Gerencia de inventarios. Gestión de inventarios y almacenes1. Objetivo. Alcance

2. Introducción

3. Conceptos básicos

4. Modelo de inventario para demanda independiente

5. Modelo de demanda dependiente para producción

6. Codificación, clasificación y organización de almacenes

7. Bibliografía consultada

OBJETIVO.

El objetivo de este taller, además de alentar a la capacitación técnica, en la materia de controles de inventarios y almacenaje, busca profundizar en la concientizacion de los entes y factores que intervienen en la administración y manejo de materiales en la empresa, de manera que entiendan el carácter de importancia crucial, que esto representa en la cultura corporativa de la empresa y su búsqueda de la excelencia mundial, a fin de ser mas y mejores competitivos dentro del mercado, tanto nacional como internacionalmente.

ALCANCE.

Este curso esta dirigido especialmente a todo el personal involucrado en el manejo y administración de materiales en la empresa.

INTRODUCCIÓN

Inventario, una palabra que no nos es desconocida del todo, aunque solo sea referencialmente, pero que no la conocemos tan a fondo, como para temerle o desafiarle, sin embargo sabemos que en estos tiempos modernos, la palabra inventario ha alcanzado una notoriedad muy alta, hemos escuchado que debemos mantener niveles óptimos de inventarios, pero ¿Que es eso?; ¿Cuanto inventario se deber mantener? Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario "parado" inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones mas productivas de la organización. Además, el inventario "parado" tiende a tornarse obsoleto, a quedar fuera de uso y corre el riesgo de dañarse. Por otro lado, si se mantiene un nivel insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de forma satisfactoria, lo cual genera reducción de ganancias y perdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los clientes en la capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado.

El manejo de inventarios ha llegado a la cumbre de los problemas de la administración de empresas debido a que es un componente fundamental de la productividad. La empresa de hoy tiene que ser productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados altamente competitivos, las empresas trabajan con inventarios cada vez más

bajos y con niveles de servicios cada vez más altos. Un ejemplo es el desarrollo del sistema JUST IN TIME en la industria automovilística

La necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas pueden sobrevivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir se pueden "dar el lujo" de malgastar recursos o subutilizarlos, ya que hay pocos competidores que ofrezcan mejores productos a precios mas accesibles a los clientes. Pero la creciente inestabilidad nacional e internacional de los mercados, además del creciente numero de empresas multinacionales que se están abriendo paso en los mercados internos y externos, de la cual Venezuela no es una excepción y que constituye buenas noticias para el consumidor venezolano, también constituye oportunidades y amenazas para las empresas nacionales, que tienen que ser obligatoriamente mas productivas para mantenerse competitivas.

A través de este curso lo que se pretende, es convertirnos en herramientas eficaces para el mejoramiento de la productividad, con una visión más técnica y científica del asunto, aprovechar nuestra experiencia, muy venezolana, para evolucionar hacia el cambio de mentalidad corporativa que requieren estos tiempos modernos, suerte y que le aproveche.

José Luis Pulido C.

PRIMERA PARTE. CONCEPTOS BÁSICOS

GESTION DE INVENTARIOS.

Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a saber:

1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:

o Toma física de inventarios o Auditoria de Existencias o Evaluación a los procedimientos de recepción y

ventas (entradas y salidas) o Conteos cíclicos

2.- Análisis de inventarios: La cual esta referida a todos los análisis estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra

planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:

o Formula de Wilson (máximos y mínimos) o Just in Time (justo a tiempo)

3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su comercialización, los métodos mas utilizados para lograr este fin son:

o MRP (planeación de recursos de manufactura) o MPS (plan maestro de producción)

¿QUE SON LOS INVENTARIOS?

Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo de la empresa.

TIPOS DE INVENTARIOS.

Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos:

1. Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de las empresa.

2. Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta.

3. Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.

4. Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos: son aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener mas de diez

mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos terminados y productos en proceso.

Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del mismo, los cuales son los siguientes:

1. Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema productivo no se detenga.

2. Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o periodo de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas, los juguetes y los artículos de moda.

3. Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión total.

4. Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.

SIGNIFICADO ECONÓMICO DE LOS INVENTARIOS.

La gestión de inventarios implica dos costos básicos:

Costos de penalización por inexistencia de los materiales: Estos costos son proporcionales a las ventas perdidas por inexistencia del producto. Frecuentemente, no es cuantificable si la carencia del material produce problemas de perdida de imagen, como es el caso de empresas de distribución, en las que se produce una degradación de disponibilidad o seguridad, como consecuencia de la falta de productos a ofrecer en el mercado.

Costos de almacenamiento: Estos representan costos tanto en capital inmovilizado como en costos de gestión física y administrativa de estos inventarios. Los costos de acumulación de inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de inversión de una empresa, veamos algunos ejemplos:

EE.UU.: en una empresa común, los inventarios representan el 34% del valor de los activos y el 90% del capital circulante (es decir dinero en efectivo). A escala nacional casi la quinta parte del PTB (1.100 millardos en 1993 según Economic Report of the President of the United States, 1993).

España: En 1981, los inventarios representaron el 19% de los activos de las empresas.

CONSUMO.

Es la cantidad de unidades de un artículo que son retiradas del almacén en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo al comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es de 5 unidades por mes.

DEMANDA.

Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese periodo se requieren materiales, la demanda será superior al consumo. En este caso puede ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso más común en el comercio) o que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la próxima recepción.

TIEMPO DE REPOSICIÓN.

El tiempo de reposición es el tiempo comprendido entre la detección de la necesidad de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega físicamente a nuestro almacén.

Como hemos podido ver, administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.

La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con una figura llamada factor de servicio o índice de atención, que es la relación que existe entre la cantidad de renglones debidamente atendidos y la cantidad de los mismos que fueron requeridos.

SEGUNDA PARTE. MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE.

El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de productos no este sincronizada con los planes de producción, este modelo de gestión de inventario usualmente se combina con el modelo de cantidad óptima de compra, también conocido como modelo de cantidad de pedido fijo o formula de Wilson. El cual consiste en establecer un punto de pedido y cada vez que las existencias llegan a este punto colocar pedido por una cantidad que se estima como optima, de acuerdo a un estudio de demanda preestablecido.

Antes de demostrar matemáticamente como funciona este modelo, vamos a ilustrar un ejemplo practico, para hacer mas fácil su comprensión: Supongamos a un ama de casa que vive en un lugar lejano donde la única manera de conseguir harina es encargarla por correo. La Sra. observa que consume en promedio una bolsa de harina por semana, y que el pedido tarda cuatro semanas en llegar, entonces ella calcula que si coloca el pedido cuando el inventario se encuentra en cuatro bolsas de harina, estas serán suficientes mientras llega el pedido, es decir serán repuestas justamente cuando el inventario se encuentre en cero.

PUNTO DE PEDIDO.

Teóricamente, el punto de pedido será igual a la esperanza matemática de demanda en el tiempo de reposición

MÁXIMOS Y MÍNIMOS.

Consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario y un periodo fijo de revisión de sus niveles. El inventario se revisa solo en estas ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el máximo y la existencia total (cantidad existente mas cantidad en transito). Solo en casos especiales se colocaran pedido fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda anormalmente alta la existencia llegue al punto mínimo antes de la revisión. En sistemas automatizados estas fechas no se preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión y el sistema avisa cual es el mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.

El ejemplo que dimos anteriormente, es el más básico en el modelo de demanda independiente, pero para su mas eficaz aplicación debe tenerse en cuenta una variable conocida como existencia de seguridad o "colchón", la cual será igual al punto mínimo de inventario.

FORMULAS MATEMÁTICAS.

Pp = Punto de pedido

Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días)

Cp = Consumo promedio (diario)

CM = Consumo máximo (diario)

Cm = Consumo mínimo (diario)

EM = Existencia máxima

Em = Existencia mínima (o de seguridad)

CP = Cantidad de pedido

E = Existencia actual

Pp = Cp x Tr + Em ; EM = CM x Tr + Em ; Em = Cm x Tr

CP = EM – E

Ejemplo practico:

Digamos que queremos calcular los niveles óptimos de inventario del refresco Poca-Cola, entonces tenemos que el tiempo de reposición (Tr), es decir las veces que viene el camión a nuestra planta es de cada 5 días, y que de acuerdo a nuestra estadística de venta anual, el día de mayor consumo fue de 100 cajas; el de menor consumo fue de 45 cajas y que en promedio la venta diaria fue de 70 cajas, además en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en nuestro deposito era de 350 cajas, entonces calculamos:

Em = 45 x 5 => Em = 225 cajas

EM = 100 x 5 + 225 => EM = 725 cajas

Pp = 70 x 5 +225 => Pp = 575 cajas

CP = 725 – 350 => CP = 375 cajas

Ver ilustración grafica a continuación.

CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO = 375 CAJAS.

TERCERA PARTE. MODELO DE DEMANDA DEPENDIENTE PARA PRODUCCIÓN.

En la última década, han cobrado un gran auge dos políticas de aplicación particularmente importante en procesos de manufactura, que representan maneras diferentes de entender la gestión de inventarios y de producción. Se trata del JIT, Just In Time o Justo a Tiempo, y del MRP, Materials requirement Planning o Planificación de los Requerimientos de Materiales.

El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda independiente tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de la producción y el control de los inventarios de materiales. Requiere para su aplicación conocer los programas de producción y una relación arborizada de los componentes que se necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill of Materials o Lista de materiales, Recetas). El MRP integra esta información y presenta los requerimientos de materiales necesarios para cubrir un cierto programa de producción.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.

En muchos sistemas de producción la demanda de materiales es determinista pero no constante. Esto quiere decir que aunque pueda predecirse con exactitud, varía de periodo a periodo. Por ejemplo, la demanda de muslos de pollo en una carnicería es determinista, ya que el plan de producción determina exactamente la cantidad de pollos requeridos para producir, pero no es constante ya que variara de manera proporcional a los volúmenes de venta. El modelo tradicional de tamaño óptimo de lote no funciona muy bien en condiciones de demanda variable, pero podemos hacer uso de las características planificadas de la demanda para introducir un concepto diferente llamado "sistemas de demanda dependiente", es

decir, dependiente de un proceso de producción planificado, en contraposición a los sistemas de demanda independiente.

El proceso de planificación se materializa en planes anuales, conocidos como planificación agregada, que es una estimación no detallada a escala de producto individual (es decir, agregada) de las capacidades de producción y de las demandas esperadas. De esta manera, si por ejemplo se espera un aumento de demanda estacional en temporada alta, puede preverse la contratación de personal adicional o la subcontratación de un porcentaje de la producción.

Los planes agregados se convierten, finalmente en programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción (MPS o Master Production Schedule) utilizando MRP o sistemas similares.

GRAFICA DEL PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN.

PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO ESTRATÉGICO

* Predicción de mercado (5 años o más)

* Análisis de capacidad

PLANIFICACIÓN AGREGADA TÁCTICO

(1 año)

PROGRAMACIÓN OPERACIONAL

Ajuste necesidad-disponibilidad de recursos (mes-semana)

CONTROL

Evaluación

GRAFICA DEL PROCESO DETALLADO DE PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN.

Disponibilidad de recursos PROGRAMA MAESTRO Pronósticos, ordenes

(MPS)

BOM y rutas M R P Inventario

Plan de capacidad ---------------------------- Plan de ordenes

y materiales de trabajo

Ordenes de compra Órdenes de trabajo

JUSTO A TIEMPO.

A principios de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura realidad: ya no eran los lideres mundiales en producción, Dos eventos ayudaron a este despertar: en el mundo académico, la publicación, en 1983, de un articulo de David Garvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires

acondicionados lograban productos de calidad quinientas a mil veces superior a sus equivalentes norteamericanos: y el otro evento fue la aparición en un programa de televisión de la cadena CBS, llamado Sixty Minutes (Sesenta Minutos), de un anciano desconocido hasta ese entonces llamado W. E. Deming, quien explicaba como la adopción de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había permitido a los japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura. Así comienza un proceso de aproximadamente diez años en el que diferentes técnicas son desarrolladas y se conocerán colectivamente como Just in Time (JIT) Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como una panacea a los males de la industria manufacturera y a la gestión de inventarios.

Los sistemas JIT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido como "tecnologías blandas", ya que pone mas énfasis en la tecnología organizacional que en la de la maquina. Sin embargo, más que un método de reducción de inventarios, el JIT representa una filosofía o forma de entender la producción. El espíritu del JIT, desarrollado en Japón hace unos 20 años en la Toyota, y divulgado por Ohno, vicepresidente de esta empresa, es que los inventarios representan gasto o desperdicio, ya que son el resultado de nuestra incapacidad de crear un flujo uniforme de materiales, por lo que no se requeriría de "colchones" para cubrir nuestros errores de pronósticos o de planificación. El interés despertado por el JIT es considerable; sin embargo, en muchos países en desarrollo, como el nuestro, su aplicación se complica por la poca confiabilidad de los proveedores nacionales y la lejanía de los proveedores internacionales.

CUARTA PARTE. CODIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN DE MATERIALES Y ORGANIZACIÓN DE ALMACENES.

CODIFICACIÓN DE MATERIALES.

El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar a un mismo material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la práctica, cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas.

Un buen sistema de codificación debe presentar las siguientes características:

Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades.

Los materiales equivalentes deben ser identificados mediante referencias cruzadas.

El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los artículos existentes y previstos.

En lo posible, el código debe ser arborizado de manera de facilitar la agrupación de los materiales y su búsqueda.

En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.

El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada y de formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de medida que se emplea.

CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR PARETO O "ABC".

Pareto fue un economista italiano quien hacia 1897, afirmo que el 20% de las personas poseen el 80% de las riquezas. Este principio puede aplicarse a muchas cosas y conforma un estilo de gerencia. En gestión de inventario, el principio de Pareto significa que unos pocos materiales representan la mayor parte del valor de uso de los mismos; entendiendo por valor de uso, el producto del consumo de un articulo en un periodo determinado (usualmente un año) por el precio promedio del mismo.

Ejemplo:

Consumo precio valor de uso

Articulo 1 100 100 10.000

Articulo 2 1 1.000 1.000

Articulo 3 1.000 0.1 100

Es fácil ver como el artículo que representa el mayor flujo de dinero en el periodo determinado, no es ni el más costoso, ni el de mayor uso. Por tanto, el interés de realizar una buena gestión de inventarios debería centrarse en el Artículo 1.

Los gráficos de Pareto, suelen representarse de la siguiente manera:

Los artículos de tipo "A" son aquellos que, aun siendo pocos, representan un porcentaje importante del total del valor de uso, los de tipo "B" son intermedios y los "C" son una gran cantidad de artículos que tan solo representan un pequeño porcentaje del total del valor de uso. Aquí los porcentajes mencionados son solo indicativos, ya que varían según el tipo de sistema. Lo que es realmente importante es el concepto de que el mayor esfuerzo en la

realización e la gestión de inventario debe ser hecho sobre una cantidad pequeña de materiales, que son los "A" y sobre un

porcentaje importante de artículos, que son lo "C"; es aceptable realizar una gestión menos rigurosa y por tanto, mas económica.

Una manera sencilla de realizar una clasificación de Pareto es la siguiente, la cual puede hacerse con la ayuda de tarjetas de cartón, una por artículo o más fácilmente con la ayuda de una computadora (hoja de calculo Excel):

1.- Obtener para cada articulo el precio promedio y el consumo real en un periodo de, preferiblemente, un año.

2.- Multiplicar ambos valores.

3.- Colocar en orden, de mayo a menor.

4.- Sumar todos los valores y dividir cada uno entre el total de la suma.

5.- Sumar estos valores hasta llegar a 0,80.

6.- Colocar "A" a estos materiales.

7.- Repetir hasta 0,95 para "B" y hasta 1,0 para "C".

CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR CRITICIDAD.

Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de diseñar un sistema de gestión de inventarios es la criticidad de los materiales, el impacto que produce la carencia del producto sobre el nivel de ventas de una empresa. El asignar a cada producto un orden de prioridades permitirá:

Fijar altos factores de servicio deseados solo a productos críticos, compensando los altos costos que esto conlleva y fijar factores de servicio más bajos a productos menos críticos.

Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de decisión a la hora de escoger las políticas más adecuadas en gestión de inventarios.

DISEÑO DE ALMACENES.

El diseño de almacenes es una actividad especializada, sobre la que ofrecemos algunos comentarios generales:

El uso de planos arquitectónicos permite visualizar los almacenes, lo cual facilita su diseño.

Los almacenes deben ser diseñados en términos de metros cúbicos y no de metros cuadrados, ya que el espacio vertical puede ser convenientemente utilizado de manera de aumentar al máximo el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie requerida.

El almacén debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo resulte agradable y se facilite el crecimiento futuro.

La buena iluminación agiliza la localización de materiales, evita robos y reduce accidentes.

La perdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de detección y extinción de incendios protege los inventarios.

MOVIMIENTO DE MATERIALES.

El movimiento de materiales es el proceso que estos siguen desde su llegada a los almacenes hasta su despacho.

Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas que permitan las actividades normales de almacén, como son la entrada y salida de inventario y la realización de inventarios físicos, para permitir un adecuado movimiento de materiales es aconsejable:

Planificar, siempre que sea posible, un flujo de materiales en línea recta (recepción, almacenamiento, despacho).

Separar las áreas de recepción y despacho de materiales. Considerar áreas separadas físicamente para materiales

dañados, reparables o no, que esperan ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento en áreas especialmente acondicionadas para tal fin.

Diseñar los pasillos de circulación (aunque no sean espacios productivos) lo suficientemente anchos para permitir la circulación de montacargas y otros vehículos. Todos los pasillos secundarios deben fluir a un pasillo principal.

Indicar claramente el sentido y las velocidades máximas de circulación en los pasillos, a fin de reducir el riesgo de accidentes. Un buen sistema de señalización es una excelente inversión.

Establecer áreas especialmente protegidas para materiales valiosos.

Construir las plataformas de descarga a la altura de los vehículos de transporte típicos.

Las puertas de acceso y salida de los almacenes deben ser fácilmente manipulables por los operadores de los vehículos de movimiento de materiales.

Disponer de suficiente espacio en el área de recepción de materiales para el control de calidad.

ALMACENAMIENTO DE MATERIALES.

Existen distintas posibilidades, según las características de los materiales que van a ser almacenados. La mas empleada es la estantería, que puede ser obtenida en variedad de tamaños: cerradas (para protección adicional, pero con dificultades de acceso), con entrepaños para la colocación de materiales de volumen intermedio, con vigas horizontales para paletas, con vigas inclinadas para elementos cilíndricos, solo con laterales para perfiles y elementos longitudinales, etc.

La ubicación física de los materiales en los almacenes debe ser establecida de manera que permita la localización rápida y sin errores de los materiales.

SEGURIDAD EN ALMACENES.

Además del problema de protección de incendios, deberá prestársele atención especial al problema de los hurtos, considerado junto a la obsolescencia, el principal elemento en los costos de almacenamiento. Algunas reglas simples que ayudan a reducir este problema son las siguientes:

Diseñar con la seguridad en mente: asegurarse de que las áreas de almacenes estén cercadas o protegidas, de manera de minimizar la presencia de intrusos; iluminar adecuadamente las áreas de almacenes; no permitir la entrada de usuarios y empleados que no tengan que ver con el movimiento de materiales o inventario de los mismos al área de almacenes.

Crear controles de acceso: contratar o conformar un cuerpo de vigilancia; verificar los vehículos que entren y salgan; realizar inspecciones no anunciadas de los casilleros, escritorios y vehículos del personal.

Hacer inventarios periódicos o permanentes para verificar las perdidas de material.

Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizarlo con charlas y concursos sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre los resultados de los inventarios, en lo que a perdidas se refiere y sobre todo, hacerle sentirse parte importante de la organización.

INVENTARIOS FÍSICOS.

Debido a que aun en los mejores sistemas existen discrepancias entre lo que existe físicamente y lo que el kardex o el sistema computarizado indica, es necesario efectuar inventarios físicos a fin de comparar ambas cantidades. Estos son de dos tipos: puntuales y permanentes. Los inventarios puntuales, los mas tradicionales, se efectúan generalmente una vez por año y usualmente es necesario restringir el movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo ítem por ítem y se compara contra lo que anuncia el kardex. Las diferencias son cuidadosamente anotadas y sometidas a un análisis posterior.

Los inventarios continuos, llamados también cíclicos o permanentes, se efectúan a lo largo del año sobre cantidades pequeñas de producto. Este tipo de inventario permite repartir la carga de trabajo de manera mas uniforme, no causa tantas interrupciones a las actividades del almacén y permite disponer de información mas precisa sobre las existencias.

UTILIZACIÓN DE TECNOLOGÍA DE CÓDIGOS DE BARRA.

Los códigos de barra son una serie impresa de barras y espacios entre ellas, que forman una estructura única que se traduce en caracteres alfanuméricos que representan cierta información. Esta tecnología permite alta precisión y velocidad en la captura de data. En almacenes, facilita la consignación de entrada y salida de materiales y la toma física de inventarios.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

Díaz Matalobos, Angel. GERENCIA DE INVENTARIOS

Caracas: Ediciones IESA, 1999.

Ballot, R. GERENCIA DE MATERIALES

American Management Association, 1971.

Diaz, R. COMO GESTIONAR LOS STOCKS

Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Español, 1985.

Graves, S. LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN e INVENTARIO

North-Holland, Ámsterdam, 1993.

Orlicky, J. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

McGraw-Hill, 1975.

 

JOSE PULIDO

JPULIDO[arroba]sigosa.com

Isla de Margarita, Venezuela

1. formula de wilson (maximos y minimos)Inicio | Siguiente »

 ¿Que es la expresión habitual de la formula de Wilson?.Una determinada Empresa presenta los siguientes datos:

1. demanda anual 1.359 unidades 2. costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual "ad valorem"

18% 3. costo de lanzamiento de un pedido $5 por pedido 4. costo de adquisición del producto $100

Aplicando la formula de Wilson se deduce que el tamaño optimo de pedido (LEC o EOQ) es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades), por lo que la empresa deberá lanzar unos 49 pedidos al año. Si en vez de haber utilizadas unidades para el cálculo hubiéramos utilizado datos de precio para las ventas anuales, el tamaño óptimo de pedido aparecería también expresado en precio.La generalización de esta formula a otros supuestos mas próximos a la realidad (como, por ejemplo, costos de transporte variables con el tamaño del pedido, bonificación por volumen, demandas variables y probabilísticas, etc.) es analíticamente sencillo, aunque con serias dudas en los casos mas complicados acerca de la rigurosidad matemática del empeño.Considerando el ejemplo anterior añadiendo una nueva condición:

o A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento del 5% sobre el total de la compra.

En este caso la hipótesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido de que el costo de adquisición del inventario deja de ser no evitable y pasa a ser relevante para el análisis.Al costo implícito en la Formula de Wilson, que fue el indicado en el epígrafe d) anteriormente expuesto, habría que sumar el costo de adquisición. En consecuencia, el costo total del lote económico de compra seria el siguiente: C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00

Supongamos ahora que, en lugar del lote económico de compra antes calculado, adquirimos el mínimo número de unidades necesarias para conseguir el descuento, es decir 32 unidades a $95 c/u, el costo total seria:C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00 Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisión optima seria adquirir en cada pedido el numero de unidades más próximo a 28 que de lugar al descuento ofrecido, en este caso 32 unidades.En un caso tan sencillo como este, para evitar riesgos en el uso combinado del lote económico de compra (28 unidades indicadas mas atrás) y el nuevo limite (que no tenemos la seguridad que sea el optimo) de 32 unidades, lo idóneo seria simular con la ayuda de una hoja de calculo la evolución del costo total del Reaprovisionamiento para distintas hipótesis del tamaño del pedido, y elegir la que presente un costo mínimo.

 REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO: EL PUNTO DE PEDIDOS Pudiéndose Calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de pedido, con la ayuda de la formula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:¿Cuanto pedir? En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces seria el lote económico de compras. (LEC o EOQ).Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que atender durante el periodo de reposición. Es decir:Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridadREAPROVISIONAMIENTO PERIODICO En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿cuanto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovision. La cantidad a pedir en ese momento (en ingles "order quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo".Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen.El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo.Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que:Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time +Demanda durante el periodo de revisión +Stock de seguridad El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole practico, relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso san tan frecuentes

periodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo la fijación del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el óptimo, con el concepto de lote económico de compra (LEQ o EOQ).De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de compra.Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable.Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples referencias

INTRODUCCIÓN

DISEÑO FÍSICO DEL ALMACÉN.

A) LA UBICACIÓN.

Localización de la planta

Procedimiento general para la toma de decisiones de localización

1º- Análisis Preliminar

2º- Evaluación de Alternativas (Análisis Detallado)

3º- Selección de la Localización

Factores y subfactores más utilizados en estudios de localización de plantas

Tipo de transporte

Coste del transporte

Productos o Servicios

Cercanía al mercado

Estructura física

Disponibilidad de la mano de obra

Suministro eléctrico, gas, agua, etc.

Posibilidades de eliminación de desperdicios

Aspectos legales

Seguridad

Aceptación social

Acceso a información

El coste de la parcela y la posible revalorización del terreno.

La superficie de la parcela

La forma de la parcela.

Métodos cuantitativos.

Tendencias y estrategias futuras en localización

B) EL LAY-OUT

Los Obstáculos Del Edificio

la orientación del local.

la asignación de pasillos

la asignación de la zona de depósito de las mercancías

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Área Pública

Exposición

Tienda

Área Privada

Almacén

Oficinas

ESTRUCTURA DEL ALMACÉN

Equipos estáticos

Los suelos

Estanterías

TIPOS DE ESTANTERÍAS

Estanterías para carga manual

Estanterías para picking

Estanterías convencionales para paletas (racks)

Estanterías compactas para palets

Estanterías dinámicas por gravedad (para paletas o para productos sueltos)

Estanterías móviles sobre raíles

Autoportantes para paletas

Estanterías para pequeños productos sueltos (sin paletizar)

Estanterías de ángulo rasurado

Estanterías tipo Cantilever

Estanterías entreplantas

Estantería de palets de tubos

Los equipos móviles

Los transtockeurs o transpalets o transpaletas.

Los transtokeurs manuales

Los transtokeurs eléctricos o automáticos

Las apiladoras con brazos de carga

Carretillas elevadoras con horquillas frontales

Carretillas con mástil retráctil

Carretillas con horquillas tridireccionales.

Carretilla manual de cuatro ruedas

Carretilla de almacén a dos ruedas neumáticas

Puente-grúa monorraíl

Exterior

Elementos de transporte

ORGANIZACIÓN GENERAL Y DISPOSICIÓN DEL ALMACÉN

Zona de retención

Muelles de llegada

Muelle de carga

Stock de masa

Zona de carga

Disposición final del almacén

Psión

Lector de códigos de barras

FUNCIONAMIENTO DEL ALMACÉN

Procesos relacionados con los flujos de entrada

Procesos relacionados con los flujos de salida

Picking

Procesos y técnicas del picking

INTRODUCCIÓN

Suministros Cárdenas es una empresa de Coín (Málaga) dedicada a la distribución de materiales de fontanería, electricidad, riego automático, materiales de jardinería, accesorios de piscinas, de aseos, chimeneas. Se trata de una empresa de pequeña dimensión que da trabajo a 10 empleados y que entró en funcionamiento en el verano de 2001. Aunque sea una empresa de reciente creación ha tenido un crecimiento casi exponencial. Está dirigida por Rafael Cárdenas un empresario con una experiencia dilatada en el sector de los suministros como trabajador por cuenta ajena y que ante la falta de empresas de suministros en su ciudad y la expansión urbanística experimentada en Coín, decide tomar la iniciativa y crear esta empresa

El problema que se encuentran las empresas de suministros es que deben ser lo suficientemente ágiles como para estar preparados cuando se les necesita. De su rapidez depende que el profesional se quede sin material y lo que es peor la paralización de toda una obra.

Sus instalaciones se encuentran en el Polígono Industrial de Cantarranas en el mismo término municipal. Se trata de una nave acristalada en el que se encuentran integrada cuatro departamentos claramente diferenciadas:

Exposición

Tienda-Autoservicio

Oficinas administrativas

Almacenes

DISEÑO FÍSICO DEL ALMACÉN.

Tanto a la hora de diseñar un almacén como a la hora de replantear un almacén ya diseñado, la experiencia demuestra que es necesario seguir una metodología de proyecto y realización que será preciso desarrollar a lo largo de diferentes etapas de un proyecto entre las que destacamos

Un plan director que tratará de determinar cuáles son los objetivos de la empresa, en qué debe destinar la inversión, con que presupuesto cuenta la organización y cuál va a ser el calendario a seguir.

No es necesario que englobe al conjunto de la empresa aunque si debe mantener una coherencia con el resto de funciones de la sociedad. El plan director deberá trazar, grosso modo, las acciones que deben emprenderse

Anteproyecto sumario que determinará de manera exhaustiva todos los argumentos y soluciones técnicas planteadles para la realización del almacén. Entre las etapas del anteproyecto:

Estudio de los datos que sirvieron para elaborar el plan director

Arquitectura del proyecto general que será a la vez funcional y organizativa

Definición de varias soluciones tipo

Elaboración de cada solución a partir de ciertos criterios que serán significativos para el proyecto

Comparación multicriterio de las diferentes posibilidades

Selección de la mejor solución

Anteproyecto detallado que se centrar en un único tipo de solución técnica que deberá definirse con la suficiente precisión para preparar la fase siguiente: la consulta de proveedores

Nuevo registro de datos entre los que habrá que explorar:

Conjunto de las funciones que el depósito debe asegurar

Condicionantes del entorno

Normas y reglamentos aplicables

Horarios de trabajo

Evolución previsible o programada

Coeficientes de extrapolación

Cargas objeto de manipulación y almacenamiento

Flujos principales y accesorios

Interfaces físicos como muelles para camiones

Codificación y sistemas de identificación impuestos

Funciones informativas a cumplir

Tratamiento de los datos de base que permiten comprobar que los valores recogidos son coherentes

Dentro de esta etapa aparecerán los siguientes documentos

Análisis dimensional de los stocks

Análisis dimensional de los flujos físicos

Análisis dimensional de los equipos fijos y móviles del almacenamiento y de manipulación

Análisis dimensional de los flujos de información, de las bases de datos y de los periféricos distribuidos

Descripción del funcionamiento del almacén: Este documento deberá contener cuando menos

Nota detallada del funcionamiento

Definición de los procedimientos de explotación

Definición de los puestos de trabajo y de las tareas que hay que asegurar

Análisis informático de las funciones principales y de las secundarias

Descripción de todos los mensajes entre los equipos, las consolas, gestión del almacén etc.

Procedimientos que permitirán pasar de un ritmo normal a uno excepcional

Definición de las naves En la que habrá que comprobar que los flujos físicos no se cruzan, que todas las zonas han sido tenidas en cuenta. En esta fase no debe olvidarse la seguridad, proximidad de las salidas de seguridad, ancho reglamentario de los pasillos de salida

Descripción de la instalación En el que habrá que definir los medios que hay que poner en marcha para que los proveedores a los que se consultará conserven cierto margen de maniobra. Esta fase terminará con la descripción exhaustiva de todos los equipos con las prestaciones esperadas de cada uno de ellos, la definición exacta de los efectivos, la descripción de la arquitectura de los automatismos eventuales y de la informática

Evaluación de los presupuestos En esta se debe confirmar que el proyecto se corresponde con las posibilidades que se plantearon en el inicio. El presupuesto deberá tener:

Los costes de inversión

Honorarios eventuales de los ingenieros y consejeros exteriores

Gastos financieros

Costes de explotación junto con gastos en seguros, impuestos y tasas diversas

Costes de conservación y mantenimiento

Un calendario La última tarea de un anteproyecto detallado deberá ser el desglose de las fases que se sucederán hasta que comience la explotación del almacén

LA UBICACIÓN.

En el mundo competitivo de hoy, las empresas deben analizar todas las facetas y las variables a afrontar, en la búsqueda de ventajas competitivas y un criterio importante en la búsqueda de dichas ventajas es la localización, sin importar si se trata de una pequeña empresa, gran empresa, una sucursal o un almacén.

Cada día, la localización se relaciona más estrechamente con la distribución, comercialización y venta de productos. Su importancia es fundamental.

El estudio de localización tiene por objeto determinar el lugar más adecuado para la construcción de una industria, empresa o almacén, de tal manera que los costos de producción y/o distribución de los productos sean mínimos.

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras, en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando.

La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre ellos se pueden citar el tipo de instalaciones o el tipo de empresa, en la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización se pueden citar los siguientes:

Un mercado en expansión.

La introducción de nuevos productos o servicios.

Una contracción de la demanda.

El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías.

La presión de la competencia.

Cambios en otros recursos.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas.

Para llegar a la localización correcta se suele realizar un estudio de localización, en que el se incluyen dos aspectos diferentes:

1.- MACROLOCALIZACIÓN: La selección de la región o zona más adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la empresa de que se trate.

2.- MICROLOCALIZACIÓN: La selección específica del sitio o terreno que se encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN.

1º- ANÁLISIS PRELIMINAR: Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas o departamentos de la empresa para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Se debe determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. Al evaluar la importancia de cada factor se deberá distinguir entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios.

Con todo esto se conseguirá el establecimiento de un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa.

2º- EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS (Análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información acerca de la localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible, o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo.

3º- SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN: A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

Para finalizar este apartado, añadiremos algunos elementos para tener en cuenta para decidir la localización de una empresa o negocio.

La ubicación ideal de una empresa o almacén será aquella en donde se logren costes de producción y distribución mínimos y donde los precios y volúmenes de venta conduzcan a la maximización de los beneficios.

La localización nunca debe afectar al normal desarrollo de las actividades empresariales.

Generalmente a mayor cercanía del mercado, mayor la capacidad de la empresa de influir sobre las decisiones de compra de las personas del entorno debido al impacto social de la misma. Es decir, en muchas ocasiones, las empresas se identifican con zonas o sectores geográficos, lo que hace más fácil la comercialización de sus productos en dichas zonas.

La decisión de localización debe balancear criterios de eficiencia y competencia, buscando ventajas sobre los competidores.

FACTORES Y SUBFACTORES MÁS UTILIZADOS EN ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS.

A continuación vamos a enunciar algunos de estos factores, destacando que la siguiente lista no es limitativa y que el orden aquí mostrado no indica grado de importancia.

Tipo de transporte que se utilizará con más frecuencia (camión, tren, barco, avión). La decisión sobre transporte implica determinar en primer lugar la clase de vehículos, que va a venir determinada por la distancia a recorrer y por los accidentes geográficos entre los puntos de origen y de destino, así como la agilidad requerida para el servicio. De esta manera para distancias cortas se suelen utilizar las furgonetas, para las distancias medias los camiones o trenes y para las largas los barcos y aviones.

Coste del transporte, en función del peso, volumen y coste de transferencia de los productos.

Productos o Servicios: Se analiza si los productos son fácilmente transportables o no, teniendo en cuenta la durabilidad y el tipo de bien.

La distancia de los proveedores al almacén, pues ello repercutirá en el coste del transporte.

Cercanía al mercado: La distancia desde el almacén a las zonas de reparto, es decir, al establecimiento de los clientes de la empresa. Es importante tener la capacidad de llegar primero y en mejores condiciones al mercado que se ataca.

Estructura física: La accesibilidad, la existencia de buenas carreteras que permitan llegar fácilmente al almacén, el estado de las comunicaciones, su flujo de circulación de vehículos, la existencia de servicios adecuados, etc.

Disponibilidad de la mano de obra: El área en algunas ocasiones no cuenta con mano de obra cualificada, lo que obliga a las empresas a obtener recursos de zonas distantes aumentando los costes.

La facilidad o dificultad para obtener suministro eléctrico, gas, agua, etc.

Posibilidades de eliminación de desperdicios: De acuerdo a criterios ambientales.

Aspectos legales: La posibilidad de construir sin impedimentos por parte de las autoridades o vecinos, es decir, que se puedan obtener con facilidad los permisos de construcción (Tributación, facilidad administrativa, costes de legalización, etc.).

Seguridad: En todos los niveles posibles seguridad industrial, seguridad física, evitar posibles robos, etc.

Aceptación social: Este punto muchas veces no es identificado y genera problemas. Es importante que la localización de la empresa no perturbe o genere conflictos con personas, entidades o grupos sociales que obliguen a la empresa a asumir costes adicionales.

Acceso a información: Otro punto que a menudo no se tiene en cuenta es la necesidad de información empresarial.

El coste de la parcela y la posible revalorización del terreno.

La superficie de la parcela, que debe contar con superficie o terreno suficiente por si en un futuro es necesario ampliar el edificio o destinar una zona para aparcamiento.

La forma de la parcela, ya que si es irregular nos podemos ver obligados a reducir la zona de almacén por tener que desestimar varios metros cuadrados.

La localización puede afectar a la cantidad de clientes, contactos, búsqueda de oportunidades de negocio, etc.

Tomarse un breve tiempo para analizar las oportunidades de localización de una empresa puede generar un valor agregado adicional para la empresa y un aumento de su competitividad.

MÉTODOS CUANTITATIVOS.

Existen una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda del ordenador, se han desarrollado y aplicado a los problemas de localización. Algunos de estos métodos son:

A) MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD:

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el coste de transporte. Pueden utilizarse, principalmente, para la localización de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.

MÉTODO DEL TRANSPORTE:

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella. Este método permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costes de transporte (o, alternativamente del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier configuración de la red.

C) MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS:

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones tanto de carácter cuantitativo como cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente:

Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

Se puntúa cada alternativa por cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada.

Por último, se obtiene una calificación global de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo.

De todo esto puede deducirse claramente que este método es una mera formalización del proceso de razonamiento intuitivo del decisor

D) LA TÉCNICA ELECTRA I:

Es un método multicriterio más complejo que el anterior. Se basa fundamentalmente en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que la otra. Posteriormente, fijando valores límites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas y las que pueden ser rechazadas.

TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN.

La mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo. El acelerado ritmo con el que se producen los cambios en el entorno, una de las notas dominantes de la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que se están sucediendo es la creciente internacionalización de la economía.

Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global, las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas, aparecen nuevos mercados y se unifican otros, todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores lógicos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de las telecomunicaciones, lo cual está ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, en el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia de localización cercana a los mercados.

B) EL LAY-OUT.

El lay-out es una de las aplicaciones de la logística que podemos traducir por “plano”, “croquis” o “proyecto de arquitectura y distribución”.

En concreto, es el conjunto de métodos y medios de una organización que se ocupa de controlar y programar todas las actividades desde la compra de las materias primas y/o productos hasta la entrega final del producto terminado a los clientes.

Siendo un poco más concisos, el objetivo del lay-out es implementar un sistema estratégico y táctico que le permita a la organización integrar todas sus actividades para lograr que el producto correcto esté en el lugar correcto en el tiempo correcto. Consiste en estudiar la distribución en planta de un almacén teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Los Obstáculos del Edificio: que por su estructura y construcción no se pueden modificar, como pilares, escaleras, desagües, etc.

La Orientación del Local: en función del solar destinado a almacén, las vías de acceso externas y las zonas de recepción y expedición de la mercancía. Como las zonas de recepción y expedición del almacén van a estar muy concurridas por los medios de transporte externos, el estudio tiene que estar enfocado a permitir un acceso fácil para que no se produzcan obstrucciones de tránsito.

La Asignación de Pasillos: teniendo en cuenta que a mayor accesibilidad queda menos espacio de almacenamiento y al revés. También si los pasillos son terminales, es decir, si están diseñados sin salida o si tienen continuidad; de ello depende el que tengan más o menos amplitud con el fin de que el transporte interno pueda girar o dar la vuelta.

La Asignación de la Zona de Depósito de las Mercancías: para ello debemos tener en cuenta el volumen de entradas y salidas de los artículos de mayor rotación; éstos deben situarse en los lugares más accesibles para no dedicar mucho tiempo a su localización. Podemos decir que para cada tipo de mercancía, medios a utilizar, orientación del almacén, etc., se obtendrá una distribución en planta diferente.

Entre los beneficios que podemos encontrar de un buen lay-out destacar los siguientes:

Respuesta inmediata al cliente.

Procesos y gestiones controladas y oportunas.

Disminución de costes.

Disminución de desperdicios.

Optimización de todos los recursos de la organización.

Aumento de la rentabilidad.

Planeación y programación controladas.

Competitividad.

C) LA DISTRIBUCIÓN FISICA.

La Distribución Física es el término empleado para describir las actividades relativas al movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados al lugar preciso en el momento exacto.

La calidad del servicio, intrínseca a las operaciones de distribución, es fundamental desde el punto de vista estratégico, pues constituye para la empresa una importante ventaja competitiva que lleve a los clientes a su elección aunque el producto sea muy similar o incluso inferior al de sus competidores.

La distribución en planta de almacén debe estar estructurada de forma que consiga alcanzar las siguientes metas

Un flujo con pocos retrocesos

Mínimo trabajo de manipulación y transporte

Mínimos movimientos y desplazamientos inútiles del personal

Eficiente uso del espacio

Previsión de una posible expansión

Reglas que deben seguirse cuando se realiza la distribución en planta de almacenes

Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo de desplazamiento

Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que minimicen su trabajo

Los espacios altos deben usarse para artículos ligeros y protegidos

Los materiales inflamables y peligrosos deben situarse en zonas cerradas y protegidas

Los artículos grandes protegidos o insensibles al agua y al sol pueden almacenarse en algún anexo, en el exterior del edificio del almacén

Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que los requieran

Todos los elementos de seguridad y contraincendios deben estar situados adecuadamente en relación a los materiales almacenados

ETAPAS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

Para diseñar el almacén tenemos que limitarnos al espacio físico edificado y las necesidades requeridas para las mercancías a almacenar.

Debemos planificar el espacio destinado a almacén con el fin de conseguir los objetivos y rentabilidades establecidos en el plan logístico; para ello, antes de hacer la distribución es necesario conocer las siguientes necesidades:

Mercancías que se desea almacenar: descripción, forma, tamaño, peso, propiedades físicas.

Cantidad de unidades que se reciben en un suministro.

Frecuencia del suministro: diario, semanal, quincenal, mensual.

Medios de transporte externo: características y carga que transportan.

Equipo de transporte interno: carretillas manuales, mecánicas, elevadores y tiempo utilizado.

Cantidad de unidades a almacenar de cada producto (máximo, mínimo).

Superficie de almacenamiento: según la altura y los métodos empleados.

En base a las necesidades anteriores, la distribución física puede dividirse en cinco etapas:

Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de almacenamiento.

Establecer el sistema de manejo de materiales.

Mantener un sistema de control de inventarios.

Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.

Seleccionar el medio de transporte.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La empresa como vemos en el plano de la nave se encuentra dividido en dos áreas:

Área pública a la que tienen acceso el público. Esta área se divide entre la tienda autoservicio y la exposición

Área de trabajo con acceso exclusivamente al personal de la empresa

Área pública

Exposición

En la exposición encontramos un muestrario de los productos de diferente naturaleza entre los que encontramos: chimeneas, saunas, yacuzzis, mobiliario de jardines tales como sillas, mesas, cenadores, pérgolas, ornamentos, celosías y accesorios de cuartos de baño como bañeras, lavabos, inodoros y accesorios de piscinas como la instalación de una depuradora de agua, bomba de presión etc. Son elementos que debido a sus características especiales bien por sus dimensiones (sauna, yacuzzi, bañeras, chimeneas, etc.) o porque son muy específicos (tales como la grifería, mobiliario de jardín - como mesas, sillas de hierro, fuentes de granito, adornos en piedra) o bien porque se hacen a medida son elementos que requieren de una alta inversión o un espacio muy grande, por lo que el almacenamiento suele ser escaso, tan sólo se reduce a la muestra. Cuando el cliente lo solicita se encargan al proveedor tardando entre 3 y 7 días en llegar. Excepto en el caso de la grifería y los saneamientos, no se encuentran en almacén y se realizan bajo pedido. Normalmente son productos de alta implicación y que no se piden de un día para otro.

La tienda-autoservicio

La característica de este sistema de libre servicio es que desaparece la figura del vendedor. Los productos han de venderse solos. De esta manera, el cliente escoge y toma la mercancía.

Las características básicas del régimen de autoservicio son, desde el punto de vista del comprador, la comodidad, el servicio rápido con el ahorro en coste de tiempo, la total libertad de elección y movimientos con discreción sobre las decisiones de compra, posible comparación de marcas y precios y precios reducidos. Ahora bien desde el punto de vista del distribuidor encontramos la posibilidad de racionalizar la exposición de los productos, de disponer de una mayor gama de oferta y de aumentar la productividad por m2 como consecuencia de la sustitución de parte del almacén por espacio de venta.

Dentro de la tienda encontramos desde herramientas, materiales de fontanería, de electricidad, repuestos de maquinaria, monos de trabajo, etc.

Se encuentra distribuido a través de unos pasillos con estanterías fijas a ambos lados en el que se han colocado los productos más pesados en la parte baja de la estantería. Son estanterías de aproximadamente 1,90 m con estantes a diferente altura dependiendo del tipo material que sea

Hasta aquí vemos la zona de acceso al público.

En la primera planta encontramos el área administrativa en el que se ubica los despachos del gerente y administrativos de la empresa y una sala de reuniones donde con frecuencia se imparten cursos y presentación de productos dirigidos a los empleados y a profesionales al objeto de que conozcan novedades, usos, utilidades y aplicaciones de nuevos productos. La formación y el continuo reciclaje es uno de los puntos fuertes que la organización desea en sus empleados puesto que es una de las fortalezas que posee la empresa.

A partir de ahora nos vamos a desarrollar la parte que nos interesa de la empresa con los almacenes de acceso exclusivo del personal que trabaja en la empresa. El almacén es el lugar físico en el que se desarrolla una completa gestión de los productos que contiene.

Los objetivos que todo almacén debe cumplir

Almacenar las mercancías en buenas condiciones y tenerlas inmediatamente disponibles cuando se precisen

Desarrollar un sistema de recepción y un sistema de entrega adecuados

Conseguir un satisfactorio nivel de cumplimiento de los objetivos al mínimo coste posible

Una buena distribución en planta y un moderno equipo de almacenaje producirán los siguientes beneficios

Buena accesibilidad a los productos fundamentales, prestando, por consiguiente, un buen servicio

Un alto grado de flexibilidad

Eficiente utilización del espacio

Reducidas necesidades de personal y equipo mecánico

Minimización de deterioros y robos

Facilidad de recuento

ESTRUCTURA DEL ALMACÉN

Los equipos estáticos.

Los suelos

Aunque parezca incongruente hablar de los suelos, como parte de los equipos estáticos, cobran especial relevancia cuando tratemos con almacenes de gran altura, y con mayor razón al tratar con pasillos estrechos. Según estudios actuales 7 de cada 10 almacenes en la actualidad, tiene problemas con el suelo, lo cual puede llevar a la demolición y reparación completa del enlosado, por lo que nos parece un punto muy importante a tener en cuenta.

Los condicionantes de calidad del suelo, vienen impuesto en la mayoría de las ocasiones, por las características de los estantes para palets y de las carretillas de gran altura, y acertar con el enlosado a la primera es tarea realmente difícil.

Muchas veces las exigencias son tales, que se necesitan auténticos especialistas, así como material de medición de precisión para poder realizarlo.

Todas las exigencias sobre el suelo de los almacenes, aparecen recogidas en la publicación de la Federación Europea de mantenimiento de almacenes FEM 9.831.en la que se detallan características tales como:

RESISTENCIA A LAS PRESIONES: Los estantes para palets descansan en el suelo, gracias a suelas fijadas bajo las patas de los bastidores. Estas suelas deben tener obligatoriamente dimensiones restringidas, del orden de 200 a 300 cm2, siendo las presiones en el suelo entre 20 y 40 kilos por cm2. Las resistencias exigidas a la presión varían según los constructores, entre 40 y 70 Kg. por cm2

LLANURA: Las exigencias de los constructores de carretillas y proveedores de estantes para palets son las mismas: ningún desnivel superior a 2 milímetros por cada 2 metros. Algunos pueden llegar a tolerar hasta 3 milímetros.

HORIZONTALIDAD: Las exigencias en este sentido son más restrictivas, cualquier proveedor de estantes reclaman diferencias de altura inferiores o iguales a 2 milímetros por 2 metros en todas las direcciones, con una inclinación máxima de 1 milímetro por metro. Los constructores de carretillas y de estantes para palets exigen desigualdades inferiores de 10 a 20 milímetros por pasillo.

Las Estanterías

Los estantes para palets, están formados por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las tablas horizontales. Las diferencias entre los distintos modelos de estantes, radican fundamentalmente en:

El contrachapado de los perfiles de los bastidores, que tienen mayor o menor volumen para asegurar la rigidez de los mismos.

En las durezas o espesores de los aceros utilizados.

En los agujeros para enganchar las tablas.

En el modo de unir los bastidores, que habitualmente es por soldadura o por fijación con pernos.

A efectos de realizar un primer cálculo de los volúmenes del almacén, habría que tener en cuenta los siguientes valores:

Espesor de los bastidores que es del orden de 100 mm.

Espesor de las tablas entre 50 y 160 mm. en función de los modelos, de la carga y de la anchura de los alvéolos.

Los bastidores deben entablillarse a partir de cierta altura, la dimensión máxima vendrá impuesta por el tamaño de las instalaciones y de los medios de transporte. El galvanizado de los bastidores, nos permite

obtener longitudes superiores a 10 metros, en las cuales el entablillamiento no presenta ningún inconveniente especial.

Las patas de los bastidores descansan en el suelo gracias a suelas que mejoran la estabilidad y reparten las cargas. Las irregularidades del suelo se solucionan mediante calzos metálicos. Estos calzos deben ser mínimos, de ahí las exigencias impuestas en la conformación del suelo.

El ancho de los alvéolos habitualmente se elige pensando en poner dos palets con el lado que mide 1.200 mm en el frente o 3 palets cuando el lado mide 800 mm. Si las cargas fueran muy pesadas es preferible concebir alvéolos para un solo palet, a sobredimensionar las tablas.

El manual FEM 9.381 nos indica las exigencias que deben cumplir los estantes de palets.

TIPOS DE ESTANTERÍAS

Estanterías para carga manual Este es el tipo más común en cualquier almacén, sirven para todo tipo de producto. La capacidad de carga de los estantes se ajusta a la mercancía que se pretende almacenar. Las posibles ampliaciones o modificaciones se realizan de forma rápida y sencilla. Los estantes suelen ser de chapa en acero galvanizado o en madera de aglomerado

Estanterías para picking Son estanterías con divisores, bandejas, equipadas con cajones para piezas pequeñas, estanterías de gravedad con canales adaptados al tamaño del producto. Se ubican anexas a los habitáculos de reserva y ofrecen posibilidades de diseño infinitas. Son especialmente indicadas cuando se dispone de muchas referencias y las cantidades son pequeñas o variables. Las mercancías son almacenadas manualmente a pie desde el nivel del suelo o desde los pasillos elevados, apoyados sobre las propias estanterías

Estanterías convencionales para paletas (racks) Esta es la solución más simple y más utilizada. Son estanterías que se ajustan a los palets y ofrecen acceso directo a todas las paletas. La altura del nivel de carga está simplemente limitada a las dimensiones del edificio y del equipo de manutención utilizado. Son especialmente indicadas para el almacenaje de productos heterogéneos de muchas referencias y baja rotación. Entre sus ventajas destacamos el almacenamiento ordenado y la posibilidad de construcción a gran altura gracias a la utilización de carretillas u otros equipos de depósito o extracción. Entre los inconvenientes destacan el gran desaprovechamiento del espacio ya que las operaciones de abastecimiento y extracción hay que realizarlas en el mismo pasillo. Normalmente este tipo de estanterías van ancladas al suelo

Estanterías compactas para palets Este tipo de estanterías permite el almacenaje en bloque. Recomendadas especialmente para productos homogéneos y para necesidades de alta densidad de almacenamiento. Con estas estanterías el espacio disponible se utiliza al máximo reduciendo las zonas de tránsito y aumentando los volúmenes de stockaje. Son ideales para cámaras frigoríficas y congeladores y son alimentadas básicamente con carretillas de mástil retráctil. Estas estanterías son una solución ideal para almacenar gran cantidad de palets del mismo producto

Estanterías dinámicas por gravedad (para paletas o para productos sueltos) Una de las alternativas que cada vez gana más adeptos entre las empresas. Pueden considerarse que constituyen un estadio intermedio hacia los sistemas en que el producto fluye hasta el operario sin que éste tenga que moverse. Se aplica el principio FIFO (primera paleta que entra, primera que sale). Las paletas se desplazan por unos rodillos ligeramente inclinados. Presentan la posibilidad de incorporar pequeños motores reductores o cilindros de aire para el accionamiento de las hileras de rodillos. Son recomendadas especialmente para almacenes intermedios, zonas de expedición, etc. Se aconsejan para productos homogéneos y perecederos. Proporcionan un almacenamiento ordenado para una rápida localización y con ellas se minimizan los desplazamientos de las carretillas. Aumentan el número de artículos de acceso directo, reducen en mucho los tiempos de trayectoria hasta el producto y los tiempos muertos, disminuyen las áreas superfluas

Estanterías móviles sobre raíles Es una forma de compactar un almacén suprimiendo pasillos. El sistema es incompatible con la accesibilidad de la carga. Esta opción es interesante para cargas pesadas o convencionales ofreciendo la máxima utilización del volumen disponible para aquellas instalaciones donde el coste del suelo sea elevado o se requiere ampliar la capacidad de almacenamiento manteniendo el mismo local. Su accionamiento es manual en caso de sistemas pequeños y de productos de poco peso y mecánico para estanterías largas, cargas pesadas, múltiples productos con actividad de picking muy frecuente. No necesitan pasillos de estiba, pero implican cierta lentitud de movimientos. Con este sistema el aprovechamiento del espacio es máximo y ofrece gran flexibilidad

Autoportantes para paletas: Estos sistemas ahorran la obra civil y soportan el edificio. Alcanzan grandes alturas con lo que el aprovechamiento del espacio es máximo. En estos el producto se manipula con carretillas retráctiles, trilaterales y transelevadores

Estanterías para pequeños productos sueltos (sin paletizar) Se trata de estanterías convencionales de uno o varios niveles (con contenedores o separadores modulares). En este se incluyen los sistemas automáticos para el almacenamiento de este tipo de productos, entre los que destacan los paternóster (ascensores que se desplazan de forma continua usado para el transporte de mercancías, debiendo subir y apearse en marcha), los carruseles y los miniloads (para el almacenamiento de piezas pequeñas. Estos últimos constituyen el verdadero layout del almacenamiento automatizado. Requieren anchos de pasillos muy reducidos y el equipo de depósito y extracción puede ser una transelevador o una carretilla trilateral combi

Estanterías de ángulo rasurado Son estanterías tradicionales, con o sin tornillos, para cargas ligeras. Son prácticas, de fácil montaje y adaptables a todos los sectores de actividad

Estanterías tipo Cantilever Son ideales para el almacenamiento de cargas largas (varillas, tubos, muebles, perfiles, maderas, paneles, carpintería metálica, etc.). Una variedad de esta estantería sería la estantería tipo Cantilever a doble lado que permite el almacenamiento en ambas caras de la estantería

Estanterías entreplantas Son estanterías fácilmente desmontables y adaptables, duplican el espacio del habitáculo disponible

Estantería de palets de tubos Son estanterías convencionales que permiten el almacenamiento de tubos mediante palets

Los equipos móviles

Dada la gran cantidad de equipos móviles que existen actualmente en el mercado, vamos a remitirnos a aquellos más importantes o que más habitualmente se utilizan.

Los transtockeurs o transpalets o transpaletas.

Los transtockeurs son aparatos de transporte destinados a los traslados horizontales de las cargas sobre palets o en contenedores aptos. El transtockeur es una máquina concebida para obtener una gran productividad en los pasillos muy estrechos. Está construido a partir de un travesaño que rueda sobre un único rail horizontal, en el suelo, con ayuda de 2 rodillos (uno de los cuales es motor). Fijado al travesaño, un mástil vertical tiene en la cabeza, otros dos rodillos que circulan por un rail de conducción horizontal, paralelo al anterior e instalado en la parte alta del almacén. A lo largo del mástil pueden

desplazarse las horquillas, que son telescópicas y pueden desplegarse por un lado y por el otro para almacenar o desalojar cajas.

Esta familia de aparatos comprende varias categorías de materiales:

Transtockeurs manuales

Este primer modelo dispone de un timón que permite accionar una pequeña bomba hidráulica que ordena el levantamiento de la carga y la conducción de la máquina. Este tipo de material permite el transporte de palets de hasta 3 toneladas según los modelos. No permite franquear las rampas con carga.

Los transtockeurs con el conductor a bordo no sobrepasan una altura de carga de 15 metros

El ancho de pasillo recomendado para este tipo de transporte es de 1 metro a 1,2 metros.

Transtockeurs eléctricos o automáticos

Estos están provistos de un motor eléctrico de translación que pueden variar de 1 a 2 kilovatios. Pueden soportar una carga útil del orden de 1 a 3 toneladas y pueden desplazarse a velocidades de entre 3 y 11 Km/hora, las alturas alcanzadas pueden llegar a los 45 metros. Algunos modelos son capaces de franquear rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para ello cuenta con un dispositivo de compensación, que evita la inclinación del palet. Las horquillas de los transtockeurs permiten desplazamientos laterales de unos 50 milímetros, lo que permite un posicionamiento muy preciso de los palets en espacios reducidos. El ancho de pasillos recomendados es de 1,2 a 1,5 metros.

Los transtockeurs pueden disponer de conductor- acompañante o de conductor a bordo

Las apiladoras con brazos de carga

Las apiladoras, tienen una tipología similar a la de un transtockeur eléctrico que estuviera equipado con un mástil; tienen brazos de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mástil. La capacidad de estas máquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga puede rebasar los 6 metros. Algunos modelos están equipados con horquillas telescópicas cuya longitud hace posible colocar la carga en alvéolos de profundidad doble. Los brazos de carga evitan o disminuyen el mal asentamiento de las cargas.

Los motores de translación tienen una potencia del orden del kilovatio y los motores de bomba una potencia aproximada de cuatro kilovatios, con lo que se pueden alcanzar velocidades de traslación de hasta 8 km/hora, velocidades de 0,2 metros por segundo con carga y el doble sin carga.

Carretillas elevadoras con horquillas frontales

Es el tipo de carretilla más corriente y que se encuentra en todos los locales.

Si se utilizan en el exterior están provistas de 4 ruedas y un motor térmico, para poder rodar por firmes irregulares, y cuentan con una autonomía excelente.

Si se utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor eléctrico. Las baterías situadas detrás sirven de contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrás es la rueda motriz, esto confiere una excelente maniobrabilidad, sin embargo desaconseja el utilizarla en rampas.

Este tipo de carretillas permiten trabajar hasta alturas de unos 6 metros, si las carretillas van a trabajar en pasillos estos deben tener una anchura de 3 a 3,5 metros.

Carretillas con mástil retráctil

La carretilla con mástil retráctil, es un término medio entre la carretilla con horquillas frontales y la apiladora con brazo de carga, posee las ventajas de ambas. En una carretilla de este tipo, el conjunto de horquillas y mástil puede desplazarse adelante y atrás dentro de los brazos de carga.

La toma de un palet se efectúa avanzando el mástil y las horquillas por delante de las ruedas delanteras. A continuación, el palet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado hacia atrás por la retirada del mástil.

La colocación del palet en el estante, se realiza con la maniobra inversa, sin desplazamiento de la carretilla en sí misma.

Este tipo de carretillas no necesitan pasillos superiores a 2,5 -3 metros de anchura pudiendo trabajar hasta alturas de 10 metros, existen modelos de conducción frontal o lateral.

Los rendimientos y velocidades son comparables a las carretillas con horquillas frontales.

Carretillas con horquillas tridireccionales.

Se habla también de horquillas en C, de horquillas pivotantes o de horquillas multidireccionales. Estas horquillas están montadas sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje puede desplazarse transversalmente. Estas horquillas pueden cargar un palet en el suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o izquierda sin que el carro se mueva. Pueden pues almacenar y desalojar cargas a ambos lados del pasillo.

El ancho de pasillo en estos casos debe calcularse para que pueda caber la diagonal de un palet, sin un automatismo de este tipo una rotación en el pasillo es muy delicada, y por tanto mucho más larga.

Este tipo de carretilla permite alcanzar niveles de descarga de hasta 12 metros para una capacidad del orden de una tonelada y precisa un ancho de pasillo de 1,6 a 1,8 metros

Carretilla manual de cuatro ruedas

Son carretillas muy comunes en los almacenes, existen una gran variedad de ellas y de distintas formas. No poseen motor y se mueven por la fuerza del hombre. Suelen estar provistas de unos frenos para que no se muevan. Son muy útiles para mover a poca distancia y en terreno llano un gran numero de productos y su mantenimiento es muy simple

Carretilla de almacén a dos ruedas neumáticas

Al igual que las anteriores son muy útiles en los almacenes. Sirven para mover elementos muy voluminosos pero poco pesados. En la parte inferior está provisto de una uña capaz de introducirse en elementos a ras del suelo. Las más modernas están provistas de freno que se puede manejar con la mano para que la carga no tire del carro en desniveles. Es capaz de salvar escalones sin dañar ni la carga ni los escalones. Existen modelos ergonómicos que permiten que la carga vaya tumbada y que pueda atarse con pulpos o cables extensores

Puente-grúa monorraíl

Se trata de una grúa que se mueve a través de un rail que o bien se encuentra unido al techo o bien está soldado a las vigas metálicas que conforman la estructura de la nave. Suelen soportar cargas de entre 50 y 1000 kg siendo la longitud entre los soportes de entre 2 y 8 metros. Los carros que mueven la grúa están equipados con ruedas de doble guía para asegurar el movimiento por el rail. Las ruedas se componen de cojinetes cerrados herméticamente y están lubricadas.

El inconveniente que presenta el puente grúa es que para trabajar con seguridad suelen ser bastante lentos, sin embargo soportan bien grandes cargas.

Antes de adquirirse una grúa se deben tener en cuenta una serie de aspectos como el tipo de carga la capacidad, frecuencia de uso, necesidad de alcance, si la estructura del edificio es capaz de soportar el peso de la grúa, necesidades de cimentación, si se necesitarán soportes, tipo de potencia (empuje, motorizada o una combinación de ambas). Si es motorizada se debe tener en cuenta si se requiere velocidad simple o doble, si es preciso convertidores de frecuencia variable, voltaje que necesita, qué tipo de control necesario (dependiente del polipasto, separado o remoto), requerimientos especiales en los pescantes de rotación, etc. Algunos fabricantes disponen de herramientas de diseño de grúas con la que se pueden configurar al momento una instalación según las necesidades

Elementos que se utilizan para el transporte

El Palet

Es un dispositivo móvil, constituido por dos pisos unidos entre sí por largueros, cuya altura está reducida al mínimo y compatible con la manipulación por medio de carretillas elevadoras con horquillas o por transpalets. En la base de un palet se puede reunir una determinada cantidad de mercancía para constituir una unidad de carga con vista a facilitar su manipulación, transporte o almacenamiento. La

fabricación de estos palets se ha normalizado y actualmente existen dimensiones estándares que permiten una mayor organización en el transporte.

Los materiales que se utilizan en el palet han sido hasta ahora mayoritariamente la madera, si bien se está imponiendo últimamente la utilización de otros como el plástico, material mucho más resistente y ligero de manejar, de aluminio, de poliestireno expandido (corcho blanco) o el cartón

El Contenedor

Es un instrumento de transporte que tiene un carácter permanente en la empresa que permite un uso repetitivo. Está diseñado exclusivamente para el transporte de mercancías, sin roturas de carga por uno o varios medios de transporte. Tiene unos dispositivos que facilitan la manipulación para realizar el trasbordo de un medio de transporte a otro. Está diseñado para facilitar la carga y descarga

Su origen se debió a la necesidad de simplificar el movimiento de grandes cantidades de mercancías. La ventaja de este sistema es que integra todos los medios, pudiendo combinarse varios medios a la vez: vía marítima, ferrocarril, o por carretera

Exterior

Elementos de transporte

El transporte es para la mayoría de empresas de distribución y para Saneamientos Cárdenas en particular es otra manera de añadir valor y competitivaza a la empresa. La función de transporte es una de las funciones encuadradas dentro del aprovisionamiento de una empresa y tiene las siguientes misiones:

Transportar los productos comprados por una empresa

Realizar los transportes internos y externos de los productos comercializados

La variedad y dificultad de esta función hacen que su gestión sea encomendada al departamento o responsable de distribución física o al departamento de almacenaje. El transporte debe cumplimentar las siguientes tareas:

Seleccionar el tipo de transporte

Buscar y negociar las mejores ofertas

Trazar las rutas

Ordenar y dirigir las expediciones

Negociar las reclamaciones por daños o pérdidas

Comprobar las facturas de los transportes

El objetivo primordial es la minimización de los costes de transportes. Para conseguir ésta meta se debe realizar estudios que comprendan los siguientes aspectos

Conveniencia o no de tener transporte propio

La rentabilidad del alquiler frente a la compra del vehículo

Selección de embalajes económicos, seguros que faciliten las operaciones de carga y descarga

Reducción de otros costes de transporte

Optimización de las cantidades a transportar

Elementos complementarios al almacén

Psión

Lector de códigos de barras

La función del almacenamiento es diferente dependiendo

1) Cuando los productos se elaboran en determinadas épocas y se debe satisfacer la demanda durante todo el año.

2) Cuando la demanda está sujeta al fenómeno de la estacionalidad (Por ejemplo: los bañadores y los calefactores).

3) Cuando los lotes de transporte o expedición son distintos de los de fabricación.

AREAS DEL ALMACEN

Para finalizar este apartado vamos a diferenciar y delimitar las siguientes zonas:

Zona de Recepción o de Entrada: es aquella en la que se descarga la mercancía, para después trasladarla al almacén. En primer lugar, debemos conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los vehículos fácilmente. Se destinará una puerta de acceso al almacén para cada vehículo que tenga que descargar. Se adaptará el lugar de descarga a la altura del vehículo mediante elevación del muelle o excavando un hoyo con el fin de que el vehículo quede a la altura de la zona de descarga. Para saber los puntos de entrada que serán necesarios se deberá calcular el tiempo medio que tarda cada vehículo desde la espera hasta finalizar la descarga. Con el tiempo medio por vehículo podemos determinar si nos hace falta uno, dos o tres muelles, con el fin de que la recepción sea lo más eficaz posible y no tenga un coste elevado. En esta misma zona se puede destinar un área de control de la mercancía recibida, donde se comprobará el pedido que hemos realizado al proveedor con la mercancía recibida. Determinados productos requerirán una inspección de la misma, por lo que se deberá destinar un área de inspección para depositar la mercancía recibida con el fin de ser inspeccionada. En caso de que las paletas que vienen sean incompatibles con las utilizadas para el almacenamiento, se deberá prever un área para el trasvase de la mercancía de una paleta a otra.

Zona de Almacenamiento: es el lugar donde la mercancía quedará depositada hasta el momento de su expedición. Para el almacenamiento tendremos en cuenta las características de las unidades de carga, peso, volumen y con qué frecuencia tendremos que hacer los inventarios. Estos datos nos ayudarán a tomar decisiones respecto al tamaño y peso de las paletas, el tipo de estanterías y colocación de las mismas y la amplitud necesario en los pasillos; el control de inventarios nos determinará el lugar donde tenemos que ubicar la mercancía en función de la rotación o frecuencia de entrada y salida. En algunos almacenes, la zona destinada a almacenamiento se suele subdividir en dos áreas, una de reposición de existencias y otra de selección y recogida de mercancías.

Zona de Expedición: es el espacio donde se prepara la mercancía para enviar a los clientes. Estará determinada según la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte de reparto. En ciertos almacenes con gran movimiento de mercancías, esta zona puede tener un área de consolidación, que sirve para depositar y preparar la mercancía correspondiente a un pedido. En esta misma área se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las características del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinaría un área de embalaje. Una vez embalado el pedido se realizará un control de salidas que consistirá en comprobar las mercancías preparadas con las mercancías solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondrá de un área de control de salidas. Para el diseño de esta zona hay que tener en cuenta la concurrencia de medios de transporte en horas punta y que este hecho no sea un inconveniente para dar al cliente un servicio eficiente.

Zonas Auxiliares: formadas por las áreas siguientes:

Área de devoluciones: en ella se depositará la mercancía devuelta por el cliente, por defectuosa o exceso de pedido, hasta que una vez examinada la ubiquemos en el lugar correspondiente. También podemos depositar en esta zona, de forma separada, los artículos que nosotros tenemos que devolver a nuestros proveedores, por idénticas causas.

Área de materiales obsoletos: en ella se depositan los artículos y herramientas que no estén en buenas condiciones de uso o venta y que posteriormente se venderán como chatarra, si es posible, o se llevarán a un depósito de basura.

Área de oficinas o administración del almacén: aunque la empresa disponga de oficina central, es preciso una pequeña oficina para gestionar la documentación propia de las

operaciones del almacén, tales como pedidos, albaranes, notas de abono y otros documentos. El ordenador o sistema de información de esta oficina debe estar en constante comunicación con el de la oficina central, en lo que se denomina una gestión integral de información.

Área de servicios: es la zona destinada al descanso del personal.

ORGANIZACIÓN GENERAL Y DISPOSICIÓN DEL ALMACÉN

Muelles de llegada

Son aquellas superficies que hay que reservar en la entrada y que afecta tanto al interior como al exterior del edificio.

La parte exterior abarca las vías de acceso, llegada y salida, las zonas de maniobra y las del muelle como tal. La importancia de esta superficie condiciona, en muchos de los casos la ubicación general del edificio en la parcela.

El diseño de muelles debería incluir desde un principio, el estudio del tráfico de los envíos. Generalmente se adoptarán los valores siguientes:

Ancho de vía de circulación para semirremolque: 5 metros.

Radio de curva de giro: 30 metros.

Espacio libre delante del muelle para las maniobras: 35 metros.

La disposición del muelle más clásica y más económica es aquella en que los camiones aparcan perpendicularmente al muelle. En espacios pequeños, se puede ganar espacio aparcando en batería.

Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultáneamente, el eje mínimo que debe respetarse para dos posiciones consecutivas es de 3 metros.

El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y de los remolques, es decir, aproximadamente 1,20 metros, para ahorrar tiempos de descarga con las carretillas (10 a 25 % del tiempo).

Los muelles se equiparán con rampas de carga ajustables que permitirán completar la nivelación del muelle y de los vehículos y dejar paso a las carretillas, la inclinación de no debe ser superior al 4 o 5%

Cualquiera que se la actividad principal del almacén se aconseja, prever una longitud del muelle que permita alojar entregas efectuadas por camionetas o furgonetas. La altura de este muelle debe ser del orden de 50 centímetros.

Zona de control

Para el caso de las llegadas procedentes del exterior hay que confrontar la relación entre la entrega y el pedido que se espera y para comprobar la carga. En esta zona se realizarán las primeras operaciones de identificación

El stock de masa

El stock de masa se conoce también como zona de reserva. Dividir el stock total en dos partes (uno de picking y uno de masa) no siempre es una decisión fácil.

El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes:

Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artículos desde el stock de masa al stock de consumo.

Se precisan de equipos estáticos y dinámicos particulares y los correspondientes pasillos.

Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la zona de picking a efectos de productividad, ya que permite reducir los tiempos de picking al especializar los equipos. Además el stock de masa, nos permite reducir o mejorar los plazos de entrega a clientes.

Las zonas de carga

Se llaman también zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos esquemas para organizar la carga en la zona de pedidos. O bien el preparador se desplaza hasta la dirección donde los artículos se hayan almacenados, o bien los artículos pueden presentarse automáticamente delante del operador. Una vez cargados, el preparador trasladará los artículos hasta la zona de embalaje o de salida.

Las zonas de espera de salida

Existen tres razones para terminar la preparación de los envíos antes de que llegue el vehículo que los llevará, de ahí la necesidad de disponer de zonas de almacenamiento relativamente importantes.

Los imprevistos que pueden surgir durante la preparación, obligan a contar con un margen de seguridad; a continuación están los imprevistos que pueden sufrir los transportistas y que pueden hacer que lleguen tarde, y por último la necesidad de perfeccionar la actividad de los preparadores.

Las superficies de zonas de espera, corresponderá a las superficies de las plataformas de los vehículos. Se marcarán pintando un límite blanco con el fin de facilitar la labor de los carretilleros y ayudar a respetar la organización.

Reducir el ancho de los pasillos de carga de los transtockeurs repercutirá directamente en los tiempos de carga, estos pasillos deben de tener un ancho de 3 metros.

FUNCIONES DEL ALMACÉN

El funcionamiento del almacén se puede dividir en dos grupos:

Procesos relacionados con flujos de entrada.

Procesos relacionados con flujos de salida.

1 Procesos relacionados con los flujos de entrada:

En estos procesos se encuentran todas las actividades que engloban los procesos de recepción de mercancías que pueden ser procedentes de la fábrica, de proveedores o transferencias de stocks desde otro almacén, en estas actividades se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general.

En resumen comprende las siguientes actividades:

Recepción de camiones.

Control de recepción.

Emisión del documento de entrada en almacén.

La emisión del documento de entrada sirve de base para los procesos que citaremos a continuación:

Control de calidad del producto.

Reacondicionamiento físico del producto.

Ubicación física en las áreas de almacén correspondientes.

Comunicación de la entrada al procesador de datos para la actualización de stocks.

Saneamientos Cárdenas, tiene relaciones estables con 12 o 15 proveedores, localizadas principalmente en Málaga, aunque también hay proveedores de Sevilla, Madrid, Barcelona y hasta de Santander, también mantiene contactos con otras muchas empresas fabricantes, para satisfacer las necesidades

concretas de sus clientes. Entre el almacén y el autoservicio albergan 30000 referencias y su stock es gestionado por un sistema de códigos de barras.

Básicamente el sistema funciona de la siguiente manera: el encargado de almacén recibe el pedido en un aparato llamado PSION, que es un pequeño ordenador con capacidad de leer a través de infrarrojos las etiquetas que traen los albaranes. El sistema permite la lectura a través del código de barras, aunque lo normal es introducir el número de pedido manualmente.

Se revisa el pedido que todo sea correcto que coincida con el pedido solicitado por el departamento de compras. A continuación, una vez comprobado y suprimidas las anomalías se procede a su colocación en el almacén. Excepto en caso de productos nuevos, cada producto tiene una zona y un lugar preasignado dentro del almacén. Esta operación es realizada por los mozos de almacén, que conocen el lugar donde se debe colocar (o bien se le hace un hueco si fuera un producto nuevo). Aunque este sistema es capaz de reflejar las características del producto y de su fabricante, aun no es capaz de determinar su ubicación exacta, aunque se prevé su pronta implantación cuando el método de gestión esté completamente consolidado. El resultado que se consigue es un control completo de las existencias en tiempo real. El componente humano continúa siendo muy importante.

A partir de este momento el stock está disponible para la venta.

2 Procesos relacionados con flujos de salida:

Engloba las siguientes actividades:

Venta de productos.

Devoluciones y cambios de productos.

Entregas a la fábrica para la producción.

Consignaciones.

Consumo propio.

3 El Picking

El picking es el proceso inherente a la localización física del producto, la selección del producto y la cantidad que se requiere según el albarán hasta su traslado al área de expedición de pedidos.

La preparación del pedido comprende las siguientes operaciones:

Clasificación de artículos por pedidos.

Empaquetado.

Etiquetaje.

Paletización en el caso de que lo requiera.

Control de salida.

Por lo tanto la expedición supone:

Asignación de vehículos.

Preparación de rutas.

Carga.

Confirmación de salida al proceso de datos.

Control de distribución.

Procesos y técnicas del picking:

Analizando los procesos a seguir mediante el picking nos encontramos con los siguientes pasos que debe de realizar el operario del almacén, uno por uno:

Traslado de la mercancía a la estantería correspondiente.

Reconocimiento del producto.

Extracción y punteado de la cantidad retirada.

Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación.

Transporte de los artículos a la zona de preparación de pedidos.

Descarga de la mercancía.

Regreso con el equipo al lugar de origen.

Los procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacén, si tenemos en cuenta que un rendimiento optimo lo podríamos cifrar entre 70 y 1200 paquetes por hora.

LOS RECURSOS HUMANOS DEL ALMACÉN (RR.HH.).

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, el almacén es un concepto difícil de concebir aisladamente. No existe apenas en la práctica la actividad empresarial exclusiva de almacenaje. Sino que ésta constituye una actividad vinculada a prácticamente la totalidad de las empresas, comercios o industrias en general de medio o gran tamaño.

EL ESCALAFÓN MÁS ELEMENTAL DE UN ALMACEN:

JEFE DE ALMACEN

-Depende del Director Comercial o General (también Técnico de recursos), responde ante estos del buen funcionamiento del almacén

-Dirige, coordina y supervisa las tareas de todos los demás empleados del almacén.

PERSONAL ADMINISTRATIVO.

Si el departamento de administración es lo suficiente grande, se aplicará un escalafón similar al de cualquier oficina, con su JEFE DE OFICINA, JEFE DE NEGOCIADO, etc....

ENCARGADO DE ALMACÉN.

Está directamente a las órdenes del Jefe de Almacén es el que dirige al personal de las categorías inferiores agrupados por actividades.

Pueden reemplazar al Jefe de Almacén.

Es el que recibe todos los productos, los etiqueta y ubica, prepara los pedidos de los clientes, realiza inventarios permanentes (5 productos cada día), repone la exposición

Controla, coteja y comprueba las recepciones y albaranes de entrega.

Transmite la conformidad al administrativo.

Identifica con una referencia interna la mercancía a fin de poder ubicar y localizar la mercancía.

VENDEDOR DE EXPOSICIÓN

Realiza las compras de sus productos

Atiende y factura a sus clientes y cuadra su caja

Atiende a los proveedores, negocia (con el gerente) y da de alta todos los artículos

Actualiza periódicamente la exposición

Atiende la centralita de teléfono

OFICIAL EXPENDEDOR O DEPENDIENTE

Son los empleados que, con conocimientos prácticos de los artículos cuyo despacho les está adjudicado, se encargan de realizar las expediciones o ventas, presentando al consumidor las orientaciones precisas sobre utilidad, calidad, precio, etc....

Repone la tienda

AUXILIAR DE ALMACEN-REPARTIDOR-REPONEDOR-CARRETILLERO

Son los que se hacen cargo de las mercancías una vez recepcionadas y antes de ser expedidas.

Ejecutan su clasificación, recuento, conservación y distribución en el interior del almacén.

Transportan y ubican, de acuerdo con los auxiliares, la mercancía en el interior del almacén.

PERSONAL DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento del almacén puede ser interno, en cuyo caso existirá un escalafón de categorías relacionadas con el mismo, pero lo mas corriente es que dichas tareas sean contratadas a empresas externas.

Ejemplo de MéxicoSistema Max/Min para el control de inventario

Con el fin de asegurar que los suministros anticonceptivos vigentes se encuentren en cantidad y en calidad disponibles permanentemente en los Centros de Salud en todo el territorio mexicano, tanto el sector público a través de la Dirección General de Planificación Familiar (DGPF) de la Secretaría de Salud (SSA) como el sector privado a través de una organización no gubernamental, MEXFAM, están probando un nuevo sistema de distribución y administración de anticonceptivos. Algunas características de estos dos sistemas son:

La DGPF emplea un sistema de abastecimiento de anticonceptivos desde el nivel central a los Estados con dos envíos por año. Estos se hacen por personal de la Dirección en el Distrito Federal, con base en datos del consumo correspondiente al período anterior.

En el caso de MEXFAM se utiliza un nuevo sistema de registro y seguimiento de los anticonceptivos, que requiere de un informe trimestral estándar del Centro Logístico, en el cual se registran las cantidades de existencias almacenadas, la cantidad consumida, la cantidad requerida para el siguiente período, y otra información sobre usuarios de PF. Este sistema permite a los administradores del programa, a nivel central, redistribuir entre los Centros Logísticos los suministros antiguos que pudieran caducar y que aún permanecen en los almacenes de los diferentes Centros.

Las reservas a todos los niveles del sistema (central, estatal, jurisdiccional y locales de entrega de servicios) serán administradas por un sistema de control de inventario Máximo/Mínimo ("Max/Min"). En este sistema, los niveles de reserva de cada artículo

son revisados trimestralmente y cuando el nivel de reservas baja al nivel mínimo establecido, se ordenan los suministros necesarios para que las reservas alcancen el nivel máximo (seis meses en el caso de DGPF). Los niveles Max/Min se expresan en número de meses de existencia, con base en el saldo disponible a una fecha determinada, y el consumo promedio calculado con base en el consumo/distribución ocurrido en los 6 meses anteriores. Estos cálculos se efectúan para cada artículo y para cada local. Por ejemplo, en la SSA los niveles iniciales Max/Min serán:

Almacenes y tiendas centrales:Almacenes y tiendas jurisdiccionales:Centros de Prestación de Servicios:

Total:

12-6 meses

6-3 meses5-2 meses

23-11 meses

El total de reservas de suministros en el país fluctuará de un nivel mínimo de 11 meses a un nivel máximo de 23 meses. Estos niveles Max/Min permitirán una adecuada reserva de seguridad a todos los niveles del sistema de distribución. El nuevo sistema presentado por la SSA emplea una mezcla de modalidad de asignación y requisición para distribuir suministros anticonceptivos. Este es un sistema de cuatro niveles en el que el almacén central envía anticonceptivos a los almacenes estatales dos veces al año. De allí se distribuyen a los almacenes jurisdiccionales trimestralmente y finalmente, los centros de prestación de servicios son abastecidos mensualmente. En este sistema el nivel mínimo sirve esencialmente de tope o reserva de seguridad. La ventaja de este sistema sobre un sistema estándar Max/Min, es que éste acorta los procesos; sin embargo, la desventaja es que requiere un sistema confiable de reabastecimiento de suministros. Lo más probable es que este sistema producirá un cambio hacia un sistema de órdenes de intervalo fijo y cantidad variable, convirtiéndose enteramente en un sistema de requisición en el futuro. Además, con la capacitación de los supervisores y proveedores de servicios se intenta producir datos más confiables y disponibles, requeridos para estimar el consumo promedio mensual, lo que constituye un elemento clave en el sistema de control de inventario. A diferencia del sistema de la SSA, MEXFAM utiliza un sistema de requisición a tres niveles en el que el proceso de toma de decisiones en la administración de suministros está totalmente descentralizado. En este sistema los anticonceptivos son distribuidos desde el almacén central a los Centros Logísticos, que a su vez distribuyen los suministros a los coordinadores voluntarios de promoción (CVP), a los médicos comunitarios y a otros programas locales. Mientras la SSA planea una transformación en su sistema de control de inventario hacia un sistema de órdenes de intervalo fijo Max/Min, MEXFAM ya ha realizado dicho cambio en su sistema. Este nuevo sistema permite a los Centros Logísticos ordenar anticonceptivos trimestralmente a nivel central. En general, los Centros han establecido un nivel mínimo de tres a cuatro meses y un nivel máximo de aproximadamente seis a siete meses. El tiempo estimado para recibir un pedido es de una a cuatro semanas, dependiendo de la ubicación del Centro Logístico y del medio de transporte utilizado para enviar el producto desde la bodega central.---Ejemplo de MéxicoSistema Max/Min para el control de inventario

Con el fin de asegurar que los suministros anticonceptivos vigentes se encuentren en cantidad y en calidad disponibles permanentemente en los Centros de Salud en todo el territorio mexicano, tanto el sector público a través de la Dirección General de Planificación Familiar (DGPF) de la Secretaría de Salud (SSA) como el sector privado a través de una organización no gubernamental, MEXFAM, están probando un nuevo sistema de distribución y administración de anticonceptivos. Algunas características de estos dos sistemas son:

La DGPF emplea un sistema de abastecimiento de anticonceptivos desde el nivel central a los Estados con dos envíos por año. Estos se hacen por personal de la Dirección en el Distrito Federal, con base en datos del consumo correspondiente al período anterior.

En el caso de MEXFAM se utiliza un nuevo sistema de registro y seguimiento de los anticonceptivos, que requiere de un informe trimestral estándar del Centro Logístico, en el cual se registran las cantidades de existencias almacenadas, la cantidad consumida, la cantidad requerida para el siguiente período, y otra información sobre usuarios de PF. Este sistema permite a los administradores del programa, a nivel central, redistribuir entre los Centros Logísticos los suministros antiguos que pudieran caducar y que aún permanecen en los almacenes de los diferentes Centros.

Las reservas a todos los niveles del sistema (central, estatal, jurisdiccional y locales de entrega de servicios) serán administradas por un sistema de control de inventario Máximo/Mínimo ("Max/Min"). En este sistema, los niveles de reserva de cada artículo son revisados trimestralmente y cuando el nivel de reservas baja al nivel mínimo establecido, se ordenan los suministros necesarios para que las reservas alcancen el nivel máximo (seis meses en el caso de DGPF). Los niveles Max/Min se expresan en número de meses de existencia, con base en el saldo disponible a una fecha determinada, y el consumo promedio calculado con base en el consumo/distribución ocurrido en los 6 meses anteriores. Estos cálculos se efectúan para cada artículo y para cada local. Por ejemplo, en la SSA los niveles iniciales Max/Min serán:

Almacenes y tiendas centrales:Almacenes y tiendas jurisdiccionales:Centros de Prestación de Servicios:

Total:

12-6 meses

6-3 meses5-2 meses

23-11 meses

El total de reservas de suministros en el país fluctuará de un nivel mínimo de 11 meses a un nivel máximo de 23 meses. Estos niveles Max/Min permitirán una adecuada reserva de seguridad a todos los niveles del sistema de distribución. El nuevo sistema presentado por la SSA emplea una mezcla de modalidad de asignación y requisición para distribuir suministros anticonceptivos. Este es un sistema de cuatro niveles en el que el almacén central envía anticonceptivos a los almacenes estatales dos veces al año. De allí se distribuyen a los almacenes jurisdiccionales trimestralmente y finalmente, los centros de prestación de servicios son abastecidos mensualmente. En este sistema el nivel mínimo sirve esencialmente de tope o reserva de seguridad. La ventaja de este sistema sobre un sistema estándar Max/Min, es que éste acorta los procesos; sin embargo, la desventaja es que requiere un sistema confiable de

reabastecimiento de suministros. Lo más probable es que este sistema producirá un cambio hacia un sistema de órdenes de intervalo fijo y cantidad variable, convirtiéndose enteramente en un sistema de requisición en el futuro. Además, con la capacitación de los supervisores y proveedores de servicios se intenta producir datos más confiables y disponibles, requeridos para estimar el consumo promedio mensual, lo que constituye un elemento clave en el sistema de control de inventario. A diferencia del sistema de la SSA, MEXFAM utiliza un sistema de requisición a tres niveles en el que el proceso de toma de decisiones en la administración de suministros está totalmente descentralizado. En este sistema los anticonceptivos son distribuidos desde el almacén central a los Centros Logísticos, que a su vez distribuyen los suministros a los coordinadores voluntarios de promoción (CVP), a los médicos comunitarios y a otros programas locales. Mientras la SSA planea una transformación en su sistema de control de inventario hacia un sistema de órdenes de intervalo fijo Max/Min, MEXFAM ya ha realizado dicho cambio en su sistema. Este nuevo sistema permite a los Centros Logísticos ordenar anticonceptivos trimestralmente a nivel central. En general, los Centros han establecido un nivel mínimo de tres a cuatro meses y un nivel máximo de aproximadamente seis a siete meses. El tiempo estimado para recibir un pedido es de una a cuatro semanas, dependiendo de la ubicación del Centro Logístico y del medio de transporte utilizado para enviar el producto desde la bodega central.

GESTIÓN DE ALMACENES

Crea los almacenes que se van a utilizar en el sistema de inventarios. Almacenes es una de las dimensiones del inventario de Axapta y normalmente se trata de asignaciones geográficas, o bien sirven para una función particular, como por ejemplo un almacén de piezas de repuesto.

Si dispone de varios almacenes, puede dividir el inventario disponible total. Todas las transacciones se pueden asociar con almacenes que siguen a la transacción a través de todo el sistema.

En la ficha Planificación maestra, se puede definir un Almacén de cobertura correspondiente al almacén actual. También puede definirse un almacén como inventario de reabastecimiento, para el cual se generarán Transferencias propuestas desde un Almacén principal durante la Programación maestra.

Almacén es uno de los 5 Grupos de dimensiones del inventario utilizados en el sistema de inventario, y puede configurar, en la ficha Dimensiones de inventario, en Parámetros, qué dimensiones deben aparecer en la página de ficha Visión general. Por ejemplo en los diarios de inventario. Además, se puede configurar, de manera individual en todas las ventanas, dónde se utilizan las dimensiones de inventario, por ejemplo Disponible.

También puede realizar la programación por almacén.

Si es necesario suprimir un almacén, antes se debería comprobar que no contiene ningún inventario disponible.Si existe algún inventario disponible en el almacén, debe moverse a otro almacén.

Asigne la gestión de almacenes a cada uno de los almacenes que aparecen en la página de ficha Almacenes. Si hace clic en Funciones y luego en Copiar ubicaciones, se pueden copiar ubicaciones de un almacén a otro. El botón Consultas le permite ver pasillos de inventario y ubicaciones del almacén actual.

Tipo

Seleccione Predeterminado para un almacén estándar o Cuarentena para un almacén de cuarentena.Se puede vincular un almacén predeterminado a un almacén de cuarentena en Almacén de cuarentena de la ficha General.

Almacén de cuarentena

Almacén de cuarentena utilizado para el almacén actual.(No disponible cuando el almacén actual es un almacén de cuarentena.)

Almacén de cobertura

Seleccione el Almacén de cobertura que se va a utiliza para propósitos de programación maestra.

Los almacenes de cobertura  se utilizan para unir los inventarios disponibles en varios almacenes e uno (cobertura) para los cálculos de requisitos.

Nota

Cuando se especifica un almacén de cobertura, el proceso de programación maestra no permite el Reabastecimiento a partir del Almacén principal.

Artículos de interés

Configura los artículos según almacén y configuración. Existe en todo caso una línea en la ventana que contiene el grupo de recuento y la configuración de cobertura para la tabla de artículos. El campo Mínimo se utiliza también para especificar el stock de seguridad al hacer la programación maestra. Si el sistema no encuentra un stock de seguridad en una línea normal, buscará subiendo a través de las líneas. Si se debe crear un stock de seguridad durante la programación maestra, se determina en el campo Existencias de seguridad en Almacenes y para configuraciones en el campoExistencias de seguridad en Configuraciones.

Durante la configuración, se crea (mediante Ctrl+N) un número de líneas que corresponden a los almacenes y configuraciones que usa el artículo. Configure en la página Ubicaciones, las relaciones con el sistema de ubicaciones. En la ventana Ubicaciones, puede buscar artículos para los que la ubicación sea una ubicación de selección y artículos para los que la ubicación sea una ubicación de recepción por defecto.En la ventana Zonas de almacenamiento, se pueden ver los artículos asociados a la zona de inventario actual.

Existencias de seguridad

Cuando está activado, las existencias de seguridad se calculan para el almacén durante el proceso de programación maestra.Recuerde indicar una cantidad de existencias de seguridad para el artículo en el campo Mínimo en la ficha General de la tabla Artículos de almacén .

Ubicaciones

Contiene información sobre las ubicaciones individuales de las diferentes Almacenes.

Una ubicación se identifica de forma única por el nombre de ubicación y el de almacén. Por lo general, el nombre de una ubicación viene determinado por sus coordenadas (pasillo, estantería, balda y hueco), pero también puede especificar el nombre directamente.

Se guardan diversos datos en la capacidad de la ubicación. Existen las siguientes relaciones:Nº máx. de pallets = Número de pallet + Ubicaciones de pallets disponibles + Pallets de cantidad en ruta, donde Pallets de cantidad en ruta representa los pallets que han reservado espacio en la ubicación, pero que todavía no han llegado.

La ficha Estructura en árbol muestra una representación alternativa de las ubicaciones. Las ubicaciones aparecen en una estructura en árbol basada en sus coordenadas. También se puede utilizar para una ubicación en particular.

Puede definir la configuración de la estructura en árbol haciendo clic en Configuración y seleccionando los datos que desea que se muestren en la estructura en árbol. Cuando se selecciona el campo Suma, se puede ver el número de ubicaciones en los niveles inferiores del árbol, como por ejemplo el número de estanterías en un pasillo y el número de baldas en una estantería.

Zona de almacenamiento

Una zona de almacenamiento es un agrupamiento de ubicaciones en el inventario. Use las zonas de almacenamiento para especificar dónde se van a almacenar los números de artículo en el inventario.

Una zona de almacenamiento es una lista prioritaria de áreas de inventario. Cuando se busca espacio disponible para el artículo, se busca en las áreas de inventario en el orden mostrado en la ventana.En la ficha de Áreas de inventario, vincule las áreas de inventario a la zona de almacenamiento actual, seleccionando las áreas de inventario en la ventana Disponibles y haciendo después clic en < (flecha izquierda), con lo que las áreas se moverán a la ventana seleccionada. Se pueden cancelar las selecciones haciendo clic en > (flecha derecha).En la ventana Disponibles, se puede ver el nombre del área de inventario si coloca el ratón sobre el área de inventario en una de las ventanas.Para cambiar la prioridad de las áreas de inventario seleccionadas, use las teclas Arriba y Abajo.

CODIGOS DE COBERTURA:

Código de cobertura para la cobertura de artículos. Están disponibles las siguientes opciones:

Período

El tamaño de la orden planificada depende de las transacciones futuras durante el número de días especificado en el campo Período de cobertura. Es decir, las órdenes planificadas tienen en cuenta las ventas futuras, las compras, etc., en los períodos del tiempo especificado. Una orden planificada se genera al inicio de cada período. Si se configura el campo Período de cobertura en, por ejemplo, 5 días, se generará una orden planificada cada 5 días, aunque sólo se necesite una. RequisitoCon este método, se genera una orden planificada para cada requisito que sitúe el inventario bajo el mínimo o en 0 (cero) si se ha dejado Mínimo en blanco. La información sobre la emisión se guarda en la orden planificada y, a continuación, se pasa a las órdenes planificadas en los niveles inferiores. De esta forma, en la orden planificada en el nivel más inferior, se puede ver la orden en el primer nivel que generó la orden planificada. Si la orden planificada se concreta en una orden de producción, se transmitirá la información.

Mín/Máx

El sistema genera pedidos cuando el inventario disponible se sitúa por debajo de la cantidad introducida en Mínimo. La orden planificada tiene en cuenta las transacciones futuras de tal forma que el inventario será posteriormente la cantidad especificada en el campoMáximo. Nota: Los artículos reservados físicamente no se incluyen en los cálculos de requisitos al utilizar la regla de cobertura Mín/Máx.

Manual

Los artículos son de cobertura planificada manualmente, es decir, no se toman en cuenta en el cálculo de requisitos. Por consiguiente, las órdenes planificadas, los requisitos y los requisitos derivados no se generan y el perfil de requisitos netos no se actualiza. Este método es adecuado para artículos que se pueden comprar fácilmente o para artículos que se gestionan mediante inspección visual.

Período de cobertura

Número de días futuros que desea que la programación maestra tenga en cuenta cuando genera órdenes planificadas cuando el código de planificación de cobertura es Período. Si se especifica, por ejemplo, 5 días, las órdenes planificadas se recogerán en períodos de 5 días. La fecha de requisito del artículo (por ejemplo la fecha de entrega) determina el período en el que se encuentra la orden planificada. La orden planificada se genera en la fecha inicial del período. En otras palabras, si existen pedidos de venta con fechas de requisito 1/9, 3/9, 10/9, 14/9 y 20/9, se generarán 3 órdenes planificadas para un período de 5 días: una orden planificada 1/9 que cubra del 1/9 al 3/9, otra 10/9 que cubra del 10/9 al 14/9 y una tercera 20/9 que cubra la orden 20/9.

Mínimo

Mínimo de inventario disponible para el artículo en unidades de inventario. La cantidad es el número mínimo de artículos que debe haber en el inventario físico (tamaño del inventario de seguridad). Tanto las órdenes de compra como de producción planificadas se generan cuando se alcanza el mínimo inventario disponible en función del Código de cobertura que se seleccione y los parámetros del campo Existencias de seguridad en el diálogo Almacenes.

Máximo

Máximo de inventario disponible para el artículo en unidades de inventario. El valor se utilizará al especificar Mín/Máx como código de cobertura para el artículo en el campo [Etiqueta sin definir]. Supongamos que el inventario disponible mínimo es de 10 piezas y el inventario disponible máximo de 15. El inventario disponible es de 4 piezas. El inventario de seguridad (inventario disponible mínimo) excede en 6 piezas y la programación maestra generará, por lo tanto, un pedido de compra planificado de 11 piezas para llegar al inventario disponible máximo. Sin embargo, la cantidad máxima se excede si el valor en el campo excede la cantidad del cálculo de requisito. Si la cantidad de compra es, por ejemplo, 12 unidades, se propondrán 12 unidades en lugar de 11.

Reabastecimiento

Este campo funciona de manera conjunta con el campo Almacén principal. Cuando se activa, y se ha seleccionado un Almacén principal como el origen para el reabastecimiento del almacén actual, la planificación maestra genera los requisitos utilizando el almacén principal como una fuente de inventario adicional. Cuando se especifica un almacén de cobertura en el campo anterior, el proceso de la programación maestra no contiene el abastecimiento desde el Almacén principal.

NotaSe debe seleccionar el campo Cobertura por el almacénen la ficha Cobertura de la Tabla de artículos y Almacén debe aparecer en el grupo de dimensiones del artículo al utilizar reabastecimiento desde almacén principal.

Seleccione Reabastecimiento para obtener los requisitos generados por el proceso de programación maestra rellenados mediante órdenes de transferencia desde el almacén especificado en Almacén principal. La orden de transferencia planificada se muestra en una lista en la ventana Orden planificada como tipo Transferir, con el valor de referencia Transferencia planificada.  En la ventana Requisito neto se generan dos transacciones: una Orden de transferencia planificada para reabastecer el almacén actual y un Requisito de transferencia para el almacén principal. Bajo autorización, se genera una transacción en el diario de transferencia seleccionado. En la ventana Requisito neto las referencias para las dos transacciones se cambian a Transferencia de diarios de inventario. En Transacciones, se generan una transacción de recibo con el estado Pedido y una transacción de emisión con el estado En pedido para los almacenes correspondientes. Cuando se contabiliza el diario de transferencia, los estados cambian a Comprado y Vendido respectivamente.

Almacén principal

Almacén utilizado para reabastecer al almacén actual al activar  Reabastecimiento.

NotaEl reabastecimiento desde el almacén principal es de una dimensión, de manera que no se puede configurar el sistema de modo que para un requisito del almacén A se vaya a repostar en el almacén B si para el requisito se debe repostar en el almacén C

Gestión de Almacenes1. Objetivo, alcance e introducción a la gestión de inventarios

El objetivo de este taller, además de alentar a la capacitación técnica, en la materia de controles de inventarios y almacenaje, busca profundizar en la concientizacion de los entes y factores que intervienen en la administración y manejo de materiales en la empresa, de manera que entiendan el carácter de importancia crucial, que esto representa en la cultura corporativa de la empresa y su búsqueda de la excelencia mundial, a fin de ser mas y mejores competitivos dentro del mercado, tanto nacional como internacionalmente.

Alcance

Este curso esta dirigido especialmente a todo el personal involucrado en el manejo y administración de materiales en la empresa.

Introducción

Inventario, una palabra que no nos es desconocida del todo, aunque solo sea referencialmente, pero que no la conocemos tan a fondo, como para temerle o desafiarle, sin embargo sabemos que en estos tiempos modernos, la palabra inventario ha alcanzado una notoriedad muy alta, hemos escuchado que debemos mantener niveles óptimos de inventarios, pero ¿Que es eso?; ¿Cuanto inventario se deber mantener? Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario "parado" inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones mas productivas de la organización. Además, el inventario "parado" tiende a tornarse obsoleto, a quedar fuera de uso y corre el riesgo de dañarse. Por otro lado, si se mantiene un nivel insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de forma satisfactoria, lo cual genera reducción de ganancias y perdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los clientes en la capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado.

El manejo de inventarios ha llegado a la cumbre de los problemas de la administración de empresas debido a que es un componente fundamental de la productividad. La empresa de hoy tiene que ser productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados altamente competitivos, las empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos y con niveles de servicios cada vez más altos. Un ejemplo es el desarrollo del sistema JUST IN TIME en la industria automovilística

La necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas pueden sobrevivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir se pueden "dar el lujo" de malgastar recursos o subutilizarlos, ya que hay pocos competidores que ofrezcan mejores productos a precios mas accesibles a los clientes. Pero la creciente inestabilidad nacional e internacional de los mercados, además del creciente numero de empresas multinacionales que se están abriendo paso en los mercados internos y externos, de la cual Venezuela no es una excepción y que constituye buenas noticias para el consumidor venezolano, también constituye oportunidades y amenazas para las empresas nacionales, que tienen que ser obligatoriamente mas productivas para mantenerse competitivas.

A través de este curso lo que se pretende, es convertirnos en herramientas eficaces para el mejoramiento de la productividad, con una visión más técnica y científica del asunto, aprovechar nuestra experiencia, muy venezolana, para evolucionar hacia el cambio de mentalidad corporativa que requieren estos tiempos modernos, suerte y que le aproveche.

2. Conceptos básicos« Anterior | Inicio | Siguiente » Gestión de inventarios

Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a saber:

1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:

oo Toma física de inventarios

o Auditoria de Existencias

o Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)

o Conteos cíclicos

2.- Análisis de inventarios: La cual esta referida a todos los análisis estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:

oo Formula de Wilson (máximos y mínimos)

o Just in Time (justo a tiempo)

3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su comercialización, los métodos mas utilizados para lograr este fin son:

oo MRP (planeación de recursos de manufactura)

o MPS (plan maestro de producción)

¿Qué son los inventarios?

Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo de la empresa.

Tipos de inventarios

Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos:

1. Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de las empresa.

1. Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta.

1. Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.

1. Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos: son aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener mas de diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos terminados y productos en proceso.

Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del mismo, los cuales son los siguientes:

1. Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema productivo no se detenga.

1. Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o periodo de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas, los juguetes y los artículos de moda.

1. Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión total.

1. Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.

Significado económico de los inventarios

La gestión de inventarios implica dos costos básicos:

Costos de penalización por inexistencia de los materiales: Estos costos son proporcionales a las ventas perdidas por inexistencia del producto. Frecuentemente, no es cuantificable si la carencia del material produce problemas de perdida de imagen, como es el caso de empresas de distribución, en las que se produce una degradación de disponibilidad o seguridad, como consecuencia de la falta de productos a ofrecer en el mercado.

Costos de almacenamiento: Estos representan costos tanto en capital inmovilizado como en costos de gestión física y administrativa de estos inventarios. Los costos de acumulación de inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de inversión de una empresa, veamos algunos ejemplos:

EE.UU.: en una empresa común, los inventarios representan el 34% del valor de los activos y el 90% del capital circulante (es decir dinero en efectivo). A escala nacional casi la quinta parte del PTB (1.100 millardos en 1993 según Economic Report of the President of the United States, 1993).

España: En 1981, los inventarios representaron el 19% de los activos de las empresas.

Consumo

Es la cantidad de unidades de un artículo que son retiradas del almacén en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo al comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es de 5 unidades por mes.

Demanda

Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese periodo se requieren materiales, la demanda será superior al consumo. En este caso puede ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso más común en el comercio) o que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la próxima recepción.

Tiempo de reposición

El tiempo de reposición es el tiempo comprendido entre la detección de la necesidad de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega físicamente a nuestro almacén.

Como hemos podido ver, administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.

La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con una figura llamada factor de servicio o índice de atención, que es la relación que existe entre la cantidad de renglones debidamente atendidos y la cantidad de los mismos que fueron requeridos.

3. Modelo de inventario para demanda independiente« Anterior | Inicio | Siguiente » El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de productos no este sincronizada con los planes de producción, este modelo de gestión de inventario usualmente se combina con el modelo de cantidad óptima de compra, también conocido como modelo de cantidad de pedido fijo o formula de Wilson. El cual consiste en establecer un punto de pedido y cada vez que las existencias llegan a este punto colocar pedido por una cantidad que se estima como optima, de acuerdo a un estudio de demanda preestablecido. Antes de demostrar matemáticamente como funciona este modelo, vamos a ilustrar un ejemplo practico, para hacer mas fácil su comprensión: Supongamos a un ama de casa que vive en un lugar lejano donde la única manera de conseguir harina es encargarla por correo. La Sra. observa que consume en promedio una bolsa de harina por semana, y que el pedido tarda cuatro semanas en llegar, entonces ella calcula que si coloca el pedido cuando el inventario se encuentra en cuatro bolsas de harina, estas serán suficientes mientras llega el pedido, es decir serán repuestas justamente cuando el inventario se encuentre en cero. PUNTO DE PEDIDO.Teóricamente, el punto de pedido será igual a la esperanza matemática de demanda en el tiempo de reposiciónMÁXIMOS Y MÍNIMOS.Consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario y un periodo fijo de revisión de sus niveles. El inventario se revisa solo en estas ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el máximo y la existencia total (cantidad existente mas cantidad en transito). Solo en casos especiales se colocaran pedido fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda anormalmente alta la existencia llegue al punto mínimo antes de la revisión. En sistemas automatizados estas fechas no se preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión y el sistema avisa cual es el mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.El ejemplo que dimos anteriormente, es el más básico en el modelo de demanda independiente, pero para su mas eficaz aplicación debe tenerse en cuenta una variable conocida como existencia de seguridad o "colchón", la cual será igual al punto mínimo de inventario.FORMULAS MATEMÁTICAS.Pp = Punto de pedidoTr = Tiempo de reposición de inventario (en días)Cp = Consumo promedio (diario)CM = Consumo máximo (diario)Cm = Consumo mínimo (diario)EM = Existencia máximaEm = Existencia mínima (o de seguridad)CP = Cantidad de pedidoE = Existencia actualPp = Cp x Tr + Em ; EM = CM x Tr + Em ; Em = Cm x TrCP = EM – EEjemplo practico:

Digamos que queremos calcular los niveles óptimos de inventario del refresco Poca-Cola, entonces tenemos que el tiempo de reposición (Tr), es decir las veces que viene el camión a nuestra planta es de cada 5 días, y que de acuerdo a nuestra estadística de venta anual, el día de mayor consumo fue de 100 cajas; el de menor consumo fue de 45 cajas y que en promedio la venta diaria fue de 70 cajas, además en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en nuestro deposito era de 350 cajas, entonces calculamos:Em = 45 x 5 => Em = 225 cajasEM = 100 x 5 + 225 => EM = 725 cajasPp = 70 x 5 +225 => Pp = 575 cajasCP = 725 – 350 => CP = 375 cajasVer ilustración grafica a continuación.

CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO = 375 CAJAS.

4. Modelo de demanda dependiente para producción« Anterior | Inicio | Siguiente » En la última década, han cobrado un gran auge dos políticas de aplicación particularmente importante en procesos de manufactura, que representan maneras diferentes de entender la gestión de inventarios y de producción. Se trata del JIT, Just In Time o Justo a Tiempo, y del MRP, Materials requirement Planning o Planificación de los Requerimientos de Materiales.

El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda independiente tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de la producción y el control de los inventarios de materiales. Requiere para su aplicación conocer los programas de producción y una relación arborizada de los componentes que se necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill of Materials o Lista de materiales, Recetas). El MRP integra esta información y presenta los requerimientos de materiales necesarios para cubrir un cierto programa de producción.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.

En muchos sistemas de producción la demanda de materiales es determinista pero no constante. Esto quiere decir que aunque pueda predecirse con exactitud, varía de periodo a periodo. Por ejemplo, la demanda de muslos de pollo en una carnicería es determinista, ya que el plan de producción determina exactamente la cantidad de pollos requeridos para producir, pero no es constante ya que variara de manera proporcional a los volúmenes de venta. El modelo tradicional de tamaño óptimo de lote no funciona muy bien en condiciones de demanda variable, pero podemos hacer uso de las características planificadas de la demanda para introducir un concepto diferente llamado "sistemas de demanda dependiente", es decir, dependiente de un proceso de producción planificado, en contraposición a los sistemas de demanda independiente.

El proceso de planificación se materializa en planes anuales, conocidos como planificación agregada, que es una estimación no detallada a escala de producto individual (es decir, agregada) de las capacidades de producción y de las demandas esperadas. De esta manera, si por ejemplo se espera un aumento de demanda estacional en temporada alta, puede preverse la contratación de personal adicional o la subcontratación de un porcentaje de la producción.

Los planes agregados se convierten, finalmente en programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción (MPS o Master Production Schedule) utilizando MRP o sistemas similares.

GRAFICA DEL PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN.

PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO ESTRATÉGICO

* Predicción de mercado (5 años o más)

* Análisis de capacidad

PLANIFICACIÓN AGREGADA TÁCTICO

(1 año)

PROGRAMACIÓN OPERACIONAL

Ajuste necesidad-disponibilidad de recursos (mes-semana)

CONTROL

Evaluación

GRAFICA DEL PROCESO DETALLADO DE PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN.

Disponibilidad de recursos à PROGRAMA MAESTRO ß Pronósticos, ordenes

(MPS)

â

BOM y rutas à M R P ß Inventario

â

Plan de capacidad ß

à Plan de ordenes y materiales de trabajo

â â

Ordenes de compra Órdenes de trabajo

JUSTO A TIEMPO.

A principios de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura realidad: ya no eran los lideres mundiales en producción, Dos eventos ayudaron a este despertar: en el mundo académico, la publicación, en 1983, de un articulo de David Garvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires acondicionados lograban productos de calidad quinientas a mil veces superior a sus equivalentes norteamericanos: y el otro evento fue la aparición en un programa de televisión de la cadena CBS, llamado Sixty Minutes (Sesenta Minutos), de un anciano desconocido hasta ese entonces llamado W. E. Deming, quien explicaba como la adopción de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había permitido a los japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura. Así comienza un proceso de aproximadamente diez años en el que diferentes técnicas son desarrolladas y se conocerán colectivamente como Just in Time (JIT) Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como una panacea a los males de la industria manufacturera y a la gestión de inventarios.

Los sistemas JIT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido como "tecnologías blandas", ya que pone mas énfasis en la tecnología organizacional que en la de la maquina. Sin embargo, más que un método de reducción de inventarios, el JIT representa una filosofía o forma de entender la producción. El espíritu del JIT, desarrollado en Japón hace unos 20 años en la Toyota, y divulgado por Ohno, vicepresidente de esta empresa, es que los inventarios representan gasto o desperdicio, ya que son el resultado de nuestra incapacidad de crear un flujo uniforme de materiales, por lo que no se requeriría de "colchones" para cubrir nuestros errores de pronósticos o de planificación. El interés despertado por el JIT es considerable; sin embargo, en muchos países en desarrollo, como el nuestro, su aplicación se complica por la poca confiabilidad de los proveedores nacionales y la lejanía de los proveedores internacionales.

5. Codificación, clasificación de materiales y organización« Anterior | Inicio | Siguiente » CODIFICACIÓN DE MATERIALES.

El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar a un mismo material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la práctica, cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas.

Un buen sistema de codificación debe presentar las siguientes características:

o Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades.

o Los materiales equivalentes deben ser identificados mediante referencias cruzadas.

o El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los artículos existentes y previstos.

o En lo posible, el código debe ser arborizado de manera de facilitar la agrupación de los materiales y su búsqueda.

o En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.

o El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada y de formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de medida que se emplea.

CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR PARETO O "ABC".

Pareto fue un economista italiano quien hacia 1897, afirmo que el 20% de las personas poseen el 80% de las riquezas. Este principio puede aplicarse a muchas cosas y conforma un estilo de gerencia. En gestión de inventario, el principio de Pareto significa que unos pocos materiales representan la mayor parte del valor de uso de los mismos; entendiendo por valor de uso, el producto del consumo de un articulo en un periodo determinado (usualmente un año) por el precio promedio del mismo.

Ejemplo:

Consumo precio valor de uso

Articulo 1 100 100 10.000

Articulo 2 1 1.000 1.000

Articulo 3 1.000 0.1 100

Es fácil ver como el artículo que representa el mayor flujo de dinero en el periodo determinado, no es ni el más costoso, ni el de mayor uso. Por tanto, el interés de realizar una buena gestión de inventarios debería centrarse en el Artículo 1.

Los gráficos de Pareto, suelen representarse de la siguiente manera:

Los artículos de tipo "A" son aquellos que, aun siendo pocos, representan un porcentaje importante del total del valor de uso, los de tipo "B" son intermedios y los "C" son una gran cantidad de artículos que tan solo representan un pequeño porcentaje del total del valor de uso. Aquí los porcentajes mencionados son solo indicativos, ya que varían según el tipo de sistema. Lo que es realmente importante es el concepto de que el mayor esfuerzo en la

realización e la gestión de inventario debe ser hecho sobre una cantidad pequeña de materiales, que son los "A" y sobre un porcentaje importante de artículos, que son lo "C"; es aceptable realizar una gestión menos rigurosa y por tanto, mas económica.

Una manera sencilla de realizar una clasificación de Pareto es la siguiente, la cual puede hacerse con la ayuda de tarjetas de cartón, una por artículo o más fácilmente con la ayuda de una computadora (hoja de calculo Excel):

1.- Obtener para cada articulo el precio promedio y el consumo real en un periodo de, preferiblemente, un año.

2.- Multiplicar ambos valores.

3.- Colocar en orden, de mayo a menor.

4.- Sumar todos los valores y dividir cada uno entre el total de la suma.

5.- Sumar estos valores hasta llegar a 0,80.

6.- Colocar "A" a estos materiales.

7.- Repetir hasta 0,95 para "B" y hasta 1,0 para "C".

CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR CRITICIDAD.

Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de diseñar un sistema de gestión de inventarios es la criticidad de los materiales, el impacto que produce la carencia del producto sobre el nivel de ventas de una empresa. El asignar a cada producto un orden de prioridades permitirá:

o Fijar altos factores de servicio deseados solo a productos críticos, compensando los altos costos que esto conlleva y fijar factores de servicio más bajos a productos menos críticos.

o Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de decisión a la hora de escoger las políticas más adecuadas en gestión de inventarios.

DISEÑO DE ALMACENES.

El diseño de almacenes es una actividad especializada, sobre la que ofrecemos algunos comentarios generales:

o El uso de planos arquitectónicos permite visualizar los almacenes, lo cual facilita su diseño.

o Los almacenes deben ser diseñados en términos de metros cúbicos y no de metros cuadrados, ya que el espacio vertical puede ser convenientemente utilizado de manera de aumentar al máximo el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie requerida.

o El almacén debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo resulte agradable y se facilite el crecimiento futuro.

o La buena iluminación agiliza la localización de materiales, evita robos y reduce accidentes.

o La perdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de detección y extinción de incendios protege los inventarios.

MOVIMIENTO DE MATERIALES.

El movimiento de materiales es el proceso que estos siguen desde su llegada a los almacenes hasta su despacho.

Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas que permitan las actividades normales de almacén, como son la entrada y salida de inventario y la realización de inventarios físicos, para permitir un adecuado movimiento de materiales es aconsejable:

o Planificar, siempre que sea posible, un flujo de materiales en línea recta (recepción, almacenamiento, despacho).

o Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.

o Considerar áreas separadas físicamente para materiales dañados, reparables o no, que esperan ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

o Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento en áreas especialmente acondicionadas para tal fin.

o Diseñar los pasillos de circulación (aunque no sean espacios productivos) lo suficientemente anchos para permitir la circulación de montacargas y otros vehículos. Todos los pasillos secundarios deben fluir a un pasillo principal.

o Indicar claramente el sentido y las velocidades máximas de circulación en los pasillos, a fin de reducir el riesgo de accidentes. Un buen sistema de señalización es una excelente inversión.

o Establecer áreas especialmente protegidas para materiales valiosos.

o Construir las plataformas de descarga a la altura de los vehículos de transporte típicos.

o Las puertas de acceso y salida de los almacenes deben ser fácilmente manipulables por los operadores de los vehículos de movimiento de materiales.

o Disponer de suficiente espacio en el área de recepción de materiales para el control de calidad.

ALMACENAMIENTO DE MATERIALES.

Existen distintas posibilidades, según las características de los materiales que van a ser almacenados. La mas empleada es la estantería, que puede ser obtenida en variedad de tamaños: cerradas (para protección adicional, pero con dificultades de acceso), con entrepaños para la colocación de materiales de volumen intermedio, con vigas horizontales para paletas, con vigas inclinadas para elementos cilíndricos, solo con laterales para perfiles y elementos longitudinales, etc.

La ubicación física de los materiales en los almacenes debe ser establecida de manera que permita la localización rápida y sin errores de los materiales.

SEGURIDAD EN ALMACENES.

Además del problema de protección de incendios, deberá prestársele atención especial al problema de los hurtos, considerado junto a la obsolescencia, el principal elemento en los costos de almacenamiento. Algunas reglas simples que ayudan a reducir este problema son las siguientes:

o Diseñar con la seguridad en mente: asegurarse de que las áreas de almacenes estén cercadas o protegidas, de manera de minimizar la presencia de intrusos; iluminar adecuadamente las áreas de almacenes; no permitir la entrada de usuarios y empleados que no tengan que ver con el movimiento de materiales o inventario de los mismos al área de almacenes.

o Crear controles de acceso: contratar o conformar un cuerpo de vigilancia; verificar los vehículos que entren y salgan; realizar inspecciones no anunciadas de los casilleros, escritorios y vehículos del personal.

o Hacer inventarios periódicos o permanentes para verificar las perdidas de material.

o Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizarlo con charlas y concursos sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre los resultados de los inventarios, en lo que a perdidas se refiere y sobre todo, hacerle sentirse parte importante de la organización.

INVENTARIOS FÍSICOS.

Debido a que aun en los mejores sistemas existen discrepancias entre lo que existe físicamente y lo que el kardex o el sistema computarizado indica, es necesario efectuar inventarios físicos a fin de comparar ambas cantidades. Estos son de dos tipos: puntuales y permanentes. Los inventarios puntuales, los mas tradicionales, se efectúan generalmente una vez por año y usualmente es necesario restringir el movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo ítem por ítem y se compara contra lo que anuncia el kardex. Las diferencias son cuidadosamente anotadas y sometidas a un análisis posterior.

Los inventarios continuos, llamados también cíclicos o permanentes, se efectúan a lo largo del año sobre cantidades pequeñas de producto. Este tipo de inventario permite repartir la carga de trabajo de manera mas uniforme, no causa tantas interrupciones a las actividades del almacén y permite disponer de información mas precisa sobre las existencias.

UTILIZACIÓN DE TECNOLOGÍA DE CÓDIGOS DE BARRA.

Los códigos de barra son una serie impresa de barras y espacios entre ellas, que forman una estructura única que se traduce en caracteres alfanuméricos que representan cierta información. Esta tecnología permite alta precisión y velocidad en la captura de data. En

almacenes, facilita la consignación de entrada y salida de materiales y la toma física de inventarios.

Plan de minimos en inventarios  

PAULA 1 mensajes desdeFebrero 2006

Necesito un consejo de como hacer un plan de minimos deinventarios para una empresa que trabaja sobre pedido, pero que sabe que tiene unos pedidos que se repiten mes a mes y que tienen un periodo de producción largo. Por lo que quiere determinar un stock minimo para esos productos, que amortiguen el tiempo de producción o los problemas de envio.

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Pedro segura 1 mensajes desdeMarzo 2006

El 7 de Marzo 2006

Re: Plan de minimos en inventariosSiento decirte que no existe ninguna fórmula matemática que resuelva tu problema.Existe muchisima teoría en cuanto a la gestión de stocks  pero al final lo único que vale es la práctica y el conocimiento del responsable de stocks o almacén del comportamientolas ventas de cada referencia, .Es muy difícil acertar al 100% con el stock mínimo pues mientras las partes financieras  de la empresa quieren que sean =0 las áreas de aprovisionamientos y/o producción querrán que sean el máximo, y el responsable de la gestión del stock  tendrá dificil acertar. Si te aconsejo que al realizar tu plan de mínimos en inventarios no olvides ninguno de los factores que pueden influir  en el aprovisionamiento, ya sabes : La demanda, Tiempo de suministro, tiempo de reaprovisionamiento, y los costes de mantenimiento de stoks y sobre todo el de ruptura del stock

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Luis Barros 1 mensajes desdeMarzo 2006

El 10 de Marzo 2006

Re: Plan de minimos en inventariosEstoy de acuerdo con Pedro, pero voy mas alla. Para que una empresa tenga mínimos inventerios, debe tener una cultura "Lean" o "delgada" donde todo el mundo tiene que saber (desde el operador de la playa de descarga de materiales hasta el gerente) que inventarios es = a dinero. Y que pare tener mínimos inventarios, se debe tener planes de acción y reacción para llegar a esa situación. Lo que nosotros hicimos fue, ir bajando de a poco los inventarios, y sucede el efecto del "agua del rio", como es esto? cuando va bajando el agua del rio, se van viendo las piedras. Cuando bajas el nivel de inventario, empiezas a tener problemas, a los cuales tenes que tener planes de acción para ir solucionándolos y de reacción para que no te falte material. Otro consejo, es trabajar codo a codo con tus proveedores, entonces tenes a la organizacion tuya alineada junto con los proveedores, en pos de minimos inventarios, e identificación de las mejores necesarias para que eso se de. Saludos. Luis

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José Gámez 1 mensajes desdeAbril 2006

El 7 de Abril 2006

Re: Re: Plan de minimos en inventariosEn la empresa donde laboro estamos comenzando a implementar inventarios, y lo que mas me han recomendado para iniciar son dos cosas: la primera en base a tu estadística de consumo en los últimos 3 meses, la segunda en base a la experiencia del responsable de abastecimientos. En nuesto caso estamos conjuntando ambas cosas y hemos obtenido resultados muy interesantes que de inicio te van a servir. De entrada debes iniciar con un stock con un nivel de seguridad mas alto, y en base a tus indicadores de consumo lo tiene que ir ajustando para que disminuya, pero definitivamente siempre debes tener un "colchón" de seguridad para cubrir eventualidades no programadas.

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Edison Cabezas 12 mensajes desdeMayo 2005

El 21 de Agosto 2006

Re: Plan de minimos en inventariosEStoy deacuerdo con José:Cuando la demanda es variable puedes usar los datos historicos de tu demanda para elaborar un plan de compras que tome en cuenta las variables que afectan el consumo, talvez te serviria elaborar un modelo econométrico, que por supuesto tambien debe ser discutido con los "gurus" de ventas para depurarlo.Pero segun dices tu demanda es fija, por lo que puedes usar la formula de LOTE ECONOMICO DE PEDIDO para tener el stock minimo.  Saludos 

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Jesus Martin Lauterio Ayala 1 mensajes desdeAgosto 2006

El 22 de Agosto 2006

Re: Plan de minimos en inventariosPaula, buenos dias, te recomiendo lo siguiente:Necesitas obtener la siguiente informacion para poder trabajar en el plan de minimizar los inventarios.1. Pronostico de ventas2. Determinar Maximos, minimos y puntos de reorden3. Determinar consumos diarios, semanales y mensuales4. Determinar dias piso de acuerdo a la demanda5. Tiempo de respuesta del proveedor (desde que se solicita al proveedor hasta que llega al almacen ) Ejemplo:Inventario Maximo               50 pzas.Punto de Reorden              30 Pzas.Inventario Minimo               20 Pzas.Consumo diario                   5 Pzas.Tiempo de respuesta         4 DiasCantidad a requerir           30 Pzas. Fecha

Inventario Inicial

Entradas SalidasInventario Final

Lun 50 0 5 45

Mar 45 0 5 40

Mier 40 0 5 35

Jue 35 0 5 30 reorden

Vier 30 0 5 25

Sab 25 0 5 20

Dom 20 0 0 20

Lun 20 30abasto 5 45

Mar 45 0 5 40

Mier 40 0 5 35

Jue 35 0 5 30 reorden

Vier 30 0 5 25

Sab 25 0 5 20

Dom 20 0 0 20

Lun 20 30abasto 5 45

 Espero te aclare un poco tus dudas, trata de implementarlo en una hoja de excel y te va a dar resultado.Por favor comentame el resultado o si tienes dudas...Saludos

Si quieres tener mayor contacto para aclarar dudas, este es mi messenger jesusmartinlauterio@hotmail.com 

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MARIA LUISA GARCIA M. 1 mensajes desdeSeptiembre 2006

El 25 de Septiembre 2006

Re: Plan de minimos en inventariosBUENAS TARDESA QUI MI DUDA SERIA COMO DETERMINO LOS MAXIMOS Y LOS MINIMOS DE INVENTARIO PARA PODERME GUIAR EN HACER PEDIDOS OPTIMOS. QUE FORMULA SE PUEDE UTILIZAR PARA OBTENERLOS 

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Alex 1 mensajes desdeOctubre 2006

El 3 de Octubre 2006

Calculo de dias pisoNecesito una formula para calcular los dias piso Gracias

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Alvaro Fajardo 1 mensajes desdeOctubre 2006

El 12 de Octubre 2006

Re: Plan de minimos en inventariosYo estoy en la misma situación que MARIA LUISA también me gustaria conocer las fórmulas para sacar los máximos y minimos de inventario.

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Maria de jesus perez aquino 1 mensajes desdeOctubre 2006

El 23 de Octubre 2006

Calculo de dias pisosEspero que lo encuentren por que es una tarea muy importante

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Ara 1 mensajes desdeOctubre 2006

El 28 de Octubre 2006

Re: Plan de minimos en inventariosComo podriamos saber o calcular un inventario minimo para una empresa distribuidora que tiene un numero aprox de 6000 productos que almacesnar, existen pocos proveedores que abastecen gran numero de estos productos.... ME URGE UNA OPINION 

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Saul perez 1 mensajes desdeNoviembre 2006

El 6 de Noviembre 2006

Re: Plan de minimos en inventariosHola me podrias definir cuales son los maximos y los minimos en un almace de productos

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CP Humberto Flores 3 mensajes desdeNoviembre 2006

El 24 de Noviembre 2006

Re: Plan de minimos en inventariosCreo que el tema de la formula para puntos de re-orden, es un tema que todo mundo habla y pregunta, pero poca es la gente que sabe de esto.... actualmente en la compañia donde trabajo usamos la formula EOQ, les recomiendo investiguen sobre esta formula, esta les puede servir.Por otra parte yo estoy en busqueda de una formula para el calculo de maximos y minimos, nuestro giro es la comercializacion y es en base a las demandas de 12 meses y actualmente queremos incrementarla en base a los 24 meses atras. si saben de otra formula les agradeceria su ayuda.

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Francesco Cacciatore 2 mensajes desdeAbril 2007

El 11 de Abril 2007

Re: Plan de minimos en inventarios Bueno, a diferencia de Pedro y Luis en los primeras dos respuestas, si existe una formula (varias formulas dependiendo de la teoria) para calcular los maximos y minimos a tener en los almacenes, nuestro amigo Jesus Martinez esta muy acertado, yo llegue al foro buscando la formula (pues el libro donde lo tengo está en la casa) será que los busque en mi casa (luego del trabajo) y la publique aqui para aquellos que la necesiten. saludos

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MARTIN RICO 2 mensajes desdeMayo 2007

El 30 de Mayo 2007

Re: calculo de dias piso muchas grcias por su respuesta 

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Bulfrano Ordaz 3 mensajes desdeJunio 2007

El 21 de Junio 2007

Re: Plan de minimos en inventarios Hola que tal .... me sirvio muchisimo la aclaración que aqui se presenta mi nombre es Bulfrano Ordaz Céspedes y estoy desarrollando un proyecto para el control de inventarios en una empresa de productos alimenticios, quisiera que me diera un tip para determinar los máximos y mínimos de inventario, hablando de materias primas, y sicomo mejorar el controllo agradeceria mucho.  

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MANUEL MEDRANO 3 mensajes desdeJunio 2007

El 25 de Junio 2007

Re: Plan de minimos en inventarios HOLA SOY NUEVO EN ESTO Y ANDO EN LAS MISMAS, NECESITO CONFIGURAR UN APOLITICA URGENTE DE STOCKS MINIMOS Y MAXIMOS, NECESITO UNA GUIA Y APARTE DONDE LABORO ES UNA ENTIDAD OFICIAL; LO CUAL COMPLICA LAS COSAS A TENER EN CUENTA.

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Gladys sotelo 8 mensajes desdeJulio 2007

El 17 de Julio 2007

Re: Plan de minimos en inventarios   INVENTARIO en el sentido contable, es el conjunto de artículos terminados, materiales de producción, piezas y material de consumo todo en existencia y el trabajo en proceso. Dentro de esta rotación se debe tomar muy en cuenta el stock de los materiales con las que se debe contar para un excelente funcionamiento de la unidadLos niveles de stock también llamados niveles de acumulación son aquellas cifras que indican las cantidades de cada artículo, que deben guardarse para atender de manera satisfactoria la demanda. Estos artículos y materiales deben ser concentrados y almacenados en sus respectivas bodegas, guardando y cumpliendo con todas las normas de seguridad establecidas, aunk la gran desventaja y factor limitante de la mayoria de las empresas es el espacio de sus almacenes.por eso se establece un STOCK MÍNIMO, k es aquella cantidad de materias primas o materiales que necesita tener en stock para poder abastecer o satisfacer su demanda, mientras espera la llegada de los productosnivel mínimo supone el límite inferior de existencias dentro del cual no se debe bajar.el stock minimo se establece de acuerdo al nivel de rotacion y relevancia de cada producto ademas de ello tambien debemos tener un STOCK DE SEGURIDAD, que es el stock mínimo más un porcentaje de seguridad. Este porcentaje depende de la política de la Empresa.

El 17 de Julio 2007

Re: Plan de minimos en inventarios Hola a todos los usuarios pues bien me atrevi a escrbir algunas cosas k he aprendido en mi vida cotidiana y por ser estudiante de contabilidad ,pues esto tiene k ver mucho con mi carrera y si alguien tiene algo mas k decir sobre el stock minimo pues kisiera k lo sigan publicando ya k por  trabajar en el area de logistica pues me encanta aprender mucho sobre el tema, ok gracias bye

El 17 de Julio 2007

Re: Plan de minimos en inventarios para responder la pregunta de nuestra amiga Maria Luisa Garcia pues simplemente se tendria k realizar un estudio a la empresa y evaluar el grado de capacidad k tienen su almacen , ello para establecer su stock maximo ya k el stock minimo esta claro en k se basa.

La mayor parte de las empresas disponen de sistemas específicospara el control de sus almacenes. Sin embargo, estas mismassociedades reconocen sus grandes diferencias entre el stock real yel que se refleja en sus sistemas. Las causas de estas variacionespueden ser muchas y variadas, pero todas ellas tienen un puntocomún: la falta de integración ente los distintos procesosempresariales (compras, ventas, producción, etc.)Los movimientos de artículos generados durante el trabajo con las empresas, yasea mediante la introducción directa de los movimientos desde la gestión dealmacén, ó mediante el registro de movimientos producidos por la entrada osalida de artículos desde la gestión de compras y de ventas, quedaautomáticamente reflejado en este módulo. A partir de todos estos movimientosse obtienen todo tipo de informaciones: listados e informes diversos e inventariosvalorados según distintos criterios - FIFO, Precio Estándar, Precio de últimacompra, Precio de Mercado, etc. -

7.1. CONCEPTO DE STOCK Y SU IMPORTANCIA.

Los términos de stock, inventarios o existencias, se utilizan para referirse a los artículos que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utilización. Son recursos ociosos que tienen un valor económico y que están pendientes de ser vendidos o empleados en el proceso productivo. La inmensa mayoría de las empresas tienen artículos o recursos que no están siendo utilizados actualmente, pero que se espera poder emplearlos en un futuro inmediato (papel de fax o cartuchos de impresora para las oficinas, cintas de precinto o cajas para el embalaje de una empresa de transportes, televisores depositados en los almacenes de un taller de reparaciones, etc.)

Como se ve en los ejemplos mencionados, según el artículo almacenado los inventarios pueden ser de muchos tipos: inventarios de materias primas y componentes, materiales que se adquieren a proveedores y suministradores de la empresa para su incorporación al producto final; inventarios de piezas de repuesto de los equipos y de suministros industriales, artículos que se almacenan para conseguir que el equipo productivo tenga un correcto y continuo funcionamiento, e inventarios de productos terminados, productos listos para ser enviados al cliente que los adquiera. Esta variedad hace que se puedan clasificar según gran variedad de criterios.

Los inventarios suelen existir en la práctica totalidad de las empresas. No obstante, la presencia de unos tipos u otros de inventarios y la mayor o menor cantidad de artículos almacenados va a depender, fundamentalmente, de la actividad que desarrolle la empresa. Una empresa de prestación de servicios (bancos, despachos profesionales, etc.) tendrá menores inventarios que las empresas industriales. Suelen ser éstas, junto a las empresas de distribución (hipermercados, centros mayoristas, etc.), las que acumulan mayores inventarios. Las empresas industriales tienen normalmente grandes stocks de fabricación mientras que las empresas de distribución dominan claramente los stocks de productos terminados.

Las razones que justifican la existencia de inventarios en las empresas son muy numerosas. Sin embargo podemos destacar dos de ellas: la necesidad de hacer frente a las demandas de los clientes cuando éstas se producen en el intento de evitar interrupciones en el proceso de producción o de prestación de servicios de la empresa.

La primera razón explica la presencia de stocks de productos terminados. Si la empresa conociera con certeza cuándo se va a producir la demanda así como la magnitud de ésta, y pudiera ajustar su proceso productivo para obtener la cantidad justa de productos en el momento preciso, no necesitaría inventarios de productos terminados. No obstante, tales condiciones son muy difíciles de conseguir en la práctica. Por esta razón, salvo las empresas que trabajan sobre pedido (carpinterías, fabricantes de equipos industriales, etc.), el resto de las empresas industriales y de distribución mantienen stocks de productos terminados. En la medida que los servicios son intangibles, las firmas que se dedican a la prestación de servicios no tienen inventarios de productos terminados, excepto de aquellos productos que se entregan o venden con el servicio, aunque esto ya supone una actividad diferente.

Las interrupciones del proceso productivo pueden derivar de problemas en el plazo de entrega de la materia prima o de los componentes adquiridos en el exterior, o bien de alguna dificultad en las operaciones internas de la compañía. Cualquiera de estas causas puede provocar una parada en alguna fase del proceso de fabricación, al no tener dicha actividad materiales para trabajar o piezas de repuesto para solucionar un problema en la maquinaria. Para evitar esta interrupción la empresa suele crear stocks de fabricación; estos stocks no solamente logran ese objetivo, sino que permiten, además, hacer frente a incrementos rápidos de producción no planificados.

Aunque las variables que determinan las razones de la presencia de inventarios fueran conocidas con certeza, los inventarios pueden continuar existiendo por razones puramente económicas. En efecto, todo pedido a un proveedor lleva

aparejados unos costes, de forma que los costes de pedido por unidad comprada son menores a medida que se solicita mayor cantidad. Las llamadas telefónicas, el tiempo utilizado por el empleado, los costes de transporte, etc., son, unitariamente menores cuando la empresa realiza un pedido a su proveedor de X unidades que cuando realiza n pedidos de X/n unidades. No obstante, los productos almacenados generan otros costes que deben también ser tenidos en cuenta a la hora de decidir el nivel de inventarios en la empresa.

Junto a las dos razones principales señaladas existen otras muchas que explican o justifican la presencia de inventarios en la empresa. Así, por ejemplo, en determinadas empresas agrícolas la producción se obtiene en un período breve de tiempo, mientras que el consumo se produce durante todo el año. En otros casos, las empresas compran y almacenan una gran cantidad de un determinado producto ante el anuncio de un alza en el precio o de una escasez del mismo, dando lugar a los stocks especulativos.

Las razones anteriores justifican la existencia de inventarios en las empresas. Ahora bien, esta serie de motivos no debe llevarnos al error de pensar que cuanto mayor sea el inventario mejor es para la empresa, pues de esta forma la firma puede hacer frente a cualquier contingencia. No debemos olvidar que los stocks se crean y mantienen por problemas de desajustes que la empresa no puede o no sabe solucionar. Además, como hemos señalado, los inventarios suponen un coste para la firma que, en ocasiones, es bastante elevado.

7.2. CLASES DE STOCKS.Para llevar a cabo una buena gestión de existencias, y poder aplicar métodos

cuantitativos específicos en dicha gestión, es necesario conocer las características del artículo o artículos almacenados. Dicha información es más fácil conseguirla si previamente hemos encuadrado el artículo en un esquema clasificatorio. Partiendo de este hecho, vamos a clasificar los stocks, en primer lugar atendiendo a la función que desempeñan dentro de la empresa, exponiendo la idea conceptual de cada uno de ellos.

El stock de seguridad, también llamado stock de protección, lo podemos definir como el volumen de existencias que se tiene en el almacén, por encima de lo que normalmente se espera necesitar, para hacer frente a las fluctuaciones en exceso de demanda o a retrasos imprevistos en la entrega de los pedidos.

Si los aprovisionamientos no son instantáneos, y existe un cierto tiempo entre el momento en que se hace el pedido al proveedor, y el momento en que éste llaga al almacén, será necesario disponer de cierto número de existencias para hacer frente a la demanda o salidas de almacén, durante dicho plazo de reposición. Y si la demanda en dicha unidad de tiempo es conocida exactamente, no habrá problema al calcular las existencias necesarias destinadas a este fin. Pero si la demanda es aleatoria, aparece un factor de incertidumbre sobre la necesidad futura de existencias para hacer frente a esta demanda. Por lo que será necesario tener en almacén un número de existencias, a la hora de hacer un pedido, igual al consumo normal que tiene lugar durante el plazo de reposición, más una cierta cantidad que, aunque no esperamos salga del almacén antes de que llague el nuevo aprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuaciones imprevistas de la demanda.

También se hace necesaria la presencia del stock de seguridad en el almacén cuando la demanda es totalmente conocida en cada unidad de tiempo sin ningún tipo de incertidumbre, pero el plazo de reposición sí adolece de este factor de incertidumbre. Cuando el plazo de reposición es aleatorio y puede fluctuar, es imprescindible abastecerse de un cierto número de existencias, suficientes para atender la demanda durante los días en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacén, por encima del tiempo que se considera como plazo normal; de lo contrario, corremos el riesgo de que haya "ruptura" en el almacén, es decir, de que nos falten existencias para atender a las salidas ciertos días, si el nuevo pedido tarda en llegar un tiempo imprevisto.

También pueden darse las dos circunstancias conjuntamente: que las salidas de almacén estén sujetas a una cierta oscilación y que el plazo de reposición sea un tanto incierto. Por tanto, la cantidad de stock de seguridad depende de la variabilidad de la demanda, longitud y variabilidad del plazo de entrega y del riesgo que la dirección esté dispuesta a admitir encontrarse sin existencias.

El stock activo es aquel que se constituye para hacer frente a las demandas normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes. Éste alcanza su valor máximo cuando llega al almacén de la empresa el pedido formulado a los proveedores. A este tipo también se le denomina stock normal, cíclico o de trabajo.

Stock sobrante. Comprende todos los artículos en buen estado que dejan de necesitarse y hay que darles salida bien sea utilizándolos en cualquier otro menester, si es posible, o bien devolviéndolos al proveedor, o vendiéndolos cuando si presente la ocasión adecuada. Estos artículos han de estar muy a la vista en el almacén para que no queden en el olvido.

Los stocks especulativos o de anticipación, son aquellos que encuentran su justificación en la necesidad de aprovisionarse en el único momento en que las materias se encuentran disponibles; puede tratarse de artículos de producción estacional o periódica. O también que sea conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artículo son más bajos para así especular con ellos, vendiéndolos cuando los precios son más altos, o proceder a su utilización en períodos posteriores, cuando el aprovisionamiento sería más costoso.

Stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en almacén durante un período de tiempo. Nos expresa la inversión que, por término medio, tenemos realizada en existencias.

El nivel de stocks en almacén evoluciona entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumen de stocks en el momento antes de tener lugar la llegada al almacén de un nuevo pedido. El stock medio es la medida aritmética de ambos extremos, para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacén). Ahora bien, cuando sea necesario cuantificar el stock medio referido a un tiempo, durante el cual han tenido lugar varias entradas de mercancía al almacén, habrá que precisar el sistema de aprovisionamiento que se está utilizando.

Pedidos   en   cantidades   fijas   y   fechas   fijas . Si las salidas de almacén son regulares a lo largo del tiempo y los plazos de aprovisionamiento son iguales, para calcular el stock medio bastará con hallar la media aritmética simple del máximo y del mínimo de un solo plazo de aprovisionamiento, pues, por deducción de las consideraciones apuntadas anteriormente, todos los plazos de aprovisionamiento, la presentar uniformidad total, suponen un stock medio de idéntica cuantía.

También apuntamos que, como todos los elementos que intervienen en la gestión son totalmente cuantificables, no se hace necesario mantener un stock de protección, lo que implica que el stock medio será igual al volumen del lote a pedir, Q, partido por dos:

Como se muestra en la figura 7.1. esta situación la podemos expresar gráficamente.

FIGURA 7.1. Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas

Pedidos   en   cantidades   fijas   y   fechas   variables . Si analizamos el caso en que los aprovisionamientos sean instantáneos, es decir, plazo de entrega nulo, el stock medio será también Q/2, ya que los niveles máximos de existencias son todos iguales a la cantidad a pedir y los stocks mínimos serán cero. Esto se puede demostrar también gráficamente (figura 7.2.).

FIGURA 7.2. Pedidos en cantidades fijas y fechas variables

En la figura vemos cómo los niveles de existencias por encima del stock medio, triángulos azules con la letra A, se compensan con los niveles de existencias inferiores a la media, triángulos rojos con la letra B.

Los triángulos A son iguales a los B en cada plazo de aprovisionamiento, ya que ambos son triangulares, por tener un ángulo recto, ocasionado por la llegada de un pedido que aumenta de forma instantánea el nivel de existencias en almacén. Además, los triángulos A y B tienen dos ángulos iguales además del recto, por ser alternos internos. Y por último, tienen un lado igual, ya que partimos de la hipótesis de que el stock medio es Q/2, luego la recta de stock medio pasa por el punto medio de la recta Q tanto para A como para B.

Pedidos   en   cantidades   variables   y   fecha   fija . Si los pedidos se hacen por cantidades variables pero siempre con la misma frecuencia, o sea, que los plazos de aprovisionamiento son iguales, nos encontraremos con distintos niveles máximos de existencias en almacén, y, si la demanda es aleatoria, con distintos niveles mínimos (figura 7.3.).

FIGURA 7.3. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas

Éste es un caso en que los stocks medios de cada plazo de aprovisionamiento son distintos, aunque como permanecen todos durante el mismo tiempo en almacén, bastará con calcular una media aritmética simple para cuantificar el stock medio global.

De forma matemática vendrá expresado de la siguiente forma:

Donde "ai" son los niveles máximos de existencias, "b i" los niveles mínimos de existencias, y "n" son el número de plazos de aprovisionamiento comprendidos en el tiempo al cual referimos el stock medio.

Pedidos   en   cantidades   variables   y   fechas   variables . En este caso es evidente que, para cada plazo de aprovisionamiento, tendremos unos niveles máximos y mínimos de existencias distintos con los consiguientes stocks medios también diferentes. Además, como los plazos de aprovisionamientos también tienen una duración variable, habrá que cuantificar el stock medio global mediante una media aritmética ponderada:

Donde "ai" y "bi" corresponden a los niveles de existencias máximo y mínimo respectivamente, "ti" son la unidades de tiempo que transcurren entre la llegada al almacén de dos pedidos consecutivos, y "N" es el período de tiempo total al cual referimos el stock medio, en la unidades de tiempo correspondientes.

También es interesante clasificar los stocks según su naturaleza física, ya que el tipo de gestión a seguir y las técnicas a aplicar en la misma son distintas según se trate de un artículo u otro. Por ejemplo, no puede tener el mismo tratamiento el almacén de materia prima, cuyas necesidades de salida vienen motivadas por su incorporación al proceso productivo, que el almacén de producto acabado donde la demanda que se recibe es totalmente independiente del proceso de fabricación, ya que procede del mercado.

7.3. CONTROL DE INVENTARIOS POR EL MÉTODO ABC.Hasta el momento hemos puesto de manifiesto la necesidad de que las empresas

lleven algún tipo de control de sus inventarios. Pero un control riguroso de todas las

existencias de almacén sería antieconómico para éstas, por lo que es necesario determinar qué control requiere cada una de ellas.

En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy frecuente encontrar un número bastante elevado de artículos distintos con características diferentes. De todas estas características, la clasificación de los stocks por su valor monetario, permitirá determinar la rigurosidad adecuada, que se empleará sobre el control de cada tipo de existencias. Los artículos existentes en un almacén pueden representar distinto valor debido a su precio de compra o fabricación, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto, o por la utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa.

Será necesario prestar mayor atención y afinar más en la gestión en lo referente a la aplicación de métodos que, aunque sean más complejos a la hora de ser aplicados, sin embargo, supongan una mayor exactitud en los resultados, con márgenes mínimos de error de aquellos artículos que por su precio de compra o adquisición representen un porcentaje elevado de inversión en existencias.

Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al método ABC, que deriva de la famosa Ley 20-80 o Ley de Pareto, en honor del economista suizo que percibió tal fenómeno estadístico en numerosos hechos económicos. Según la Ley 20-80, en muchas situaciones económicas se observa que a un pequeño número de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20 por 100) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100). Así, por ejemplo, el 80 por 100 de la riqueza mundial está en manos del 20 por 100 de la población; el 80 por 100 de las ventas de una empresa corresponden a un 20 por 100 de los productos que la empresa comercializa, etc. Como se comprenderá, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, más bien, la desproporción que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos.

Esta desproporción también suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatación de esta realidad en un gran número de empresas impulsó la aplicación del método ABC para decidir el grado de atención que se iba a prestar a los diferentes productos. Este método consiste en dividir las existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artículos que, aunque representan un porcentaje más pequeño en unidades físicas respecto al total de artículos en existencias, sin embargo, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock, en el grupo B los de segundo orden en valor, y en el grupo C, por último, incluyen al resto de artículos de tercer orden en importancia.

A este procedimiento de clasificación lo han denominado "método ABC" pero podría considerarse más adecuado denominarlo como procedimiento de clasificación alfabético, en orden a su valor de importancia. No tienen por qué ser sólo tres los grupos, y no sólo es el valor monetario inmovilizado que suponen lo que merece una mayor atención en su gestión y un mayor control de la misma, sino también el uso que se haga de los mismos y los beneficios y utilidad que representen dichos stocks para la empresa.

FIGURA 7.4. El método ABC de control de inventarios

En ocasiones, esa clasificación no tiene en cuenta el número de unidades almacenadas de cada categoría, sino simplemente el número de tipos. El método supone la ordenación de los tipos de productos según esos dos criterios: número de unidades almacenadas de los mismos y valor invertido en el almacén. Al establecer esas dos ordenaciones y llevarlas a unos ejes de coordenadas, obtenemos una curva como la representada en la figura 7.4.

A partir de esa clasificación de los productos en las tres categorías, la empresa puede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren una atención especial (productos que proporcionan imagen a la empresa independientemente de su valor, productos complementarios de otros productos de mayor valor, etc.). En definitiva, el método ABC representa una forma de ordenación de los productos que la empresa almacena y constituye el punto de partida para establecer el grado de control para los distintos tipos de artículos.

7.4. DETERMINACIÓN DEL VOLUMEN DE PEDIDO.Los factores a tener en cuenta en la gestión de stocks pueden ser diferentes de

un almacén a otro, de una empresa a otra, etc. No obstante, hay una serie de elementos que en la mayoría de las ocasiones inciden en la gestión de los almacenes. Dichos elementos a veces pueden controlarse y en otros casos son condicionantes. Entre los factores que con mayor frecuencia se pueden controlar están: la cantidad a pedir o fabricar, el punto de pedido, el stock de seguridad o protección y el plazo de aprovisionamiento. Entre los factores que se presentan como no controlables podemos citar las demandas o necesidades de salida de almacén, la formas de financiación, la caducidad de los artículos y el espacio del almacén.

Se han desarrollado diversos modelos orientados a ayudar a la dirección en la toma de decisiones acerca de los factores que se pueden controlar en la gestión de inventarios. La variedad de los modelos deriva de las hipótesis que asumen sobre la naturaleza de la demanda y del tiempo de suministro, es decir, la consideración del carácter cierto o aleatorio de dichas variables.

El modelo de Wilson es determinar el tamaño del lote a comprar o fabricar. Los supuestos en los que se apoya el modelo son bastante ideales, al menos, es difícil que se den en la realidad en su forma pura. Dichos supuestos son los siguientes:

-  Que todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas

-  La demanda o necesidades de salida del almacén son conocidas y regulares a lo largo de todo el período a estudiar.

-  Que los precios de adquisición o costes de fabricación permanecen invariables durante dicho período.

-  Que no existen restricciones de espacio ni de presupuesto financiero.

-  Que los aprovisionamientos son instantáneos, o bien que el plazo de entrega es totalmente conocido.

-  Que los costes de la gestión que afectan a la cantidad o lote a pedir o fabricar se reducen a dos categorías que son: coste de mantenimiento y coste de pedido.

Sólo en estas condiciones es posible aplicar dicho modelo. Convendrá, por tanto, que examinemos los supuestos y cálculos del mismo a fin de poder evaluar su aplicabilidad.

Pasemos entonces directamente a estudiar el cálculo de la cantidad económica de pedido, considerando los costes de mantenimiento en unidades monetarias por unidad física en existencia por unidad de tiempo. Para lo cual utilizaremos la siguiente nomenclatura:

Q: Cantidad económica a pedir.

T: Período total al que referimos la gestión.

n: Número de pedidos durante T.

C: Consumo en unidad de tiempo T.

S: Coste de pedido por pedido.

I: Coste de mantenimiento por unidad de artículo en unidad de tiempo.

Si el estudio de la gestión se refiere a un período de tiempo T, es evidente que probablemente nos interese aprovisionar de una sola vez la cantidad C que será consumida durante el período T, pues este hecho ocasiona un solo gasto S por hacerse un solo pedido; ello entraña un stock medio C/2 con un gasto de mantenimiento I·C/2 que corremos el riesgo de que sea muy elevado.

Si hacemos un solo pedido, la trayectoria de las existencias en almacén la podríamos representar gráficamente según la figura 7.5.

FIGURA 7.5. Trayectoria de las existencias de un solo pedido

Siendo C la cantidad total de artículos utilizada durante el período de tiempo T, cuanto mayor sea el volumen de cada pedido mayor será el stock medio en almacén, y por consiguiente, mayores serán los costes de mantenimiento, pero menor será el número de pedidos a realizar durante el período T y, por tanto, menores serán los costes de pedido y viceversa. Con el modelo Wilson se intenta determinar un volumen óptimo de pedido que suponga unos costes mínimos

totales, es decir, que la suma de costes de pedido más los costes de mantenimiento sea mínima.

Determinada la cantidad económica de pedido, el número de pedidos a realizar durante el período T sería n. La trayectoria de las existencias en almacén respondería, gráficamente representada a la figura 7.6., siendo Q la cantidad económica a pedir, y T la duración del período total al cual se refiere la gestión.

FIGURA 7.6. Solución de la cantidad económica de pedido

Los costes de mantenimiento vendrían representados por la función:

Los costes de pedido Z2 y los de adquisición Z3 serían respectivamente:

Expresión esta última en la que P es el precio de compra del artículo. El coste total de la gestión en este caso vendría representado por la función:

Si analizamos todas las variables que intervienen en esta función vemos que la única incógnita es Q. Lógicamente interesará determinar el valor de Q que haga mínimos los costes totales.

Al tratarse de una función lineal de primer grado bastará con hallar la primera derivada y el valor que tome la incógnita en este caso corresponderá a un mínimo de la función de costes totales:

Ésta sería la fórmula de la cantidad económica a pedir según el modelo clásico de inventarios si los costes de mantenimiento se consideran constantes por cada

unidad de artículo en unidad de tiempo, independientemente del valor de dicho artículo.

Por otra parte, si representamos gráficamente (figura 7.7.) las funciones de costes, podemos comprobar que el volumen de Q, en unidades físicas, que hace mínima la función CT será aquel que haga iguales los costes de mantenimiento y los costes de pedido.

FIGURA 7.7. Variación de los costes en función del volumen de pedido

Los costes de mantenimiento durante el período T serán iguales a los costes de pedido durante el mismo período en el punto de corte de ambas curvas. Por tanto, también podemos calcular el volumen de Q para ese punto de corte.

Como vemos el volumen de Q es el mismo en ambos casos, con lo que queda demostrado que la cantidad de pedido que hace mínimos los costes de la gestión, en este caso concreto, será aquella que suponga unos costes de mantenimiento igual a los costes de pedido. Un sencillo ejemplo permitirá comprender la aplicación de este modelo.

Un determinado comerciante al por menor se dedica a la compra y venta de harina de trigo. Dicho producto lo importa de un país extranjero y lo vende al por menor a los consumidores locales. Cada tonelada de harina le cuesta 2.000 € y al año vende 5.600 toneladas. Una tonelada de harina en el almacén durante el año le cuesta al comerciante 140 €, si se tiene en cuenta el interés de la inmovilización financiera y la merma experimentada por el producto. Los costes fijos de cada pedido, consistentes en el fletamento del buque carguero Santa Tecla, ascienden a 12.500 €.

La función de costes totales a minimizar será:

El volumen de pedido que minimiza la anterior función será:

Adquiriendo 1.000 toneladas de trigo cada vez minimizaremos los costes totales de posesión y renovación del stock. Como otro ejemplo de su cálculo práctico tenemos el problema resuelto 7.

El modelo de Wilson ha recibido numerosas críticas que cuestionan la validez del mismo. Estas críticas se han centrado en la hipótesis del modelo que difícilmente se ajustan a la realidad. Sin embargo, el razonamiento que subyace en dicho modelo permite comprender adecuadamente el funcionamiento de los métodos de gestión de inventarios que se fundamentan en hipótesis más cercanas a la realidad.

7.5. PUNTO DE PEDIDO Y STOCK DE SEGURIDAD.Como ya hemos visto, la actividad de almacenar existencias, en muchos casos,

viene motivada por el hecho de que los aprovisionamientos no suelen ser instantáneos. Es normal que medie un tiempo inevitable entre el momento en que se hace un pedido y el instante en que las existencias correspondientes a dicho pedido llegan al almacén.

Por ello se ha de hacer el pedido cuando las existencias en almacén sean suficientes para atender la demanda durante este plazo de reposición. Al nivel de existencias que define este instante en que se ha de hacer el pedido lo llamamos punto de pedido.

Si no conocemos con exactitud el volumen de salidas esperadas durante dicho tiempo, y pretendemos evitar la eventualidad de quedarnos sin existencias, el volumen del punto de pedido comprenderá el stock normal necesario durante el plazo de entrega, más un cierto volumen de existencias en concepto de stock de seguridad.

Cuando la   demanda   es   aleatoria   y   el   plazo   de   entrega   conocido , la determinación del punto de pedido es un tanto importante, ya que de su acierto o no depende la buena marcha de la gestión de stocks. Si este punto se calcula por exceso, la empresa puede incurrir en unos costes de inmovilización en existencias innecesarios, y si se calcula por defecto, demasiado reducido, dará lugar a costes de ruptura.

Para calcular este punto de pedido cuando la demanda es aleatoria, podemos basarnos en estadísticas anteriores, si existen, y así podemos conocer la distribución que ésta sigue. Podemos tomar como formas de distribución estudiadas en estadística, la que más se ajuste al caso concreto.

Las distribuciones más frecuentes de la demanda aleatoria suelen ser: ley normal, de Poisson y la binomial.

También hemos de tener en cuenta a la hora de estimar la demanda, no sólo las estadísticas anteriores, sino también los cambios futuros previsibles en los gustos de los consumidores, cambios en la actuación de la competencia, etc.

La actuación de la competencia es generalmente un factor determinante de la perspectiva de ventas de una empresa. Por ejemplo, una empresa puede hacer mejoras en las condiciones comerciales en un momento determinado y, sin embargo, la presencia de un nuevo competidor fuerte puede hacer disminuir sus ventas.

Si estamos en un caso en el que la   demanda   sigue   la   ley   normal   de   Gauss , es decir, si la demanda es aleatoria siguiendo una distribución normal, y el   plazo   de   reposición   conocido , los parámetros de la variable aleatoria de demanda estarán referidos al plazo de entrega. O sea, que x serán las salidas medias de almacén o salidas que por término medio esperamos salgan de almacén durante el

plazo de reposición, y la desviación estándar de dichas salidas. Siendo F(x) la función de distribución, F(x) representará la probabilidad de que la variable demanda no tome valores superiores a x, o lo que es lo mismo, la probabilidad de que no haya ruptura, si tenemos un nivel de existencias igual a x, en el momento de hacer un pedido. A este nivel de existencias le llamamos punto de pedido.

Para cuantificar el punto de pedido bastará con cuantificar x para un valor dado de F(x) como se ve en la figura 7.8.

FIGURA 7.8. Campana de Gauss de la demanda

Para mayor comodidad y mayor facilidad de cálculo manual se pueden utilizar las tablas estadísticas de distribución normal de probabilidades, pero teniendo en cuenta que estas tablas están elaboradas con variables tipificadas, donde la media es cero y la desviación estándar la unidad. Por lo que, después de hechos los cálculos, en nuestro caso, tendremos que proceder a la destipificación de la variable partiendo de la fórmula siguiente:

siendo:

Z: Variable tipificada.

x: Variable real.

x: Media.

: Desviación estándar.

Para cuantificar el stock de seguridad restaremos al punto de pedido la demanda media durante el plazo de entrega:

Si nos encontramos ante un caso de demanda aleatoria cuya distribución sigue la ley de Poisson, el modelo de gestión de stock a seguir estaría basado en el cálculo de un punto de pedido y un stock de seguridad tomando como punto de partida la hipótesis de variabilidad de la demanda según la ley apuntada.

Si la demanda sigue la ley de los casos raros o distribución de Poisson, y el plazo de reposición es conocido, tendremos que el número de salidas por término medio durante dicho plazo coincidirá con la variancia, con lo que la desviación típica será:

La función de probabilidades vendrá dada por:

y las probabilidades acumuladas serán:

Como en nuestro caso, no habrá ruptura siempre que la variable demanda tome valores inferiores o iguales a x, luego cuantificaremos el valor de x para una probabilidad acumulada determinada, que será la probabilidad con que nos interesa cubrirnos. Ese valor de x será el punto de pedido.

El stock de seguridad será, referida la media al plazo de entrega, el siguiente:

De esta forma obtendremos el punto de pedido que nos asegurará, bajo una probabilidad elegida, que la demanda no va a ser superior a ese valor de x, y el stock de seguridad.

Siendo el plazo   de   reposición   conocido , vemos ahora el cálculo del punto de pedido suponiendo que la   demanda   sigue   una   distribución   binomial . Partiendo de la función de probabilidades binomiales, las probabilidades acumuladas serán:

siendo:

p: Probabilidad de que se presente el suceso.

q: Probabilidad de que no se presente.

m: Número de pruebas independientes.

x: Número de éxitos.

En este caso, x puede variar desde cero hasta x. Si calculamos las probabilidades acumuladas de los valores de x, desde que x toma el valor cero hasta que x toma un valor para el cual la probabilidad acumulada hasta ese momento es la probabilidad con que deseamos asegurarnos de que no va a haber ruptura durante el plazo de reposición, el valor x en ese punto será el punto de pedido.

El stock de seguridad sería como en el caso anterior el valor del punto de pedido menos la media o salidas medias de almacén durante el plazo de reposición.

Por último, estudiemos el caso de que la   demanda   sea   conocida pero el   plazo   de   reposición   resulte   aleatorio . Una primera solución sencilla al problema podría ser haciendo una estimación adecuada y conveniente del plazo de reposición, y tomar ésta como constante y conocida, arriesgándose a sufrir las fluctuaciones.

Para la estimación de dicho plazo lo haremos a través de algún tipo de criterio. uno de estos podía ser el criterio optimista, que consiste en considerar el plazo de reposición como constante, suponiendo que su duración será siempre como la del pedido que menos tiempo ha tardado, según las estadísticas anteriores, es decir, suponiendo que va a tardar lo menos posible. Después calculamos el punto

de pedido multiplicando el plazo de reposición considerado por el consumo en unidad de tiempo.

Otro criterio a adoptar sería el criterio pesimista, consistente en suponer que la duración del plazo de reposición va a ser de la mayor duración dentro de las estimaciones hechas o según duraciones observadas en períodos anteriores. Es decir, elegir como constante el plazo de mayor duración. El punto de pedido vendría dado por el producto del plazo de reposición así establecido y las salidas por unidad de tiempo, lo mismo que en el caso anterior.

Si se quiere un método sencillo que se pueda resolver sin gran dificultad y sin muchos conocimientos técnicos, se procedería a tomar como constante la media aritmética de las distintas duraciones posibles del plazo de reposición, o bien se elegiría la moda. y para calcular el punto de pedido procederíamos igual que en los criterios anteriores.

Otro criterio utilizado frecuentemente es aquel que considera el plazo de reposición a partir de la suma del plazo de entrega D y de un cierto lapso de tiempo complementario, A, estimado como margen de seguridad. En consecuencia y designado por x el número de salidas medidas en unidad de tiempo, se tendrá que el punto de pedido o nivel de existencias al que debe estar situado el almacén, a la hora de hacer el pedido de nuevos aprovisionamientos será:

Evidentemente, con esta cantidad de existencias tendremos una cobertura de m unidades físicas de artículo de las que m - x·D constituirán el stock de seguridad.

Cuando conocemos la distribución de las distintas duraciones que puede ir tomando el plazo de reposición, o bien podemos asociar ésta a una distribución conocida, estimaremos la duración del plazo de reposición en términos de probabilidad y, una vez determinado el plazo de reposición, si la demanda es conocida durante cada unidad de tiempo, bastaría multiplicar el número de unidades de tiempo que comprenda dicho plazo por la demanda en cada unidad de tiempo y tendríamos el punto de pedido.

El stock de seguridad lo calcularíamos multiplicando esta demanda, durante cada unidad de tiempo, por el número de días que comprendiera este plazo de reposición estimado por encima de lo normal.

1. Previsión por análisis de rendimientos de la acción        comercial.        Viene del capítulo 2

PLANTEAMIENTO.

Calcular la previsión de ventas de una empresa de la que se conocen los siguientes datos:

Días de trabajo anuales: 265

Número de visitas por días de trabajo:

Zona A: 6,5Zona B: 6Zona C: 6Zona D: 6Zona E: 8

Número de pedidos directos por visita:

Zona A: 0,60Zona B: 0,60Zona C: 0,42

Zona D: 0,45Zona E: 0,40

Cifra de venta media por pedido directo (u.m.):

Zona A: 410Zona B: 660Zona C: 350Zona D: 600Zona E: 1.320

Venta indirecta respecto a la directa:

Zona A: 0,30Zona B: 0,34Zona C: 0,32Zona D: 0,35Zona E: 0,50

RESOLUCIÓN.

Este método se basa en la utilización de una serie de parámetros indicativos de la acción comercial, a partir de los cuales se calculan las previsiones de ventas.

El problema requiere poseer información de varios años. Otro aspecto importante a considerar es la previsible modificación de los valores de los parámetros que se piensan tomar.

La fórmula que utilizaremos para la realización de la previsión de venta directa es:

La previsión de ventas indirectas se obtiene multiplicando la previsión de ventas directas por el coeficiente previsión de ventas indirectas respecto de las directas.

La previsión de ventas total para una zona se calcula como suma de las dos anteriores.

Finalmente la previsión de ventas total de la empresa se calcularía como suma de las previsiones de ventas totales de cada una de las zonas.

Centrándonos en este caso en particular, se operaría del siguiente modo: Zona A:

Zona B:

Zona C:

Zona D:

Zona E:

Previsión de venta de la empresa:

2. Localización de almacenes distribuidores.        Viene del capítulo 3

PLANTEAMIENTO.

Una empresa dedicada a la fabricación de aglomerados de madera, tiene una factoría situada en el Pirineo leridano, donde obtiene la madera que constituye su principal input, y está estudiando la conveniencia de situar un almacén intermedio, para ampliar la distribución de sus productos a las industrias del mueble situadas en torno a su actual zona de influencia. El precio FOB de cada metro cúbico de aglomerado se sitúa en torno a las 120 unidades monetarias, siendo el precio normal del mercado de 190 u.m. La tarifa de transporte que practica actualmente es de 0,95 u.m./m3/km, ya que desde la fábrica se realizan los envíos, generalmente de tamaño reducido, a las pequeñas empresas de la zona. Si crease un almacén distribuidor, la empresa podría enviar grandes cantidades al mismo desde la fábrica, incurriendo en una tarifa de transporte de 0,30 u.m./m3 /km.

Se desea estimar, en base a los datos aportados, a qué distancia de la fábrica conviene situar el almacén.

RESOLUCIÓN.

En el caso de productos indiferenciados, como el que nos ocupa, la localización de un almacén intermedio proporciona a la empresa una ampliación de su zona de influencia espacial, al permitir que sus precios de venta finales resulten competitivos en un espacio mayor, por haber abaratado sus costes de trasporte a través de envíos masivos.

La empresa puede competir en aquellas zonas del espacio en que su precio final de venta sea igual o inferior al precio normal del mercado. El precio de venta está integrado por el precio FOB más el coste del transporte.

Cuando la empresa distribuye directamente desde la fábrica a los clientes, suele hacer sólo envíos de pequeños pedidos, lo que encarece considerablemente el producto por el mayor coste de transporte. Así, si nuestra empresa no creara el

almacén, su zona de influencia abarcaría la distancia definida por el segmento OD de la figura siguiente:

P  : Precio de mercado

F  : Precio FOB

t1 : Tarifa de transporte alta (envíos reducidos)

d  : Distancia al límite de la zona de influencia

El radio de acción sería, teóricamente, una circunferencia de radio OD con el centro en la fábrica ( O ). La determinación del radio de influencia vendría dada por:

Ahora bien, al situar un almacén distribuidor, que puede recibir envíos masivos con una tarifa de transporte barata, la empresa creará una nueva zona de influencia en torno al almacén, que alcanzará hasta el punto en que el precio del artículo puesto en almacén, más el coste de su distribución a los clientes, igualen al precio de mercado.

El cálculo de la nueva zona de influencia con almacén se obtiene analíticamente. Llamando:

t2 : Tarifa económica de transporte (para envíos masivos) t2 < t1

d' : Radio de influencia del nuevo almacén

W : Situación del almacén

1. Sin almacén hay un radio de influencia ( d ), hasta que se cumple que:

2. Si hay en almacén en W que recibe la mercancía a la tarifa t2 y la y la reparte a la tarifa t1, su radio de influencia llegará hasta aquellos puntos en que se verifique que:

siendo:

t2 (d + d') : Coste de transporte desde la fábrica al almacén

t1 × d' : Coste de distribución desde el almacén a los clientes

Sustituyendo tendremos:

de donde:

Que representado gráficamente queda así:

La zona de influencia con almacén alcanzará hasta el punto en que el precio final incluyendo el precio FOB (valor de F de la ordenada en el origen), más el coste de transporte de la fábrica al almacén (T - F), más el coste de distribución del almacén a los clientes (P - T) igualen al precio de mercado ( P ).

Sustituyendo los valores por los datos del enunciado, tendremos que:

Luego la empresa deberá situar su almacén a 73,7 + 38,3 = 112 kilómetros de la fábrica, con lo que su radio de influencia en la dirección en que se sitúe el almacén alcanzará hasta el punto 73,7 + (38,3 × 2) = 150,3 km desde la fábrica.

3. Análisis de la productividad.        Viene del capítulo 1

PLANTEAMIENTO.

La empresa Zadeko, se dedica al reciclaje de residuos sólidos urbanos, para obtener de los mismos cuatro tipos de productos: minerales metálicos, vidrio, papel cartón y compost. En el desarrollo de su actividad emplea los factores mano de obra, maquinaria, gasoil y, por supuesto, la basura que constituye su materia prima y que obtiene del vertedero municipal gracias a un convenio con el ayuntamiento. Las cantidades y el valor, tanto de los factores empleados como de los productos elaborados, han sido los de la tabla siguiente:

En función de estos datos, se desea conocer el índice y la tasa de productividad global correspondiente a estos dos períodos.

RESOLUCIÓN.

Como hemos visto anteriormente, el concepto de productividad es análogo al de rendimiento, y hace referencia a la capacidad para producir que presenta un factor o un conjunto de factores. La productividad relaciona la cantidad de producto obtenida con la cantidad de factor aplicada, en una referencia a la eficiencia técnica de una actividad.

Sin embargo, dada la imposibilidad de establecer una expresión de la productividad que represente la adición en unidades físicas de magnitudes heterogéneas, cuando se desea conocer la productividad de un conjunto de factores diversos, como es el caso de una empresa, de una explotación, de una unidad organizativa, etc., se hace necesario recurrir al cálculo de la productividad global, que expresa en términos monetarios y, por tanto, homogéneos la relación entre producción obtenida y factores aplicados. La productividad global relaciona, pues, el valor de la producción con el valor de los factores empleados; para una empresa que fabrique j productos con i factores, la productividad en un período 0 sería:

donde:

Qj : Volumen de producción en unidades físicas del producto j en el período 0

pj : Precio unitario del producto j en el período 0

vi : Cantidad del factor i utilizada en el período 0

fi  : Coste unitario del factor i durante el mismo período

La productividad global correspondiente al período 1 sería:

donde:

Qj : Variación positiva o negativa, de la producción en unidades físicas del producto j en el período 1 respecto del 0

vi : Variación, positiva o negativa, de la cantidad del factor i empleada en el período 1 en relación al período 0

El cociente entre la productividad global del año 1 y la correspondiente al año 0 nos indicará, si es mayor que la unidad, que ha habido un aumento de la productividad, y, por contra, si es menor que 1, que la productividad ha disminuido. Esta relación se llama índice de productividad global (IPG):

El IPG permite a la empresa efectuar comparaciones entre la productividad de los períodos, sin que la evolución de los precios de factores y de productos afecten a los resultados, ya que las valoraciones se realizan a los precios del año base o inicial.

Para calcular la productividad de Zadeko hemos de determinar previamente los precios unitarios de los factores y de los productos, ya que los datos suministrados se refieren a la producción y consumos globales.

El precio de cada unidad de producto se obtendrá de dividir el valor total de la producción por el número de unidades producidas:

Los restantes datos se obtienen directamente del enunciado:

Sustituyendo todos esos datos en la fórmula del índice de productividad global:

El valor obtenido nos indica que la productividad de la empresa Zadeko en el año 1 ha sido 1,0066 veces la del año inicial. Expresándolo en porcentaje, la productividad del año 1 ha sido el 100,66 por 100 de lo que fue en el año 0.

La variación neta (incremento o decremento) de la productividad se mide a través de la tasa de productividad global (TPG):

En nuestro problema, el valor de la tasa de productividad global será:

Luego ha habido un ligero y casi inapreciable incremento de la productividad en el año 1 respecto del año 0, contra lo que podría desprenderse de los datos iniciales en los que se da un gran aumento del volumen de actividad y de la diferencia entre el valor de la producción y el coste de los factores.

4. Confección de la tabla de costes.        Viene del capítulo 4

PLANTEAMIENTO.

De una determinada sección de producción de una empresa industrial, cuyos costes fijos mensuales son de 2.000 u.m., se conoce que los costes variables necesarios para los distintos volúmenes de producción mensuales que es factible realizar dentro de la capacidad instalada son los reflejados en la tabla siguiente:

Se desea confeccionar la tabla de costes que refleje los costes totales, los diferentes costes medios (coste fijo medio, coste variable medio y coste total medio) y los costes marginales correspondientes a cada volumen de producción, así como representar gráficamente los valores obtenidos.

RESOLUCIÓN.

El cálculo de una tabla de costes es extremadamente sencillo, ya que surge de la aplicación directa de las fórmulas expresivas de los distintos conceptos de coste. Sabiendo que:

donde:

CT : Coste total

CF : Coste fijo

CV : Coste variable

Q : Volumen de producción

CFMe : Coste fijo medio

CVMe : Coste variable medio

CTMe : Coste total medio o coste unitario

CMa : Coste marginal

Realizando las operaciones aritméticas correspondientes para el cálculo de los distintos conceptos de coste en cada volumen de producción posible, obtenemos la tabla de costes:

Donde, por ejemplo, el CT = 4.900, correspondiente a 160 u.f., se obtiene de sumar el CF de 2.000 al CV de 2.900. El CFMe = 15,38, del volumen Q = 130, se obtiene de dividir el CF de 2.000 por dicho Q. Análogamente el CVMe y el CTMe se

obtienen dividiendo, respectivamente, el CT y el CV por el volumen Q correspondiente. El CMa = 6 del volumen de 130, se obtiene calculando el CT, que es la diferencia entre el CT correspondiente a 130 u.f. y el CT de producir 120 u.f., esto es, 4.730 - 4.670 = 60 y dividiendo por el Q, esto es, 130 - 120 = 10 u.f.

La representación gráfica de los valores reflejados en la tabla sería la de las figuras siguientes:

5. Cálculo del punto muerto en producción simple.        Viene del capítulo 4

PLANTEAMIENTO.

Una empresa dedicada a la fabricación de material plástico para la industria de envases, bolsas, etc., tiene prevista una producción para el año 2001 de 3.500 m3

de plástico. Sus costes fijos anuales previstos son de 270.000 u.m. y el precio de

venta y coste variable medio de fabricación de cada metro cúbico son, respectivamente, de 225 u.m. y de 90 u.m.

Se quiere calcular: a) el punto muerto; b) el momento del año en que se obtendrá, supuesto un ritmo de actividad uniforme, y c) los beneficios que la empresa prevé obtener en los supuestos de que: c.1) se cumpla el programa de operaciones previsto; c.2) la coyuntura desfavorable del mercado de plásticos obligue a una reducción del 20 por 100 en el volumen de producción y venta.

RESOLUCIÓN.

a) El punto muerto, también llamado umbral de rentabilidad o umbral del beneficio, se define como aquel volumen de operaciones (producción y venta) en el cual la empresa ha cubierto sus costes fijos y los costes variables correspondientes de dicho volumen de producción, por lo que a partir de ese punto toda unidad producida y vendida dejará ya de enjugar pérdidas para empezar a producir beneficios. Por tanto, en el punto muerto se cumple que los ingresos totales serán iguales a los costes totales y el beneficio, por definición, es nulo; por encima del punto muerto, la empresa obtiene beneficios; por debajo, pérdidas. En el caso de producción simple, para determinar el punto muerto, llamamos:

Q0 : Volumen de producción en u.f. correspondiente al punto muerto

P : Precio unitario

CVMe : Coste variable unitario

BT : Beneficio total

IT : Ingresos totales

CT : Costes totales

En el punto muerto el beneficio es nulo, luego los ingresos igualan a los costes:

En el caso planteado en el problema:

b) Supuesto un ritmo de actividad uniforme, si se prevé una producción anual de 3.500 m3 de plástico, el momento del año en que se alcanzará el punto muerto (Q0 = 2000 m3) lo calculamos mediante una regla de tres:

c.1) Los beneficios que prevé obtener la empresa en el supuesto de que se cumpla el programa de operaciones previsto de 3.500 m3 anuales, podemos calcularlos de dos formas: por diferencia entre ingresos totales y costes totales, o bien multiplicando las unidades que nos reportarán beneficios (es decir, las que se obtienen a partir del punto muerto) por el margen unitario de contribución al beneficio. De la primera forma sería:

c.2) Si se produce una reducción del 20 por 100 en el volumen de producción y venta, tendremos que ahora la producción total será:

En este caso, el beneficio que obtendrá la empresa será:

6. Determinación de la localización óptima.        Viene del capítulo 3

PLANTEAMIENTO.

Una empresa que se dedica a la fabricación de cartón para embalajes a partir de pasta de celulosa, desea instalar una nueva factoría en el litoral sur, para abastecer a la industria malagueña. La pasta de celulosa que constituye su principal input la obtiene de Algeciras, de otra empresa situada a 120 km de Málaga. De cada tonelada de pasta se obtienen 0,7 toneladas de cartón, pero dado que el proceso de transformación implica un aumento de volumen del producto acabado en relación a la materia prima, resulta que el coste unitario de trasporte de la materia prima es de 10 u.m./tm/km, mientras que el del producto es de 15 u.m./tm/km. No existen costes de carga o descarga del input, aunque sí del output, que cuesta, tanto cargarlo como descargarlo, 2 u.m./tm en cada ocasión. Se pide determinar la localización óptima de la factoría, así como el coste total de transporte.

RESOLUCIÓN.

Bajo la hipótesis de homogeneidad espacial, según la cual todos los factores de ingresos y costes permanecen constantes excepto el coste de transporte, que es proporcional a la distancia, la localización óptima o lugar donde la empresa obtiene el máximo beneficio se encontrará en aquel punto donde el coste total de transporte sea mínimo.

Llamando:

m1 : 1 tm

m2 : 0,7 tm

t1 : 10 u.m./tm/km

t2 : 15 um./tm/km

CF2 : 2 u.m. (cargar) + 2 u.m. (descargar) = 4 u.m./tm

Si consideramos que desde el lugar de obtención del input hasta el lugar donde instalaremos la fábrica la distancia es x, el coste de transporte de la materia prima o input será:

La distancia desde la factoría hasta el centro de distribución del producto será L - x , siendo el coste de transporte del producto acabado el siguiente:

El coste total de transporte será la suma de ambos:

Como la función de coste total es lineal, su mínimo estará en uno de los puntos extremos, Algeciras o Málaga. Así, si instalamos la factoría en el lugar de obtención del input, la distancia a recorrer por éste será cero (x = 0), luego el coste total de transporte será:

Si instalamos la factoría en el lugar de distribución del producto acabado, la distancia a recorrer por éste será cero, es decir, x = L = 120 . En este caso, el coste total de transporte será:

Vemos, pues, que en este segundo supuesto el coste total de transporte es menor, luego la localización óptima estará en Málaga.

7. Lote económico de pedido con descuentos.        Viene del capítulo 7

PLANTEAMIENTO.

Una empresa industrial utiliza anualmente 10.000 envases para uno de sus productos. Cada envase tiene un precio de 0,50 u.m./unidad, siendo su coste anual de mantenimiento de 0,15 u.m./unidad. Cursar un pedido cuesta, como término medio, 3 u.m., y tarda en ser servido 10 días. Sabiendo que el coste del capital de la empresa es del 15 por 100, se pide:

a) El lote económico de pedido

b) El plazo de reaprovisionamiento

c) El punto de pedido

d) El coste total asociado a los inventarios

e) Si el proveedor ofrece un 2 por 100 de descuento sobre el precio por una compra igual o superior a las 600 unidades, ¿qué cantidad interesa comprar cada vez?

RESOLUCIÓN.

a) El lote económico de pedido lo calcularemos a partir de la fórmula del modelo de Wilson, en la que llamamos:

C : Consumo anual = 10.000 unidades

P : Precio = 0,50 u.m./u.f.

A : Coste de mantenimiento anual = 0,15 u.m.

S : Coste de emisión de cada pedido = 3 u.m.

i : Coste del capital = 15 %

t : Plazo de entrega = 10 días

El lote económico de pedido se obtiene de la expresión:

b) El plazo de reaprovisionamiento o días que transcurren entre cada pedido, conocido el consumo anual, se obtiene de:

c) Si el plazo de entrega es de 10 días, el punto de pedido o cantidad existente en almacén que indica la necesidad de cursar un nuevo pedido, será la cantidad necesaria para consumir durante los 10 días que tarda en llegar el pedido; como el consumo diario es de 27,4 u.f.:

d) El coste total asociado a los inventarios será la suma de los costes parciales relativos al aprovisionamiento, esto es:

-  Coste de adquisición = P × C

-  Coste de renovación o reaprovisionamiento = S×(C/Q) es decir, el coste de preparación de cada pedido por el número de pedidos que se cursan al año

-  Coste de almacenamiento = (A + Pi) × Q/2

Luego el coste total del aprovisionamiento será:

e) Si nos aplican un descuento del 2 por 100 sobre el precio por una compra igual o superior a 600 u.f., nuestro nuevo precio será en este caso:

El coste total para esta nueva consideración será:

Vemos pues que nos interesa más comprar 600 u.f. al precio de 0,49 u.m./u.f., ya que el coste es menor que si compramos 516 u.f. a 0,50 u.m./u.f. (5.017 < 5.115).