INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LLEVAN A LA …
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INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LLEVAN A LA LIQUIDACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO, DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C., CON EL FIN DE DESARROLLAR UNA HERRAMIENTA QUE PERMITA CONTRARRESTAR ESTE FENÓMENO. Edgar Justino Gómez Lozano Cristian Rogelio Montero Amazo PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ 2010
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INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LLEVAN A LA LIQUIDACIÓN DE LAS
EMPRESAS EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO, DE LA CIUDAD DE
BOGOTÁ D.C., CON EL FIN DE DESARROLLAR UNA HERRAMIENTA QUE
PERMITA CONTRARRESTAR ESTE FENÓMENO.
Edgar Justino Gómez Lozano
Cristian Rogelio Montero Amazo
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LLEVAN A LA LIQUIDACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO, DE LA CIUDAD DE
BOGOTÁ D.C., CON EL FIN DE DESARROLLAR UNA HERRAMIENTA QUE PERMITA CONTRARRESTAR ESTE FENÓMENO.
Trabajo de grado presentado
Por:
Edgar Justino Gómez Lozano
Cristian Rogelio Montero Amazo
Dirigido por:
Dr. Ricardo Ladino
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios Nuestro Padre Celestial su amor, inteligencia, fortaleza espiritual y física para haber logrado una meta más en nuestra vida. A nuestras esposas e hijos, su paciencia por nuestra ausencia durante momentos especiales, pero con la seguridad de que este será un legado que dejaremos para su propio entusiasmo e interés en ser personas de bien para la sociedad, el país y sus propias familias. Y por supuesto a mis nietos que me llenaron de alegría, esperanza y entusiasmo durante momentos de angustia por los deberes que debía realizar para el logro de los objetivos trazados al inicio de esta carrera profesional. Finalmente, al Dr. Ricardo Ladino, nuestro tutor; porque sin sus consejos, dirección y orientación no lo hubiéramos logrado.
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TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I .........................................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................9
TÍTULO ............................................................................................................................................ 10
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 11
Objetivo General ....................................................................................................................... 11
Objetivos Específicos ................................................................................................................ 12
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 13
HIPÓTESIS ...................................................................................................................................... 16
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................ 17
EMPRESAS LIQUIDADAS EN BOGOTÁ, SEGÚN LOCALIDAD.1 ................................................................ 21
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 27
MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................................................... 31
METODOLOGÍA ................................................................................................................................ 33
CAPITULO II ..................................................................................................................................... 35
ADMINISTRATIVO ............................................................................................................................. 35
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................... 38
Rivalidad entre Empresas Competidoras ................................................................................. 39
Entrada Potencial de nuevos Competidores ............................................................................. 39
Poder de negociación de los Proveedores ............................................................................... 40
Poder de negociación de los Consumidores o Compradores .................................................. 40
El Diamante de Porter ............................................................................................................... 41
CAPITULO III .................................................................................................................................... 43
FINANCIERO .................................................................................................................................... 43
Cuadro de Proyección de Salarios de empleados .................................................................... 45
Punto de equilibrio (PE): ........................................................................................................... 46
El Precio de Venta ................................................................................................................... 47
COSTOS VARIABLES ........................................................................................................................ 48
COSTOS FIJOS ................................................................................................................................ 48
COSTO DE VENTA TOTAL ................................................................................................................. 48
MARGEN DE UTILIDAD ..................................................................................................................... 48
PRECIO DE VENTA ........................................................................................................................... 48
Flujo de Efectivo ........................................................................................................................ 50
CAPITULO IV ................................................................................................................................... 53
MERCADEO ..................................................................................................................................... 53
Funciones del área de mercadeo.............................................................................................. 53
Investigación de Mercados ....................................................................................................... 54
TIPOS DE ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................. 55
La Matriz BCG .......................................................................................................................... 56
Ciclo de vida del producto ......................................................................................................... 59
CAPITULO V .................................................................................................................................... 62
5
VENTAS .......................................................................................................................................... 62
COMO INCREMENTAR LAS VENTAS .................................................................................... 62
PROGRAMA DE MARKETING DIRECTO Y PROMOCION DE VENTAS ............................... 63
CAPITULO VI ................................................................................................................................... 67
TRABAJO DE CAMPO .................................................................................................................. 67
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN LIQUIDACIÓN DE EMPRESAS ......................................................... 78
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES........................................................................................................ 79
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 81
ANEXOS ....................................................................................................................................... 83
6
LISTADO DE GRAFICAS
Grafica 1 Localidad de Chapinero .................................................................. 13
Grafica 2 Distribución de las sociedades liquidadas en la región según tamaño,
2008. ............................................................................................................. 14
Grafica 3 Crecimiento Económico de Bogotá 2000 - 2009 .............................. 15
Grafica 4 Liquidación de empresas según tamaño 2005- 2007 ....................... 18
Grafica 5 Escalafón de las localidades por número de empresas liquidadas .. 20
Grafica 6 Tasa de desempleo 2001 - 2009 ..................................................... 24
Grafica 7 Tasa de desempleo 2008 - 2009 ..................................................... 25
Grafica 8 Fases de la Administración ............................................................. 36
Grafica 9 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................... 38
Grafica 10 Diamante de Porter ....................................................................... 41
Grafica 11 Matriz BCG………………. .............................................................. 56
Grafica 12 Explicación Matriz BCG ................................................................ 57
Grafica 13 Ciclo de Vida del Producto ............................................................ 59
Grafica 14 Programa Promoción Ventas ........................................................ 64
Grafica 15 Programa Promoción Ventas ........................................................ 65
7
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1: Empresas de Chapinero según Organización Jurídica y Tamaño
......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2: Promedio creacion de empresas en Bogotá, D.C. ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 3: Empresas Liquidadas según localidad .............................................. 21
Tabla 4: Indicadores de fuerza laboral, según localidad, ECVB 2007 ............. 25
Tabla 5: Principales razones de liquidación de las empresas . ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 6: Metodología. .................................................................................... 34
Tabla 7: Cronograma De Actividades ............................................................. 79
8
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación como trabajo de grado ha hecho un análisis a través de
información obtenida de evaluaciones adelantadas por la Cámara de Comercio de
Bogotá, la Superintendencia de Sociedades, sobre las causas de la liquidación de
las pequeñas y medianas empresas. Hecho este, que afecta notablemente el
desarrollo económico de la ciudad de Bogotá y por ende al país en general; al
igual que estanca el progreso de los empresarios, generando desempleo; y con
ello un problema social.
Es importante resaltar que el estudio se llevó a cabo en la Localidad de Chapinero
de la ciudad de Bogotá D.C., que dentro de algunas de las causas se encuentran
los problemas Administrativos, Financieros y otros que ejercen una fuerte
influencia en la toma de decisiones de llevar a cabo el cierre y liquidación de estas
pequeñas y medianas empresas. Al realizar el estudio se encuentra que estas
razones están dadas en términos, como: - No le estaba generando la rentabilidad
esperada, denotada con un 20%, la falta de liquidez con un 10%, problemas con
los socios con un 9%, no estaba cumpliendo con las metas de ventas con un
4%; y la competencia desleal y motivos personales con un 9%.
Este hecho ha logrado generar ideas tendientes a ofrecer un aporte importante a
los actuales microempresarios y a los que vendrán en el futuro, con objetivos
claros de generar empresa, rentabilidad, por supuesto empleos; que redundarán
en el bienestar social de las personas y el crecimiento económico de Colombia.
Este aporte está dado por conceptos y herramientas sencillas dirigidas a esos
pequeños y medianos empresarios, que al aplicarlas con anticipación les ayudarán
a prevenir problemas mayores y evitarán decisiones de liquidación y cierre de sus
empresas.
9
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
La Ley 590 de Julio 10 de 2000, fue creada con el propósito de promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas denominadas Mipymes, con el fin también de generar desarrollo para el país, generar empleo, fortalecer las industrias etc. Esta Ley permitió que durante los últimos años se crearan alrededor de 64.919 empresas, lo cual nos presenta un hecho interesante para los emprendedores y muestra que el desarrollo empresarial es muy significativo para la región y para el país, toda vez que esto genera una competencia de mercados ofreciendo oportunidades y opciones para los consumidores, por calidad, precio y disponibilidad. Sin embargo, a la vez que se crean empresas también se presenta el problema del alto número de cierre y liquidación de estas empresas, que de acuerdo a los informes analizados y que son el producto de estudios adelantados por la Cámara de Comercio de Bogotá, específicamente para la localidad de Chapinero, durante los años 2007 y 2008 fue de 3.503 empresas, de las cuales 85% de dichas sociedades que se liquidaron fueron: Micro (2.995 empresas). Por su parte, las grandes sólo representaron el 1% (25 empresas) y las pymes el 14% (483 empresas).
Ahora bien, es interesante que durante el estudio para alcanzar una propuesta para ayudar a que este fenómeno no se presente, en estudios del grupo de estadística de la Cámara de Comercio de Bogotá en estudio presentado en 2009, encontraron factores que llevaron a este punto a este tipo de empresas y que está dado por unas causas evaluadas, con el siguiente resultado:
1- Financieros y Administrativos con un 51%, dentro de los cuales están: La empresa no generaba la rentabilidad esperada (20%), la falta de liquidez (10%).
2- Externos del entorno con un 21%, donde se hallan: Competencia desleal de
las empresas del mismo sector (4%). 3- Aspectos específicos del producto y/o servicio con 7%, dentro los que
cuentan: No estaba cumpliendo con las metas de ventas (4%).
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TÍTULO
Investigación de las causas que llevan a la liquidación de las empresas en la localidad de Chapinero, de la ciudad de Bogotá D.C., con el fin de desarrollar una herramienta que permita contrarrestar este fenómeno.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Identificar los factores internos y externos que determinan la liquidación de las empresas con un número mayor a 10 empleados de la localidad de Chapinero; que permitan generar una herramienta y un manual de capacitación, a fin de ofrecerla a las empresas; para su aplicación y con ello llevar a cabo un diagnóstico que les indique el estado de las mismas, para evitar su liquidación o cierre.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Recopilar los estudios realizados de la localidad que sean de utilidad para obtener estadísticas reales de la liquidación de empresas en la Localidad de Chapinero, en los últimos 4 años.
Realizar un diagnóstico de los factores internos y externos más representativos que han llevado a la liquidación de las empresas en la localidad de chapinero.
Diseñar un programa de capacitación que permita preparar a los empresarios dentro los temas que fueron identificados como los más relevantes en el diagnóstico de la liquidación de empresas.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuáles son los factores que causan la liquidación de las empresas en la localidad
de chapinero de la ciudad de Bogotá D.C.?
Grafica 1 Localidad de Chapinero
La actividad empresarial en Bogotá es un factor muy importante que tiene alto impacto en el desarrollo económico de Colombia, debido a que es el centro empresarial del país. 1Según estudios de la Cámara de Comercio de Bogotá, para diciembre de 2005, en Bogotá; se encuentra el 27% del total de las empresas colombianas y 521 de las 1000 grandes empresas del país, además contribuye con el 22% del total del PIB nacional. Durante los últimos 4 años en Bogotá se han creado alrededor de 64.919 empresas, un promedio anual de 16.230, lo cual es un panorama muy interesante para los emprendedores y muestra que el desarrollo empresarial es muy significativo para la región y para el país, pero por otro lado así como se están creando empresas, también se están liquidando. 1 Dinámica De La Inversión Empresarial En Bogotá 2003 – 2005, Movimiento de Sociedades. Noviembre de
2006 p. 11
14
2Durante los años 2007 y 2008 se liquidaron 3.503 empresas, de las cuales como ha sido tradición el mayor porcentaje, es decir un 85% de las sociedades que se liquidaron fueron de tamaño micro (2.995 empresas). Por su parte, las grandes sólo representaron el 1% (25 empresas) y las pymes el 14% (483 empresas).
Grafica 2 Distribución de las sociedades liquidadas en la región según tamaño, 2008.
La creación de empresas es uno de los factores que inciden positivamente en el crecimiento económico de una región en la generación de empleo y en calidad de vida de sus habitantes, sin embargo para el 2008 el número de empresas liquidadas bajo un 5% con relación al 2007, lo que significa que el crecimiento de la economía de Bogotá fue mejor para este año; toda vez que la estimación del
PIB fue de un 7.8%3.
2 Dinámica De La Inversión Empresarial En Bogotá 2007 – 2008, Movimiento de Sociedades. Agosto de 2008
p. 28 3 Dinámica De La Inversión Empresarial En Bogotá 2007 – 2008, Movimiento de Sociedades. Agosto de 2008
p. 28.
15
Grafica 3 Crecimiento Económico de Bogotá 2000 - 2009
4
4 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, Perfil Económico y empresarial de la Localidad de Chapinero. 14
de Mayo de 2009, ppt.pdf.
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HIPÓTESIS
La hipótesis planteada determina que existen 3 aspectos más importantes en la liquidación y cierre de las empresas tales como:
4- Financieros y Administrativos con un 51%, dentro de los cuales están: La empresa no generaba la rentabilidad esperada (20%), la falta de liquidez (10%).
5- Externos del entorno con un 21%, donde se hallan: Competencia desleal de
las empresas del mismo sector (4%). 6- Aspectos específicos del producto y/o servicio con 7%, dentro los que
cuentan: No estaba cumpliendo con las metas de ventas (4%).
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JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Si bien es cierto que la creación de estas empresas está dirigida al desarrollo del país, la generación de empleo, la mejora de la calidad de vida de las personas; promoviendo de esta manera el emprendimiento y la formación de capital humano, contando con información y conocimiento orientado a políticas y acciones que contribuyen al fortalecimiento de la actividad económica y empresarial; también es cierto que en Bogotá, a el año 2008 se liquidaron 13.539; de las cuales en la Localidad de Chapinero se liquidaron 1.298, empresas, lo que equivale a un 9,60%.
Para el caso que nos ocupa y el cual es motivo de nuestro análisis veremos las razones por las cuales este porcentaje de empresas son liquidadas.
Así como mencionamos que una mayoría 71%5 de las empresas constituidas son microempresas, también podemos decir que la mayoría de dichas empresas en la ciudad de Bogotá son liquidadas. Se podría decir que su liquidación obedece a que su creación fue realizada por personas naturales, con poco capital y con algo de conocimiento del negocio en el cual se embarcaron, pero no con un amplio conocimiento empresarial y de cómo dirigir o administrar dichas empresas, lo que ha hecho que declinen su propósito de ser empresarios.
5 Registro Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá, 2008. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones, Cámara de Comercio de Bogotá.
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Grafica 4 Liquidación de empresas según tamaño 2005- 2007
El estudio sobre la liquidación de las empresas en la localidad de chapinero surge a raíz de la preocupación de los autores del presente documento de generar herramientas que permitan contrarrestar la devastadora ola de liquidación de empresas que se está generando año tras año.
Se ha tomado para el presente estudio la localidad de chapinero, puesto que esta es una localidad muy representativa para el sector empresarial en la ciudad de Bogotá, ya que en ella se encuentra instaladas 23.5816 empresas, un equivalente al 12% del total de empresas de Bogotá.
Para el caso de la localidad de nuestro estudio, según investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá, hemos encontrado que Chapinero para el año 2006 contaba con 23.581 empresas registradas, de las cuales 10.707 formaban parte de una o más cadenas productivas en la localidad. Para este perfil se seleccionaron las empresas con mayor potencial para articularse a las cadenas: construcción e ingeniería civil (3.057 empresas), productos alimenticios (2.201 empresas), software (1.416 empresas), salud (990 empresas), y textil y confección (765 empresas).
6 Cámara de Comercio de Bogotá; Perfil económico y empresarial Localidad Chapinero Diciembre de 2006
19
Tabla 1 Empresas de Chapinero Según organización jurídica y tamaño
De acuerdo con el tamaño de las empresas de la cadena, el 56% 7 son microempresas, 30% pequeñas y 13% medianas y grandes. Del total de microempresas de la localidad (16.283), a la cadena de construcción e ingeniería civil están vinculadas el 11% de las microempresas (1.720).
La cadena de construcción e ingeniería civil en Chapinero se concentra claramente en dos zonas geográficas: la primera entre las calles 92 y 100, en los barrios: Chicó, Chicó Norte, Chicó Norte II y III; y la segunda, entre las calles 78 y 88, en los barrios: Lago Gaitán y Antiguo Country.
Otro factor importante para realizar el presente estudio en la localidad de chapinero se debe a que está en el primer lugar de las 19 localidades de Bogotá, con el mayor número de empresas que se han liquidado, de acuerdo a la información de la CCB en el año 2005 se liquidaron 628 empresas es decir un 20% del total de empresas liquidadas en Bogotá.
7 Cámara de Comercio de Bogotá; Perfil económico y empresarial Localidad Chapinero Diciembre de 2006
20
Grafica 5 Escalafón de las localidades por número de empresas liquidadas
.
Es importante enfocar nuestra mirada hacia esta localidad para generar un mecanismo que permita contener este fenómeno de liquidación de empresas, puesto que al ser chapinero una de las localidades más representativas en el aspecto empresarial en Bogotá, fácilmente podríamos replicar la herramienta desarrollada a través del presente estudio en las demás localidades de Bogotá y porque no del país, para de esta manera contribuir al desarrollo económico del país, mejorar la calidad de vida de sus habitantes y de paso actuar de una manera socialmente responsable, pues cabe mencionar que el 97% de las empresas de la localidad son MIPYMES las cuales se verían muy beneficiadas de la herramienta desarrollada.
Tabla 2 Promedio creación de empresas en Bogotá, D.C.
21
EMPRESAS LIQUIDADAS EN BOGOTÁ, SEGÚN
LOCALIDAD.1
Enero - septiembre de 2008.
Tabla 3 Empresas liquidadas según localidad
LOCALIDADal2007 2008 2007
Suba 1.589 1.455
Engativá 1.529 1.264
Usaquén 1.284 1.204
Chapinero 1.298 1.162
Kennedy 1.161 1.139
Barrios Unidos 733 765
Puente Aranda 799 747
Teusaquillo 708 691
Fontibón 704 661
Los Mártires 631 574
Santa Fe 692 564
Bosa 392 367
Rafael Uribe 393 335
Ciudad Bolívar 332 332
Antonio Nariño 354 315
Tunjuelito 265 256
Sin dato 378 245
San Cristóbal 321 239
Usme 145 191
Candelaria 209 172
Total 13.539 12.678
Fuente: Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, Bogotá, 2007-2008. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones, Cámara de Comercio de Bogotá.
En el norte y el occidente de Bogotá se localizó el 71,7% de las empresas que se liquidaron entre enero y septiembre de 2008 con el 94,2% del valor de los activos; en el centro el 10,3% de las empresas con el 5% de los activos y, en el sur 16,1% de las empresas con el 0,6% de los activos.
Las localidades del norte de Bogotá en las que se registró el mayor número de empresas liquidadas fueron Suba (11,5%), Usaquén (9,5%) y Chapinero (9,2%); en el occidente, en las localidades de Engativá (10%) y Kennedy (9%); en el centro, en la localidad de Los Mártires (4,5%) y en el sur, en las localidades de Bosa (2,9%) y Rafael Uribe (2,6%).8
8 Tomado de DINAMICA DE CREACION Y LIQUIDACION DE LAS EMPRESAS EN BOGOTÁ enero – septiembre de 2008
22
1.300 el número de empresas que cada mes, en promedio, salen de la actividad productiva. El 95% de las liquidadas durante el 2006 eran microempresas.
Ahora, en relación con lo que nos atañe, sobre la zona de Chapinero en cuanto a las empresas liquidadas, tenemos:
En el 2005, el comportamiento de la actividad empresarial en Chapinero se caracterizó por la disminución del valor de las empresas que dejaron de operar en la localidad, lo cual es un factor favorable para la sostenibilidad de los empleos existentes en la localidad y para contribuir a reducir el desempleo y la pobreza.
Sin embargo, frente a las otras localidades, en el 2005, Chapinero presentó el mayor registro de empresas liquidadas: se ubicó en el primer puesto entre las 19 localidades del escalafón de la ciudad. En la localidad, se liquidaron en total 628 empresas, que representaron el 20% del total de empresas liquidadas en Bogotá. Respecto al 2004, en la localidad se liquidó una empresa menos y el número total fue menor al que tradicionalmente se presenta. De otra parte, el valor total de los negocios que se liquidaron en la localidad en el 2005, disminuyó 36% respecto al 2004 (de $425 mil millones pasó a $272 mil millones), principalmente por la reducción en el valor liquidado de empresas relacionadas con las actividades inmobiliarias y de alquiler (59%), así como las de transporte, almacenamiento y comunicaciones (53%). Como es tradicional, fueron las microempresas y pequeñas empresas las que más se liquidaron en la localidad, en especial las que tenían menos tiempo de creación, lo cual significa que la mayoría no alcanzó a superar la etapa de entrada en el mercado. En número de empresas liquidadas, la mayoría (70%) 9 fueron microempresas y pequeñas empresas (21%). Por el contrario, el mayor valor liquidado se registró principalmente en las grandes empresas (42%), seguido de las microempresas (37%).
En el 2005, más de las dos terceras partes del valor liquidado en la localidad, (69%) se concentró en las empresas de intermediación financiera. Sin embargo, respecto al 2004, este sector liquidó $78 mil millones menos. Otras de las actividades que más liquidaron capital fueron las del sector inmobiliario (10%) y en menor medida las de construcción (5%)10.
En la otra cara de la moneda, y como es ya tradicional, el sector servicios creó el mayor número de empresas: tres de cada cuatro. Y el 39% de ellas estaban dedicadas al comercio. Pero a pesar de que la actividad empresarial de la ciudad crece en términos absolutos, los datos del Observatorio Económico de la Cámara de Comercio de Bogotá muestran síntomas preocupantes. Por ejemplo: aunque en el 2006 se creó casi el doble de empresas grandes que en el 2005 (33 versus 15,
9 Cámara de Comercio de Bogotá; Perfil económico y empresarial Localidad Chapinero Diciembre de 2006 10 Cámara de Comercio de Bogotá; Perfil económico y empresarial Localidad Chapinero Diciembre de 2006
23
respectivamente), las empresas de gran envergadura muestran un descenso numérico en la capital. Pues mientras que en el 2004 había 1.820 de ellas, hoy hay 1.488: es decir, hay 332 menos.
Las empresas de tamaño mediano también cayeron (en el mismo período, 2004-2006), y en más de 400 unidades.
Tabla 4 Principales razones de liquidación de las empresas
51%
20%
10%
9%
3%
3%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
7%
4%
1%
1%
1%
21%
4%
3%
3%
3%
3%
2%
1%
1%
1%
7%
4%
1%
1%
1%
1%
1%
12%
5%
3%
2%
2%
Cambio de tipo de sociedad
Consiguió empleo
Se fue del país
Fuente : Encuesta sobre las Causas de la Liquidación de Empresas en Bogotá. Cámara de
Comercio de Bogotá Centro Nacional de Consultoría 2008.
Ho hay acceso a grandes mercados
ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS EMPLEADOS
Falta de personal Calificado
OTROS
Motivos personales (enfermedad / se cansó…)Retiro/fallecimiento
Vencimiento de términos de duración
Pérdida de clientes
Bajo crecimiento de la demanda
Competencia extranjera
No conocía el mercado
Competencia nacional
ASPECTOS LEGALES
Liquidación Obligatoria
Orden de autoridad competente
No cumplió con las normas ambientales
Contrabando/ Piratería/ Competencia Informal
Inseguridad
ASPECTOS LOGISTICOS DE DISTRIBUCION
ASPECTOS FINANCIEROS / ADMINISTRATIVOS
ASPECTOS ESPECÍFICOS DEL PRODUCTO / SERVICIO
Precio alto de los productos / servicios frente a la Competencia
No estaba cumpliendo con las metas de ventas
No tenía teconología / Infraestructura adecuada
Baja rotación del producto
ASPECTOS EXTERNOS DEL ENTORNO
Competencia desleal de las empresas del mismo sector
Parafiscales / Impuestos
RAZON PRINCIPAL PARA CERRAR LA EMPRESA
Las políticas de los proveedores exigían recibir el pago antes de la
entrega de la mercancía
No le estaba generando la rentabilidad esperada
La falta de liquidez
Problemas con los socios
Excesivas cuentas por cobrar/ cartera irrecuperable
Inexperiencia administrativa
Elevado endeudamiento
Altos costos administrativos
Incremento del costo de la materia prima
Altos costos de los servicios públicos
24
Como podemos entender la liquidación de las empresas llevan a un problema mayor toda vez que se genera desempleo, el cual afecta la economía del país por cuanto disminuye el poder adquisitivo de las personas desmejorando su nivel de vida, afectando el comercio lo que degenera en un circulo negativo económico.
A continuación presentamos una estadística del desempleo en Bogotá que seguramente tiene cifras derivadas de la liquidación de algunas empresas.
Grafica 6 Tasa de desempleo 2001 - 2009
Fuente: DANE; Principales Resultados De Mercado Laboral Septiembre De 2009 TGP: Tasa Global de Participación TO: Tasa de Ocupación. TD: Tasa de Desempleo
25
Grafica 7 Tasa de desempleo 2008 - 2009
Indicadores de la fuerza laboral por localidad11
Tabla 5 Indicadores de fuerza laboral, según localidad, ECVB 2007
11 Secretaría de Cultura, Recreación y Deportes Observatorios de Culturas Noviembre 2008, Ficha Básica
Localidad de Chapinero
26
La tasa de ocupación (55,21%) es la más alta entre las localidades y supera la de la ciudad (47,6%), según ECVB 2007. Las actividades que más ocuparon personas residentes en Chapinero fueron: servicios (39,4%), comercio (17,4%), actividades inmobiliarias (17,3%), industria manufacturera (10%).
Por tamaño de empresa, las microempresas representan el 16% del personal ocupado, las pymes el 57% principalmente en labores de comercio y agricultura, y la gran empresa el 26%.12
12
Fuente: Cámara de comercio de Bogotá, OBSERVATORIO ECONOMICO CAMARA DE BOGOTA.; Informe
Causas de liquidación de Empresas en Bogotá.
27
MARCO TEÓRICO
Dentro del desarrollo de este trabajo, tenemos que en principio considerar algunos aspectos importantes y que tienen que ver con la creación de este de tipo de empresas. Por esta razón damos un enfoque al marco expuesto en la Ley 59013 del 1 de julio de 2000; por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. En el capítulo I, Artículo 1°. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto: a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos. De la misma manera en la que se crean empresas, no solo a nivel país sino en Bogotá; de la misma manera se liquidan y tan es así que Bogotá es la ciudad donde más se liquidan empresas: entre el 2006 y 2008, se cerraron en promedio 16 mil empresas cada año, con activos cercanos a $14 billones14. En su mayoría (78%) creadas como personas naturales y 22% como sociedades. Llama la atención la estabilidad en el número de empresas que se liquidaron cada año, en un período que se caracterizó por el crecimiento económico de la ciudad: Entre el 2006 y el 2008 la economía bogotana creció en promedio 5,9%. Igualmente, se liquidaron más microempresas y disminuyó la liquidación de empresas de tamaño mediano o grande, que son las empresas con mayor valor de activos e inversión: el 96% fueron microempresas con el 1,2% del valor de los activos; las pymes (3,8 %) con el 10,6% de los activos y las grandes empresas (0,3%) con el 88,2% de los activos.
Así mismo, la liquidación de empresas se concentró en tres sectores: 85% en servicios, con el 92% de los activos; 11% en la industria con el 3% de los activos y 3% en la construcción con el 2% de los activos. En los servicios se destacó la liquidación de empresas en las actividades de: comercio (40%); hoteles y
13 Congreso de la República Ley 590 de julio 10 de 2000
14 Cámara de Comercio de Bogotá; Junio 2009 Informe sobre las causas de la liquidación de empresas en Bogotá
28
restaurantes (13%); actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler (11%) y transporte y almacenamiento (10%). Si bien el Gobierno Nacional ha creado esta Ley 590 de 2000, la cual está dirigida a la Promoción del desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, también estableció la Ley 1116 de 2006, del 27 de diciembre, por la cual se establece el Régimen de Insolvencia Empresarial, en su capítulo I, Artículo 1° menciona: “Finalidad del régimen de insolvencia. El régimen judicial de insolvencia regulado en la presente ley, tiene por objeto la protección del crédito y la recuperación y conservación de la empresa como unidad de explotación económica y fuente generadora de empleo, a través de los procesos de reorganización y de liquidación judicial, siempre bajo el criterio de agregación de valor. El proceso de reorganización pretende a través de un acuerdo, preservar empresas viables y normalizar sus relaciones comerciales y crediticias, mediante su reestructuración operacional, administrativa, de activos o pasivos. El proceso de liquidación judicial persigue la liquidación pronta y ordenada, buscando el aprovechamiento del patrimonio del deudor. El régimen de insolvencia, además, propicia y protege la buena fe en las relaciones comerciales y patrimoniales en general y sanciona las conductas que le sean contrarias. Tomando en consideración que el gobierno trata de proteger aquellas empresas que pueden entrar en un proceso de liquidación y cierre, por diferentes razones, se analizarán las causas que ocasionan este tipo de eventos y aprovechando los parámetros que brinda el gobierno a fin de evitar este tipo de situaciones se tomarán en cuenta algunas de estas causas en aras de buscar un fortalecimiento de dichos aspectos y con ello mejorar las condiciones de las empresas. De acuerdo con información obtenida de la Cámara de Comercio de Bogotá, que muestra las causas de liquidación de las empresas por Localidades, se encuentran conceptos tales como:
- Aspectos Financieros / Administrativos - Aspectos Logísticos de Distribución - Aspectos Específicos del Producto / Servicio - Aspectos Externos del Entorno - Aspectos Legales - Aspectos Relacionados con los Empleados - Otros
29
Esta información fue apoyada por la Superintendencia de Sociedades15, quienes adelantaron un estudio sobre el proceso de reorganización del régimen de insolvencia empresarial, amparada en la Ley 1116 de 2006, denominado “Las Raíces de la Crisis”. Adicionalmente a las causas expuestas por la Cámara de Comercio, la Superintendencia encontró unas nuevas que están determinadas por:
- La revaluación del peso - Competencia y contrabando - Alto endeudamiento
Por supuesto la Superintendencia también se ratifica en los conceptos que encontró la Cámara de Comercio. Según este informe de la Superintendencia, menciona que el sistema económico actual obliga a que las empresas sean más competitivas, ya que la oferta y la demanda son las variables que direccionan el sistema económico aplicable en el país. Es importante tomar como referencia los tipos de liquidaciones establecidos por la Ley para las empresas; que de acuerdo con información suministrada por una funcionaria se aplicaba la Ley 222 de diciembre 20 de 199516, la cual presentaba dos modalidades a saber: 1- Concordato ( Recuperación), y 2- Obligatoria (Liquidatorio).
Posteriormente entra en vigencia la Ley 550 de 199917 de diciembre 30, por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales para asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones y se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley.
Con esta Ley se suspende la aplicación del Concordato, dando cabida a unos acuerdos de reestructuración de las empresas, a fin de evitar el Riesgo Sistémico, que significa que todos tienen un riesgo. Dicha Ley fue determinada inicialmente por 5 años, pero luego fue prorrogada a 7 años.
15
Revista Estados Financieros ISSN 2011-6144, Colombia/ Año 2009 / Edición 2 pág.13 Superintendencia de
Sociedades. 16
Superintendencia de Sociedades [En línea] (Consultado el 01 de mayo de 2010. Disponible en
http://www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?MIval=sec&dir=96 17
Superintendencia de Sociedades [En línea] (Consultado el 01 de mayo de 2010. Disponible en
http://www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?MIval=sec&dir=96
30
Todas estas modalidades se conocían como la liquidación obligatoria, hasta que posteriormente se crea una nueva ley, la Ley 1116 de 200618, del 27 de diciembre; ya citada en un párrafo anterior; la cual reemplaza dicha liquidación obligatoria, para establecer un proceso de reorganización a aquellas empresas que se encontraban en crisis y regula la denominada “Liquidación Judicial”, cuya vigencia entra en rigor a partir de junio de 2007. A través de esta Ley se realizan unas validaciones de acuerdos extrajudiciales de recuperación, donde la empresa tiene la oportunidad de reorganizarse y por medio de contratos llegar a acuerdos para pagar sus obligaciones; claro que estos acuerdos deben estar revisados por un Juez de concurso y aprobados por un Juez Civil de Circuito, quien determina dicho acuerdo de adjudicación que no es la venta de los bienes para hacer su pago sino la entrega de los bienes como pago. Con estos antecedentes y considerando las oportunidades ofrecidas por el gobierno se busca presentar a los empresarios la necesidad de hacer diagnósticos periódicos a sus empresas a fin de prever anticipadamente los puntos críticos que se van estableciendo y que dichos puntos críticos se puedan asociar a una solución de cada una de las causas que originan el prematuro cierre y liquidación de sus micro, pequeñas y medianas empresas. .
18
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [En línea] (Consultado el 01 de mayo de 2010. Disponible en
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/Normatividad/leyes/Ley1116de2006.pdf
31
MARCO CONCEPTUAL
Para poder entrar en el contexto de lo queremos presentar en nuestro trabajo, vale la pena notar en qué consisten cada una de dichas empresas; de acuerdo con lo contenido en la Ley 590 de julio 10 de 2000.
Pyme19
Se entiende por pequeña y mediana empresa (Artículo 2, Ley 905 de 2004), toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros:
Mediana empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores,
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Pequeña empresa:
Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores
a) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil
(5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Microempresa20:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
19 Ministerio de Comercio Industria y Turismo – Dirección Mipyme. [En línea] (Consultado el 09 Nov. De 2009). Disponible: http://www.mipymes.gov.co/pyme/newsdetail.asp?id=225&idcompany=43 20 Congreso de la República Ley 590 de julio 10 de 2000
32
Parágrafo 1°. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto, será el de activos totales.
Parágrafo 2°. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para la mujer.
33
METODOLOGÍA
Para el presente trabajo utilizamos una combinación de los tipos de investigación, partiendo de:
La investigación Histórica, pues no remitimos a documentos y estadísticas de lo sucedido a través de los últimos 5 años en la creación y supervivencia de las empresas en la localidad de chapinero, como han surgido; y estadísticas del porcentaje de estas que se han mantenido y las que se han liquidado.
Descriptiva, ya que se ha realizado una presentación de cómo se encuentra el entorno con respecto a la liquidación de empresas en la localidad cómo se comporta el mercado con estas, que porcentaje de las que se crearon en estos años se mantienen y cuantas se liquidaron.
Experimental, pues la finalidad del presente trabajo es el desarrollo a nivel experimental de una herramienta que nos permita contribuir y predecir para una disminución en la tasa de liquidación de las empresas en la localidad de Chapinero.
34
Tabla 6 Metodología.
Objetivo Específico Actividad Fuentes de información Herramientas Asignaturas relacionadas
1. Recopilar los estudios realizados de la localidad que sean de utilidad para obtener estadísticas reales de la liquidación de empresas en la Localidad de Chapinero, en los últimos 4 años.
Visitar y solicitar a las entidades que
manejan la información relacionada con
liquidación de empresas.
Cámara de Comercio de Bogotá,
Superintendencia de Industria y
Comercio, DANE.
Visitas personalizadas, entrevistas. Gerencia de mercadeo, Inferencia
Estadística, Informática. Gerencia del
servicio.
Analizar las causas más relevantes, que
motivaron la liquidación de las empresas
del sector.
Información obtenida en
actividades anteriores, consulta
de asesores, Cámara de
Comercio de Bogotá
Encuestas, folletos, tutores.
Llevar a cabo jornadas de investigación
en los medios tecnológicos, bibliotecas,
universidades.
Bibliotecas universitaria, sitios
web
Herramientas tecnológicas, sitios
web, bases de datos
2. Realizar un diagnóstico de los factores internos y externos más representativos que han llevado a la liquidación de las empresas en la localidad de chapinero.
Hacer extracción de la información
pertinente que nos lleve a un
diagnóstico objetivo.
Información histórica,
Estadísticas, estudios de la
Cámara de Comercio de Bogotá.
Cartillas, Internet, publicaciones,
Estudios relacionados, Memorias. Planeación Estratégica Matriz I-E.
Gestión de proyectos, Macroeconomía,
Estadística. Probabilidades, Desarrollo
Económico.
Consolidar la información y ponderarla la
información.
Información histórica,
Estadísticas, estudios de la
Cámara de Comercio de Bogotá.
Herramientas en Excel Estadística. Probabilidades,
Informática
3. Diseñar un programa de capacitación
que permita preparar a los empresarios
dentro los temas que fueron
identificados como los más relevantes
en el diagnóstico de la liquidación de
empresas
Preparar un programa de capacitación Resultados de los análisis.
Cámara de Comercio de Bogotá,
Superintendencia de Industria y
Comercio, DANE.
Herramientas de Microsoft Office,
Excel, Word, Power Point.
Comportamiento Organizacional;
Desarrollo Empresarial Colombiano,
Desarrollo Económico, Teorías
Organizacionales, Procesos
Administrativos.
35
CAPITULO II
ADMINISTRATIVO21
Este segmento permite a los microempresarios evaluar como la empresa está siendo dirigida tanto en la parte de gerencia como de supervisión, como en el manejo de los fondos y dineros que genera la misma, sus egresos y observar si está presentando utilidades.
Es importante que se tenga en cuenta que dentro del proceso administrativo existen un conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo la actividad empresarial a fin de lograr un objetivo.
Este proceso administrativo está formado por 4 fases fundamentales, a saber: a) Planificación, b) Organización, c) Dirección y d) Control. Estas funciones se definen como:
a. La Planificación, para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
b. La Organización, para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
c. La Dirección, del gerente para que dirija las tareas prescritas con
determinación y mucho entusiasmo.
d. El Control, de las actividades para que se conformen con los planes se pueda hacer un seguimiento previo y corregir a tiempo.
21
Administración Moderna ; Agustín Reyes Ponce; ED. Limusa
36
Grafica 8 Fases de la Administración
Fuente: Elaboración propia.
Así mismo se debe tener presente que una Gerencia o una Supervisión tiene funciones relacionadas con las fases descritas anteriormente y que debe cuidar y ejecutar:22
Diseñar y proponer las políticas administrativas, financieras y de recursos materiales, físicos y tecnológicos.
Propender por estimular y garantizar la calidad del servicio, mediante el desarrollo eficiente y efectivo de las prácticas administrativas y financieras.
Coordinar, controlar y adelantar la gestión administrativa del talento humano, de bienestar institucional, presupuesto, tesorería, contabilidad, gestión contractual, adquisiciones, suministros inventarios, infraestructura, mantenimiento físico y servicios generales.
Dirigir y coordinar la racionalización y optimización de los recursos financieros en el desarrollo de una cultura del servicio y cuidado del patrimonio institucional.
22
Tomado de UNAD [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible:
http://www.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=142&Itemid=497
Controlar
Dirigir
Organizar
Planear
37
Prestar apoyo administrativo y financiero a las diferentes unidades, para garantizar la eficiencia de procesos y recursos.
Ahora bien, para poder determinar el estado de la empresa en estos aspectos, encontrará una herramienta, que le permitirá establecer el riesgo administrativo y así buscar los correctivos necesarios y adecuados. Para ello utilice la herramienta adjunta a este documento, denominada “Herramienta de evaluación de empresas” en la parte correspondiente a “Administrativo”, de la cual puede ver modelo a continuación.
Tabla 7 Herramienta de Diagnostico Basada en herramienta de Gestión SENA Diagnostico Empresarial
Ud. podrá hacer uso de ésta, colocando el porcentaje estimado según su criterio de evaluación administrativo. Al determinar el porcentaje, el concepto le arrojará un color que le dará la alerta o la tranquilidad sobre el mismo. Dependiendo del porcentaje la casilla tomará un color verde que puede ser de tranquilidad para el ejercicio de evaluación; por el contrario, si el color se torna naranja, deberá tomar correctivos y de tornarse rojo en concepto amerita atención inmediata por cuanto es una alerta grande que debe ser atendida para evitar problemas mayores futuros y que pueden llevar a la empresa al cierre.
38
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Grafica 9 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Fuente: http://www.scribd.com/doc/5914104/Diamante-de-Porter-Las-5-fuerzas-de-Porter
¿Cuándo usar este modelo?23
Para definir una ventaja competitiva
Para conocer la dinámica (atractiva) de la industria y la posición de la
empresa en ella.
Para analizar la posición estratégica y cómo mejorarla.
Es un modelo muy utilizado para definir estrategias en muchas industrias. Porter,
la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es vista como el
conjunto de cinco fuerzas
23
Fuente: Materia Procesos Administrativos,
39
1.- Rivalidad entre empresas competidoras 2.- Entrada potencial de nuevos competidores 3.- Desarrollo potencial de productos substitutos 4.- Poder de negociación de los proveedores 5.- Poder de negociación de los consumidores
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS24
Es la fuerza más importante. Las estrategias que siguen una empresa tienen éxito
en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que
aplican las empresas rivales.
¿Estrategias?
Precios, calidad, servicio, mejora del producto, publicidad.
¿Estrategias Genéricas?
Liderazgo en costos, diferenciación o alta segmentación
Factores que aumentan la intensidad de la rivalidad:
Cuando aumenta el número de competidores
Cuando los competidores se asemejan en tamaño y capacidad
Si disminuye la demanda de los productos de la industria
Cuando la reducción de precios se vuelve común
Si las barreras son altas
Deslealtad de los consumidores, etc.
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Siempre aumenta la competencia por el ingreso de nuevas empresas.
¿Las estrategias?
24
Fuente: Materia Procesos Administrativos,
40
Se tiene que identificar a las empresas nuevas, vigilar las estrategias de éstas,
contraatacar si es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades
existentes.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
¿Cerveza Pilsen vs. Póker? ¿Refresco Cifrut vs. Gaseosa? ¿CDs vs. USB? Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de estos productos declina, y conforme el costo por el
cambio de clientes se reduce.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Esta fuerza afecta sobre todo cuando:
Existen muchos proveedores
Sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas
El costo de cambiar las materias primas es muy alto.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES O
COMPRADORES
Es una fuerza importante cuando:
Los clientes están concentrados en un lugar
Son muchos o compran por volumen
El poder de negociación de los consumidores es también mayor
cuando los productos que se adquieren son estándar o poco
diferenciados
41
EL DIAMANTE DE PORTER
Grafica 10 Diamante de Porter
Fuente: http://www.scribd.com/doc/5914104/Diamante-de-Porter-Las-5-fuerzas-de-Porter
Cinco factores claves que potencializan la internacionalización de la empresa:
a) Factores productivos: Eficiencia de los factores vs precio. Factores básicos,
avanzados y especializados. Es más importante para el país contar con factores
avanzados y especializados
b) Condiciones de la demanda doméstica: Consumidores sofisticados obligan a las
empresas locales a invertir en I+D lo que creará una ventaja competitiva. Un
mercado saturado impulsará a la empresa hacia otros mercados y hacia la
diferenciación.
c) Sectores relacionados: Las relaciones entre empresas de un mismo país
fomentan la internacionalización y la competitividad.
d) Grado de rivalidad doméstica: Existe rivalidad entre las empresas de un sector,
éstas buscarán la innovación y realizaran esfuerzos de mejora, y algunas tratarán
de salir hacia nuevos mercados donde la rivalidad sea menor.
42
e) La actuación de los gobiernos: Los gobiernos deben potencializar las ventajas
naturales de la empresa y favorecer la creación de factores avanzados.
Pautas para la actuación del gobierno:
Centrarse en crear factores especializados. No intervenir en los mercados de factores y dinero. Imponer normas estrictas sobre productos, seguridad y medio
ambiente. Promover incentivos a la inversión. Desregular la competencia. Desarrollar políticas antimonopolio.
Una manera de lograr que las empresas constituidas logren su solidez, crecimiento y sostenimiento en el mercado, es tener reglas claras desde el comienzo; no solo para la empresa como tal, sino en relación a los términos y condiciones de los socios, de las atribuciones para cada uno, de la capacidad de endeudamiento, del manejo de las inversiones y crecimiento de capital efectivo o de ampliación a través de activos; al igual que la manera en que se repartirán las utilidades o pérdidas y/o acciones. Si eventualmente, se constituyó la empresa sin estas características, la recomendación es que se retome el tema y se lleve a cabo el establecimiento de dichas condiciones o estatutos. Así mismo se sugiere tener presente las normas legales y jurídicas que han sido establecidas por el gobierno nacional, para la creación de las PYMEs. Estos documentos constituyen el eje normativo y de Política del desarrollo de las PYME, para el país; tales como: Documento del Conpes 3280 de Abril de 2004. Ley 590 de 2002, sobre promoción del desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la cual podrá ver en el siguiente link a internet http://www.programamujerescdh.cl/media/documentacion/archivos/Colombia_pob7.pdf Ley 905 de 2004, que modifica la anterior Ley 590 de 2000. http://www.sena.edu.co/NR/rdonlyres/8DCDB7D4-FABE-42DA-BD74-00F7C40AD9D0/0/Ley905_2004_MIPYMES.pdf
43
CAPITULO III
FINANCIERO21
Este segmento permite a los microempresarios evaluar como la empresa está siendo dirigida en el manejo de los fondos y dineros que genera la misma, sus egresos, y observar si está presentando utilidades, o por el contrario está poniendo en riesgo la empresa. En el concepto financiero, la empresa debe ser dirigida por una persona experta en el manejo de los fondos, puesto que este aspecto es de gran importancia, si se tiene en cuenta que de éste depende el sostenimiento de la empresa, la generación de utilidades, su permanencia y el crecimiento. La administración financiera esencialmente es una combinación de contabilidad y economía. Por ello, los encargados de las finanzas utilizan información contable, balances generales, estados de resultados, flujos de caja, estado de fuentes y usos. Esto se hace con el fin de analizar, planear y distribuir recursos financieros para las empresas. De otra parte, emplean los principios económicos como guía para la toma de decisiones financieras que favorezcan los intereses de la organización. En otras palabras, las finanzas constituyen un área aplicada de la economía que se apoya en la información contable. Los gerentes financieros miden el desempeño de la compañía, determinan cuales serán las consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos. Localizan fuentes externas de financiación y recomiendan la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa. Los encargados de las finanzas deben estar en capacidad de comunicar, analizar y tomar decisiones con base en la información recopilada a partir de muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados financieros, además de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.
44
Ahora bien, para poder determinar el estado de la empresa en este tema, encontrará una herramienta, que le permitirá establecer el riesgo financiero y así buscar los correctivos necesarios y adecuados. Para ello utilice la herramienta adjunta a este documento, denominada “Herramienta de evaluación de empresas” en la parte correspondiente a “Financiero”, de la cual puede ver modelo a continuación. Tabla 8 Herramienta de Diagnostico Basada en herramienta de Gestión SENA Diagnostico Empresarial
Ud. podrá hacer uso de ésta, colocando el porcentaje estimado según su criterio
de evaluación financiero. Al determinar el porcentaje, el concepto le arrojará un
color que le dará la alerta o la tranquilidad sobre el mismo.
Dependiendo del porcentaje la casilla tomará un color verde que puede ser de tranquilidad para el ejercicio de evaluación; por el contrario, si el color se torna naranja, deberá tomar correctivos y de tornarse rojo en concepto amerita atención inmediata por cuanto es una alerta grande que debe ser atendida para evitar problemas mayores futuros y que pueden llevar a la empresa al cierre.
45
Con el fin de ayudar en la gestión financiera a continuación encontrará otras herramientas que le permitirán hacer un buen planeamiento de las finanzas de la empresa y también poder ver el estado real de las mismas. Una de estas herramientas que le pueden ayudar, es tener un presupuesto para el manejo de la nómina de los empleados, de la cual puede hacer el ejercicio, tal y como se muestra en el modelo a continuación.
CUADRO DE PROYECCIÓN DE SALARIOS DE EMPLEADOS Tabla 9 Proyección Salarial
Base liquidación
auxilio transporte
Auxilio Transporte
Porcentaje
Incremento 10%
$ 1.030.000
$ 61.500
Días
para
Prima
Legal
Fechas de Cesantía
N° Nombre
Empleado
Sueldo
Anterior
Nuevo
Sueldo Auxilio
Transporte
Prima Consolidación Días Salario
Causada
Bruta
Legal Ingreso Cesantías 31-Dic-10
1 N.N.N. 1.031.000 1.134.100 0 1.134.100 360 01-Ene-10 31-Dic-10 360 1.228.608 1.228.655
2 N.N.N. 515.000 566.500 61.500 571.625 360 01-Ene-10 31-Dic-10 360 675.635 675.661
3 N.N.N. 515.000 566.500 61.500 571.625 360 01-Ene-10 31-Dic-10 360 675.635 675.661
4 N.N.N. 515.000 566.500 61.500 571.625 360 01-Ene-10 31-Dic-10 360 675.635 675.661
5 N.N.N. 515.000 566.500 61.500 571.625 360 01-Ene-10 31-Dic-10 360 675.635 675.661
Total Ingresos Total Ingresos
Seguridad Social
Aportes Parafiscales
TOTAL
GENERAL Empleado Empleado
Salud Pensión
Sin Cesantías con Cesantías
14.743.300 16.119.394
1.253.181 1.769.196 1.326.897
20.468.667
7.369.625 8.126.365
626.418 884.355 663.266
10.300.405
7.369.625 8.126.365
626.418 884.355 663.266
10.300.405
7.369.625 8.126.365
626.418 884.355 663.266
10.300.405
7.369.625 8.126.365
626.418 884.355 663.266
10.300.405
Fuente: elaboración propia.
Usted podrá utilizar esta herramienta con el fin de presupuestar salarios de todos y cada uno de los empleados, la cual le liquidará automáticamente todos los costos por seguridad social, parafiscales y auxilios que este aspecto requiere.
46
Al determinar el presupuesto de salarios usted podrá garantizar no tener problemas por el no pago a los empleados y también cuál será el costo anual por este concepto. Usted podrá utilizar la herramienta denominada “Cuadro de Proyección de Salarios Empleados de la Compañía” Dentro de las varias cosas que usted como empresario debería aplicar para determinar el estado de su empresa, puede llevar a cabo ejercicios financieros que le mostrarán resultados para analizar y tomar medidas relacionadas con dicho concepto.
PUNTO DE EQUILIBRIO (PE): 25
Se define como el nivel de ventas en que los Costos Fijos y los Costos Variables se encuentran cubiertos, lo cual nos indica que la empresa en este punto, tiene un beneficio que es igual a cero, es decir ni gana, ni pierde. Cuando una empresa está en el punto de equilibrio, está cubriendo sus costos, es decir que partiendo de este punto, con un incremento en sus ventas obtendrá utilidades, y en el caso contrario, es decir que disminuya sus ventas por debajo del punto de equilibrio, incurrirá en pérdidas. Costos Fijos: Son aquellos que no varían con el nivel de producción, no dependen de la cantidad de bienes o servicios producidos, y estarán presentes aún cuando no haya alguna actividad de producción. Ejemplo: el pago del arrendamiento. Costo Variable: Son costos que varían proporcionalmente al volumen de producción o actividad de la empresa. Ejemplo: Mano de obra, materia prima, etc. Precio de Venta: Es el valor de los productos o servicios que se venden a los clientes, es una herramienta fundamental ya que es uno de los elementos que los clientes tienen en cuenta a la hora de comprar. El precio de venta se compone del costo total del producto más la utilidad. Luego podrá tener otra herramienta para definir el precio de venta.
25
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm
47
Tabla 10 Punto de Equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VENTAS EN UNIDADES
COSTO FIJO $ 100.000
PRECIO DE VENTA $ 10.000 PE unidades=
CF
COSTO VARIABLE UNIT. $ 5.000 PV - CV
PUNTO DE EQUILIBRIO unidades 20
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VENTAS EN CIFRAS
COSTO FIJO $ 200.000
VENTAS TOTALES (10.000*40) $ 200.000 PE ventas=
CF
COSTO VARIABLE TOTAL (5000*40) $ 100.000 1 -
CVT
PUNTO DE EQUILIBRIO Ventas $ 400.000 VT
Fuente: elaboración propia.
Como puede observar, esta herramienta también puede ser utilizada por usted para establecer el punto de equilibrio PE, en cuanto al mínimo de ventas que debe realizar, o cual es el número mínimo de unidades que debe vender, para llegar punto de “ceros” como mencionamos anteriormente. Dentro del manejo de costos y puntos de equilibrio se encuentra el Precio de venta, que es uno de los elementos más importantes, así que esta guía le ayudará a establecer el “Precio de Venta”. La cual es una nueva herramienta a considerar.
EL PRECIO DE VENTA 26 El precio de venta es el valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La determinación de este valor, es una de las decisiones estratégicas más importantes ya que, el precio, es uno de los elementos que los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan. El cliente estará dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio "justo", es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfacción de sus necesidades o deseos con la compra de dichos bienes o servicios.
26
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#venta
48
Por otro lado, la empresa espera, a través del precio, cubrir los costos y obtener ganancias.
En la determinación del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa y la expectativa del cliente. El precio de venta es igual al costo total del producto más la ganancia. El precio se fija agregando un % al costo del producto.
Estructura de Costos27 Tabla 11 Estructura de Costos
Costos Variables
Mano de obra directa Insumos directos Costos variables indirectos
Costos Fijos
De Producción De Comercialización De Administración Financieros
Costo de Venta Total
Margen de Utilidad
Precio de Venta
27
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#costos
49
Ahora, con el propósito de ofrecer una nueva herramienta que le ayude a establecer los fondos que debe mantener, para atender en forma continua todas las necesidades de dinero, se presenta un flujo de caja, de tesorería o de efectivo.
50
FLUJO DE EFECTIVO28
Es un cálculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en una empresa durante un determinado período. Esto le facilita saber si sobra o falta dinero en determinado momento. En el caso que le sobre dinero, se denomina excedentes y lo que debe pensar es qué hacer con él, pero una recomendación sería invertirlo. Por el contrario si existe un faltante de dinero se debe acudir a la consecución de créditos de cualquiera de las diferentes maneras existentes y más conocidas en el mercado financieros. (Bancos, cooperativas de crédito, crédito de proveedores, préstamos de amigos o familiares). Más adelante presentaremos algunas de las posibilidades existentes. Otra recomendación, es que pueda tener un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero, ya que esto le permite:
Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir; Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones
que le facilitaron crédito (Terceros, bancos, etc.); Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes; Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa
Si no atendiera estas recomendaciones, lo podría llevar a:
No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras Descrédito Acudir a sistemas costosos de financiación Quiebra
Tener exceso de efectivo le produce:
Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría)
Pérdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente Riesgo de pérdida por robo
A continuación Usted puede observar una nueva herramienta, la cual podrá utilizar con el fin de determinar cómo debe manejar los dineros en efectivo, tal y como fue explicado anteriormente. Usted puede realizar este flujo con la herramienta denominada “Herramienta de flujo de caja”, y así mantener el estricto control de los fondos requeridos en su empresa para atender lo necesario.
28
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/FlujodeCaja.html
51
[Ingrese Nombre de su Empresa] Flujo de Caja
Flujo de Caja en Pesos
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5 Mes 6
INGRESOS
1. Saldo del mes anterior 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2. Ventas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2.1 Venta de productos y/o servicios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2.1.1 [Producto y/o servicio 1]
2.1.2 [Producto y/o servicio 2]
2.1.3 [Producto y/o servicio 3] Tabla 12 Flujo de Caja
Las empresas en algún momento requieren de fondearse y para ello el Sistema Financiero presenta opciones a través de los bancos privados y de entidades financieras que cumplen esa función. A continuación Usted encontrará un ejemplo de un banco y las propuestas de crédito para financiar capital de trabajo y compra de activos fijos.
Propuesta para alcanzar financiación a través de Entidades Financieras creadas para financiar las Pymes. Aquí se detallan elementos y requisitos que le permitirá considerar una posibilidad
de financiamiento. Banco ProCredit Colombia S.A.
29
Banco ProCredit Colombia S.A. fue creado el 08 de febrero de 2008 por inversionistas internacionales con orientación al desarrollo, que comparten la misma visión y filosofía. Entre los aspectos importantes que se pueden ver de esta entidad, es que fue creada con algunos fines, a saber:
Un banco que puede atender las necesidades de empresarios que contribuyen al desarrollo económico y social.
Su enfoque está dirigido a operaciones de crédito para las muy pequeñas, pequeñas y medianas empresas.
29
Tomado de http://www.bancoprocredit.com.co/
52
El Banco fue autorizado por la Superintendencia Financiera de Colombia, mediante resolución 0746 del 13 de mayo de 2008.
El contacto se puede realizar en la Dirección General, localizada en la Avenida Calle 39 N° 13A – 16, Conmutador 5954040. [email protected]
Ahora se detallan algunas de las opciones de crédito, sus términos y condiciones.
Para muy Pequeñas Empresas Destino de los créditos: Capital de trabajo, Compra de activos fijos
Plazos: Para Capital de Trabajo hasta 24 Meses y Activo Fijo: hasta 36 meses
Beneficios: Agilidad y oportunidad en su desembolso Atención y asesoría personalizada Acceso a todos los servicios financieros del Banco ProCredit
Pequeña y Mediana Empresa Créditos desde $55.380.001 hasta capacidad de pago del cliente Destino de los créditos: Capital de trabajo, Compra de activos fijos
Plazos: Para Capital de Trabajo hasta 24 Meses y Activo Fijo: hasta 36 meses
Beneficios: Agilidad y oportunidad en su desembolso Atención y asesoría personalizada Acceso a todos los servicios financieros del Banco ProCredit Plazos y cuotas adecuadas a sus ingresos
Requisitos: La empresa o negocio debe tener mínimo un año de antigüedad en el
mercado Permitir la visita del banco en la empresa para determinar y verificar que la
información es correcta. Documentos legales mínimos y acordes a la actividad de la empresa
53
CAPITULO IV
MERCADEO
Mercadeo: Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios (P. Kotler).
Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades
FUNCIONES DEL ÁREA DE MERCADEO
Direccionar a la empresa en el logro de los objetivos planteados: A corto plazo (participación de mercado, cuotas de venta, utilidades) A mediano plazo (crecimiento, participación, liderazgo, utilidad) A largo plazo (crecimiento, existencia y participación, relación
clientes)
Responder por la existencia de la organización
Vender
Utilidades
Satisfacer necesidades
Tener clientes
Crear productos
Conocer al cliente
Rentabilizar
Organizar a la empresa
Gastar en publicidad (bombas y dulces)
Para poder llevar a cabo un buen procedimiento de mercadeo existe una herramienta denominada “Investigación de Mercados”, de la cual se describen elementos importantes.
54
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Es el diseño, obtención y presentación sistemática de los datos y hallazgos relacionados con una situación específica de Marketing ¿QUIEN UTILIZA LA IM Y PORQUE?
Fabricantes de bienes de consumo Fabricantes de productos industriales Editores y radiodifusoras Agencia de relaciones públicas y agencias dedicadas a la publicidad Instituciones y servicios financieros Investigación de mercados independiente y firmas de asesoría Mayoristas y detallistas Los organismos de gobierno, ONG´s. FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Identificar las necesidades del consumidor
Ayuda a la toma de decisiones en:
Fijación de precios Diseño de productos y empaque Distribución Promoción
Generación de información real y oportuna:
De la empresa/producto/servicio Competencia Comportamiento del consumidor Nuevas oportunidades
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:
Investiga: Las Necesidades del Cliente Define : Segmentos y conceptos de valor Diseña: El Producto/servicio que satisfaga la necesidad y el concepto de
valor del cliente Fija: Precios que reflejan ese valor Ubica : Canales de distribución adecuados
55
Determina: Comunicación con los clientes a través de la publicidad, la promoción, mercadeo directo, etc.
Proporciona: Directrices de servicio al cliente
Tipos de estudios de Investigación de Mercados30 Según la manera de recolectar todos los datos y el rigor matemático:
CUANTITATIVO:
El objetivo de la investigación cuantitativa es recoger información
primaria para estudiar cuantos elementos de una población poseen una determinada característica, cuántos son consumidores, cuantos establecimientos siguen unas determinadas estrategias, etc.
Estas técnicas van a trabajar con grupos relativamente grandes de elementos, y persiguen en todo momento extraer datos que sean representativos estadísticamente de la población objeto de estudio. Hay dos técnicas cuantitativas dentro de este grupo que son fundamentales: encuestas y paneles.
CUALITATIVO:
La investigación cualitativa tiene como objetivo facilitar o
proporcionar información de grupos reducidos de personas que no son representativos de la población objeto de estudio. Por tanto, no se trata de realizar análisis numéricos que sean estadísticamente significativos, sino que la finalidad principal es conocer y comprender las actividades, las opiniones, los hábitos y motivaciones de las personas (consumidores, personas que influyen en el consumo, etc.). No se pretende conocer cuantas personas hacen cada cosa si no conocer el cómo y el qué de las cosas.
La investigación de mercados cualitativa, en definitiva, se orienta a describir los hechos, a comprender el mercado de referencia, etc. Las técnicas cualitativas más utilizadas son: reuniones de grupo, entrevista en profundidad.
30 Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.gestiopolis.com/marketing/que-es-la-gerencia-de-mercadeo.htm
56
Dentro de todas las herramientas presentadas en los conceptos anteriores, a continuación encontrará una que tiene elementos importantes que le ayudarán en el manejo del mercado y mercadeo de sus productos.
LA MATRIZ BCG Matriz BCG, o Matriz de Boston Consulting Group, y como un refuerzo a la presentación del Ciclo de Vida del Producto se ofrece ésta matriz, la cual tiene como objetivo colocar los productos de la empresa, las unidades de negocio, en un plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados. En función de ambo atributos, los productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar:
Grafica 11 Matriz BCG Fuente: Materia de Procesos Administrativos.
57
La matriz BCG (explicación)
Grafica 12 Explicación Matriz BCG Fuente: Materia de Procesos Administrativos.
31NEGOCIOS ESTRELLA
1. En situaciones de alta crecimiento el riesgo sigue siendo elevado incluso
cuando se han logrado obtener cuotas de mercado relativamente altas.
2. La posición en el mercado sigue siendo muy volátil. 3. Se enfrenta a una elevada competencia. 4. Puede que la empresa haya sido financiada con capital-riesgo, en la
medida que va creciendo necesita de otro tipo de financiación.
5. El principal atractivo que ven los inversionistas está en el producto o concepto empresarial y la perspectiva de ingresos futuros.
6. El capital social puede ser un medio de financiación adecuado (emitir
acciones). NEGOCIOS INTERROGANTES
1. Presentan un elevado riesgo 2. Están iniciando su ciclo de vida
31
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm
58
3. Todavía no han podido establecerse en los mercados 4. Probablemente necesitan grandes inversiones
Por lo tanto
1 Los que desean invertir en estas Unidades Estratégicas de Negocios, tienen que comprender cuál es la naturaleza del riesgo.
2 Estas empresas deben requerir rendimientos elevados
NEGOCIOS VACAS LECHERAS O VACAS DE CAJA
1. Deben generar excedentes importantes 2. Los riesgos son menores y la oportunidad de retener ingresos es elevada 3. Las empresas reciclan estos excedentes en las actividades de crecimiento 4. Pueden tener sentido de financiación del capital social y del
endeudamiento, puesto que los rendimientos garantizados pueden utilizarse para pagar el servicio de la deuda, en cualquier caso el rendimiento esperado por los prestamistas es probablemente inferior al que esperan obtener los que aportan capital.
NEGOCIOS PERRO
Es difícil obtener capital social.
Sin embargo: Es posible endeudarse si se pueden ofrecer como garantía los activos de la
empresa.
Es probable que el objetivo de la empresa se centre en: Reducir costos. Estos negocios constituyen una inversión con un riesgo relativamente
moderado.
Con el propósito de que Usted pueda saber que todo producto tiene vida, se presenta a continuación una herramienta que le permitirá definir la condición de su producto y de esta manera poder establecer pautas para el manejo del mismo.
59
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO32 Es una herramienta de la administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia por un “x” producto y también, para planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos
Grafica 13 Ciclo de Vida del Producto
Ciclo de vida del producto
Cada fase trae elementos diferenciados para el marketing:
1. El entorno competitivo y económico es diferente 2. El objetivo estratégico debe ser redefinido en cada fase 3. La estructura de costos y beneficios son distintos 4. El programa de marketing se debe adaptar a cada ciclo
FASE DE INTRODUCCIÓN:
Evolución lenta de ventas del producto por:
Puesta a punto en tecnología La distribución Compradores potenciales Competencia
32
Fuente: Materia de Gerencia de Mercadeo.
60
Se caracteriza por un esfuerzo importante en comunicación, los costos de producción son elevados, los gastos de I/D pesan sobre el margen
El marketing debe trabajar en:
Conceptualización del producto Distribución selectiva Estrategia de promoción y precio
Comunicación informativa FASE DE CRECIMIENTO:
Desarrollo rápido de las ventas del producto por: Recompra, referidos, La disponibilidad del producto - distribución Efecto de comunicación Bajan los costos de producción, el precio tiende a
estabilizarse, las tasas de crecimiento son importantes (pueden aparecer nuevos competidores, el grupo objetivo es el segmento de receptores precoces, la tecnología se difunde)
El marketing debe trabajar en:
Extender y desarrollar el mercado Maximizar la ocupación del mercado Crear imagen de marca fuerte Crear y Mantener la fidelidad de la marca Mejoras en el producto/adoptar mejor la distribución, disminuir
el precio, crear imagen de marca
FASE DE TURBULENCIA:
Se crece pero no tan rápido,
La demanda crece a tasa decreciente
El Objetivo es la mayoría del mercado, los competidores débiles dejan el mercado, la industria se concentra
Ya no es desarrollar el mercado sino maximizar la cuota del mercado. La segmentación juega un papel protagónico
61
El marketing debe trabajar en:
Segmentar el mercado de manera creativa, identificar
segmentos importantes, maximizarlos Posicionar la marca Comunicar el posicionamiento
FASE DE MADUREZ:
El crecimiento de la demanda decrece para mantenerse al crecimiento del PIB/demográfico, se da:
Tasa de ocupación y penetración elevados, distribución intensiva, la tecnología se estabiliza.
El mercado debe estar muy segmentado
El marketing debe trabajar en:
Diferenciación de los productos por calidad Buscar nichos nuevos Lograr ventaja competitiva a través de las variables del
marketing mix: imagen, promoción, precio. FASE DE DECLIVE:
Decrecimiento estructural de la demanda:
Nuevos productos, cambios en los hábitos del consumidor, entorno social, económico, político
El mercado debe estar muy segmentado
El marketing debe trabajar en:
Definir si se quedan o se van Relanzamiento?
62
CAPITULO V
VENTAS33
COMO INCREMENTAR LAS VENTAS La venta constituye la variable clave que define el éxito de todo negocio y actividad independiente. Su importancia es tal que si los resultados previstos no son obtenidos en tiempo y forma, se genera en la organización un efecto dominó que arrastrará sus finanzas, su producción, su stock, sus integrantes, su rentabilidad, etc., así como también comprometerá el futuro o su supervivencia en el mercado. Si desea incrementar las ventas existen varios caminos a emprender a partir de la situación y la condición de las mismas. Vender implica brindar un servicio de satisfacción de necesidades o de solución de problemas del prójimo coincidentes con los productos o servicios que desea comercializar. Pero no significa esperar a que nos compren sino en actuar eficientemente para lograrlas. En el caso de lograr y superar las metas de ventas mensuales en forma consistente y brindando satisfacciones a clientes actuales y potenciales, es la más clara señal de que se está realizando una gestión profesionalizada de la venta. Esto no es solo el resultado de poseer un buen producto o servicio, sino del acierto en la definición del camino a seguir (estrategia) y en la forma de realizarlo acertadamente (metodología de gestión) para que así resulte. Ocurre que cuando la gestión de ventas no logra los resultados mínimos esperados, lo primero que viene a la mente de los conductores es “hagamos un curso” o bien “capacitemos a los vendedores” para que aprendan a vender más y mejor, o simplemente motivémoslos realizando una convención. En el esfuerzo por obtener las ventas que no se logran, y como la situación financiera no es la óptima, suele recurrirse a los cursos más cortos y a los de
33
Consultado [En línea] (Consultado el 24 de abril de 2010). Disponible
http://jcvalda.wordpress.com/2010/05/03/como-incrementar-mis-ventas/
63
menor valor en el mercado, sin profundizar en el contenido más apropiado y en la excelencia y trayectoria de quien lleve a cabo la actividad. Para que la capacitación resulte realmente efectiva lo que debe enseñarse a los vendedores depende del contenido que se pretende proveerles para su fortalecimiento operativo. Ello incluye conceptos y fundamentos clave para incrementar sus conocimientos fundamentales de la profesión y las habilidades y destrezas que carecen o realizan con desaciertos como para que adquieran un desempeño eficiente y efectivo en su gestión.
Al igual que los anteriores conceptos, se presenta otra herramienta para que se
tenga un mayor éxito en este campo tan amplio y que de ser aplicadas
seguramente mejorarán las ventas.
PROGRAMA DE MARKETING DIRECTO Y PROMOCION
DE VENTAS
OBJETIVO DE ESTA PROPUESTA
Es poder llevar a cabo prácticas que redundarán en el propio beneficio de la
empresa.
Publicidad: Despertar la conciencia del producto, influir en la percepción y
preferencias o reforzar la marca.
Resultado de ventas a corto plazo y medibles: Para ello se debe realizar
Promoción de ventas y marketing directo
PROMOCIÓN DE VENTAS
Cualquier oferta o incentivo a corto plazo, dirigido hacia compradores
minoristas o mayoristas y diseñados para lograr una respuesta física e
inmediata.
Dos clases:
1. Promoción para el consumidor (cupones, muestras gratis, premios y
exhibiciones especiales)
2. Promociones para comerciantes (premios en efectivo, mercancías,
equipos, entre otros)
64
MARKETING DIRECTO
Es el Sistema interactivo que utiliza un medio (correo directo, catálogos,
telemercadeo, anuncios de respuesta directa, Internet, etc.) para lograr
respuestas medibles y especificas.
Como promocionar las Ventas
Grafica 14 Programa Promoción Ventas
Fuente: Materia de Gerencia de Mercadeo.
65
Como promocionar las Ventas
Grafica 15 Programa Promoción Ventas
Fuente: Materia de Gerencia de Mercadeo.
ASPECTOS PARA EL DISEÑO DEL PROGRAMA
1. Factores que influyen en la respuesta a corto plazo
1. Costumbres del comprador (tamaño y cantidad del producto) 2. Temporalidad de la promoción 3. Atractivo de la promoción
2. Factores específicos de marcas relacionadas
1. El valor de marca (mi marca soporta una promoción) 2. ¿Me convierto en una marca promocional o negocio?
66
ASPECTOS DE RENTABILIDAD
¿Cuánto invertir en una promoción de ventas?
Determinar los costos Fijos Directos (distribución de muestras físicas, cupones,
anuncios, desprendibles y oferta de premios) Variables (en el caso de la aparición de intermediarios) Toda promoción disminuye el margen de contribución
Estimación de la respuesta de mercado Tasa de adquisición (cupones redimidos) Tasa de conversión (Compras futuras)
PROGRAMAS DE MARKETING DIRECTO
Estimuladas por el aumento de uso de la Tarjeta Crédito y por el uso de
base de datos.
Objetivos del Marketing directo
Generar liderazgo o ensayo Ampliar las relaciones con el cliente Conservar a los clientes Reactivar antiguos clientes
ASPECTOS PARA EL DISEÑO DEL PROGRAMA
1. Desarrollo de la base de datos
Separar Clientes actuales y potenciales Histórico de estrategias de marketing directo Seguimiento al comportamiento
2. Elección del Medio y forma de apoyo
Correo directo y seguimiento Línea Call Center Conocimiento de la promoción
67
CAPITULO VI
TRABAJO DE CAMPO
Se realizo en la localidad de Chapinero de la ciudad de Bogotá, tomando como
muestra para nuestro estudio 15 empresas con diferente actividad económica,
diferente tamaño, (Micros, Pequeñas y Medianas), constituidas entre los años
1982 a 2009, a las cuales les aplicamos la siguiente encuesta.
ENCUESTA
1. Qué tipo de Empresa es: Micro Pequeña Mediana Grande____
2. Fecha de constitución de la empresa _________________________________
3. Qué actividad económica realiza _____________________________________
4. Durante el tiempo de actividades de la empresa ha tenido momentos de crisis:
SI_______ NO________
5. Si la respuesta es sí, cuáles han sido las causas: _______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. La empresa realiza evaluaciones periódicas para conocer su estado de
desempeño.
SI_______ NO________
7. Le gustaría tener acceso a una herramienta que le permita evaluar cada una de las áreas de su empresa, con alguna periodicidad y que le indique los puntos críticos de la misma. SI_______ NO________
8. ¿Si le presentaran la herramienta de evaluación y un manual de capacitación para trabajar en los puntos identificados como críticos, los aplicaría?
SI_______ NO________
68
La información obtenida al aplicar el anterior formato de encuesta fue la siguiente:
Pregunta: ¿Qué tipo de Empresa es?:
De la muestra tomada para nuestro estudio el 73% de las empresas eran de tamaño Micro, el 20% Pequeñas y el 7% Medianas, ubicando el 100% de la población encuestada dentro de nuestro grupo de interés, esto lo podemos observar con el siguiente grafico.
Tipo Empresa
Micro 73%
Pequeña 20%
Mediana 7%
Grande 0%
Fuente: Encuesta Empresas Localidad de Chapinero, junio de 2010.
Pregunta: Fecha de constitución de la empresa: Las empresas encuestadas se encuentran en un rango de constitución del año 1982 a 2009, lo cual es muy importante pues hay empresas con una larga trayectoria en el mercado así como también hay empresas nuevas.
Año de Constitution
1982-1990 13%
1991-1995 20%
1996-2000 0%
2001-2005 27%
2006-2010 40%
73%
20%7% 0%
Micro Pequeña Mediana Grande
TIPO DE EMPRESA
Participación en la muestra según tamaño
69
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
Pregunta: ¿Durante el tiempo de actividades de la empresa ha tenido momentos de crisis?: Los momentos de crisis para las empresas son una realidad con la cual se tiene que convivir, como nos muestra la investigación, el 73% de las empresas han tenido algún momento de crisis.
Han tenido Crisis?
SI 73%
NO 27%
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
13%20%
0%
27%
40%
1982-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010
AÑO DE CONSTITUCIÓN
Participación en la muestra según año de constitución
73%
27%
SI NO
DURANTE EL TIEMPO DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA HAN TENIDO MOMENTOS DE CRISIS?
Porcentaje de empresas que han tenido crisis en la muestra
70
Pregunta: ¿Cuáles han sido las causas?
Al preguntarle a las empresas encuestadas cuales habían sido las principales
causas por las cuales han tenido crisis, nos respondieron, el 33% de las empresas
han tenido Problemas Financieros, el 33% han tenido problemas de Mala
Administración, 20% han tenido problemas con las Ventas, 13% han sido por
Problemas con los Empleados y el 7% han tenido problemas con los Costos de
Materia Prima.
Esta investigación nos confirma una vez más, junto con los estudios de la Cámara
de Comercio de Bogotá y la Superintendencia de Sociedades, que las principales
causas de Liquidación para las empresas son los aspectos, Administrativo y
Financiero, seguidos por problemas de ventas, como lo podemos observar en el
siguiente grafico.
Cuáles han sido las Causas de las Crisis?
BAJAS VENTAS 20%
PROBLEMAS FINANCIEROS 33%
MALA ADMINISTRACION 33%
COSTO MATERIA PRIMA 7%
PROBLEMAS CON EMPLEADOS 13%
NINGUNA 27%
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
20%
33% 33%
7%13%
27%
BA
JA
S V
EN
TA
S
PR
OB
LE
MA
S
FIN
AN
CIE
RO
S
MA
LA
A
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O M
AT
ER
IA
PR
IMA
PR
OB
LE
MA
S C
ON
E
MP
LE
AD
OS
NIN
GU
NA
CUALES HAN SIDO LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LAS CRISIS
Principales Causas de las crisis
71
Pregunta: ¿La empresa realiza evaluaciones periódicas para conocer su estado de desempeño?
Esta pregunta es muy representativa si queremos conocer el porqué las
empresas se están liquidando, pues tal como nos muestra el estudio realizado
en la localidad de Chapinero, el 60%, de las empresas encuestadas en la
localidad no llevan un control de la gestión que les permita identificar los
aspectos en los cuales se está fallando para de esta manera emprender
acciones correctivas con el ánimo de evitar futuras liquidaciones.
Este indicador nos muestra la pertinencia de ofrecer a los empresarios de la
localidad la herramienta diseñada por nosotros como una ayuda para facilitar
su gestión, puesto que ella les permitirá identificar los puntos críticos de la
empresa e iniciar acciones de mejoramiento.
Realizan Evaluaciones para conocer su desempeño?
SI 40%
NO 60%
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
40%
60%
SI NO
LA EMPRESA REALIZA EVALUACIONES PERIODICAS PARA CONOCER SU ESTADO DE DESEMPEÑO
Porcentaje de empresas que realizan evaluaciones
72
Pregunta: ¿Le gustaría tener acceso a una herramienta que le permita evaluar
cada una de las áreas de su empresa, con alguna periodicidad y que le indique
los puntos críticos de la misma?
Al preguntarles a los empresarios si les gustaría contar con una herramienta de
ayuda para la gestión, el 93% respondieron SI, lo cual nos indica que hay muy
buena aceptación y hay una gran necesidad de orientación.
Les gustaría tener una herramienta de evaluación?
SI 93%
NO 7%
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
Pregunta: ¿Si le presentaran la herramienta de evaluación y un manual de capacitación para trabajar en los puntos identificados como críticos, los aplicaría? Esta pregunta está muy ligada con la anterior, pues con la herramienta lograríamos identificar los puntos críticos de la empresa, pero vemos que el 93% de los empresarios estarían dispuestos a capacitarse en los aspectos identificados como vulnerables o críticos para la empresa.
93%
7%
SI NO
LE GUSTARIA TENER UNA HERRAMIENTA QUE LE PERMITA EVALUAR CADA UNA DE LAS AREAS DE SU EMPRESA, CON ALGUNA
PERIODICIDAD Y QUE LE INDIQUE LOS PUNTOS CRITICOS DE LA MISMA.
Porcentaje de empresas que quisieran tener una herramienta de evaluación
73
Si tuvieran la herramienta y el manual de capacitación los utilizarían?
SI 93%
NO 7%
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
Otra forma de realizar un buen análisis de la muestra encuestada es realizando
una combinación de las variables consultadas a los empresarios, por ejemplo al
combinar las variables, tamaño de empresa, con, realizan evaluaciones periódicas
para conocer el desempeño de la empresa encontramos que en las empresa de
tamaño Micro, el 63.64% equivalentes al 46.67 del total de las empresas
encuestadas, realizan evaluaciones periódicas para conocer el desempeño,
mientras que el 36.36% no las realizan, de las Pequeñas empresas el 33.33%si
realizan evaluaciones periódicas, mientras que 66.67% no las realizan.
93%
7%
SI NO
SI LE PRESENTARAN LA HERRAMIENTA DE EVALUACION Y UN MANUAL DE CAPACITACION PARA TRABAJAR EN LOS PUNTOS CRITICOS IDENTIFICADOS COMO CRITICOS, LOS APLICARIA?
Porcentaje de empresas que utilizarían la herramienta
74
Al integrar las diferentes variables consultadas en la encuesta, también
encontramos aspectos interesantes, como el resultado de comparar los aspectos
de las empresas que han tenido crisis, con el tamaño de la empresa, encontramos
que el 60% de las empresas encuestadas son de tamaño micro y han tenido crisis,
una cifra muy representativa si tenemos en cuenta que del total de la muestra, el
73% son de tamaño micro, contra un 13.33% de tamaño micro que no ha tenido
crisis, también encontramos que el 13.33% del total de las empresas
encuestadas, del 20% total de las empresas de tamaño pequeño han tenido crisis,
contra un 6.67% que no han tenido crisis.
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
75
Al preguntarle a los empresarios cuales eran las principales causas de las crisis
que han tenido, encontramos que 26.67% del total de las empresas encuestadas,
han tenido problemas Financieros azotando principalmente empresas de tamaño
Micro, una de las principales causas encontradas según investigación de
entidades como la Cámara de Comercio de Bogotá, y la Superintendencia
Financiera, este 26.67% dentro de las empresas de tamaño Micro que es donde
se encuentra ubicada esta variable (barra verde del grafico), equivale al 36.36%
de las empresas de tamaño Micro, seguida de la variable Bajas ventas que del
total de las empresas, dentro del rango de las Micro empresas esta el 13.33%, que
equivale al 18.18% del total de las empresas de tamaño Micro, seguido del
13.33% de la variable Mala Administración, que en las empresas de tamaño Micro
equivale al 18.18%, luego están las Empresas que han tenido Problemas con los
Empleados, que son el 6.67% del total de la muestra y que equivale al 9.09% de
las empresas de tamaño Micro y seguido encontramos las empresas que no han
tenido problemas que son el 13.33% del total de la muestra que es un equivalente
al 18.18% de las empresas de tamaño Micro.
Dentro de las empresas encuestadas de tamaño Pequeño hay una distribución
homogénea de las causas, que según los empresarios son, Bajas Ventas y Mala
Administración, que tienen cada una, el 6.67% del total de la muestra encuestada,
pero que para las empresas de tamaño Pequeño representa el 33.33%
Fuente: Encuesta Empresas Localidad de Chapinero, junio de 2010.
76
Al hacer la verificación de que empresas les gustaría tener una herramienta que
les permita evaluar cada una de las áreas de la empresa, contra tamaño de la
empresa, la aceptación fue muy buena, pues el 66.67% del total de las empresas
de tamaño Micro, le gustaría contar con la herramienta, es decir el 90.91% de las
empresas de tamaño Micro encuestadas y un 6.67% del total de las empresas
encuestadas no le gustaría contar con la herramienta, es decir un 9.09% de las
empresas de tamaño Micro.
Las empresas de tamaño pequeño muestran un claro interés en la herramienta, ya
que el 20% del total de las empresas encuestadas y el equivalente al 100% de las
empresas de tamaño pequeño de la muestra si desean tener la herramienta.
Esto nos indica que los empresarios si están interesados en implementar nuestra
herramienta para evaluar el estado de desempeño de la empresa.
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
77
Otro aspecto muy relevante a tener en cuenta es el interés de los empresarios, no
solo de contar con la herramienta, adicionalmente ellos desean capacitarse en los
aspectos críticos detectados con la misma, tal como nos muestra el análisis de las
encuestas, un 66.67% del total de la población encuestada y correspondiente al
sector Micro, ó el equivalente al 90.91% de las empresas de tamaño micro
encuestadas, estarían interesadas en capacitarse en los temas críticos
identificados con la herramienta; por el lado de la Pequeña empresa, también
tienen mucho interés en este tipo de capacitación, pues el 20% del total de la
población encuestada y equivalente al 100% de las empresas de tamaño pequeño
encuestadas, están interesados en capacitarse en estos aspectos.
Fuente: Encuesta Empresas, Localidad de Chapinero, junio de 2010.
78
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN LIQUIDACIÓN DE
EMPRESAS
El desarrollo de nuestra investigación se enfocara en la calidad del mismo, a fin de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con el propósito de que las
herramientas aquí planteadas sirvan de orientación a los nuevos empresarios,
para prever posibles futuras quiebras en sus empresas.
Nuestro estudio e investigación generaran unas erogaciones económicas
detalladas a continuación.
Encuestas a las empresas, Formularios $ 35.000
Diseño Formulario de encuestas $ 50.000
Fotocopias adicionales y papelería $ 40.000
Encuestadores
2 personas medio tiempo
Contrato por honorarios
15 días $250.000.00 $500.000.00 $ 500.000
TOTAL PRESUPUESTO $ 625.000.
79
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Tabla 13 Cronograma De Actividades
Objetivo Específico Actividad Fecha de Ejecución
1. Recopilar los estudios realizados de la localidad que sean de utilidad para obtener estadísticas reales de la liquidación de empresas en la Localidad de Chapinero, en los últimos 4 años.
.
Visitar y solicitar a las entidades que manejan la información
relacionada con liquidación de empresas. Enero 2010
Analizar las causas más relevantes, que motivaron la
liquidación de las empresas del sector. Enero 2010
Llevar a cabo jornadas de investigación en los medios
tecnológicos, bibliotecas, universidades. Febrero 2010
2. Realizar un diagnóstico de los factores internos y externos más representativos que han llevado a la liquidación de las empresas en la localidad de chapinero.
Hacer extracción de la información pertinente que nos lleve
a un diagnóstico objetivo. Marzo 2010
Consolidar la información y ponderarla la información. Marzo 2010
3. Diseñar un programa de capacitación que permita preparar a
los empresarios dentro los temas que fueron identificados como
los más relevantes en el diagnóstico de la liquidación de
empresas
Preparar un programa de capacitación Abril 2010
4. Articular la herramienta propuesta a través del ente pertinente (Alcaldía Local), para que sea extensiva a las empresas de la localidad.
Gestionar a través de la Alcaldía Local de Chapinero. Mayo 2010
80
CONCLUSIONES
Dentro del concepto de la creación de empresas y especialmente las microempresas, las cuales alcanzan el 71.5%, también está el hecho de la liquidación de las empresas de este mismo tipo, esto es, micro, pequeñas y medianas. Luego de haber analizado toda la información obtenida de parte de la Cámara de Comercio de Bogotá y la Superintendencia de Sociedades se concluye que estas Empresas se liquidan y cierran por varios factores, a saber:
1- Aspectos Financieros y Administrativos, cuya razón alcanza un 51%, dentro de lo que cuentan elementos como: a) No le estaba generando la rentabilidad esperada con un 20% b) La falta de liquidez con un 10%. c) Problemas con los socios con un 9% d) Excesivas cuentas por cobrar/ cartera irrecuperable con un 3% e) Inexperiencia administrativa con un 3% f) Elevado endeudamiento con un 2%
2- Aspectos Específicos del Producto / Servicio
No estaba cumpliendo con las metas de ventas con un 4%
3- Aspectos Externos del Entorno
Competencia desleal de las empresas del mismo sector con un 4%
4- Aspectos Legales Liquidación Obligatoria con un 4%
5- Otros Motivos personales (enfermedad / se cansó…) Retiro /fallecimiento, con 5%
Los aspectos mencionados anteriormente como los más relevantes.
Esto no significa que definitivamente no se pueda crear empresa en el país, sino que ofrece la oportunidad de avaluar cada uno de estos hechos y elementos tendientes a generar una solución futura, basada en herramientas creadas para llevar a cabo un análisis en cualquier momento y aplicar herramientas que faciliten el mejoramiento de estas empresas o efectuar un redireccionamiento que permita su continuidad y con ello los beneficios para las personas en su ambiente social y de vida y para el desarrollo y crecimiento económico del país.
81
BIBLIOGRAFÍA
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82
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http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/FlujodeCaja.html
83
ANEXOS
TABLAS DE CONTINGENCIA –SPSS V.18
Tabla de contingencia TIPOEMPRESA * REEVALUACIONE PERIODICAS
REEVALUACIONE
PERIODICAS
Total SI NO
TIPOEMPRESA MICRO Recuento 7 4 11
Frecuencia esperada 5,9 5,1 11,0
% dentro de
TIPOEMPRESA
63,6% 36,4% 100,0%
% dentro de
REEVALUACIONE
PERIODICAS
87,5% 57,1% 73,3%
% del total 46,7% 26,7% 73,3%
PEQUENA Recuento 1 2 3
Frecuencia esperada 1,6 1,4 3,0
% dentro de
TIPOEMPRESA
33,3% 66,7% 100,0%
% dentro de
REEVALUACIONE
PERIODICAS
12,5% 28,6% 20,0%
% del total 6,7% 13,3% 20,0%
MEDIANA Recuento 0 1 1
Frecuencia esperada ,5 ,5 1,0
% dentro de
TIPOEMPRESA
,0% 100,0% 100,0%
% dentro de
REEVALUACIONE
PERIODICAS
,0% 14,3% 6,7%
% del total ,0% 6,7% 6,7%
84
Total Recuento 8 7 15
Frecuencia esperada 8,0 7,0 15,0
% dentro de
TIPOEMPRESA
53,3% 46,7% 100,0%
% dentro de
REEVALUACIONE
PERIODICAS
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 53,3% 46,7% 100,0%
85
Tabla de contingencia A.CONSTITUCION EMPRESA * HA TENIDO CRISIS
HA TENIDO CRISIS
Total SI NO
A.CONSTITUCION
EMPRESA
1985-1990 Recuento 2 0 2
Frecuencia esperada 1,5 ,5 2,0
% dentro de
A.CONSTITUCION
EMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
18,2% ,0% 13,3%
% del total 13,3% ,0% 13,3%
1191-1995 Recuento 3 0 3
Frecuencia esperada 2,2 ,8 3,0
% dentro de
A.CONSTITUCION
EMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
27,3% ,0% 20,0%
% del total 20,0% ,0% 20,0%
2001-2005 Recuento 3 1 4
Frecuencia esperada 2,9 1,1 4,0
% dentro de
A.CONSTITUCION
EMPRESA
75,0% 25,0% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
27,3% 25,0% 26,7%
% del total 20,0% 6,7% 26,7%
2006-2002 Recuento 3 3 6
Frecuencia esperada 4,4 1,6 6,0
% dentro de
A.CONSTITUCION
EMPRESA
50,0% 50,0% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
27,3% 75,0% 40,0%
% del total 20,0% 20,0% 40,0%
86
Total Recuento 11 4 15
Frecuencia esperada 11,0 4,0 15,0
% dentro de
A.CONSTITUCION
EMPRESA
73,3% 26,7% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 73,3% 26,7% 100,0%
87
Tabla de contingencia TIPOEMPRESA * HA TENIDO CRISIS
HA TENIDO CRISIS
Total SI NO
TIPOEMPRESA MICRO Recuento 9 2 11
% dentro de
TIPOEMPRESA
81,8% 18,2% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
81,8% 50,0% 73,3%
% del total 60,0% 13,3% 73,3%
PEQUENA Recuento 2 1 3
% dentro de
TIPOEMPRESA
66,7% 33,3% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
18,2% 25,0% 20,0%
% del total 13,3% 6,7% 20,0%
MEDIANA Recuento 0 1 1
% dentro de
TIPOEMPRESA
,0% 100,0% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
,0% 25,0% 6,7%
% del total ,0% 6,7% 6,7%
Total Recuento 11 4 15
% dentro de
TIPOEMPRESA
73,3% 26,7% 100,0%
% dentro de HA TENIDO
CRISIS
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 73,3% 26,7% 100,0%
88
Tabla de contingencia TIPOEMPRESA * GUSTO POR TENER HERRAMIENTA PARA EVALUAR
GUSTO POR TENER
HERRAMIENTA PARA EVALUAR
Total SI NO
TIPOEMPRESA MICRO Recuento 10 1 11
% dentro de
TIPOEMPRESA
90,9% 9,1% 100,0%
% dentro de GUSTO POR
TENER HERRAMIENTA
PARA EVALUAR
71,4% 100,0% 73,3%
% del total 66,7% 6,7% 73,3%
PEQUENA Recuento 3 0 3
% dentro de
TIPOEMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de GUSTO POR
TENER HERRAMIENTA
PARA EVALUAR
21,4% ,0% 20,0%
% del total 20,0% ,0% 20,0%
MEDIANA Recuento 1 0 1
% dentro de
TIPOEMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de GUSTO POR
TENER HERRAMIENTA
PARA EVALUAR
7,1% ,0% 6,7%
% del total 6,7% ,0% 6,7%
Total Recuento 14 1 15
% dentro de
TIPOEMPRESA
93,3% 6,7% 100,0%
% dentro de GUSTO POR
TENER HERRAMIENTA
PARA EVALUAR
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 93,3% 6,7% 100,0%
89
Tabla de contingencia TIPOEMPRESA * APLICARIA LA HERRAMIENTA
APLICARIA LA HERRAMIENTA
Total SI NO
TIPOEMPRESA MICRO Recuento 10 1 11
% dentro de
TIPOEMPRESA
90,9% 9,1% 100,0%
% dentro de APLICARIA LA
HERRAMIENTA
71,4% 100,0% 73,3%
% del total 66,7% 6,7% 73,3%
PEQUENA Recuento 3 0 3
% dentro de
TIPOEMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de APLICARIA LA
HERRAMIENTA
21,4% ,0% 20,0%
% del total 20,0% ,0% 20,0%
MEDIANA Recuento 1 0 1
% dentro de
TIPOEMPRESA
100,0% ,0% 100,0%
% dentro de APLICARIA LA
HERRAMIENTA
7,1% ,0% 6,7%
% del total 6,7% ,0% 6,7%
Total Recuento 14 1 15
% dentro de
TIPOEMPRESA
93,3% 6,7% 100,0%
% dentro de APLICARIA LA
HERRAMIENTA
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 93,3% 6,7% 100,0%
90
Tabla de contingencia TIPOEMPRESA * CAUSAS DE LAS CRISIS
CAUSAS DE LAS CRISIS
Total VENTAS BAJAS
PROBLEMAS
FINANCIEROS
MALA
ADMINISTRACI
ON
PROBLEMAS
CON
EMPLEADOS
NINGUNA DE
LAS
ANTERIORES
TIPOEMPRESA MICRO Recuento 2 4 2 1 2 11
% dentro de
TIPOEMPRESA
18,2% 36,4% 18,2% 9,1% 18,2% 100,0%
% dentro de
CAUSAS DE
LAS CRISIS
66,7% 100,0% 66,7% 100,0% 50,0% 73,3%
% del total 13,3% 26,7% 13,3% 6,7% 13,3% 73,3%
PEQUENA Recuento 1 0 1 0 1 3
% dentro de
TIPOEMPRESA
33,3% ,0% 33,3% ,0% 33,3% 100,0%
% dentro de
CAUSAS DE
LAS CRISIS
33,3% ,0% 33,3% ,0% 25,0% 20,0%
% del total 6,7% ,0% 6,7% ,0% 6,7% 20,0%
MEDIANA Recuento 0 0 0 0 1 1
% dentro de
TIPOEMPRESA
,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% 100,0%
% dentro de
CAUSAS DE
LAS CRISIS
,0% ,0% ,0% ,0% 25,0% 6,7%
% del total ,0% ,0% ,0% ,0% 6,7% 6,7%
Total Recuento 3 4 3 1 4 15
% dentro de
TIPOEMPRESA
20,0% 26,7% 20,0% 6,7% 26,7% 100,0%
% dentro de
CAUSAS DE
LAS CRISIS
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 20,0% 26,7% 20,0% 6,7% 26,7% 100,0%
