Universidad Autónoma del Estado de México

Facultad de Ingeniería

Administración de Recursos Informáticos

Investigación: “PMBOK”

Profesora: Ing. en C. Cintia Mireles Integrantes:

Jesús Alejandro Sánchez Sáenz

Omar Cruz Flores

Toluca, México a 7 de Julio de 2014

Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2

Breve Historia del PMBOK ................................................................................................................... 3

PMOBK ................................................................................................................................................ 3

Grupos básicos de procesos ...................................................................................................... 5

Áreas de conocimiento ................................................................................................................ 5

Características de los grupos básicos de trabajo del PMBOK ............................................................. 7

PRINCE2 ............................................................................................................................................. 12

Los ocho grupos de procesos de PRINCE2 .................................................................................... 13

Cuadro Comparativo entre PMBOK y PRINCE2 ............................................................................. 14

OPM3 ................................................................................................................................................. 15

Historia .......................................................................................................................................... 15

Contenido ...................................................................................................................................... 16

Ventajas ......................................................................................................................................... 17

BILBIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 18

INTRODUCCIÓN

El presente siglo nos ofrecerá nuevos y mayores retos que cualquier otra época de

la humanidad. El enfrentar con éxito estos retos requiere (además de voluntad,

determinación y esfuerzo) de organización, estructura y visión.

Por lo anterior es necesaria una metodología probada para enfrentar retos y lograr

objetivos, sean estos grandes o pequeños.

El objetivo central de esta investigación es contar con una metodología para que

los Proyectos en general satisfagan los requerimientos solicitados.

Al carecer de una herramienta que nos permita controlar el proyecto desde su

inicio hasta el cierre, no lograremos satisfacerlo dentro de parámetros de costo,

calidad y tiempo, por lo que basándonos en una metodología de Gerencia de

Proyectos estaremos en condiciones de cumplir con dichos parámetros.

Se pretenden en este trabajo describir la metodología del Project Management

Institute (PMI) a la Gerencia de Proyectos.

Breve Historia del PMBOK

PMOBK Desarrollada por el Project Management Institute (PMI), la Guía del PMBOK es el

conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos

generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y que se constituye como

estándar de Administración de proyectos. La Guía PMBOK comprende dos

grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la

segunda sobre las áreas de conocimientos específicos para la gestión de un

proyecto.

El modelo propuesto por el PMI para la ejecución de proyectos plantea la

aplicación de herramientas y técnicas (componentes base en la estructura seguida

por el PMBOK) a lo largo del ciclo de vida del proyecto, las cuales se encuentran

enmarcadas en Procesos, que a su vez conforman Macro-procesos.

Los macro-procesos son:

Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control y Cierre del proyecto o una

fase del proyecto.

Son 47 procesos en total, distribuidos de la siguiente manera en los 5 Macro-

procesos:

Macro-Proceso Cantidad Procesos que lo conforman

Inicio 2

Planificación 24

Ejecución 8

Seguimiento/Control 11

Cierre 2

Adicionalmente, en un proyecto existen una serie de aspectos o aristas a

considerar, los cuales en su conjunto proporcionan una visión de 360° en la

dirección del proyecto. Estos aspectos se agrupan y denominan Áreas de

Conocimientos, incluyen: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos

Humanos, Comunicación, Riesgo, Procura y Stakeholder. El PMI en su última

actualización a la norma incluyó la Atención a los Stakeholder como una nueva

área de Conocimiento. En la versión anterior el manejo de los Stakeholders

formaba parte del área de conocimiento “Comunicación”.

Existe un cruce entre los Macro-procesos y las Áreas de Conocimiento, es decir,

en cada Macro-proceso (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control y

Cierre) se encuentran aspectos relacionados con la Integración, Alcance, Tiempo,

Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo, Procura y

Stakeholders que deben ser atendidos.

El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente

aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El

PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que

provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio

rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.

El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 10 áreas de conocimiento

(la 5.ª edición incluye una área de conocimiento adicional, hasta la 4.ª edición se

consideraron 9) comunes a casi todos los proyectos.

Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase y son

descritos en términos de:

Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)

Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)

Salidas (documentos, productos, etc.).

Grupos básicos de procesos

Los 5 grupos básicos de procesos son:

1. Iniciación:

Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos

procesos.

2. Planificación:

Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para

lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por

veinticuatro procesos.

3. Ejecución:

Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo

definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar

actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del

proyecto. Está formado por ocho procesos.

4. Seguimiento y Control:

Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por once

procesos.

5. Cierre:

Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos

procesos.

Áreas de conocimiento

Las diez áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:

1. Gestión de la Integración del Proyecto:

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la

dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de

proyectos.

2. Gestión del Alcance del Proyecto:

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya

todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.

3. Gestión del Tiempo del Proyecto:

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto

a tiempo.

4. Gestión de los Costos del Proyecto:

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los

costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto

aprobado.

5. Gestión de la Calidad del Proyecto:

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que

determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que

el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del

proyecto.

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la

recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la

disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos

y entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).

8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la

gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los

riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

10. Gestión de los Interesados del Proyecto:

Incluye los procesos involucrados en identificar a los interesados del proyecto o

stakeholders, así como la planificación, gestión y control de sus expectativas sobre

el proyecto.

Características de los grupos básicos de trabajo del PMBOK GRUPOS

BÁSICOS DEL PMBOK

Breve Descripción

Características

INICIACIÓN

Formalizar el proyecto Quiénes son los actores = Interesados Requerimientos, necesidades.

Acta de constitución Tiene como objetivo principal la formalización del proyecto. Qué es el proyecto, quién lo va a hacer. Quiénes son los interesados. Cuál es el presupuesto. Y cuáles son los acuerdos

Entradas: Declaración del trabajo (SOW)

(proceso de análisis) ¿Qué es lo que me están pidiendo?

Caso de Negocio Entender, ¿Por qué estamos haciendo el proyecto?

Acuerdos Restricciones, acuerdos que tiene la empresa.

Factores Ambientales de la Empresa Competidores, cultura de la empresa.

Activos de los Procesos Organizacionales (agregan valor) Procedimientos y base de conocimiento de la organización.

Salidas: Acta de Constitución

Stakeholders = Interesados ¿Quiénes son las personas afectadas por el proyecto? Requisitos y expectativas. Entradas:

Activos de los procesos Organizacionales. (Información Histórica de Proyectos anteriores)

Acta de Constitución Factores Ambientales de la Empresa

(organigrama) Documentos de las Adquisiciones

(Contratos anteriores) Salidas:

Registro de Interesados (expectativas, prioridades)

PLANIFICAR

Indicar todo lo que se debe de hacer para que el proyecto sea un éxito. ¿Cuándo terminar? ¿Cómo entregar valor a nuestros clientes o interesados?

Proceso de planificación de Gestión del Alcance

Planificar Gestión del alcance

Recolectar Requerimientos

Definir Alcance

Crear la WBS (Entender el todo a nivel de sistema, construir el equipo)

Proceso de Planificación de Gestión del Tiempo

Planificar Gestión del Cronograma

Listar Actividades

Secuenciar actividades

Definir los Recursos

Estimar Duración

Desarrollar el Cronograma Procesos de Planificación de Gestión del Costo

Planificar Gestión del Costo

Estimar los Costos

Determinar el Presupuesto Proceso de Planificación de gestión de la Calidad

Planificar la Gestión de la Calidad Proceso de Planificación de Gestión de las Personas

Planificar Gestión de las Personas Proceso de Planificación de Gestión de las Comunicaciones

Planificar Gestión de las Comunicaciones Proceso de Planificación de Gestión de Riesgos

Planificar Gestión de Riesgos

Identificar Riesgo

Analizar Cualitativamente los Riesgos

Analizar Cuantitativamente los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos Proceso de Planificación de Gestión de las Adquisiciones

Planificar la Gestión de la Adquisición Proceso de Planificación de Gestión de los Interesados

Planificar las gestión de los Interesados Proceso de Planificación de la Gestión de la integración

Planificar la Gestión de la Integración

EJECUCIÓN

Agregarle valor al cliente. Liderar el equipo = Líder servicial Mantener a todos comunicados, empoderados, participando

Proceso de Ejecución de la integración

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Procesos de Ejecución del Plan de Gestión de las Personas

Adquirir el Equipo Final

Construir el Equipo

Liderar el Equipo Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de los Interesados

Gestionar el Compromiso de los Interesados Proceso de Ejecución del Plan de Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Se diluyen con el equipo. Proactivo.

Procesos de Seguimiento y Control de Gestión del Alcance

Controlar el Alcance

Validar el Alcance Proceso de Seguimiento y Control de Gestión del Tiempo

Controlar el Cronograma Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de Costos

Controlar Costos Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de la Calidad

Control de Calidad Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de las Comunicaciones

Control de las Comunicaciones Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de Riesgos

Control de Riesgos Proceso de seguimiento y Control de Gestión de los interesados

Control del Compromiso de los Interesados Proceso de seguimiento y Control de Gestión de las Adquisiciones

Control de las Adquisiciones Procesos de seguimiento y Control de Gestión de la Integración

Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto

Realizar el Control Integrado de Cambios

CIERRE

Entrega de valor al cliente = dejar contento al cliente Mejora de los procesos de la organización.

Cerrar Adquisiciones Entradas:

Plan de Dirección del Proyecto

Documentos de las Adquisiciones Salidas:

Activos de los Procesos organizacionales Actualizados

Adquisiciones Cerradas Cerrar proyecto o Fase Entradas:

Plan de Dirección del Proyecto

Activos de los Procesos organizacionales

Entregables aceptados Salidas:

Activos de los Procesos Organizacionales Actualizados

Producto o Servicio Final

PRINCE2

La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 Principios, enriqueciendo no solo al

proyecto en concreto, sino a toda la organización en la que se desarrolla.

Los principios son los siguientes:

1. Justificación comercial continua

Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el proyecto.

La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.

Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.

2. Aprender de la experiencia

Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a lo largo de la

ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.

3. Roles y Responsabilidades definidos

Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los

proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la toma

de decisiones.

4. Gestión por Fases

Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se supervisa y se

controla fase a fase.

5. Gestión por excepción

Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al siguiente,

dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad,

alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se

consulte al nivel superior como actuar.

6. Orientación a productos

Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir, un proyecto

no son un conjunto de tareas a realizar, si no que entrega productos (que se

elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).

7. Adaptación

Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se basen en el tamaño,

complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.

Los ocho grupos de procesos de PRINCE2

Cuadro Comparativo entre PMBOK y PRINCE2

PMBOK PRINCE2

Es un campo de conocimiento

Es un libro de conocimiento para un Project Manager. Aborda lo va hacer el director del Proyecto

El objetivo es tener el proyecto a tiempo, alcance y coste.

Proporciona muchas técnicas.

La calidad forma parte del alcance.

Cumple con el propósito de diseñar y proporcionar todos los conocimientos necesarios para la gestión de proyectos.

Es una metodología.

Tiene sus plantillas, roles definidos, registros, etc. Describe el momento exacto de hacer las cosas.

Genera una organización para llevar a cabo un proyecto.

El ejecutivo es el responsable del proyecto.

Persigue generalmente el valor esperado (dinero).

El proyecto se justifica continuamente. En cada fase se revisa si el resultado del mismo sigue siendo el deseado.

Existe una fase de Starting Up que se puede considerar de pre-proyecto.

Revisión de calidad. Se considera como un cuarto factor.

Requiere involucrar a toda la organización.

Orientado a la práctica. Está más enfocado a tener más posibilidades de éxito en el desarrollo de proyectos.

OPM3 El Project Management Maturity Model Organizacional o OPM3 ® es un estándar

de mejores prácticas reconocidas a nivel mundial para la evaluación y el desarrollo

de capacidades en gestión de carteras, gestión de programas y gestión de

proyectos. Es publicado por el Project Management

Institute (PMI). OPM3 proporciona un método para que las organizaciones

entiendan sus organizacionales de gestión de proyectos y procesos de medir sus

capacidades en la preparación para la mejora. OPM3 entonces ayuda a las

organizaciones a desarrollar la hoja de ruta que la empresa seguirá para mejorar

el rendimiento. La segunda edición (2008) fue reconocido por el American National

Standards Institute (ANSI) como Norma Nacional Estadounidense (ANSI / PMI 08-

004-2008). La tercera edición fue publicada en 2013.

Historia

En 1998, el PMI fletó el OPM3 Programa para desarrollar un proyecto de gestión

de la organización Modelo de Madurez de ser un estándar global para la Gestión

de Proyectos de Organización (OPM). Durante el desarrollo, un equipo de

voluntarios analizaron veintisiete modelos existentes y desplegó encuestas

repetidas ocasiones a 30.000 profesionales. El concepto de modelo de madurez

se ha popularizado a través del Modelo de Capacidad y Madurez o CMM para el

desarrollo de software que fue creado por elSoftware Engineering Institute (SEI)

de la Carnegie Mellon University , entre 1986 y 1993. El voluntario OPM3 equipo

de modelo analizado CMM y otros modelos para comprender el alcance de cada

modelo, las capacidades de cada modelo, la metodología para realizar

evaluaciones contra cada modelo, la estructura de cada modelo, y los

procedimientos de aplicación de cada modelo. El análisis concluyó que los

modelos existentes dejaron muchas preguntas importantes acerca de la madurez

de la organización Project Management (OPM) sin respuesta y que el equipo debe

continuar con el desarrollo de un modelo original a través del patrocinio de PMI.

El equipo del proyecto utilizó una técnica de lluvia de ideas para facilitar la

identificación de los elementos de la Gestión de Proyectos de Organización (OPM)

de tal manera que ninguna persona puede dominar el proceso. Los participantes

fueron invitados a sugerir elementos que constituían la madurez en la OPM. Tales

elementos se perfeccionaron como afirmaciones comprobables capacidad,

consolidado, y, finalmente, organizados en grupos llamados OPM3 mejores

prácticas. Cada declaración de mejores prácticas OPM3 denota un grupo

de OPM declaraciones 3 de capacidad. OPM3 capacidades son las declaraciones

verificables del OPM3 estándar (no los OPM3 mejores prácticas) y esta distinción

ha llevado al desarrollo de diferentes tipos de productos (que se describe más

adelante en la controversia) . Para asegurar una alineación con la PMI Una guía a

la Dirección de Proyectos del Conocimiento estándar, los procesos de este

estándar PMI se incorporaron en la primera edición del OPM3 (ver Contenido de

abajo), publicado en diciembre de 2003.

Tras la liberación del OPM3 , la comunidad de usuarios expresó su interés en el

desarrollo de productos y servicios de apoyo para las empresas que adoptaban el

modelo. PMI respondió desarrollando OPM3 en línea, una base de datos basada

en la web que permite a los usuarios buscar OPM3 mejores prácticas, realizar

evaluaciones rudimentarias contra el modelo, y sirven como referencia para la

implementación de mejoras. Poco después, PMI también creó el OPM3

ProductSuite , un conjunto de certificaciones y herramientas de software que

permiten a los proveedores de servicios con más potentes herramientas de

diagnóstico y mejora.

Después del ciclo de vida de desarrollo estándar del PMI, el OPM3 segunda

edición fue publicada en diciembre de 2008 para actualizar el estándar basado en

la experiencia en el campo y alinearla con otras normas del PMI. La segunda

edición fue sustituida posteriormente por la tercera edición en 2013 para alinearse

con la quinta edición de la Guía de los Fundamentos de la Gestión de Proyectos

del Conocimiento , la tercera edición de la Norma para la Gestión de Programas ,

y la tercera edición de la Norma para la Gestión de la cartera . Estándares del

PMI, incluyendo OPM3, son también las normas ANSI.

Contenido

OPM3 abarca los dominios de la Gestión de Proyectos de la organización , la

gestión sistemática de los proyectos, programas y carteras en alineación con el

logro de los objetivos estratégicos. Gestión Organizacional de Proyectos Los

dominios son Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de

Carteras. OPM3 integra únicamente estos tres dominios y análisis de un período

adicional de 17 facilitadores organizacionales en un único modelo de madurez.

OPM3 ofrece la clave para Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) con tres

elementos entrelazados:

Conocimiento - Aprenda sobre cientos de Gestión Organizacional de

Proyectos (OPM) las mejores prácticas.

Evaluación - Evalúa las capacidades actuales de la organización e identificar

las áreas que necesitan mejorar.

Mejora - Utilizar la evaluación realizada para trazar los pasos necesarios para

alcanzar los objetivos de mejora de rendimiento.

Al igual que con otros estándares del PMI, OPM3 intención 's no es ser

prescriptiva al decirle al usuario qué mejoras hacer o cómo hacerlos. Más

bien, OPM3 proporciona directrices sobre el tipo de cosas que una organización

puede hacer con el fin de alcanzar la excelencia en Gestión Organizacional de

Proyectos . Consultores que están certificados por el PMI en OPM3 ProductSuite

están capacitados para ayudar a las organizaciones a identificar y elegir entre las

opciones de mejora basada en prioridades estratégicas, beneficios, costos,

requisitos técnicos, y otros factores.

Ventajas

OPM3 está diseñado para proporcionar una amplia gama de beneficios a las

organizaciones, altos directivos, y quienes se dedican a las actividades de gestión

del proyecto. Algunos de los beneficios derivados del uso de OPM3 son los

siguientes:

Fortalece el vínculo entre la planificación estratégica y la ejecución, por lo que

los resultados del proyecto son predecibles, fiables, consistentes y se

correlacionan con el éxito organizacional.

Identifica las mejores prácticas que apoyen la aplicación de la estrategia de la

organización a través de proyectos exitosos.

Identifica las capacidades específicas que constituyen las mejores prácticas y

las dependencias entre las capacidades y las mejores prácticas.

BILBIOGRAFÍA

PMI. Guías y Estándares. (2014). Recuperado de http://www.pmi.org/PMBOK-

Guide-and-Standards.aspx

AMERICA LATINA. Estándares Globales, PMBOK. (2014). Recuperado de

http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards/LibraryToPMIGl

obalStandards.aspx

WORDPRESS. COBIT, Como integrar y adoptar los estándares para un buen

gobierno de TI. (21014). Recuperado de

http://helkyncoello.wordpress.com/2008/12/08/itil-cobit-cmmi-pmbok-como-

integrar-y-adoptar-los-estandares-para-un-buen-gobierno-de-ti/

WIKIPEDIA. PMBOK. (2014). Recuperado de

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

Valueinnova. Gestión Lean Agile de Projectos, lean y Kanban para trabajo de

conocimeitno, Scrum, Innovavión de Valor Lean y Juegos Serios. (2014).

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