iTEM poder de dos

iTEM, separata coleccionable que te acerca las últimas tendencias, herramientas, estrategias, buenas prácticas y conceptos más avanzadosen torno a la innovación. En este número ahondamos en el “poder de dos” o las posibilidades de crear ventaja competitiva a través de lacolaboración entre clientes y proveedores.

Las empresas más productivas mantienencon unos pocos de sus clientes y proveedoresuna relación especial que les permite crearventajas competitivas en ambos extremos dela cadena de valor. Esa es la idea principal quesubyace bajo el concepto de “poder de dos”desarrollado por Carlos Cordón y ThomasVollman. Colaborar con los proveedores y crearuna relación de transparencia y confianzamutua puede ser la clave para obtener másbeneficios en un momento en el que lasituación económica deja pocas opciones a lahora de plantear los procesos de la empresa.

En esta entrevista, Tomás Cordón, Titular dela Cátedra Lego de Gestión de la Cadena deSuministro en el IMD de Lausana, nos explicael concepto y señala algunas de las clavespara implementarlo con efectividad.

¿En qué consiste la idea del “poder dedos”?

Se trata de una nueva forma decolaboración en la cadena de suministro de laque pueden beneficiarse tanto los clientescomo los proveedores. Sin embargo,desarrollar este tipo de relaciones no es unalabor trivial, y los objetivos que se persiguentampoco lo son, por lo que es necesaria unacompleta alineación de los dos componentesde la relación y un clima de confianza ytransparencia absolutos. En definitiva,consiste en crear “pares de ases” con losmejores clientes o proveedores de forma que,

compartiendo conocimientos y experiencia,ambos obtengan un valor añadido de esarelación.

¿Cuál es el objetivo que debería plantearseuna empresa decidida a obtener el máximovalor de su relación con los proveedores?

En principio, el reto mínimo para cada unode esos pares de ases debería ser duplicar laproductividad de los activos empleados porlas dos empresas, es decir, duplicar la relaciónvalor/coste creada conjuntamente por el par.Los activos que se emplearán serán únicos,como la historia, las relaciones pasadas y laserie de proyectos conjuntos para lograr losobjetivos innovadores.

¿Es posible desarrollar una relación de es-te tipo con todos los clientes o proveedores?

Por una parte, no todos los clientes oproveedores presentan la misma capacidad dedesarrollar una relación que aporte nuevovalor, por lo que es necesario que la selecciónsea cuidadosa y que ambas partes esténdispuestas a realizar los cambios exigidos.

Por otra parte, la experiencia nos sugiere quediez esfuerzos reales con los proveedores oclientes marcan el límite prudente. Un directivoque piense que puede desarrollar más de diezpares de ases ganadores en un período detiempo razonable debe ser consciente de quepuede que no sean relaciones serias. De hecho,intentar hacerlo aumenta de manerasignificativa el riesgo de fracaso.

¿En qué consiste el proyecto Value Chain2020 que usted lidera?

Value Chain 2020 es un proyecto que nacecon la idea de que tienen que ser losempresarios, los directivos, quienes nos digana nosotros, al mundo académico, cuáles sonlas prioridades de investigación. Los cambiosque se han producido en los últimos tres añosha originado tantas preguntas, que hanprovocado una auténtica tormenta en elmundo de las ideas, y el objetivo es que, enlugar de buscar los académicos las respuestaspor nuestra cuenta, debemos hacerloconjuntamente con las empresas, con esosdirectivos que saben cuáles son lascuestiones importantes para ellos.

En otras palabras, tratar efectivamente debuscar soluciones a esas preguntas con laayuda de esos directivos a la hora de realizaresas investigaciones, guiándonos hacia lassoluciones que se necesitan. Es un proyectoconjunto y, por ello, mucho más interesante,ya que combina el ámbito de la dirección conel académico.

Entrevista con Carlos Cordón,Titular de la Cátedra Lego de Gestión de la Cadena de Suministro en el IMD de Lausana

“Tanto los clientes como los proveedores puedenbeneficiarse de la colaboración”

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• Opel España y surelación con losproveedores

La experiencia de Opel España y algunosde sus proveedores constituye un excelenteejemplo de integración entre cliente y pro-veedor, no en vano el sector automovilísticoes uno de los que más favorece la creaciónde relaciones de este tipo y en el que másexperiencias se pueden encontrar.

En este caso, la integración se ha realiza-do en cuatro fases. En una primera fase, elobjetivo era seleccionar los proveedores enbase a la optimización de costes logísticos yde desplazamiento a la planta. La segundafase tuvo lugar con el despliegue de un sis-tema de aprovisionamiento directamente ala línea de producción, sin stock intermedio,

Como parte de la transformación llevada acabo en Irizar por medio de la reingenieríade procesos, una de las cuestiones que serevelaban cruciales para el éxito de la inicia-tiva era la integración de los clientes y losproveedores en los equipos de producción.Así, la compañía diseñó lo que conocía como

“equipos línea cliente”,que agrupaban a todoslos participantes en ca-da proyecto para uncliente concreto.

Estos equipos permi-ten integrar a los provee-dores y subcontratistas deuna forma natural y, de he-cho, se incorporan a ellos los ocho o diez pro-veedores críticos, es decir, aquellos con unaparticipación importante en el volumen decompra y una fuerte repercusión en el pro-ducto, como los suministradores de colas,pintura, estructuras, etc. Una buena comuni-cación con estos proveedores resulta funda-mental para Irizar, por lo que se llevan a ca-bo reuniones periódicas de todo el equipopara analizar la situación y los pasos dadosen cada momento.

Esta estrecha relación da lugar a una seriede interacciones entre todos los participan-tes que se convierte en una forma activa deadquirir conocimiento y ampliar la compe-tencia profesional de todos ellos. En últimotérmino, el resultado es una mejora tanto delos productos como de los procesos de laempresa, ya que todos conocen los obstácu-los o complicaciones con los que se puedeencontrar el resto de componentes de la ca-dena de producción.

• Irizar: involucrar aproveedores y clientesen los procesos deproducción

Algunos ya lo hacen

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de algunos de los componentes.La tercera fase corresponde alinicio de las actividades desubcontratación a terceros es-pecializados de algunos delos procesos de la empresa y,finalmente, la iniciativa deintegración más innovadorala constituye la creación de un centrode secuenciación de piezas en el que se con-solidan los componentes recibidos de losdistintos proveedores para entregarlos di-rectamente a la línea de montaje.

Esta experiencia supone un referente enel campo de la integración clientes-provee-

dores, y ha demostrado sueficacia mejorando la eficiencia y creandovalor tanto para Opel España como paraaquellos proveedores con los que ha de sa-rrollado este tipo de relación.

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• El Corte Inglés:compromiso con losproveedores paraasegurar la máximacalidad

El Corte Inglés busca la máxima ca-lidad en sus productos de marca blanca, porlo que una estrecha relación con los produc-tores, fabricantes y proveedores es impres-cindible para cumplir sus objetivos. Con sugran exigencia por la calidad y la trazabili-dad, la empresa actúa como tractor para lamejora continua de los procesos y productosde sus proveedores, demostrando plena con-fianza y transparencia.

Un buen ejemplo de este tipode relación lo constituye un problema quesurgió con unos productos en lata que pre-sentaban deficiencias en el envase. Graciasa la relación directa y a la colaboración es-trecha con el proveedor, el Corte Inglés fuecapaz de detectar el origen del problema si-guiendo la cadena de suministro y produ-

cción hasta que dio con la solución, conlo que no sólo se fortaleció la relación co-mercial, sino que incluso el sector conserve-ro en su conjunto se benefició del conoci-miento generado a lo largo del proceso deresolución.

• Seven-Eleven: unacadena de suministroon-line centralizada

La cadena de tiendas de conveniencia Se-ven-Eleven, formada por una red de estable-cimientos independientes en régimen defranquicia, plantea la colaboración con losproveedores como un elemento de su propiomodelo de negocio.

El modelo operativo de la cadena se basaen un sistema completamente centralizadoy conectado on-line, por medio de la cualtanto la red de proveedores como la de tien-das están conectadas y en comunicación entodo momento. El resultado es una gestiónde inventarios casi en tiempo real que per-mite optimizar al máximo una cadena de su-ministro que abarca establecimientos con

gran rotación de productos en más de 400localizaciones diferentes.

Además, gracias a esta transparencia to-tal de la información operativa, de ventas y

de gestión, Seven Eleven está en situaciónde proporcionar a sus franquiciados y pro-veedores el soporte necesario para mejorarcontinuamente todo el sistema.

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cómo crear ventajas competitivaspor medio de la colaboración entreclientes y proveedores

El poder de dos:

Las empresas más productivasdisfrutan de una relación especialcon unos pocos proveedores yclientes. Los directivos de Honda,por ejemplo, hablan de“superproveedores”, un pequeñogrupo de empresas con las que lafirma ha desarrollado una relaciónespecífica. Un planteamientosimilar es evidente en otrasempresas que han alcanzado losmejores resultados en sussectores.

La expresión “poder de dos” trata dedescribir el impacto de estas relaciones;representa la mejor forma para que unaempresa pueda incrementar su ventajacompetitiva. Desarrollando estrechasrelaciones de colaboración con un pequeñoconjunto de clientes y/o proveedores, laempresa puede conseguir grandes avances encostes, lograr un crecimiento significativo ydesarrollar competencias que no se puedencopiar.

Las cuatro fases de la colaboración

Aunque pueden ofrecer múltiplesbeneficios, cada asociación exige unainversión importante en tiempo, dinero yenergía. El éxito en el poder de dos requierecambios importantes en los dos participantesy un compromiso global en la alta dirección.Además, estas relaciones no se puedendesarrollar con cualquiera. Sólo con un númerolimitado de clientes y proveedores puede unaempresa desarrollar las competenciascolaborativas necesarias y superar el clásicopensamiento de suma cera.

Una correcta asociación de este tipo debedesarrollarse en cuatro fases consecutivas:

Fase 1: ejecución impecableSi lo básico (tiempo de entrega, calidad y

coste) no se está logrando, existen pocasposibilidades de desarrollar una relación decolaboración. La ejecución impecable es unacondición previa indispensable.

Sin embargo, existe una diferenciafundamental entre la conformidad y lacolaboración. La primera existe en cualquierrelación de aprovisionamiento: el clienteespecifica los tiempos de entrega y losatributos de calidad, los precios se determinanmediante la negociación y la obligacióncontractual, y las mediciones se centran

exclusivamente en el rendimiento delvendedor.

En la colaboración, todos estos elementosdeben estar sujetos a una denominaciónconjunta, donde el objetivo es la optimizaciónglobal, con el coste total conjunto comocomponente clave. Además, en colaboración esesencial no asumir que los problemas deejecución son culpa del proveedor y no delcliente.

Fase 2: coste total de propiedadEl objetivo de esta fase es que las dos

empresas cambien la forma en la que trabajanconjuntamente para que puedan reducir loscostes de manera eficaz.

Se trata de una evolución natural desde lafase 1, pero es mejor considerarlo un cambio –un nuevo énfasis–, con nuevos objetivos ynuevas formas de lograrlos. Esto implicanuevas formas de pensar, nuevos desafíos y“desaprender” ideas clásicas, siempre con laidea de esfuerzos conjuntos y confianza.

Gracias a la colaboracióncon los proveedores, laempresa puede conseguirgrandes avances encostes, lograr uncrecimiento significativoy desarrollarcompetencias que no sepueden copiar

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Para los proveedores del sector de laautomoción, Toyota está considerado como elmejor cliente, por diversos motivos: hace más fáciluna ejecución impecable, nunca da por hecho quelos problemas sólo son errores del proveedor, estádispuesto a enviar expertos para ayudar a solucionar problemas y realizarálos cambios necesarios en la gestión para facilitar una ejecución excelentepor parte de los proveedores.

Toyota ha pasado de un modelo de “conformidad” a un modelo de colaboración.Proporciona a los proveedores más información, realiza menos cambios y sus diseñosfuncionan con menos modificaciones. Por supuesto, el nivel de colaboración varía de unproveedor a otro, pero los nuevos proveedores de Toyota normalmente se sorprenden porla franqueza con la que se les trata y la ayuda que se les proporciona.

El coste total de propiedad debeproporcionar un nuevo enfoque a lacolaboración, en el que los costes –directos eindirectos, y tanto en el cliente como en elproveedor– sean considerados como objetivosque se deben eliminar o reducir de manerasignificativa. Lo que se asume aquí es que sólose pueden reducir de forma conjunta, y queson los nuevos planteamientos de unaempresa los que eliminan los costes de la otra.

La idea básica en el coste total de propiedades que todos los costes sean visibles para quese pueda actuar sobre ellos. La experienciamuestra que eso puede llegar a sercomplicado, principalmente si existe un

valor/coste, en la que el numerador es quizámás importante que el denominador. Estecambio conlleva inmediatamente un diseño deproducto conjunto.

Una buena solución es alguna forma dediseño conjunto que incorpore las capacidadesde diseño del proveedor con el conocimientode uso del producto del cliente. Además, losmejores pares de empresas pueden determinaren colaboración los mejores planteamientos deabastecimiento y esfuerzos deestandarización. Los proveedores cuentan conmuchas ideas, y si la empresa cliente puedeincorporar ese conocimiento clave en susproductos, conseguirá ventaja competitiva.

Fase 4: alineación estratégicaLa fase final de la colaboración exige un

compromiso aún mayor en la alta dirección,pero también requiere medios estructuradospara difundir el trabajo en ambasorganizaciones.

Es posible que se pueda lograr unacolaboración sin ningún tipo de gobierno, peroes casi imposible que pueda sostenerse sinuno. El gobierno necesita ser consideradocomo un proceso primordial, que requierealgún tipo de comité de dirección que valorelos progresos, elimine obstáculos, establezcaprioridades y facilite las mejoras.

Hay que dominar la colaboración, y serconsciente de estas cuatro fases puedeproporcionar un mapa para conseguir lasmejores prácticas.

problema de falta de confianza y experiencia,derivado de la historia agresiva de lasrelaciones entre clientes y proveedores. Paraconseguir realmente transparencia en costes,es esencial haber pasado por la fase 1, en laque todos los problemas son considerados“conjuntos”, los recursos se aplican según lanecesidad y ya se ha establecido un nivelimportante de confianza.

Fase 3: valor/costeLa tercera fase en los esfuerzos

colaborativos del “poder de dos” es alejarsedefinitivamente de la idea del coste comoúnico determinante de la ventaja competitiva.La nueva idea es trabajar en la relación

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Toyota, un ejemplo de colaboraciónimpulsada por el cliente

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Sea un cliente exigente. Desafíe a sus proveedores, perono lo lleve al extremo. Si la negociación feroz es la única armacon la que cuenta, eso planteará problemas en el futuro.

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Diez claves para convertirse enun cliente atractivo

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Reconozca explícitamente que la atracción es un arma dedoble filo. Tendrá que trabajar duro para ser considerado elcliente más atractivo de sus proveedores. Esto implica esfuerzosde mejora conjuntos, no exigencias unilaterales al proveedor.

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Ayude al proveedor a valorar adecuadamente sus beneficiosesperados. Una técnica de negociación típica es la ocultación deinformación. De hecho, ocultar información a los proveedores claveconlleva una mala valoración y una disminución del atractivo.

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Gestione las percepciones. Son las percepciones las queimportan, y, a menudo, estas no tienen ninguna relación conla realidad. Gestione de manera proactiva las “historias” y las“impresiones” sobre un proveedor.

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Ayude a sus proveedores a aprovechar losconocimientos. Si no solo permite, sino que también animaa sus proveedores a utilizar lo aprendido con sus clientes,incrementará la atracción y se convertirá en el espacio en elque se centran los nuevos conocimientos.

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Determine qué proveedores son importantes.Identifique qué asociaciones merecerán la pena a largoplazo e invierta en ellas.2

Incremente el nivel de comodidad de suproveedor. Asegúrese de que los proveedores sepanque sus ideas son bienvenidas, reconocidas y puestasen práctica. Facilíteles la aportación de ideas.

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Gestione la desalineación. Es fundamentalcomprender y gestionar la desalineación entrelos socios.6

Comprenda por qué asigna el proveedor los recursos ylas ideas. Desarrolle la reputación de ser el cliente más abierto anuevas ideas, aceptando el mayor número posible y poniéndolasen práctica. Desarrolle indicadores que respalden laimplementación de las ideas de los proveedores.

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Venda las oportunidades de su empresa alproveedor. Sepa que otros clientes e iniciativas seencuentran en la lista de prioridades del proveedor; usteddebe colocarse en el primer puesto.

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Diez claves para convertirse enun proveedor atractivo

Actúe de forma impecable. Este es el requisitoindispensable para actuar en colaboración. Sin él, novale la pena ni siquiera intentarlo.1

Seleccione/elija/segmente. No intenteser el proveedor más atractivo para todossus clientes.3

Anime a los clientes elegidos a interesarse por algomás que por el precio. Por ejemplo, en innovación, rapidez,capacidad de respuesta y flexibilidad. No obstante, si estosgeneran valor extra, merecen precios más altos.

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Desarrolle en su empresa la percepción de unarelación especial con los clientes. Por qué sonimportantes y los beneficios que le aportan.7

Espere la desalineación. Gestiónela. Noespere a los problemas, intente anticiparlos.9

Diga la verdad. No oculte problemas quepuedan influir en su cliente.2

No se esfuerce en vano. Algunos clientes son pocohonrados y utilizarán una iniciativa de suministro solo paradespedazar los precios. La confianza debe ser real.4

Trabaje para crear mediciones conjuntas. Luegotrabaje para desechar las incorrectas. Realice un seguimientode las mediciones como valoración clave de la relación.6

Sea abierto sobre cuestiones de propiedadintelectual. La confidencialidad y exclusividad deben sertransparentes. Aquí no debe haber sorpresas.8

Prepárese para aceptar los desafíos. Atienda lasdemandas de sus clientes para ayudarles con las presionesde sus mercados.10

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Un estudio realizado en la Universidad deStanford ha demostrado que para que las iniciati-vas sociales colectivas tengan impacto, debendarse cinco condiciones que, combinadas entre sí,llevan a lograr importantes resultados.

1. Una agenda común

El impacto de una iniciativa social colectiva ne-cesita que todos los participantes tengan una vi-sión compartida para el cambio, que incluya unconocimiento común del problema y un enfoqueconjunto del modo de resolverlo a través de ac-ciones acordadas entre todos.

Si observamos de cerca cualquier grupo de par-ticipantes en una iniciativa social, veremos rápi-damente que a menudo no estántrabajando realmente en el mismoproblema. Cada organización sue-le tener una definición ligeramen-te diferente de la cuestión y de lameta final. Estas diferencias se ig-noran fácilmente cuando se tratade iniciativas aisladas, a pesar deque difuminan los esfuerzos yterminan minando los resultadosen todo el campo en el que seaplican.

Para que la una iniciativa co-lectiva tenga verdadero efecto,es necesario que estas diferen-cias sean debatidas y resueltas.No es necesario que todos esténde acuerdo con todos en todo; esmás, las discrepancias se segui-rán produciendo y pueden llegara tener efectos beneficiosos, co-mo la diversidad de puntos devista. En lo que si tienen que es-tar todos de acuerdo es en el ob-jetivo final de la iniciativa en suconjunto.

2. Un sistema de indicadores común

Desarrollar un sistema de medición compartidoresulta esencial a la hora de lograr el impacto deestas iniciativas. Una agenda común no deja deser una ilusión si no hay acuerdo en el modo en elque se va a medir y transmitir el éxito. La recogi-da de datos y la medición de resultados de formacoherente, con una corta lista de indicadores queabarque a todos los participantes no sólo asegu-ra que todos los esfuerzos están alineados, sinoque además permite a las organizaciones queforman parte de la iniciativa mantener la trans-parencia unas con otras y aprender de los acier-tos y errores de los demás.

Puede parecer complicado, o incluso imposible,evaluar a un número variado de diferentes orga-nizaciones con un mismo conjunto de indicado-res, pero las recientes tecnologías basadas en laWeb han posibilitado el establecimiento de siste-mas comunes de reporting. Estos sistemas au-mentan la eficiencia y reducen los costes.

3. Actividades de refuerzo mutuo

El impacto de las iniciativas colectivas depen-de de un grupo diverso de interesados trabajan-do conjuntamente, no pidiendo a todos que ha-gan lo mismo, sino animando a cada participantea encargarse del conjunto de actividades en las

cuales es mejor de forma coordinada con las acciones del resto.

El poder de la acción colectiva no viene dadopor la simple acumulación de participantes o porla uniformidad de sus esfuerzos, sino de la co-ordinación de sus diferentes actividades a tra-vés de un plan de acción de refuerzo mutuo. Elesfuerzo de cada uno debe encajar en un planmás amplio si quieren que el trabajo conjuntoprospere. Las múltiples causas de los problemassociales y los componentes de la solución soninterdependientes y no pueden resolverse pormedio de acciones no coordinadas de organiza-ciones aisladas.

4. Comunicación conjunta

Desarrollar la confianza entre las organizacio-nes sin ánimo de lucro, las empresas y las admi-nistraciones públicas constituye un reto enorme.Los participantes pueden necesitar varios añosde celebrar reuniones periódicas para desarrollarsuficiente experiencia de trabajo conjunto y re-conocer y apreciar la motivación común que apo-ya los esfuerzos de todos.

Necesitan tiempo para estar seguros de quesus propios intereses serán tratados de formajusta y de que las decisiones se tomarán sobre labase de las pruebas objetivas y de la mejor solu-

ción para el problema, y no en favor delas prioridades de una u otra organiza-ción.

5. Organizaciones de apoyo

Crear y gestionar una iniciativa co-lectiva de impacto requiere de una or-ganización y personal independientes,con unas habilidades muy específicas,dedicados a servir como columna verte-bral de todo el proyecto. La coordinaciónlleva un tiempo con el que ninguna delas organizaciones cuenta, por lo que laexpectativa de que la colaboración seproduzca sin una infraestructura deapoyo es una de las razones por las queestas iniciativas suelen fracasar.

Además esta organización debe con-tar con personal dedicado en exclusivay separado de las organizaciones parti-cipantes, con capacidad para planificar,gestionar y apoyar la iniciativa por me-dio de tecnología, asesoría continua, re-colección de datos y elaboración de in-formes.

El cambio social a gran escalanecesita exige una ampliacoordinación entre diversos sectores;sin embargo, el sector social semantiene centrado en laintervención aislada deorganizaciones individuales. Portanto, la colaboración es másnecesaria que nunca en este tipo deiniciativas.

FUTURAS TENDENCIAS:

Las cinco condiciones indispensables para el éxito de las iniciativas sociales colectivas

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