Caso empresas

Pág. 1

Investigación y desarrollo

Rodrigo Panchi Ing. MBA

Nota: esta información es descarga y está disponible en internet.

CASOS:

1. Google

2. Coca Cola

3. Pepsi

4. Nestle

5. Unilever

6. Nike

7. Adidas

8. Microsoft

9. Adobe

10. IBM

11. Samsung

12. GM

13. Toyota

14. Como construir una marca exitosa

Caso empresas

Pág. 2

CASO 1: GOOGLE

Años de la universidad

En la primavera de 1995, Sergey Brin (23 años entonces) y Larry Page (24), cofundadores de Google, se

conocen cuando preparaban su Doctorado en Informática en la Universidad de Stanford.

En otoño de 1995, Larry y Sergey, comienzan a trabajar en el "Digital Library Project" de la Universidad de

Stanford y es así como surge el famoso, aunque tan secreto como la fórmula de la Coca Cola, algoritmo para

la búsqueda de datos que más tarde se convertirá en el corazón que hará funcionar a Google (al que llamaron

"PageRank", juego de palabras en inglés entre su función y el apellido del creador) .

En enero de 1996, desarrollan un buscador llamado "BackRub" siendo los primeros usuarios del mismo los

propios alumnos y profesores de Stanford. El nombre hace referencia al modo de funcionamiento del mismo,

que es la base del funcionamiento actual de Google. Analiza los "back links" que son los enlaces dentro de una

página que apuntan a otra. Según el número de enlaces externos apuntan a una misma página Web Google la

considerará más o menos importante y cuanto más importante la considere más arriba nos aparecerá en la lista

de resultados cuando hagamos una búsqueda.

Nacimiento de Google

En 1997 "Backrub" se transforma en "Google" y registran el dominio "google.com". Ya por el nombre podemos

deducir que desde el principio se trató de un proyecto ambicioso pues "Google" viene del número "googol"

que es utilizado en las teorías de números grandes, es el nombre que se da a la cifra '10 elevado a 100' (un uno

seguido de 100 ceros). Por estas fechas ya tienen indexadas 24 millones de páginas. Mucho antes de llegar a

este momento, ya habían tenido problemas de capacidad en sus discos duros que superaron con astutas

soluciones como la construcción de ingenios basados en Lego.

A través de la "Office of Technology Licensing" (OTL) de la Universidad deStanford, ofrecen su tecnología a

diferentes compañías de Internet, pero no les convence ninguna de las ofertas recibidas bien por considerarlas

económicamente bajas o bien porque pensaban que no la iban a desarrollar correctamente y por ello se deciden

a crear su propia empresa en enero de 1998. Es entonces cuando el dormitorio de Larry Page se convierte en

el nuevo hogar de Google, llevando todos los equipos informáticos junto a su cama. La habitación de Sergey

Brin, situada al lado de la de Larry, se convierte en la oficina financiera. A pesar de la "fiebre de los punto

com" de aquellos días no consiguen encontrar un inversor que financie Google por lo que tienen que recurrir a

las otras dos "efes": familia y amigos. En el verano de ese mismo año conocen a Andy Bechtolsheim

(cofundador de Sun Microsystems y vicepresidente de Cisco Systems) quien les firma un cheque por 100.000$

"Básicamente los chicos necesitaban máquinas y servidores para probar su nuevo concepto, y para pagar a los

abogados que les ayudasen en los temas legales", aseguró más tarde Bechtolsheim. "Y yo quería asegurarme

ser parte de la compañía". Aún no existía "Google Inc." como tal y pasan un par de semanas entre que reciben

el cheque, buscan un local y fundan la compañía para poder cobrarlo. En septiembre también invierten en

Caso empresas

Pág. 3

Google el profesor de la Universidad de Stanford David R. Cheriton y Ram Shriram, un ex- directivo de

Netscape con lo que reúnen unos cuantos miles de dólares más y pueden instalar varias líneas telefónicas, una

conexión ADSL y una plaza de aparcamiento para su primer empleado: Craig Silverstein (actualmente,

Director de Tecnología de Google). Tienen ya indexadas 25 millones de páginas y Google recibe una media

de diez mil consultas por día. La revista "PC Magazine" lo incluye dentro de su lista "Top 100 Web Sites" de

1998.

La compañía crece muy deprisa. En febrero de 1999 la plantilla es ya de 8 personas y el buscador responde a

una media de 500.000 consultas por día. Se trasladan a unas nuevas oficinas en Palo Alto, y firma su primer

contrato comercial con RedHat que les empieza a suministrar el Sistema Operativo Linux de los servidores de

Google.

Expansión de la compañía

La compañía lleva a cabo diversas acciones encaminadas su expansión y diversificación:

Constantemente mejoran sus servicios y su tecnología para poder gestionar más información y de forma más

rápida y precisa [desarrollo de productos] (en enero de 2001 Google solicita la patente de su método de

búsqueda que le será otorgada en febrero de 2003); abren oficinas por todo el mundo y ofrecen una

versión personalizada del buscador para un gran número de países [desarrollo de mercados], cada

vez ofrecen más servicios dentro del propio buscador (guías telefónicas, callejeros, noticias, etc.)

[Diversificación concéntrica]; crean nuevos portales independientes de Google con servicios totalmente

distintos (Orkut, Dodgeball, Blogger, etc.) [diversificación conglomerada]; ofrecen aplicaciones de

software: Picasa, Google Desktop,L incluso no es descabellado pensar que un futuro no muy lejano

ofrezcan su propio sistema operativo [diversificación conglomerada]; llegan a acuerdos comerciales con

otras empresas del sector (en el 2000 se convierte en el motor de búsqueda de Yahoo! (Jeff Mallett, CEO de

Yahoo!, comentó: "seleccionamos a Google porque comparte nuestro fuerte foco en el consumidor")

[integración vertical hacia atrás: hace de motor de búsqueda de un buscador], desde el 28 de agosto de 2006

es el único proveedor de publicidad de eBay fuera de Estados Unidos [desarrollo de mercados] o la reciente

compra de Youtube el 9 de octubre de 2006 [diversificación conglomerada], etc.

Google una empresa consolidad

En 2002 es ya el buscador más importante del planeta, rastrea 2.469.940.685 páginas para cada búsqueda (cifra

que no ha parado de crecer hasta la fecha). Es el indiscutible número uno, alcanzando en ese mismo año una

cuota del 55,1% del mercado de buscadores, según los datos de OneStat.com. Interbrand nombra al buscador

marca del año 2002, por delante de gigantes como Coca-Cola y Starbucks.

El 20 de agosto de 2004 Google sale a Bolsa en una Oferta Pública de Acciones por valor de 2700 millones de

dólares (32 millones de acciones con un valor nominal de 85$, actualmente cotizan a más 450 $) siendo hoy

día uno de los valores más fuertes del Nasdaq.

En la actualidad, Google tiene una plantilla de más de 8000 trabajadores repartidos por todo el mundo y el

volumen de su negocio es tal que en el tercer cuarto de 2006 ha tenido unos ingresos de 2,69 billones de dólares.

Con un capital social de 22822,5 millones de dólares (dividido en 268,5 millones de acciones). No hay duda

pues de que si clasificamos Google por su tamaño se trata de una empresa grande que proporciona servicios de

comunicación e información. Tiene sus oficinas centrales en Mountain View (San Francisco) pero también

tienen oficinas en muchos países, fuera de Estados Unidos. Google está disponible en más de 100 idiomas o

dialectos y ofrece una versión personalizada de su motor de búsqueda para 68 países.

Caso empresas

Pág. 4

Oficinas google:

La propia compañía el objetivo de Google consiste en: "organizar información proveniente de todo el mundo

y hacerla accesible y útil de forma universal". Se trata pues de una empresa dedicada al sector terciario

ofreciendo servicios de información y comunicación.

Lo que comenzó siendo un simple buscador de páginas Web se ha convertido en un gigante que ofrece todo

tipo de servicios a los internautas. Aquí dejamos una lista de todos esos servicios, a día de hoy:

Todos los productos y servicios de google:

BUSCADORES: Buscador Web - Buscador de imágenes - Buscador de blogs - Google News - Google Video

- Buscador de libros - Google Local - Google Groups - Google Scholar - Google Answers - Buscador de

catálogos - Google Maps - Froogle - Google Base - Directorio Google - Google Finance - Google para

móviles

APLICACIONES: Picasa - Google Toolbar - Google Desktop - Google Earth - Google Deskbar - Google

Talk

PUBLICIDAD: AdWords - AdSense

UTILIDADES: Gmail - Google Calendar - Traductor - Google Reader - Google Alerts - Orkut - Dodgeball

- Web Accelerator - Página de inicio personalizada - Búsquedas personalizadas

SERVICIOS PARA WEBMASTERS: Analytics - SiteMaps

MÁS: Google Search Appliance - Tienda Google - Google Code - Laboratorio de Google

Además, se rumorea que Google se ha planteado desde hace unos años no solamente organizar la información

pública mundial, sino también la personal de cada usuario. En principio se pretende que el servicio de

búsquedas personal pueda ser utilizado no solamente desde el propio PC, sino incluso desde otros y por esto

están teniendo problemas legales con la privacidad de los usuarios porque toda esa información tendría que

pasar por sus servidores y por tanto se hace "visible" para Google.

Estrategia Google

A menudo cuando una aplicación tecnológica consigue una enorme popularidad, y de repente a alguien se le

ocurre una brillante idea para conseguir ganar dinero con ella se dice que está siguiendo la "estrategia Google",

pero nada más lejos de la realidad. Los creadores de Google únicamente se preocupan por que su buscador sea

eficaz, es más, se comenta que a Brin y Page no les hace mucha gracia lo de introducir publicidad en los

resultados, y que son los responsables financieros de la compañía los que tienen que presionarles para insertar

más anuncios y facturar más.

Hagamos pues un estudio pormenorizado de la estrategia seguida por Google:

1. A nivel institucional: lo que constituye, según Hofer, "la filosofía corporativa de la empresa, es decir, su

misión o razón de ser", se puede resumir en la frase con la que la propia empresa, Google, marca su

objetivo: "organizar información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma

Caso empresas

Pág. 5

universal" que como podemos observar es una meta bastante ambiciosa no poniéndose ninguna frontera en

cuanto a qué información quieren organizar ni dónde ni cómo la van a distribuir.

2. A nivel corporativo: como ya se ha visto anteriormente a nivel corporativo, Google está en continuo

crecimiento y expansión pero no lo hace de manera descontrolada sino que vigila muy de cerca estas acciones

y potencia aquellas que tienen una mejor acogida en el mercado (como es el caso de Gmail) y abandona las

menos rentables (como Google Answer).

3. A nivel de negocio: Google tiene una unidad estratégica de negocio para la mayoría de sus productos y

servicios que es ofrecerlos gratuitamente a sus clientes a cambio de que en estos servicios aparezcan mensajes

publicitarios que son la principal fuente de ingresos de Google, hasta al punto de que algunas personas

catalogan, malintencionadamente, a Google como una empresa publicitaria (afirmación un tanto gratuita si

tenemos en cuenta que la calidad de los servicios ofrecidos por la empresa y que la publicidad no es nada

agresiva).

4. A nivel funcional: para Google el motor principal de su empresa son los recursos humanos hasta el punto

que el periódico "New York Times" afirme que su arma secreta es: "un ejército de doctorados". Como ya

reflejamos en anteriores secciones de este trabajo, Google se preocupa por el bienestar e incentiva a sus

trabajadores. Pero también trata que entre sus trabajadores se encuentren los mejores organizando concursos

de programación y otros eventos para cazar jóvenes talentos o también hay veces que en la vallas publicitarias

de Silicon Valley aparecen misteriosos y complejos acertijos matemáticos que conducen a una determinada

página web donde la cadena de acertijos que sólo se pueden resolver con programación avanzada continúa

enlazando con otras páginas Web hasta que se llega a una última en la que hay una oferta de trabajo para

trabajar en Google.

Responsabilidad social

Google es una empresa comprometida con la sociedad. De este modo sus creadores han creado la Fundación

Google. En palabras de sus fundadores Larry Page y Sergey Brin: "Esperamos que esta institución eclipse

algún día Google sí mismo en impacto total del mundo ambicioso aplicando la innovación y recursos

significativos al más grande de los problemas del mundo". Gracias al talento, tecnología y los recursos de esta

empresa, tratan de ayudar en los desafíos más difíciles de este planeta. Esta fundación está trabajando

principalmente en las áreas de:

1. Desarrollo global: desarrollan soluciones que favorezca a la eliminación de la pobreza centrándose en el

desarrollo económico del sector privado, hacer accesible y mejorando la información y los servicios para los

más desfavorecidos en esta sociedad. Google ofrece publicidad gratuita a asociaciones y organizaciones no

lucrativas cuya misión sea la de ayudar a los demás. Hasta la fecha Google ha apoyado más de 2100

organizaciones no lucrativas en 16 países.

2. Salud pública global: permitir gracias al servicio de la información predecir, prevenir y suprimir de la mejor

forma posible las enfermedades.

3. Cambio del clima: es un tema muy importante para esta fundación. Pretenden reducir los efectos del cambio

climático reduciendo las emisiones de gas que provocan el efecto invernadero, mejorando el rendimiento

energético e impulsando las nuevas formas de energía renovable como forma de desarrollo sostenible.

Caso empresas

Pág. 6

Conclusiones

A punto de cumplirse los 9 años desde la constitución de Google Inc., se puede resumir en 10 conclusiones la

buena marcha de la empresa:

1. Lo más importante es pensar en el usuario: a pesar de que muchas empresas afirman que su prioridad son

sus clientes, son pocas las que resisten la tentación de hacer pequeños sacrificios para incrementar los ingresos

de los accionistas, para Google esta práctica queda totalmente prohibida.

2. Es mejor especializarse en algo y hacerlo realmente bien: Google se dedica a exclusivamente facilitar

búsquedas de información.

3. La velocidad es un valor seguro: probablemente, Google sea la única empresa del mundo cuya meta es que

los usuarios abandonen su sitio Web lo más rápidamente posible, están obsesionados con incrementar la

eficiencia de su entorno de publicación.

4. La democracia en la Web funciona: en lugar de basarse en la opinión de un grupo de editores o únicamente

en la frecuencia con la que aparecen ciertos términos, Google confía en la valoración que los millones de

personas hacen al enlazar una Web desde la suya propia.

5. No tiene por qué estar en su despacho para obtener una respuesta: vivimos en un mundo cada vez más móvil

y Google se adapta perfectamente a la movilidad de sus usuarios

6. Es posible obtener ingresos actuando de forma ética: los métodos agresivos con el usuario para la

consecución de ingresos son contraproducentes.

7. Es imposible abarcar toda la información disponible: pero Google es el buscador que más información abarca

y permite el acceso a datos que no son fáciles de encontrar (por ejemplo los contenidos en pdf, archivos de

Excel, Word, PowerPoint, etc.).

8. La necesidad de información supera todas las fronteras: Google dispone de oficinas en todo el mundo, su

misión es facilitar el acceso a la información a todos los usuarios, incluso en los rincones más recónditos del

planeta.

9. Es posible ser profesional sin llevar traje: su filosofía es que el trabajo debe ser un reto y que los retos deben

ser divertidos. Las reuniones, que en otras empresas se alargarían durante horas, con frecuencia son poco más

que una conversación en la cola de la cafetería.

10. No se conforman con unos resultados estupendos: siempre se superan las expectativas de cada ejercicio

económico a pesar de lo cual lejos de adoptar.

Caso empresas

Pág. 7

CASO 2: COCA COLA COMPANY

La rentabilidad es variable. Muchos negocios vienen en componentes y puede ser que no todos los

componentes, tengan la misma rentabilidad. De hecho, en la mayoría de los casos, la rentabilidad es bastante

variable -a veces alta, a veces baja, e incluso algunas veces nula.

Piense en Coca Cola: un sólo producto, pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almacén, un

componente de restaurante y un componente de máquina expendedora. La mayoría de las ganancias proviene

de las ventas en restaurantes y máquinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante.

Coca Cola Company lo reconoció, y PepsiCo no. Pero hay mucho más para emprender acerca de la historia de

la bebida que se vendió originalmente como medicina para calmar los nervios.

¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en una máquina expendedora?; $ 1,50. ¿Y cuánto pagamos en un

restaurante? Probablemente unos $ 4. ¿Cuál sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella de dos

litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increíble, ¿no?; el mismo producto, varios precios, diferentes negocios.

A veces compramos Coca de la máquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en

cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, según el lugar en que

nos encontremos.

El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es una habitación

“single” por una noche, otro es una fiesta de un día para veinte personas: y también otro sería una convención

de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la fórmula mágica

de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinación de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un

arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un tónico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban

elixir médico.

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el famoso logo y el trazo de letra

original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendió una parte de la

Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquirió toda la compañía por no

más de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo cómo obtener ganancia con su

invento.

Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company incrementó las ventas

de gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el éxito de Candler

Caso empresas

Pág. 8

y a principios del siglo XX la bebida se vendía por todo Estados Unidos y Canadá. Por esa misma época, la

empresa empezó a vender el jarabe a compañías embotelladoras independientes.

En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran

escala de Coca Cola en 1899. Además, Candler hizo una dinámica campaña de “marketing” de Coca Cola en

periódicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, él daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar.

Pero la Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la Era de la Prohibición (de bebidas alcohólicas),

a Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente

por las próximas seis décadas.

Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. También hizo que Coca Cola se pudiera

vender, por medio de máquinas expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer publicidad en la radio en la

década del 30 y en televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en cada paso del proceso de fabricación

e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares de los Estados Unidos.

La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas embotelladoras en todo el país. Cada una

firmó un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el jarabe y otorgaba a

la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesión temprano fue un éxito impresionante,

porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company

incrementó su valor y se convirtió en líder de participación en el mercado. En 1920, Coca había establecido

1200 embotelladoras en su sistema de concesión.

Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado, especialmente en el segmento

de la tienda de comestibles o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el país y las

embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los

supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron

mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con

esto bajando aún más los precios. Además, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de “marketing” con

Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participación en el mercado, y analistas de seguridad

ya estaban componiendo la necrológica de Coca Cola.

Durante la brillante campaña de “marketing”, “el desafío Pepsi” se comprobó que los bebedores de Coca

preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los consumidores

comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía parecía

satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado. Pero PepsiCo

no entendió enteramente de donde venía realmente la ganancia y el retorno a la inversión. La compañía adquirió

varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No

obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y perdía valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como

Burger King y Wendy’s, vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendían

Coca Cola exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después de haber

crecido en una familia adinerada, emigró de la Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los Estados

Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35

Caso empresas

Pág. 9

por ciento de la participación, y todos parecían saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de

manera diferente.

Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo

que comúnmente se enseña en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas

de los profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas,

y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola. Una pregunta increíblemente

interesante, que puede ser muy útil para su negocio también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en

la amplitud para imaginar la definición su negocio.

El se preguntó: ¿cuál es el promedio “per cápita” de consumo diario de líquido de los 4400 millones de

habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos

interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per cápita

diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.

Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la

participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese

momento, el competidor de Coca Cola no fue más PepsiCo, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta

el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber

imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como

un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que

alguien lo mencionó. Fue el comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los

mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversión

en Coca Cola llegó a ser de más de mil millones de dólares.

¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar nuevas fuentes para la innovación si sólo se

planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en el océano? Siguiendo esta línea

de pensamiento, tal vez alguno de nosotros también podría cambiar el enfoque de sólo reducir costos y

comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los líderes

de la compañía van más allá de las definiciones tradicionales de industria y mercados.

Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de

vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.

Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de

los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habían identificado. El mayor secreto de

crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo único constante, todo lo demás cambia. No busque en

ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Compaña

demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición

de la participación del mercado hacia la participación potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia “desde afuera hacia dentro”, totalmente opuesto

al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la antítesis de pelear

por la participación en el mercado. El objetivo es poner la participación en el mercado actual en perspectiva,

reafirmando que es una participación del mercado potencial.

Caso empresas

Pág. 10

Y eso es también lo que otro gran empresario hizo: Jack Belcho dijo a los líderes de sus unidades de empresa,

en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participación actual no fuese de más del

10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patrón de ganancia que era diversificación

hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno o el número dos, o váyase-

hacia redefinir el mercado, y aún más allá a Six Sigma y diseño de negocio digital. Esto libera energía y

creatividad, y lo que es más importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podrían haber venido

con éxito.

Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quiénes son mis clientes, cómo están cambiando, qué quieren

exactamente y cómo puedo dárselo. Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de una minicamioneta.

El calzado atlético de Nike, entrega al día siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres

empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo costo de

Michael Dell, el café de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.

Además, Goizueta identificó otra fuente de innovaciones en diseño de negocios dentro de la cadena de valor.

En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricación de jarabe,

embotellamiento, logística, distribución, “marketing”, y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola

eran una fuerza poderosa e impedían que la compañía hiciera crecer su negocio. El redefinió el diseño de

negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseñador de marca eficaz, para incluir

control estratégico en los canales de distribución, las embotelladoras.

Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la ganancia real se obtenía

en restaurantes y máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para promover la marca

Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoció que la ganancia de los productos Coca Cola

dependía de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio

intensa, pero sólo unos pocos restaurantes venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una

máquina expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor.

Sabía que tenía que ganarle control estratégico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el diseño

de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola

Company comenzó a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situación de ganar-y-ganar; Coca Cola

Company modernizó sus operaciones y su “marketing” fue mucho más efectivo.

Todavía es la marca más famosa del mundo; de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una investigación

reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general

Roberto Goizueta y la gestión menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa acción ahora

se cotiza a US$ 47, como hace cinco años. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha

disminuido dramáticamente. Tres años enteros de caída en las ganancias han debilitado la fortaleza de la

compañía.

Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumió hace dos años, Coke ha comenzado a

recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se

obsesionó con tratos e ingeniería financiera a costa de “marketing” e innovación en el diseño de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compañía obtiene el 75% de sus ganancias,

ha disminuido también. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado igual.

¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde “Coca Cola es así”, usted está dos décadas atrasado. La

respuesta: no hay ninguno nuevo.

Caso empresas

Pág. 11

Info-Bibliografía

https://www.gestiopolis.com/caso-the-coca-cola-company/

Caso empresas

Pág. 12

CASO 3: PEPSI COMPANY

Pepsi: La marca que revolucionó la industria

¿Cómo se ideó Pepsi? ¿De dónde nace la más grande competencia de Coca Cola? ¿Fue un golpe de suerte?

Hay muchas interrogantes sobre Pepsi y cómo ha logrado mantenerse en el mercado. La estrategia para

potenciar la marca parece ser la clave en su éxito mundial.

Pepsi, al igual que sus pares, nace gracias al ingenio. En este caso es el farmacéutico estadounidense Caleb

Bradham, quien crea “Brad’s drink”, un jarabe para aliviar malestares estomacales que termina convirtiéndose

en el refresco de mayor popularidad entre los habitantes de California del Norte.

Bradham quería salir de las fronteras de California y comenzó a buscar una marca que le diera mayor identidad

a su producto y además, que fuera fácil de recordar. Tras una lista interminable de nombres como ‘BradCola’,

‘Calepep’, ‘Pepola’, finalmente Caleb se inclinó por ‘Pepsi Cola’. Un nombre llamativo, fácil de recordar y

al mismo tiempo, que destacaba uno de sus principales ingredientes: la Pepsina.

En 1902, Bradham solicitó el registro de la marca y fundó la empresa PepsiCo. Desde un principio este

farmacéutico comprendió que el marketing y el desarrollo de marca serían la base del éxito. Durante su primer

año, gastó 1.900 dólares en publicidad, una cantidad inmensa para la época.

Su visión de negocio la adquirió en terreno. Estuvo por más de 15 años tras el mostrador de su farmacia. En

dicho lugar observaba el comportamiento de sus propios clientes, ahí se dio cuenta que la decisión de compra

de ellos era influenciada por el envase, imagen o colores que tuviera el producto, más que por la calidad del

mismo.

Construcción y evolución de la marca

Bradham después de tener claro el nombre de la nueva gaseosa, se concentró en encontrar el envase perfecto

para vender su reciente descubrimiento. Otro aspecto relevante que consideró fue el diseño y tipografía con el

que saldría al mercado la nueva marca.

Caso empresas

Pág. 13

La primera tipografía utilizada para la marca fue de letras mayúsculas y en color rojo, letra cursiva y de estilo

gótico, éste sería un aspecto identificador de Pepsi-Cola.

En tanto, el primer envase debía ser cómodo. La idea era que tuviese mayor capacidad que el de la competencia,

pero sin encarecer el precio del producto final. De esta manera, Pepsi imitó los envases de cerveza de un litro,

500 c.c., lo que fue un éxito total en todo Estados Unidos.

El triunfo de Pepsi –Cola despertó el interés de muchos empresarios que querían comprar la compañía. No

obstante, su fundador buscaba una alianza estratégica que le permitiera romper las fronteras de Norteamérica.

Para lograrlo, en 1931, se unió comercialmente con la compañía de dulces Loft Candy.

Esta alianza produjo cambios sustanciales en la bebida, así como en la incorporación de nuevos productos. Y

también trajo consigo mejoras en la imagen de Pepsi. Los cambios en el diseño de marca fueron en 5 ámbitos.

1. Símbolo de marca: La marca tuvo un cambio rotundo. Se rediseñó por completo agregándole tres franjas

de color; rojo en la franja superior, blanco en la del centro y azul en la inferior. El objetivo principal fue darle

mayor patriotismo a la marca y con ello mayor identidad entre los consumidores.

2. Personalidad de marca: La marca continuó con su objetivo de unificar a las familias, potenciando la imagen

de calidez y armonía con su nuevo logo y envase de presentación.

3. Valor de marca: Cada uno de los cambios y la gran inversión en publicidad, lograron que los consumidores

reconocieran a Pepsi como un producto amigable, moderno y criollo.

4. Empaque y etiquetado: La compañía evalúo que para salir de las fronteras debía satisfacer las necesidades

de consumidores desconocidos, una tarea difícil pero no imposible. Ya se había modernizado la marca y su

etiqueta. La interrogante ahora era descubrir qué es lo que querían los consumidores latinoamericanos,

europeos, asiáticos y orientales.

La solución fue adquirir envases de plástico que fueran seguros y cómodos para transportarlos, y ofrecer

diferentes alternativas en el tamaño de los envases para que los clientes pudieran escoger entre una Pepsi

individual, mediana o familiar. Con este formato Pepsi logró conquistar al público americano e introducirse en

más de la mitad de los países europeos.

5. Estrategia de fijación de marca: Gracias a la alianza estratégica con Loft Candy, la compañía comenzó a

diversificar sus productos y se integró en mercados de comida rápida con las cadenas de restaurantes Kentucky

Fried Chicken, Pizza Hut y Taco Bell entre otras. Esta estrategia de poseer varias marcas bajo el alero de una

sola compañía, llevó a Pepsi a insertarse en el mercado asiático. Un éxito que hasta ese entonces para Coca

Cola era algo inalcanzable.

Pepsi logra triunfar en todo el mundo

La conquista del mundo era casi un hecho para la compañía. Su imagen ya no sólo era parte de una estrategia

de identidad nacionalista, ahora se enfocaba en provocar sensaciones a través del uso de los colores y formas.

Por ejemplo, el rojo es un color intenso que se relaciona con ciertas emociones como el amor y la pasión. Pero

Caso empresas

Pág. 14

principalmente llama la atención. El color azul, representa la calma pero también puede suscitar imágenes de

autoridad, éxito y seguridad. Finalmente, el blanco es el color universal de la paz y la pureza.

Además, se introdujo un círculo en dos dimensiones que era formado por las tres franjas de color. La idea de

este formato modernizado, era darle un toque de acción y unificación: El círculo representa el cambio, la

unidad, la perfección y la protección.

¿Cuál fue la clave del éxito de Pepsi v/s Coca Cola?

El éxito alcanzado por Pepsi ha sido principalmente gracias a su estrategia de fijación de marca y la integración

de nuevas marcas complementarias. Su táctica ha sido rejuvenecer constantemente la marca y trabajar para

provocar sensaciones en los consumidores, además de satisfacer la necesidad de refresco. Y aunque hubo

mucho trabajo para posicionar la marca de la compañía en el sitial que está, también hubo intuición y

oportunidades detectadas a tiempo, y también algo de azar, como fue el exitoso ingreso de Pepsi al mercado

chino.

En definitiva, después de más de 100 años de existencia, Pepsi sigue siendo uno de los líderes en el mercado

mundial de bebidas gaseosas, preocupándose constantemente de modernizar su imagen y provocar una

conexión de emociones entre el consumidor y la propia acción de adquirir una Pepsi.

Info-Bibliografía

https://blog.eclass.com/caso-pepsi-la-marca-que-revoluciono-la-industria

Caso empresas

Pág. 15

CASO 3: NESTLE

Nestlé, empresa famosa por su marca y líder mundial, ampliamente especializada en el sentido de que el 96%

de sus actividades se relacionan con los productos alimenticios y las bebidas. El objetivo declarado de la

empresa es ser el número uno en todas sus líneas de productos, que abarcan el café soluble, la nutrición infantil,

la confitería, los productos lácteos, la leche chocolatada, el agua embotellada, los alimentos para animales

domésticos, los helados, para nombrar tan sólo algunos productos. Las ventas de Nestlé sobrepasan a las de las

empresas rivales en todas estas líneas, salvo en el sector de los helados, donde comparte el primer lugar con

Unilever. Pero la competencia es fuerte y el cuadro directivo de Nestlé ha comprendido desde hace tiempo

cuán importante es promover y defender con ahínco sus activos para mantener el liderazgo.

Historia

1866 Henri Nestlé crea un revolucionario alimento infantil, sus productos harina lacteada, chocolate con

leche.

1905 se fusiona con Anglo-Swiss Condensed Milk Company para formar lo que hoy en día se conoce como

el Grupo Nestlé, sus productos lácteos, leche condensada.

1916 adquiere la empresa láctea noruega Egron, su producto leche en polvo.

Al finalizar la guerra la demanda cae y se centraliza la investigación y se comercializan productos

novedosos como Nescafé.

1929 adquiere la empresa de chocolate más importante de Suiza, Peter-Cailler-Kohler, el chocolate es parte

integral de nestle.

1934 lanza Milo y comercializa Pelargon, una leche en polvo completa y enriquecida para bebés.

1936 lanza chocolate blanco Galak, y Rayon, un chocolate con miel y burbujas de aire

1938 lanza Nescafé como "extracto de café puro en polvo".

1939-1947 II gerra mundial, transladan parte de su dirección a una nueva sede en Stamford EEUU.

1947, se fusionan con la empresa suiza Alimentana y la empresa añade las sopas y condimentos Maggi a

su gama de productos.

1948-1959 prosperidad con neveras y congeladores y satisface con nuevos productos, como Nesquik y las

comidas preparadas Maggi.

1948 lanza en Estados Unidos Nestea.

1954 amplia los cereals infantiles Cerelac y cubos de caldo Maggi.

1960 adquiere las empresas alemana Jopa, la francesa Heudebert-Gervais, británica de alimentos enlatados

Crosse & Blackwell y la marca suiza Frisco.

1962 al fabricante sueco Marabou la marca de alimentos congelados Findus .

1968 compra la empresa francesa productora de yogur Chambourcy.

1969 lanza agua mineral al compra de una participación en la marca de aguas francesa Vittel.

1973 adquiere la empresa de alimentos congelados estadounidense Stouffer Corporation y adquiere la

empresa productora de alimentos enlatados Libby, McNeill & Libby en 1976.

Caso empresas

Pág. 16

1974 es accionista minoritario de la firma cosmética mundial L’Oréal.

1977 adquiriendo la empresa de productos farmacéuticos y oftalmológicos Alcon Laboratories.

1981 2005 elimina marcas no rentables y sensibiliza su nuevo principio de "Nutrición, salud y bienestar".

1985 se introduce en el campo de los alimentos para animales de compañía al adquirir la marca Friskies.

1986 lanza Nespresso con una idea sencilla cualquier persona es capaz de preparar la taza de café perfecta.

1988 compra la empresa de repostería británica Rowntree Mackintosh y suma marcas como KitKat, After

Eight y Smarties, compra el grupo de pasta, salsas y confitería italiana Buitoni-Perugina.

1991 crea la empresa Cereal Partners Worldwide producir y comercializar cereales para el desayuno en

todo el mundo, con Coca Cola Partners Worldwide para fabricar y comercializar marcas como Nestea.

1992 compra del grupo francés Perrier crea Nestlé Sources Internationales (rebautizada como Nestlé

Waters en 2002) y se posiciona en el mercado de las aguas minerales.

1998 compra la empresa de aguas minerales italiana Grupo Sanpellegrino. Nestlé Pure Life empieza a

distribuirse en países en vías de desarrollo.

2000 lanza la Iniciativa Agrícola Sostenible Nestlé.

2001 compra la empresa de alimentos para animales de compañía estadounidense Ralston Purina para crear

un nuevo líder de mercado en este sector.

2002 expande la división de helados, compra Mövenpick y Dreyer’s Grand Ice Cream en 2003 y la empresa

de alimentos congelados Chef America por 2.600 millones de dólares.

2006 pone en marcha su modelo de negocio de Creación de Valor Compartido y lanza el Nestlé Cocoa Plan

y el Nescafé Plan para desarrollar cadenas de suministro sostenibles de café y cacao, adquiere la empresa

de productos para el control del peso Jenny Craig y el fabricante de cereales para desayuno australiano

Uncle Toby’s.

2007 adquirir Novartis Medical Nutrition, También compra la empresa de alimentos para bebés Gerber y

la firma de aguas minerales suiza Sources Minérales Henniez.

2009 foro sobre Creación de Valor Compartido en Nueva York, crea una división de servicios de

alimentación denominada Nestlé Professional.

2010 adquiere la división de pizzas congeladas de Kraft Foods.

2011 crea la Fundación de Nestlé Health Science y el Nestlé Institute of Health Sciences para la

investigación de productos nutricionales con base científica destinados a prevenir y tratar enfermedades

crónicas y colabora con la Fair Labor Association (FLA) para ayudar controlar el trabajo infantil.

2012 adquiere Wyeth Nutrition, antes Pfizer Nutrition, por 11.900 millones de dólares.

2013 compra la empresa de alimentos de uso médico Pamlab.

2015 lanza Cailler, la marca de chocolate suizo más antigua existente, como su primer chocolate de altísima

gama.

En el mundo

189 Número de países donde vendemos

+2 000 marcas en todo el mundo

436 fábricas en 85 países

Alrededor de 335.000 empleados

Líneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lácteos y helados, Nutrición, Platos preparados, Confites,

productos para mascotas y productos farmacéuticos.

El Grupo Nestlé es administrado por geografías - Zonas EMENA (Europa, Oriente Medio y el Norte de África)

, América y Asia / Oceanía / África - para la mayor parte del negocio de alimentos y bebidas, con las

excepciones de nuestros negocios gestionados de forma general, que incluyen Nestlé Waters , Nestlé Nutrition,

Caso empresas

Pág. 17

Nespresso, Nestlé Professional y Nestlé de Ciencias de la Salud. También tenemos empresas conjuntas, tales

como cereales Partners Worldwide y Beverage Partners Worldwide.

Objetivo (social)

Fabricar, preparar, mezclar, vender, distribuir, comprar, importar, exportar y en general comerciar productos

lácteos (leches y sus derivados); chocolates, galletas, confituras, dulces, helados, caramelos, panetones,

conservas, pan, pastelería, productos culinarios (sopas, caldos y salsas) así como platos preparados refrigerados

y congelados, alimentos en general para consumo humano o de animales, productos dietéticos, fórmulas

infantiles y productos para la nutrición adulta, productos veterinarios, artículos patentados, toda clase de

bebidas y cafés ingredientes para el consumo humano o que deban usarse junto con cualquier producto

alimenticio o dietético, pudiendo tomar participación en otras sociedades y negocios, así como realizar toda

clase de operaciones industriales, comerciales, agrícolas, financieras y de servicio técnico que se relacionen

con su objeto.

También puede tener la representación de empresas y prestar servicios a terceros.

Así mismo, Nestlé puede dedicarse a actividades de depósito aduanero autorizado

Competencias de Nestle

Nestlé posee un proyecto a largo plazo, lo cual lo lleva a la constante expansión y mejoramiento de sus líneas

de productos, procesos productivos y procesos de distribución, Nestlé constantemente trabaja en la innovación,

calidad, posicionamiento y en estrategias de mercado y fortalece los cuatro valores que son atención al cliente,

creatividad, excelencia y experiencia.

Esta compañía es de gran admiración, posee una marca de reconocimiento mundial, una excelente mezcla de

marketing, una sólida situación financiera; además dentro de sus estrategias realiza un cuidadoso seguimiento

a las necesidades de sus consumidores y un elaborado proceso de desarrollo de productos.

El factor clave del éxito de Nestlé se debe a sus diferentes estrategias como:

1. Alianzas y adquisición con otras compañías

2. Calidad en sus procesos productivos

3. Investigación y desarrollo de nuevos productos

4. Diferenciarse para competir

5. Invertir para innovar

6. Nuevas tecnologías.

7. Otra estrategia que ha sido acertada para Nestlé implica el pulsar de sociedades estratégicas con otras

compañías grandes.

8. Nestlé se esfuerza en crecer y ganar economías a escala con la inversión directa extranjera en compañías

grandes

Caso empresas

Pág. 18

CASO 5: UNILEVER

Unilever es una multinacional que está entre las compañías líderes en productos de consumo (sus dos

divisiones son «alimentos» y «cuidado personal y del hogar») Creada en 1930. Es una empresa multinacional

británico-neoirlandesa, cuya visión corporativa es ayudar a la gente a verse bien, sentirse bien y sacar más

provecho de la vida. En un día millones de personas utilizan los productos de Unilever. Cuenta con más de 400

marcas y poseen un plan de negocios sostenible.

Dirección

Unilever abraza la sustentabilidad en el corazón del negocio a partir del 2010, a raíz de cuestiones muy

conocidas: desigualdades sociales y ambientales que disparan esta movida sustentable. Aborda un compromiso

global que tiene que ver con el crecer para el 2020 el doble, pero al mismo tiempo queremos reducir a la mitad

el impacto del medio ambiente; y esto lo hace público, y esto es un compromiso por el cual rinde cuentas todos

los años.

el modelo de negocio considera lo económica, lo social y lo ambiental. Por un lado hay mil millones de

personas que todas las noches se van a acostar con hambre, y hay otras mil que sufren de obesidad; un contraste

importantísimo. Y por un lado tenemos geografías que se inundan y geografías que sufren de sequedad, nilever

lanza nuestro plan de vida sustentable, hacer de la vida sustentable algo cotidiano, incorporarlo en nuestro día

a día, Y la otra queremos seguir creciendo, queremos reducir el impacto en el medio ambiente y generar un

impacto positivo en la sociedad.

Tiene básicamente 3 pilares; tiene 50 metas, Por un lado, en la pata que tiene que ver con salud, higiene, y

nutrición: mejorar el bienestar de mil millones de personas; por otro lado, y netamente hablando de medio

ambiente: reducir a la mitad el impacto en el medio ambiente (medido como generación de residuos, consumo

de agua y generación de gases de efecto invernadero); y finalmente, mejorar la calidad de vida de las personas

que trabajan dentro de Unilever y en relación con Unilever; y acá hablamos también de igualdad de género, de

respeto en las condiciones de trabajo, y también de generación de empleo inclusivo.

Marcas

Info-Biblografìa

http://embajadamundialdeactivistasporlapaz.com/es/prensa/caso-de-exito-unilever-ing-aldo-rodriguez

Caso empresas

Pág. 19

CASO 6: NIKE COMPANY

En 1957, Phil Knight y Bill Bowerman se conocieron en la Universidad de Oregon; el primero, atleta corredor

y más tarde alumno del posgrado en administración de empresas en la Universidad de Stanford, California, y

el segundo, reconocido entrenador de atletismo que experimentaba continuamente con nuevos diseños para

zapatos deportivos.

Knight siempre fué un hombre con visión de futuro, en la tesis de su postgrado en la Universidad de Stanford

indicó que el éxito está en diseñar un producto de alta calidad en Estados Unidos, fabricarlo en Asia, y venderlo

en Estados Unidos a precios inferiores a las entonces populares zapatillas de deporte de Alemania del Este.

Para el año de 1962 Knight contacta a la empresa japonesa Onitsuka Tiger para comercializar sus productos

en Estados Unidos, para lo cual creó la empresa Blue Ribbon Sports y logra vender sus zapatillas en Oregon,

cumpliendo lo establecido en su tesis.

A mediados de los años 60 Knight decide cambiar de nombre a la empresa, pasándose a llamar Nike. Nike

significa victoria en griego.

Entrados los 70 Nike rompe relaciones con Onitsuka y se decide a lanzar sus líneas de calzado en solitario.

Knight desarrolla la estrategia de márketing y coloca a un representante de la firma que se desplaza por los

equipos y universidades. La marca gana en popularidad y empieza a comercializar otros materiales deportivos

como camisetas y bolsas.

En 1971 Nike encarga el diseño de un logo a la estudiante, Caroline Davidson con quién se casaría después,

ella diseña el Swoosh., después de entregarle varios bocetos, ninguno llegó a convencerlo, pero debido a que

necesitaba elegir un logo para las cajas que estaban esperando para ser impresas, tomó uno de ellos señalando

que con el tiempo seguro que le acabaría gustando. Como dato curioso, destacar que Caroline recibió por el

diseño de Swoosh 35 dólares por una de las marcas más conocidas del mundo! Afortunadamente, 12 años

después la invitaron a una cena sorpresa donde le dieron un anillo con el símbolo de la empresa y un diamante

engarzado, más un porcentaje en acciones de Nike.

En la década de los ochenta Nike, con una agencia de publicidad contratada, Wieden & Kennedy, empieza a

hacer anuncios publicitarios. Y es en estos años también cuando entre los jóvenes norteamericanos se pone de

moda llevar zapatillas de deporte y ropa informal por la calle, con lo que Nike tiene cabida y bombo suficiente.

En 1985 llega uno de los momentos clave de Nike cuando decide apostar por una promesa del baloncesto,

Michael Jordan de Carolina del Norte, que hacía poco había ingresado a los Chicago Bulls . Nike pronto se da

cuenta de que Jordan es una mina de oro y comienzan a diseñar toda una línea de calzado inspirado y

publicitado por Michael Jordan como las zapatillas Air Jordan o las Air Flight, la NBA consideraba ilegales

estas zapatillas, ya que solo se permitían blancas, estas eran negro con rojo, Jordan debía para 1.000 dólares

por partido, pero la polémica hacía que las ventas se dispararan. En estos años Nike también lanza uno de los

eslóganes más famosos de la historia de la publicidad, que a día de hoy sigue vigente. Se trata del “Just Do it“.

Caso empresas

Pág. 20

Un factor importante del éxito de Nike es la Mano de Obra Barata- , su política lo llevó a Japón y a Corea del

Sur, y cuando los sindicatos de estos países alzaron la voz, Knight pasó la producción a Indonesia y China,

países muy bien conocidos por su ausente nivel de protección de los Derechos Humanos. Un reciente informe

del Departamento de Estado informa de que el gobierno militar de Suharto en Indonesia, donde Nike tiene 12

fábricas, continúa suprimiendo el desarrollo de un movimiento sindical de comercio libre.

La imagen es el sello principal del éxito de Nike, con fuertes inversiones en publicidad y el patrocinio de

deportistas famosos aseguran la posición de la empresa como la primera en ventas de artículos deportivos a

nivel mundial.

Phil Knight considerado el creador del Marketing deportivo se retiró a los 66 años de edad de la presidencia

de Niké, dejando una compañía sólida con ventas anuales de más de 13 billones de dólares.

Info-Bibliografía

http://centroemprendedor.com/casos-de-exito-historia-de-nike/

Caso empresas

Pág. 21

CASO 7: ADIDAS COMPANY

Adidas (estilizado adidas) es una compañía multinacional fabricante de calzado y ropa deportiva, cuya sede

central se encuentra en Herzogenaurach, Alemania. También produce otros productos como bolsos, camisetas,

relojes, lentes y otros productos relacionados con el deporte y la ropa.

La empresa originalmente llamada “Gebrüder Dassler Schuhfabrik” fue fundada por Adolf “Adi” Dassler, en

los comienzos de la década de 1920 en Francia junto con la ayuda de su hermano Rudolf Dassler.

Confeccionaban zapatillas y pantuflas sin marca adquirida, y también calzado con clavos para deportistas. Adi

era el artista introvertido y Rudi el encargado de relaciones públicas. Ambos lograron colocar sus productos

en el equipo alemán de atletismo. Pero el golpe maestro fue fichar a Jesse Owens, el atleta que deslumbró en

los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936.

Para la época de la Segunda Guerra Mundial, la fábrica se transformó, como muchas otras, en proveedora de

la Wehrmacht. Aparte de botas militares, produjeron el famoso Panzerschreck, el lanzagranadas alemán. Rudi

fue movilizado, mientras que Adi permaneció en Alemania. Y ahí comenzaron los problemas. Durante la

ocupación estadounidense el negocio volvió a prosperar, gracias a la devoción de estos por el deporte. Pero

Rudi fue llamado a explicar sus conexiones con el Partido Nazi y las Waffen SS, y se convenció de que su

hermano lo había delatado.

Rudi Dassler fundó su propia fábrica, PUMA AG en 1948. Como consecuencia, Adi Dassler tomó el control

de la empresa y decidió rebautizar la firma como “adidas”, la cual fue registrada legalmente el 18 de agosto de

1949, bajo el nombre de Adidas AG. El nombre de la empresa procede del nombre de su fundador, “Adi” es el

diminutivo de Adolf, y “das” la primera sílaba del apellido».

A partir de ese momento, Adolf Dassler tuvo como prioridad el que su firma fuese la primera en entablar una

estrecha relación con el mundo deportivo en sus variadas disciplinas con el objetivo de desarrollar mejores

productos; al mismo tiempo fue pionero en usar a las máximas estrellas deportivas para publicitar sus

productos. Junto a su hijo Horst, logró crear un imperio que tuvo su apogeo hasta finales de los 80.

Desde 1970, Adidas es el patrocinador, proveedor y titular oficial de la Copa Mundial de Fútbol. En este evento,

Adidas se encarga de proveer los balones de fútbol y la vestimenta de los árbitros, árbitros asistentes, y

recogepelotas. El 19 de enero de 2005, Adidas Group anunció una extensión de la sociedad entre la compañía

textil y la FIFA, ganando los derechos del evento del 2010 y del 2014. Luego, en noviembre de 2013, la marca

y FIFA confirmaron que su alianza seguirá hasta el año 2030.3

En 1987, Horst Dassler, quién tomó las riendas de la empresa tras la muerte de su padre, muere a la edad de

51 años. Con este acontecimiento, la firma atravesó por su periodo más crítico, marcado principalmente por la

intensa competencia, especialmente de la firma estadounidense Nike y por la administración de Bernard Tapie,

caracterizada por los escándalos financieros.

Caso empresas

Pág. 22

La compañía fue comprada en 1990 por Bernard Tapie, por 1600 millones de Francos (actualmente 243.9

millones de €), que Tapie pidió prestados. Tapie era entonces un famoso especialista en rescatar empresas en

bancarrota, un negocio con el cual formó su fortuna personal. Sin embargo, en 1992, Tapie se declaró en

bancarrota; el banco Crédit Lyonnais quedó a cargo de la venta de la empresa, la cual fue vendida finalmente

a Robert Louis-Dreyfus, amigo de Bernard Tapie y primo de la actriz Julia Louis-Dreyfus (de la conocida serie

estadounidense Seinfeld). Louis-Dreyfus era hasta ese momento presidente del equipo de fútbol Olympique de

Marseille, equipo por el cual Tapie tenía una relación muy cercana.

En la misma década de 1990, Adidas causó admiración con el jersey para la selección de fútbol de Alemania

(el que usaron para el Mundial Estados Unidos 94), ya que este tenía como principal detalle unos rombos de

vistosos colores, entonces, este mismo diseño fue usado para el Club América de México, de 1994 y después

en 1996 para el Club River Plate en el Torneo de Apertura 1996 de Argentina que resultó campeón, siendo uno

de los mejores trabajos de Adidas en cuanto al fútbol.

Como CEO de la empresa, Robert Louis-Dreyfus logra reestructurar la compañía. En 1997, Adidas AG

adquirió al fabricante francés de equipos de esquí Salomon Group, cambiando su nombre corporativo a Adidas-

Salomon AG. Dicha compra incluyó la marca de palos de golf TaylorMade.

En el año 2001, Herbert Hainer asume el cargo de CEO de la empresa. En el mismo año, Adidas creó una

marca para golf, llamada “Golf SwinMariBall”, en la que se une con una marca llamada “AlGolf” (que son del

mismo creador). Luego de esa gran campaña Adidas siguió creando ropa hacia el golf, lo cual ha sido muy

bueno para todos los golfistas; pero más tarde las empresas con las que se había aliado Adidas (Golf

SwinMariBall” AlGolf) quedaron convertidas en Adidas.

En septiembre del año 2004, Adidas reclutó a la diseñadora británica Stella Mc Cartney, alianza en la que la

marca se acerca a la alta costura con la línea “Adidas by Stella Mc Cartney”. Ese mismo año se lanzó la primera

zapatilla deportiva con microprocesador, la Adidas 1, fruto de más de 20 años de desarrollo, fue un negocio

muy lucrativo para la fábrica ya que más de 10.000 deportistas lo compraron.

El 3 de mayo de 2005, Adidas anunció públicamente la venta de la compañía Salomon Group, por 485.000.000

€ a la compañía Amer Sports de Finlandia. En agosto de 2005, Adidas declaró su intención de comprar a su

rival inglés Reebok por 3800 millones USD $. Tras llevar a cabo la operación, la compra de Reebok permite

reforzar la posición de la compañía en Estados Unidos y acercarse más a Nike.

El 11 de abril de 2006, Adidas anunció un acuerdo por once años, para ser proveedor de vestuario oficial de la

NBA. También firmó un contrato con distintos jugadores famosos de la NBA entre los más destacados Derrick

Rose, Kevin Garnett, Tim Duncan, Tracy McGrady y Dwight Howard.

Adidas Emplea a más de 55.000 personas en todo el mundo, el grupo Adidas se compone de alrededor de 170

subsidiarias incluyendo Reebok, TaylorMade-Adidas Golf, Rockport y MCP-Hockey.

La marca Adidas está construida sobre la pasión por la excelencia deportiva y un diseño innovador para ayudar

a los atletas a conseguir el 100x100 de sus capacidades. Por lo tanto, no es sorprendente que Adidas ha apoyado

muchos atletas icónicos para lograr grandes gestas en los Juegos Olímpicos, Mundiales, y Grandes Ligas. Hay

un sin número de históricos logros deportivos que han tenido como compañeros los productos de Adidas.

Adidas usaba y usa estrategias de marketing innovadoras en su acuerdo de patrocinio con los Juegos Olímpicos

para atraer a los consumidores jóvenes en todo el mundo, relacionando el éxito deportivo con su marca.

Caso empresas

Pág. 23

Como organización orientada al mercado Adidas identifica continuamente y revisa las necesidades de los

consumidores para garantizar que sus productos cumplen con estas necesidades.

Su objetivo es superar las expectativas de los clientes mediante la adaptación de su cartera de productos para

satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Es este enfoque en sus clientes, se asoció con el

producto y el marketing de innovación, que juega un papel clave en el éxito de Adidas.

Los valores de la compañía (la esencia)

1. El rendimiento de ADIDAS representa el deporte, que es la base de lo que hace.

2. La pasión para ADIDAS es de estar continuamente buscando mejoras e innovaciones.

3. La integridad está puesta para la honestidad de ADIDAS, una empresa abierta y ética.

4. La diversidad de ADIDAS, que es una empresa con y para gente con diferentes bagajes, culturales, ideas e

intereses.

La marca está dividida en 4 estilos de ropa:

Adidas Original Firma dedicada a la ropa de vestir para adolescentes y jóvenes (pantalones, zapatillas, suéteres, camisetas,

camisas casuales, etc.), el logo es una especie de hoja de arce (Este logo se vio en ropas deportivas hasta el

Mundial de Italia de 1990.

Adidas Performance Firma dedicada a toda clase de indumentaria deportiva (Camisetas, medias, botines, pelotas, etc.), el logo está

formado por tres tiras verticales que van de descendente a ascendente, reemplazo a Adidas Originals como

logo para las ropas deportivas, aunque también se ven algunas prendas de vestir con este mismo.

Adidas Style Firma surgida de la combinación entre Adidas Originals y Adidas Performance, el logo está formado por tres

tiras horizontales.

Adidas Golf Firma dedicada a toda clase de ropa para este deporte (bermudas, pantalones, camisetas, zapatos, medias,

pelotas, etc.)

Además cuenta con distintos diseños de prendas y calzados de reconocidos diseñadores como Stella McCartney

o Jeremy Scott,’Paul McCartney,Mariale Scott y otros diseños exclusivos como los que realiza para la marca

automotriz Porsche.

Info-Bibliograf{ia

http://centroemprendedor.com/casos-de-exito-adidas-nada-es-imposible/

Caso empresas

Pág. 24

CASO 8: MICROSOFT CÍA. LTD.

El caso de Microsoft es una combinación de suerte, sentido de la oportunidad y visión estratégica de esos que

habitualmente se usan para ejemplificar eso que se ha dado en llamar "el milagro americano". Sus fundadores,

Bill Gates y Paul Allen, crearon la compañía en 1975 para desarrollar intérpretes del lenguaje BASIC para un

ordenador en concreto, el Altair 8800, que alcanzó en su tiempo una moderada popularidad: escribieron al

fundador de Altair, Ed Roberts, ofreciéndoles su intérprete de BASIC cuando aún no lo habían ni empezado a

programarlo, y constituyeron Microsoft a toda velocidad en Alburquerque, sede de Altair, para venderle a la

compañía un producto que todavía no existía. En la primera demostración que hicieron del mismo, el programa

se colgó intempestivamente en la pantalla de inicio, pero aún así consiguieron cerrar la venta.

La empresa mantuvo un perfil discreto, desarrollando diversos lenguajes de programación, compiladores y

sistemas operativos hasta el año 1981, en que tuvo su gran golpe de suerte. En aquel año, la entonces

todopoderosa IBM se hallaba en proceso de lanzamiento de un ordenador personal, dedicado a competir en lo

que parecía un naciente nicho al que la compañía nunca había dedicado una importancia excesiva. De hecho,

el IBM PC se creó casi al margen de la estructura habitual de desarrollo de producto de la empresa: un equipo

de apenas doce personas en Boca Ratón, Florida, trabajando con productos no diseñados y fabricados por la

compañía como se había hecho siempre, sino adquiridos en diferentes países a múltiples proveedores. Las

razones para una configuración de diseño y lanzamiento de producto tan poco habitual en la compañía

obedecían a consideraciones de flexibilidad, velocidad y coste, y parecen indicar que aunque la empresa quería

tener un producto en este segmento, no le daba en realidad demasiada importancia en el contexto de sus líneas

de productos, dominadas por máquinas enormes por las que los clientes corporativos pagaban sumas muy

elevadas. Por otro lado, la compañía se hallaba envuelta desde 1969 en un complejísimo proceso

antimonopolístico por tener lo que se estimaba como posiciones dominantes tanto en hardware como en

software y servicios, un juicio que no culminó hasta 1982, y que la obligaba a mantener un cierto nivel de

precaución en sus movimientos.

Consecuentemente, el sistema operativo para el IBM PC se buscó también fuera de la compañía: Jack Sams

telefoneó a aquella pequeña compañía a la que IBM adquiría algunos productos, y pidió cita para el día

siguiente. Al llegar, además de confundir al jovencísimo Bill Gates con el chico de los recados, solicitaron

inmediatamente la firma de documentos de confidencialidad, y se interesaron por un producto que contuviese

el lenguaje BASIC y un sistema operativo, para encontrarse con la respuesta negativa de una Microsoft que

carecía de dicho sistema operativo. Ante tal tesitura, Gates envió a Jack Sams a hablar con Gary y Dorothy

Kildall, el matrimonio de fundadores de Digital Research, entonces otra pequeña empresa radicada en una

casita victoriana de Pacific Grove, que poseían un sistema operativo llamado CP/M. Sin embargo, en un error

que seguramente lamentarían el resto de su vida, Gary y Dorothy decidieron negarse a firmar los acuerdos de

confidencialidad, ante lo cual IBM abandonó la negociación sin haberla siquiera iniciado formalmente. Tras la

negativa de Digital, IBM retornó a Microsoft, y la empresa decidió que no podía dejar pasar una segunda

oportunidad: Paul Allen, el otro fundador de Microsoft, localizó a Tim Patterson, propietario de Seattle

Computer Products (SCP), otra pequeña compañía que había "adaptado" el CP/M de Digital Research para

convertirlo en lo que llamó QDOS, y adquirió todos los derechos del mismo por cincuenta mil dólares.

Caso empresas

Pág. 25

Microsoft tomó el QDOS, lo rebautizó como PCDOS 1.0, y lo licenció a IBM para su PC: sin duda, el negocio

del milenio.

El sistema operativo de Microsoft se reveló como un negocio enorme: el IBM PC resultó ser un éxito como

producto en sus sucesivas generaciones, pero dio lugar además, por el hecho de tener una arquitectura abierta,

a una enorme proliferación de máquinas similares de otras marcas y de los denominados "clónicos", aparatos

ensamblados con piezas de diversos fabricantes. El hecho de que IBM tuviese que tener cuidado con la

legislación antimonopolio y no pudiese lanzar una de sus estrategias de dominación absoluta funcionó como

verdadero motor del mercado de los ordenadores personales. En muy poco tiempo, el PC pasó a dominar

completamente el mercado, con crecimientos desmesurados, y cada uno de los que se vendían llevaba consigo

una licencia del sistema operativo, ya conocido como MS-DOS, por la cual Microsoft recibía cincuenta dólares.

Con los fondos generados, la compañía preparó en 1985 una nueva generación de producto inspirada en el

interfaz gráfico desarrollado por Apple a la que denominó Windows, y aprovechó además para protagonizar

una exitosa salida a bolsa el 14 de marzo de 1986 que convirtió instantáneamente en millonarios a sus

fundadores y equipo directivo.

En 1989, puso en el mercado uno de sus productos más brillantes: la suite de productividad Microsoft Office.

Los productos de Microsoft seguían un posicionamiento de precios extremadamente bajos: en el momento de

la salida de Microsoft Office, que incluía un proceso de textos (Word), una hoja de cálculo (Excel), un

programa para presentaciones (PowerPoint) y, en su versión Pro, una agenda (Schedule Plus) y una base de

datos (Access), el precio era inferior al de cualquiera de sus elementos tomados por separado de la práctica

totalidad de sus competidores. Resultaba más caro adquirir WordPerfect, Harvard Graphics o Lotus 1,2,3 que

un Office que además de poseer todas las funciones convenientemente integradas, apuntaba ya los principios

de lo que se dio en llamar el WYSIWYG,11 . El producto resultó enormemente atractivo, y fue un gran éxito

de ventas: consiguió llevar la ofimática a un número enorme de personas que empezaron a verla como algo

sencillo, manejable, que no requería una gran inversión en tiempo de aprendizaje.

Microsoft lanzaba productos muy rápido, y arreglaba sus problemas más adelante. Se llegó a decir que la

empresa gastaba más dinero en responder llamadas de usuarios con problemas que en el propio desarrollo del

producto. El no tener control sobre todos los eslabones en manos del usuario (las máquinas venían de cualquier

fabricante de PCs, y las aplicaciones, de cualquier fabricante de software, mientras Microsoft controlaba el

sistema operativo y el Office), la impresión era que sus productos no tenían una gran calidad: exasperaban a

los usuarios con pantallazos azules y problemas que, en muchos casos, no solo tenían como origen a la propia

compañía. La famosa BSOD, Blue Screen Of Death o pantalla azul de la muerte se convirtió en una especie de

icono: cada vez que aparecía, el usuario perdía normalmente gran parte de su trabajo. Sin embargo, la compañía

era rápida y sus productos eran baratos, lo que llevaba a muchos usuarios a considerar su falta de fiabilidad

como una parte del precio que había que pagar. Además, la compañía utilizó abiertamente el mercado irregular:

conseguir una copia de los productos de la compañía era tan sencillo, que incluso muchos fabricantes de

ordenadores la ofrecían directamente como posibilidad para rebajar el precio de las configuraciones a sus

clientes. Durante muchos años, la compañía mantuvo una posición tibia y tolerante en ese sentido, consciente

de que un base mayor de usuarios de sus productos suponía un poder mayor derivado del hecho de controlar

los estándares asociados con ellos. Para muchos usuarios, los productos de Microsoft son y han sido siempre

gratuitos: se trataba simplemente de traer los discos del trabajo o de pedírselos a un amigo para instalarlos.

La estrategia de Microsoft con Windows ha estado en todo momento guiada por su alianza con los fabricantes

de ordenadores personales: cada versión de Windows se mantenía en el mercado mientras sus ventas

progresaban al ritmo adecuado. Todo progreso se condicionaba a las cifras de ventas, y se retenía hasta que el

mercado empezaba a mostrar signos de agotamiento. En ese momento, se ponía en marcha una siguiente

Caso empresas

Pág. 26

versión, que tenía que ofrecer forzosamente un diferencial de prestaciones suficiente como para que los

usuarios quisieran cambiarse, y que tenía indefectiblemente el atributo de no ser capaz de funcionar sobre el

parque de ordenadores existente en la inmensa mayoría del mercado. Así, los fabricantes de ordenadores

encontraban una razón para generar una renovación del parque instalado: todos los usuarios eran forzados a

reemplazar máquinas que en general eran perfectamente operativas por otras nuevas más potentes. Si no lo

hacían, pasaban rápidamente a caer en la más patente obsolescencia: veían en otros las nuevas funciones del

sistema que ellos no podían utilizar, recibían ficheros de otras personas en formatos que no podían leer, y

sentían la presión de todo un mercado que les llevaba a actualizar en un plazo razonable de tiempo. Durante

años, las sucesivas generaciones de Windows ha sido la manera en que el mercado del hardware se ha ido

dinamizando: los fabricantes de ordenadores eran a la vez los clientes de Microsoft y su canal mayoritario de

distribución: la inmensa mayoría de las licencias de Windows se venden asociadas a un nuevo equipo.

Al tiempo, la compañía empezó a aplicar una poderosa estrategia de bundling: muchos de sus productos venían

integrados en un lote con el sistema operativo. Haber logrado un éxito importantísimo con Windows le daba

la posibilidad de redefinir los estándares y crear los programas más adecuados para funcionar dentro de su

propio sistema operativo, mientras al tiempo proporcionaba librerías y herramientas a un enorme ecosistema

de desarrolladores para crear todo tipo de productos. Cuando alguno de esos productos creado por otra

compañía demostraba su idoneidad, superaba la prueba del mercado y se convertía en un gran éxito, Microsoft

podía optar por desarrollar un producto con funciones similares e integrarlo dentro de Windows, lo que

obligaba al fabricante a competir con un producto cuyo precio era percibido como cero porque venía incluido

en un lote con el sistema operativo. Así, Microsoft, que había inicialmente ignorado el desarrollo de Internet y

había visto cómo una empresa, Netscape, dominaba el mercado de los navegadores, fue capaz de derrotarla de

manera estrepitosa con un producto técnicamente inferior, Internet Explorer, que además pretendía redefinir

los estándares del lenguaje HTML. Con Internet Explorer, Microsoft intentó replicar la estrategia que tan buen

resultado le había dado con Windows: manejar los llamados "estándares de facto", arrogándose el derecho a

definir como estándar cualquier cosa que pusiese en el mercado alegando que, por el mero hecho de lanzarla,

se convertía en la opción mayoritaria.

Entre los segmentos que Microsoft cuida especialmente está, por supuesto, el mercado académico: las escuelas

e instituciones educativas cuentan con un tratamiento preferencial por parte de la compañía, enormemente

interesada en que los estudiantes a todos los niveles se acostumbren a trabajar con las herramientas de la

compañía y a considerarlas como la opción por defecto.

En el mercado corporativo, Microsoft sigue una técnica de desarrollo de ecosistema: ofrece herramientas de

desarrollo que favorecen la aparición de infinidad de empresas que trabajan en la oferta de soluciones al cliente

final, y certifica tanto a los programadores individuales como a las empresas. Esto genera una comunidad

grande de socios, que Microsoft ha utilizado en ocasiones para, por ejemplo, acudir masivamente a comités de

certificación y sesgar decisiones importantes, como la de estandarizar determinados formatos propuestos por

la compañía.

El historial de abusos competitivos de Microsoft es digno de figurar en los libros de historia: además de las

demandas antimonopolio y por abuso de posición dominante tanto en los Estados Unidos como en Europa y

otros países, y de numerosas "class actions" o demandas colectivas protagonizadas por grupos de usuarios, la

compañía ha mantenido litigios con varias decenas de compañías de todos los tamaños debidas a temas de

patentes, copias o estrategias predatorias de todo tipo. Los ejemplos están por todas partes: WordPerfect fue

expulsada del mercado debido al retraso en lanzar una versión de su software para Windows, versión que no

podía preparar porque carecía de las especificaciones que Microsoft debía proporcionarle para ello. Netscape

fue derrotada mediante lo que los tribunales posteriormente denominaron "una estrategia de precios

Caso empresas

Pág. 27

predatorios", mientras que otras empresas como Be, creadora de un sistema operativo, se encontró con que los

fabricantes de ordenadores se negaban a distribuirlo por miedo a posibles represalias de Microsoft. Spyglass

licenció su navegador a Microsoft a cambio de un porcentaje sobre cada venta, para encontrarse con que

Microsoft lo regalaba incluido dentro de Windows y, por tanto, no proporcionaba a Spyglass rendimiento

económico alguno. En general, la estrategia de Microsoft con respecto a las demandas ha sido la de un auténtico

matonismo judicial: además de defenderse mediante enormes equipos de abogados y tácticas de lobbying, la

empresa no ha dudado en pactar fuera de los tribunales, en lanzar demandas con propósitos intimidatorios o en

pagar abiertamente las multas con el fin de evitar más consecuencias. Esto, unido a la estrategia empleada para

el lanzamiento de sus productos - lanzamiento rápidos y pulido posterior de los errores que iban apareciendo -

le ha generado a la empresa un coste importantísimo en términos de imagen: seguramente hablamos de una de

las empresas que cuenta con un mayor número de detractores, que tienden además a tomar una actitud casi

"religiosa" ante una compañía que consideran una especie de "encarnación del mal".

El desarrollo de un mercado dominado en más de un 90% por el sistema operativo de Microsoft ha traído como

consecuencia una evidente falta de diversidad que ha generado no pocos problemas para la industria y los

usuarios: para un delincuente, crear un virus o un programa malicioso capaz de saltarse la débil seguridad de

Windows tenía el incentivo de una difusión rápida entre un porcentaje de mercado enorme, lo que podía generar

un rendimiento económico considerable. Como ocurre en la Biología, la ausencia de diversidad convierte a los

ecosistemas en mucho más vulnerables. A día de hoy, un porcentaje elevado de usuarios con sistemas

mayoritariamente basados en Windows no originales y no convenientemente parcheados conforman las

llamadas botnets, redes de miles de ordenadores denominados "zombies" que, sin conocimiento de sus

usuarios, desarrollan tareas para el gestor de la red como por ejemplo reenviar mensajes de correo basura o

hacer clic en páginas con anuncios fraudulentos en los que anunciantes legítimos pagan en función de los clics

generados.

¿En qué momento entra en crisis el sistema? Lógicamente, en el momento en que una de las versiones del

sistema operativo no es capaz de ofrecer un diferencial de prestaciones suficiente como para que los usuarios

de la versión anterior quieran actualizarse a la nueva. Para Microsoft, este momento llegó con Windows Vista:

un sistema operativo que llevó más de cinco años desarrollar - el tiempo más largo entre versiones jamás

transcurrido en la compañía - y que fue "dejando caer" las prestaciones más interesantes de las inicialmente

anunciadas en el año 2005. Al final, el sistema fue percibido por el mercado como un Windows XP hinchado

y repintado (aunque realmente planteaba toda una nueva ingeniería desde el punto de vista de planteamiento),

que requería de nuevo un cambio de ordenador, para el que no resultaba fácil encontrar hardware que

funcionase, y que constantemente molestaba al usuario con el llamado User Account Control (UAC), un

engendro destinado a ser el enésimo intento de la compañía por hacer un producto seguro pero que infinidad

de usuarios terminaban desactivando, agotada su paciencia por las constantes peticiones de confirmación.

Windows Vista fue, efectivamente, un estrepitoso fracaso para la compañía de Redmond. La compañía lo

mantuvo en el mercado menos de tres años, y llegó al punto de ser calificado por algunos analistas como "uno

de los peores productos tecnológicos de todos los tiempos". Con Vista en el mercado y en medio de una severa

crisis económica, Microsoft pasó por sus peores momentos: recibió una multa de novecientos millones de euros

de la Unión Europea por prácticas anticompetitivas, el valor de su acción cayó al mínimo de los últimos cinco

años, y llevó a cabo su primera reducción de personal poniendo en la calle a cinco mil personas. Al tiempo, el

auge de los llamados netbooks, equipos de bajo precio y prestaciones, perjudicó notablemente el margen de la

compañía: ante la carencia de un sistema operativo adecuado para ese tipo de máquinas de especificaciones

bajas e incapaces de mover esa especie de monstruo inflado llamado Vista, Microsoft optó por resucitar el ya

caduco Windows XP como mal menor, reduciendo además el precio de su licencia para intentar competir con

la gratuidad del software libre. Una estrategia a la desesperada, pero que al menos evitó un crecimiento fuerte

Caso empresas

Pág. 28

de configuraciones basadas en versiones adaptadas de Linux, algo que la empresa consideraba una gran

amenaza.

La lucha contra el software libre ha sido una de las cuestiones que han supuesto un mayor desgaste para la

compañía. A lo largo de su historia, Microsoft ha llegado a identificar el software libre con todas las plagas del

Apocalipsis, y ha utilizado constantemente el recurso a la creación de miedo, incertidumbre y dudas22 entre

los usuarios para intentar ralentizar su adopción. La lucha en este sentido ha alcanzado el grado de cruzada,

con fortísimos esfuerzos de lobby destinados a influenciar las decisiones de adopción de gobiernos,

instituciones y empresas de todo tipo, y grandilocuentes anuncios de infracciones de patentes que resultaban

estar escasamente sustentados por la realidad.

En la práctica, el software libre supone para Microsoft la mayor de las amenazas: mientras los productos de

Microsoft progresan únicamente cuando la generación anterior de los mismos ya no vende lo suficiente, es

decir, condiciona el progreso a determinantes puramente comerciales, las comunidades de software libre

solucionan los problemas en el momento en que aparecen y mantienen una evolución y adaptación mucho más

rápida. Mientras en el segmento de usuarios finales, la cuota de sistemas operativos basados en Linux se

mantiene por debajo del 5%, en algunos segmentos estas cifras son muy superiores: actualmente, las mejores

opciones para servidores están basadas en código abierto, la opción adoptada por la práctica totalidad de las

compañías relevantes en Internet. El mejor servidor web es Apache, un producto de código abierto. El mejor

navegador es para muchos Firefox, igualmente código abierto. Los mejores lenguajes de programación son

PHP, Perl o Python, todos ellos de código abierto. Y el número de segmentos se incrementa con el tiempo. En

la lucha contra el software libre, Microsoft se ha hecho mucho más daño a sí misma que el daño que ha podido

causar a un supuesto enemigo invisible contra el que nunca supo competir.

Pero más allá de la crisis de ventas, el verdadero problema de Microsoft viene dado por la adaptación a los

tiempos: a pesar de seguir siendo obviamente una gran compañía, con un potencial de investigación brutal y

una enorme capacidad de influencia sobre la industria, su planteamiento de "un ordenador que funcione con

nuestro software en cada escritorio y en cada hogar" ha caído en la más absoluta obsolescencia. A día de hoy,

un número cada vez más alto de personas no tienen "un ordenador", sino una amplia gama de dispositivos que

incluyen máquinas de sobremesa, portátiles, netbooks, teléfonos móviles, etc. que pretenden compartir datos

con aplicaciones que, cada día más, se sitúan ya no tanto en los dispositivos, sino en la web. El paso de un

mundo ordenador-céntrico a uno red-céntrico, a pesar de producirse gradualmente a lo largo de muchos años,

se ha encontrado con una compañía muy poco preparada para ello. En pleno 2010, la línea de negocio más

importante de la compañía sigue siendo la venta de licencias de un software metido en cajas de cartón envueltas

en celofán, un modelo de los años '80 en el que Microsoft resultó ser imbatible, pero la adaptación para competir

en el entorno de la red con empresas de otro tipo parece más que dudosa. Microsoft, en Internet, es un

competidor completamente mediocre, frente a una Google cada vez más grande y poderosa que se ha

convertido en su principal bestia negra.

Ante la evidencia, la compañía intenta trabajar en este sentido: el lanzamiento de Windows 7 es un paso en la

dirección adecuada. Hablamos de un sistema operativo que funciona adecuadamente, que recibe buenas

críticas, y que funciona en máquinas existentes, sin que ello evite que siga suponiendo un incremento de ventas

de ordenadores nuevos con Windows 7 preinstalado. Si en las últimas versiones de Windows eran muy pocos

los usuarios que adquirían una licencia para instalarla sobre su máquina, sino que simplemente "venía puesta",

en esta ocasión, Microsoft puede encontrarse con un mercado de venta directa interesante de usuarios que

abandonan finalmente el vetusto Windows XP, un producto de más de ocho años. Igualmente, Microsoft intenta

el paso hacia un Office capaz de competir en la red, aunque evitando con ello perjudicar las ventas de licencias

Caso empresas

Pág. 29

del programa, una combinación sin duda difícil y que se encuentra con un fuerte ascenso de los productos de

Google entre particulares y empresas.

El mayor problema de Microsoft hoy en día es la sensación que produce de empresa "lenta y aburrida", que

provoca indiferencia, incapaz de protagonizar tendencias, y que se mueve siguiendo los pasos de otras: los

usuarios considerados "punteros" o "cool" están en Linux o en Apple, que aun con cuotas de mercado mucho

menores, generan comunidades mucho más entusiastas y comprometidas, dispuestas a hablar de la compañía

en todo foro disponible. Cada vez que el fundador de Apple, Steve Jobs, se sube a un escenario, el mundo

escucha, y legiones de usuarios con la misma dinámica que los fans de un grupo de rock acuden en tropel a

adquirir los nuevos productos que la empresa ofrece. Los desarrollos de Apple marcan la tendencia que,

posteriormente, Microsoft intenta copiar con resultados claramente inferiores. En comparación con el

entusiasmo generado por Apple, las actualizaciones de Microsoft provocan aburrimiento, pereza y fatiga.

Microsoft sigue siendo "la opción segura" en las empresas, la que los directores de tecnología adoptan sin

pensar demasiado como exenta de riesgo, pero carece de imagen de líder, de vanguardia. El mercado bursátil

no permanece ajeno a esa falta de entusiasmo: en los últimos cinco años, las acciones de Microsoft muestran

un comportamiento casi completamente plano, que redunda en una caída global del valor de un 5%. Mientras,

en el mismo período, Google ha subido más de un 200%, y Apple lo ha hecho casi un 800%.

Sin duda, la empresa se está preparando para competir en un escenario en el que las cosas van a ser muy

diferentes a como fueron anteriormente. Nadie duda de la capacidad competitiva de Microsoft como compañía,

pero sí de su papel como líder y generador de tendencias, y de que sea capaz de obtener las cuotas de mercado

que sostuvo anteriormente. Fundamentalmente, porque la industria sabe que esa situación no es buena para

nadie. Ahora, Microsoft ve ascender en cuota de mercado a una Apple que ha superado su mejor porcentaje de

todos los tiempos (supera ya el 10%) y a sistemas basados en Linux que cuentan con una fuerte penetración en

servidores.

En navegadores, el Internet Explorer de Microsoft cuyo logotipo en forma de "e" azul llegó a ser sinónimo de

Internet y a alcanzar un 90% de cuota de mercado, ha caído ya por debajo del 60% ante un competidor, Firefox,

generado a partir de las cenizas de Netscape y utilizando código abierto, o ante navegadores como Safari, de

Apple, o Chrome, de Google. En telefonía móvil, el Windows Mobile de Microsoft es una opción cada vez

menos popular en el segmento de los denominados smartphones, un segmento cada vez más repartido entre las

BlackBerry de RIM, el iPhone de Apple, y los sistemas basados en el sistema operativo Android, creado por

Google.

De Microsoft se puede decir, sin duda, que tuvo una participación fundamental en la popularización de la

informática: fue capaz de llevar el ordenador a la vida diaria de millones de personas, y de conseguir que

viésemos de manera natural tener un teclado en las manos. La evolución de esa ventaja tan bien conseguida,

sin embargo, es mucho más dudosa: pocos dudan que el progreso tecnológico habría sido mucho más rápido

sin el fuerte papel de freno que ha impuesto Microsoft, con sus tácticas de competencia desleal y su obsesión

por el control del mercado. Microsoft y el ecosistema generado por sus productos es en gran medida

responsable de una gran parte de la inseguridad existente en la red: mientras sus usuarios deben necesariamente

instalar antivirus y cortafuegos, los de ordenadores con Linux y Apple viven completamente al margen de este

tipo de problemas.

Para muchos, la compleja adaptación de Microsoft a los nuevos tiempos es un caso que requiere un auténtico

cambio generacional. La salida de Bill Gates de la compañía en el año 2000 dejó un vacío importantísimo: con

todas sus carencias y su incapacidad para entender el fenómeno del software libre en un contexto amplio, Bill

Gates era un tecnólogo, una persona capaz de entender e interpretar la tecnología, mientras que la persona que

Caso empresas

Pág. 30

le sucedió en la dirección ejecutiva, Steve Ballmer, respondía decididamente al perfil de un hombre de

negocios, de un financiero. Bajo la dirección de Ballmer, en la primera década del siglo, la compañía ha logrado

llevar la facturación desde los veintitrés mil millones de dólares hasta los cincuenta y ocho mil, pero lo ha

hecho a cambio de hipotecar su futuro, de convertirse en una empresa burocrática y lenta, incapaz de mantener

el ritmo trepidante de la industria. Sin duda, la compañía mantiene todavía una posición dominante en algunos

aspectos, y apalanca muy bien las ventajas obtenidas durante muchos años: es el líder absoluto en sistemas

operativos y en aplicaciones de escritorio, lo que podría llevarnos a calificar a Microsoft como "el líder de los

mercados vetustos". Pero de ahí a que pueda volver a ser la compañía que marque tendencias o la más relevante

en la industria, la que señala la dirección a seguir en los nuevos mercados, va un largo trecho. Como caso de

estudio, Microsoft, a pesar de su dominio del mercado y de su volumen de facturación, no puede,

paradójicamente, ser calificada como de caso de éxito. Es, mucho más, la historia de una falta de adaptación.

Info-bibliografía:

https://www.todovaacambiar.com/capitulo-10-un-caso-practico-microsoft

Caso empresas

Pág. 31

CASO 9: ADOBE SYSTEMS

La empresa de software es, sobretodo, conocida por el éxito comercial del lenguaje PostScript, el programa de

edición de imagen, Photoshop y el desarrollo del formato Pdf.

Adobe ya ha alcanzado el éxito y debe su nombre al arroyo californiano que hay cerca de la casa de uno de sus

creadores: John Warnock y Charles Geschke. Warnock y Geschke se conocieron trabajando en el PARC

(Centro de Investigación de Palo Alto, California), donde se dieron cuenta de que coincidían en su visión de la

edición y las artes gráficas. Entonces se decidieron a crear su propia empresa en 1982, compartían una idea,

pero en la compañía en la que se encontraban les faltaba espacio para desarrollarla.

El primer producto de Adobe Systems Incorporated fue el PostScript que les daría los primeros ingresos, es el

hijo pródigo que permitió a la empresa seguir desarrollando otras ideas. Adobe está encarada a la edición ya

sea de documentos digitales, web, audio, video o imagen. Así pues, con los paquetes Adobe podemos mezclar,

por ejemplo, imagen y sonido con cierta facilidad sin caer en incompatibilidades de formato.

Para cada especialidad tiene un software determinado. Algunas de las claves del éxito de Adobe es que ha

comprado aquellos productos que competían con los suyos y sobretodo, que sus softwares se complementan

los unos con los otros de manera que hace su uso mucho más fácil y efectivo, además de fidelizar las compras

con la empresa.

Los primeros años y el lenguaje PostScript

Adobe Systems Incorporated conseguía su primer contrato con OEM (Original Equipment Manufacturer, en

español sería Fabricante Original de Equipo) en 1983, tan solo un año más tarde al de su fundación.

En 1985 sale al mercado la primera impresora y fotocomponedora PostScript y con ella llegan los primeros

ingresos importantes de la compañía, 16 millones de dólares en el año fiscal de 1986. Fecha en la que Adobe

decide también salir a Bolsa (Nasdaq ADBE). A partir de este momento y hasta los 90, conseguiría doblar sus

ingresos de un año a otro. También aumenta considerablemente el número de empleados, mientras que en 1986

son 291, en 1990 ascienden a 1.317 trabajadores. En la actualidad la empresa factura 1.996 millones de dólares

(año fiscal 2005) y cuenta con 5.879 empleados en todo el mundo. Los datos hablan por si solos, Adobe no ha

hecho más que crecer desde su fundación. El éxito de Adobe viene dado de la mano de Apple, que en 1985 se

decide a utilizar en su línea de impresoras Apple Computer el PostScript.

Se trata de un Lenguaje de Descripción de Página (en inglés PDL, Page Description Language), es famoso por

ser utilizado en la mayoría de impresoras permitiendo que el documento saliente sea idéntico al que se ve en

la pantalla del ordenador, también es el formato de transporte de archivos gráficos en talleres de impresión

profesional.

Caso empresas

Pág. 32

John Gaffney empezó a trabajar en esta idea en Evans y Sutherland en 1976 para que más tarde John Warnock

y Martin Newell continuaran con su desarrollo en PARC. Cuando en 1982 Warnock y Geschke fundan Adobe

finalizan el proyecto. Lo que marcó la diferencia fue el hecho de utilizar un lenguaje de programación

completo, en vez de una serie de secuencias de escapes de bajo nivel, para describir una imagen para que sea

impresa en una impresora láser o algún otro dispositivo de salida.

A finales de los años 80, tras la popularización del PostScript, Adobe lanzó al mercado Adobe Illustrator, que

pronto se convirtió en uno de los programas indispensables para los profesionales gráficos. La existencia de

estas dos tecnologías sería la base sobre la que se creó el formato Pdf y Adobe Acrobat.

Photoshop, la insignia de Adobe

En Febrero de 1990 salió la primera versión de Photoshop que eventualmente sería uno de sus productos más

vendidos. Cuando se lanzó al mercado Photoshop, Apple era la única que disponía de la tecnología necesaria

para implementar las novedades de Adobe y éste no fue una excepción.

Photoshop utilizaba características únicas del sistema Mac de aquella época, al menos durante las dos primeras

versiones. Al tiempo en que se trabaja en su desarrollo, el software era reprogramado para hacerse compatible

con Windows. Fue en 1993 cuando apareció la versión 2.5 para los competidores de Apple, Windows y Solaris.

Tan solo un año después, se abandonaba la plataforma Solaris y los esfuerzos de Adobe serían destinados

solamente a mejorar las versiones de Photoshop para Mac Os y Windows. A modo de anécdota, esta evolución

es una de las causas por las que se ha mitificado al mac como ordenador de diseñadores.

El Pdf, ¿La oficina sin papeles?

A pesar de que la historia demuestra que el uso del ordenador no ha reducido el consumo de papel en las

oficinas, éste era el objetivo de John Warnock, uno de los creadores del formato Pdf. Empezó como un proyecto

interno de crear un formato de ficheros para que los documentos se pudieran distribuir por la compañía,

viéndose en cualquier ordenador, independientemente de su sistema operativo.

Adobe ya disponía de dos cosas que casi encajaban con la idea: El PostScript (una tecnología independiente

del dispositivo y la plataforma que servía para describir documentos) y Adobe Illustrator (creado en 1987,

programa que funcionaba en distintas plataformas, que podía abrir y mostrar ficheros PostScript muy simples).

Los ingenieros de Adobe mejoraron ambas tecnologías y en 1993 crearon un nuevo formato de ficheros y una

serie de aplicaciones capaces de crear y mostrar esos ficheros.

En un principio al formato Pdf (Portable Document File) y Adobe Acrobat (programa que permite crear

documentos y otras opciones sobre el Pdf) les costó hacerse un hueco en el mercado, en parte porque el precio

con el que salió inicialmente era demasiado alto en comparación con otros productos similares.

Más tarde a medida que se redujo este precio (se lanzó, por ejemplo, la versión de Acrobat, el Adobe Reader

que tan solo permite al usuario leer los Pdfs pero que se distribuye gratuitamente) y que las aplicaciones iban

integrándose más las ventajas del PDF se fueron haciendo más evidentes y actualmente es el standard en lo

que a intercambio de documentos digitales respecta.

Caso empresas

Pág. 33

Paquetes de Adobe y productos

Adobe distribuye tipografías digitales y produce aplicaciones de nivel profesional destinadas al retoque

fotográfico (Photoshop), dibujo vectorial (Illustrator), maquetación (InDesign), edición de vídeo (After Effects,

Premiere), documentos digitales (Acrobat), contendido web y multimedia (Dreamweaver y Flash), entre otros.

Sus productos se pueden adquirir por separado o en paquetes que incluyen varias aplicaciones que se integran

entre sí, como: Adobe Creative Suite, Production Studio y Studio 8.

Adobe Creative Suite: Adobe Acrobat, Bridge, GoLive, Illustrator, InDesign, Photoshop o ImageReady,

Stock Photos y Version Cue

Adobe Production Studio (Premium): Audition, Encore DVD, Illustrator, Adobe Production Studio

(Standard): After Effects, Bridge, Photoshop, Premiere Pro

Studio 8: Flash, Dreamweaver, Fireworks, Adobe Contribute, Flashpaper

La prueba del éxito de estas aplicaciones es haber creado un standard a nivel profesional, el hecho de que

aquellas empresas que se dedican al diseño cuenten con la tecnología de Adobe. En el caso de Photoshop la

situación es algo diferente ya que no es solamente utilizado a nivel profesional sino que también se encuentra

en el software de muchos usuarios aficionados que ahora, con la popularización de la imagen digital, acuden a

él con mucha más frecuencia.

Las compras más importantes

Las dos aplicaciones que han ocupado siempre el mercado de la maquetación son Pagemaker y QuarkXpress.

Ante la incapacidad de Adobe de desarrollar otra más que les hiciera competencia, la empresa adquirió Aldus

(empresa propietaria de Pagemaker) en 1994 pero QuarkXpress continuaba a la cabeza del mercado, así que

en 1999 lanzarían InDesign. Este último ha desbancado a su competidor en algunos ámbitos pero todavía no

ha superado su market share.

En 2005 le llegó el turno a Macromedia, esta empresa de software es conocida por distribuir los programas

Flash, Dreamweaver, Director, Fireworks, y Freehand entre otros. Con la adquisición de Macromedia en 2005,

Adobe amplió su portafolio con aplicaciones y tecnologías que se complementaban con las que ya poseía.

Otras adquisiciones fueron Frame Tecnology en 1995, Go Live en 1999, Accelio en 2002 y Yellow Dragon en

2003. Las compras han sido, como decíamos anteriormente, una de las estrategias comerciales más importantes

de Adobe Systems Incorporated. Acudiendo de nuevo al caso de Photoshop, la aplicación fue ideada por los

hermanos Knoll a finales de los años 80, tras presentar su proyecto a varias empresas la única que apostó por

ella fue Adobe.

Es una muestra de la buena visión comercial de sus dirigentes.

Info-Bibliografia

http://www.maestrosdelweb.com/adobehistoria/

Caso empresas

Pág. 34

CASO 10: IBM

Introducción

El 12 de agosto de 1981 IBM en particular y la informática en general, lograron una de las mayores hazañas

de la era de la computación. Con la comercialización del ordenador personal (PC) la informática dejaba de ser

una ciencia oculta y misteriosa sin ningún sentido para la mayoría, para convertirse en una utilidad práctica

que más tarde nos haría depender de ella. No obstante, ese día de agosto, ni los profetas más arriesgados

imaginaban que la revolución iniciada con el PC alcanzaría a todos y cada uno de los habitantes de los países

desarrollados, sin excepción. Aunque a primeros de los 80’s ya existían buenas computadoras personales como

Apple II o Commodore PET, fue IBM quien estableció un estándar de hardware y software con su PC y el

sistema operativo de una desconocida Microsoft (PC-DOS o MS-DOS). El fuerte arraigo del PC en el mercado

supuso el abandono de las investigaciones de muchas empresas en otras tecnologías como es el caso de los

computadores trinarios. Nada podría ya desbancar al PC.

Inicios

Los orígenes de IBM se remontan a 1890, la época de la revolución industrial, momento en que como cosa

rara, los Estados Unidos estaban recibiendo oleadas de inmigrantes. La oficina de censo de los Estados Unidos

sabía que sus métodos tradicionales de conteo no eran los más adecuados, así que creó un concurso para

encontrar mejores medios de tabular resultados.

El ganador del concurso fue Herman Hollerith, un inmigrante alemán cuya máquina perforadora usaba

corriente eléctrica para identificar las perforaciones y totalizar conteos. Con el dinero recaudado del premio,

Hollerith fundó una empresa con el nombre the Tabulating Machine Co. en 1896.

En 1911, la empresa de Hollerith se fusionó con otras dos compañías; la Computing Scale Co. of America y la

International Time Recording Co. El resultado de esta combinación fue llamada Computing-Tabulating-

Recording Co., ó, C-T-R. La empresa se dedicaba a fabricar y vender maquinas desde balanzas comerciales

hasta cortadores de queso y carne. Con sede en New York, C-T-R contaba con 1,300 empleados.

Debido a su rápido crecimiento en diferentes mercados la compañía se vio afectada por su excesiva

diversificación de productos. Los dueños, para enfrentar el problema, decidieron buscar ayuda en un el

liderazgo de algún ejecutivo de otra compañía conocida como National Cash Register Co. Thomas J. Watson

de 40 años de edad tomaría riendas de la compañía como gerente general.

Watson, hijo de inmigrantes escoceses, se desempeño como vendedor en NCR. Su fuerte temperamento lo hizo

dejar NCR por conflictos con su igualmente autocrático director John Henry Patterson.

Caso empresas

Pág. 35

Watson, al pasar a C-T-R, adoptó las prácticas efectivas de administración de su ex-jefe; grandes incentivos a

los empleados, presentación personal impecable, vestidos oscuros, fervor por la compañía y lealtad por su

trabajo son algunos de los valores que Watson trajo a C-T-R.

Watson motivaba a sus empleados internamente con el espíritu de la compañía creando equipos deportivos,

paseos familiares y bandas de música. Su lema era «Piensa». Watson también puso en práctica el concepto de

la importancia del servicio al cliente. Entendió que el éxito de la empresa dependía primordialmente del éxito

de sus clientes. Su famoso refrán: «(…) nadie ha sido despedido por comprarle a IBM(…)» demuestra su

devoción para con la clientela. Durante los 4 primeros años de Watson, las ventas de la empresa se doblaron a

US$2 millones. Watson también expandió las operaciones de la empresa a Europa, Sur América, Asia y

Australia.

En 1924, para reflejar el crecimiento internacional de la empresa, el nombre de la compañía fue cambiado a

International Business Machines Corp., o IBM.

Durante la gran depresión de los años 30s, IBM supo crecer mientras que toda la economía estadounidense

sucumbía. Watson mantuvo a sus trabajadores ocupados mientras que la mayoría de las empresas quebraban.

El exceso de inventario lo mantuvo preparado para cuando la economía se reactivara. Y así sucedió.

IBM también supo sobrevivir a la segunda guerra mundial. Toda la infraestructura de IBM se utilizó para

fabricar armamento para el gobierno de los Estados Unidos. Watson cobró un pequeño porcentaje sobre los

productos fabricados y con ese dinero estableció un fondo para los empleados huérfanos y viudos por la guerra.

El uniforme de trabajo de los empleados de IBM en aquel entonces, era un traje azul con camisa blanca y

corbata oscura, por eso se le conoció como el Gigante Azul.

IBM en el campo de la informática

La guerra marcó los primeros pasos hacia el área de la computación en IBM.

El Mark I , que completado en 1944 después de 6 años de desarrollo, fue la primera máquina que podía hacer

cálculos automáticamente. El Mark I medía 15 por 3 metros y pesaba casi 5 toneladas. Le tomaba menos de

un segundo en resolver una adición de 2 números, pero 6 segundos para multiplicar y 12 para dividir. En 1952,

la empresa introdujo el IBM 701, El primer computador de tubos al vacío. Los tubos eran mucho más eficientes

que los conmutadores mecánicos del Mark I. El IBM 701 ejecutaba 17000 instrucciones por segundo. En 1959

llegó la era del transistor reemplazando a los tubos. El IBM 7090, podía realizar 229000 operaciones por

segundo.

En1954introdujo laIBM 650. En 1959, lostransistoresempezaron a substituir a las válvulas de vacío. Uno de

los primeros computadores de IBM basados en transistores fue elIBM 7090. Hasta aquel entonces, los

computadores se usaban principalmente en centros de investigación y del gobierno, pero la mejora de

rendimiento alcanzada con las válvulas y especialmente con los transistores, hizo que algunas empresas

comenzaran a utilizarlos.

El primer sistema de almacenamiento informático basado endisco, llamadoRAMAC, y ellenguaje de

programaciónFORTRANfueron creados por IBM en 1957. El RAMAC es el predecesor de los discos duros

actuales y estaba formado internamente por cincuenta discos.

Caso empresas

Pág. 36

A comienzos de los años 1960, IBM comenzó a transformarse en una empresa dedicada exclusivamente a la

informática, dejando paulatinamente la fabricación de equipos para tarjetas perforadas y máquinas de escribir.

Estas últimas las empezó a fabricar a mediados de los años 1930.

En 1952 Thomas Watson le pasó la antorcha de la compañía a su hijo. Nacido el día que su padre fue contratado

en C-T-R en 1914,Tom Watson Jr.hizo carrera en IBM como vendedor. Se convirtió en CEO de IBM seis

semanas antes de que su padre muriera a la edad de 82 años. Durante su liderazgo, las ventas de IBM crecieron

de US$900 millones a US$8000 millones, y el número de empleados pasó de 72500 a 270000.

El 7 de abrilde1964, IBM lanzó elSystem/360, la primeraarquitecturade computadores que permitía

intercambiar los programas y periféricos entre los distintos equipos componentes de la arquitectura, al contrario

de lo existente anteriormente, en que cada equipo era una caja cerrada incompatible con los demás. La orden

de crear esta arquitectura partió directamente del gerente de IBM de la época,Thomas J. Watson, Jr.. El

desarrollo delSystem/360fue tan costoso que prácticamente llevó a la quiebra a IBM, pero tuvo tal éxito al

lanzarse al mercado que los nuevos ingresos y el liderazgo que consiguió IBM respecto a sus competidores les

resarcieron de todos los gastos.

Fue tal el éxito de IBM de mediados de los años 1960que provocó que la empresa fuera investigada por

monopolio. De hecho, tuvo un juicio, que comenzó en1969, en el que fue acusada de intentar monopolizar el

mercado de los dispositivos electrónicos de propósito general, concretamente el mercado de computadores

empresariales. El juicio continuó hasta 1983y tuvo gran impacto en las prácticas de la empresa.

Durante los años 1970, IBM continuó creando nuevos dispositivos informáticos. En 1971 creó el disco flexible

y poco después empezó a comercializar antecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros

automáticos.

El sistema 360

El IBM System/360 modelo 91fueintroducido en 1966como el más rápido, y más potente equipo por aquel

entonces en uso. Fuediseñado específicamente para manejar datos a unaalta velocidadde procesamiento

paraaplicacionescientíficas, como laexploración del espacio, laastronomía teórica, lafísica subatómicay

lapredicción meteorológica mundial. IBM estimaba quecada día que estaba en uso, el modelo de 91resolvía

más de 1.000 problemas que afectaban a cerca de 200 millones de cálculos.

Este sistema de computación y con un poder tan inmenso fue el resultado de una combinación de varios

factores, incluyendo los circuitos de alta densidad, el embalaje de alta densidad de los circuitos y un alto grado

de “simultaneidad”, u operaciones paralelas.

Para los usuarios de la época, el Modelo 91fue funcionalmente lo mismo que otros System/360spero a gran

escala. Funcionaba con el Sistema Operativo System/360, un paquete de programación de gran alcance de

aproximadamente1,5 millones de instrucciones que permitió que el sistema funcionara, prácticamente sin

intervención manual. Sin embargo, la organización interna del modelo 91 fue el más avanzado de cualquier

System/360.

Dentro de launidad de procesamiento central(CPU),había cinco unidades de ejecución con un alto grado de

autonomíaque permitía a la máquina que se superpusiesen las operaciones y el proceso de las instrucciones de

manera simultánea. Las cinco unidades fueronprocesador de almacenamiento, control de bus de

Caso empresas

Pág. 37

almacenamiento, procesador de instrucción, el procesador de punto fijo y el procesador de punto flotante. No

sólo podría operar estas unidades al mismo tiempo, también podían realizar varias funciones al mismo tiempo.

Debido a esta concurrencia, el tiempo efectivo para ejecutar instrucciones y procesar la información se redujo

significativamente.

El tiempo de ciclo de la CPU del modelo 91(el tiempo que tarda en realizar una instrucción de procesamiento

de base) fue de60 nanosegundos.El tiempo del ciclo de su memoria(el tiempo que se tarda en recoger y

almacenar ocho bytes de datos en paralelo) fue de780 nanosegundos. Un modelo de 91 estuvo instalado enU.S.

National Aeronautics & Space Administration (NASA), con2.097.152 bytes de memoria principal intercalados

de 16 maneras, podíaalbergar hasta 6.291.496 bytes de memoria principal.

Con una velocidad máxima de 16,6 millones de adiciones por segundo, la máquina de la NASA tenía hasta 50

veces la capacidad aritmética de los 7090 de IBM.

Además de la memoria principal, del modelo 91 de la NASA que podría almacenar más de 300 millones de

caracteres en dos IBM 2301 e IBM drum de 2314 unidades de almacenamiento de acceso directo. También

tuvo 12 IBM 2402 de unidades de cinta magnética para aplicaciones de análisis de datos, tales como el

procesamiento de la información meteorológica transmitida por satélites. Tres impresoras IBM 1403 dieron al

sistema 3300 impresiones de línea por minuto. La tarjeta perforada de entrada/salida se proporcionó a través

de un lector de tarjetas IBM 2540.

El PC de IBM

En 1981, IBM creó el IBM PC, que es el computador personal de más éxito de todos los tiempos.

La primera parte del desarrollo del IBM-PC se basó en la elección de los componentes y el tipo de arquitectura.

La elección del microprocesador la tuvieron muy clara desde el principio, ya que la empresa Intel era líder en

el desarrollo de estos chips. Escogieron el Intel 8088 con un bus de 8 bits fabricado en 1978. Se rumorea que

el gran éxito del microprocesador antecesor al 8088, el Intel 8086 (además de las vertiginosas ventas del Apple

II) fue la motivación que provocó la incursión de IBM en el mercado de los computadores de hogar.

Pero el verdadero problema de IBM era la elección del alma de su PC: el sistema operativo. El equipo de IBM

era consciente de que el éxito o el fracaso de su PC se basaría fundamentalmente en su sistema operativo. El

más adecuado era el CP/M, un sistema que ya había sido utilizado en otras microcomputadoras basadas en

chips de Intel. El CP/M, desarrollado por Digital Research, empresa familiar a cargo de Gary Kildall y su

mujer, era un sistema operativo de 8 bits consolidado en el mercado de los PC’s, además estaba a punto de ver

la luz la versión de 16 bits. Esta versión era ideal para el IBM-PC. Curiosamente IBM pensaba que el CP/M

era obra de la recién nacida Microsoft de un desconocido Bill Gates. Hacia Washington se dirigió un equipo

de IBM, chequera en mano, dispuesto a traerse bajo el brazo el flamante CP/M. Para sorpresa de todos, Gates

les contó que CP/M pertenecía a Digital Research. Este patinazo de IBM, le permitió a Gates tomar posiciones.

Con el mismo ímpetu, el equipo de IBM voló hacia California para hablar con Kildall. Esta vez no podía haber

errores. El CP/M sería de IBM. Pero, para aún mayor sorpresa de la gente de IBM, el presidente de Digital

Research faltó a su cita, según unos porque hacía un buen día para volar en su Jet privado, según otros porque

estaba cerrando un importante negocio. Al frente estaba su mujer, que ante las exigencias de IBM y sus

extensos contratos, les dijo que tendría que consultarlo con sus abogados. La gente de IBM, que no era famosa

por su paciencia, ni corto ni perezoso, volvieron a California para hablar con Microsoft. Le preguntaron a Gates

Caso empresas

Pág. 38

si les podría proporcionar un sistema operativo tan potente o más que el CP/M para el IBM/PC. Gates, que

misteriosamente esperaba esta proposición, acepto con una sola condición de la que IBM se arrepentiría más

tarde: el Sistema Operativo no sería vendido, si no que se lo iban a licenciar. Para los ejecutivos de IBM parecía

que no era un inconveniente ya que las ganancias estaban en el hardware. Pero, en realidad, Gates no tenía

ningún sistema operativo que ofrecer.

La astucia de Gates, ayudada por el patinazo de IBM en su anterior visita, le dio el tiempo suficiente para

buscar el sistema operativo de 16 bits que sus clientes iban buscando: ni más ni menos que el QDOS de Tim

Paterson, distribuido por la Seatle Computer Products y un tremendo fracaso comercial. Microsoft le compró

todos los derechos de explotación del QDOS a Tim Paterson por $50.000, mucho más de lo que éste podría

haber sacado vendiéndolo por su cuenta. Algunos dicen que el QDOS es un plagio de CP/M, otros aseguran

que es pura casualidad.

El equipo de IBM quedó maravillado por el flamante QDOS de Bill, rebautizado como MS-DOS. Más tarde

Microsoft contrataría a Paterson para desarrollar las posteriores versiones de MS-DOS. Kildall nunca se atrevió

a demandar al Gigante Azul pero se rumorea que en una ocasión éste les dijo «pregúntele a Bill por qué la

función 6 (en QDOS y todavía hoy en MS-DOS) termina con un signo de dólar. Nadie en el mundo sabe eso,

excepto yo».

Finalmente, tras 11 meses de abrir y cerrar puertas, el 12 de Agosto de 1981 IBM lanzó exitosamente su

«flamante» IBM PC. Poseía un microprocesador Intel 8088, 16k de RAM, ampliables a 256k, una unidad de

diskettes de 160k, un monitor de pantalla verde monocromática y equipado con el MS-DOS rebautizado como

PC-DOS. Su precio inicial fue de $3.285, unas 400.000 ptas de la época (el salario medio en España en 1981

era de 65.547 ptas).

El primer PC de IBM fue presentado como«una computadora de bajo precio que tendrá una gran aceptación

social». Es cierto que tuvo una gran aceptación social, pero ni el primer PC ni todos los posteriores de IBM

tenían lo que se dice«un precio bajo»; este hecho fue el culpable de que la compañía solo se mantuviera líder

en el mercado durante poco tiempo.

Aunque las previsiones de venta iniciales fueron de 241.683 dólares (unos 45 millones de pesetas) para los

cinco años siguientes, esa cifra fue superada en tan sólo un mes. En diciembre de 1984, IBM había vendido

más de 250.000 PCs. Todo un éxito para lo que ofrecía el IBM PC. Es cierto que el PC no ofrecía ninguna

cualidad nueva e incluso era mucho más caro que los otros ordenadores domésticos. Pero la clave de su éxito

no estuvo en las cualidades del producto, sino en quien lo había fabricado. Por aquello años, IBM era una de

las pocas empresas de informática conocidas por todos. Ese simple hecho generaba una confianza en los

consumidores que no hacía, por ejemplo, Apple o Commodore, aunque sus computadores personales fueran

bastantes superiores tecnológicamente y más asequibles. Esta confianza de los consumidores se trasladó

inmediatamente a los desarrolladores de software que, cansados de ver como sus aplicaciones duraban apenas

dos meses en el mercado, el tiempo necesario para que el pc de moda fuera desbancado por otro totalmente

distinto y de otra compañía, vieron un oasis en el caos de la computación doméstica. Las compañías de software

sintieron que, por fin, sus plegarias habían sido escuchadas, y el desarrollo de aplicaciones se había convertido

en un negocio rentable. De esta manera, se empezaron a lanzar un sinfín de utilidades para el nuevo IBM-PC.

Lo que le tenemos que agradecer a IBM fue la creación del primer estándar de computador personal pero, en

absoluto, ni que fuera un buen PC y mucho menos el primer PC de la historia.

Apenas dos años le duró a IBM la hegemonía en el mercado de los computadores personales. La culpa de esto

la tuvo Gates y su única condición en el trato con IBM. Al siguiente año de la creación del IBM PC, Microsoft,

Caso empresas

Pág. 39

ya había licenciado el MS-DOS a otras empresas, concretamente a 50 fabricantes de micro computadoras. Éste

fue el principio del amasamiento de fortuna que haría al capo de Microsoft convertirse en el ser más rico del

planeta unos años más tarde. Al siguiente año, en 1983, Compaq lanza el primer PC Clon, comenzando así una

carrera que aún continúa en nuestros días. Compaq tardaría pocos años en superar a IBM en ganancias, además

de adelantarse tecnológicamente en diversas ocasiones. Muy pronto empezaría a surgir un sinfín de fabricantes

de clones PC que condujo a IBM a dejar un poco de lado la microinformática y centrar sus beneficios en las

grandes computadoras y las empresas.

El hundimiento del PC de IBM

El éxito del IBM PC estaba cantado y eso era justo lo que quería Gates. Sabía que muy pronto otros fabricantes

empezarían a interesarse en el IBM PC, pero también sabía que para que éstos pudieran producir PCs iguales

que los de IBM necesitarían su alma, el MS-DOS. Y así fue. Microsoft empezó a licenciar este sistema

operativo a todo el que pasara por sus dependencias con un buen puñado de dólares.

Esto podría explicar el porqué todos tenemos en nuestros hogares un PC (que en la mayoría de los casos es un

clónico). Apple, tuvo la oportunidad de universalizar su computador personal, pero por orgullo, exceso de

confianza o miedo, no cedió ninguno de sus derechos de explotación.

Este caso sería distinto al de IBM porque Apple desarrollaba tanto su hardware como el software, por lo tanto

era dueño de sus computadores de cabo a rabo.

Si Apple hubiera vendido los derechos del hardware y se hubiera reservado los de software, ahora mismo

seguramente las arcas de Microsoft estarían en posesión de la popular Manzana de Apple. Por aquellos años,

pocas empresas eran conocedoras de que el negocio de la informática se centraría en el software y no en el

hardware.

IBM sólo fue líder en el mercado de los microcomputadores 3 años.

La batalla más importante en este mercado la tuvo con Compaq que, en 1983 tras lanzar el primer PC clónico

vendió 111 Millones de dólares.

En 1984 esta compañía que, ofrecía el mismo producto pero con un precio bastante inferior, adelantó al Gigante

Azul en ventas.

La alianza de Microsoft con Intel, que algunos apodarían Wintel, propició que cuando Intel producía un nuevo

microprocesador Microsoft ya tuviera su versión del sistema operativo empaquetada y lista para vender.

Uno de los objetivos de Wintel era acabar con IBM. Sabían que si se quitaban a IBM de en medio

monopolizarían el mercado de los PCs.

Esta alianza estaría dispuesta a beneficiar a terceros si fuera necesario.

Por ello Compaq se adelanto a IBM en 1986 lanzando al mercado el primer PC con el nuevo microprocesador

Intel 80386. Ese año, los americanos ya tenían 3 millones de computadores.

IBM en un intento de retomar el mercado de los PCs lanza en colaboración con Microsoft el OS/2, el sistema

operativo que estuvo más cerca de destronar a MS-DOS, pero nunca llegó a buen puerto.

Caso empresas

Pág. 40

El mismo día de abril de 1987 del lanzamiento de OS/2 tras 4 años de desarrollo conjunto entre IBM y

Microsoft, Gates, traicionando a IBM, lanzó el Windows 2.0 por su cuenta, una interfaz gráfica para el MS-

DOS que, por suerte para el Gigante Azul, seguía siendo una versión inestable.

El líder de Microsoft explico a IBM que su lanzamiento de Windows se debía a una precaución para que su

departamento de desarrollo de software no sufriera en caso de que surgieran problemas con el OS/2.

Como es lógico, Gates lanzó Windows para competir con OS/2 y la mejor manera de amañar el resultado es

jugando en los dos equipos.

Más tarde, IBM haría otro intento con la segunda versión de OS/2 pero para entonces Microsoft ya tenía la

versión estable (3.0) de Windows. OS/2 murió antes de nacer.

IBM a partir de los 90

En enerode1993, IBM anunció unaspérdidasde cerca de 8.000 millones dedólares, lo que fue el récord de

pérdidas en una empresa de toda la historia de losEstados Unidos. Las causas de estas pérdidas continuaban

siendo las mismas que años antes provocaron la pérdida del liderazgo. Cada vez había más empresas

competitivas que se hacían con una cuota de mercado y de mientras IBM la iba perdiendo.

El gran cambio en IBM se da en 1993 cuando se elige como Chief Executive Officer a Louis V. Gerstner, el

primer ejecutivo de alto nivel en la historia de IBM que no provenía de sus propias filas. Lou, como se le

conoce, había sido CEO en empresas de fabricación de alimentos, cigarrillos y tarjetas de crédito, pero jamás

de empresas de tecnología. A partir de entonces, IBM comenzó a transformarse en una empresa de servicios,

reduciendo su dependencia económica de la venta de equipos. Esta tendencia se incrementó, especialmente

desde que en2002Samuel J. Palmisano, sucesor de Lou, dejara de dirigir la rama de servicios de IBM para

convertirse en el nuevo primer ejecutivo de la empresa. En el 2003, alrededor del 50% de los ingresos de IBM

provienen de la rama de servicios, mientras que la venta de equipos supone aproximadamente el 30%.

El10 de diciembrede2004, IBM terminó las negociaciones encaminadas a vender la división de PC al grupo

chinoLenovopor 650 millones de dólares en efectivo y 600 millones más en acciones (un 19% de Lenovo).

Junto con la división de PC, Lenovo consigue alrededor de 10.000 empleados de IBM y el derecho a usar las

marcasIBMyThinkpaddurante cinco años.

En estos años IBM vuelve a centrar su negocio en los Mainframes al no seguir apostando por los personal

computer.

IBM en la actualidad

Actualmente cuenta con alrededor de 400.000empleadosrepartidos en unos 171 países, esta empresa tiene

ingresos de 103.600 millones de dólares en el 2008, IBM es la empresa de servicios basados en tecnología de

información más grande del mundo y una de las pocas que lleva operando desde el siglo XIX hasta la

actualidad.

Tiene una presencia principal en prácticamente todos los segmentos relacionados con las tecnologías de la

información; de hecho, en los años recientes, más de la mitad de sus ingresos vienen de sus ramas de consultoría

y servicios, y no de la fabricación de equipos. Además es una firme patrocinadora del software libre.

Caso empresas

Pág. 41

Lo que ha hecho tan grande a IBM, al contrario que las mayoría de las demás compañías, es que dedica tantos

o más esfuerzos a renovar y crear tecnología como a explotar sus productos.

Info-bibliografía

https://histinf.blogs.upv.es/2011/01/09/historia-de-ibm/

Caso empresas

Pág. 42

CASO 11: SAMSUNG

Hace 80 años, a las puertas de la Segunda Guerra Mundial, el fundador de la que es hoy una de las 10

empresas más importantes del mundo, Lee Byung-chul, pensaba que el negocio estaba en el comercio de este

tipo de productos, por lo que decidió crear una empresa que se dedicara a este sector con una inversión

aproximada de 30.000 won (alrededor de 30$ en la actualidad). La nombró Samsung, que quiere decir “tres

estrellas” en coreano, las cuales pueden observarse en los primeros diseños del logotipo de la compañía. El

concepto de la marca y sus aspiraciones están inspirados en los tres antiguos dioses de la religión china: Shou

Xing, que representa a la eternidad; Fu Xing, que representa el éxito y la buena fortuna; y Lu Xing, que

representa la prosperidad, la influencia y la felicidad; en conjunto son conocidos como Sanxing, las tres

estrellas.

Luego de que Corea se librara de la ocupación japonesa durante la Segunda Guerra Mundial, Lee Byung

decidió trasladarse a Seúl para ampliar su negocio, cosa que logró al acercarse al gobierno de Syngman

Rhee, quien le empezó a otorgar contratos provechosos en comercio exterior. Además de esto, en 1948 creó

una subsidiaria de construcción, comercio e ingeniería junto con Cho Hong-jai, un empresario que décadas

después fundaría Hyosung Motors & Machinery Inc. En aquel entonces, esta filial tenía por nombre Samsung

Moolsan y hoy en día es conocida como Samsung C&T Corporation.

A pesar de todo este crecimiento, otro episodio bélico ensombrecería al país asiático y en 1950, al comienzo

de la Guerra de Corea, Lee Byung-chul se vio forzado a huir de la capital hacia Busan, en el sureste del país,

ya que esta zona se encontraba protegida por Estados Unidos. En este lugar expandió el negocio hacia el

campo de la industria textil y azucarera, y una vez concluida la Guerra de Corea en 1953, Lee Byung-chul

regresó a la capital como un hombre al que se le daban muy bien los negocios. Samsung experimentó un

gran crecimiento durante todo el gobierno de Syngman Rhee, por los jugosos contratos con el gobierno,

situación que despertaba ciertas sospechas.

Para 1961, cuando Syngman Rhee fue derrocado a través de un golpe de Estado; su sucesor, el general Park

Chung-hee, decidió elaborar una lista de empresas para ser investigadas por corrupción, entre las que

se encontraba Samsung. Finalmente, tras varias reuniones entre Lee Byung-chul y el nuevo gobernante, se

acordó que las acusaciones de corrupción serían olvidadas si Samsung colaboraba en el plan económico que

se tenía pensado para transformar a una Corea empobrecida por la guerra, en una Corea industrial y

económicamente poderosa.

Para llevar esto a cabo, era necesario que las empresas privadas comenzaran a invertir en sectores

fundamentales para la economía y así podían recibir beneficios del Estado, por lo que Samsung comenzó a

explorar otras industrias como la electrónica y las aseguradoras. De donde nació Ankuk Fire & Marine

Insurance (1958) que pasaría a llamarse Samsung Fire & Marine Insurance en 1993.

Innovación tecnológica y electrónica: las catapultas de Samsung

La década de los 60 y 70 son quizás dos de las más cruciales en la historia de Samsung, pues es en ellas donde

se crean varias de las empresas más importantes del conglomerado actual de Samsung Group.

Caso empresas

Pág. 43

1. En 1969, se funda la muy conocida Samsung Electronics, tras observar una demanda local significativa

en el sector de la electrónica y la tecnología. Además la empresa Sanyo se unifica con Samsung.

2. En 1970 la empresa se asocia con la compañía japonesa NEC Corporation para empezar a fabricar

electrodomésticos y televisores en blanco y negro; estos últimos reciben un enorme éxito al venderse más

de 10 millones de ejemplares durante la década.

3. En 1973 se crea la filial que hoy es conocida como Samsung Electro-Mechanics, la cual es encargada de

fabricar componentes electrónicos de audio, videos, computadoras, etc, y es la que más tarde, desarrollaría

de forma independiente un sintonizador de televisión a color.

4. Un año después, en 1974, Samsung es elegida por el general Park Chung-hee como la empresa oficial

para hacerse cargo de la construcción naval del país y entonces se crea la subsidiaria que en la actualidad

es conocida como Samsung Heavy Industries, una de las más grandes en su tipo. También el mismo año

se funda Samsung Petrochemical (que en 2015 fue adquirida por Hanwha Group) y absorbe a Korea

Semiconductor, ingresando así al mundo de la fabricación de semiconductores, chips y productos

químicos procedentes del petróleo y el gas.

En lo que resta de década y a partir de 1980, Samsung se enfoca en expandir su presencia en distintas áreas y

empieza a definir su rumbo hacia el desarrollo de las Tecnologías de Información y Telecomunicación

(TIC), ya que, además de iniciar con la producción masiva de hornos microondas, televisores a color,

videograbadoras VHS, aires acondicionados, lavadoras, computadoras y refrigeradores, inaugura el Centro de

Investigación y Desarrollo y el Instituto de Tecnología Avanzada Samsung (SAIT) en la Ciudad de Suwon,

Corea, los cuales contribuirán enormemente con la innovación de la empresa en la electrónica, las

telecomunicaciones y la ingeniería. Además de esto, Samsung logra establecer su primera oficina internacional

ubicada en Estados Unidos y pronto crea sucursales en Portugal, Tokio, entre otros.

Luego de casi medio siglo siendo presidente y fundador de Samsung, Lee Byung-chul fallece a raíz de un

cáncer y la empresa es heredada por su tercer hijo Lee Kun-hee en 1987. Este hecho marca el fin de una era

y el comienzo de una aún más grande para la empresa, cuando en 1988 Lee Kun-hee declara la “segunda

fundación de Samsung” y plantea el engrandecimiento de la compañía a través de una reestructuración

importante como medio para lograr ser una de las principales industrias tecnológicas del planeta.

El nuevo Samsung

En los primeros años de la década de los 90s sucedieron cambios importantes en Samsung Group, como había

prometido su nuevo presidente. Uno de los más transcendentales fue la fragmentación de la empresa en

cuatro conjuntos: productos químicos, que serían administrados por Hansol Group; almacenes, que sería

manejado por Shinsegae Group; productos alimenticios, de los cuales estaría a cargo CJ Group; y lo demás,

es decir, los productos electrónicos, tecnológicos, de construcción e ingeniería, serían administrados

únicamente por Samsung, quedándose así con los negocios más beneficiosos para la empresa.

Esto le permitió a Samsung concentrarse en el rentable negocio de la electrónica y la tecnología. Para ese

entonces, entre los consumidores internacionales de estos productos se comentaba que los dispositivos

coreanos no eran de tan buena calidad en comparación con los de otros países del continente, por lo que entre

la nueva estructuración se planteó como objetivo invertir mucho más en investigación y desarrollo (I +

D) y fomentar la creación de un sistema de telefonía móvil. Samsung también impulsó la creación de la

primera Memoria Dinámica de Acceso Aleatorio (mejor conocida como DRAM) de 64 MB y 256 MB en todo

el mundo, fabricó alrededor de 10 millones de robots industriales y creó el primer grabador de DVD en el

mundo. Todo esto bajo la consigna de “la calidad en primer lugar“.

Caso empresas

Pág. 44

Dato curioso: al principio de los 90s, Lee Kun-hee no se encontraba nada complacido con la calidad de

los productos de la empresa, por lo que decidió tomar cartas en el asunto y ordenó a sus empleados que

apilaran más de 150 dispositivos electrónicos Samsung a las afueras de la fábrica para destruirlos por

completo. Esto fue un hecho simbólico para la empresa, pues era la manifestación de que los días de

producción mediocre quedaban atrás y se iniciaba el enfoque hacia la oferta de productos de alta calidad.

Samsung SPH-WP10, el primer “watchphone” o smartwatch

Esta nueva visión de la empresa fue celebrada por todo lo alto y también derivó en un cambio de imagen, en

consecuencia, todo este esquema moderno fue hecho público en 1993, al igual que el nuevo logo de Samsung.

Para finales de los 90s, Samsung había logrado derribar las concepciones que se tenían sobre su calidad

y se había convertido en una gran empresa innovadora. Además, gracias a la importante estrategia adoptada

por Lee Kun-hee, Samsung consiguió sortear y crecer durante la fuerte crisis financiera que azotó a Asia en

1997. En aquellos años, la compañía ya se había especializado en el desarrollo inédito de pantallas LCD,

pantallas planas, pantallas en 3D y televisores digitales, y para 1999, no sólo dominaba el mercado mundial de

LCD TFT, sino que lanzaba una especie de watchphone (muy parecido a los smartwatch de la actualidad) y el

primer teléfono móvil con MP3 en el mundo, mercado que no tardaría en disputarse con las mejores

empresas telefónicas.

Adicionalmente, la marca Samsung se transforma en Socio Olímpico Mundial (TOP) en comunicaciones

inalámbricas y comienza así una tradición de la empresa por patrocinar eventos deportivos de gran magnitud,

en especial los Juegos Olímpicos. También creció mucho más en el sector de la construcción, cuando ejecutó

algunas de las obras más importantes e impresionantes de la región asiática:

Las Torres Petronas ubicadas en Kuala Lumpur, Malasia (1993-1996).

El Taipei 101, ubicado en Taiwan (1999-2004).

El Aeropuerto Internacional de Incheon en Corea, inaugurado en 2005.

El Burj Khalifa, ubicado en Dubái, Emiratos Árabes Unidos. El cual sería inaugurado años después en

2010.

Del 2000 a la actualidad: éxito y batallas legales con Apple

El inicio de un nuevo milenio se ve marcado por la tecnología, la electrónica del consumo, el internet y la

telefonía móvil, aspectos que cambiarían para siempre la forma en la que viven y se relacionan los seres

humanos. Para entonces, ya Samsung se encontraba bien posicionado en muchos de estos temas, obteniendo

el puesto 19 de las Mejores Marcas Globales de Interbrand para 2010, año en que lanza al mercado los

famosísimos smartphones Galaxy.

Caso empresas

Pág. 45

Todo es crecimiento para Samsung en estos años, siendo admirado y reconocido a nivel mundial por su aporte

tecnológico. Entre algunos de los productos más destacables están los televisores UHD flexibles, producciones

masivas e inéditas de las memorias DRAM con alta capacidad de almacenamiento, creación de dispositivos

wearables con 3G, smartphones con pantallas curvadas, desarrollo de un servicio de pago móvil y más

recientemente, el diseño de la primera pantalla cinema LED en todo el mundo. Todo esto y más ha llevado

a Samsung a obtener el puesto número 6 en el la lista de Mejores Marcas Globales de Interbrand en 2017

Otro aspecto destacable es que el crecimiento de Samsung no sólo ha beneficiado a la empresa sino a su país.

De hecho, Samsung es quizás la compañía más influyente en la economía, política y cultura de Corea del

Sur y se ha calculado que la producción de todas las empresas que conforman al conglomerado (chaebol, como

se le conoce en su país de origen), representa una quinta parte de la exportación total de la nación y sus ingresos

corresponden al 17% del producto interno bruto (PIB) de la república surcoreana. El valor de la marca ha

experimentado un crecimiento exponencial en la última década que la ha ayudado a escalar casi todos los años

la lista de Interbrand y que puede evidenciarse con las siguientes cifras:

A pesar de tanto éxito, Samsung ha tenido problemas relacionados con sus smartphones, pues Apple, uno de

sus principales rivales en este mercado, demandó a la empresa por más de dos mil millones de dólares en

2012 alegando violación de patentes. Esta situación continúa sin resolverse y ha pasado a la historia como una

de las disputas más grandes entre dos compañías de telefonía móvil.

Dato curioso: de acuerdo con la revista Fortune, para finales de 2017 Samsung alcanzó una cuota de 21,9%

del mercado mundial de smartphones, superando así a Apple, que logró una participación de mercado de

apenas 15,2%, lo que, por ahora, convierte al gigante asiático en el líder de producción de estos dispositivos.

Adicionalmente, en 2017 la empresa enfrentó importantes críticas y pérdidas de varios millones de dólares

cuando lanzó al mercado el Galaxy Note 7 y éste resultó con un problema de fábrica: los teléfonos explotaban,

literalmente. Esta situación generó pérdidas para la empresa de hasta 8% en las bolsas de valores y representó

un peligro para sus usuarios; lo que finalmente obligó a Samsung a retirar completamente los dispositivos de

sus tiendas. Por suerte, esto no volvió a ocurrir con la siguiente generación de Galaxy Note, la cual ha recibido

una respuesta positiva de parte del mercado.

Dato curiosos: para compensar un poco el desastre del Galaxy Note 7, Samsung incentivó varias campañas

de marketing, entre las que se encuentra “Bienvenido a bordo, Galaxy Note 8” en conjunto con la aerolínea

española Iberia, que anteriormente había tenido conflictos con el dispositivo. Para ello, Samsung regaló a

200 personas a bordo de un vuelo, un Galaxy Note 8 para “premiar la fidelidad y confianza de los usuarios

españoles”.

“Inspirar el mundo, crear el futuro”

Bajo esta nueva consigna, Samsung plantea una nueva visión para el año 2020, la cual busca optimizar las

experiencias de sus usuarios con sus dispositivos e innovar en la electrónica de consumo. Además de esto, la

empresa deja clara su intención de indagar aún más en otras áreas como la salud y la electrónica

automotriz, negocio que en el pasado resultó un fracaso dado el contexto histórico de la crisis financiera y con

el cual podrá reivindicarse gracias a la asombrosa reputación de la compañía asiática. De hecho, ya está dando

grandes pasos en esta dirección, ya que en enero de 2018 anunció su nueva plataforma DRVLINE™, una

Caso empresas

Pág. 46

tecnología para impulsar el desarrollo de vehículos autónomos, que pudo crear gracias a la adquisición de la

compañía Harman International Industries en 2016 por una cifra de 8 mil millones de dólares.

Otros aspectos interesantes de la dirección a la que se dirige Samsung están relacionados con los servicios y

dispositivos basados en plataformas para el Internet of Things (IoT), el aumento de ventas de pantallas ultra

grandes como consecuencia de eventos deportivos importantes para 2018, al igual que los reportes y fuertes

rumores que existen sobre el diseño de un futuro Galaxy X con pantalla OLED plegable, características

que en la actualidad no posee ningún smartphone.

Evolución del logo de Samsung

El primero de ellos fue diseñado en 1938. Es correspondiente a la época y a la actividad en la que se

desenvolvía la empresa, quien para entonces no le otorgaba tanta importancia al logo. Se puede observar

que las tres estrellas sobre el círculo son el elemento principal y se encuentran sobrepuestas sobre tres rayas

horizontales y una planta, que simboliza el comercio de productos alimenticios.

El segundo fue adoptado a finales de los 60s y marcaba el paso que daba Samsung hacia la producción de

televisores en blanco y negro y otros electrodomésticos. Vemos que la diferencia es bastante grande en

comparación con su antecesor, pues a pesar de que aún conserva las tres estrellas y el círculo, el elemento

principal recae un poco más en el wordmark y se le añade un poco de color.

El siguiente logo fue creado en los 80s y refleja la dirección que empieza a tomar la empresa hacia el

mundo de la innovación tecnológica y electrónica. Se observa un diseño mucho más limpio, que suprime el

círculo de fondo que tenían las tres estrellas, las cuales aún se conservan y se rediseñan de manera que luzcan

más modernas, como diamantes. El wordmark también sufre un cambio de fuente mucho más marcado y se

asemeja al utilizado en la actualidad.

Como habrás leído en unos cuantos párrafos atrás, en 1993 se introdujeron reestructuraciones fundamentales

para el destino y éxito de la compañía, lo cual incluyó al logo de la misma que se mantiene hasta el día de hoy.

En su diseño vemos que finalmente se suprimen las tres estrellas y se define al wordmark como lo más

importante. Éste se encuentra sobrepuesto en un óvalo inclinado a unos 10 grados, el cual simboliza al mundo

moviéndose a través del espacio, lo que transmite cambio e innovaciones.

Este logo suele utilizarse con o sin el óvalo, planteando una versión todavía más minimalista.

Lo que se puede aprender de la larga experiencia de Samsung

Se puede decir que la historia de esta empresa es una repleta de trabajo, disciplina y perseverancia; además,

nos enseña que prosperar en las situaciones más catastróficas es posible. Si realizamos un repaso, notamos

que Samsung no sólo logró sobrevivir durante dos guerras devastadoras y una crisis financiera, sino que

también creció y lo hizo de una forma inteligente, adaptándose a los cambios generados por las circunstancias.

Nos demuestra que, independientemente del contexto, lo que realmente incrementa las posibilidades de éxito

de una compañía es la respuesta que la misma pueda tener ante una adversidad o situación que se escape de

sus manos. Es saber adelantarse a los escenarios y tomar las decisiones más inteligentes. Así lo visualizó Lee

Kun-hee en 1993, cuando decidió cambiar el rumbo de la empresa hacia sectores que muy pronto pasarían a

ser los más rentables del planeta.

Caso empresas

Pág. 47

También hay que destacar la importancia que le otorgó Samsung a la calidad de sus productos y cómo esto

influyó enormemente en la expansión gigantesca de la empresa surcoreana.

En definitiva, creemos que es increíblemente valioso el aporte de Samsung al mundo, es una marca que se

destaca en cualquier sector que desee explorar y estamos convencidos que dejará por siempre una huella en la

historia de la humanidad.

Info-Bibliografia:

https://tentulogo.com/la-historia-de-samsung-de-exportador-de-pescado-a-gigante-electronico/

Caso empresas

Pág. 48

CASO 12: GENERAL MOTOR COMPAÑY (GM)

General Motors(GM) es la compañía manufacturera de automóviles más grande del mundo. Tiene fábricas en

32 países, y sus vehículos se ven-den en 200 naciones. Muchas de las marcas de automóviles conocidas son

fabricadas por GM: Cadillac, Chevrolet, Opel, Pontiac, etc. Emplea cerca de 300.000 personas y vende más de

8 millones de autos y camiones anualmente. La empresa opera cientos de líneas de producción a lo largo del

mundo. El desempeño de estas es clave para el Éxito de la compañía. A fines de los 80 se intensifica la

competencia de la industria automotriz en EE.UU. Básicamente por la penetración delos japoneses. Ello genera

una fuerte presión en los precios y una reducción de los márgenes. GM se vio en serias dificultades para

adaptarse a esta nueva realidad.

Historia

Fundada en 1908 por William C. Durant, es considerada la industria más grande del mundo, no sólo en el

sector automovilístico, la General Motors surgió en 1908 merced a la iniciativa, al sentido financiero y al valor

de William C. Durant. Las primeras negociaciones Para constituir la que inicialmente se denominó General

Motors Company, tuvieron lugar en mayo del citado año, cuando Benjamin Briscoe, de la empresa Maxwell-

Briscoe Motor ComPany, informó a Durant de que Georges Perkins, uno de los principales accionistas de la

Maxwell-Briscoe, intentaba promover la fusión de las mayores fábricas norteamericanas de automóviles, para

evitar su quiebra a causa de la competencia entre ellas.

Las negociaciones prosiguieron durante todo el verano entre Durant, Briscoe, Perkins, Henry Ford y Ransom

Olds, y concluyeron cuando Ford anunció que nunca se adheriría a una fusión y, que, como máximo, vendería

su fábrica. De la misma opinión fue Olds. Los 2 decidieron, Pues, no proseguir los contactos, pero Durant no

se dio por vencido y el 16 de septiembre de 1908 fundó, en Nueva Jersey, la General Motors Company, un

holding con 3.000 dólares de capital. El 28 de septiembre el capital se aumentó a 12,5 millones de dólares y,

al día siguiente, la General Motors adquiría la empresa Buick Motor Company por unos 4 millones de dólares.

La General Motors adquirió además, junto con la Buick, por 240.000 dólares, la Stewart Company. La tercera

sociedad que entró a formar parte del núcleo fue la Oldsmobile, el 12 de diciembre de 1908, mediante una

transacción ligeramente superior a los 3 millones de dólares. En aquel mismo año, los miembros del Consejo

de Administración pasaron a ser de 3 a 7, y W. M. Eaton, hombre de negocios influyente, fue elegido

presidente. Durant se encargó de la vicepresidencia, puesto en el cual permaneció hasta el 16 de noviembre de

1915.

El movimiento expansionista de la General Motors era ya irrefrenable. El 20 de enero de 1909 se autorizó la

adquisición de la empresa Oakland Motor Company, de Lensing, y a finales de aquel año las sociedades que

formaban parte de la General Motors sumaban ya 22, entre las cuales se contaba la última llegada, la Cadillac,

adquirida por la cifra récord de 4>5 millones de dólares, además de las 275.000 acciones preferentes de General

Motors.

Precedentemente, Durant había convencido a Albert Champion de que abandonase la industria fundada en

Caso empresas

Pág. 49

Boston con su nombre, por los hermanos Stranahan (que se convirtió en proveedora exclusiva de la Ford), para

fundar el 10 de septiembre de 1908 una nueva fábrica para producir bujías. La sociedad, denominada AC (por

sus iniciales), pertenecía casi completamente a la General Motors.

Por tanto, el primer núcleo de la General Motors se desarrolló en torno a nombres ya famosos y faltó muy poco

para que Durant adquiriera también la Ford Motor Company. El 26 de octubre de 1909 el Consejo de

Administración de la General Motors había aprobado la adquisición de la Ford por 8 millones de dólares,

cantidad que incluía también la compra del nombre Ford. Durant inició gestiones con el National City Bank,

de Nueva York, para procurarse el dinero necesario, pero le fue denegado. El rápido y convulsivo desarrollo

de la industria automovilística norteamericana era observado con desconfianza en los ambientes de la alta

finanza. Había demasiada especulación. Hacia finales de 1910, la General Motors, en una rápida marcha

ascendente, había agrupado 30 sociedades diferentes y tenía intereses en numerosas empresas de mediana

envergadura. En conjunto, se había realizado un magnífico negocio, ya que, en los primeros años de actividad,

la General Motors obtuvo unos beneficios netos de más de 19 millones de dólares (en su mayor parte gracias

a la Buick), de los que reinvirtió más de 18 millones en un vasto programa de expansión.

Pero la crisis de 1909 empezaba ya a producir sus efectos y la industria automovilística fue la primera en sufrir

sus consecuencias De pronto, los bancos empezaron a negar su dinero y a rechazar peticiones de crédito,

especialmente si eran de gran envergadura. Hasta los primeros meses de 1910 las ventas de la General Motors

habían sido normales y satisfactorias (casi había duplicado las de 1909), pero durante el verano se estaba ya en

plena crisis.

En un principio, Durant no pareció preocuparse mucho, pero no tardó en dedicarse a la busca de dinero.

Necesitaba 12 millones de dólares y los encontró finalmente en Nueva York y en Boston (en total, 12.750.000

dólares), pero a condición de que accediera a cambiar los altos cargos directivos de la empresa. La petición

era, obviamente, una crítica a su gestión y, en consecuencia, la General Motors Company fue organizada de

forma que poseyera efectivamente las propiedades de las empresas asociadas, y ello con el fin de dar ocasión

a los financieros de hipotecarlas.

La primera preocupación de los financiadores fue colocar hombres nuevos en la dirección de la empresa.

Durant conservó la vicepresidencia y, durante un año, asumió también la presidencia del comité financiero,

pero su preponderancia quedó reducida respecto a la posición que había tenido durante 2 años, en los cuales la

General Motors había corrido el riesgo de hundirse. Para presidir el Consejo de Administración fue elegido

primeramente James Storrow, de Boston, reemplazado en breve por Thomas Neal, de Detroit. Como directores

de las empresas asociadas fueron nombradas varias personas: Charles Nash asumió la presidencia de la Buick

y, en 1910, también la de la General Motors.

Lo que urgía era ganarse nuevamente la confianza del mercado, que había quedado impresionado por haberse

visto obligado a devolver numerosos coches defectuosos. También el servicio de asistencia técnica debía ser

reorganizado. La política de los financiadores consistió en reforzar la posición de las distintas sociedades más

que adquirir otras nuevas. No se llevó a cabo ninguna gestión más con el propósito de comprar la Ford, y la

producción automovilística se concentró en 4 marcas: Buick, Cadillac, Oakland y Oldsmobile.

Cuando en 1910 Durant dejó el puesto de mayor responsabilidad de la empresa, conservó la vicepresidencia y,

en un principio, colaboró con los financieros, aunque no compartía su punto de vista sobre el futuro del

automóvil. Con la ayuda de sus amigos intentó adquirir el mayor número posible de acciones de la General

Motors, encontrando una potente aliada en la familia Du Pont, que puso a su disposición 27 millones de dólares.

El 16 de septiembre de 1915, Durant propuso a la General Motors la adquisición de la firma Chevrolet, pero

Caso empresas

Pág. 50

no fue aceptada. En ese momento puso sus cartas boca arriba, demostrando que, directa o indirectamente, es

decir, mediante sus amigos, él poseía el paquete mayoritario de acciones de la General Motors que, como

consecuencia, volvió a dirigir durante 5 años, en los cuales los bienes patrimoniales del grupo alcanzaron la

cifra de 514 millones de dólares. Pierre S. Du Pont asumió la presidencia del Consejo de Administración y

Nash quedó como presidente de la sociedad hasta el 1 de junio de 1916, fecha en que Durant aceptó este cargo

por vez primera. La General Motors Corporation asumió esta denominación el 13 de octubre de 1916, y en

agosto del año siguiente, adquirió la totalidad del paquete de accione» de la General Motors Company, de

Nueva Jersey. El mismo día, la Buick se convirtió en una de las divisiones del grupo, uno de cuyos

vicepresidentes fue Walter P. Chrysler, presidente de aquélla.

Empuñando nuevamente el timón de la General Motors, Durant prosiguió su política expansionista y en poco

tiempo adquirió otras sociedades, muy numerosas, entre las cuales se encontraba la Hyatt, fabricante de

rodamientos de bolas, que incluyó en otro grupo que se denominó United Motor Company, a cuya cabeza situó

a Alfred P. Sloan, un hombre cuyo destino debía quedar ligado íntimamente al de la General Motors. Después,

Durant compró igualmente la empresa Frigidaire.

La General Motors alcanzó las proporciones colosales que ha conservado a través del tiempo, al adquirir, en el

período inmediato posbélico, la Chevrolet, lo que tuvo lugar en los comienzos de 1918, y luego, la Fisher Body

(1919), especializada en la construcción de carrocerías. Un nuevo período extremadamente delicado empezaba

a destacarse en el horizonte. El 11 de noviembre de 1919, las acciones de la General Motors bajaron 38 puntos

y, al día siguiente, otros SO. Durant se dedicó a comprar todas las acciones que pudo. Si bien la situación no

pareció en principio muy crítica, Walter Chrysler presentó la dimisión de vicepresidente del grupo y de

presidente de la Buick. En junio de 1920, la producción de la Chevrolet había descendido tanto que fue

necesario desmentir la noticia de que estaba a punto de cerrar sus puertas.

Nuevamente la General Motors se afanaba en buscar dinero, del que necesitaba no menos de 80 millones de

dólares, pero, esta vez la situación era distinta, ya que los bancos tenían gran confianza en Pierre Du Pont, a

quien no le fue difícil obtener el ansiado crédito. Como consecuencia de este nuevo episodio en la vida de la

sociedad, Pierre Du Pont asumió la presidencia de la empresa y Alfred P. Sloan se encargó de la

vicepresidencia, instaurando entre ambos una política empresarial totalmente nueva. William C. Durant

desapareció de la escena de la General Motors, en la que dejaba huellas indelebles de su paso.

Una de las primeras preocupaciones del presidente Du Pont y del vicepresidente Sloan fue asegurar a todos,

dentro y fuera de la sociedad, y, especialmente, a quienes habían confiado y confiaban todavía en Durant, que

la General Motors continuaría desarrollándose y amplián-dose. Entre las decisiones más importantes destaca

la de rechazar la propuesta formulada por un grupo de asesores de desprenderse de la Chevrolet que, según su

criterio, no conseguiría nunca desplazar a la Ford. Este objetivo, por el contrario, se alcanzó en 1927, cuando

la división Chevrolet, por vez primera en la historia, produjo más unidades que la Ford. La clave del éxito fue

la captación, en 1923, de William S. Knudsen, hasta entonces director de producción de la Ford.

Desde 1920 en adelante, la General Motors inició un vasto programa expansionista en otros países que le

permitió contar ya, en 1929, c°n 19 fábricas de montaje fuera de EE.UU. En 1921, compró una parte de las

acciones de la Opel, y, en 1925, el paquete total de la Vauxhall. Además, en Norteamérica se le daba cada vez

más importancia a las divisiones no automovilísticas, a pesar de que las ventas de automóviles fueran en

continuo aumento. También se dio notable impulso a la investigación, crean-•1° la General Motors Research

Corporation y Poniendo al frente a Charles F. Kettering.

La excepcional potencia industrial de la General Motors quedó de manifiesto sobre todo durante la segunda

Caso empresas

Pág. 51

guerra mundial, calculándose que, desde 1940 a 1945, suministró al Gobierno de EE.UU. material militar por

un valor de 12.000 millones de dólares, produciendo la cuarta parte de la totalidad de los motores de aviación,

de los carros de combate y vehículos acorazados fabricados en el país. Bajo la presidencia de Harlow H. Curtice

las ventas de la sociedad superaron por vez primera los 10.000 millones de dólares en un año. En 1955, la

General Motors obtuvo un beneficio de 1.000 millones de dólares.

Pérdidas millonarias

A principios de los 90, GM aparecía renqueada como una de las peores empresas de su rubro. Muchas plantas

empezaron a ser inefectivas, con costos crecientes, mucho trabajo en horas extras, etc. Empezó a perder dinero.

Los plazos para sacar un nuevo producto al mercado se incrementaron, y frecuentemente se tuvieron que hacer

grandes inversiones en equipo y la youts de las plantas para poder cumplir con los nuevos planes de producción.

Las principales causas de esta situación fueron:

Falta de información confiable sobre los procesos productivos.

Uso de herramientas inadecuadas para el análisis de la productividad de las líneas.

Intensa presión corporativa para reducir costos e inversiones, que llevaba a estimaciones demasiado

optimistas de la confiabilidad de los equipos, de la tasa de trabajo rehecho, de los requerimientos de espacio,

etc.

Como resultado de todo esto, la compañía cerró varias plantas el año 1991 y reporto pérdidas operacionales

por 4,5 billones de dólares. Para enfrentar esta crisis, el equipo de investigación y desarrollo puso en marcha

un proyecto de largo plazo con el objeto de mejorar la productividad de las plantas. Desarrollaron dos esfuerzos

mayores:

Recolección de datos con-fiables y comprensivos sobre todo los procesos productivos.

Desarrollo de algoritmos y modelos de las líneas de producción.

El ambiente era apocalíptico. Era la peor crisis desde la Gran Depresión y las ventas de los automóviles iban

en caída libre. General Motors (GM) estaba al borde de la muerte, perdía miles de millones de dólares y se

quedaba sin efectivo. La empresa cerró sus libros en 2008 con números rojos de 30,900 millones de dólares

(mdd). El CEO de GM, Rick Wagoner, encabezó la delegación en Washington buscando fondos del gobierno

para salvar a la industria y evitar la bancarrota.

Plan de rescate

Dentro y fuera de GM, la presión aumentaba. Cada día la compañía perdía más dinero y se acercaba aún más

a quedarse sin efectivo. En Washington varios políticos prominentes comenzaron a pedir la dimisión de

Wagoner. Al día siguiente fui a ver a Wagoner para ofrecerle apoyo y consejo.

Wagoner y el COO, Fritz Henderson, desarrollaron tres planes alternativos. En primer lugar, tenían la esperanza

de evitar la quiebra total creyendo que el gobierno proporcionaría los fondos suficientes para mantener a GM

durante la crisis. El segundo fue un plan de bancarrota “preempacado”, una reorganización en cooperación con

sus acreedores de bonos que acortaría y simplificaría el proceso de quiebra. El tercero fue el plan NewCo,

donde se encontraba Martin Bienenstock, líder de reestructuración y gobernanza corporativa de Dewey &

LeBoeuf, que ayudaría a desarrollar el plan.

Meses de duro trabajo habían dado sus frutos. Se seleccionaron activos y pasivos, se desarrollaron

personalidades jurídicas y una estrategia de pérdidas fiscales por 45,000 mdd de NewCo. El Tesoro acordó

financiar totalmente a NewCo a través de la compra de acciones y se despejó el camino para salvar la empresa.

Caso empresas

Pág. 52

A finales de abril ya estaba en marcha la implementación de NewCo. Al Koch, de AlixPartners, se convertiría

en el jefe de reestructuración de OldCo, ahora llamada oficialmente Motors Liquidation Inc.

El 1 de junio de 2009, GM se declaró en bancarrota en Nueva York, con 82,000 mdd en activos y 173,000 mdd

de pasivos. Fue la mayor quiebra industrial de la historia. Harvey Miller y su equipo defendieron y guiaron con

maestría el plan NewCo en la Corte, un éxito que sólo es de ellos. La nueva GM salió de protección por

bancarrota el 10 de julio de 2009, en sólo 40 días, tal como fue diseñado. Fritz llamó y me dio las gracias.

Info-Bibliografía:

https://motorgiga.com/historia/marcas/historia-de-la-marca-general-motors/gmx-niv22-con616.htm

https://www.forbes.com.mx/el-verdadero-plan-de-rescate-de-general-motors/

Caso empresas

Pág. 53

CASO 13: TOYOTA MOTOR

Introducción

La empresa Toyota Motor Co es considerada un ejemplo perfecto sobre la calidad. Se instauró y desarrollo en

Japón, además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la calidad al punto de desarrollar su propia escuela,

que de otra parte es considerada como las más exigentes relacionadas a este tema. Aparte de ser una de las

empresas más recordadas en la industria automotriz a nivel mundial.

Para la organización el trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espíritu perfeccionista

fueron los principios de la familia Toyoda, que ya desde sus comienzos lograban poner a prueba cuando

afrontaron grandes adversidades financieras, como sucedió en la época de la Segunda Guerra Mundial.

Logrando Superar las crisis que se fueron dando progresaron basados en el respeto a las personas y la

creatividad ligada a la innovación. De esta manera, se convirtieron en el símbolo económico del sistema de

producción Just in time, el control de inventarios mejorando la logística de distribución en el mercado mundial

y el control de costos.

Actualmente, tiene valor en la fabricación de sus productos con altos estándares de calidad, aprendizaje de los

errores, observación y una comunicación efectiva y respetuosa entre todos los miembros de la compañía.

Logrando una gran satisfacción tanto como por el producto, como el servicio prestado.

Historia de la empresa

Toyota es una de las empresas de mayor reconocimiento y recordación en la industria automotriz a nivel

mundial. Al repasar el éxito y triunfo del gigante automotor no es coincidencia encontrar que las mismas

características que se mantuvieron desde su fundación lo ha posicionado en la actualidad como el número uno

en Estados Unidos, Europa y una influyente participación en América Latina en los distintos períodos de su

existencia. (Autopasion18, s.f.) (Noticias. 2010).

El trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espíritu perfeccionista fueron los principios

de la familia Toyoda, que ya desde sus comienzos lograban poner a prueba cuando afrontaron grandes

adversidades financieras, como sucedió en la época de la Segunda Guerra Mundial. Superada la crisis

progresaron basados en el respeto a las personas y la creatividad ligada a la innovación. De esta manera, se

convirtieron en el símbolo económico del sistema de producción Just in time, el control de inventarios

mejorando la logística de distribución en el mercado mundial y el control de costos.

Actualmente, a estos principios se le sumaron también la creación de valor en la fabricación de sus productos

con altos estándares de calidad, aprendizaje de los errores, observación y una comunicación efectiva y

respetuosa entre todos los miembros de la compañía. Toyota continúa orgullosa de llevar y brindar a todos sus

usuarios los mejores automóviles, camionetas, camperos y pickups del mercado.

Caso empresas

Pág. 54

Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre de 1933 cuando Toyoda Automatic Loom creó una nueva

división dedicada a la producción de automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. El

primer motor tipo A se produjo en 1934 y fue empleado por primera vez en mayo de 1935 en el modelo A1.

Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937.

Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial la compañía se centró en producir camiones para el ejército

japonés. Debido a la escasez de suministros en el país asiático, los camiones militares fueron fabricados lo más

simple posible.

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación y desarrollo. En

Tailandia se creó una división de la marca. También se establecieron acuerdos con Hino Motors y Daihatsu. A

finales de la década Toyota se había internacionalizado, hecho que se confirma con la exportación de su

millonésima unidad.

En los 70 la compañía continuó ampliando horizontes y se le otorgó a la empresa su primer Control de Calidad

japonés a principios de la década y se estableció una presencia en automovilismo. En 1982 Toyota Motor

Company y Toyota Motor Sales se fusionaron, dando lugar a Toyota Motor Corporation. A finales de la década

de los 80 empezó a lanzar nuevas marcas, siendo la primera Lexus en 1989.

En 1990 Toyota incrementó su presencia en Europa, creando para ello TMME, Toyota Motor Europe

Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años después, Toyota creó una

base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares

entre los conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin.

En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

Productos: RAV4, FJ CRUISER, SW4, LAND CRUISER, 4RUNNER PRADO, LAND CRUISER 200,

HILUX

Crisis 2008

Tras un favorable 2007 en donde la multinacional japonesa Toyota arrebató el liderazgo en la industria

automovilística a General Motors, vino un oscuro 2008, año en que empezaron a surgir los primeros reportes

de aceleradores y frenos defectuosos en sus más recientes modelos de la recién estrenada línea de automóviles

(Sanchez E. , 2012). Lo curioso está en que la crisis no se desató sino hasta el 2009, año en el que los reportes

salieron a la luz sin Toyota de por medio (Sanchez E. , 2012) y que sus ventas globales cayeron un 21,8% con

respecto al mismo mes del año anterior, lo cual fue el nivel más bajo de los últimos 8 años (El Mundo, 2008).

Toyota anunció El 21 de enero, Toyota llamó a revisión a 2,3 millones de vehículos en EE UU. Las

especulaciones empezaron a surgir (Sanchez E. , 2012) y Toyota alegó que se tenía ya programado una revisión

general para el 2009, lo cual es una práctica habitual, y que los fallos simplemente estaban relacionados con

presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses empezaron a investigar si Toyota subestimó las

primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras tomar conciencia de éstos, se ocultaron durante

algún tiempo los problemas de seguridad (Sanchez B. , s.f.). Ante la avalancha de cuestionamientos hacia la

empresa por su desenvolvimiento ante una crisis de una magnitud como ésta, relacionada directamente con la

seguridad misma de sus clientes, el presidente de la compañía y nieto del fundador, Akio Toyoda, ofreció una

nueva conferencia de prensa. En dicha conferencia, Toyoda ofrecería disculpas públicas de la manera

tradicional japonesa, es decir, con una reverencia. Para los medios asiáticos, el grado de inclinación de su

Caso empresas

Pág. 55

reverencia se interpretó –según la cultura oriental- como una petición de disculpa por los trastornos causados

a sus clientes y no como un acto de asumir culpas por los defectos de los autos. La intención no fue el problema,

sino la forma.

Para el otro lado del mundo, estas “disculpas” fueron interpretadas como una actitud loable, pero insuficiente.

El “pragmatismo asiático” no se vio en esta muestra emocional de resolución de crisis, los clientes más que

disculpas aún querían respuestas…soluciones.

En los meses subsiguientes, Toyota anunció al público en general la revisión de los pedales de los ocho modelos

deficientes reportados hasta la fecha. Esta acción obviamente conlleva un alto costo financiero en la empresa.

Se entiende que los directivos vienen primando la credibilidad y responsabilidad por encima del valor

monetario. Lamentablemente, y como sucede en la mayoría de las empresas, la solución adecuada se da a

posteriori de la metida de pata más terrible. Ocultar y -en especial- ignorar información tan relevante como un

reporte de fallos en la estructura de uno de sus productos es sin duda un error que pudo costarle a una compañía

como Toyota, que basa su imagen en la fiabilidad de sus productos, un quebrantamiento irreparable en su

relación con sus clientes y futuros clientes.

Toyota en la actualidad

Más que una empresa o una marca, Toyota era un estilo y una forma de vida. El toyotismo estuvo vinculado al

milagro económico japonés que durante cuatro décadas (1950-1990) se impuso en el mundo. El crecimiento

experimentado por Japón tras la segunda guerra mundial fue uno de los fenómenos más impresionantes por sus

altas tasas de crecimiento que fluctuaban entre el 8% y 10% anual. Gracias a ese sólido empuje, Japón se

convirtió en la segunda economía del planeta.

Así como el taylorismo y el fordismo jugaron un rol crucial en la dinámica de la masiva producción en serie

del siglo XX que impulsó a la economía estadounidense, el toyotismo se diferenció justamente por su

diversificación y flexibilidad. El principal aporte del toyotismo fue generar un sistema de organización del

trabajo dinámico y austero, con un suministro just-in-time de los materiales a ensamblar, aplicando los

conceptos del mejoramiento continuo y la Calidad Total de Edward Deming junto a la sistemática reducción

de costos del método Kaizen.

Info-Bibliografìa

https://www.researchgate.net/publication/319877937_CASO_EMPRESARIAL_TOYOTA_MOTOR_CORP

ORATION

Caso empresas

Pág. 56

¿Cómo construir una marca exitosa?

¿Qué es una marca? Y ¿cómo construirla? Las empresas persiguen quedar en la mente de los consumidores.

Para lograrlo nada mejor que crear una marca poderosa.

El reciente impacto de la multitienda la Polar, dejó en evidencia que de un día para otro una marca puede caer

estrepitosamente. Al día siguiente que se conociera que la empresa de retail repactaba unilateralmente los

créditos de sus clientes, las acciones de la compañía cayeron un 63% de su precio. En otras palabras, la marca

dejaba de ser percibida como confiable.

¿Qué es una marca?, o mejor dicho que no es…Una marca no es un logo, no es un producto, ni tampoco un

servicio. Es un conjunto de buenas o malas experiencias que cumplen o no con las expectativas y necesidades

de los consumidores.

Las marcas son una serie de ideas y asociaciones capaces de fortalecer los vínculos entre el consumidor y un

determinado producto. Su particularidad radica en que las marcas viven en el mundo de lo intangible, ya que

sólo existen en la mente de los consumidores y son el resultado de diversas experiencias y asociaciones

acumuladas. Por lo tanto, las marcas son lo que los consumidores perciben. Su percepción es su verdad.

¿De qué hablamos cuando hablamos de marca?

Muchas veces nos preguntamos por qué preferimos esta marca y no la de al lado ¿Qué es lo que buscamos?

¿Qué es lo que pagamos finalmente? ¿Un producto, un servicio? Sin lugar a dudas es mucho más que eso.

La principal fortaleza de las marcas está en la confianza, y en cuánto los consumidores creen en ellas.

Las marcas son efectivamente un conjunto de promesas, idealmente diferenciadoras, capaces de otorgar al

consumidor un valor superior y la seguridad de una consistente calidad, por lo cual el consumidor estará

dispuesto a pagar un precio superior y a comprometer su lealtad.

Sin embargo, la relación entre las marcas y los consumidores ha cambiando de manera relevante estos últimos

años. Vivimos en una sociedad sobresaturada de información, donde el tiempo es cada vez más escaso. Esto

ha traído consigo que el valor de las marcas pueda crecer rápida y fácilmente en la medida que los consumidores

acepten las promesas y ofertas que ellas ofrecen. Por otra parte, el boca a boca 2.0, la convergencia de medios,

producto de las nuevas tecnologías, y las herramientas de comunicación y sociabilización han provocado que

las marcas deban adaptarse a esta nueva forma de conversación e interacción con sus consumidores.

Otorgando Valor al Cliente

La propuesta de valor de una marca es la manifestación de beneficios funcionales, emotivos y de auto-expresión

suministrados por la marca, que le otorgan valor al cliente. Una proposición de valor efectiva, debería liderar

a la marca y a su vez, la relación con el cliente y conducir la decisión de compra.

Sin embargo, funcionamos desde la emoción, vivimos manifestando la necesidad de satisfacción inmediata.

Estamos llenos de anhelos, sueños, necesidades insatisfechas, sumidos en un mundo ficticio e irreal, que nos

enfrenta a la constante motivación por parecer “otro”.

Caso empresas

Pág. 57

Las personas en relación a las marcas basan sus decisiones más desde lo simbólico, que desde los beneficios

funcionales de las marcas.

La constante búsqueda por sentirnos diferentes, con estilo, status o pertenecientes a un grupo definido, junto al

deseo de comunicar que llevamos un estilo de vida particular son un conjunto de ideales que momentáneamente

nos hace sentir mejor. En este espacio es donde podemos establecernos (ubicarnos) en una identidad bajo “la

protección” o escudo de una marca.

De esta forma nuestros blindajes, a través de las marcas, determinan nuestros comportamientos y modifican

nuestras percepciones. Marcas como Coca Cola, Adidas, Nike, Apple, BMW, o Disney, por mencionar algunas,

buscan conectarse con los consumidores desde el ámbito de las sensaciones, sentimientos y emociones.

Los servicios y productos se rodean de un halo especial, lo que podemos llamar el “aura de una marca”. Algo

que los hace diferentes, originales, memorables e intangibles.

El utilizar una determinada marca o el portar un signo, puede significar para un individuo una sensación de

bienestar, lo cual le puede ayudar a construir una identidad.

Identidad de Marca

¿Cuáles son mis valores centrales? ¿Cómo deseo ser percibido? ¿Qué personalidad trato de proyectar?

La identidad de marca, no es lo mismo que el posicionamiento o la imagen de marca.

Cuando hablamos de imagen de marca hacemos referencia a cómo la marca es percibida por las personas. En

tanto, el posicionamiento es la expresión de la identidad de la marca y proposición de valor que es activamente

comunicada a la audiencia. Y por último, identidad de marca se refiere a un sistema más amplio y profundo

que define a la marca.

La identidad de la marca es un conjunto de asociaciones que el estratega (agencia, cliente, consultor) aspira a

crear o mantener. Estas asociaciones representan la razón de ser de la marca, implica una promesa que realizan

los integrantes de la organización a los clientes. Al igual que la identidad personal, es aquello que sirve para

suministrar dirección, propósito y significado a las decisiones que se van tomando a través de su vida.

La identidad de la marca se compone de dimensiones organizadas alrededor de cuatro perspectivas:

1. Marca como producto: se refiere a las asociaciones que tienen que ver con las ocasiones de uso o consumo.

2. Marca como organización: esta perspectiva se centra en atributos de la organización más que el o los

productos/servicios. Atributos de la organización como innovación, búsqueda de calidad o preocupación por

el entorno son creados por Recursos Humanos, cultura y valores de la compañía (p.ej. Google no como servicio,

sino como organización);

3. Marca como persona: la marca puede percibirse como superior, competente, impresionante, confiable,

activa, formal e intelectual. La personalidad de la marca se puede definir como un conjunto de características

humanas asociadas como sexo, edad y nivel socioeconómico.

4. Marca como símbolo: un símbolo fuerte puede suministrar cohesión y estructura a la identidad y lograr

Caso empresas

Pág. 58

mayor facilidad en la obtención de reconocimiento y recordación. Los símbolos que involucran imaginería

visual pueden resultar memorables y poderosos.

¿Cuál es la relación entre el diseño y las marcas?

El diseño es una herramienta clave para desarrollar los códigos de branding (construcción de marca) que le

permitan al consumidor reconocer la marca en medio de un escenario cada vez más saturado de mensajes. El

diseño utilizado de forma estratégica es capaz de articular la “coherencia” entre las diferentes expresiones que

la marca tendrá.

En consecuencia, el diseño constituye un medio fundamental para mantener siempre el foco en el consumidor,

pues sólo de esta manera podremos conectarnos y satisfacer de manera relevante y con una propuesta

diferenciadora sus distintas necesidades. Tal como hemos visto, la base para esto es la observación de sus

prácticas y actividades, así como el entendimiento profundo del contexto social y cultural.

Resumen...

¿Qué es una marca? Y ¿cómo construirla? Las empresas persiguen quedar en la mente de los consumidores.

Para lograrlo nada mejor que crear una marca poderosa.

Una marca no es un logo, no es un producto, ni tampoco un servicio…una marca es un conjunto de buenas

o malas experiencias que cumplen o no con las expectativas y necesidades de los consumidores.

Las marcas viven en el mundo de lo intangible, ya que sólo existen en la mente de los consumidores y son

el resultado de diversas experiencias y asociaciones acumuladas. Por lo tanto, las marcas son lo que los

consumidores perciben.

Por qué preferimos esta marca y no la de al lado ¿Qué es lo que buscamos? ¿Qué es lo que pagamos

finalmente? ¿Un producto, un servicio? La principal fortaleza de las marcas está en la confianza, y en

cuánto los consumidores creen en ellas.

Las marcas son efectivamente un conjunto de promesas, idealmente diferenciadoras, capaces de otorgar al

consumidor un valor superior, por lo cual el consumidor estará dispuesto a pagar un precio superior y a

comprometer su lealtad.

La propuesta de valor de una marca es la manifestación de beneficios funcionales, emotivos y de auto

expresión, que le otorgan valor al cliente.

Los servicios y productos se rodean de un halo especial, lo que podemos llamar el “aura de una marca”.

Algo que los hace diferentes, originales, memorables e intangibles.

El utilizar una determinada marca o el portar un signo, puede significar para un individuo una sensación de

bienestar, lo cual le puede ayudar a construir una identidad.

La identidad de la marca se compone de dimensiones organizadas alrededor de cuatro perspectivas: marca

como producto, como organización, como persona o como símbolo.

El diseño es una herramienta clave para desarrollar los códigos de branding (construcción de marca), los

cuales le permiten al consumidor reconocer la marca en medio de un escenario cada vez más saturado de

mensajes.

El diseño constituye un medio fundamental para mantener siempre el foco en el consumidor, pues sólo de

esta manera podremos conectarnos y satisfacer de manera relevante y con una propuesta diferenciadora sus

distintas necesidades.