)n transr

ya constituidas o cmergenrcs y

· Facilitar la medición del progreso de los proyectos de

nocimiento que se estén llevando a

de CO·

Reducir la carga o res:pons:al11ltdlad de los expertos puesto que el encontrar con

Permitir la visualización de las

incremento de conocimiento;

aprec1ar la

de

ia mcidencrn de su

las competencias 'l las virtualídades que Jctcntan ios indivi~ duos y la :;u con¡unto;

un inventario de los actiYos intelectuales de la orgarn· zación; e

, Introducir mejoras en la atención al diente, la toma de decisiones

ven~"""'' rnediante d acceso al cunoc1miento direc·

tamente

Transferencia

Si bien la del conocimiento supone una t"ansferc:nci:1 fcinn:1li:ad:i

del 1n1sn10, el proceso de su desarrollo L.1 de csrrate.gia::- e

inicianvas que fomenten los intercambws Parriculanncrltc, en

las organizaciorn.:s cenrradas en b creación ele conocirnicnrn.

Los encuentros y conversaciones informales son,

ocasión para la transferencia de conocimiento.

basada en las conversaciones a que en s,·

creen las talk rooms o "salas de conversación": espacios c(Jmodo, he•c

acondicionados donde cada persona pasa vemre minutus

de su laboral. No se conciertan encuentros en esus salas. sino

los acuden y se encuentran C:tbe '1sirn1snhJ

hacer mención a los encuentros fuera del

frecuentes en] apón, donde el uso del c.:·rnail

menos extendido y se prefiere el contacto directo. En

pensar que las formulas de transfereneta

deben a ia cultura corporativa e incluso ne1c1c1nal.

i) Tran,fcrencia interna de buenas

y

El y la transferencia inrerna de buenas pr/1cticas se ut1r

]izan para la transmisión de conocimiento tácitu y El Amenc::n

define el cunw el

sobre:;alicnte por otros,

Asimtsmo, acota el término, defiruendo el rntc:rno como el

procesu de identificar, y utilizar el conocirn 1cnw Lio '" dentro de la uc,;acH •. M,LH.H,. Con frecuencia este rérmmo se malintc;·

directa de determinados prncesos y activid11ck'

No se encuenrra de la 1míraetcín, puesto que

trata de un proceso continuo de aprendizaje cuvo es alc:mzar rnveles

superiores de

1 J Comunidcides de Práctica

Las ccimtmidades de de los inic1nhru:-;

\'CLera11os, en determinadas activicbcle;.; relacionach; con la

\lll?l

una condición intrínseca para Li existencia del conoc11niento. donde se

porque se supera la mera

Conversiones del conocimiento

Es movilizar a las personas del de desarrnllci p11r:.t ClT:ll'

, , 1:cocímiento, no sólo para el L' 1n10 sistema.

sino ta1nbién para la urgani:ac1(Tl

Para Nonaka y Takcuchi (1999) se facilitaría l::i conversión de cu1wc1·

:;ucnto y la de conocuniento de la siguiente manera:

De tácito tácito Por a través del distintas: cada persona nene una ,,,,.r,-~nr·<

situación, y vivencias ya sean de satisfacción u de fru;;rrn-

d.'n, sean sus sentimiento y vtvenc1as" o lo que

sr trasluce como fortalezas y/o debilidades. Si voy de "tácito a t::íotu" hab¡,,

,le "1c1alirnción del conoctmiento técnieo).

De tácito a (exteriorización). Converttr secretos, 1de:io pcrson:1·

b v hacer manifiesto lo latente,

en hacer para que el know how

;Jfl.2J11ÍZ8CiÓn (re-- u'·f.''-'~'m

si lo

uón del conocimiento, es cu;, .::m:1s n1ás Por

A rr:wés de la

Esto conlleva realizar inducci(1n Je L1 \, la in~tirución.

La socíalizacifro: de tácito a tácito La socializaC1ón genera conocimiento ccmpart:do

conocimiento conce¡;tua 1

2C'OCJ

Entonces debemos recalcar el convertir la

de , como expresa

para el carr1bio continuo.

Las situaciones exitosas en ías en sus éx1tus

antenores entonces caen en lo Existen limitantes obstaculizadores o de 1'1 Gc,tión

ind1viduahsnh·. Conocimiento

tnodelos meHtaies miedos, ausencia de equipos, ausencia de lídn,

falta de información adecuada,

ser falta de comumcación adecrn1J ,

ausencia de

Por lo tanto, Lo que se va a son cualidadeo y actitudes tOtdlmc: le

como la intuición, el de innovación, la cicusada

de respuesta ante situaciones nuevas o sens1bilidacL nec;oci:1ción,

inic1anva, y cidem:ís, la la

sistema en el que

y también con el un intercmnbio

La institución vista no como estárico l síno con1u una fonna

e '-"'""ccuLc las relaciones soctalcs.

un in ter·

elevado mvcl ,Je

Es v scrc'i

un desafío a generar ~spac1os Je

5. Consideraciones y conclusiones

El conocimiento es un acto humano que se bcisa en la de datos para actuar. No un titulo accidémicu o

ya que la en

un contexto o cultura y por lo tanto

las habilidades y actitudes necesarias para su acc10nar. Como reside

fundamentalmente en las personas, son éstas quienes deciden st ciese¿in

dar su conocimiento a la convirtiéndose en

voluntarios del conocimiento.

A pesar de todo. es un acto que no

Se trata no sólo de entender cómo las organizaciones crean nuevo:;

nuevos métodos y nuevas formas de sino, lzi

que es más de entender cómo las crean el

conocimiento que hace esa creanón.

Debemos superar la visión conocirn1ento corno un rccutSl\ curnu un

estudiarlo como acto. Esta v1s1ón es unzi tmn<i de l'<Nción,

puesto que d la r¡efSOna C01110 ck:n1tTltO clave: Jcl r>rt!CC:)n y

también como destmatario último.

Las ch: un recurso

ese recurso e~ el conoc11nicnru.

El conocimiento reside en el sistema de procesos que ,la com•

resultado la materialización de los bienes o serv1c1os. Existen clos soporres

básicos del conocimiento:

l. Los recursos humanos que intervienen en los procesos de

o de soporte

en u e

cualichdes persu-

2.La información

personas a

sus tareas.

en_ dichos procesos, que car1acna a csr;h

su formzición o habilidades para el desarrollo

De la fusión de estos dos soportes emerge el conocinlientu. De mémer:i

que, en la medida que estructura facilite la .sincrnnfa cnn:

persona e

de los

se creará un entorno de conocitnicnto. Es[c es unn

esenciales de la del conocimiento. Las cond1Ci011<''

necesarias para la creación de un entorno de conoc1m1enro corno una n-rl

de orden superíor que enlaza los recursos constitmdos por:

a) La calidad del recurso

b) La

c) La habilidad del modelo para e integrar :,1~

herramientas, técnicas métodos adecuados.

Este con.iunto de técnicas y métodos es lo que constin:\

el sistema de del conocimiento en las organizaciones. La

característica funcional de este sistema es hacer coincidir las necesidadc·

concretas de información de las distintas personas y de

la efectiva de dicha información.

PstCOLOGÍA y TRABA)i...J, l;}.IA RELACK)l': rosmLE

De esta acerca del conocimiento y la información maneja·

han surgido nuevas áreas de vinculadas a la crcaci(m de nm·vos

emdeloo Una de las ventajas más de este es que una organt·

:;1ción dotada de un sistema de gesttón del conocimiento tenderá a maximiz,¡r

rendimiento del

t.~n una

la nece.sidad de que los cqu1po~,

funcionen comu una totalidad.

de cada uno de los nüembros del equtpo se encauce

una misma dirección.

Cada vez existe un mayor consenso sobre la virtud del conoorníento

t1ícirn para generar una sostenible. Al mismtl tiempo, y

:mte et intenso avance tecnológico y consecuente de hcrraimen·

111' informáticas que facilitan la del conocimiento de componente

m~' la dificultad de gestionar el conocimiento tácito se hace mc'ís

puente, a pesar de su trascendencia

Puede decirse que no existe una úmca combinación de téc111cas v herra·

m1cnrns ni una exclusiva para llevar a cabo con éxito el pruccso

la de conocimiento. Los "recursos humanos" son los más valiosos

cÍC todos los activos de Ja

nkdirsc en térmm.os de

Los distintos grupos de la

a) de Cuando los equipos

sus miembros poseen un contexto común en el que

compartir conoc1m1ento tácito, dar

el cuestionamiento de

sentido a sus

a los conflictos y desacuerdos.

existentes y dando un nuevo

b) La constitución de con el cometido de crear conocim1cnto

que se materializarán en nuevos servicios o nuevos procesos

es una de las fórmulas más extend1das.

Aunque desde autores propugnan la rnnsritución de equipos cuyos nuembrus deben detec·

r1r conocimientos y expenencias distintas. Además, se tiende a aumentar

nivel de cohesión tanto de los subsistemas como del sistema

GRAClELA GELAF

la confianza. Es necesarío fomentar un consenso

la misión fundamental de la v1;~"'·""ª""" de deducir las -por términos de laborales necesarias para la consecución de L,i

uu•u01cc•o institucionales. En esta última etapa se constataría la brecha existente entre las comrc·

tencias referidas por la institucional y las Este examen orientará la identificación de las necesidades efectivas.

Debemos estar atenrns a:

- Monitorear los cambios constantes que

y las

- El líder estará rrnm~,,·rnm

de mecanicistas.

que se vie1wn,

- El líder deberá ser capaz de realizar innovadoras.

Para que el cambio

lización de

Desarrollar una

vechamiento de lo

a funcionar, es necesario una descentrei·

Cambios alude a cambios internos, a córno se

las vanaciones del ambiente. La c21.~"'·º"u" describir el cambio que combina mod1ficaciones la gente·

sus conductas, con "variaciones cxtcnD·'

"La para hacer hs cosas de una rn:mcr;i

distinta, así es como crea para el cambio continuo" 2(\') 1.

PSICOLOGÍA Y TRABAJO, LJ;\JA KELACION

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La comunicación no verbal. El cuerpo y el entorno.

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del

INLAC

"ISO 9000 y laboral.

continuo en la u'.~""'''º"·''-'" . Veracruz: Foro Mundtal