Investigación OBS. Innovación Abierta 2015
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1. Introducción
2. Una visión de la Innovación Abierta
3. Actividades en la estrategia de Innovación Abierta
3.1. Búsqueda de Información Externa
3.2. Colaboración con socios externos
3.3. Uso de estrategias de apropiación
3.4. Indicadores de las actividades de Innovación Abierta
3.5. Consideraciones a las actividades
4. Técnicas en Innovación Abierta
4.1. Crowdsourcing
4.2. Coworking
4.3. Mercados de innovación (MarketPlace)
4.4. Outsourcing
4.5. User innovation
5. El modelo WFGM
5.1. Las doce Buenas Prácticas del modelo WFGM
6. La Innovación Abierta en el Global Innovation Index
6.1. Global Innovation Index 2010
6.2. Global Innovation Index 2011
6.3. Global Innovation Index 2012
6.4. Global Innovation Index 2013
6.5. Global Innovation Index 2014
6.6. Consideraciones
7. La Innovación Abierta en las empresas
8. La Innovación Abierta y las Administraciones Públicas
9. Resumen
10. Bibliografía
ÍNDICE
5Management the New Way4 Management the New Way
02
01INTRODUCCIÓN
UNA VISIÓN DE LA INNOVACIÓN ABIERTA
OBS Online Business School (www.obs-edu.com),
primera escuela de negocios 100% online en España,
creada conjuntamente por la Universidad de Barcelona
y por EAE Business School en 2007, presenta un nuevo
estudio sobre Innovación Abierta.
Este informe pretende ofrecer una visión de la
Innovación Abierta que se considera como uno de
los paradigmas y modelos de la innovación con
mayor futuro en los próximos años. Dada la relativa
juventud de este concepto bajo la visión iniciada por
Henry Chesbrough en 2003 en los últimos años se
ha producido una continua incorporación de nuevos
actores y usuarios que ha generado unas grandes
expectativas como metodología para desarrollar
sistemas de innovación más eficientes, o al menos
que permitan incorporar conocimiento que antes de
su uso no se tenía en cuenta.
El concepto de Innovación Abierta ha adquirido
los últimos años una gran difusión especialmente
a raíz de la conceptualización realizada por Henry
Chesbrough en 2003. Si utilizamos la herramienta
Google Trends para visualizar la evolución del concepto
“Open Innovation” podemos visualizarlo en el Gráfico
1, donde se observa como inicia en 2005 con una
tendencia de crecimiento en forma de dientes de
sierra con un máximo hacia finales de 2010.
En el informe se describen los modelos y actividades
que se consideran que tienen una mayor difusión en
el momento de su redacción, aunque no por ello se
deben considerar como definitivos. La innovación es
evolución y por ello las empresas y organizaciones que
decidan o hayan implantado la Innovación Abierta bajo
una perspectiva, modelo y sistemática de actuación
deben ser conscientes que a medio o largo plazo
deberán reconsiderar lo que están haciendo.
Este Informe describe también numerosos casos,
ejemplos e iniciativas que pueden ser motivo de
incentivo al lector para desarrollarlos en su empresa u
organización porque considere que le puede conducir
al éxito de sus innovaciones. Al respecto el lector
debe tener en cuenta que la innovación no es copiar
lo que existe sino que en base a lo que existe ir un
paso más hacia donde nadie ha ido antes.
El auge del concepto Innovación Abierta en los
últimos años no significa que este concepto fuese una
novedad cuando Chesbrough lo describió en 2003. La
utilidad de algunas herramientas de recogida de datos
disponibles en la red como el servicio “Google Books
Ngram Viewer“ nos permite detectar cuando empiezan
a publicarse libros que incorporan el concepto que
estamos buscando. En el caso de “Open Innovation”
podemos obtener el Gráfico 2 podemos observar
Gráfico 1. Evolución de “Open Innovation” en Google Trends 2005-2015
Fuente: Google Trends (http://www.google.com/trends/explore)
la evolución en el periodo 1950 a 2005 en el que
parece que es a finales de la década de los 90 del
siglo pasado cuando empieza a citarse el concepto.
Ahora bien si se hace una búsqueda de este concepto
con mayor profundidad se puede observar como en
Gráfico 2. Evolución de “Open Innovation” en Google Books Ngram Viewer 2005-2015
Fuente: Google Books Ngram Viewer
Open innovation
Gráfico 2. Evolución de “Open Innovation” en Google Books Ngram Viewer 1950-2000
Fuente: Google Books Ngram Viewer
Open innovation
el periodo 1950 a 2000 se produce una interesante
situación. A finales de 2005 es un concepto que
empieza a describirse alcanzando su máximo hacia
1975 para entrar en decadencia hacia 1983 donde
desaparece. Hacia 1990 vuelve a aparecer y asciende
de forma más rápida en los siguientes años.
7Management the New Way6 Management the New Way
03
Ahora bien lo que realiza Chesbrough en 2003 es una
definición adaptada a las necesidades del siglo XXI Del
concepto de Innovación Abierta y un además concibe
un modelo de aplicación. Sin embargo su consistente
aparición no supuso la inmediata implementación
en forma masiva de este modelo, sino que cómo es
habitual cuando se producen cambios de paradigma se
produjo siguiendo la conocida curva en S. Esta curva
de evolución de la utilización de la Innovación Abierta
ha supuesto que entre los diversos estudios que se
han realizado sobre este modelo sean pocos los que
analicen el efecto a largo plazo, dada la dificultad de
encontrar datos y evidencias de sus resultados que
puedan ser significativos.
Es por ello que en muchos casos la adopción de este
modelo se produce por el efecto espejo, es decir, que
muchas compañías lo adoptan porque otras lo hacen
y además porque como que en la mayoría de los casos
son grandes empresas habitualmente difunden el uso
de ese modelo tanto como estrategia de marketing y
comunicación como factor de atracción de talento
que pueda dar respuesta a los retos que plantean
dentro de sus proyectos de Innovación Abierta.
Como se ha expuesto la conceptualización del modelo
de Innovación Abierta tiene ya más de diez años pero
su implantación efectiva de forma significativa se
puede considerar que es más reciente en el tiempo.
Por ello el insuficiente desarrollo de investigaciones
para analizar las tendencias a largo plazo y los efectos
de la adopción de la Innovación Abierta hace que
no se puedan obtener evidencias suficientes para
obtener conclusiones en estos ámbitos. No existe
una comprensión suficiente de la contribución de
la Innovación Abierta al rendimiento de la empresa
ni tampoco de las tendencias de propagación de las
prácticas en su implantación, aunque si se ha detectado
que los patrones o reglas de las implantaciones
dependen del entorno y del país con lo que se dificulta
aún más obtener datos objetivos significativos.
En lo que se refiere a tecnologías la innovación Abierta
permite dos líneas de actuación diferenciadas, por un
lado la adquisición externa (inbound) y por otro lado
la explotación externa (outbound). De entre estas
dos parece que la que tiene una afectación positiva
es la adquisición.
Se considera que la implantación de la Innovación
Abierta se ha visto facilitada por la globalización de
tendencias y el desarrollo de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación.
Las empresas pueden aprender habilidades relativas
a la Innovación Abierta si establecen rutinas en
la organización que faciliten la difusión entre sus
empleados.
Entre los diferentes estudios existentes que tienen
como objetivo determinar el grado de adopción de
la Innovación Abierta existen diferentes opiniones
sobre la existencia de un incremento significativo
de su adopción en los últimos años. En la mayoría
se describen evidencias empíricas sobre la adopción
pero no viene complementados por la evaluación de
las estrategias que se adoptan. Es cuando menos
significativo que los estudios en los que se expone
un mayor grado de difusión e importancia de las
implantaciones de la Innovación Abierta son aquellos
cuyos autores tienen una mayor vinculación a la
definición y caracterización de este modelo, por lo
que es cuando menos cuestionable la imparcialidad
de las conclusiones.
ACTIVIDADES EN LA ESTRATEGIADE INNOVACIÓN ABIERTA
La estrategia de Innovación Abierta puede desarrollar
diversas actividades en su desarrollo sin embargo
se puede considerar que las más significativas son:
• Búsqueda de Información Externa.
• Colaboración con socios externos.
• Uso de estrategias de apropiación.
Esta “búsqueda” es uno de los elementos más
importantes de la Innovación Abierta, se podría
considerar que es uno de los pilares fundamentales.
Se realiza porque permite por un lado aumentar
el “almacén” de conocimiento que tiene una
organización y por otro lado posibilita la explotación
del conocimiento externo especializado. Esta recogida
Es otro de los pilares de la Innovación Abierta
dado que permite a la empresa acceder a activos
complementarios que estos socios aportan. Si somos
conscientes que la complejidad de las diferentes
tecnologías que se necesitan o se puedan necesitar
hace que sea imposible conocer internamente todo
sobre ellas, lo que hace es exponer de forma clara que
Con el fin de beneficiarse de los resultados de la
Innovación Abierta las empresas deben establecer de
forma clara y transparente un sistema de apropiabilidad
de los conocimientos que se han obtenido. Esto es
necesario por la posibilidad de fuga del conocimiento
fuera del sistema que se ha desarrollado y que es uno
de los riesgos fundamentales de la Innovación Abierta.
Para hacer frente a la paradoja de la apertura, las
empresas deben proteger legalmente sus innovaciones
mediante patentes y otras formas de protección de
3.1. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN EXTERNA
3.2. COLABORACIÓN CON SOCIOS EXTERNOS
3.3. USO DE ESTRATEGIAS DE APROPIACIÓN
de información fuera de las empresas hace que estas
puedan desarrollar capacidades para adaptarse al
cambio y a la innovación. Ello además facilita que se
pueda interpretar e integrar de una forma más fácil el
conocimiento externo sobre la base del conocimiento
que ya se dispone en la empresa que se ha ido
acumulando a lo largo del tiempo.
la colaboración con especialistas externos provoca
que sea más eficiente en el proceso de desarrollo de
las tecnologías. Además la interdependencia entre
los socios puede compensar las debilidades que
tengan cada uno de ellos y dar lugar a sinergias entre
ellos que solo se pueden generar en un ambiente de
colaboración franca y sincera.
la Propiedad Intelectual. Es necesario que en los
acuerdos que se realizan entre los socios de un sistema
de Innovación Abierta se haya definido antes de
empezar la posibilidad de un reparto de los derechos
de Propiedad Intelectual de los conocimientos que
se obtengan, así como de la condiciones de cesión
del uso de los activos intangibles que hayan sido
protegidos y sean propiedad de uno de los socios por
parte del resto de integrantes del sistema.
9Management the New Way8 Management the New Way
Con el fin de analizar de poder analizar la situación
de las actividades de Innovación Abierta en las
organizaciones se considera que es pertinente definir
indicadores que permitan recoger datos objetivos y
cuantificados. Entre los diversos indicadores que se
deben considerar deberían incluirse los relacionados
con las actividades en la estrategia de Innovación
Abierta expuestas en el apartado anterior. Así en
un cuadro de indicadores se podrían establecer los
siguientes:
• Amplitud de la búsqueda de fuentes externas. Este indicador supone realizar un “inventario de
fuentes de información” que la empresa utiliza en su
sistema de Innovación Abierta. Se podría desarrollar
un indicador sintético que tuviera en cuenta la
importancia de cada fuente de información, el
campo de actuación, su relevancia y la calidad de
la información que ofrece.
• Profundidad de la búsqueda. Este indicador podría
registrar el grado en que se utiliza cada una de
las fuentes de información que se relacionan en
el “inventario de fuentes de información. Aunque
el desarrollo de un indicador sintético podría
incorporar la frecuencia de uso, el número de
personas.
• Potencial de colaboración. Este indicador supone
Uno de los principios que se debe tener siempre
presente es que las actividades de la estrategia de
Innovación Abierta pueden cambiar a lo largo del
tiempo. La Innovación supone evolución y cambio, por
El crowdsourcing de acuerdo a la definición que
proponen Estellés y González (2012) es “una actividad
participativa online en la que un individuo, institución,
organización sin ánimo de lucro o empresa propone a un
grupo de individuos de conocimiento, heterogeneidad
y número variable, la realización voluntaria de una
tarea a través de una convocatorio abierta flexible.
La realización de esta tarea, de complejidad y
modularidad variable, y en la que la multitud debe
participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento
y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo.
El usuario, o crowdworker, recibirá la satisfacción de
una necesidad, sea esta económica, de reconocimiento
3.4. INDICADORES DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN ABIERTA
3.5. CONSIDERACIONES A LAS ACTIVIDADES
4.1. CROWDSOURCING
en el fondo desarrollar un “inventario de socios
y colaboradores” ya que recogería la amplitud
con la que una empresa puede colaborar con
socios externos, en esencia indicaría la capacidad
de acceder a conocimientos complementarios
necesarios para desarrollar o utilizar las tecnologías.
• Profundidad de la colaboración. Este indicador
determina el grado de relación que se ha establecido
con cada uno de los socios y colaboradores del
inventario y evalúa la interdependencia que se
pueda tener con cada uno de ellos.
• Potencial de apropiabilidad. Este indicador se basa
en una valoración de los resultados que se puedan
obtener en las relaciones que se han establecido
con los diferentes socios y la posibilidad a que
sean objeto de propiedad intelectual.
• Profundidad de la apropiabilidad. Para cada uno de
los socios el valor del indicador vendrá determinado
por cómo se hayan definido las relaciones con cada
uno de ellos y como se gestionan los derechos
sobre los activos intangibles.
• Gasto en I+D externa respecto al gasto en I+D interna. Este indicador permite tener una idea de
la importancia relativa de la Innovación Abierta con
respecto a la Innovación externa en la organización.
tanto lo que hoy es útil mañana puede no serlo. Además
las actividades pueden asociarse de forma positiva
o negativa al rendimiento de la Innovación Abierta
en la empresa lo que hace que pueda ser necesario
social, de autoestima o de desarrollo de capacidades
personales, mientras que el crowdsourcer obtendrá
y utilizará en su beneficio la aportación del usuario,
cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada”.
El crowdsourcing se produce cuando un número elevado
de personas deciden colaborar o concursar para dar
respuesta a un reto o una necesidad lo que produce
que se conecte el talento y el conocimiento que
existe a lo largo del mundo. Para ello se desarrollan
plataformas de crowdsourcing en la red que tienen
un alcance global y disponibles 24horas/365dias. Se
considera que el éxito de una plataforma bajo esta
técnica se consigue cuando se crea una comunidad
modificar la forma en que se están desarrollando. Otro
elemento a considerar en las actividades es el “efecto
país” ya que es más que probable que las actividades
se desarrollen de forma diferente en cada país, o que
se dé más importancia a una que a otra. Esto tiene
importantes efectos cuando se desarrollan proyectos
bajo el paraguas de la Innovación Abierta en los que
participan empresas de diferentes países. No solo
se debe considerar el efecto país sino que también
puede ser relevante en el desarrollo de la Innovación
Abierta la “cultura de la empresa” y la forma en cómo
gestiona su talento y su conocimiento.
04TÉCNICAS
La Innovación Abierta a lo largo de los años desde
que fue conceptualizada por Chesbrough ha ido
desarrollado una serie de técnicas y metodologías
para su implementación. Entre las técnicas más las
utilizadas son:
• Crowdsourcing
• Coworking
• Mercados de innovación o MarketPlace
• Outsourcing
• User innovation
11Management the New Way10 Management the New Way
05
El coworking consiste en el desarrollo de espacios
laborales comunes en los que se pueden reunir
trabajadores tanto asalariados como por trabajares
por cuenta propia o emprendedores. Se tiende a
tener espacios abiertos desapareciendo los cubículos.
Se considera que estos espacios promueven la
colaboración, el intercambio de conocimientos y
Los Mercados de Innovación son lugares de encuentro
entre todos los agentes del ecosistema de la
innovación. Su diseño pretende dar respuesta a las
necesidades de las empresas. Pueden ser presenciales
o virtuales.
Los marketplaces presenciales son habitualmente
eventos en los que las empresas exponen sus problemas
El outsourcing es básicamente la externalización o
la subcontratación a un externo de determinadas
funciones o departamentos de una empresa. En
principio se dirigen hacia las actividades que no son
básicas, ni estratégicas de la empresa. Se considera
La User Innovation es una técnica que utilizan las
empresas en la que habitualmente son los usuarios
avanzados también conocidos como “lead users” los
4.2. COWORKING
4.3. MERCADOS DE INNOVACIÓN (MARKETPLACE)
4.4. OUTSOURCING
4.5. USER INNOVATION
el networking. Además puede suponer un ahorro en
costes ya que hay servicios que son comunes cuyo
coste es compartido. Los espacios de coworking
fomentan la Innovación Abierta especialmente entre
emprendedores ya que al suponer menores costes
que una oficina propia son muy utilizados por estos.
o necesidades y los asistentes pueden ofrecer sus
soluciones. De la misma forma los marketplaces
virtuales presentan la misma funcionalidad aunque
aquí la diferencia relevante es que las ofertas pueden
venir de cualquier parte del mundo. Además algunos
de estos marketplaces también incorporan la oferta
de soluciones para que sean consultadas por los
posibles clientes de estas.
que con ello la empresa se enfoca hacia su “core
business”. Algunos de las funciones que se externalizan
son la de búsqueda y contratación de personas, las
relacionadas con la contabilidad, las jurídicas, las
logísticas, etc.
que describen o exponen las necesidades que ellos
tienen o que les gustaría que les fuesen cubiertas por
los productos o servicios de la empresa, en muchos
casos son también “early adopters” que pueden
llegar a anticipar lo que el resto de consumidores o
clientes solicitará en un futuro. Son usuarios que son
activos en el desarrollo de nuevos productos o en la
mejora de los existentes. En otros casos incluso son
proactivos ya que desarrollan ellos mismos nuevas
funcionalidades para los productos y servicios que
están utilizando. Es el caso de la empresa Lego que
hoy en día recibe propuestas de sus clientes que le
solicitan sus propios diseños de modelos para construir
para que se los envíen a su casa y que pueden llegar
a formar parte del propio catálogo de la empresa si
los clientes así lo consideran por votación.
EL MODELO WFGM
Tal como ya se ha expuesto la “corta longevidad”
de la Innovación Abierta supone que no se hayan
desarrollado un excesivo número de modelos, ni de
marcos de actuación. Y que los estudios sobre cómo
se implementa en la práctica la Innovación Abierta
en las empresas sean relativamente pocos.
Por ello uno de los modelos que ha tenido una mayor
aceptación, especialmente en las grandes empresas
que introdujeron la Innovación Abierta entre sus
estrategia, es el desarrollado por Gene Slowinski en
2004 que en inglés se denomina “Want, Find, Get,
Manage (WFGM)”, es decir, “Querer, Buscar, Conseguir,
Gestionar”. (Nota del autor: A lo largo del documento
se usa el acrónimo WFGM ya que es el de uso en
muchos documentos accesibles en la red).
El modelo WFGM consiste en un proceso de cuatro
etapas o fases definidas por los verbos del acrónimo
y que define una serie de objetivos. Veámoslas
brevemente:
• Querer (Want). En esta fase se debe definir,
conceptualizar y priorizar cuales son los objetivos
y las necesidades que se deben conseguir. Es decir
“qué se quiere”. Ello conlleva la identificación de lo
que se puede (o debe) desarrollar internamente y lo
que se debe desarrollar fuera (o con colaboración
externa). Esta es la parte más importante del
proceso ya que determina el camino a seguir por
el resto de fases.
• Buscar (Find). La siguiente fase parte del documento
que se han desarrollado en la fase anterior, que en
algunos entornos se denomina “Want Brief”, para
proceder a la búsqueda de los posibles socios o
colaboradores en conocimientos y desarrollo de
soluciones que se ha definido que procedan de fuera
de la empresa. Es aconsejable definir unos criterios
de valoración que permitan determinar qué tipo
de relación es la más razonable de establecer, en
especial cuando exista la posibilidad de tener que
proteger la propiedad intelectual de lo obtenido.
amplia en la que además existe un sentimiento de
pertenencia a la misma. Podemos considerar que son
plataformas más conocidas y reconocidas: Ideas4all,
innocentive, spudaroo, iBridge Network, Science
Commons,…
13Management the New Way12 Management the New Way
• Conseguir (Get). Es la fase de negociación entre
los diferentes posibles socios o colaboradores
para definir tanto el marco de relación como los
objetivos y necesidades que se deben cubrir o de
qué forma se actúa en la pertenencia y protección
de la propiedad intelectual.
• Gestionar (Manage). Esta fase es la que presenta
la mayor complejidad ya que supone tener que
alinear y coordinar a los participantes con los
objetivos del sistema de Innovación Abierta. Es
una fase en que lo más importante es que cada uno
de los participantes sepa que se espera de él tanto
por parte de la empresa como por parte del resto
de integrantes del sistema, cuáles son las vías de
comunicación y quiénes son los ejes del sistema.
Tal como podemos ver este modelo presenta la
ventaja que expone de forma sistemática y práctica
las fases que deben de tenerse en cuenta cuando
se pretende adoptar la Innovación Abierta en una
organización, por ello ha sido por parte de empresas
como GlaxoSmithKline, Mars o Procter & Gamble.
El uso intensivo de este modelo por parte de las
empresas ha permitido que se hayan podido recopilar
por parte de Slowinski y Sagal (2010) una serie
de “Buenas Prácticas” que ayudan a la obtención
resultados de alta calidad en los sistemas de
innovación abierta que implementan las empresas
que las desarrollan. Las doce buenas prácticas que
están vinculadas por ternas a cada una de las fases
del modelo WFGM son:
En la fase “Querer (Want)” las buenas prácticas son:
• 1. Incorporar el conocimiento externo en el proceso de planificación estratégica. No es
suficiente con los activos internos desarrollar la
estrategia de la Innovación Abierta, es preciso
incorporar la participación de elementos externos
porque permite tener una visión de “fuera de la
caja”. Sería un contrasentido pretender realizar
Innovación Abierta y no estar abierto desde un
principio. Además esta circunstancia puede generar
sinergias que de otra forma no aparecerían.
5.1. LAS DOCE BUENAS PRACTICAS DEL MODELO WFGM
• 2. Convertir los resultados del proceso de planificación estratégica en un conjunto de documentos (Want Briefs) priorizados. Dado
que la Innovación Abierta se desarrolla con actores
de fuera de la empresa se hace necesario tener
documentos comunes de referencia que permitan
realizar las siguientes fases de la mejor forma
posible y coordinada. En el fondo es establecer
una sistemática de actuación.
• 3. Utilizar un proceso estructurado para tomar la decisión de Hacer/Comprar/Asociarse. La
decisión entre Hacer, Comprar o Asociarse requiere
de la existencia nuevamente de una sistemática
(protocolo), en esta ocasión para la toma de
decisiones que sea lo más objetiva posible tanto
cuantitativa como cualitativamente. La intención
para la sistematización se realiza para evitar lo que
demasiado a menudo sucede en las empresas que es
el hecho que se escoge la decisión de Hacer porque
se prefiere desarrollarlo internamente sin tener
en cuenta la capacidad y el tiempo de desarrollo
interno frente a comprarlo o asociarse con un
tercero. Supone pensar en un proceso concurrente
que permita reducir el periodo de desarrollo. A veces
es mejor subcontratar determinadas actividades
y realizar tareas de gestión y seguimiento de la
realización de esas actividades porque permite
reducir los plazos; y en innovación llegar antes
al mercado es muy importante.
En la fase “Buscar (Find)” las buenas prácticas son:
• 1. Mirar primero en el interior de la organización. Esta práctica supone que se realice de forma efectiva
la gestión del talento y del conocimiento interno,
con lo que se debe producir un cambio real en la
comunicación interna de las necesidades recogidas
en los documentos de la fase anterior. En el fondo
es aflorar los activos intangibles internos que hasta
ese momento no eran conocidos y utilizados.
• 2. Tratar el esfuerzo de “Buscar (Find)” como un proceso bilateral. Esto supone cambiar el
paradigma de las relaciones ya que en un proceso de
búsqueda de socios o colaboradores en Innovación
Abierta no solo es la empresa la que realiza la
búsqueda sino que también los posibles socios
o colaboradores tienen que hacer marketing y
comunicación de sus fortalezas y conocimientos para
demostrar sus ventajas competitivas diferenciales
frente a los otros candidatos, es decir, los externos
también buscan posibles socios que los necesiten
en su sistema de Innovación Abierta.
• 3. Utilizar la información recopilada en la fase “Buscar” para refinar los documentos “Want Brief”.Es razonable pensar que como
consecuencia de las reuniones que se mantienen
con posibles socios o colaboradores se recoja tanto
conocimientos como recomendaciones que deberían
incorporarse en los documentos que recogen los
objetivos del sistema o el proyecto de Innovación
Abierta. Incorporar lo que los socios/colaboradores
exponen supone reforzar la confianza en la igualdad
entre todos que es fundamental en un sistema de
Innovación Abierta.
En la fase “Conseguir (Get)” las buenas prácticas son:
• 1. Establecer y mantener la alineación interna. Es decir, que todos los participantes en el sistema
de Innovación Abierta desarrollen dentro de
sus estructuras un entorno de colaboración y
participación que en primer lugar difunda los
objetivos y términos de la relación entre partes
y que posteriormente mantenga y promueva la
comunicación fluida entre partes. Que todos estén
alineados con los objetivos es uno de los factores
de éxito del sistema.
• 2. Utilizar un proceso estructurado para la planificación y las negociaciones internas. La
necesaria negociación y planificación que realizan
las partes que se constituirán el sistema de
Innovación Abierta minimiza el riesgo de ruptura
si previamente se ha establecido (y es conocido
por todos) el proceso que se va a desarrollar.
Este es un proceso que también requiere de una
actuación bilateral y por tanto nuevamente se debe
conseguir la confianza basada en una transparencia
sistematizada.
• 3. Negociar con un enfoque en “Ganar-Ganar-Perder-Perder-Perder”. En las negociaciones para
desarrollar un sistema de Innovación Abierta no
es posible adoptar una posición cuyo objetivo
sea ganar a cualquier precio; dado que lo que
15Management the New Way14 Management the New Way
06
queremos es establecer una colaboración que
sea beneficiosa a largo plazo es preciso adoptar
una postura de ganancias mutuas y, si es preciso,
también de perdidas mutuas. Si cualquiera de las
partes percibe o estima que su posición en el
negocio es sustancialmente diferente del resto lo
más probable es que su participación no sea la que
sería deseable. Acepar una ganancia menor pero
compartida es la elección más sensata.
En la fase “Gestionar (Manage)” las buenas prácticas
son:
• 1. Celebrar una sesión de arranque que permita la integración de los sistemas formales e informales de gestión. La sesión de arranque común permite
establecer una sensación de proyecto común por
lo que permite que se empiece a establecer la
necesaria confianza entre las partes; además
permite promover conexiones informales entre
las personas que pueden facilitar la resolución de
los futuros conflictos. Establecer y exponer los
sistemas formales debe facilitar la integración entre
los diversos socios ya que es razonable esperar
que dado que cada uno de ellos tiene sus propias
estructuras, procesos y culturas puedan existir
fricciones que requieran un rodaje para ajustar el
sistema global.
• 2. Utilizar la sesión de arranque para asegurar que los interesados de todos los participantes tienen la misma comprensión de los principios de funcionamiento establecidos en el acuerdo.
La sesión de arranque también debe utilizarse
para exponer lo que se espera de la relación entre
partes y cuáles son los objetivos y acuerdos para
desarrollar el sistema. Es habitual en muchos
proyectos que los términos de las negociaciones
no sean conocidos por todos los miembros de los
equipos que participan en ellos; pero cuando se
pretende desarrollar un sistema de Innovación
Abierta es necesario cambiar esta forma de actuar
porque la transparencia de la información es la
base del éxito del proceso.
• 3. Formar a los gestores de todos los participantes en los principios de la resolución de conflictos.Dado que participan personas de diferentes
empresas, organizaciones, culturas es más que
probable que se produzcan conflictos entre ellas por
ello es necesario que los gestores en cada uno de
los participantes tengan formación (y tanto mejor
si tienen experiencia) en resolución de conflictos,
para poder resolver lo más rápido posible cualquier
situación anómala en el proceso.
Aplicar estas doce “buenas prácticas” supone aumentar
las probabilidades de éxito de la implantación del
sistema de Innovación Abierta; aunque no son una
garantía plena. Pero no se debe considerar que estas
doce sean las únicas, es posible que el desarrollo
de la Innovación Abierta por parte de una empresa
desarrolle una buena práctica que no sea ninguna de las
anteriores entonces se puede incorporar a esta lista o
sustituir a una de ellas. Se debe entender esta relación
de buenas prácticas como algo vivo y en evolución.
ACTIVIDADES EN LA ESTRATEGIADE INNOVACIÓN ABIERTA
El Índice de Innovación Global (Global Innovation
Index) es un informe que realiza el INSEAD desde
el año 2007 y que se realiza con la colaboración
de instituciones significativas y otros “socios del
conocimiento”. El último informe correspondiente
al año 2014 se ha desarrollado en colaboración con
la Universidad de Cornell y la Organización Mundial
de la Propiedad Intelectual (OMPI). Este informe
pretende recoger y reflexionar sobre la situación y
tendencias en la innovación, para ello expone una
serie de indicadores basados en un marco conceptual
que pretenden reflejar la situación de la innovación
en los diversos países analizados basa elaborar el
ranking denominado Global Innovation Index.
Se ha considerado que el análisis de los informes de
los últimos cinco años podía reflejar la evolución
de la importancia y perspectiva que se le da a la
innovación abierta bajo la visión con que se desarrolla
dicho Informe.
En este Informe el concepto de Innovación Abierta
aparece solo una vez. Se cita como consecuencia del
análisis de resultados que indican la necesidad de
replantearse las asociaciones entre las industrias, las
universidades y los gobiernos para crear más clústeres
En este Informe el concepto de Innovación Abierta
aparece siete veces. Se cita ya en el prólogo escrito por
Ben Verwaayen, CEO de Alcatel-Lucent con el significativo
título de “El mundo necesita Innovación Abierta”.
Este título en si ya constituye un posicionamiento claro
respecto a este modelo que además se complementa
con la exposición del hecho que el Índice de Innovación
Global está haciendo “una contribución esencial a la
promoción de la Innovación Abierta como principio
de funcionamiento básico de la comunidad global”.
En este informe también se habla de la Innovación
Abierta en la India dónde se considera que este modelo
es esencial y que India necesita prepararse a sí misma
para trabajar con un concepto abierto que genere una
estrecha colaboración en todo el ciclo de vida de la
6.1. GLOBAL INNOVATION INDEX 2010
6.2. GLOBAL INNOVATION INDEX 2011
innovadores y para crear más modelos de Innovación
Abierta. Y se considera un modelo adecuado para la
colaboración entre las economías desarrolladas y las
economías emergentes.
innovación. Es decir, desde la siembra de la ida hasta
la creación de prototipos rápidos; o en la asociación
con clientes dónde se hacen pilotos lo más pronto
posible y se ofrecen ofertas en fase beta para validarlas
en entornos reales; o la colaboración con Centros de
Investigación, con Instituciones Académicas o con
otros desarrolladores de conocimiento.
Para ello hay que fomentar la experimentación
colectiva que debe tener una aportación relevante
por parte de las personas creativas e innovadoras para
dar lugar a un paradigma de “innovación policéntrica”.
Además en este informe se expone como en el sector
de la Salud en especial en el ámbito de la I+D se
promociona la Innovación Abierta especialmente en
la Investigación Básica.
17Management the New Way16 Management the New Way
En este Informe el concepto de Innovación Abierta
aparece también en siete ocasiones y en el prólogo
realizado nuevamente por Ben Verwaayen, CEO de
Alcatel-Lucent, se indica una evolución al titularlo
“Adoptando nuevos tipos de asociaciones para impulsar
la Innovación Abierta”.
En este prologo se incide en que los retos de la Innovación
Abierta se encuentran se localizan en los entornos de
colaboración bilateral y multilateral para el desarrollo
de la I+D científica y tecnológica. Se cita como ejemplo
los Living Labs PPP creados por gobiernos municipales
y empresas privadas que tienen como objetivo crear
ecosistemas de Innovación Abierta impulsados por los
usuarios (user-driven); en estos ecosistemas los usuarios
viven, trabajan, estudian, juegan y se entretienen.
En este informe se considera crucial para el
funcionamiento de la Innovación Abierta basada en
Living Labs tanto las Tecnologías de la Información
y la Comunicación (TICs) como Internet. Ambos se
describen como el corazón tanto de la co-creación
abierta; en la que los facilitadores clave son las
plataformas y la conectividad abiertas; y dónde
la innovación abierta se convierte en el alma de la
competitividad y de los nuevos servicios.
En este Informe el concepto de Innovación Abierta
aparece en veinticinco ocasiones. En este informe
el prólogo de referencia está realizado por Ken Hu,
Vicepresidente y CEO de Huawei Technologies y el
título que aporta al tema es “Innovación Abierta
con una visión global”. En este artículo Ken Hu
describe la Innovación Abierta como un generador de
6.3. GLOBAL INNOVATION INDEX 2012
6.4. GLOBAL INNOVATION INDEX 2013
Se cita como ejemplo de ciudades que crean sus
propios modelos para el uso de aplicaciones digitales
útiles para el desarrollo urbano a Oulu en Finlandia,
Dubuque en los Estados Unidos y Beijing en China.
Con estos tres ejemplos se pretende exponer que la
Innovación Abierta ha sido acogida a lo largo del globo
de forma muy especial por los gobiernos locales que
la consideran una importante fuente de ideas para
su pervivencia y crecimiento sostenido.
En el análisis de perspectivas a medio plazo se
considera que la priorización estricta de determinadas
tecnologías puede generar una focalización
inadecuada que acabe en caminos sin salida, por
ello se considera que deben desarrollarse nuevas áreas
que consideren el Cloud Computing, la Innovación
Abierta, el Crowdsourcing y el Big Data. Para ello
se requerirán esfuerzos constantes por parte de la
comunidad internacional para desarrollar habilidades
de innovación a nivel mundial que provoquen la
activación del talento y conocimiento local para
conectarse en red con el talento y conocimiento de
otros países, regiones, tradiciones o culturas que
genere un intercambio proactivo que den lugar a
innovaciones que creen un desarrollo sostenido de
los diversos entornos.
oportunidades para cooperar en múltiples niveles entre
empresas públicas y privadas, centros de investigación
así como las cadenas de la industria. La participación
es recíproca y todas las partes se benefician. El
compromiso hacia la innovación abierta y centrada en
el cliente permite crecer desde un negocio pequeño
y local a líder mundial.
Otro de los factores que se considera importante para
una innovación abierta y colaborativa es respetar
y proteger los derechos de propiedad intelectual,
de esta forma la innovación abierta pueda generar
oportunidades ganar-ganar (win-win).
En este Informe el concepto de Innovación Abierta
aparece solo una vez. Se expone cuando se indica a
la “regulación de la propiedad intelectual” como uno
de los factores que se consideran condiciones marco
esenciales para que surjan innovadores de élite.
Si bien no se puede considerar concluyente es cuando
menos significativo que en el informe del año 2014
la relevancia del concepto de la Innovación Abierta
sea testimonial.
Así como se constata una evolución creciente desde
el año 2010 hasta el 2013 en la referencia a este
concepto y a una relevancia destacable dada su
incorporación en el prólogo escrito por directivos
de empresas innovadoras y globales.
6.5. GLOBAL INNOVATION INDEX 2014
6.6. CONSIDERACIONES
La necesidad de un régimen de propiedad intelectual
adecuado puede lograr un equilibrio entre la protección
de los derechos de propiedad intelectual y el apoyo
a la innovación abierta; este equilibrio es esencial
para tener una innovación productiva.
La significativa desaparición en el informe de 2014
puede indicar dos situaciones en oposición: o bien
se considera que ha alcanzado un grado de difusión
suficiente como para que no sea necesario continuar
con su promoción, o bien se considera que es un
modelo que ha entrado en decadencia y que se
visualiza que va a ser sustituido por otro modelo.
Será por tanto necesario hacer un seguimiento de
los informes de los próximos años para ver cuál es
la verdadera situación.
19Management the New Way18 Management the New Way
0807LA INNOVACIÓN ABIERTAEN LAS EMPRESAS
LA INNOVACIÓN ABIERTAY LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
La Innovación Abierta fue vista con interés y tuvo
una aceptación en su inicio por parte de grandes
empresas que vieron en ella una oportunidad para
desarrollar innovaciones que podían representar una
alta diferenciación con respecto de su competencia.
Otro segmento que vio su utilidad fue el de las
empresas de reciente creación porque les permitía
no tener que hacer frente a grandes inversiones en
el desarrollo de la innovación. Entre las pequeñas y
medianas empresas existían dudas especialmente en
lo que se refería a la difusión del conocimiento y la
propiedad intelectual del mismo.
En el sector del automóvil se ha visto la Innovación
Abierta como una forma de obtener ideas y soluciones
por parte de clientes y usuarios, así como de
profesionales en los sectores tecnológicos vinculados
al automóvil e incluso de otros que no lo eran.
Así tenemos el caso del Fiat Mio que fue el primer
vehículo que fue desarrollado utilizando la técnica del
crowdsourcing. El proyecto que se inició en 2009 fue
acompañado de la apertura en internet de un portal en
el que se invitaba a los que quisieran a ayudar con sus
ideas y soluciones a desarrollar el vehículo del futuro,
un concept car; en esta iniciativa participaron más
de 17.000 personas de todo el mundo. El resultado
se presentó en 2010 en el que se considera que es
el primer vehículo desarrollado por crowdsourcing.
Otro caso es el de BMW que abrió una plataforma
web denominada “BMW Group Co-Creation Lab” que
pretende ser un entorno de encuentro para la co-
creación en la que participan personas interesadas
en los automóviles y todo aquello que se pueda
Las Administraciones Públicas con responsabilidades de
actuación a nivel local, regional o nacional han acogido
con muchas expectativas e interés la Innovación
Abierta para desarrollar tanto iniciativas dirigidas a
la creación y sostenibilidad de las empresas radicadas
en sus respectivos territorios de influencia incidiendo
especialmente en el fomento de los clústeres o de las
redes de cooperación para compartir conocimientos.
En este sentido las Administraciones Públicas pueden
actuar como catalizadores para proporcionar habilidades
y competencias en innovación, emprenduría creativa
e industrias intensivas en conocimiento. Para ello la
unión de fuerzas y las sinergias que se pueden obtener
cuando las autoridades públicas, las instituciones
educativas y de investigación, los centros tecnológicos
y las organizaciones y asociaciones empresariales son
especialmente importantes. Asimismo el fomento de
iniciativas de Innovación Abierta se considera que
puede ayudar al empleo tanto a su mantenimiento
como a su crecimiento. Además porque han visto
en ella una forma de relacionarse con los ciudadanos
innovadora y que les aporta tanto nuevas ideas como
soluciones a problemas que tienen en cartera pero
para los que no tienen recursos para encontrarlas.
En especial a raíz de la crisis económica que ha
reducido de forma sustancial los recursos disponibles
se ha visto la Innovación Abierta como una forma
de optimizar los reducidos presupuestos para poder
dar respuesta al crecimiento en cantidad y diversidad
de los servicios que ofrecen a los ciudadanos. Otro
aspecto que aporta es que hay quién considera que
permite incorporar a los ciudadanos en la gestión de
los problemas y las soluciones que les atañen y que por
tanto supone un ejercicio de participación democrática
al dar acceso a la información de la gestión de
sus gobiernos y también al control efectivo de esa
gestión, en especial de los servicios que ofrecen.
Y que por tanto promueve la transparencia que se
relacionar. En esta plataforma se describen los
diversos proyectos siendo el primero del año 2003
el denominado “Customer Innovation Lab” en el que
participaron 1045 usuarios. A lo largo de diez años
se desarrollaron siete proyectos siendo el último
el denominado “Trunk Idea Contest” que pretendía
innovar en el diseño del compartimiento de equipaje
de los vehículos.
O Peugeot que ha desarrollado el “Peugeot Design
Contest” en el que recibe las aportaciones para futuros
desarrollos de sus nuevos vehículos.
Otro sector que ha incorporado la Innovación Abierta
es el alimentario con casos como el de la empresa
Kraft que desarrolló dentro de su portal empresarial
un espacio denominado “Collaborate with Kraft” en
el que se propone a los participantes aportar sus
ideas sobre sabores, recetas, productos, embalaje. O la
empresa Heineken que con su “Ideasbrewery” recoge
ideas para sus productos de todas partes del mundo.
Oros ejemplos son el “Open Innovation Portal”
de Sara Lee, el “Procter&Gamble Open Innovation
Challenge”, el Ideas4Unilever, el Dell Idea Storm, la
plataforma Betavine que pretende ser la comunidad
de aplicaciones móviles de la empresa Vodafone, el
proyecto “My Startbucks Idea” que tenía el objetivo de
configurar el futuro de Starbucks, el “GSK Innovation”
de GlaxoSmithKline o el Lego Factory.
Todos estos casos nos exponen que la Innovación
Abierta se está desarrollando por parte de las grandes
empresas en todos los sectores.
solicita cada vez más por parte de los ciudadanos.
Además la Innovación Abierta les permite desarrollar
proyectos para incentivar la colaboración entre
empresas, universidades, centros tecnológicos y la
misma administración que la promueve.
Así entre los diferentes desarrollos de Innovación
Abierta que promueven las Administraciones Públicas
podemos encontrar los desarrollos aplicaciones de
Open Data en los que la administración aporta los
datos de multitud de actuaciones y entornos.
Ejemplos de los usos son el acceso abierto a los
contratos públicos y a los procesos de licitación
para disminuir los casos de corrupción; la
publicación de las iniciativas y planes de acción
para recibir las propuestas, comentarios, críticas
de los ciudadanos; la transparencia en las quejas
y consultas de los ciudadanos que permiten que
empresas o emprendedores desarrollen soluciones
para los problemas que se exponen de forma reiterada.
Entre las diversas administraciones existentes las
que han acogido con mayor fuerza la Innovación
Abierta como modelo, en multitud de proyectos e
iniciativas, son las Administraciones Locales; en gran
medida debido a que son las que tienen un contacto
más próximo y directo con sus ciudadanos. En cierta
forma adoptan la frase que exponía Chesbrough en
2003 en el sentido que “La innovación depende del
conocimiento externo de la ciudad”.
Esto las ha llevado a realizar iniciativas como
competiciones de desarrollos de aplicaciones,
especialmente para el uso en dispositivos móviles; o
el fomento de redes de desarrolladores (Civic developer
networks); de redes de innovadores (Civic innovator
networks) o de los mercados de innovación (Civic
innovation marketplace). O la creación de portales
21Management the New Way20 Management the New Way
09
de ideas como los que desarrollan en multitud de
ayuntamientos para recoger las ideas de los ciudadanos
para la mejora de su ciudad.
Así en Dinamarca se ha desarrollado el “Welfare Tech” a
partir de las necesidades de diversas administraciones
locales que consideraron llevar a cabo la creación
de un clúster con el objeto de generar un hub de
innovación y desarrollo empresarial en los ámbitos
de la asistencia sanitaria, la atención domiciliaria y
los servicios sociales.
Iniciativas como el Donostia Open INN una jornada
organizada por Fomento de San Sebastián, el Smart
City Open Innovation Marketplace de Barcelona, el
portal de Open Data del Ayuntamiento de Madrid, el
Zaragoza Open City 2020, el Hackaton de Innovación
Ciudadana de Mar del Plata o de Xalapa.
Pero no solo a nivel de una sola ciudad sino que
también hay proyectos como el “Open Cities”
cofinanciado por la Unión Europea que pretende
ayudar a incorporar las metodologías de Innovación
Abierta y de User Driven al Sector Público para integrar
el Crowdsourcing, Open Data, la Fibra Óptica y las
redes de sensores; en siete de las principales ciudades
europeas: Helsinki, Berlín, Ámsterdam, París, Roma,
Barcelona y Bolonia.
Otra línea de actuación de las administraciones locales
son la creación de Innovation Labs o de Fab Labs en
los que se detecta una tendencia que propone pasar
del Fab Lab a Fab cities. Las Fabs cities proponen
incorporar al ciudadano como principal activo en
la propuesta de problemas y oportunidades y el
desarrollo de soluciones en un entorno común abierto y
participativo. Este es el caso de la ciudad de Barcelona
con el plan de apertura en todos los distritos de la
ciudad de los denominados “Ateneos de Fabricación”
que facilitan al ciudadano la formación y el uso de
maquinaria avanzada de fabricación y que incorpora
las últimas tendencias tecnológicas vinculadas a las
tecnologías de fabricación aditiva conocidas como
Impresión 3D o 3D Printing.
Las administraciones locales también han desarrollado
espacios de coworking especialmente dirigidos a
fomentar la emprenduría como los que se han abierto
en las ciudades de Buenos Aires, Lima, México D.F.,
Santiago de Chile, Sao Paulo y muchas otras. Mediante
estos espacios los ayuntamientos ayudan a iniciar
proyectos empresariales que inicialmente en su
mayoría son individuales pero que se incentiva a
que creen empleo como herramienta para disminuir
las preocupantes cifras de desempleo que se tienen
en muchas de ellas.
Aunque también las administraciones regionales,
autonómicas, federales y nacionales desarrollan sus
propios programas y proyectos de innovación abierta.
Algunos de esos proyectos se focalizan en la creación
de clústeres especializados en los que se integran
empresas del mismo sector para desarrollar tecnologías
o servicios comunes en los que participan tanto las
universidades como los centros tecnológicos con
relación con el sector, así como clientes y proveedores
de las empresas integradas en el clúster y que añaden
valor al territorio buscando que se generen conexiones
entre sus miembros.
También administraciones supranacionales como la
Unión Europea promueven iniciativas y proyectos
como el denominado EURIS (Estrategias Regionales de
Innovación Abierta y Colaborativa) iniciado en el año
2010 y finalizado en 2014, en el que cinco regiones
europeas decidieron promover la Innovación Abierta
desde una perspectiva regional. El consorcio de EURIS lo
formaron el Gobierno de Navarra (España), la Corporación
para el Desarrollo Económico de la Región de Stuttgart
(Alemania), Brainport Development NV (Holanda),
la Agencia de Desarrollo Regional de Transdanubia
Occidental (Hungría) y la región de Lodz (Polonia).
En la Unión Europea también se publica el “The Open
Innovation 2.0 Yearbook” que recoge las iniciativas
que anualmente se desarrollan en lo que se ha
bautizado como la Open Innovation 2.0 que incorpora
el “modelo de cuádruple hélice” (Quadruple Helix
Model) en el que se conceptualiza la participación
de los organismos institucionales, el ámbito de la
investigación, el sector empresarial y los ciudadanos.
Son los ciudadanos el factor diferencial en este modelo
porque son los principales clientes y usuarios de las
aplicaciones y soluciones que se desarrollen en la
Innovación Abierta 2.0 de la Unión Europea. Para
ello se ha constituido el “Open Innovation Strategy
and Policy Group (OISPG)” que trabaja en estrecha
colaboración con la Comisión Europea.
RESUMEN
El inicio de la visión actual del concepto y modelo de
aplicación de la Innovación Abierta se debe a Henry
Chesbrough en 2003, aunque ello no supuso la inmediata
implementación en forma masiva sino que cómo es
habitual cuando se producen cambios de paradigma se
produjo la conocida curva de evolución en S.
En muchos casos la adopción de este modelo se
produce por el efecto espejo, es decir, las compañías
lo adoptan porque otras lo hacen y además porque
como que en la mayoría de los casos son grandes
empresas lo que se produce es un efecto de tracción.
En lo que se refiere a tecnologías la innovación Abierta
permite dos líneas de actuación diferenciadas, por un
lado la adquisición externa (inbound) y por otro lado
la explotación externa (outbound). De entre estas
dos parece que la que tiene una afectación positiva
es la adquisición.
La estrategia de Innovación Abierta puede desarrollar
diversas actividades en su desarrollo sin embargo se
puede considerar que las más significativas son la
“Búsqueda de Información Externa”, la “Colaboración con
socios externos” y el “Uso de estrategias de apropiación”.
Se debe tener presente que las actividades de la
estrategia de Innovación Abierta pueden cambiar a lo
largo del tiempo, y lo que hoy es útil mañana puede
no serlo. La influencia del “efecto país” afecta al tipo
de actividades que se desarrollen y también la “cultura
de la empresa” y la forma en cómo gestiona su talento
y su conocimiento. Las técnicas más las utilizadas
en Innovación Abierta son el Crowdsourcing, el
Coworking, los Mercados de innovación o MarketPlace,
el Outsourcing y la User Innovation. Uno de los
modelos que ha tenido una mayor aceptación es el
desarrollado por Gene Slowinski en 2004 que en inglés
23Management the New Way22 Management the New Way
se denomina “Want, Find, Get, Manage (WFGM)”, es
decir, “Querer, Buscar, Conseguir, Gestionar”. Este
modelo WFGM consiste en un proceso de cuatro etapas
o fases definidas por los verbos del acrónimo y que
define una serie de objetivos. El uso intensivo de
este modelo por parte de las empresas ha permitido
que se hayan podido recopilar “Las doce Buenas
Prácticas” que ayudan a la obtención resultados de
alta calidad en los sistemas de innovación abierta
que implementan las empresas que las desarrollan.
En la fase “Querer (Want)” las buenas prácticas son: 1)
Incorporar el conocimiento externo en el proceso de
planificación estratégica, 2) Convertir los resultados
del proceso de planificación estratégica en un conjunto
de documentos (Want Briefs) priorizados, y 3) Utilizar
un proceso estructurado para tomar la decisión de
Hacer/Comprar/Asociarse.
En la fase “Buscar (Find)” las buenas prácticas son:
• 1) Mirar primero en el interior de la organización,
• 2) Tratar el esfuerzo de “Buscar (Find)” como un
proceso bilateral, y
• 3) Utilizar la información recopilada en la fase
“Buscar” para refinar los documentos “Want Brief”.
En la fase “Conseguir (Get)” las buenas prácticas son:
• 1) Establecer y mantener la alineación interna,
• 2) Utilizar un proceso estructurado para la
planificación y las negociaciones internas, y
• 3) Negociar con un enfoque en “Ganar-Ganar-
Perder-Perder-Perder”.
En la fase “Gestionar (Manage)” las buenas prácticas
son:
• 1) Celebrar una sesión de arranque que permita la
integración de los sistemas formales e informales
de gestión,
• 2) Utilizar la sesión de arranque para asegurar
que los interesados de todos los participantes
tienen la misma comprensión de los principios
de funcionamiento establecidos en el acuerdo, y
• 3) Formar a los gestores de todos los participantes
en los principios de la resolución de conflictos.
El Índice de Innovación Global (Global Innovation
Index) que realiza el INSEAD desde el año 2007
constata una evolución creciente desde el año 2010
hasta el 2013 en la referencia a este concepto y a
una relevancia destacable dada su incorporación en el
prólogo escrito por directivos de empresas innovadoras
y globales. Sin embargo la significativa desaparición
en el informe de 2014 puede indicar dos situaciones
en oposición: o bien se considera que ha alcanzado
un grado de difusión suficiente como para que no
sea necesario continuar con su promoción, o bien
se considera que es un modelo que ha entrado en
decadencia y que se visualiza que va a ser sustituido
por otro modelo.
La Innovación Abierta fue vista con interés y tuvo
una aceptación en su inicio por parte de grandes
empresas que vieron en ella una oportunidad para
desarrollar innovaciones que podían representar una
alta diferenciación con respecto de su competencia.
Otro segmento que vio su utilidad fue el de las
empresas de reciente creación porque les permitía
no tener que hacer frente a grandes inversiones en
el desarrollo de la innovación.
Entre las pequeñas y medianas empresas existían dudas
especialmente en lo que se refería a la difusión del
conocimiento y la propiedad intelectual del mismo.
Las Administraciones Públicas con responsabilidades de
actuación a nivel local, regional o nacional han acogido
con muchas expectativas e interés la Innovación
Abierta para desarrollar tanto iniciativas dirigidas a
la creación y sostenibilidad de las empresas radicadas
en sus respectivos territorios de influencia incidiendo
especialmente en el fomento de los clústeres o de las
redes de cooperación para compartir conocimientos.
Entre las diversas administraciones existentes las
que han acogido con mayor fuerza la Innovación
Abierta como modelo, en multitud de proyectos e
iniciativas, son las Administraciones Locales; en gran
medida debido a que son las que tienen un contacto
más próximo y directo con sus ciudadanos. En cierta
forma adoptan la frase que exponía Chesbrough en
2003 en el sentido que “La innovación depende del
conocimiento externo de la ciudad”.
Una línea de actuación de las administraciones locales
son la creación de Innovation Labs o de Fab Labs en
los que se detecta una tendencia que propone pasar
del Fab Lab a Fab cities. Las administraciones locales
también han desarrollado espacios de coworking
especialmente dirigidos a fomentar la emprenduría
para ayudar a desarrollar proyectos empresariales que
inicialmente en su mayoría son individuales pero en
los que se incentiva a que creen puestos de trabajo
como herramienta para disminuir las preocupantes
cifras de desempleo que se tienen en muchas de ellas.
Las administraciones regionales, autonómicas,
federales y nacionales desarrollan sus propios
programas y proyectos de innovación abierta en
muchos casos focalizados a la creación de clústeres.
En la Unión Europea se desarrolla lo que se ha
bautizado como la Open Innovation 2.0 que incorpora
el “modelo de cuádruple hélice” (Quadruple Helix
Model) en el que se conceptualiza la participación
de los organismos institucionales, el ámbito de la
investigación, el sector empresarial y los ciudadanos.
25Management the New Way24 Management the New Way
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26 Management the New Way
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