Investigación sobre el manejo de crisis en situaciones...
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1 Investigación sobre el manejo de crisis en situaciones que impacten el entorno institucional
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Investigación sobre el manejo de crisis en situaciones que impacten el
entorno institucional
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Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica
Investigación sobre el manejo de crisis en situaciones que impacten el
entorno institucional
México, D.F., 2012.
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Presentación 4
1. Objetivos 7
2. Marco institucional 10
3. Alcance 18
4. Marco conceptual 20
5. Agenda de riesgos Sistema CONALEP 40
Escenarios de alto impacto mediático
Escenarios de medio impacto mediático
Otros escenarios con impacto mediático
6. Modelo de gestión de crisis 75
7. Comité de Gestión de Crisis 79
8. Procedimientos y herramientas 90
Bibliografía 102
Contenido
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El verdadero riesgo en una crisis está en no hacer nada.
La comunicación de crisis pretende prever los posibles daños que pueden
surgir en las instituciones y anticipar soluciones al mal ocasionado. Una vez
ocurrida un evento de este tipo, los dispositivos y equipos para atenderla son
los encargados de su gestión. El fin último de la estrategia destinada a estas
contingencias es defender la imagen de las instituciones ante sus públicos
objetivos y la opinión pública.
La empresa Baxter con una trayectoria e imagen positiva se enfrentó a una
crisis por la muerte de 53 personas en 11 países a causa de sus dializadores.
Periódicos como en New York Times también se han enfrentado a la crisis,
cuando se descubrió que uno de sus periodistas estaba inventando y
publicando artículos y entrevistas de personas inexistentes. Iberia en España
protagoniza frecuentemente momentos de crisis por la huelga de sus pilotos.
Otros casos que han generado crisis en sectores y compañías son las vacas
locas, la neumonía asiática, escándalos como el de Enron o Arthur Andersen.
Todo esto demuestra que no existen empresas ni entidades por gran prestigio
e imagen positiva que tengan, que estén exentas de la amenaza de una crisis.
Presentación
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Aunque la mayoría de las grandes empresas e instituciones no contemplan la
comunicación de crisis y no cuentan con un manual y un plan para su atención,
es importante, atendiendo a las características de cada organismo, prestar
atención y tratar de prever cualquier situación problemática con anterioridad a
que se produzca, ya que ocurren a todos los niveles y sus consecuencias
pueden ser fatales. Existen una serie de características comunes a las crisis:
Son inesperadas, se producen en un momento sorpresa. Por ejemplo casos
provocados por accidentes aéreos, rumores o información crítica desvelada
públicamente.
Son complejas y requieren soluciones definitivas, normalmente de forma
urgente.
Y especialmente por su urgencia, a menudo, requieren actuaciones más
arriesgadas que habitualmente.
A pesar de lo inesperado de las crisis, la entidad que la enfrenta es la
responsable de delimitar los posibles riesgos que ella misma pueda generar,
derivados de su propia actividad. Por ejemplo, sectores más sensibles como el
petrolero, el farmacéutico o el alimentario, deberán tener en cuenta los
posibles riesgos inherentes a su sector y establecer un plan de prevención y en
su caso de actuación ante determinados sucesos que puedan ocurrir.
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Uno de los aspectos fundamentales es determinar con anterioridad a cualquier
suceso un comité de crisis que pueda organizarse y tomar decisiones ante una
situación de crisis. La composición del comité deberá contar al menos con:
El presidente, director o gerente de la institución, cuya intervención debe ser
moderada, para no contribuir a agravar o dramatizar la situación de crisis.
Un responsable de prensa, conocedor de los medios.
Un responsable de relaciones externas, que pueda mediar con los diferentes
representantes de entidades.
Un responsable de comunicación interna, que intermedie entre el personal y
poner en marcha mecanismos de respuesta inmediata.
El presente documento tiene como objetivo prever las crisis que se pueden
producir en el Sistema CONALEP, a efecto de planificar las soluciones y
acciones comunicativas que se le puedan presentar en el desarrollo de sus
actividades cotidianas.
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1. Objetivos
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Objetivo general
Desarrollar acciones que permitan prever y actuar frente a contextos adversos
e inesperados para afrontar una crisis inminente y gestionar conflictos
potenciales.
Objetivos específicos
A nivel administrativo:
1. Presentar al plan de comunicación de crisis y de conflictos potenciales a la
administración del Sistema CONALEP.
2. Ofrecer herramientas al personal que tiene una participación directa en la
gestión de crisis y gestión de conflictos potenciales.
3. Conformar un equipo de gestión de crisis.
4. Propiciar la verificación de la seguridad de todos los edificios y entorno de
las instalaciones y planteles del Sistema CONALEP.
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A nivel de personal de la organización:
4. Ofrecer elementos de capacitación al personal que potencialmente podría
verse afectado por una crisis.
A nivel alumnado:
5. Ofrecer elementos de capacitación del alumnado para actuar ante una
crisis.
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2. Marco conceptual
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Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica
Sistema CONALEP
Desde su creación, el CONALEP es la institución educativa diseñada para
responder a las necesidades de formación de cuadros técnicos que demandan
las unidades económicas del aparato productivo del país.
Actualmente, el Colegio busca mejoras para cumplir las expectativas de
estudiantes, docentes y empresarios: está trabajando para que la población
estudiantil se realice como profesionales técnicos capaces de laborar en
cualquier empresa o institución nacional o internacional, con base en un
modelo educativo basado en competencias laborales certificadas, diseñadas
en conjunto con los sectores productivos, cuyos principios son la calidad para
la competitividad.
Ofrece formación Profesional Técnico-Bachiller que proporciona amplias
perspectivas de desarrollo personal y profesional a su alumnado.
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Marco Normativo
Presidencia de la República, Plan Nacional de Desarrollo, 2007-2012.
Secretaría de Educación Pública, Programa Sectorial de Educación, 2007-
2012.
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, Programa Institucional,
2007-2012.
Manual General de Organización, Colegio Nacional de Educación
Profesional Técnica.
Bases para la Operación de Atención a la Comunidad.
Convenios de Coordinación para la Federalización de los Servicios de
Educación Profesional Técnica, suscritos por la Secretaría de Educación
Pública (S.E.P.), Secretaría de Hacienda y Crédito Público (S.H.C.P.) y
Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM,
actualmente Secretaría de la Función Pública S.F.P.), así como del Colegio
Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) y cada uno de los
Estados de la República Mexicana.
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CONALEP en el país
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, emprendió a partir de
1998 un proceso de federalización, integrado por:
Oficinas Nacionales, como Órgano Rector
30 Colegios Estatales de Educación Profesional Técnica creados como
organismos públicos descentralizados de los Gobiernos Estatales.
Una Unidad de Operación Desconcentrada para el Distrito Federal
Una Representación del CONALEP en el Estado de Oaxaca
302 planteles distribuidos en toda la República Mexicana
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Servicios
El Sistema CONALEP sostiene el compromiso con la sociedad mexicana de
contribuir al desarrollo nacional mediante la formación de recursos humanos
calificados, por lo que cuenta con la infraestructura, tecnología y personal
competente para impartir educación profesional técnica a nivel post
secundaria, dicha formación se desarrolla conforme a los requerimientos y
necesidades del sector productivo y de acuerdo a los intereses de superación
profesional de sus estudiantes.
Algunos de los servicios más importantes son los siguientes:
Formación de Profesional Técnico (PT)
Formación de Profesional Técnico Bachiller (PTB)
Servicios de Capacitación
Centros de Asistencia y Servicios Tecnológicos (CAST)
Formación y Certificación de Competencias Laborales
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Atención a la comunidad
Una de las características que distingue al Sistema CONALEP desde su
origen, es la estrecha relación que sostiene con las comunidades aledañas a
los planteles adscritos al Sistema Nacional de Colegios de Educación
Profesional Técnica, mediante el ofrecimiento de asesoría, asistencia y
atención a la población, en materia capacitación social en distintas
especialidades, ofrecida mediante la oferta educativa existente en cada plantel
y servicios comunitarios que realizan los alumnos, quienes bajo supervisión
directa de las autoridades del plantel y a través de prácticas profesionales y
servicio social, ponen en práctica sus conocimientos en apoyo y beneficio de la
población de sus comunidades, con énfasis en particular a la población situada
en condición vulnerable.
La participación de los alumnos en actividades de atención a la comunidad,
tienen como propósito el inducirlos a la reflexión, en cuanto a su compromiso y
responsabilidad social en la comunidad, con el ánimo de que asuman una
actitud socialmente responsable, siendo ésta parte de una formación integral
con visión humanística, que les dote de principios éticos, de equidad y con
valores cívicos, que los fortalezca en su crecimiento como ciudadanos y
profesionales técnicos.
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En este contexto y utilizando la infraestructura con la que cuenta el Sistema
CONALEP a nivel nacional, es que los Colegios Estatales, la Unidad de
Operación Desconcentrada para el Distrito Federal y la Representación en
Oaxaca, a través de sus planteles adscritos, desarrollan y ejecutan programas
de atención a la comunidad, estableciendo también, convenios de colaboración
locales y regionales con instancias y organismos públicos, privados, sociales y
educativos para la operación conjunta de acciones orientadas a mejorar el
entorno de las comunidades y potencializar su desarrollo, así como las
condiciones de vida de su población.
Adicionalmente la comunidad del Colegio, se solidariza en acciones de apoyo
a poblaciones afectadas por desastres naturales o situaciones emergentes y,
participa en los programas generales con alcance nacional y objeto de
beneficio social, coordinados por instancias e instituciones públicas, sociales y
privadas.
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Estructura
Junta Directiva
Director General
Secretario General
Titular del Órgano Interno de Control
Director Corporativo de Informática y Comunicaciones
Director Corporativo de Asuntos Jurídicos
Titular de la Unidad de Estudios e Intercambio Académico
Secretario de Planeación y Desarrollo Institucional
Secretario de Desarrollo Académico y de Capacitación
Secretario de Servicios Institucionales
Secretario de Administración
Titular de la Unidad de Operación Desconcentrada para el DF
Representante del CONALEP en el Estado de Oaxaca
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3. Alcance
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El presente documento se implementará para dar a conocer a todo el Sistema
CONALEP como prever y actuar frente a contextos adversos inesperados.
Será una herramienta que aunará esfuerzos entre los funcionarios y entidades
adscritas al Sistema, para regular los momentos de crisis a través de una
comunicación adecuada que permita conservar una imagen institucional
honesta entre los públicos y los medios masivos de comunicación; así mismo,
para evitar o mitigar el riesgo interno y externo que afecte la seguridad y el
bienestar de los servicios educativos de la comunidad CONALEP.
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4. Marco conceptual
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Un conocido proverbio chino dice “Todas las crisis tienen dos elementos:
peligro y oportunidad. Con independencia de la situación, en el corazón de
cada crisis se esconde una gran oportunidad. Abundantes beneficios esperan a
quienes descubren el secreto de encontrar la oportunidad en la crisis”.
En el contexto de la comunicación de crisis en las organizaciones, la
oportunidad no se manifiesta para las instituciones que no hacen previsión
para enfrentar la crisis. En la medida que los mecanismos de gestión de
conflictos potenciales estén funcionando y que el plan de crisis esté
actualizado se puede afirmar que una crisis puede ser una oportunidad.
En la gestión de crisis la palabra “suerte” prácticamente no existe. Las claves
son “prevención y planificación”. Solo así podemos hablar de “oportunidad”. La
mentalidad ganadora y competidora de las instituciones y empresas las llevan
a pensar en positivo, basándose en una falsa sensación de seguridad. Esta
actitud les impide planificar para la adversidad.
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Ian Mitroff, citado por Ángel Luis Cervera (2004: 314) sostiene que “los
ejecutivos de las organizaciones preparadas ante la crisis consideran sus
empresas no solamente sistemas productivos sino también potencialmente
destructivos. Los ejecutivos de estas empresas discuten puntos relacionados
con el éxito, el liderazgo, el crecimiento y la excelencia, pero también
consideran y discuten puntos que tienen que ver con potenciales fracasos,
averías, deterioros y muertes. Han desarrollado la capacidad de imaginar lo
peor, lo impensable, lo indecible, como una manera de hacer todo lo posible
para evitar tales sucesos (…) Este cambio de filosofía corporativa tiene un
importante impacto en las definiciones de la excelencia corporativa”.
La finalidad de la comunicación de crisis consiste en (Cervera 2004: 317):
Preservar la reputación de la empresa, marca o producto.
Minimizar el impacto mediático, evitando la publicidad negativa.
Defender la posición de la empresa, evitando o minimizando las pérdidas
económicas.
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La actitud de prevención lleva a reflexionar permanentemente sobre la
organización y sus posibles amenazas.
En el marco de una cultura de prevención, un plan de crisis ayuda si se adapta
completamente a la cultura laboral y se aplica asertivamente, haciendo el
ejercicio de reflexionar continuamente sobre el todo de la organización.
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Definición de crisis
Desde la perspectiva de las organizaciones James Lukaszewski, citado por
Seitel (2002: 219) describió crisis como “visibilidad no planificada”.
Otra definición de crisis dice que es "un acontecimiento extraordinario, o una
serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del
producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la
salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en
general" (Wilcox, 2001: 191).
Alfonso G. Herrero (1998), especialista en crisis y director de comunicación de
IBM España, define crisis y se extiende un poco más, la describe como “una
situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación
existente entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria
de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles
consecuencias negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que
los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no
presentes en circunstancias comunes”.
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Pre crisis y cultura de prevención
Ingresar a una cultura de prevención implica no dejar de pensar en el éxito y
paralelamente pensar que lo peor puede suceder en cualquier momento. Esto
podría interpretarse como alarmista, exagerado o innecesario, sin embargo,
está en sus raíces ligada con el perfil exitoso de una organización que se
encuentra preparada para enfrentar la adversidad.
Un aspecto a tener en cuenta cuando se quiere implementar un cambio tan
profundo como es la percepción de los conflictos potenciales y la preparación
para una crisis inminente es la resistencia al cambio.
“La resistencia al cambio es un factor limitante debido a alguna amenaza real o
imaginaria a lo que se conoce. Los conceptos de promesas rotas en el pasado,
temor al cambio, presión de los compañeros, interrupción de los patrones
regulares y otras respuestas conductuales y emocionales puede interrumpir lo
que se ve bien en el papel o que suena bien en la planeación de juntas”
(Gibson, G.; Ivancevich. J.; Donnelly, J. Y Konopaske, R.: 2006: 503).
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Si se gestiona correctamente el cambio organizacional la institución debería
prepararse para afrontar una resistencia normal, mas no extrema por parte del
personal.
A continuación se enumeran claves para desvanecer la resistencia en torno al
cambio asociada a las crisis:
Capacitación adecuada y oportuna de todas la áreas de la organización, sin
un tono alarmista, pero asumiendo la importancia que tiene el tema.
Cambio gradual, dándole tiempo a las personas a que asimilen el
conocimiento adquirido y comprendan su implicancia en la cultura
organizacional.
Premios; la administración debe darle una mención especial a los
departamentos que considere más preparados para enfrentar una crisis,
como muestra de su intensión de que todas las áreas estén listas para
enfrentar la adversidad.
Evaluación, todo proceso debe tener una evaluación que indique a la
administración cuál está siendo la respuesta del personal, el resultado de la
evaluación guiará las próximas acciones de la administración en el caso de
que tenga que redireccionar alguna estrategia para asegurar un éxito del
cambio.
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Gestión de conflictos potenciales
El concepto gestión de conflictos potenciales (issues management) surgió en
1976 por el asesor de relaciones públicas W. Howard Chase, que lo definió de
la siguiente manera: “La gestión de conflictos potenciales es la capacidad de
comprender, movilizar, coordinar y dirigir, todas las funciones estratégicas y de
planificación de políticas, y todas las cualidades de asuntos públicos/relaciones
públicas, para lograr un objetivo: una participación significativa en la creación
de la política pública que afecta al destino personal e institucional” (Seitel,
2002: 223).
Seitel desarrolla los elementos que se han de tener en cuenta para la gestión
de conflictos potenciales, que se expresan sintéticamente de esta manera:
Anticipación de asuntos emergentes: se anticipan cuestiones entre 18
meses y 3 años de antelación. Se trata de anticiparse a los acontecimientos
futuros.
Identificar los asuntos de forma selectiva: debido a que una organización
puede influir sobre pocas cuestiones a la vez.
Se ocupa de las oportunidades y las vulnerabilidades: la mayoría de los
asuntos, anticipados con mucho tiempo, ofrecen a las organizaciones tanto
oportunidades como vulnerabilidades.
Planificar de afuera hacia adentro: el entorno externo, y no las estrategias
internas dicta la selección de los asuntos prioritarios. La gestión de conflictos
potenciales depende fundamentalmente de factores externos.
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Orientación hacia las líneas de beneficio: su objetivo real debe ser la
defensa de la organización a la vista de los factores externos.
Calendario de acciones: debe proponer políticas, programas, y un calendario
de aplicación para resolver los asuntos detectados.
Resolución desde arriba: el proceso debe operar con el apoyo del más alto
cargo.
Si bien la gestión de conflictos potenciales trata de anticipar asuntos
emergentes, queda la pregunta ¿es necesario que esos asuntos se prevean
con 18 meses de anticipación como mínimo?
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La tendencia indica que los conflictos potenciales deben identificarse con
anticipación. Sin embargo, para las organizaciones, existen muchos asuntos
que podrían convertirse en una “pequeña crisis”, no dentro de 18 meses, sino
en una semana.
Tanto González (1998:124) como Seitel (2002: 223) explican que la gestión de
conflictos potenciales es un proceso en cinco pasos que:
1. Identifica, mediante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos
del entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar a la empresa en el
futuro.
2. Estima las probabilidades de que dichos asuntos ocurran y analiza las
consecuencias que podrían ocasionar sobre la organización.
3. Elabora una estrategia de actuación sobre cada asunto.
4. Pone en práctica dichas estrategias.
5. Evalúa los resultados obtenidos y efectúa las modificaciones oportunas en
la estrategia adoptada si fuera necesario.
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La implementación de un programa de gestión de conflictos potenciales es un
factor determinante para lograr que un acontecimiento, que pudo ser vigilado,
tome por sorpresa a una organización.
De esta manera la organización toma conciencia de cuáles son las amenazas
y oportunidades de su entorno, identifica los asuntos que pudieran convertirse
en futuras crisis y les brinda una solución oportuna.
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Factores que impiden la previsión de la crisis
Se podría diferenciar a las organizaciones en tres grandes grupos para explicar
por qué no se preparan para una crisis.
1. Organizaciones que no valoran la prevención ante una crisis:
probablemente porque no pasaron por una, sus administradores tienden a
pensar “nunca sucederá eso”, “toma mucho tiempo hacer un plan”, “no
vale la pena invertir en algo que probablemente no suceda”, “sabemos qué
hacer en ese momento”.
2. Organizaciones que no pueden planificar solas y requieren de
asesoramiento: este grupo lo componen las organizaciones que conocen
que existe la gestión de crisis pero no han tenido la motivación necesaria
para hacer un plan y reflexionar sobre las amenazas que enfrentan. Sus
administradores tienen a pensar en términos de “no hay nadie encargado
de la comunicación”, “es difícil encontrar a un asesor”.
3. Organizaciones que no conocen que existe una forma de gestionar una
crisis.
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Existe la tendencia en las organizaciones de alcance global, las empresas
multinacionales, a prever situaciones de crisis. Este aspecto de previsión
puede estar relacionado con el tamaño de la organización, en general podría
decirse, por simple observación, que las empresas grandes están más
preparadas que las pequeñas y que las empresas de servicio tienen a
considerar más la previsión ante una crisis que las empresas industriales,
especialmente si son pequeñas.
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Errores más comunes en la gestión de crisis
En relación a los errores frecuentes cometidos en la gestión de crisis, la
consultaría en comunicación y relaciones públicas, Potocarrero & asociados,
enumera una lista de respuestas negativas a tener en cuenta en la
comunicación de crisis:
Especular o emitir opiniones infundadas sobre las causas o las
repercusiones.
Responder a preguntas técnicas cuyas respuestas no se conocen con
detalle. Es mejor decir sinceramente que no se conoce la respuesta pero
que se va a tratar de buscar.
Mostrarse agresivo o impertinente con los periodistas. Ellos no hacen sino
cumplir con su deber de informar.
Mentir, tergiversar o manipular la información. Tarde o temprano se conocerá
la verdad y si se ha emitido información falsa o manipulada, el descrédito
para la empresa no hará sino aumentar.
Conceder primicias o exclusivas a algún medio; todos deben ser informados
a la vez.
Organizar off-the-records con periodistas amigos.
Utilizar el “no comment” (sin comentarios), que puede dar a entender que se
está ocultando información trascendental. Si no puede responder a una
pregunta, dígalo y explique porqué no puede hacerlo.
Lanzar acusaciones o argumentos agresivos, basados en planteamientos
emocionales.
Debatir sobre repercusiones financieras, fiscales o de seguros si no se
conocen con detalle.
Mostrarse a la defensiva o dar sensación de culpabilidad.
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A toda esta lista podríamos agregar otros errores comunes como:
Informar a todos los públicos por el mismo medio y a través del mismo
mensaje.
No elegir correctamente el portavoz o no capacitarlo para relacionarse con
los medios.
Permitir que intervengan varios portavoces sin una razón de peso.
Saturar a la organización de información innecesaria.
Comunicar primeramente al público externo y luego enfocarse en la
comunicación con los empleados.
Interrumpir o no facilitar el trabajo de los medios.
Defender la reputación de la organización aunque la evidencia muestre lo
contrario.
Esperar a corroborar toda la información y brindarla a los medios conforme
se va teniendo la seguridad de que lo que se dice es correcto.
Declarar que está todo bajo control, cuando no es cierto.
Hacer esperar a los medios sin una razón de peso.
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Importancia de un plan de crisis
Cuando una organización enfrenta una crisis pueden verse claramente siete
signos de advertencia (Seitel, 2002: 229-230) que Seitel describe
oportunamente en etapas, evidenciando cómo se va perdiendo el control de los
acontecimientos si no se gestiona la crisis:
1. Sorpresa: suele ser inesperada.
2. Información insuficiente: muchas cosas ocurren al mismo tiempo. Es difícil
hacerse una idea de todo lo que está ocurriendo.
3. Escala de acontecimientos: la crisis se extiende. Paralelamente los
rumores también, es difícil conseguir información veraz. Los
acontecimientos se desarrollan demasiado de prisa.
4. Pérdida de control: ocurren muchas cosas simultáneamente. Circulan
historias falsas. Los crecientes rumores no pueden controlarse fácilmente.
5. Creciente escrutinio externo: los medios quieren respuestas. Los
inversores exigen respuestas y los consumidores quieren saber qué
ocurre.
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6. Mentalidad de asedio: la organización, comprensiblemente se siente
asediada.
7. Pánico: con las paredes desmoronándose y con demasiadas fugas que
tapar, surge un sentimiento de pánico. En un entorno así, es difícil
convencer a la dirección de que emprenda acciones inmediatamente y
emita un comunicado sobre lo que está ocurriendo.
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Crisis y post crisis
Crisis
Según González (1998: 75), distinguir el momento en que se entra en la fase
de crisis dentro del ciclo de vida de una situación extraordinaria no es tarea
fácil. Se refiere al momento de activar la alarma y citar al comité de crisis.
Sin embargo, podría decirse que según la definición de crisis, ésta se desata
cuando una situación amenaza sus objetivos, hay poco tiempo para actuar y se
producen niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.
En la fase de crisis es necesario enfocarse en (González 1998: 78):
Aplicar correctamente el plan de crisis, adaptándolo a las circunstancias que
se presenten.
Nombrar y preparar al portavoz.
Elaborar y distribuir los materiales de comunicación.
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Obtener apoyo de terceras personas.
Comunicarse con los públicos afectados.
Tratar de mantener un ritmo de trabajo normal, si las circunstancias lo
permiten.
Controlar los rumores.
Estas actividades requieren de colaboración y coordinación en las partes
implicadas, de ahí la importancia de la planificación.
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Post crisis
En esta etapa las tareas de la empresa se centran en evaluar y reparar lo
daños causados por la crisis. Es importante recalcar que no todas las crisis
llegan y se van rápidamente, algunas incrementan su gravedad, otras van y
vuelven, y otras son pasajeras (González 1998: 85).
Teniendo en cuenta el comportamiento de la crisis será fundamental darle
seguimiento y mantener informado a los públicos sobre los acontecimientos.
En todo plan, la etapa de evaluación es básica para conocer cuales fueron los
aciertos y debilidades en la aplicación de lo planificado, por lo tanto, es muy
recomendable que el comité se reúna para identificar cuales son los aspectos
que vale la pena mejorar e incorporar al plan de crisis.
Toda la evidencia de la crisis deberá archivarse para dejar constancia de los
procedimientos realizados para afrontar la contingencia. Este material podrá
luego servir de evidencia en procesos judiciales si se requiere
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5. Agenda de riesgos Sistema CONALEP
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La Agenda de riesgos es un instrumento de previsión dentro de cualquier
institución, que consiste en la enumeración de posibles contingencias que se
pueden manifestar en los escenarios en los que se desenvuelve la misma, y
que conviene tener contemplados para realizar todas las acciones que
permitan evitarlas
Tipos de crisis en el sector educativo
Antes definir las crisis potenciales que puede enfrentar el sector educativo es
importante recordar que las instituciones educativas, son ante todo
organizaciones y que están expuestas a un sinnúmero de potenciales crisis
como tal.
Octavio Rojas, describe a grandes rasgos cuáles son los tipos de crisis que
puede enfrentar una organización:
Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones,
etc.).
Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos
políticos y comerciales, etc.).
Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente,
incendios, derrames químicos, etc.).
Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.).
Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias
prohibidas en su elaboración, etc.).
Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
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Como puede apreciarse, las instituciones educativas están vulnerables a
muchas de estas crisis.
Los posibles tipos de crisis que pudieran presentarse en el sector educativo
son complejos, en algunos casos silenciosos y difíciles de detectar.
Lo que dificulta la identificación de cuestiones que puedan convertirse en crisis
es posiblemente la complejidad de las instituciones educativas.
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Los centros educativos son instituciones que colaboran con la educación en
una etapa de la vida. Gran parte de la juventud en edad escolar dedica un
tiempo importante de su día para aprender. La probabilidad de crisis que
podrían ocurrir en ese tiempo es indeterminada. El estudio de las crisis intenta
un acercamiento a las situaciones más comunes y probables en un entorno
educativo.
Una centro educativo es una organización compleja debido a que los públicos
que interactúan con ella son muchos, “cada uno de los cuales con necesidades
especiales y requiriendo distintos tipos de comunicación” (Seitel, 2002:15).
La conocida frase “el cliente siempre tiene la razón” es cuestionable si
hablamos de alumnos. Por más que una escuela sea privada, ésta tiene la
responsabilidad de formar al educando en un perfil profesional. Podría decirse
que el alumno es un cliente que no siempre tiene la razón.
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Entre las crisis presentadas en el sector educativo, se pueden mencionar las
siguientes:
Huelgas
Boicots
Consumo de droga
Violencia estudiantil y Bullyng
Acoso sexual
Abuso de autoridad
Ataque cibernético a la información en la web
Suicidio en las instalaciones
Asesinato
Faltas graves a la moral
Accidente de tipo laboral
Accidente por viaje de estudio
Accidentes escolares
Diseminación de enfermedades altamente contagiosas
Robo
Desastres naturales
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Escenarios que pueden ocurrir en el Sistema CONALEP y sus niveles de
impacto en los medios
A continuación se presenta un inventario de eventos y las líneas de acción
para su atención, de acuerdo al impacto mediático que generan.
a. Escenarios de alto impacto mediáticos
a.1. Asesinato dentro de las instalaciones del Colegio
Reunión de emergencia entre Junta Directiva y autoridades para que haya
congruencia y uniformidad en la información que se va a generar.
Todos los funcionarios y autoridades del CONALEP deben estar presentes
y para que se les proporciones toda la información de lo sucedido. Debe
haber congruencia en la información que se maneje y todos deben de
estar de acuerdo en lo que se va informar.
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Se debe nombrar un vocero, al que se le deben brindar los elementos
necesarios y toda la información actualizada para dar a conocer
puntualmente a los medios de comunicación y opinión pública lo
acontecido. Se deben contemplar todos los aspectos para evitar vacios de
información.
El vocero debe tener facilidad de palabra, buen trato, y tolerancia ante el
peor de los escenarios.
Trabajadores sociales o de preferencia psicólogos, deben hablar con los
padres familiares del occiso(a) ya sea estudiante o profesor(a) antes de
dar a conocer información a los medios de comunicación.
La intención es tranquilizar a los familiares y al resto de los integrantes del
CONALEP, darles seguridad y todas las atenciones para evitar, en lo
posible, que hable ante los medios de comunicación con enojo y en contra
de las autoridades del CONALEP.
Proporcionar a familiares y trabajadores la ayuda y asesoría necesaria ya
sea psicológica, legal, judicial, y sobre todo no ocultarles información de
los hechos ya que la incertidumbre les puede provocar ansiedad y enojo.
Con todos los datos más fidedignos e importantes que se tengan se debe
elaborar un boletín y convocar a los medios para ofrecer una conferencia
de prensa, en acuerdo con las autoridades.
En la primera reunión con la prensa, se recomienda leer el boletín y no
aceptar preguntas, esto dará tiempo a las autoridades de recopilar más
información para poder responder a los reporteros.
El vocero debe argumentar que hasta el momento es la única información
que se tiene y no quieren caer en especulaciones ya que la autoridad
judicial es la que está investigando los hechos. Pero que se darán a
conocer más datos a la brevedad, conforme vayan avanzando las
investigaciones. Esto con la finalidad de permitir a la autoridad recopilar
más información debido a que es un momento de emergencia.
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Se debe recopilar y ordenar la información con los datos que vayan
surgiendo para realizar una conferencia semanal o antes si se tiene
información importante para evitar vacios o especulaciones de la prensa.
Lo importante es brindar información adecuada, sólida y actualizada para
evitar fallas.
Se deben buscar entrevistas en espacio con amigos periodistas para que
ayuden a aligerar la información.
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a.2. Caso de suicidio dentro del Colegio:
Reunión de emergencia de Junta Directiva y autoridades para esclarecer
lo sucedido y las posibles causas que ocasionaron el hecho lamentable.
Clarificar si se trata de estudiante, algún miembro del cuerpo docente o
directivo de la escuela. Nombrar un vocero para evitar que se disperse la
información. El vocero será quien proporcione a los medios toda la
información que se obtenga de las investigaciones. Tendrá a su cargo la
actualización de todos los datos que se vayan generando.
Reunión con la familia del fallecido(a) antes que con cualquier medio de
comunicación para comentarles lo sucedido.
Tener conocimiento de las posibles causas del suicidio y dejar en manos
de la autoridad judicial las líneas de investigación.
El CONALEP deberá brindar el apoyo y asesoría necesaria que soliciten
los familiares para evitar un conflicto, debe proporcionar en caso de que
así lo soliciten: psicólogos, tanatólogos, etc. Hay que recordar que es
responsabilidad de un colegio brindar seguridad y un ambiente sano para
el desarrollo de sus alumnos.
En un escenario de alto impacto mediático hay que destacar el rol que
juegan los cuerpos de seguridad o vigilancia. Si los hay o no en el
CONALEP, el papel que juegan, cuántos son y áreas a su cargo. En caso
de que existan hablar con ellos. Si trataron de disuadir al afectado, si le
proporcionaron ayuda, si se llamó a los cuerpos de emergencia, etc.
Establecer un panorama para tener en la mano todo el manejo de datos y
que son de interés para la prensa.
49
Con los datos ordenados se debe realizar un boletín y convocar a
conferencia de prensa, el mismo día de los hechos. Es recomendable que
al inició se establezca que no habrá preguntas y que sólo se dará a
conocer la información con la que se cuenta al momento.
En cuanto se tenga información actualizada citar a los medios para que el
Vocero comente los avances en las investigaciones. Se debe estar
informando por lo menos cada semana para evitar que los medios incurran
en el amarillismo o falsa información. El interés de los medios se irá
diluyendo conforme se vayan esclareciendo los hechos.
50
a.3. Acoso sexual a un alumno(a) por parte de maestros y/o directivos
Reunión de emergencia de Junta Directiva y autoridades.
Hablar por separado con el acusado y la afectada (o).
Verificar si el acusado (a) tiene antecedentes o denuncias. De
comprobarse el acoso dar de baja al maestro(a) o inhabilitar directivo.
Guardar la identidad del afectado (a) y proporcionarle toda la ayuda que
requiera como es un psicólogo, terapeuta, etc.
Mediar con padres de familia o familiares del afectado (a) para que sea el
vocero de la Institución quien hable sobre el desarrollo de las
investigaciones. No es conveniente solicitar a los familiares que se
desistan de la denuncia, ya que se puede prestar a malos entendidos y los
padres pueden recurrir a los medios de comunicación generando un
conflicto mayor.
El vocero deberá comentar que se trata de un caso aislado y que en el
Colegio existe un estricto estándar de selección del cuerpo docente y
además argumentar que en el CONALEP no solapan a delincuentes y que
hay un código de valores éticos y morales que deben respetarse, tan es
así que por ello se decidió inhabilitar al maestro (a) o directivo.
Con la información que se tiene a la mano elaborar un boletín e informar
que se actuará conforme a derecho para evitar que se manche la imagen
de la Institución.
51
En cuanto vaya surgiendo información se ofrecerán conferencias de
prensa hasta que se diluya el tema. En este caso corresponde a las
autoridades de la escuela expulsar al acusado.
52
a.4. Daño considerable de las instalaciones por algún accidente o
fenómeno natural
Reunión de emergencia de Junta Directiva y autoridades para esclarecer
lo sucedido y las posibles causas que ocasionaron el accidente como
puede ser una explosión, incendio, el estallido de un tanque. En caso de
que sea un sismo o cualquier otro fenómeno natural también hacer un
recorrido por las instalaciones. Hacer una evaluación de daños, si hay
tanques de gas verificarlos, así como checar las estructuras de todas las
instalaciones: aulas, talleres, baños, etc. Pero sobre todo hay que verificar
que no haya habido alumnos o maestros lesionados o incluso pérdida de
vidas.
En caso de que haya habido accidentados o muertes, antes que hablar de
daños materiales el vocero deberá lamentar y mostrar su solidaridad y dar
el pésame a los familiares y amigos de las víctimas.
El Colegio deberá hacer frente a los gastos funerarios que se requieran
siempre y cuando haya sido dentro de las instalaciones.
En este caso hay que salir de forma inmediata ante la opinión pública, ya
que los familiares quieren saber de primera mano el estado de salud de
sus hijos (as). Así se podrán evitar confrontaciones entre autoridades y
padres de familia, así como mayores daños al colegio.
De ser necesario suspender las clases para evitar mayores problemas.
Se debe elaborar un boletín de prensa con la información que se tenga
pero cuando surjan más datos se darán a conocer a la opinión pública. El
vocero deberá comentar que las autoridades están muy atentas a lo que
suceda.
53
Al informar ser claros y objetivos y señalar que las autoridades judiciales
ya tomaron cartas en el asunto para evaluar la causa del siniestro. En
caso de un sismo que el perito está evaluando los daños.
Informar cada semana o antes sobre las investigaciones que se han
generado hasta que el tema se esclarezca.
54
b. Escenarios de medio impacto mediático
b.1. Accidentes de estudiantes en el Colegio
Reunión de directivos para evaluar causas y grado del accidente.
Localizar de forma inmediata a los padres de familia para ponerlos al
tanto de lo sucedido.
Llamar a los cuerpos de emergencia para atender al alumno(a). Un
directivo o maestro debe acompañarlo al hospital en caso ser necesario
para vigilar que sea atendido(a) de forma eficiente y adecuada y poder
informar al vocero sobre el estados de salud del paciente. Trasladar a los
familiares al hospital y darles toda la información y ayuda que requieran
para evitar que pretendan actuar en contra de la Institución, dando avisos
a los medios de comunicación. Se debe mantener un contacto estrecho y
amable con los padres de familia. Todos los gastos serán asumidos por el
CONALEP hasta que sea dado de alta el o la paciente.
55
En caso de que el estudiante haya sido agredido por otro compañero con
un arma punzocortante o pistola se deberá avisar de inmediato a las
autoridades correspondientes. Nunca se debe esconder información o
tergiversarla ya que es contraproducente. Incluso los familiares pueden
avisar a la prensa y generar un mayor conflicto. Todo debe ser
transparente y tener las pruebas.
Informar de forma constante sobre la evolución del estado de salud del
alumno(a).
Dar a conocer avances sobre las investigaciones y estado que guarda el
acusado(a) y los motivos que lo llevaron a cometer el ilícito.
Convocar a la prensa para leer un comunicado, sin aceptar preguntas,
hasta que se cuente con una mayor información. Dar un primer balance
del hecho.
Dependiendo de las investigaciones hay que estar informando a la opinión
pública sobre avances del caso. Mantener un monitoreo constante de los
involucrados y enviar comunicados de prensa.
56
b.2. Secuestro de algún directivo del Colegio
Reunión de emergencia entre directivos para evaluar el hecho: en dónde
fue, cómo fue, posibles enemigos, si ya se habían recibido amenazas,
escenario de posibles alumnos o familiares de alguien por una venganza,
etc.
Debido a la gravedad del problema se recomienda absoluta discreción ya
que se puede poner en riesgo la vida del secuestrado. Lo recomendable
es no filtrar información y mantener silencio absoluto ya que se podría
poner en riesgo la vida del secuestrado.
Es frecuente que los plagiarios exijan que no se de aviso a las autoridades
y mucho menos a los medios de comunicación.
Acudir al domicilio de los familiares para informarles del evento y mantener
una estrecha comunicación y colaboración, así como brindarles toda la
asesoría que requieran. La estrategia la deben de establecer entre ambos
si es que fue en las instalaciones y en horario de trabajo, siguiendo la
recomendación de las autoridades judiciales competentes.
57
Se debe respetar la decisión que tomen los familiares. Lo mejor es dejar
que las autoridades tomen el caso y ponderar a la familia y a la víctima
para que lleven a cabo las negociaciones correspondientes.
Ser muy cuidadosos ya que los plagiarios siempre piden que no se informe
a las autoridades mucho menos a los medios de comunicación. No hay
que perder de vista que lo más importante es la vida de la persona.
Lo mejor es mantener total discreción hasta que se resuelva el caso o
hasta que las autoridades lo indiquen. Sin embargo en estos casos dicen
los que saben que es mejor mantener la boca cerrada por lo riesgoso del
asunto.
58
b.3 Acusación de discriminación y/o violar derechos humanos en las
instalaciones del Colegio
En cualquier centro de estudio uno de los preceptos fundamentales es que
se debe tratar a todos por igual, ya sean alumnos, personal docente,
personal de intendencia, vigilancia, etc. Sin embargo muchas veces
sucede lo contrario. Se trata mejor al que puede generar un beneficio,
podría ser en este caso ayudar a obras benéficas o de crecimiento para la
escuela, etc. Hay muchos ejemplos. La recomendación es tratar a todo el
personal por igual, con los mismos derechos y obligaciones.
Es obligación de los colegios brindar a los jóvenes y maestros una
convivencia sana.
Las autoridades deben de dar el ejemplo entre los jóvenes por el respeto a
la igualdad de género, posición económica, diversidad cultural y religiosa,
preferencias sexuales, color de piel, etc. En caso de que alguna autoridad
incurra en lo contrario se debe manejar como un hecho aislado.
Se debe reunir consejo directivo. Si se ha presentado denuncia asesorarse
con el área jurídica y conocer la versión del denunciado.
Si alguien presentó una denuncia ante la Comisión Nacional de Derechos
Humanos, comentar que revisarán el caso y que en cuanto el CONALEP
tenga toda la información se emitirá un comunicado. Dejar claro que de
corroborarse la discriminación y/o violación de derechos y de acuerdo a
los estatutos del Colegio se aplicará el castigo correspondiente al
directivo, al maestro(a) o personal que haya incurrido en este hecho.
59
Las autoridades del Colegio deben resarcir el daño causado a la víctima a
través de ayuda psicológica, terapias, etc.
Es de suma importancia acatar las recomendaciones de Derechos
Humanos a menos que se cuente con todos los argumentos para
demostrar lo contrario.
En caso de que el funcionario sea expulsado se debe de ofrecer una o dos
conferencias de prensa y dar por concluido el asunto.
Se debe dejar precedente que a nadie se le permitirá que viole los
estatutos establecidos ni actúe fuera de la ley.
60
b. 4. Amenaza por parte de padres de familia de acudir a medios de
comunicación por dar de baja o expulsar a un alumno(a):
Los directivos deben de tomar la decisión cuando haya motivos reales y de
forma consensuada.
Argumentar con bases sólidas las causas por las que el estudiante fue
expulsado(a).
Avisar a los padres de familia y mostrar con pruebas contundentes el
hecho ilícito que cometió el alumno a través de videos, testigos,
documentos, etc. que justifican el que se haya dado de baja. Con esta
acción se puede evitar que los familiares acudan a los medios de
comunicación, ya que el único que va a quedar exhibido es su pariente.
Asesorarse de abogados especialistas o del Depto. Jurídico de la
Institución.
En caso de que los padres acudan a los medios de comunicación. El
Vocero del CONALEP debe presentar pruebas y argumentos sólidos para
dar certeza de que se actuó de acuerdo a la Ley y evitar especulaciones.
En caso de que irrumpan en la conferencia hay que ofrecerles de forma
amable la negociación y que van a escuchar sus puntos de vista, que no
es una decisión unilateral aunque la decisión ya este tomada. Ante los
medios hay que fijar una postura de que no están cerrados al dialogo.
En caso de que la autoridad del CONALEP haya incurrido en una falta
reconocer el error y reincorporar al alumno(a) a las aulas.
Es recomendable concluir el caso con un boletín de prensa.
61
b.5. Reclamos de colonos al Colegio por obstaculizar vialidades
No hacer oídos sordos a los reclamos de los vecinos.
Reunión de directivos del CONALEP con autoridades correspondientes del
gobierno del D.F., estatal o municipal para analizar diversas y posibles
soluciones al problema de vialidad.
Que el vocero designado reciba al líder del grupo de vecinos para dialogar
y establecer puntos de acuerdo. Se aconseja que haya una tregua por
parte de los vecinos en lo que se llevan a cabo las negociaciones. Siempre
mantenerse abiertos al dialogo para llegar a un acuerdo.
Al negociar se deben destacar las bondades que tiene una Institución
educativa para la formación de los jóvenes y alejarlos de la ociosidad y los
vicios como el alcoholismo o la drogadicción.
Se debe evitar que haya agresiones entre vecinos, alumnos o autoridades
del Colegio. En caso de que las manifestaciones persistan se recomienda
que haya cuerpos de seguridad para restablecer únicamente el orden sin
llegar a agresiones.
62
Realizar boletín de prensa en el que se manifieste la disposición del
CONALEP para negociar con los manifestantes, siempre y cuando sus
peticiones tengan lógica y no persigan ningún fin político o económico. En
ese caso informarlo a la opinión pública y tener las pruebas
documentadas.
Asesorarse de abogados, ecologistas, especialistas en uso de suelo, etc.
para definir una estrategia.
Al concluir las negociaciones se deberá enviar a los medios de
comunicación un comunicado en el que se señale los acuerdos a los que
se llegaron y la conclusión del conflicto.
63
b.6. Acusación de fraude cometido por el Colegio
Reunión de autoridades del CONALEP para determinar el daño.
Establecer la magnitud del fraude y aplicar la ley a quien o quienes lo
hayan cometido.
Levantar la denuncia correspondiente e inhabilitar al funcionario(s) que lo
haya efectuado.
Asesorarse del área jurídica o de abogados externos especializados.
Informar que todo está en manos de las autoridades judiciales.
Realizar boletín de prensa para enviar a medios de comunicación
informando sobre la destitución del funcionario(s) y proceso legal que se le
sigue por el fraude cometido. Dejar claro que la Institución no solapara a
delincuentes y los castigara conforme a derecho. Establecer que el
CONALEP es una Institución seria y con un prestigio ganado.
No se debe “tapar” al funcionario que lo cometió ya que de lo contrario se
da tela de dónde cortar a los periodistas provocando un escándalo mayor.
Todo se debe realizar con transparencia.
64
c. Otros escenarios con impacto mediático
c.1. Pelea masiva en actividades generales o justas deportivas con
excesiva violencia dentro y fuera de las Instalaciones del Colegio
Reunión de directivos para clarificar motivo de la pelea y quiénes la
iniciaron.
Cuando hay excesiva violencia se deberá expulsar a los principales
involucrados ya sean maestros o alumnos. Si hubo heridos llamar a los
cuerpos de emergencia y de seguridad.
Si el incidente fue dentro de las Instalaciones del CONALEP, las
autoridades deberán hacerse cargo de los gastos médicos.
Para establecer un control y evitar posteriores riñas se deberán aplicar
sanciones a los demás implicados o suspender por un período definido las
justas deportivas, actividades culturales, etc.
65
Hablar con los padres de familia para ejercer un mayor control y
comentarles lo sucedido con la finalidad de establecer un orden dentro y
fuera de las aulas.
Lo recomendable es emitir únicamente un boletín con lo sucedido
señalando que fue controlado el incidente y que las autoridades escolares
impusieron correctivos para evitar futuros enfrentamientos, además de que
maestros o estudiantes fueron suspendidos o expulsados de la Institución
por su lamentable comportamiento (sin mencionar nombres), en caso de
haber heridos de gravedad.
66
c.2. Sobornos a directivos o profesores con el fin de elevar calificaciones
o pasar año
Reunión de directivos para determinar la gravedad del caso en que se
haya incurrido.
Definir en Consejo Directivo el castigo que se deberá imponer y que debe
de ser ejemplar para evitar posteriores sobornos a personal docente o
directivos que trabajan para la Institución. En caso de ser necesario
inhabilitar al directivo o despedir al maestro.
Si trasciende a los medios de comunicación hay que informar a la opinión
pública. No esconder o proteger al directivo sobre todo cuando se trata de
actos de corrupción. Se debe aplicar la Ley, sea quien sea.
Se debe elaborar un boletín informando a los medios de comunicación
sobre los datos que se tienen y dar conocer el nombre del funcionario que
fue inhabilitado o del maestro que fue cesado de sus funciones en la
institución.
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c.3. Organización de huelgas o paros laborales:
Reunión de los directivos para fijar postura.
Escuchar demandas de los huelguistas.
Tratar de negociar para llegar a un acuerdo. Mostar disposición al dialogo.
Quien sea el vocero debe ser conciliador, paciente, carismático, que tenga
poder de convencimiento
Las autoridades deberán establecer el límite de sus posibilidades ante las
demandas solicitadas.
Evitar los enfrentamientos, mantenerse firmes en las negociaciones y
evitar conflictos.
En caso de prolongarse la negociación con maestros o enrarecerse el
panorama que los cuerpos de seguridad vigilen las instalaciones para
resguardar la seguridad de los estudiantes y personal administrativo. En
caso de ser estudiantes y maestros los que pretenden realizar paro o
huelga, que la seguridad policiaca sirva únicamente como vigilancia sin
llegar al enfrentamiento, se deben evitar los golpes.
68
Enviar un boletín de prensa a los medios para informar que el CONALEP
está en la mejor disposición de negociar siempre y cuando sean peticiones
razonables o estén a su alcance. Enviar fotos o videos a la prensa de las
reuniones con los inconformes.
Al término de las negociaciones se deberá mandar otros boletín a la
prensa informando que se llegó a un acuerdo y cuál fue.
69
c.4. Demandas laborales
Reunión de directivos con recursos humanos, administrativo y
Departamento Jurídico para conocer el caso y establecer un diagnóstico
claro de la demanda. Conocer la contratación, el despido, el finiquito, la
liquidación y los métodos de defensa.
Lo más adecuado es desarrollar mecanismos de prevención de demandas
laborales. Se puede negociar con el ex trabajador(a) y llegar a un acuerdo
que sea benéfico para las dos partes.
En caso de no llegar a un arreglo contar con los documentos probatorios
de defensa del porqué se cometió el despido (faltas, ausencias, no cumplir
con el plan de trabajo, etc.). Los sueldos y salarios que percibió el
trabajador. Es decir tener un plan de defensa. Aprovechar todos los
recursos que se tienen a la mano.
Determinar los pagos a que tiene derecho el Trabajador en los cálculos de
finiquito de acuerdo al tipo de relación y terminación laboral y, en caso de
juicio, llevar un Control del Pasivo Contingente de los Posibles Laudos
Ejecutorios.
70
Apegarse a los Procedimientos Legales y Prácticos en Tiempo y Forma
Para Prevenir y Enfrentar una Demanda.
En futuras demandas se debe elaborar la estrategia para negociar un
despido cuando sea pertinente.
Si el ex trabajador no acudió a los medios de comunicación no es
necesario emitir ningún boletín u opinión al respecto. En caso de que lo
haya hecho enviar comunicado de prensa justificando las causas del
despido.
En caso de ser despido injustificado se tendrá que resarcir el daño y
reinstalar al trabajador y se deberá emitir un boletín de prensa
reconociendo el error pero que ya fue saneado el daño.
71
c.5. Publicación de notas negativas contra los colegios o planteles en
varias ocasiones
Conocer los motivos o qué tipo de periodista es, si el medio está
interesado en golpear a la Institución o tiene algún motivo ya sea personal
o interés general.
Invitar al periodista a comer o reunirse con él o con el jefe de información
del medio de comunicación que publica las notas para platicar con él,
saber el motivo de las publicaciones e invitarlo a que asista al plantel,
darle una entrevista y recorrido por el o los planteles para que cambie su
impresión. Tratarlo muy bien y otorgarle las facilidades que requiera para
el desempeño de su trabajo.
Invitarlo a las conferencias de prensa, enviarle boletines, estar en
comunicación directa en lo que pasa el golpeteo.
Destacar la noble labor que desempeña el CONALEP para proporcionar a
los jóvenes el conocimiento y herramientas necesarias para buscar
mayores oportunidades de desarrollo. Son una alternativa para que los
jóvenes se conviertan en técnicos y puedan salir adelante mientras
estudian una carrera profesional.
En caso de que el golpeteo siga se recomienda publicar un desplegado a
la opinión pública en diversos medios de circulación nacional para
enfrentar la desinformación con datos y cifras reales hasta que se vayan
diluyendo las notas negativas.
Buscar entrevistas con periodistas para hablar de los beneficios que
obtienen los jóvenes al formar parte del CONALEP.
72
c.6. Mal uso, robo o difusión de información privilegiada o confidencial
Reunión de emergencia Junta Directiva y funcionarios. Tener conocimiento
de que información se trata y evaluar las implicaciones y posibles
sospechosos.
Presentar la denuncia correspondiente ante las autoridades judiciales o
cibernéticas.
Establecer un sistema de perfiles restringido para evitar futuros robos de
información. Contar con un respaldo y establecer candados.
Computadoras con acceso restringido.
Evitar que se filtre información a los medios de comunicación.
En caso de que se entere la prensa se deberá informar hasta donde las
autoridades lo permitan para no entorpecer las investigaciones y elaborar
un boletín con la información que se tiene.
En caso de concluir las investigaciones realizar otro comunicado
informando lo conducente y manifestar que ya se han tomado las medidas
necesarias para evitar filtración de información.
Corresponde a las autoridades esclarecer el caso.
73
c.7. Agresiones físicas o verbales por parte de alumnos a profesores o
directivos del plantel y viceversa
Reunión de directivos para esclarecer la agresión y evitar que repercuta en
los medios.
Las autoridades del colegio o el representante para mediar debe ser
alguien a quien le tengan respeto y consideración los alumnos, maestros o
directivos.
No se debe contestar a ningún insulto por el contrario se debe mantener
sangre fría y tratar de calmar a las personas, se debe ser conciliador. Si
se cae en el juego se hace mayor el problema. Y las agresiones pueden
aumentar de tono.
Hay ocasiones en que alumnos, maestros o incluso directivos pueden
estar pasando por una situación de estrés y los ánimos pueden estar
caldeados por algún reglamento o anuncio que se dé en el Colegio. El
representante o vocero debe mediar entre las partes y ser conciliador. Se
debe evitar que acudan a los medios.
Dependiendo de la agresión se deberá analizar si se requiere de
suspensión o expulsión de algún miembro del colegio. Sin recurrir en
excesos.
74
En lo posible evitar que trascienda a los medios de comunicación. Si llega
a colarse en los medios se deberá manejar un boletín en el que se señale
el acuerdo o arreglo al que se llego y comentar que no hubo incidentes
mayores. Trátese de una riña escolar, enfrentamiento entre bandas, etc.
En la presentación de todos estos escenarios, hay que considerar que las
redes sociales se han convertido en un instrumento muy poderoso de
información y organización, por lo que se debe contar con personal capacitado
y de confianza para responder cualquier texto de procedencia dudosa o que
trate de desprestigiar a la institución, filtrando información a las redes sociales.
Se deben crear redes propias que sirvan para difundir información adecuada y
mensajes positivos sobre las aportaciones del CONALEP a los jóvenes y a la
sociedad en general.
75
6. Modelo de gestión de crisis
76
Monitoreo del entorno
Acción preventiva Comité de Gestión de
Crisis
Crisis evitables Crisis no evitables
Modelo de gestión de
crisis del Sistema
CONALEP
Activación del
Comité de
Gestión de Crisis.
Operación del
Plan de gestión.
Proceso de toma
de decisiones.
Ejecución de sub
planes.
77
Monitoreo del entorno:
Es una actividad permanente realizada por todas las áreas del Sistema
CONALEP para observar, detectar y reportar la presencia de contingencias,
riesgos y movimientos que alteren la normalidad de la institución.
Acción preventiva:
Es el conjunto de actividades que anticipan la presencia de crisis evitables.
Crisis evitables:
Por definición se entiende crisis evitables por aquellas situaciones que podrían
evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz por parte de la
organización y cuyo origen se encuentra, normalmente, en acciones humanas
sobre las cuales la empresa no puede influir o controlar (González, 1998: 36).
Un ejemplo claro de este tipo de crisis en el plano educativo serían huelgas,
boicots, problemas sociales relacionados con el servicio educativo, entre otras.
78
El objetivo en estas crisis debe ser evitarlas, pero en caso de no ser posible,
deberá preverlas y reducir las consecuencias negativas.
Crisis no evitables:
Las crisis no evitables (o accidentales) puede definirse como aquellas crisis
cuyo origen se encuentra, normalmente en la naturaleza, pero también, a
veces, en errores o acciones humanas no controlables por la empresa, como
es el caso de muchos accidentes (González, 1998: 36).
Al presentarse este tipo de crisis, la institución ha de concentrarse en contener
o minimizar los daños.
Comité de Gestión de Crisis:
Es el equipo habilitado para atender la crisis, que se activa una vez detectado
un evento de este tipo, a efecto de que opere el Plan de Gestión de Crisis y los
diferente sub planes.
79
7. Comité de Gestión de Crisis
80
Comité de Gestión de Crisis
Miembros permanentes:
Director General
Secretario General
Director de Comunicación
Asesor Jurídico
Agencia de Comunicación (encargada de gestionar la crisis)
Miembros coyunturales:
Directores de los planteles implicados
Direcciones de la estructura involucradas
Titular de recursos humanos
Titular de seguridad industrial
Lógicamente la composición del gabinete de crisis varía de acuerdo a la
organización y también según el tipo de crisis que enfrente.
81
Básicamente, se podría decir que las funciones de este gabinete son:
Evaluar y decidir el alcance, implicaciones y tratamiento de la crisis.
Decidir la comunicación.
Designar el portavoz definitivo.
Coordinar y controlar las relaciones con el exterior.
Gestionar las relaciones con los medios de comunicación.
Preparar la estrategia posterior.
Independientemente de la estructura orgánica de cada institución o empresa,
los perfiles y roles que se desempeñan ante una crisis son los siguientes:
Director de crisis: Dirige los esfuerzos generales del Comité y decide la
estrategia y tácticas a seguir.
Asesor de crisis: Apoya al Director en la toma de decisiones con
información y consejo.
Gerente de crisis: Responsable de la coordinación general en el lugar de los
hechos.
Gerente de comunicación: Coordina los contactos con los medios de
comunicación y prepara el material de acuerdo a la estrategia aprobada.
Vocero: Es el canal oficial -único durante la crisis-. Será designado de
acuerdo a las circunstancias de cada caso en particular.
Gerente técnico: Es el enlace clave con el resto del Comité. Es el experto(a)
desde el punto de vista técnico.
Gerente legal: es el responsable de asesorar jurídicamente el problema que
se presente, en caso de requerirse.
Los funcionarios requieren de información interna, externa pública y contacto
con los involucrados para hacer frente al problema y dar una solución
adecuada.
82
Coordinador General
Coordinador de
Comunicación Vocero
Coordinador de Atención
Coordinador Jurídico
Coordinador Administrativo
Coordinador de
Especialistas
Coordinador Técnico
Comité de Gestión de
Crisis
Sistema CONALEP
83
Funciones de los integrantes Comité de Gestión de Crisis del Sistema
CONALEP
Coordinador General
1. Convocar a la integración del CGC.
2. Coordinar la valoración del entorno y escenarios para declarar, en su caso,
el estallamiento de
3. Coordinar la recolección de información sobre el evento.
4. Informar a las autoridades educativas superiores sobre la situación de
crisis que se presenta en la institución.
5. Ordenar la conformación y operación de diversos equipos y planes.
6. Supervisar y acordar los trabajos de las diferentes coordinaciones.
7. Evaluación del impacto comunicacional del evento y definir las audiencias
a ser atendidas (internas / externas).
8. Declarar la terminación del evento de crisis.
84
Secretario Técnico
1. Asistir en la organización, logística y conducción del CGC al Coordinador
General.
2. Proveer de toda la información necesaria para el funcionamiento del CGC
a las coordinaciones y equipos que se conformen.
3. Convocar a las sesiones del CGC.
4. Establecer el orden del día de las sesiones del CGC.
5. Revisar y dar seguimiento al cumplimiento de acuerdos y comisiones que
se establezcan en el CGC.
Coordinador de Comunicación
1. Dirigir las actividades comunicacionales que se deriven de la crisis.
2. Diseñar el plan de comunicaciones a llevar a cabo.
3. Proveer de información completa, objetiva y oportuna a los medios de
comunicación.
4. Autorizar la emisión de toda información oficial que se deba ofrecer a los
medios y públicos interesados.
5. Preparar las declaraciones del Vocero y demás personal del CGC que
deba presentarse en público.
6. Diseñar las diversas piezas de comunicación.
85
Vocero
1. Asistir en la organización, logística y conducción del CGC al Coordinador
General.
2. Proveer de toda la información necesaria para el funcionamiento del CGC
a las coordinaciones y equipos que se conformen.
3. Convocar a las sesiones del CGC.
4. Establecer el orden del día de las sesiones del CGC.
5. Revisar y dar seguimiento al cumplimiento de acuerdos y comisiones que
se establezcan en el CGC.
Coordinador de Atención
1. Identificar los públicos claves que ameritan una atención especial ante la
crisis que se atiende.
2. Conformar y administrar la base de datos de contactos clave.
3. Evaluar y seleccionar los públicos clave a ser contactados y definir, junto
con la Coordinación de Comunicación, los mensajes que se utilizarán para
tal fin.
4. Administrar el kit de información de públicos clave.
5. Proveer de asistencia a grupos afectados.
86
Coordinador Jurídico
1. Evaluar el impacto legal del evento de crisis.
2. Coordinar toda acción de apoyo legal relacionada con la crisis
comunicacional.
3. Contactar autoridades competentes para los efectos jurídicos que se
requieran o impongan.
Coordinador Administrativo
1. Disponer de todos los recursos logísticos, operativos, materiales y
financieros necesarios para asegurar el funcionamiento del CGC y la
operación de los diferentes equipos y coordinaciones.
2. Mantener el control, vigilancia y seguridad de todos los espacios afectadas
por la crisis.
3. Atender y asegurar el procedimiento de ingreso de visitantes relacionados
con la situación de crisis, si fuese requerido.
87
Coordinador de Especialistas
1. Convocar y coordinar el trabajo de personal especializado, de acuerdo a la
crisis que se presente, para que ilustre al CGC y facilite la toma de
decisiones.
2. Hacer una valoración permanente de la situación de crisis.
3. Sugerir líneas de acción al CGC.
4. Dictaminar en el proceso de evaluación final del evento de crisis.
88
89
Centro de trabajo del Comité de Gestión de Crisis
Lo óptimo es que el Comité se reúna fuera del lugar de los hechos.
Evaluar con calma y cabeza fría la situación y poner en la mesa las
alternativas.
Recibir a los medios de comunicación en un lugar ajeno al conflicto, y
proteger la integridad de los reporteros.
El centro deberá contar con:
Vías de transporte de acceso adecuado.
Por lo menos 2 líneas telefónicas separadas.
Dos computadoras con impresora.
Directorio de los medios masivos de comunicación.
Directorio de Funcionarios públicos, federales, estatales y municipales.
Organigrama de la institución.
Planos de la planta y comunidades vecinas.
Copiadora.
Cañón y televisión.
Salón para conferencias.
90
8. Procedimientos y herramientas
91
Proceso de toma de decisiones
Existen técnicas para mejorar la toma de decisiones, como la Lluvia de Ideas,
la Técnica Nominal de Grupo, la Técnica Delfos, los Mapas de Consenso,
entre otras.
Sin embargo, se considera que en una situación de crisis lo importante es
llegar a la mejor decisión en el menor tiempo posible.
Desde esta perspectiva de crisis se tiene en cuenta el aporte de la toma
decisiones racional, debido a que el comité de crisis puede verse trabajando
bajo precisión y estrés.
Según Gordon (1997: 217), esta sistematización de las decisiones aumenta la
probabilidad de que el resultado sea una decisión de gran calidad, aceptada y
ética.
Esta forma de llegar a una decisión contiene 6 pasos que bien vale la pena
seguir ante una crisis:
1. Analizar la situación
2. Establecer objetivos
3. Buscar alternativas
4. Evaluar alternativas
5. Tomar la decisión
6. Evaluar la decisión
92
Elección del portavoz
El portavoz representará a la organización, los públicos juzgarán a la
organización por la impresión que les deje el portavoz. Enorme tarea la de
representar a la organización y convertirse en su voz.
Un error común de las organizaciones es no elegir correctamente el portavoz.
Frecuentemente se ve a estos acosados por una multitud de periodistas
balbuceando explicaciones. Los esfuerzos de la institución deben estar
enfocados a posicionarse como una fuente confiable y facilitar el acceso a la
información.
La persona elegida para representar a la institución en tiempos de crisis
necesita identificarse y conocer todo lo relacionado con la actividad de la
organización con lujo de detalles. Además necesitará una capacitación
especial para tener una actuación asertiva ante los medios de comunicación.
Sobre todo, se valora que el portavoz sea capaz de comunicar, en el amplio
sentido de la palabra, la posición de la organización. Si hablara con palabras
técnicas, no se cumpliría el objetivo de comunicar.
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Algunos aspectos a tener en cuenta por todo portavoz son (Cervera 2004:
331):
Nunca pensar que el micrófono o la cámara están apagados.
Si una entrevista de un medio impreso se va a ilustrar con una fotografía,
recomendar que la foto se tome después de la entrevista (para que no
ocurra que una imagen sonriente del portavoz acompañe declaraciones
“incómodas y difíciles”).
Empezar por lo más importante, es decir, por la conclusión. El periodista
recodará siempre las primeras palabras y las trasladará a su crónica o
artículo.
Decir siempre la verdad y mantener una actitud positiva.
No discutir con el periodista, especialmente en ocasiones de emergencia o
crisis donde el periodista puede buscar la indignación o la confrontación para
argumentar su historia.
Sumado a estos consejos será necesario que a los medios se les entregue por
escrito material sobre la empresa previamente preparado, como la historia, la
filosofía, datos sobre su funcionamiento, fotografías y todo tipo de información
que los medios pudieran necesitar para reconstruir los acontecimientos en un
contexto apropiado. Además del material mencionado, es muy importante
difundir un documento escrito que hable acerca de cual es la posición de la
organización frente a la crisis.
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Plan de Respuesta Inmediata
La estrategia de comunicación deberá responder a las preguntas
fundamentales del periodismo:
Qué
Quién
Cómo
Cuándo
Dónde
Por qué
Para qué
De la capacidad que se tenga para responder a estos cuestionamientos al
realizar la estrategia, dependerá el éxito o fracaso de la misma.
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Criterios de conducción de la comunicaciones en crisis
Aceptar el problema, no negarlo.
No dar razonamientos, sino datos y estadísticas.
Utilizar un lenguaje sencillo que no sea rebuscado ni técnico para evitar
malos entendidos.
Evitar hablar de forma confidencial.
Alejarse de temas comprometedores.
No culpar a nadie.
Asegurarse que la información sea exacta y entregar boletín.
Cuando no se está seguro de alguna información es mejor quedarse
callados y dar a conocer únicamente lo que está corroborado.
Siempre serán más importantes las afectaciones humanas que las
materiales.
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Sub planes de comunicación
Todo plan de comunicación de crisis debe contemplar tres sub-planes según lo
planteado por Marín (2005: 47): 1. un plan de medios, 2. un plan de
información y 3. un plan de relación con los públicos.
1. Plan de medios
El responsable de la sala de prensa se encargará de informar a los medios de
comunicación acerca de la crisis mediante un comunicado, así también como
de citar y organizar una conferencia de prensa si se requiere.
Toda la relación con los medios la regulará el encargado de prensa.
Los documentos enviados a los medios de comunicación deben contar con el
visto bueno del director de comunicación.
97
Borrador de materiales a utilizar: todo documento realizado antes de una
crisis puede servir de guía frente a una situación de pérdida de control y
desinformación. Es recomendable que se tenga los siguiente documentos
elaborados con anticipación: una lista de preguntas y respuestas que podrían
efectuar los medios, una reseña histórica, material prediseñado de
comunicación con los públicos, un comunicado de prensa modelo.
Procedimiento para seguir la cobertura informativa: el personal de prensa
seguirá la cobertura de la crisis y continuamente informará al comité de crisis
de publicaciones y rumores gestados en torno a ella.
2. Plan de información
El Comité de Gestión de Crisis reunido reconstruye los hechos y elabora
material de comunicación bajo la dirección de director de comunicación, que a
su vez da el visto bueno de los materiales informativos elaborados y es el
portavoz oficial.
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3. Plan de relación
Audiencias y públicos claves
El área de comunicación, en coordinación con la responsables de relaciones
públicas, valorará el impacto de la crisis en cada uno de los públicos y se
encargará de que reciban las información por el medio adecuado.
Todos los públicos que ingresen a la página web oficial tendrán información
sobre la crisis, sin embargo, se le dará un tratamiento especial a los públicos
afectados por la situación.
99
Ruta de Gestión de Crisis
Identificar una situación que genere potencialmente una crisis.
Paso 1
Informar al CGC para aplicar procedimientos.
Paso 2
Evaluación y declaratoria de situación. Paso 3
Convocatoria y alerta al personal de equipos.
Paso 4
Elaborar plan de respuesta inmediata. Paso 5
Sesión permanente de CGC. Paso 1
Evaluación. Paso 1
100
Recomendaciones adicionales
Mientras se hace el recuento de los daños y se examina el origen del
problema, los medios están haciendo su trabajo para descubrir quién o
quiénes actuaron mal o con negligencia. En la mayoría de los casos, los
accidentes no suceden por arte de magia, tienen algún culpable.
El amurallarse conlleva un signo de culpabilidad.
Existe una tendencia natural a subestimar la magnitud de un accidente en
sus etapas iníciales.
Entre más rápido se evalúe el problema, permite una respuesta más
acertada.
La inacción puede traer efectos letales en la comunidad y en la organización.
La respuesta va en proporción a la importancia que la dependencia le da al
problema.
En la sociedad actual la conducta moral y las intenciones honestas, no son
suficientes si no van acompañadas de acciones.
101
Evaluación de gestión de la crisis
Después de la crisis, las tareas del Comité de Gestión y del área de
comunicación no cesan. Esta resulta ser una fase vital para la recuperación de
la institución que debe tomarse muy enserio y ejecutarse con responsabilidad y
profesionalismo.
Respecto al área de comunicación de crisis, es necesario elaborar un plan de
superación de crisis para tratar cuanto antes, de recuperar la imagen evitando
el impacto de la crisis.
El final de la crisis se perfila cuando la entidad afectada recupera el control. Un
plan de superación comprende las siguientes etapas (Marín 2005: 51):
1. Investigación y evaluación de impacto
2. Planificación estratégica
3. Ejecución
4. Evaluación y análisis de resultados
Por otra parte el Comité de Gestión de Crisis, deberá enfocarse también en
evaluar los daños, diseñar estrategias de recuperación y archivar la evidencia
existente. Es importante también que considere los errores y aciertos de las
decisiones de comité para modificar el protocolo, con el objetivo de mantener
el plan de crisis actualizado y listo para funcionar en el momento que se
necesite.
102
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Bibliografía
103
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica
Investigación sobre el manejo de crisis en situaciones que impacten el
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