Desarrollo OrganizacionalEl concepto deDesarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la administracin. Eldesarrollo organizacionaltiene su fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la organizacin desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organizacin. ElDesarrollo Organizacionales un proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de uncambio total del sistema. ElDesarrollo Organizacionalpuede centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede centrarse enmejorar las relaciones humanas, en factores econmicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra ms en las personas que en los objetivos yestructuras de la organizacin: prioriza el lado humano. Por eso, su rea de accin es aquella que tiene relacin con RR.HH. Para ser ms especifico podemos decir que el D. O. tratara temas comoproblemas de eficiencia organizacional, de identificacin, de comunicacin, conflictos entre grupos, y cuestiones de direccin y jefatura.Cambio organizacionalPara que elDesarrollo Organizacionalsea efectivo debe poder generarse uncambio organizacional, es decir, hay que tener en cuanta que la nica manera de cambiar a la organizacin es a travs de su cultura. Para poder empezar a generar esto hay que tener e cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que as hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.En general las metas a las que se apunta mediante eldesarrollo organizacionalson: Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos Reducir las tensiones. Una administracin por equipos ms eficaz. Mejores mtodos de solucin de conflictos. Sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Valores ms humanos y democrticos. Distribucin del poder en la empresa: descentralizar y delegar. Combatir los conflictos internos y el recelo. Desarmar los subgrupos. Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Desarrollar la educacin continua. Desarrollar la capacidad de autoanlisis.En resumen, elDesarrollo Organizacionallo que intenta es que se tengan mas opciones para poder as tomar mejores decisiones. Debe armonizar al menos tres elementos: 1) los requerimientos de la organizacin para subsistir en condiciones satisfactorias 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (adecuacin a leyes y reglamentos, opinin pblica, etc.) 3) Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de la organizacin.EtapasA pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer uno mas especifico de los problemas que sufre la institucin. Este es el paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del proceso debe participar todo el personal.Las etapas delDesarrollo Organizacional:1. Decidir que se buscar el cambio a travs del D.O2. Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa3. Determinar que modela se va a utilizar.4. Recoleccin de datos5. Evaluacin de cultura de la empresa6. Reconocimiento de problemas7. Planeamiento de acciones y soluciones8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integracin.9. Motivar al personal a la comunicacin y la confianza.10. Desarrollo inter grupal11. Educacin y seguimiento12. Evaluacin de resultadosTcnicas ms usadasSe han desarrollados ciertas tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios.Entre las ms utilizadas estn:1. La retroinformacin con base en una encuesta: se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca de los valores, la innovacin, la participacin y el clima dentro de la organizacin. Se suele preguntar sobre sus percepciones y actitudes sobre las prcticas para tomar decisiones, la coordinacin de unidades, la satisfaccin, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades, el jefe, el trabajo y los compaeros. Luego los datos se tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendoles problemas a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, los miembros debern ser capaces de identificar las posibles implicaciones: Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas?2. La formacin de grupos: sta tcnica se puede aplicar a grupos que trabajen juntos que sean interdependientes..El inters se centrar en su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Se suele incluir actividades para establecer metas, para desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un anlisis de los roles y las responsabilidades de cada uno.3. Los crculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnstico, se sugiere la implementacin de herramientas especficas relacionadas a la gestin de las personas. Algunas de ellas son: Evaluacin de Desempeo: Esta herramienta se centra en el desempeo futuro; a travs de ella se evalan los niveles de desempeo de los empleados a fin de mejorar la performance de la organizacin. Adems, con sta informacin se podrn disear planes de capacitacin y de desarrollo. Diseo de Estructura de Remuneraciones / sistemas de premios: A travs de una buena aplicacin de stas polticas se podr ver una importante mejora en aspectos como retencin del personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al reconocimiento, entre otras. Activacin de polticas hacia la Responsabilidad social empresaria: este tipo de polticas suman mucho valor al interior de una organizacin tanto como hacia el exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participacin ciudadana son las maneras ms simples de comenzar.http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/

Desarrollo OrganizacionalPrincipio del formularioEl desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organizacin destinadas a aumentar su eficacia. Segn Warren Bennis, la teora del desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin, ni la funcin de capacitacin de la organizacin, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final.As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de procesos, la utilizacin de habilidades englobadas dentro de laeconoma del comportamiento, as como la reflexin, la mejora del sistemas, la planificacin y el auto-anlisis.Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se afianzase a mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo, y la investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinnimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organizacin. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-organizacional.htm

Modelos del DOLos Tres Modelos de Intervencin para el Desarrollo OrganizacionalEn la actualidad los diversos cambios sociales y econmicos influyen en la funcionalidad de las organizaciones, si lo vemos desde el punto de vista sistmico, en el cual los cambios en la organizacin tambin influirn en sus trabajadores y viceversa. Todo lo que sea parte de un sistema estar involucrado en los procesos que existan dentro de l.Los cambios en las organizaciones suponen una serie de aspectos que se transforman y que conllevan a mejoras dentro de las funciones y objetivos planteados. Estos cambios incluyen la parte estructural de la organizacin, el rediseo de tareas, los mtodos de trabajo tecnolgicos, y los cambios de habilidades y actitudes.

El proceso conlleva la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que agrupe un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio planeado.

El DO debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

Existen diferentes modelos de intervencin en el mbito organizacional; algunos se enfocan ms a la estructura, otros al desarrollo de habilidades en los trabajadores y otros ms en los cambios tecnolgicos. Si bien, cada uno de los cambios es importante, el llevar acabo intervenciones ms integrales que abarquen la mayora o todas las reas de la empresa llevarn a un mayor xito en el cambio del sistema y el cumplimiento de objetivos.

Son tres tipos de modelos de intervencin para el DO, y se mencionan a continuacin:

1.Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que utilice la organizacin. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como: Cambios en los procedimientos de trabajo. Cambios en los productos. Cambios en la organizacin. Cambios en el ambiente de trabajo.El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.

2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el comportamiento.Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin, se utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y comunicacin en la organizacin. El mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin, es el role playing.Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminacin de conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboracin, adems, se mejoran las habilidades para escuchar.

3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

Segn Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribucin que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribucin de responsabilidades. Se debe contar con directivos de alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad. Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratgicos de la organizacin. El mtodo que propone Reddin tiene beneficios de su aplicacin que se reflejan en impactos mesurables como los siguientes: Disposicin de una consciencia del negocio. Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas. Oportunidad estratgica. Permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro.

Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que posibilitarn el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo, prevn alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de: planificacin, organizacin, direccin control y evaluacin.

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Autor: Magdalena Frashttp://humansmart.com.mx/1030466_Los-Tres-Modelos-de-Intervencion-para-el-Desarrollo-Organizacional.html

Modelos del DOMODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALModelo de ReddinLa aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como: Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio Aumento en la flexibilidad de la organizacin Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratgica

Permite a la alta direccin: Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro Se la organizacin. Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia. Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave. Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico. Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio. Dirigir su organizacin por resultados Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en Hechos.Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional.

Modelo de LikertEn 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su misin (Likert, 1961: 143).El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como caractersticas:

a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cpula directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerrquicos.b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas para mejorar la eficiencia.c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.

Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de direccin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1:Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.Sistema 2:Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.Sistema 3:Administracin consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4:Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en grupo, por consenso).

Modelo de LewinModelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento:esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.2. Cambio o movimiento:esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas. y actitudes.

3. Recongelamiento:en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema2. Se identifica su situacin actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin aritmtica.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta.b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca).c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

Modelo de Grid GerencialEl modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

Modelo de Lawrence y LorschLawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967).http://dounesr.blogspot.mx/2008/07/modelo-de-desarrollo-organizacional.html

Caractersticas de los elementos de la COVIII.-CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas parte, como seala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal..."En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg:Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyendose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos , as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras."Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo.Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por especulacin intuitiva, mediante trabajo analtico y por un observador externo.Las manifestaciones de la cultura de una organizacin que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanencen a niveles profundos de la inconsciencia de una organizacin. Wetzel y Buch (1994) sealan como fuentes de la burocracia y la administracin, aqullos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano inconsciente, segn se demuestra en el siguiente cuadro, que explica los niveles de consciencia:El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional , los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servir de fundamento para incrementar el desempeo organizacional.http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm

Elementos de la cultura organizacionalPrincipio del formularioSe han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura organizacional: El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus valores? Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est pasando. Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la forma en que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa. Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est el poder, y en que est basado? Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero tambin smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos para ejecutivos, etc. Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo llegar a ser ms habituales de lo necesario. Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas. http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-organizacion/elementos.htm

EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPSITOSResumenEs un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe adoptar para lograr el cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una combinacin de ambos para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr los objetivos del cambio organizacional.AbstractThis work paper contains the analysis of what an organizational change agent means, the required profile to be a organizational change agent, the desired skills to develop the charge with a certain probability of success. The roll that he should perform, including the related tasks in order to implement the organizational change. Furthermore, the two types of change agents were revised: the internal and the external, and a third option, that is to say, a combination of the two types mentioned with their respective advantages and disadvantages, in order to establish which of them result the most effective to attain the objectives of the organizational change.Trminos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo, desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismtico.Garca Lpez, J.M.: "El agente de cambio organizacional: su rol y propsitos" en Contribuciones a la Economa, abril 2010, enhttp://www.eumed.net/ce/2010a/El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover.Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de cambio.Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760)Perfil del agente de cambioEl agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:1. Ayuda a generar datos vlidos.2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes.2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos.2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes.4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.Papel y funciones del agente de cambioIntervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin:1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas.6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeadoDe Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber:I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin con el cliente.II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnstico.III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.VI Evaluacin del proceso.VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107)De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que:En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763)Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a continuacin:1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin.2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito.No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras las siguientes:1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.?4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer?A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito.Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas.En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311)No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario.El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.

Bibliografa

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