INTUICIÓN Y FORMACIÓN - Revista IFrevistaif.com.ar/archivo_if/docs/1337362443_if10.pdf · Innovar...

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Editorial

La economía desacelera, se congela el crecimiento, disminu-ye la inversión, las importaciones paradas y muchas cosasmás leemos diariamente en los matutinos de todo el país

que presagian el fin de un ciclo de crecimiento sostenido y buenos vien-tos al momento de pensar en el desarrollo.

Me pregunto, ¿cuánto afecta esta realidad o rumor en nuestra ac-titud hacia nuevos desafíos y proyectos? ¿Cuánto impacta en nuestraconciencia y nos predispone negativamente hacia una visión de futuro?

Recuerdo más que nunca el cuento de la ranita sorda, aquellaque se cayó en un tanque de leche. Mientras todas las otras ranitas le gri-taban que no se esforzara, ella entendía que los gritos eran de aliento,que debía poner más. Así fue que en lugar de detenerse, nadó con ma-yor vigor y fuerza. Logró que la leche se transformara en manteca y estasirvió para que pudiera saltar y salir del tanque.

Nuestro país históricamente tuvo ciclos, los planetas se alinea-ron y desalinearon con la misma velocidad, y a pesar de esto nacieronempresas y emprendimientos, los “sordos” siguieron para adelante y másallá de desafiar, se adaptaron a la nueva realidad, se anticiparon al caosy crearon nuevos modelos de negocios.

Nuestra propuesta es la de “crear” espacios de debate, de pensa-miento, de re-crear ideas, de innovar, de analizar, de tomar decisiones,de pensar que el éxito va más allá de la suerte y de los recursos, que esen la ventaja competitiva basada en ofrecer diferencias donde se logranlos mejores resultados.

Empezamos un nuevo año, y seguimos siendo SORDOS. Bien-venidos a aquellos que se decidan a emprender.

Marcelo H. Gravano

INTUICIÓN Y FORMACIÓN

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Agronegocios

97 • Básicamente Pyme, potencialmentegrande. Por Marcelo Capello, Marcos Cohen Arazi y Alejandra Marconi

Marketing y ventas

12 • Murió el plan de negocios, nació el marketing. Por Mariano Fernández Madero

27 • Una vida de bajo costo.Por Miguel Ángel García Vega

32 • La necesidad de un cambio de paradigma. Por Néstor Braidot

38 • Cómo atraer y fidelizar clientes. Por Miguel Cavatorta

130 • Cinco claves para no cometer errores enlos precios. Por Ariel Baños

Recurso humano en la pyme

6 • Innovar o morir. Por Pilar Jericó

24 • Cuando su carrera se asemeja a un sándwich que sobró de ayer. Por Cristina Mejías

58 • Una metáfora pasada de moda. Por Manuel Tessi

66 • Pasión por hacer. Por Guido Stein

76 • Conciliación de vida personal y vida laboral. Por Alejandro Melamed

106 • La delegación, virtudes y conflictos. Por Roly Boussy

148 • Los gerentes en tiempos líquidos. Por Paula Molinari

www.revistaif.com.arABRIL/MAYO 2012

Tirada: 2500 ejemplares

Director / EditorMarcelo H. Gravano

[email protected]

Corrección de textosJosefina Edelstein

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Diseño y diagramaciónCarola de la Vega

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Comercializació[email protected]

ImpresiónGrafica Mediterránea SA

Te. +54 11 4753 2327

Revista Intuición y Formación es una pu-blicación bimestral cuyo Propietario es

Marcelo Gravano. Las ideas u opinionesexpresadas en las notas son responsabili-dad de sus autores y no representan ne-cesariamente el pensamiento de Marcelo

Gravano y las firmas anunciantes, quie-nes deslindan cualquier responsabilidaden ese sentido. Se prohíbe la reproduc-ción total o parcial del material incluido

en esta revista por cualquier medio cono-cido o por conocerse.

Staff

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Sumario

Gestión y organización interna

20 • La creatividad, ¿está en los genes?.Por Franc Ponti

44 • El hombre enterrado en una lata dePringles. Por Xavier Ferrás

76 • ¿Sirve contratar a un consultor en unaPyme? Por Jonatan Loidi

62 • La principal función de la alta direcciónes crear renta económica.Por José Nicolás Marín

68 • Todo lo que se sabe de usted en Internet.Por Wharton School

93 • La gestión del cliente social. Por Ing. Sebastián Albrisi

120 • El valor de la inteligencia de negocios.Por Pablo Bettera

144 • La creatividad es una enfermedad contagiosa. Por Arancha Bustillo

158 • Las trabas a la actividad emprendedoraen la Argentina. Por Silvia Carbonell

Economía, Inversión y Finanzas

126 • Una economía más lógica.Por Dan Ariely

Pensando la empresa

14 • Los modelos de negocios de varios lados. Por Javier Megías

36 • Modelo de negocio vs. plan de negocios.Por Carlos Farías

50 • ¿Cuánto vale tu idea? Nada. Por Javier Megías

54 • Competitividad responsable.Por Marcelo Manucci

103 • Romper con el pensamiento ortodoxo.Por Antoni Flores

136 • Teoría de los juegos y estrategia empresarial. Por Alberto López

Casos y divulgación

18 • La nanotecnología revoluciona la pastadental. Por Alberto L. D’Andrea

114 • Las tres fotos que Kodak no se tomó.Por Enric Barba

116 • El monopoly de Internet y las burbujaspuntocom. Por Miguel Angel Uriondo

Protagonistas y tercer sector

90 • Fundación Junior Achievement.¿Enseñemos futuro?

Humor

161 • Por Fournier

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Innovar o morir

En las últimas décadas, los descubri-mientos sobre el terreno de las neu-rociencias han permitido la apari-

ción de un nuevo vocabulario en el campo dela gestión de personas, con términos tales comoneuroliderazgo, bioliderazgo, neuromarketing,o neuromanagement.

Todos ellos inspiran a innovar y a cam-biar la manera en la que los líderes gestionansus equipos, incorporando a sus competenciastradicionales la capacidad de manejar de formaeficiente sus propios recursos biológicos, aními-cos e intelectuales, para conducir a sus equiposhacia los objetivos planteados.

“Innovar o morir” podría ser el lema prin-cipal de las empresas. Y los motivos son fácilesde entender: exceso de competencia, crisis mun-dial, velocidad de cambio… Todo ello obliga abuscar nuevos productos o servicios para satis-facer a clientes cada vez más exigentes. Las or-ganizaciones invierten en innovación pero po-cas veces cambian sus modelos de gestionar per-sonas y de acercarse a los clientes. Por dichomotivo, la innovación en la gestión ofrece nue-vas oportunidades de negocio no exploradashasta la fecha.

En una empresa innovadora predomi-na la colaboración entre áreas frente a la com-petitividad; se reconoce tanto el logro colec-tivo como el individual; prevalece la confian-za frente el control; el poder se basa en el valorque aporta cada persona y no en la posiciónque ocupa; se conocen las opiniones de losclientes y se dialoga con ellos; los errores se

QUÉ Y CÓMO SE PUEDE APORTAR DESDE LA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA QUE

EMERJAN IDEAS CREATIVAS.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Por Pilar Jericó / Doctora en Organización de Empresas. Socia de Be-Up. Profesora en ESADE y Universidad Carlos III.

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aprovechan como fuente de aprendizaje; y seapuesta por programas que fomenten la cola-boración y el aprendizaje entre los compañe-ros. Por todo ello, innovar en la gestión im-plica un cambio muy profundo y que va másallá de la innovación en productos o servicios.

Facilitadores

Cualquier organización puede innovaren su gestión, independientemente de su tama-ño, su sector o su evolución histórica. Pero re-quiere un cambio de paradigma importante por-que significa convertir la innovación en un asun-to de todos, independientemente de la posiciónque se ocupe. Para ello, se han de pulsar distin-tos facilitadores, que recogemos en el siguientemodelo:

• Inteligencia colectiva: la empresa extendida

Las multitudes tienen una sabiduría des-conocida, como se demuestra en varios ejem-plos. Son más fiables las predicciones sobre losresultados de los ganadores de los Oscar deHollywood que se obtienen en una página webdonde las personas opinan libremente, queaquellas que publican los expertos en los pe-riódicos. O cómo Google se ha alzado comoel mejor buscador en Internet utilizan-do la inteligencia colectiva. Sin du-da, en este campo existe una opor-tunidad muy desaprovechadapor nuestras organizaciones.

Extender la empresa sebasa en la idea de que hay másinnovación fuera que dentro y,¿por qué no salir a buscarla? Im-plica innovar en el modelo de ne-gocio, convertirse en el socio prefe-rido de la innovación abierta y com-partir los riesgos y los reconocimientos. Significacrear inteligencia colectiva, es decir, sabiduríade todas las personas que componen la orga-nización. Ahora bien, para que el resultado fi-nal de una multitud opinando sobre algo seainteligente, han de darse las siguientes caracte-rísticas: diversidad, independencia y descentra-lización… además –lógicamente– de que quie-

nes opinan tengan algún mínimo conocimien-to sobre ello. Las redes sociales permiten ya darel paso. Ahora el desafío está en cambiar el pa-radigma imperante.

• Manifiesto y valores

Ser una empresa innovadora requieretener unos valores innovadores. Necesitamosempresas con alma, en las que la visión, lamisión y los valores sean una experiencia re-al y compartida a todos los niveles de la or-ganización. Los agentes que participan de laorganización exigen transparencia. En estesentido, y gracias al aporte de las redes socia-les y el 2.0, las empresas no pueden hacerselas desentendidas. Ahora los clientes, los pro-pios trabajadores, e incluso la competencia,pueden opinar, criticar o sugerir directamen-te, sin necesidad de un filtro.

¿Me siento orgulloso de trabajar y for-mar parte de esta organización? ¿Los valoresde nuestra organización realmente promue-ven la colaboración, la transparencia o la di-versidad? Así sucede en 3M, empresa que tie-ne en su propia esencia el espíritu de la inno-vación.

• Campo colaborativo

La innovación no surge de la nada. Serequiere un campo colaborativo para

que se produzcan las buenas ideas.Los grandes hallazgos se han pro-

ducido por la interacción e inter-cambio de opiniones o reflexio-nes. El entorno emocional quese respira en una organizaciónpuede ser palanca o barrera pa-

ra la creación de este entorno co-laborativo.

Existen diversas emociones po-sitivas que favorecen la innovación: las

relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, latranquilidad, acompañadas del sentido del hu-mor. Para ello, una vez más, ha de haber una de-mocracia real de ideas a través de plataformascolaborativas que realizan una selección natu-ral de las mejores, o canales de comunicacióncon los superiores que abran la posibilidad deproponer y de liderar las oportunidades. Ésta es

“Innovar o mo-rir” podría ser el le-

ma principal de las em-presas. Y los motivos sonfáciles de entender: exce-so de competencia, cri-

sis mundial, veloci-dad de cambio…

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una de las claves del éxito en Google: cualquie-ra puede ser creador de una gran idea.

• Políticas innovadoras

¿Los trabajadores tienen tiempo para in-novar? Dependiendo de qué tipo de políticasllevemos a cabo en la gestión de personas, esta-remos influyendo en unos comportamientos uotros. La innovación no se reduce a contar conla última tecnología, sino que son necesariasuna serie de palancas que normalmente tienenque ver con la gestión y las políticas para quesea una realidad y la tecnología acompañe.

La innovación no se improvisa; se nece-sita tiempo para pensar, crear, compartir, pregun-tar, escuchar, colaborar, probar… En este senti-do, cuando el espacio para la innovación es po-sible, entra en juego el principal motor, lamotivación intrínseca, es decir, disfrutar de loque se hace. Para ello, se necesita una retribucióncompensada, en donde no existan diferenciastan marcadas entre el primer directivo y el últi-mo. De hecho, en el informe Be-Up de Innova-ción en Gestión se comprueba que aquellas em-presas donde existen menos de diez veces de di-ferencia salarial se consideran más innovadoras.

• Activismo innovador

Si los profesionales tuvieran el hábitode innovar, habría mucho terreno gana-do. La innovación está viva cuandoforma parte del día a día de unaorganización y las personas la in-corporan dentro de sus funcio-nes cotidianas y responsabilida-des, convirtiéndose en intraem-prendedores. Por ello, esfundamental trabajar en el desa-rrollo de hábitos colaborativos, pa-ra que la innovación se impregne enel día a día y la cultura de la empresa.

Para que haya cambio de hábitos se re-quieren tres elementos: necesidad (percibir losbeneficios personales del cambio), conoci-miento (tener los recursos personales y mate-riales para llevarlo a cabo) y frecuencia (repe-tición, para generar pensamiento y acción sos-tenible). Y todo ello, puede trasladarse a lainnovación en la gestión.

• Liderazgo explorador

Está comprobado, si el líder no cree, elequipo no innova. Por ello es fundamental elequilibrio en los tres ejes del líder: su pensa-miento, su emoción y su acción han de ir de lamano, en el mismo sentido. El líder que pro-mueve la innovación tiene distintas cualidades:explora otras posibilidades, lo que significa cues-tionar lo establecido; transforma al equipo, cre-

yendo más que ellos mismos en sus po-sibilidades; y fomenta la emergen-

cia, flexibilizando y adaptándoseal entorno cambiante.

Frente al peso del con-trol o de la rigidez, nace unanueva manera de dirigir las em-presas: la emergencia, es decir,

la capacidad de crear las condi-ciones para que las soluciones

emerjan, donde la incertidumbrese convierte en una fuente de creativi-

dad. Todo ello requiere de emociones dis-tintas, más relacionadas con la seguridad enuno mismo y el no-miedo.

En definitiva, innovar es una aventuraapasionante y lo más fascinante es que está alalcance de todos. La tecnología ya no es una ex-cusa; ahora cualquier organización y cualquierpersona pueden involucrarse en ello.

La innovaciónestá viva cuando

forma parte del día adía de una organización

y las personas laincorporan dentro de

sus funcionescotidianas…

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Murió el plan de negocios,nació el marketing

El marketing está tomando una di-mensión cada vez más importan-te. Hoy vemos en muchas de las

empresas más exitosas una comprensión delmarketing como filosofía empresaria y comoherramienta de gestión integral. La función delmarketing ha pasado a ser el motor de la géne-sis de una estrategia de generación de valor.

Hoy las compañías ponen a trabajar a susequipos de marketing para que estudien el mer-cado, investiguen las necesidades de los consu-midores, desarrollen productos que estén en or-den a la misión de la compañía y fijen las varia-bles del marketing mix que le permitan a susequipos de producción elaborar con la mayor efi-ciencia y al menor costo aquello que marketingdesarrolló como ideal, para que, por último, losequipos de administración y finanzas obtengandel flujo de caja toda la información necesariapara cerrar el circuito de una empresa en marcha.

El antes y el ahora

La diferencia fundamental con la visiónantigua es que antes se empezaba por producir

un bien, luego se administraban y financiabanlos productos. Marketing, recién aparecía cuan-do había problemas para colocar los productosen el mercado.

El desafío, hoy, es cómo generar pro-ductos a gusto de los consumidores que per-mitan la sustentabilidad de las compañías enel largo plazo; cómo entender la verdaderafunción del marketing; cómo generar innova-ción permanente, creatividad efectiva, comu-nicación eficiente, procesos que garanticen lamejora continua, estudios del consumidor quenos permitan conocerlo mejor, análisis de lasnuevas tendencias para anticipar lo que se vie-ne y su interacción con las otras áreas de lacompañía, para que cooperativamente se ge-nere valor desde cada función y desde cadacolaborador de la compañía.

Desde la AAM, tenemos el objetivo dedifundir las mejores prácticas del marketing.

De esta forma podremos generar va-lor y así impulsar a la Argentina como país,a sus profesionales como hacedores de estanueva ciencia y a las empresas argentinas co-mo generadoras de valor para todos los ciu-dadanos.

Por Mariano Fernández Madero / Director Ejecutivo de la Asociación Argentina de Marketing .

MARKETING Y VENTAS

EL CONSUMIDOR SE HA ACOSTUMBRADO A LOS ELEVADOS

DESCUENTOS Y HA MODIFICADO SUS HÁBITOS DE COMPRA. DESPUÉS DE LA CRISIS,¿VOLVERÁ A SUS PAUTAS ANTERIORES?

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Los modelos de negocios de

varios lados

¿Qué tienen en común los modelosde negocio del periódico Metro, Google, la XBOX o los locales de

ocio nocturno? Además de ser iniciativas quehan sabido innovar en su llegada al mercado,todos ellos operan bajo la premisa de un mo-delo de negocio de dos lados. Este tipo espe-cial de modelo es posiblemente uno de los másinteresantes, ya que en su seno se producen in-teresantes paradojas, como el hecho de que enalgunos casos para ganar más dinero hay queregalar el producto.

Las claves del negocio

Se trata de modelos de negocio donde,para que uno de los lados (o segmentos de clien-tes) reciba valor, debe existir el otro; es decir,operan sobre segmentos interdependientes quese benefician mutuamente de un efecto de red.

El ejemplo: en un local de ocio noctur-no (como una discoteca), existe una clara inter-dependencia entre el segmento de clientes mas-culino y el femenino. Si hay pocas chicas, noacuden los chicos… y si hay pocos chicos, noacuden las chicas. ¿Cómo romper esta situación?

CARACTERÍSTICAS, COMPLEJIDADES Y

ESTRATEGIAS DE PRECIO DE UN MERCADO EN

EL QUE LOS SEGMENTOS DE CLIENTES SON

INTERDEPENDIENTES.

PENSANDO LA EMPRESA

Por Javier Megías / Profesor de la Maestría en Innovación y Desarrollo de Proyectosde Negocio (MIDPN) de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

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En este caso, regalando una copa a las chicas pa-ra atraerlas. ¿Curioso, no?

En este tipo de mercados de varios ladosse producen dinámicas llamativas que, si esta-mos diseñando o trabajando sobre un modelode negocio de este tipo, es conveniente conocer,así como sus principales características:

• Efecto de red o ciclos positivos de feed-back. Cuanto mayor es cada uno de los la-dos, más valor suele obtener el usuario y,por tanto, más suele estar dispuesto a pa-gar. Es clave crear valor para ambos ladosdel modelo aunque ello implique adoptarestrategias de pricing completamente opues-tas a las reglas que nos han enseñado so-bre cómo funciona el mercado (y que ve-remos un poco más adelante).

• Simplificación. Como ya ha quedadoclaro, la captación de usuarios es una delas tareas críticas en un modelo de nego-cio de dos lados –sobre todo al princi-pio– de modo que se deben diseñar ba-rreras de entrada bajas o inexistentes, es-pecialmente para el segmento que másnos interese.

• Economías de escala. Dado que habi-tualmente se trata de modelos de ne-gocio escalables, las economías de es-cala cobran una importancia clave puespermiten conseguir márgenes superio-res e, incluso, la capacidad de trasla-dar el ahorro a los clientes. Es impor-tante apalancar dichas economías deescala como ventaja competitiva quenos permita mantener el liderazgo, yaque se trata de mercados agresivamen-te disputados.

• Interdependencia. Ambos lados estáníntimamente relacionados, y es por esoextremadamente importante compren-der qué valor espera cada segmento delotro, cómo espera obtenerlo y en qué tér-minos (para lo que resultan muy útileslos mapas de empatía).

• Estrategias de precio subvencionadas.Se trata de un aspecto que analizamos endetalle más adelante, pero baste con de-cir que la clave del este tipo de modelosde negocio es romper el bloqueo inicialcon estrategias de subvención.

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El mayor desafío al que nos enfrentamosen un modelo de negocio de dos lados es la di-cotomía huevo-gallina (¿qué fue primero, el hue-vo o la gallina?). Si los clientes del segmento Asólo valoran nuestra propuesta de valor en tan-to haya clientes del segmento B, y los clientes delsegmento B sólo valoran la propuesta si hay clien-tes del segmento A… ¿por dónde empiezo?

Como ya hemos dicho, las estrategias deprecio en este tipo de modelos de negocio estáníntimamente relacionadas con su éxito, por loque se debe estudiar muy cuidadosamente cuán-to se cobra a cada uno de los lados para maxi-mizar el dinero ganado. Debido a los efectos dered e interdependencia, la estrategia deja de sermaximizar lo que se cobra a cada uno de los seg-mentos, y la clave pasa a ser maximizar el bene-ficio obtenido de la suma de ambos segmentos(ya que aunque uno de ellos sea deficitario, sisirve para atraer más clientes del otro lado la su-ma neta es superior que si cobramos a ambossegmentos).

Subvencionar al segmento más sensible al precio

La forma más habitual de romper la di-cotomía huevo-gallina de la que hablábamosantes es subvencionando un segmento, es decir,se ofrece el servicio gratis (o subvencionandouna parte su costo) al segmento de clientes mássensible al precio, para que aumente el núme-ro de clientes, con el fin último de que el otrosegmento de clientes se vea atraído.

Por ejemplo, compañías como Adobe nolo entendieron inicialmente, y plantearon unaestrategia de precio equivocada para su softwa-re de lectura y creación de PDF, cobrando a am-bos lados (lectores de PDF y gente que creabaPDF). Una vez que comprendió cómo operabael efecto de red, liberó de forma gratuita su lec-

tor y aumentó sus ventas del programa creadorde forma importante, consiguiendo unos bene-ficios netamente superiores a la suma de los an-teriores segmentos tratados por separado.

Subvencionar al segmento que aporta más valor

Subvencionar al lado más sensible al pre-cio es la estrategia más habitual, pero no es laúnica opción. Existen otros casos, donde la in-novación juega un papel clave y el usuario real-mente valora más el valor que le aporta que elpropio costo de la plataforma. Es estos casos, lorecomendable no es subvencionar al lado mássensible al precio, sino al que más valor aportaal modelo de negocio, lo que nos permitirá cap-tar nuevos usuarios.

Por ejemplo, a diferencia de Apple quecobraba tanto a los desarrolladores (valor) co-mo a los usuarios (precio), Microsoft entendióque para que sus productos fueran muy utiliza-dos debía aumentar el valor y tamaño de la ofer-ta de productos de su plataforma, así que deci-dió subvencionar a los desarrolladores y ganarel dinero únicamente con los usuarios.

Se debe balancear de forma cuidadosa elincrementar el tamaño de la red (subvencionarel segmento sensible al precio) contra el valorde la red (subvencionar el segmento que apor-ta más valor).

Una estrategia de subvención al segmen-to más sensible al precio nos permite incre-mentar el volumen y tasa de adopción de lared, mientras que una estrategia de subvenciónal segmento que aporta más valor permite au-mentar el precio. Al final, volvemos al viejo pa-radigma de la estrategia: nos dirigimos a unmercado de mucho volumen y con poco mar-gen, o a un mercado de menor volumen perocon mucho margen.

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La nanotecnologíarevoluciona

la pasta dental

Uno de los principales componen-tes del tejido óseo de los seres vi-vos se llama hidroxiapatita Ca10

(PO4)6(OH)2. Se trata de un material con efec-to sobre los tejidos vivos (bioactivo) e implan-table (biocompatible) con la propiedad de fa-vorecer el crecimiento y la integración de loshuesos, razón por lo cual se utiliza en aplicacio-nes tanto dentales como maxilofaciales.

El avance de la nanotecnología, susten-tado en su capacidad para manipular la mate-ria a escala de átomos y moléculas, permite hoyobtener en forma relativamente simple y a cos-to razonable nanopartículas menores de 100 na-nómetros (un nanómetro es la millonésima par-

te de la cabeza de un alfiler) de ese componen-te llamado hidroxiapatita. Lo que muchos nosaben es que si millones de estas nanopartícu-las son incorporadas a una pasta dental, al usar-la penetran y quedan adsorbidas en las micro-porosidades de nuestros dientes, integrándosea su estructura natural. Esas nanopartículas dehidroxiapatita cumplen la mágica función derestaurar la microestructura, la composición quí-mica y la funcionalidad de los dientes.

Para ser exactos, este descubrimiento pue-de encontrarse en una publicación científica muycompleta sobre la fisicoquímica, “Recent Advan-cements in Preventing Teeth Health Hazard: TheDaily Use of Hydroxyapatite Instead of Fluoride”,

CASOS Y DIVULGACIÓN

Por Alberto L. D’Andrea / Director de la Licenciatura en Biotecnología de UADE.


realizado por los investigadores de la Universi-dad de Bologna Norberto Roveri, Elisabetta Fo-resti, Marco Lelli e Isidoro G. Lesci. Fue publi-cado en la revista internacional Recent Patentson Biomedical Engineering.

Los excelentes resultados logrados en va-rios países permiten hoy a empresas tales comoSANGI CO., LTD. de Japón, Fluidinova de Por-tugal y FGM de Brasil, entre otras, comercializarmillones de unidades de pasta dental con na-nopartículas de hidroxiapatita. En Argentina, ac-tualmente se está desarrollando la producciónde estas nanopartículas como paso previo a suincorporación a las pastas dentales nacionales.Se trata de un trabajo en el cual participó Belén

Parodi (INTI Argentina) conocido como “Ob-tención de nanopartículas de hidroxiapatita em-pleando disoluciones con elevado contenido deiones calcio y fostatos”.

Esto nos permite pensar, para un futurono muy lejano, en una industria nacional depastas dentales compuestas por nanopartículasque restauren y reconstituyan nuestros dientes.Toda una revolución en la odontología. La na-notecnología ya está a disposición para mejorarnuestra sonrisa.

PARTÍCULAS A NANOESCALA SE INCORPORAN AL DENTÍFRICO,POR SUS PROPIEDADES PARA LA ESTRUCTURA, COMPOSICIÓN

QUÍMICA Y FUNCIONALIDAD DE LOS DIENTES.

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La creatividad,¿está en los genes?

No es extraño escuchar afirma-ciones que relacionan la creati-vidad con la genética. Parecería

que uno es más o menos creativo en funciónde la herencia recibida a través de los genes.Frases como “esta persona tiene un don” o“uno es creativo o no lo es” forman parte deun cierto imaginario colectivo relacionado conla habilidad de crear o innovar.

Hay muchas personas que renunciana su capacidad creativa porque su cerebro hafabricado excusas que justifican la ausenciade habilidades creativas en su actividad coti-diana. “Yo no soy una persona creativa”, di-ce mucha gente, pensando que la creatividades algo que solamente está al alcance de unospocos. Es realmente increíble la cantidad de

personas que bloquean sus capacidades cre-ativas naturales a través de creencias negati-vas que actúan como impedimentos, barre-ras, censuras...

Hay que tener en cuenta que la creati-vidad –que puede definirse como la capacidadde generar ideas originales y que aporten va-lor en un determinado ámbito (ciencia, arte,dirección de empresas, gastronomía, etc.)– esuna habilidad humana básica y que, por tan-to, no tiene demasiado sentido negar su pose-sión. Decir “yo no soy creativo” es tan exage-rado como decir “no soy inteligente”, o “notengo percepción”, o “no tengo capacidad deaprendizaje”. Los humanos somos creativospor naturaleza. Hacemos cosas creativas de for-ma constante, a veces sin darnos cuenta: resol-vemos pequeños problemas, inventamos fra-ses nuevas que jamás ha pronunciado nadieantes, inventamos soluciones...

Las instituciones sociales (educación, fa-milia, trabajo) a menudo impiden que desarro-llemos toda la creatividad que llevamos den-tro. Su obsesión por catalogarlo todo (a vecesbajo el epígrafe de bueno/malo) da al traste conel potencial creativo de muchas personas, obli-gándolas a seguir un camino marcado y a olvi-

Por Franc Ponti / Director del Centro de Innovación de EADA (Barcelona, España).

GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA

LAS INVESTIGACIONES INDICAN QUE LA

GENÉTICA INCIDE MUY POCO EN ESA HABILIDAD

HUMANA. TODOS PODEMOS POTENCIAR LOS

ESTADIOS MENTALES ASOCIADOS CON LA

CREATIVIDAD.

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dar cualquier otra posibilidad. Si un niño decuatro años recibe una reprimenda por dibujaruna gallina de una manera diferente puede serque nunca vuelva a intentarlo. Joan Miró, el ge-nial pintor catalán, decía que aspiraba a “pin-tar como un niño”.

Qué dicen los expertos

Hasta ahora ningún científico de pres-tigio ha podido afirmar o demostrar que lacreatividad dependa de la genética. De hecho,la prestigiosa investigadora de la facultad demedicina de Harvard, la Dra. Shelley Carson,afirma que el impacto de los genes en la cre-atividad humana no va más allá del diez o elquince por ciento.

Pero son muchos los expertos en crea-tividad e innovación que afirman de formarotunda que las competencias asociadas al he-cho de ser creativo pueden aprenderse y des-arrollarse, y que en gran medida dependen denuestros modelos y creencias mentales. Ed-ward de Bono me dijo en una conversación:“Franc, si no crees, no creas”, toda una decla-ración de principios.

Los más eminentes expertos en neuro-ciencia repiten como un mantra que el cerebroes un órgano muy receptivo, que se mueve y ac-túa en función de las creencias que a diario lesuministramos. Si uno se repite constantemen-te “yo no soy creativo”, el cerebro actúa en con-secuencia, y al revés. La plasticidad cerebral trans-forma cada día este órgano rector de nuestra in-teligencia, creatividad y aprendizaje, entre otras

muchas cosas. Dicho de otra manera: tenemosel cerebro que queremos, más allá de algunasdisposiciones básicas que, éstas si, son de carác-ter hereditario.

La citada Shelley Carson, especialista enel estudio del cerebro creativo, afirma que haysiete estadios mentales asociados con la creati-vidad que todos podemos potenciar y desarro-llar: conectar, razonar, visualizar, absorber, trans-formar, evaluar y fluir. El secreto está en desarro-llar nuevas conexiones neuronales que ponganen contacto unos estadios con otros, que conec-ten entre sí las diferentes zonas del cerebro queintervienen en los procesos creativos. La diferen-cia entre una persona normal y Leonardo da Vin-ci o Steve Jobs no está tanto en los genes comoen su forma de relacionar los distintos factoresque posibilitan las conductas creativas.

¿De qué depende?

La creatividad depende, como mínimo,de cinco factores esenciales:

• De nuestra motivación. Si queremos ha-cer algo y estamos muy motivados, ya en-contraremos la forma de llevarlo a cabo.Los individuos creativos son personas apa-sionadas, incluso sanamente obsesiona-das por su trabajo. Es difícil que una per-sona creativa no esté interesada por lo quehace; normalmente sucede al revés.

• De nuestra capacidad para pensar de for-ma diferente, utilizando el pensamiento


lateral, las provocaciones, el cuestionamien-to... Diferentes metodologías que rompenlas pautas retrospectivas (más de lo mis-mo) de nuestra mente y exploran caminosalternativos. Edward de Bono ha explica-do hasta la saciedad distintos mecanismosque permiten que nuestra mente creativapueda fluir con más libertad. Se trata desustituir los mecanismos estrictamente ló-gicos y repetitivos de nuestro cerebro y cam-biarlos por patrones más flexibles.

• De la habilidad para jugar de forma re-lajada con ideas y conceptos. Tenemostendencia a trabajar siempre de la mis-ma manera. Hay que recuperar la capa-cidad para mezclar, hibridar, jugar, ser in-genuo... Los adultos hemos perdido lacapacidad para interrelacionar conceptosaparentemente dispares. Hemos conver-tido nuestra mente en un mecanismo ce-rrado, con compartimentos estancos queapenas se comunican.

• De saber pensar en equipo, consiguien-do que la diversidad de los integrantesunida a sus habilidades emocionales (es-cuchar, empatizar...) pueda arrojar resul-tados extraordinarios. Hemos mitificadoen exceso al individuo creativo y olvida-do que a menudo el actor principal delos descubrimientos creativos es el equi-po. Un puñado de gente motivada y en-trenada en métodos creativos grupalespuede alcanzar logros innovadores de for-ma más rápida que una persona a solas.

• De un entorno (escuela, empresa) quefacilite el ensayo y el error, que compren-da que para innovar a lo grande debemosequivocarnos bastantes veces sin temora represalias. Fomentar una cultura quetolere el error es una de las premisas bá-sicas para que la innovación se convier-ta en un hecho normal, sistemático y acep-tado por todos.

Esta lista de factores no pretende ser ex-haustiva. La creatividad humana es demasiadocompleja para intentar explicarla con exactitud.Lo importante es olvidar estereotipos y perjui-cios que impiden que los humanos podamosser creativos y enterrar falsas limitaciones y com-plejos ridículos.

Como dice Ken Robinson, si combina-mos adecuadamente nuestras inteligencias pre-dominantes y hacemos lo que realmente nosgusta podemos llegar a estar en “la zona” o en“el elemento”, un estadio casi permanente decreatividad que nos permite dar lo mejor de nos-otros mismos.

No es ninguna utopía, es sencillamen-te conseguir alinearnos con nuestros sueñosy, con un poco de esfuerzo, convertirlos enrealidades.

Cualquier biografía de personas creati-vas pone de manifiesto que para lograr el reco-nocimiento y el éxito no les quedó más reme-dio que luchar por lo que realmente querían sery hacer, más allá de las convenciones sociales. Yes que, como dijo Buda, para darnos la manocon la eternidad tenemos que mirar en primerlugar en nuestro interior.

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Cuando su carrera se asemeja a un sándwich

que sobró de ayer

Amedida que su carrera laboral ibacreciendo y ampliándose, parecíacomo que nada podía salir mal.

Usted era muy solicitado. Todo el mundo lo re-quería. El C.V. y la carta de presentación que ca-da tanto usted mismo actualizaba por rutina ha-

cían que el teléfono sonara incesantemente. Qui-zás alguna vez entró a una entrevista y de inme-diato se dio cuenta de que lo iban a contratar…¡y así fue! Incluso puede haberle pasado que lohayan contratado sin conocerlo personalmen-te, sólo por referencia. Pero, lamentablemente,casi como pasó en los noventa con el boom delas punto.com, su burbuja se pinchó.

De repente, usted se siente como ese sánd-wich que sobró de ayer y que se olvidó de taparpara que no se seque. El jamón, que vendría aser su carrera laboral, ya no tiene más el tono

CUANDO UNO SE DA CUENTA DE QUE SE

ESTANCÓ, MÁS QUE PREOCUPARSE, ESA

CONCIENCIA ES ÚTIL PARA SACUDIRSE Y

VOLVER A ESTAR EN LA DELANTERA.

Por Cristina Mejías / Socióloga. Fundadora de CM Sociología de Empresas.


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rosado y rozagante que invitaba a comerlo. Lalechuga, o sea sus conocimientos y habilidades,ya no está tan fresca como solía. Los condimen-tos, que serían su compromiso y su entusiasmo,ya casi no tienen sabor.

Parecería como si el mundo laboral hu-biera avanzado sin usted. A nadie le gusta queno se lo necesite. Nadie quiere ser ese sándwichmedio seco que está esperando que alguien lotire a la basura.

Bueno, está bien: usted no es un sándwich.Sin embargo, lo que pasó es que su envase o pre-sentación no está llamando la atención adecuaday su ubicación al fondo de la heladera le está impi-diendo competir con el salmón ahumado y el ma-tambre casero. Lo que probablemente le sorpren-da es saber que la posición de sándwich de ayer eslo más conveniente que le podría estar pasando.Antes de que piense que me volví loca, siga leyen-do. Le juro que lo que digo tiene mucho sentido.

Apoltronarse… ¡jamás!

Hace casi tres años falleció la tía que yomás quería. Todos tenemos una de esas tías en lafamilia; daba unos consejos geniales, pero nuncalos aplicaba a su propia existencia. A mí me irri-taba mucho el hecho de que tenía un empleo enel que sólo ganaba 15 pesos la hora, y ni siquie-ra recibía todos los años un reajuste por costo devida. Ella era una persona inteligente, tenía con-fianza en sí misma, le gustaban los desafíos, y sinembargo se había ‘apoltronado’ en su trabajo ytenía innumerables excusas para defender su po-sición. Tenía miedo de siquiera considerar un cam-bio, y esa misma situación es la que viven muchostrabajadores asalariados o por hora que se vanacostumbrando a seguir con su rutina día tras día.

Si usted es una de esas personas que se hanapoltronado y ponen excusas para evitar el másmínimo paso adelante en su carrera, no hay na-da mejor que el temor al desempleo como moti-vador o puntapié inicial para hacer algo al respec-to. De repente, todas las cosas que venía poster-gando se vuelven perentorias. Tal vez había pensadoen tomar algún curso de perfeccionamiento enuna academia cerca de su casa. A lo mejor teníaidea de anotarse en unas jornadas de CRM de úl-tima generación, pero su empresa optó por un sis-tema más antiguo… y usted obedeció.

Es así que en estos momentos está fuerade onda y lamenta haber tomado (o no habertomado) determinadas decisiones; quizás has-ta está un poco enojado con usted mismo porpostergar y descuidar ciertos pasos decisivos quefue dejando de lado. Pues bien, he aquí su opor-tunidad. Su chance de sacudir esa carrera estan-cada y recuperar el tiempo perdido. Además, de-testo enunciar lo obvio, pero algunas de las me-jores trayectorias de la vida surgen comoramificaciones de un camino que nunca se noshabría ocurrido emprender. Los pasos siguien-tes son de importancia fundamental a la horade asegurar su éxito general.

Sacúdase y tome la iniciativa

En primer lugar, respire hondo. Usted noestá ‘averiado’; sólo enfrenta la posibilidad deemprender un nuevo itinerario sin descubrir.Mantenga una mentalidad abierta y no se pon-ga nervioso… todavía.

En segundo lugar, ya sea que se encuen-tre sin empleo o esté a punto de perderlo, em-piece a economizar. Evite a toda costa hacer usode sus ahorros.

Tercero, busque una academia o escuelatécnica no demasiado cara, y empiece a refrescarsus conocimientos. Asistir a clase es también unamanera fantástica de ampliar su red de contac-tos y expandir la cantidad de gente que conoce.¿Quién sabe? Tal vez en uno de esos cursos pue-de llegar a conocer a su futuro empleador.

Cuarto, sacúdase. No vuelva a cometerel error de dejar que su carrera se estanque. Leestá haciendo un flaco servicio a su emplea-dor y, lo que es más importante, también es-tá cercenando sus propias perspectivas profe-sionales a largo plazo. Considere el desarro-llo personal como una de esas cosas que debehacer sí o sí cada año. No hay excusa alguna…sólo beneficios.

El sándwich de ayer se fue secando por-que usted se olvidó de acondicionarlo, esperan-do que alguien más viniera y se interesara o hi-ciera algo al respecto. Los buscadores de empleoya no pueden darse más ese lujo. Usted tieneque mejorar su presentación en forma constan-te, y pelear para estar siempre en primera fila…¡y no al fondo de la heladera!


Una vida de bajo costo

En España hay 17,1 millones de per-sonas que ganan unos 1.000 eurosbrutos al mes. Hablamos del 63 por

ciento de la población. Al menos así lo asegurael Sindicato de Técnicos del Ministerio de Ha-cienda (Gestha). Con este dinero en el bolsillollegar a fin de mes es una tarea digna de Hércu-les. Y más que hacer la compra, muchas fami-lias la escrutan. Por lo tanto, para miles de es-

EL CONSUMIDOR SE HA ACOSTUMBRADO A LOS

ELEVADOS DESCUENTOS Y HA MODIFICADO

SUS HÁBITOS DE COMPRA. DESPUÉS DE LA

CRISIS, ¿VOLVERÁ A SUS PAUTAS ANTERIORES?

Por Miguel Ángel García Vega / Periodista especializado en economía.

MARKETING Y VENTAS

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pañoles adquirir un producto hoy en día es unacto de renuncia.

En este duro paisaje, el fenómeno del ba-jo costo (low cost en inglés) crece, se reproducey no tiene aspecto de que vaya a morir pronto.Todo lo contrario. Cada vez ocupa más espaciosocial y económico. Restaurantes, viajes, coches,seguros, electrónica, inmuebles, ocio, ropa, ali-mentación. Nada parece escapar a la atracciónque genera el bajo costo. Da igual que realmen-te lo sea o no, lo importante es que los acordessuenen parecidos. Pero la duda es si sobrevivi-rá el bajo costo cuando —algún día sucederá—termine la crisis. ¿Es una estrategia estructural ocoyuntural? ¿Cómo habrá cambiado para en-tonces el consumidor? ¿Será más racional y me-nos impulsivo? Por lo tanto, ¿podemos supo-ner que la búsqueda del precio más bajo se haconvertido en una nueva forma de vida?

Ahorrar en exceso no es patológico

Lo interesante de estas cuestiones estri-ba en que algunas dudas ya se pueden contes-tar. “Gastar mucho y compulsivamente es unapatología que tratamos con frecuencia, pero aho-rrar, aunque sea de forma compulsiva, no tiene

carácter clínico”, explica Guiller-mo Fouce, doctor en Psicolo-

gía y profesor de la Universi-dad Carlos III (Madrid). Na-die enferma por ahorrar.No es una reflexión intras-cendente, pues todos loscomportamientos de com-

pra llevados al extremo pue-den generar problemas.

De lo que tampoco hay du-das es de que el consumidor que surja del perio-do post-bajo costo será distinto del actual. Pri-mero, por las nuevas lecciones que aprendió. “Elcomprador está descubriendo con el bajo costoque puede adquirir a partir de precios más bara-tos productos similares. Y quien quiera ahoravender más caro está acabado”, apunta con ro-tundidad Javier Vello, responsable de Distribu-ción y Consumo de la consultora Pricewater-houseCoopers. Y, segundo, “después de la crisis,el cliente mirará más la peseta y tendrá una ma-yor concienciación de qué hay detrás de cada ar-

tículo”, prevé Vello. Lo cual acarreará consecuen-cias. Poco a poco —y esto influirá mucho en lasestrategias comerciales de las empresas— serámás difícil establecer un perfil del consumidory, por consiguiente, hablaremos de ocasiones deconsumo. Habrá quien, por ejemplo, adquieramarcas blancas para ciertos productos y las mis-mas personas, con idéntico poder adquisitivo pe-ro pensando en otros artículos, comprarán losmás caros.

Funcionalidad superior vs. suficiente

Sin embargo, todo esto deberá aconteceren el futuro. Mientras tanto, en el presente, elconcepto de bajo costo se expande a través deinfinidad de actividades. Gerardo Cabañas, di-rector general de la empresa especializada en ve-hículos de ocasión AutoScout24, afirma que “lacrisis muestra que el low cost en automoción es-tá de moda, ya que son los vehículos mileuris-tas, de hasta 3.000 euros (que, por cierto, estánaumentando maltusianamente), los que estáncontribuyendo a mantener las ventas en el mer-cado de ocasión”. Y para los automóviles nue-vos “hay promociones que alcanzan en muchoscasos los 4.000 euros, es decir, el doble de lo quellegaron a suponer las ayudas del extinto Plan2000E, que tan eficaz se reveló para dinamizarel mercado”, recuerda Juan Antonio Sánchez,presidente de la Asociación Nacional de Ven-dedores de Vehículos a Motor (Ganvam).

“El consumidor ha pasado de lo que de-nomino una funcionalidad superior a otra fun-cionalidad suficiente, que es más barata. “¿Por quévoy a comprarme un coche con todos los extrassi realmente no los necesito?”, plantea Javier Ro-vira, profesor de la escuela de negocios ESIC.

Juan Carlos Esteban, un joven delinean-te casado y con dos hijos, es una muestra de có-mo la forma de vida de bajo costo ha ido calan-do, al igual que una llovizna, en buena parte dela sociedad española. Su “estrategia de bajo cos-to”, iniciada en 2007, “cuando los gastos empe-zaron a comerse la nómina”, abarca las teleco-municaciones —“he cambiado en poco tiempotres veces de compañía de teléfono móvil y envez de 50 euros al mes gasto 18”—, los seguros— “contraté para el monovolumen una póliza atodo riesgo con franquicia que me ha supuesto

un ahorro de 350 euros comparado con la ante-rior”— y la alimentación —“compro sobre todomarcas blancas”—. En total, asevera, sumandotodos los ahorros, gasta al mes un 25 por cientomenos que antes de su plan de ahorro.

Ahora bien, aclara Jorge Riopérez, socioresponsable de Consumo e Industria de KPMG,“la esencia del low cost no es tener precios a labaja por tenerlos, sino quitar costos no rele-vantes para bajar precios”. Y añade: “Hay unaconfusión permanente entre low cost y low pri-ce (bajo precio); el primero, obviamente, im-plica bajar precios, pero la lucha de precios porcompetencia no tiene por qué llevar acompa-ñada la bajada de costos, puede basarse sóloen reducir margen”.

El fenómeno del couponing

Sea como fuere, en el fondo este fenóme-no transmite un sentimiento de urgencia y denecesidad, pero también, por paradójico quesuene, de no querer rebajar el nivel de vida al-

canzado y seguir accediendo a unproducto de disfrute o de sim-

ple lujo. “La mayor concien-ciación de las familias an-te los problemas econó-micos actuales, junto a lanecesidad de apretarse elcinturón pero mantenien-

do el statu quo, está agudi-zando el ingenio a la hora de

encontrar argucias para acceder aciertos caprichos que, de otra forma, serían to-talmente inasequibles”, desgrana David Sánchez,director de Media Analytics de la consultora demercado Nielsen.

En esa apelación a mantener el nivel devida reside buena parte del éxito del fenómenodel couponing. Junto a las aerolíneas y los porta-les de compra colectiva de artículos de modason el mascarón de proa que representa el augedel concepto del bajo costo. El éxito del cupónlo apadrinan, entre otros, LetsBonus, Groupon,Groupalia o Planeo. De hecho, la búsqueda degangas y buenos precios en la Red ha disparadoen un 64 por ciento la audiencia de estos por-tales de descuentos y cupones que ofrecen ocioa precios más baratos.

Aerolíneas y outlets

Y dentro de estos estandartes, los outlets(tiendas de productos de fuera de temporada)digitales de lujo asequible y moda son un peque-ño zoo de cristal que engloba la idiosincrasia deesta clase de propuestas. BuyVip, Privalia y Ven-te-Privee trazan el espejo en el que se mira bue-na parte del sector low cost. “El gran atractivo delbajo costo es la transparencia a la hora de com-parar precios que te ofrece Internet”, valora Al-fonso Claver, responsable de comunicación dePrivalia, que en sólo cinco años de vida ya mue-ve 300 millones de euros. A esto se suma un cam-bio sociológico que gana calado. “Ala gente, cada vez más, le gustacompartir lo bien que le hasalido algo de precio; ya nohay ningún reparo en pre-sumir de descuento en unatarifa. Antes era un com-portamiento que se asocia-ba a nórdicos y alemanes”,relata Alfonso Claver.

Pero quien tenga memo-ria económica recordará que el grancrecimiento del bajo costo en España se debe alas líneas aéreas. Quizá no tanto en términos defacturación, pero sí de reconocimiento social deeste fenómeno. Con ellos se aprendió qué eraeso del low cost y que se podía llegar por 50 eu-ros a Venecia. De Ryanair a Vueling pasandopor la nueva propuesta de Iberia (Iberia Ex-press), los viajes se han abaratado. “Lo que lagente pensaba que era una moda se convirtióen algo estructural, que ya forma parte de la esen-cia de la sociedad: volar a un precio asequible”,analiza Lluís Pons, director de mercadotecniade Vueling. ¿Por cuánto tiempo? Este tipo depropuestas, a su juicio, son perennes, pero a cor-to plazo “la subida del carburante impedirá re-ducir más los precios”. Al contrario. “Sólo quientenga una estructura de costos baja podrá seguirmanteniéndolos”, apostilla. Una de las claves,pues, radica en el lado de la oferta. Hay que ali-gerar peso. Para ello “es necesario quitarle unaserie de atributos con el fin de hacerla más ba-rata. En nuestro caso, reservar un vuelo sin asien-tos numerados, suprimir la comida, reducir elespacio entre butacas”, describe Julián Villanue-va, profesor del IESE.

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Aseguradoras y distribuidoras

Minimizar los gastos es también la es-trategia de las aseguradoras, sobre todo de aque-llas que ofrecen sus productos y servicios a tra-vés de Internet o del teléfono, lo que se llamaseguro directo. Línea Directa es un represen-tante de este último modelo, pero no se sien-te low cost. “No somos una compañía de esetipo, aunque es un término que no consideropeyorativo”, dice Francisco Valencia, directorde Gobierno Corporativo de Línea Directa. ¿Porqué? Los servicios que ofrecen las asegurado-ras de bajo costo son muy básicos y, en princi-pio, sólo cubren lo esencial, como el gran si-niestro. Ahora mismo, según la industria, me-nos del 3 por ciento de todas las compañías deseguros de autos en España son verdaderamen-te de costo reducido.

Un paréntesis dentro del low cost digi-tal, por así decirlo, es lo que podría calificarsecomo “bajo costo tangible”, con puerta físicaque se abre y se cierra y lineales donde se distri-buye el producto que el cliente puede ver y to-car. En el mundo que ronda las afueras del lu-jo, la firma inmobiliaria Neinver (propietaria delos outlets especializados en moda Factory, cu-yos descuentos llegan al 80 por ciento) recono-ce, a través de Eduardo Ceballos, su director pa-ra España, que “el consumidor se ha vuelto muyexigente, más maduro, y, aunque persiga la ex-clusividad y el acceso a primeras marcas, haaprendido a pagar menos por más”. Y esto esuna forma de situarse frente al consumo queperdurará después de la crisis.

Y, desde luego, si alguien sabe lo que esdibujar una estrategia de precios bajos es la grandistribución. En ella está el origen del fenóme-no de la marca blanca, que fue el exponente, so-bre todo a principios de los años noventa, delos inicios del low cost a partir de experienciasque trascendieron mucho en su día como el des-cuento duro (hard discount), queencabezaban Dia y Lidl. Trans-curridos algunos años desdeentonces, esta enseña blancaha sido, en parte, sustituidapor la del distribuidor. Aun-que no todo el mundo estéde acuerdo con estas ideas nicon la historia así contada. “La

marca de distribuidor no es un fenómeno lowcost”, asevera Ignacio García, director general deAsedas (Asociación Española de Distribuido-res, Autoservicios y Supermercados). “La mayo-ría de los fabricantes hacen este tipo de enseñas.Es una oferta más que se le ofrece al cliente”. Yavanza: “La distribución siempre ha sido un ne-gocio de bajo margen y alta rotación. Se basa enconseguir vender más y en controlar los costosa partir de aumentar la eficiencia”.

Marcas blancas: ¿bajo costo y baja calidad?

En el fondo, en esta industria subyace elmiedo a relacionar bajo costo y baja calidad. Deahí provienen en parte las reticencias de muchosexpertos a cualquier tipo de com-paración que las vincule. Peroel movimiento es imparable.“En Alemania e Inglaterra,entre el 40 y el 50 por cien-to del mercado son marcasblancas, mientras en Espa-ña son sólo el 20 por ciento.El recorrido que nos queda esmuy grande”, prevé Martin Bo-ehm, profesor de Mercadotecnia delInstituto de Empresa.

Otras iniciativas viven a medio caminoentre la promoción y el bajo costo. La firma cos-mética Selvert Thermal y el centro de bellezaOHM ofrecieron el pasado 14 de diciembre untratamiento de células madre vegetales al preciode cinco euros (el normal son unos 90 euros)para mujeres en paro. “Es una propuesta con-creta, pero que tiene sentido dentro de un con-texto social muy complicado para muchas per-sonas y al que no somos ajenos”, comentan enSelvert Thermal.

Sin embargo, da igual la mirada desdela que se interprete: ya sea bajo costo, bajo pre-

cio o promoción, la verdad es que a milesde personas el low cost les permite des-

prenderse de esa sensación que se pegaa la piel de que uno es el hombre delaño pasado, resignado a vestir la mis-ma ropa de los 365 días precedentes, avisitar las mismas tiendas y comprar los

mismos artículos.

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La necesidad de un cambio de

paradigma

Neuromanagement y neuroliderazgo

Ea conducción y gestión de organi-zaciones nos coloca, hoy más quenunca, ante el gran desafío de de-

cidir en condiciones de incertidumbre, crisis eco-nómica y recesión internacional. Ello imponela necesidad de cambiar las metodologías quehemos utilizado hasta el presente y migrar ha-cia nuevos paradigmas.

Afortunadamente, el conocimiento so-bre las estructuras, células y mecanismos delcerebro y su enorme campo de aplicacionesa las áreas fundamentales de conducción ygestión de organizaciones trajo consigo la cre-ación de dos disciplinas de enorme potencialde desarrollo: el neuroliderazgo y el neuro-management.

Actualmente, y en consonancia con losavances extraordinarios de las neurociencias, seestán estudiando, incluso, las diferencias, ven-

Por Néstor Braidot / Fundador del Brain Decision Braidot Centre.

MARKETING Y VENTAS

EN LUGAR DE “IMPORTAR” MODELOS DE

MANAGEMENT, HOY SE APUNTA A

DESARROLLAR CAPACIDADES

CEREBRALES PROPIAS QUE POTENCIEN

LA COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN Y VISIÓN

DE NEGOCIOS.

tajas y desventajas, cualidades y defectos com-parativos entre el cerebro femenino y el mascu-lino para implementar estrategias que permitanelegir y formar a los líderes más adecuados, co-mo así también a quiénes integrarán sus equi-pos de trabajo.

De la teoría a la práctica: implementación y aplicaciones

Hasta el presente, y si bien el reto prin-cipal del management pasaba por convertira las organizaciones en pioneras gestoras dela transformación, las ideas se buscaban

“afuera”, es decir, en estilos de liderazgo ymodelos de gestión que habían sido pensa-dos por otros.

A partir de la década del cerebro y desus descubrimientos, comenzó a relativizarsela importancia de la “biblioteca” y surgió elcerebro individual y colectivo como la mejorplataforma para la generación y puesta en prác-tica de estilos efectivos (Ver esquema).

Partiendo de esta premisa, tanto el neu-roliderazgo como el neuromanagement puedenconsiderarse disciplinas de avanzada, surgidasa partir del desarrollo de las diferentes corrien-tes de la neurociencia, fundamentalmente la cog-nitiva, la afectiva y la social.

Sus herramientas apuntan no sólo amejorar las metodologías de gestión, sinotambién, y fundamentalmente, al diseño detécnicas destinadas a potenciar la capacidadde comunicación, motivación y visión de ne-gocios mediante el desarrollo de capacidadescerebrales.

Cabe destacar que los líderes, directivosy hombres eficaces de negocios son y han sidopersonas con intuición, “cerebro” y capacidadde decisión. Es suficiente rememorar el caso deSteve Jobs y su legado para encontrar uno de losejemplos más extraordinarios.

Sin embargo, no todos nacen con esascapacidades sorprendentes. Lo bueno, mejordicho, lo “muy bueno”, es que a medida que

avanza el conocimiento, mayor es el maletínde herramientas que tenemos a mano para po-tenciar nuestras habilidades.

Hoy por hoy no tiene sentido prepararun conjunto de “fórmulas y recetas” para tomardecisiones a medida que se presenten los acon-tecimientos. De hecho, las bolsas suben y bajanen forma desconcertante y la situación “normal”en los mercados es el caos.

En un contexto como el descripto no te-nemos demasiadas opciones:

Necesitamos un cerebro preparado pa-ra comprender velozmente las relaciones en-tre los hechos, liderar nuestras emociones, mo-tivar a nuestra gente y tomar las decisionesadecuadas.

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Modelo de negociovs. plan de negocios

El desempeño exitoso de una nuevaempresa depende de varios facto-res, entre los cuales destacan el di-

seño del producto o servicio, la estructura de cos-tos y gastos, la definición del plan financiero, laestructura y el entorno competitivo de la indus-tria, las características propias del emprendedor,así como la definición de un modelo de nego-cio y las estrategias puestas en marcha. En fun-ción de lo anterior, este artículo se centrará en laimportancia de definir un modelo de negociopara la creación de valor y en la relación que di-cho modelo tiene sobre el desarrollo de las es-trategias de la empresa.

Comúnmente, los emprendedores sóloconsideran la elaboración de un plan de nego-cios –business plan–. Sin embargo, en los últimosaños, el concepto del modelo de negocio se havuelto cada vez más popular. El surgimiento de

maneras innovadoras de hacer negocios ha obli-gado a los emprendedores a reflexionar, con ma-yor intensidad, en el diseño de un modelo inno-vador y sostenible que genere valor para sus clien-tes, a la sociedad y a sus inversionistas.

En este sentido, las preguntas obligadasson las siguientes: ¿cuál es la diferencia entre unplan y un modelo de negocio?; ¿qué vínculosexisten entre este último y la creación de valor?;¿cuáles empresas han diseñado un modelo denegocio innovador?; y ¿cuál es el vínculo entreel modelo de negocio y la estrategia?

El plan de negocio

Para resolver estos interrogantes, comen-zaremos por hablar del plan de negocio. El fa-moso business plan es un documento de entre50 y 100 páginas que articula los aspectos críti-cos de la industria, el mercado y la empresa, asícomo los supuestos básicos de requerimientosde recursos y las proyecciones financieras. Elplan debe contener, por lo menos, los siguien-tes apartados: a) Descripción y análisis de la in-dustria, la competencia y la propuesta de pro-ductos o servicios que ofrecerá la nueva empre-

SE SUGIERE QUE NO SON EXCLUYENTES. EL

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO

PUEDE APORTAR INNOVACIÓN,SUSTENTABILIDAD Y CREACIÓN DE VALOR.

Por Carlos Farías / Profesor de la Universidad Autónoma de Guadalajara, México.

PENSANDO LA EMPRESA


sa; b) Investigación del mercado y análisis delposicionamiento estratégico; c) Los economicsdel negocio; d) Plan de mercadotecnia; e) Plande operaciones; f) Plan de recursos humanos;y g) Plan financiero.

En suma, el business plan es una herra-mienta útil que tiene dos usos principales: enprimer lugar, es útil para documentar claramen-te la oportunidad de negocio y guiar las accio-nes que tomará el emprendedor en busca deaprovechar la oportunidad identificada; en se-gunda instancia, sirve para comunicar a posi-bles inversionistas sobre la oportunidad de ne-gocio, la cantidad de recursos necesarios paraemprender el proyecto y los resultados econó-micos estimados de su inversión.

La pregunta inevitable sería la siguiente:¿es imprescindible que todos los emprendedo-res elaboraren un plan de negocios? La respues-ta: no necesariamente. La explicación es muy sen-cilla; cuando un emprendedor está arrancandouna empresa o startup, está desarrollando una ac-tividad cuya constante es la incertidumbre. Porlo tanto, trabajar meses en un plan de negocios,es gastar el tiempo en un ejercicio intelectual conmuy baja certidumbre y escasa utilidad prácticapara el éxito del proyecto. Sin embargo, el pro-ceso de desarrollarlo es un ejercicio invaluable,que ayuda al emprendedor a analizar su propues-ta de negocio de una manera sistemática.

El modelo de negocio

Entonces, si el plan de negocios es unaherramienta completa, ¿por qué es necesario di-señar, además, un modelo de negocio? La res-puesta es clara, el diseño del modelo de negocio

fomenta la innovación y, por ende, la creaciónde valor para la empresa, para los clientes y pa-ra sus grupos de interés (stakeholders). La rapidezcon la que esos modelos innovadores han trans-formado algunas industrias no tiene preceden-te. Así, en la actualidad, la definición de un mo-delo de negocio innovador es crucial: aun cuan-do el producto o servicio por sí mismo no seainnovador, el modelo y las estrategias puestas enmarcha para comercializarlo pueden serlo.

Un mismo producto, servicio o tecnolo-gía puede tener varios modelos de negocio, porlo que es trascendental desarrollar aquel que lo-gre la mayor creación de valor.

De hecho, un gran número de las empre-sas definidas como las más innovadoras y creati-vas del mundo no han comercializado productoso servicios innovadores, sino que han logrado suéxito basados en modelos de negocio innovado-res, con lo que han generado un inmenso valor eincluso han revolucionado sus industrias.

Ejemplos de esta índole son Apple en laventa de música, Skype en la venta de llamadastelefónicas, Netflix en la venta y renta de pelícu-las, Twitter y Facebook en las redes sociales yGroupon en la venta de cupones de descuento,entre muchas otras.

Un punto importante es que el modelode negocio debe conceptualizarse antes de la ela-boración completa del business plan; de hecho,debe ser el primer paso, una vez que se ha iden-tificado la oportunidad de negocio. El modelo denegocio precisará cómo funcionará la empresa,cómo generará dinero y cómo creará valor; es unprograma de acción que identifica el proceso dela creación de valor y sirve como eje rector parainstrumentar las estrategias a través de estructu-ras organizacionales, de procesos y de sistemas.

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Cómo atraer yfidelizar clientes

Por Miguel Cavatorta / Administrador de Empresas. Consorcio de Empresas de Servicios CONSESER.

MARKETING Y VENTAS

LOS CONCEPTOS ACTUALES DE CALIDAD

EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

REQUIEREN FORTALECER LA EFICACIA

Y LA EFICIENCIA DE LA ATENCIÓN AL

CLIENTE, ASÍ COMO MEJORAR LA

COMUNICACIÓN CON ÉL.

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El Observatorio de Comercio y Servi-cios editado por el Departamento deEconomía de la Cámara Argentina

de Comercio muestra en su edición del pasadomes de septiembre que la Provincia de Córdobagenera algo más del 7 por ciento del producto in-terno bruto de la República Argentina.

La prestación de servicios, incluyendo alcomercio, es la actividad de mayor incidenciaen el producto bruto geográfico de Córdoba,con una participación del 59 por ciento del to-tal. Le sigue en importancia la industria manu-facturera con el 18 por ciento, y la agricultura yla ganadería con el 12 por ciento.

Entre 1993 y 2009, mientras la industriaavanzó un 69 por ciento, los sectores vincula-dos a la prestación de servicios se incrementa-ron entre un 50 por ciento y un 177 por cientosegún el rubro.

Nuevas realidades, renovadas exigencias

Vivimos en un mundo de servicios y noscomportamos como expertos a la hora de con-sumirlos. Tal vez tanta naturalidad nos impidaprofundizar en el fenómeno a la hora de gestio-narlos, aunque en realidad son el corazón de losnegocios actuales.

En el contexto actual, los objetivos dequien tiene un negocio son reducir costos, in-crementar la rentabilidad y reforzar la calidadde las prestaciones. Si en la práctica empresarialrentabilidad y competitividad están íntimamen-te relacionadas, será necesario abordar el fenó-meno, explicarlo e intervenir sobre él.

El cliente, razón de ser de la organización

Las grandes empresas, y también lasPymes, deben desarrollar relaciones de calidadpara ser competitivas, y los servicios son relacio-nes por definición. En lo que podríamos deno-minar la naturaleza del servicio es necesario in-dicar primordialmente que:

• El cliente participa en el proceso –al de-cir de los especialistas Eigler y Langeard–puede denominarse servucción.

• Las personas son parte esencial del pro-ceso.

• La comunicación cumple un rol estraté-gico, en tanto promesa, desarrollo de vín-culos, contacto interpersonal y construc-ción de confianza.

• La experiencia se traduce en valor y elloen activo intangible.

• El proceso de servucción está constitui-do por elementos identificables, los cua-les están unidos entre sí, interactúan sis-témicamente y la alteración en uno solode ellos impacta en el resultado final.

La importancia de reconocer procesosde servicio y los niveles de contacto que invo-lucran, reside en el hecho de que compren-diendo y controlando las características de losencuentros entre la organización y los clien-tes podremos lograr satisfacerlos a través de

acciones adecuadamente planificadas, y de es-te modo crear vínculos a largo plazo. Así, elcliente se instala en el centro del proceso, daforma a la prestación y el personal en contac-to se vuelve valioso en el conocimiento delprospecto, la detección de necesidades y ex-pectativas, y su satisfacción.

Diseño y gestión del servicio

El servicio se articula sistémicamente enla suma de actitud + procedimientos. Los ele-mentos que integran el servicio se pueden gra-ficar del siguiente modo:

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¿Cómo se construye la calidad de los servicios?Elementos que integran el servicio

ClienteSistema de

OrganizaciónInterno

SoporteFísico

Personal deContacto

Gestionar la relación de los componentes

✓ Logística✓ Merchandising✓ Educar al Consumidor

✓ Atención al cliente externo✓ Atención al cliente interno✓ Atención al personal agregado

✓ Capacitación✓ Crisis de automatización✓ Toma de posesión

ClienteSoporte

Físico

ClientePersonal de

Contacto

SoporteFísico

Personal deContacto

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La gestión del servicio con consideracio-nes técnicas y herramientas profesionales pue-de permitirle un mejor escenario para fidelizary atraer nuevos clientes.

El diseño del servicio que incluye el pro-ducto fundamental, los servicios suplementariosy el sistema de prestación es un elemento claveen la ecuación de valor. El servicio posee un nú-cleo central básico que es lo principal que el clien-te viene a buscar y que es la razón de ser de laempresa (servicio fundamental), y servicios su-plementarios que obligan al cuidado del siste-ma de prestación tanto ‘del mostrador hacia fue-ra’ para garantizar la prestación en sí, como ‘puer-tas adentro’ para asegurar las acciones internas.

Modelo de atención

Al tradicional enfoque de atraer/desper-tar interés/provocar deseo y estimular la acción(AIDA), debe agregarse una decisión estratégi-ca de mapear el sistema de intercambios, entre-nar actitudes, diseñar procedimientos y evaluarde un modo integral, sistémico y permanentepara transitar el camino de la mejora continua–base de la consolidación y la expansión– paraexperiencias con valor agregado.

La calidad en el trato, la calidad personaly la calidad profesional promueven beneficiospara los clientes, gratificación para los emplea-dos, imagen positiva para la marca y ventajaspara la comunidad.

La importancia de reconocer procesosde servicio y los niveles de contacto que involu-cran, reside en el hecho de que comprendiendoy controlando las características de los encuen-tros entre la organización y los clientes, podre-mos lograr satisfacerlos a través de acciones ade-cuadamente planificadas y de este modo crearvínculos a largo plazo.

El concepto de servicio

SERVICIOBÁSICO

PARTICIPACIÓNDEL CLIENTE

InteraccionesAccesibilidaddel Servicio

SERVICIOSFacilitadores

(y bienes)

SERVICIOSReforzadores

(y bienes)

Dimensiones de la Calidad del Servicio

Servicio

Confiabilidad

Seguridad

TangiblesAtención

Respuesta

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El hombre enterrado enuna lata de Pringles

Imaginemos que un día nuestro jefenos dice: “Vamos a hacer un extraor-dinario ejercicio de innovación, un

experimento de alta criticidad, un reto de altí-simo nivel intelectual. Estaremos un par de se-manas encerrados en un hotel, para generar

Por Xavier Ferrás / PhD, Universidad de Barcelona. Director del Centro para la Innovación en Negocios en ACC1Ó.


CUANDO DELEITAR A LOS CLIENTES,POSICIONAR MARCAS Y DESARROLLAR

PRODUCTOS LÍDERES, SE CONSIDERA UN

DEPORTE EN EQUIPO. EL CASO DE PROCTER &GAMBLE.

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una innovación disruptiva… Para crear la bol-sa de patatas del futuro”. Poco glamoroso, ¿no?Inmediatamente pensaríamos: “¿Por qué meescogen a mí para esta estupidez?”

Este apasionante reto era el que seencontró Fred Baur en 1966. Procter& Gamble le encomendó la arduatarea de innovar sobre un produc-to tan absurdo, banal y commo-ditizado como una bolsa de pa-tatas. Nada de alta tecnología.Nada de algoritmos matemáti-cos ni ciencia fundamental. Elobjetivo era rediseñar el produc-to, y conseguir con ello una inno-vación de ruptura.

El proceso creativo partía de unaserie de defectos u oportunidades de mejoraclaras: en una bolsa de patatas, el consumidorno sabe cuántas patatas hay, cuál es su estado(más o menos tostado), ni si están o no rotasen mil pedazos. Si se abre la bolsa, no se pue-de cerrar (y el producto se deteriora), y el en-vase no protege al producto. A partir de ahí,Baur y su equipo idearon el formato de enva-sado de las actuales Pringles.

Un packaging sin precedentes

Dicho envase supone una innovación ra-dical. El packaging cilíndrico protege las pata-

tas. El producto, pues, es homogéneo (sabemoscuántas patatas vamos a encontrar, y cómo es-tán). Además, se puede abrir y cerrar, con lo cual

no es necesario consumir todas las patatas deuna sola vez. El cliente pagará más.

Pero, además, llenando un camión de ci-lindros de Pringles, se optimiza el coste de trans-

porte (transportar bolsas de patatas es al-tamente ineficiente… transportamos

aire). Y, si el coste logístico cae, laestrategia de operaciones se mo-difica, pudiendo separar fábri-cas y centros de distribución,evolucionando hacia fábricascentralizadas, de mayor tama-ño, obteniendo mayor eficien-

cia productiva y economías deescala en manufacturing.

Vendemos más caro, trans-portamos más barato y fabricamos de

forma más eficiente… Una auténtica revoluciónen un producto tan absurdo, a priori, como unabolsa de patatas.

Fred Baur no era precisamente el más es-túpido o el más ocioso de la compañía. De he-cho, era doctor en química orgánica y había si-do psicólogo de las Fuerzas Aéreas estadouni-denses. Procter & Gamble escoge el mejor talentode la organización para liderar sus equipos deinnovación, como otras organizaciones líderes.Y, entre otros miembros de sus equipos de in-novación, figuraba un joven Steve Ballmer, queposteriormente llegó a CEO de Microsoft. La éli-te de la empresa, los individuos con mayor ca-pacidad y con mayor proyección son escogidospara configurar los equipos de desarrollo de nue-vos productos.

Fred Baur estaba tan orgulloso de su pro-ducto, que pidió ser enterrado en un cilindrode Pringles.

Procter & Gamble considera la actividadinnovadora como una actividad casi deportiva,impregnada de reto personal y profesional. Enpalabras de A.G. Lafley (CEO), “At P&G deligh-ting costumers, building brands, and developing le-ader products is a TEAM SPORT”.

Moraleja 1: Se puede innovar de forma radical en

cualquier producto y sector, por maduro que sea(si no lo haces tú, lo hará tu competidor).

Moraleja 2: Escoja a los mejores para innovar.

“Vendemos máscaro, transportamos

más barato y fabricamosde forma más eficiente…Una auténtica revolución

en un producto tanabsurdo, a priori,

como una bolsa depatatas”.


¿Sirve contratar a un consultoren una Pyme?

Una definición muy conocida delmanagement reza: “Un consul-tor es aquél a quien se le paga

mucho dinero para que te diga algo que ya sa-bes”. Por eso, muchos pequeños empresariosse resisten a contratan servicios de consulto-ría. A la hora de hablar de consultoría, algu-

nos argumentos que suelen escucharse de losempresarios Pyme son los siguientes:

“¿Qué puede aportarme un consultor ex-terno que no me aporte alguno de losprofesionales que trabajan dentro de laempresa?”

Por Jonatan Loidi / Profesor en la Universidad Católica de La Plata de Política de Precios, Política de Marcas y Realización y Evaluación de Planes de Negocios.


PARA QUE UNA CONSULTORÍA

RESULTE BENEFICIOSA ES

NECESARIO ACORDAR CON

PRECISIÓN EL MARCO EN EL

QUE SE DESARROLLARÁ, EN

TÉRMINOS DE OBJETIVOS,PLAZOS Y PRESUPUESTO.

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“Me va bien. Nadie conoce mi negocio co-mo yo. ¿Para qué necesito un consultor?”

“El consultor vendrá, me mostrará muchosdefectos y luego se irá en el momento másimportante, cuando haya que aplicar las so-luciones”.

Así, ¿cómo evaluar la utilidad de contra-tar un consultor en una pequeña organización?En todo caso, ¿sirven realmente estos servicios?¿O es más conveniente dedicar los escasos re-cursos a tareas del día a día?

Lo que puede aportar

Veamos, a continuación, algunas respues-tas para los argumentos de los pequeños empre-sarios cuando se oponen a la contratación deun consultor.

1. “¿Qué puede ver el consultor que yo no vea?”

Un psicólogo indaga en nuestro pasado,analiza nuestro presente y expone frente a nues-tros ojos aquellas cosas que, por alguna razón,no podemos ver. También nos brinda una mi-rada externa y desinteresada sobre nuestra rea-lidad, para luego ayudarnos a encontrar solu-ciones a nuestros conflictos.

En general, a los pequeños empresariostambién les cuesta ver claramente su realidad. Lasurgencias del día a día insumen la mayor parte desus horas y les impiden ‘parar la pelota’ y detener-se a analizar la situación estratégica actual y lasopciones a futuro. En este aspecto, un buen con-sultor podrá aportar su experiencia para elaborarun estado de situación. El consultor no sólo po-see herramientas analíticas que el empresario nodomina. Además, al observar a la empresa ‘desdeafuera’ con una mirada objetiva y crítica, podrádescubrir problemas que ni el empresario ni susempleados son capaces de detectar.

2. “Me va bien. Nadie conoce mi negocio mejor que yo.”

En este punto, lo primero que debería-mos preguntarnos es: “¿En qué nos basamos pa-ra decir que nos va bien?”. “Bien” es un concep-to muy amplio. Según quien la analice, la em-presa podría estar más o menos “bien”.

Por otro lado, es cierto que nadie conoce a nues-tro negocio mejor que nosotros. Sin embargo,¿cuánto mejor podría estar si aplicáramos más(y más eficientemente) las herramientas que,por las razones que fuere, actualmente no esta-mos utilizando?

3. “El consultor se va cuando hay que aplicar soluciones.”

Este argumento es el más complejo derebatir, es el talón de Aquiles de muchas con-sultorías.

En primer lugar, la consultoría debeestar perfectamente definida en cuanto a susobjetivos y a sus límites. Un consultor no de-bería transformarse nunca en empleado dela empresa; siempre es saludable que man-tenga una distancia.

Dicho esto, hay que remarcar que unconsultor no debería limitarse a detectar losproblemas y plantear posibles soluciones, si-no más bien a lograr que, durante el proceso,los mismos empresarios o gerentes sean quie-nes puedan descubrir e incorporar las herra-mientas para llevar adelante los cambios y lasmejoras necesarias.

Para prevenir resultados insatisfactorios

Existe la impresión de que un consultores alguien que viene, hace su trabajo y no vuel-ve nunca más. No hay ninguna razón para queesto sea así. Por el contrario, el consultor debe-ría ser alguien que ayude a pensar la empresa demanera estratégica.

Al comenzar el proyecto de consultoría,es fundamental acordar etapas u objetivos biendefinidos, asignar una fecha, un presupuesto yun curso de acción. Esto nos brindará una guíay también una forma de medir el desempeño.

En definitiva, los pequeños empresariossuelen desconfiar de los consultores. Sin embar-go, con un enfoque adecuado, éstos pueden agre-gar mucho valor para la empresa.

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¿Cuánto vale tu idea?Nada

NADA. Tu idea no vale nada. Aho-ra mismo no es más que una se-rie de impulsos eléctricos en tu

cabeza. Lo que realmente tiene un valor es laejecución de tu idea de negocio con éxito… loque todavía se está por demostrar. Cuanto an-tes entiendas esto, antes podrás dejar atrás tusplanteamientos preconcebidos sobre lo que esemprender y el valor de las ideas para ponertea trabajar. Hazte ya a la idea de que la distanciaque separa tu idea de un negocio de éxito es abis-mal… y el camino está plagado de dificultades.

Y sin embargo, conozco decenas de gran-des visionarios que se lamentan amargamentemientras recuerdan que la empresa X, ahora conuna cotización millonaria en Bolsa, les robó laidea que se les había ocurrido (curiosamente,separados por más de 10.000 km. y sin contac-to alguno).

En un año, es habitual que escuche lamisma idea de negocio más de tres veces, y quecada emprendedor la haya planteado de for-mas radicalmente diferentes, enfocadas a seg-mentos opuestos y con modelos de negociodivergentes. Sin embargo, la idea era la mis-ma y ha generado tres negocios rentables. ¿Porqué? Pues porque tener una idea es fácil, todo

el mundo las tiene… y la tuya probablemen-te no sea siquiera original. Lo que realmentela hace diferente es cómo diseñas el servicio.Lo complicado es llevarla a la práctica, siendonecesarias importantes dosis de determinacióny persistencia, sazonadas con compromiso, de-dicación y confianza en ti mismo. Como di-ría mi abuelo, debes interiorizar las 3 Vs: Va-lor, Voluntad y ‘Vuevos’.

Hazte a la idea de que la resiliencia, la re-sistencia a la frustración, deberá convertirse entu compañera, ya que vas a sufrir no pocos fra-casos. Lo importante es que cuando falles y tedes las inevitables bofetadas que todo empren-dedor sufre, te levantes rápido y, sobre todo, quesean bofetadas baratas y tempranas (emprendi-miento ágil).

Entonces, ¿mi idea no tiene valor?

Vamos a verlo en el caso más sencillo pa-ra no meternos en aspectos metafísicos sobrelo que es “valor”: hablemos del valor moneta-rio, de la ‘pasta’, y para ello nada mejor queplantear dos escenarios autoexplicativos en losque hablar con un inversor.

Por Javier Megías / Profesor de la Maestría en Innovación y Desarrollo de Proyectosde Negocio (MIDPN) de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

PENSANDO LA EMPRESA


Invierte en mi idea. En el rarísimo casode que encuentres a alguien lo suficientemente¿motivado? como para invertir en tu idea, ¿quéle vas a decir cuando te pregunte cuánto vale?¿10.000?? ¿100.000?? ¿1.000.000?? Y, no lo du-des, la siguiente pregunta que te hará es ¿Porqué? Y una vez que haya desmontado tus pre-tensiones basadas en castillos en el aire, te ofre-cerá una participación exigua a cambio de unporcentaje importante de tu empresa (¿He di-cho empresa? Quería decir idea).

Invierte en mi empresa. “Tengo una em-presa constituida hace poco, en la que ya he-mos creado el producto X/el servicio Y, que hancomprado y validado 5 clientes y que tiene unasperspectivas de crecimiento de X por ciento.Estas perspectivas se basan en las previsionescontrastadas con estos X clientes, y que seránejecutadas por este equipo”. En este escenario,la discusión será en base a cuasi-realidades,cuantificables y valorables de forma más o me-nos objetiva.

SU VALOR SE DEMUESTRA CUANDO HA SIDO EJECUTADA CON

ÉXITO, LUEGO DE CREAR UN PRODUCTO O SERVICIO QUE HAYA

SIDO VALIDADO POR LAS VENTAS A TRAVÉS DE UN MODELO DE

NEGOCIO SÓLIDO E INNOVADOR.

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¿En cuál de las dos situaciones crees quela idea vale más? Corolario: Conviértete en unmaestro del bootstrapping y, a menos que sea ab-solutamente imprescindible, no recurras a capi-tal externo (mas allá de las 3F: Friends, Fools &Family). Monta tu empresa –ya sean negociosen Internet o panaderías–, crea un pro-ducto o servicio mínimo viable, pi-vota y luego valida tu modelo denegocio a través de las ventas.Sólo entonces podrás discutircon conocimiento de causa so-bre el futuro de tu empresa ysu valor.

De todas formas, no teobsesiones demasiado con la in-versión hasta que llegue el mo-mento. Tu obsesión debe ser mate-rializar esa idea, llevarla al mercado ydiseñar el modelo de negocio óptimo. Comodecía el otro día Marek Fodor: “Por cada cursosobre cómo levantar financiación deberían exis-tir 10 sobre cómo ejecutar tu proyecto”. Es de-cir, la clave de la ejecución no es un excelenteplan de negocio, sino un equipo capaz, flexiblee inspirado por un fin en el que creen. Y, no lodudes, vuestra resolución será probada muchasveces.

¿Y si me roban la idea?

No acabo de entender muy bien por quéese terror a que alguien te robe tu idea. Si hayuna buena forma de hacer un primer testeo rá-pido y barato de ideas y negocios es contándo-sela a todo el mundo que puedas (obviamente,sin revelar el secreto de la coca-cola).

¿Tú crees que alguien te va a robar la idea?Y si te la roban, ¿tú crees que alguien la va a eje-cutar como tú (como hemos visto, la auténtica

clave), que llevas meses dándole vueltas, vien-do sus pros y contras, escenario de evolución dela misma, cómo llegar a los clientes, etc.? Y so-bre todo, si tu idea es tan fácil de copiar que con-tando su mecánica cualquiera puede hacerla,

¿no te parece que tienes problemas muchomás gordos?

Como dijo Julen Iturbe en elIniciador de Alicante: “Si tienes

una manzana y te la roban, nocomes; si tienes una idea y te laroban, habrá dos personas quedispondrán de ella… pero só-lo una sabrá realmente ejecu-tarla”.

En resumen, si quieres ha-certe asquerosamente rico con tu

idea, no sólo debes tener claro su va-lor, sino entender quién va a estar dis-

puesto a pagar por él, cómo vas a hacer llegar almercado tu propuesta, cómo diseñar una estruc-tura de costos ajustada e innovadora, cómo re-accionar cuando tu competencia ataque tu ni-cho… En una palabra, debes diseñar un mode-lo de negocio innovador, y después de todo esto,todavía tendrás que pagar las facturas, pensar enel futuro de tu empresa, atender a tus emplea-dos y tener una vida.

¿Te he desanimado? ¡Estupendo! Te aca-bo de hacer un favor evitándote una de las épo-cas más infelices de tu vida. Emprender no espara ti (lo cual no es en absoluto malo; muchodaño han hecho esos slogans de “Todo el mun-do debe emprender”).

¿Te has crecido? ¿Con cada objeción haspensado cómo vas a salvarla y has llegado al fi-nal del artículo con ganas de más? ¡Genial! Larealidad es que emprender es uno de los mayo-res desafíos a la capacidad del ser humano, y túestás preparado para enfrentarte a él, caerte yvolverte a levantar.

En una palabra,debes diseñar un

modelo de negocioinnovador, y después de todo

esto, todavía tendrás quepagar las facturas, pensar en

el futuro de tu empresa,atender a tus empleados

y tener una vida.

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La calidad de los vínculos influyeen la trama de condiciones de vi-da en la que se desarrolla la acti-

vidad de una empresa u organización. En losúltimos años, las reflexiones sobre el compor-tamiento de las empresas y los efectos en losdiferentes vínculos, estuvo asociada al concep-to de Gobierno Corporativo. Este concepto es-tá centrado en las consecuencias de las deci-siones del cuerpo directivo (de una empresa uorganización) en diferentes sectores sociales.

PENSANDO LA EMPRESA

REFLEXIONAR SOBRE LOS VÍNCULOS QUE LAS

ORGANIZACIONES CONSTRUYEN CON SUS

PÚBLICOS ES UNA NECESIDAD FUNDAMENTAL

DE TODA EMPRESA O INSTITUCIÓN PORQUE LA

CALIDAD DE LAS RELACIONES DEFINE MUCHAS

DECISIONES Y VALORACIONES COTIDIANAS DE

LOS DIFERENTES SECTORES DE PÚBLICOS.

Por Marcelo Manucci / doctor en ciencias económicas - director de Estrategika


Competitividad responsable

En la historia académica del concepto apare-cen dos líneas de desarrollo: una es la orien-tación de las decisiones que proponen valorpara los accionistas (Shareholder); la otra es elvalor para una diversidad de sectores socialesinvolucrados (Stakeholders). Desde nuestropunto de vista, procuramos trascender las di-visiones excluyentes de sectores sociales y, fun-damentalmente, plantear un abordaje sistémi-co –no sintomático– de la transparencia, lacompetitividad y las posibilidades de desarro-

llo integradas tanto en lo económico como enlo social y político.

En principio veamos, ¿qué entendemospor competitividad?, un concepto tan presentey ambiguo al mismo tiempo. La competitividadtiene que ver con la capacidad de una empresau organización de mantener su interacción fren-te a las condiciones del contexto. Esta definiciónimplica un concepto mucho más amplio que laacepción general de competitividad asociada arentabilidad. La competitividad tiene que ver

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con la capacidad de respuesta frente a las exi-gencias de un entramado de variables sociales,políticas, económicas, tecnológicas que condi-cionan la vida cotidiana de una empresa u or-ganización. Estamos viviendo un momento his-tórico de profundos cambios que marcaron unpunto de inflexión en la conformación de lascondiciones de competencia. Por lo tanto la ren-tabilidad del presente, no garantiza la perma-nencia en el futuro.

Desafíos competitivos

El desafío de las condiciones de competi-tividad actual es, mantener la capacidad de res-puesta frente a condiciones de inestabilidad. Es-tamos transitando novedades históricas que lle-van a los sistemas (en sus diferentes escalas: desdeel sistema global de comercio hasta las transfor-maciones en los sistemas culturales locales) a vi-vir rupturas inéditas en sus condiciones de vida.En las últimas décadas, los cambios en el contex-to, cada vez más profundos y en períodos de tiem-po cada vez más cortos, ampliaron la brecha deinestabilidad e imprevisibilidad. Este nivel deafectación mutua en diferentes niveles estructu-rales aumenta la inestabilidad de los sistemas so-ciales que viven bajo la exigencia de reorganizarsu dinámica para mantenerse activos frente a es-tas condiciones de alta interdependencia.

En este marco, la competitividad tieneque ver con sostener la capacidad de respuestade la empresa frente a la dinámica de su sectory los cambios en el paisaje de competencia. Pa-ra mantener este nivel de interacción con el con-texto es necesaria una cultura dinámica, atentay activa. Por lo tanto, transformarse para com-petir en este contexto significa prepararse para“vivir en movimiento”. Es un desafío porque in-vierte la lógica “del equilibrio”, que es la visiónclásica del diseño organizacional basado en losmodelos de gestión tradicionales. La extrapola-ción del concepto de “punto de equilibrio” fi-

nanciero a un “punto de equilibrio cultural” lle-va al diseño corporativo a un letargo cognitivo,emocional y comportamental muy riesgoso fren-te los cambios que se suceden en el contexto.

Si lo analizamos desde la vida de las or-ganizaciones humanas, vemos que en determi-nadas situaciones de la vida de un sistema (seaun individuo, grupo o colectivo) aparece la sen-sación de que el proyecto (el propósito de vi-da) se diluye en las perturbaciones del entor-no, desdibujando el rumbo y distanciando elfuturo. La dinámica de la realidad desborda lacapacidad del sistema para procesar las pertur-baciones y la actualidad ahoga el futuro. Cuan-do la dinámica de la realidad desborda la ca-pacidad de comprensión, aparece el descon-cierto y el sistema se torna inoperante ante lacomplejidad de los sucesos.

La falta de ética, la corrupción, las ma-niobras financieras, (entre otras manifestacio-nes) son síntomas –no las causas– de una es-tructura corporativa rígida que sólo trata de sos-tener por la fuerza la perdurabilidad dedeterminadas condiciones de vida para su pro-pio beneficio. Lo que resulta visible son los sín-tomas de una estructura que no puede sostenersu competitividad de otra manera; no puede sos-tener la dinámica de interacción y fuerzan alcontexto para acomodar sus movimientos a susposibilidades de gestión. La imposibilidad devivir en movimiento radica en que vivimos en-frentados al movimiento, no incorporamos loscambios de contexto, no aprendemos de las per-turbaciones. Por el contrario, buscamos enlazary conservar las probabilidades de las perturba-ciones del tiempo.

Responsabilidad sobre el futuro

En este marco, la imagen del presente sedistorsiona porque aún vivimos nuestros pro-cesos cotidianos bajo la lógica de un mundopost medieval. Los muros de los castillos se han


transformados en “relatos” que tienen la mis-ma función de dividir el contexto entre “aliadosy enemigos”. Si el modelo con el que se abordael presente es del siglo XVII, sin renovacionesestructurales, el presente se convierte en un pai-saje desconcertante. Los parámetros de un mo-delo clásico de vida (objetividad, determinis-mo, fragmentación y previsibilidad) no alcan-zan para participar en la dinámica de laactualidad.

El miedo al futuro, porque se ha vacia-do de sentido al colocarlo en un extremo delcalendario detrás del cual todos corremos des-aforadamente. El presente se distorsiona por-que hemos separado nuestro protagonismo(personal, grupal, colectivo) de la participa-ción en la realidad cotidiana. El futuro se tor-na amenazante porque hemos perdido nues-tro protagonismo en la construcción cotidia-na de la realidad, transformándonos (muchasveces) en factores funcionales a disfunciona-lidad estructural del sistema en el que esta-mos inmersos. Vivimos sin futuro porque lohemos relegado a un punto en el calendarioy abandonamos el protagonismo subjetivo ycolectivo en su construcción. Las organizacio-nes tienen una gran responsabilidad sobre elfuturo. La crisis actuales, manifiestan una cri-sis de futuro, una crisis de trascendencia quenos deja atrapados en decisiones compulsi-vas que profundizan los síntomas.

Este desafío sobre el futuro lo podemosmaterializar en tres dimensiones de responsa-bilidad que no deben ser ajenas a las institu-ciones y los líderes corporativos.

• La RESPONSABILIDAD ECONÓMICA que es-tá relacionada con la capacidad de unaorganización para crear alternativasde desarrollo basada en un propósitocolectivo.

• La RESPONSABILIDAD CULTURAL: se refierea la capacidad para crear posibilidades

de desarrollo personal dentro de un mar-co institucional o social de integración.

• Y la RESPONSABILIDAD POLÍTICA que se re-fiere a la capacidad para crear condicio-nes favorables de integración social y de-sarrollo del bienestar común en los con-textos donde una organización desarrollasu actividad.

Estamos en un momento históricoimportante de reorganización del mapa eco-nómico productivo. Las posibilidades de de-sarrollo dependen de nuestra responsabili-dad frente a un nuevo ciclo que está comen-zando. La crisis actual, con sus diferentesmanifestaciones, no es una crisis del pre-sente, es una crisis de futuro, es una crisisde trascendencia que nos deja atrapados endecisiones compulsivas que agrandan losproblemas y profundizan los síntomas.

El final de la hegemonía de un estilode capitalismo financiero mantiene una bre-cha de incertidumbre sobre cómo se reor-ganizará el mundo tras el final del antiguoorden. Hemos sido educados y formadospara mundos ordenados artificialmente, através de modelos, muros, relatos y meto-dologías.

Con esta crisis profunda de repercu-siones en todo el mundo también se rede-fine gran parte de una estructura ideológi-ca, metodológica y técnica orientada a sos-tener estos límites virtuales.

Surge una redefinición de intereses ymodelos económicos y sociales que nos lle-va a paisajes inéditos y en muchos casos im-predecibles.

Hacia el pasado está claro el desarro-llo desde la revolución industrial con actoresy procesos claramente definidos y sus conse-cuencias.

Hacia adelante, un nuevo ciclo está co-menzando.

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Algunos recordarán al simpáticoCharlot, aquel obrero de la postcrisis del ’29, que trabajaba en una

cadena de montaje fabril apretando tornillostodo el día, hasta que de repente tuvo un ata-que nervioso, producto del stress, y comenzó aapretar narices. Era el personaje creado por Char-les Chaplin en el film Tiempos Modernos, es-trenado en 1936. La historia representaba conhumor e ironía las duras realidades de los tra-bajadores abocados a la producción en masa.Hoy, por suerte, los “tiempos modernos” hanpasado de moda. Cientos de mejoras humanasy tecnológicas se han producido en los ámbi-

tos de trabajo. Sin embargo, aquel paradigmaaún sigue grabado en algunas expresiones la-borales y pueden escucharse en las organizacio-nes actuales. Si prestamos atención a ciertosadagios gerenciales y “frases hechas” es posibledetectar varios vestigios del viejo modelo en eltrabajo del siglo XXI. Muchas metáforas evo-can, infortunadamente, modelos mecanicistasque limitan la creatividad de los equipos de tra-bajo y el desarrollo de nuestras organizaciones.Por ejemplo, en nombre de la eficiencia es co-mún oír comparaciones directas entre “trabajohumano y engranajes calibrados”.

Es tal la fuerza de aquel viejo modeloindustrial que, como una película clásica, atra-viesa décadas de avances y llega a nuestros dí-as con dichos y sentencias instalados, como sisólo hubieran pasado unas semanas del estre-no de Chaplin. Pero como comunicadores de-bemos tener en cuenta que la palabra crea re-alidades y que toda expresión laboral crea es-cenarios para nuestras instituciones. En esemarco toda metáfora pierde inocencia y, a lavez, redactarlas correctamente puede ser una

CUANDO UNO SE DA CUENTA DE QUE SE

ESTANCÓ, MÁS QUE PREOCUPARSE, ESA

CONCIENCIA ES ÚTIL PARA SACUDIRSE Y

VOLVER A ESTAR EN LA DELANTERA.


Por Manuel Tessi / Autor del Sistema de Comunicación 1A. Presidentede la RED 1A de consultoras de Comunicación Interna Integrada.

Una metáfora pasada de moda

La Comunicación Interna en “Tiempos Modernos”


oportunidad única de crecimiento para la or-ganización y sus integrantes.

La comunicación internaes como el aceite de un motor (?)

La inercia de la vieja industrializacióntambién toma por sorpresa al nuevo mileniocon imágenes y figuras que retrasan las comu-

nicaciones. Estas metáforas atentan contra unaconcepción más holística de la comunicacióninterna. Los mensajes organizacionales que com-paran la efectividad humana con un motor bienaceitado, postergan a los integrantes de la orga-nización a la condición de artefactos y a la co-municación a la de mero lubricante. Ante estasentencia se hace imposible no evocar la míticaimagen de Charlot, en blanco y negro, atrapa-do entre grandes engranajes fabriles. Si bien es

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cierto que el adagio “la comunicación internaes como el aceite de un motor” no suena tanmal, debemos estar atentos. Todos sabemos lapermanente necesidad que tienen las organiza-ciones de eliminar conflictos, ruidos y malen-tendidos que se dan en los equipos, entre lasáreas o en la cadena de valor. La imagen es ten-tadora pero, según nuestra experiencia, a la lar-ga siempre genera consecuencias indeseadas.

Al principio se usa despreocupadamen-te y es someramente útil, puesto que ayuda aque la organización genere medios y mensajesnecesarios para que sus integrantes hagan bienel trabajo. Pero al insistir con esta figura caenen el extremo del “monólogo”, dejan de escu-char y no propician mediciones ni conversa-ciones. La metáfora hace efecto y de repente estarde, ya no permite seguir avanzando haciasoluciones de comunicación más profundas,como las que necesitan la mayoría de las orga-nizaciones modernas.

Los mensajes organizacionales enuncia-dos con comparaciones y metáforas, facilitan lacomunicación en el trabajo, puesto que danejemplos y abren caminos rápidamente. Pero sino son meditadas oportunamente y a mitad decamino fallan, nos dejan con pocas posibilida-des de retroceder y volver a empezar. Sobre to-do en la gestión cotidiana de comunicacionesinternas, en la que rara vez hay tiempo para des-andar lo hecho y generar una nueva estrategiasobre la marcha. A cierta altura de la gestión lametáfora ya ha creado una realidad: estamosatrapados en sus supuestos y nos deja maniata-dos ante las numerosas oportunidades que enrealidad existen.

Una organización generadora de cuan-tiosos mensajes escritos, con “mucha ida” y “po-ca vuelta”, es típica de esta metáfora. Y en situa-ciones críticas, como esos “engranajes” son en

realidad seres humanos, el aceite no los lubri-ca, sino que los ahoga.

Así aparece la esencia mecanicista de lametáfora que confina a Charlot a ser sólo unmotorcito más de la línea de montaje en la que,si el engranaje falla, la propuesta será agregarlemás aceite. Esto significará enviarle más mensa-jes, saturándolo de comunicaciones escritas, através de crecientes medios gráficos o digitales,como sucede tan a menudo. Y si Charlot siguefallando, habrá que reemplazarlo, antes de queempiece a apretar narices en vez de tornillos.

La sentencia habrá anulado las alternati-vas de una comunicación integrada, donde to-dos los empleados de la organización son co-municadores activos, es decir, son emisores cla-ves (constructores vivos) y no meros receptores(recipientes pasivos).

Aunque en primera instancia no lo pa-rezca, muchos problemas de comunicación delas organizaciones actuales están sustentadosen figuras limitantes de ese tipo. En comuni-cación interna, nunca debemos subestimar elpoder de las metáforas que usamos. Hay quedetectarlas, revisarlas y analizar su semánticaperiódicamente, para no caer en consecuen-cias indeseables.

Las figuras fabriles, que vinculan a los tra-bajadores con mecanismos, están más presen-tes en nuestros días de lo que creemos. Puedenoírse incluso en las industrias más vanguardis-tas. Y también se repiten en empresas de servi-cios o en organismos públicos, donde el apor-te a la sociedad no es un producto o una manu-factura, sino servicios o bienes intangibles.

Tal es la fuerza de una metáfora nacidaen los “tiempos modernos” de un viejo paradig-ma, que no hace falta estar frente a una cadenade montaje para que nos encontremos repitién-dola en nuestro lugar de trabajo.

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La principal función de la alta dirección es

crear renta económica

–¿Cuál es la incidencia de la alta direc-ción en el crecimiento de una empresa?

–La función y responsabilidad funda-mental de la alta dirección es crear renta eco-nómica, que se obtiene al restar el costo del ca-pital empleado de las utilidades operativas des-pués de impuestos, mediante el crecimientofinanciero. Una manera de crecer consiste enreinvertir un porcentaje de las utilidades netasen los negocios de la empresa para aumentarlos activos e incrementar las ventas, así comotambién reducir costos para generar utilidadesadicionales. A esto se le llama el proceso de cre-cimiento orgánico.

–¿Podría explicar un método concreto pa-ra hacer crecer la empresa?

–Una alternativa de crecimiento son lasfusiones y adquisiciones con las destrezas paracrear riqueza nueva. Cuando se identifica y ad-quiere una empresa que complementa a la com-pradora, se dice que se acopla a la estrategia pa-ra la creación de riqueza. Aquí existirá acopla-miento estratégico entre la empresa adquirida yla compradora siempre que la empresa resultan-te genere más ingresos que las anteriores por se-parado. El crecimiento en la renta económica se

Por José Nicolás Marín / Profesor Pleno de INCAE Business School.


UN PROFUNDO Y ESCLARECEDOR REPASO DE

LOS DISTINTOS TÓPICOS RELEVANTES EN LAS

FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS.


conoce como sinergia, y al crecimiento logradoa través de fusiones y adquisiciones se le llamacrecimiento externo. La bondad de este creci-miento no es sólo aumentar ventas, reducir cos-tos e incrementar márgenes, sino también au-mentar la renta económica.

–¿Cuál es la diferencia de ambos creci-mientos?

–Incrementar las ventas sin aumentarla renta económica disminuye el rendimientosobre el capital invertido. Lo que interesa escrecer generando renta económica nueva. Laúnica razón para comprar otra empresa es quelos accionistas se beneficien de la empresa fu-sionada con rentas adicionales a la suma delas rentas cuando las empresas funcionan porseparado. Sinergia es la nueva renta que se ge-nera con la fusión de ambas empresas. La em-presa compradora no debe pagar más de loque los accionistas ganarán por renta y siner-gia, por lo que el precio de compra debe sermenor al valor presente de la renta económi-ca de la empresa adquirida, más las sinergiasgeneradas por la fusión, menos un rendimien-to sobre la inversión que cubra el riesgo incu-rrido en la compra.

–¿Cómo se calculan las sinergias crea-das por ahorros en costos o aumentos de pro-ductividad?

–Se calculan con relativa facilidad, puesse originan en la eliminación de redundancias,cierre de plantas, racionalización de productos,consolidación de funciones, economías de es-cala, economía en las compras y en la consoli-dación del proceso de aprendizaje.

–Históricamente hablando, ¿se podría ha-cer una descripción de cómo se han ido dando lasfusiones y adquisiciones a lo largo del tiempo?

–En Estados Unidos por ejemplo, y entérminos relativos al tamaño de su economía,las dos oleadas de adquisiciones más importan-tes fueron las de inicios y finales del siglo XX.En la primera, denominada “la ola de fusionesde monopolios”, predominan las fusiones y ad-quisiciones del rubro transporte, manufactura yminería. La segunda, impulsada por el supues-to potencial de las empresas por Internet, fue lamayor de toda la historia. En 1999, la revistaFortune informó que el valor de las fusiones yadquisiciones había sido equivalente al 19 porciento del Producto Nacional Bruto (PNB) deEstados Unidos, por encima del 13 por ciento

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alcanzado a principios del siglo XX. Aunque hu-bo una caída significativa en las adquisicionesy fusiones en 2001 y 2002, se informó que en2004 y 2003 hubo una recuperación importan-te. Por ejemplo, en 2004 hubo 22.102 adquisi-ciones por valor de US$1.966 billones. Solo 538de las mismas, con un valor de US$41 billones,involucraron a empresas latinoamericanas. Aun-que el nivel absoluto de las fusiones en Améri-ca Latina es insignificante con respecto a la ac-tividad mundial, el crecimiento de la actividaden la región ha sido más acelerado.

–¿Qué hace exitosa a una fusión? –Lo más importante es atender la meto-

dología a emplear (tamaños de empresas, loca-lización geográfica, períodos de tiempo obser-vados, entre otros) y las formas de medir las si-nergias de una fusión. Existen cinco factoresdeterminantes del éxito:

• Hay que tener una clara estrategia corpo-rativa. Las fusiones y adquisiciones hori-zontales que involucran empresas rela-cionadas con la industria son más exito-sas. Mientras más evidentes son lassinergias previas a la fusión, mejor seráel desempeño posterior. Esto requiere es-trategias corporativas claramente defini-das que sirvan de guía a las empresas com-pradoras para identificar empresas targetque puedan acoplarse.

• Otro tema es la valoración correcta: cuan-to más alta sea la valoración y el premiopagado en la adquisición, el rendimien-to de la inversión será menor, por tantohay que usar métodos de valoración co-rrectos previos a la transacción.

• Un tercer elemento es la experiencia enfusiones y adquisiciones, pues es lo quehace diestra a una empresa para hacerlo.

• Planificar el proceso de integración es otracosa importante. Hay que saber enfrentar-se a lo reacias que pueden ser las personasfrente al cambio. Se deben poner líderesdedicados a la labor de integración y man-tener comunicación clara y transparentepara reducir el miedo en los empleados.

• El último factor es el desempeño finan-ciero previo a la fusión. El éxito está re-lacionado con altos niveles de rentabili-dad de las empresas adquirientes previosa la fusión, pues tienden a seguir bien ad-ministradas. Por otro lado, cuando se ad-quieren empresas con bajo nivel de ren-tabilidad, tienden a lograr mejores resul-tados pues enfrentan menos compradoresrivales, requieren precios de compra me-nores, presentan oportunidades de me-joras más evidentes y menor resistenciade la gerencia.

–¿Existen factores controversiales en fu-siones exitosas?

–Sí, hay tres factores con resultados con-flictivos en torno al éxito de una fusión:

• Algunos dicen que las fusiones hosti-les tienden a experimentar menos com-petencia de compradores, los preciospagados son más bajos y la rentabili-dad sobre la inversión es más alta.Otros creen que las amistosas creanmás valor porque la integración y rea-lización de las sinergias potenciales esmás sencilla.

• Otro factor es el método de pago, puesalgunos dicen que quienes usan accio-nes como forma de pago logran mejo-res resultados al obligar a los dueños yejecutivos de la empresa adquirida a em-plear el mismo esfuerzo en sus puestosde trabajo después de la fusión. Además,el uso de efectivo generalmente impli-ca deuda, lo que limita el tamaño delpremio pagado e impone disciplina a lagerencia de la empresa resultante.

• Finalmente, otro factor es el tamaño re-lativo de las empresas. De hecho, algu-nos creen que adquirir empresas máso menos grandes lleva a tener resulta-dos inferiores. Otros afirman lo con-trario, argumentando que la adquisi-ción de una empresa grande tiene máséxito por el impacto sobre el precio delas acciones y las utilidades operativasque es mayor.

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La situación a la que se enfrenta hoytodo el planeta, en unas áreas geo-gráficas de modo más acusado que

en otras, demanda personas capaces y con ga-nas de hacer cosas, cosas grandes. Necesitamosemprendedores audaces y magnánimos, y nossobran holgazanes y aprovechados. Es la horade poner a rendir el talento, que sigue siendo elrecurso escaso más creativo. La financiación,siendo muy relevante, es sin embargo algo de-rivado o secundario.

En el fondo se trata de apuestas vitales. Lasdecisiones tienen una curiosa característica: sólopodemos tomarlas en el presente, pero es impo-sible que las tomemos sólo para el presente.

Una vez adoptada una decisión, las du-das que surjan se combaten precisamente con

la firmeza de la decisión que descansa en la in-teligencia y en la voluntad, que no hay que con-fundir con la tozudez carente de talento. La eje-cución es una decisión continuada. Si la deci-sión no se completa con la ejecución más valdríano haber decidido nada.

Ahora bien, la ejecución puede fallar portipos de motivos:

• El diagnóstico de la situación careció dela suficiente objetividad: no se compren-dieron bien los hechos o no se evaluaroncorrectamente las competencias del em-prendedor.

• El objetivo que se pretendía alcanzar nocorrespondía con la oportunidad real de-tectada: la decisión no ponderó adecua-damente las circunstancias que envolví-an a los hechos ya comprendidos.

• Inconstancia en la implantación de la de-cisión, falta de firmeza.

Inteligencia, firmeza y compromiso

En general, se polariza la atención en losfallos 1 y 2, que encierran un marcado rasgo in-


Por Guido Stein / Profesor del IESE. Presidente Ejecutivo de EUNSA.

Pasión por hacer

LA TOMA DE DECISIONES REQUIERE,PRIMERO, INTELIGENCIA PARA HACER UN

ACERTADO DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

Y ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES;Y, SEGUNDO, COMPROMISO PARA SU

EJECUCIÓN.


telectual: diagnosticar y ponderar. Sin embargo,las deficiencias en la acción residen más en ladebilidad de la voluntad que en la exactitud dela decisión.

La firmeza no descansa en la objetividadde decisión sino en la capacidad de compromi-so con lo decidido. Sin compromiso, la mejordecisión no se lleva a cabo. El compromiso ha-ce compatibles la incertidumbre en el diagnós-tico, la debilidad del juicio, la libertad de la de-cisión y la firmeza en lo decidido. La firmeza sealimenta de la fidelidad del sujeto decisor a sudecisión, con independencia de que el objetivoperseguido sea más o menos relevante. Se trata

de un pacto por el que se apunta a un objetivoa costa de ignorar otros. Compartir este pacto esel fundamento de cualquier trabajo en equipo.

Justamente, el compromiso con el que sesuperan las incertidumbres del diagnóstico, mues-tra un ejemplo a seguir por los demás. El com-promiso del emprendedor con su apuesta orien-ta al equipo. Es un modo neto de liderar.

Como advierte Warren Buffet, que de es-to ha demostrado que algo sabe, “para contra-tar a alguien has de buscar tres cualidades: inte-gridad, inteligencia y energía. La más importan-te es la integridad, porque si no las otras doscualidades se orientarán a aniquilarte”.

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Todo lo que se sabe de usted

en Internet

En un mundo de reparto infinito deinformaciones, el consumidor se haconvertido en un producto. Plata-

formas como Google, Facebook, Foursquare yTwitter son las nuevas plantas de producción, yel usuario online, que deja migajas digitales porel ciberespacio cuando navega por Internet y par-ticipa en las redes sociales, genera datos que pue-den ser comprados y vendidos. Todo tweet en-viado, toda web buscada y botón “Me gusta” pul-sado contribuye a aumentar la informacióndisponible sobre el usuario. A continuación, losresponsables de la búsqueda de esos datos cla-sifican la información, crean “paquetes” de da-tos y los venden a empresas que así pueden ca-nalizar mejor su oferta al consumidor.

“Incluso empresas tradicionales ya handescubierto que pueden crear líneas completa-mente nuevas de negocios a través de la recolec-ción y de la utilización de información sobre elconsumidor”, dice Andrea Matwyshyn, profe-sora de Estudios Jurídicos y de Ética en los ne-gocios de Wharton. Supermercados, gasolinerasy otros minoristas ofrecen tarjetas de fidelidad


A TRAVÉS DE LA NAVEGACIÓN Y

PARTICIPACIÓN EN REDES SOCIALES, LOS

USUARIOS DEJAN RIQUÍSIMA

INFORMACIÓN QUE TOMAN LAS

EMPRESAS PARA ARMAR NEGOCIOS

ONLINE Y COLOCAR PUBLICIDAD ULTRA

SEGMENTADA.HAY QUIENES DEFIENDEN LA PRIVACIDAD

DEL CONSUMIDOR Y OTROS QUE

PIENSAN QUE LA INFORMACIÓN SE

DEMOCRATIZA Y QUE FACILITA LAS COSAS

AL USUARIO. MIENTRAS TANTO,PARECE IMPOSIBLE PRESERVAR LA

ACTIVIDAD DIGITAL.

Por Wharton School


que rastrean las compras realizadas. La adminis-tradora de tarjetas Visa registró la patente de unmétodo para el envío de publicidad online di-rigida al consumidor basado, en parte, en susgastos con la tarjeta de crédito física. Y a travésde webs de medios sociales como Foursquare,las personas trasladan información sobre susgastos en el mundo real al mundo virtual.

Cuidan su privacidad

Los defensores de la privacidad dicenque la acumulación de datos ya ha ido dema-siado lejos, explotando a los consumidores quetienen cada vez menos control sobre la formaen que se distribuye su información personal.El movimiento a favor de la privacidad digital

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está volviéndose cada vez más fuerte desde ha-ce algún tiempo. Jon Leibowitz, presidente deFTC (Comisión Federal de Negocios, según sussiglas en inglés), acusó de “cyberazzi”, en oc-tubre, a los recolectores de datos digitales, y de-fendió la creación de un mecanismo que im-pida el seguimiento de datos, lo que ayudaríaal consumidor a controlar mejor la informa-ción online que comparte. Facebook está cer-ca de llegar a un acuerdo con el gobierno ame-ricano que lo acusó de haber hecho “cambiosretroactivos sustanciales” en su política de pri-vacidad en diciembre de 2009, haciendo pú-blicas, por definición, las informaciones sobresus usuarios sin su consentimiento. Personasfísicas y grupos diversos han procesado a em-presas de informaciones, motores de búsque-da y empresas de medios sociales alegando vio-lación de privacidad. Los legisladores han in-troducido diversas leyes que hacen mástransparente la recolección de datos.

Les gusta que los conozcan

Otros dicen que esa montaña de datosderrumba barreras y abre puertas, dandoa las empresas una información sinprecedentes sobre lo que los consu-midores desean ayudándolas aproporcionarles aquello que másnecesitan. Según Anindya Gho-se, profesor visitante en Whar-ton y director adjunto del Cen-tro de Investigación EconómicaDigital (Center for Digital Eco-nomy Research) de la Universidadde Nueva York, el consumidor está be-neficiándose más que nunca de ese libreflujo de informaciones. “Las empresas puedenrecurrir a la interacción que tengo con mis ami-gos en Facebook para personalizar y adaptar conextrema precisión los productos y servicios di-rigidos a mí”, dice. Esa personalización tomaríaen cuenta no sólo los hábitos de navegación dela persona, sino también el tipo de conexiónque la persona tiene en su red social.

Además, “los medios sociales están de-mocratizando el mercado”, dice Ghose, ya quela difusión viral de informaciones está forzan-do a las empresas a que se comuniquen me-

jor con sus clientes proporcionándoles, al mis-mo tiempo, una mayor participación. Cuantomás rica sea esa comunicación de doble direc-ción, mejor podrán atender las empresas a lademanda del consumidor. “El volumen de ven-ta explícita de datos es pequeño. Los datos es-tán ahí disponibles, almacenados y reunidosa disposición de cualquier intermediario quedesee usarlos de manera eficaz [...] Creo quela expresión correcta en ese caso es reparto deinformación”.

Publicidad hiper-segmentada

Esa es una buena noticia para las empre-sas que proveen a los anunciantes que dan prio-ridad a los hábitos online del consumidor, quedirigen su publicidad según sus hábitos de na-vegación, intereses y comportamiento de com-pras. La publicidad en Internet está creciendode forma más rápida que en cualquiera otro me-dio, una media del 14,6 por ciento al año, se-gún ZenithOptimedia, agencia de servicios demedios. La publicidad online va a superar a lade los periódicos alcanzando un 18,9 por cien-

to del mercado de propaganda mundialhasta 2013, convirtiéndose así en el

segundo mayor canal de publicidaddel mundo, lo que lo sitúa bas-tante cerca del total emitido porla televisión, prevé la agencia.

En 2011, Facebook alcan-zó alrededor de 3.800 millonesde dólares en ingresos por anun-

cios, según la empresa de infor-maciones digitales eMarketer. El

peso pesado de las redes sociales re-coge datos hoy en día de más de 800 mi-

llones de usuarios activos que publican men-sajes en 70 idiomas. Google, gigante del sectorde búsqueda, que sumó 9.720 millones de dó-lares en ingresos por anuncios solamente en eltercer trimestre del año pasado, obtiene un to-tal del 96 por ciento de sus ingresos proceden-tes de la publicidad. En la presentación de losdocumentos de la empresa a los órganos regu-ladores, Google atribuye sus buenos márgenesde beneficios “a la importancia y a la calidadde nuestros resultados de búsqueda y a losanuncios mostrados”.

La publicidaden Internet está cre-ciendo de forma más

rápida que en cualquieraotro medio... convirtién-dose así en el segundomayor canal de publi-

cidad del mundo.

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Historia antigua en nueva versión

No hay nada nuevo en usar las informa-ciones sobre el consumidor como producto, di-ce Jonah Berger, profesor de Marketing de Whar-ton, para quien la discusión sobre la prospecciónde datos online remite a la misma “historia desiempre, sólo que en nueva versión”. La radio, latelevisión, las revistas y periódicos hace tiempoque utilizan la audiencia para atraer anuncian-tes. Durante años, el marketing directo y las em-presas de catálogos pusieron a la venta teléfonosy listas de direcciones. “Hace tiempo que las em-presas explotan los datos del consumidor”, diceBerger. Hoy en día, dice, el volumen de informa-ción simplemente ha aumentado.

El montante de datos continúa creciendoa medida que aumentan los usuarios online querenuncian a la privacidad a cambio de conexio-nes sociales. Una encuesta hecha en junio de 2011por el Centro Nacional de Investigaciones deConsumer Reports constató que un 34 por cien-to de los usuarios de Facebook compartía su fe-cha de nacimiento completa online y un 21 porciento compartía fotos y los nombres de los hi-jos. Cerca de uno de cada cinco no se molesta-ba en usar el control de privacidad de Facebook.

“La personalización es algo que el consu-midor espera; él espera también disfrutar de lasociabilidad que la red proporciona, y por esono duda en compartir informaciones, general-mente en público, con otros online”, dice Shawn-dra Hill, profesora de Gestión de las Operacio-nes y de la Información de Wharton. “A medidaque el marketing personalizado y los motores derecomendaciones se vuelven, cada vez más, par-te de nuestra experiencia cotidiana, el usuariopercibe que sus informaciones personales y decomportamiento están siendo usadas por las em-presas con fines publicitarios [...] Hay quien sepreocupa por la privacidad digital. Pero muchasveces el consumidor está dispuesto a renunciara la ‘libertad de controlar sus datos’ a cambio dealgo útil, deseable y supuestamente gratis. Por lotanto, básicamente, el consumidor paga por losservicios que recibe con sus datos personales”.

Se ha creado un vasto ecosistema de em-presas para capturar, agregar, controlar y distri-buir esos datos. El consumidor deja informa-

ciones sobre su comportamiento online a tra-vés de cookies, pequeños archivos de textos en-viados por el servidor de la web y archivadosen el ordenador del usuario o en su aparato mó-vil. Las cookies permiten a las webs reconocerel navegador siempre que el usuario vuelve auna página visitada, permitiendo almacenar in-formaciones sobre su perfil en sus webs favori-tas y mantener las preferencias de la página ini-cial. Las cookies pueden también captar infor-maciones sobre el comportamiento del usuario,que los agregadores de datos, agencias de pro-paganda y redes de publicidad usan en la crea-ción de anuncios dirigidos. Una única web mu-chas veces se relaciona con una serie de terce-ros que recogen datos en forma de cookies parafines diversos.

Usos no confiables

La industria de publicidad online diceque no compra y no vende informaciones queidentifiquen a los individuos de forma perso-nal, tales como nombres o direcciones de co-rreo electrónico, sin embargo agrega datos anó-nimos para la creación de perfiles de grupos deconsumidores. “Las buenas empresas del sectorno comercializan informaciones que puedanidentificar al individuo”, observa Sherrill Mane,vicepresidente senior de servicios para la indus-tria del Interactive Advertising Bureau, una aso-ciación de más de 500 empresas de medios ytecnología que produce un 86 por ciento de lapublicidad online en Estados Unidos. El obje-tivo es desarrollar una segmentación de públi-co más sólida, dice, “y no tomar nombres depersonas y perseguirlas”.

Eso no significa que otras partes no pue-dan usar los datos digitales para dirigirse a per-sonas específicas, dice Lee Tien, abogado seniorde Electronic Frontier Foundation, empresa sinfines de lucro de San Francisco especializada enla defensa de los derechos digitales. “Los anun-ciantes [...] están interesados en nosotros sólocomo posibles consumidores y compradores,sin embargo los datos disponibles son fuenteriquísima de incontables informaciones. Hayagencias que pueden estar interesadas en usted


de manera más personal”, dice, señalando quemuchas webs de gran popularidad hospedan,de media, 65 rastreadores de terceros. Emplea-dores o compañías de seguros, por ejemplo,pueden negar empleo o seguro de salud segúnla información suministrada por los datos co-sechados. “No es el aspecto de la publicidad”lo que preocupa, dijo. “Nosotros nos preocu-pamos por el rastreo que se hace a las personasporque no sabemos para qué fin se utilizaránlos datos cosechados”.

“Factor miedo”

Los estudios muestran que la mayor par-te de los usuarios online sospecha que su com-portamiento esté siendo rastreado, pero o no lesimporta o no saben cómo evitarlo. Una encues-ta hecha en 2011 por la empresa de investiga-ción neoyorquina Harris Interactive ypor TRUSTe, empresa que asesora aclientes como Facebook, Micro-soft y Apple y las ayuda a cum-plir con los requisitos de priva-cidad, constató que un 30 porciento de los consumidores creeque los anunciantes están ob-teniendo información personal—como número de teléfono, co-rreo y direcciones físicas— sin suconsentimiento. Más de la mitad (un52 por ciento) creía que se había com-partido la navegación de su browser con variosanunciantes sin su aprobación.

Pero aunque un 94 por ciento de los con-sumidores considere la privacidad online im-portante, solamente un 37 por ciento utiliza me-didas para proteger su información personal on-line, según mostró la investigación. Solamenteun usuario entre cuatro optó por no ser moni-torizado online, y menos de uno de cada cinco(un 19 por ciento) dijo que había bajado y usa-do un bloqueador de rastreo.

A pesar de que cada vez hay mayor con-ciencia del seguimiento online, un cierto “fac-tor miedo” se apodera del consumidor cuandove un anuncio en una web que refleja su nave-gación en otra web, sobre todo si el usuario del

ordenador “no tenía la mínima idea de que lasdos webs pudieran conversar entre ellas”, diceMatwyshyn, de Wharton. “Es cada vez más fuer-te la percepción que tiene el consumidor de queestá perdiendo el control sobre su identidad di-gital y su información online”. Esa tensión cre-ciente deriva, en parte, de un “conflicto de vi-sión del mundo entre los consumidores, que tie-nen conciencia de su privacidad, y de losempresarios que defienden una transparenciaradical”, dice. El empresario del sector tecnoló-gico parte de una mentalidad distinta de la delconsumidor medio: él cree que el reparto ilimi-tado de informaciones es bueno. Ya que el có-digo de los ordenadores tiende a transportar losvalores de sus creadores, es natural que ellos in-corporen su visión a las plataformas. “Sin unaapertura completa acerca de cómo se están com-partiendo las informaciones, la mayor parte delos consumidores no podrá comprender cómo

funciona el código en las webs que uti-lizan, y por eso sienten que están

siendo transformados de forma in-justa en producto”.

Los contratos complejosy no negociables con el usua-rio no sirven de nada. Diversoscontratos online permiten a lasempresas modificarlos incluso

después de haber sido suscritospor el usuario, dándole poca elec-

ción sobre el modo en que se com-parten sus datos. “No conozco a nadie

que tenga tiempo de leer un contrato de 58 pá-ginas en una pantalla de smartphone de tres pul-gadas, aunque la vista de la persona en cuestiónsea excepcionalmente buena”, dice Matwyshyn.Mientras, la industria sigue por la vía de la au-torregulación. La Alianza de Publicidad Digital,una coalición de anunciantes y de empresas demedios, está adoptando una serie de principiose incluso ha creado un icono, el “Ad Choices”,que puede aparecer en las webs indicando alconsumidor que tiene la posibilidad de evitar,si quisiera, la publicidad personalizada.

Hay quien duda de que ese mecanismofuncione. Un estudio reciente de la UniversidadCarnegie Mellon titulado “Por qué es imposible evi-tar la publicidad: una evaluación del uso de herra-

Pero aunque un94 por ciento de los

consumidores considerela privacidad online

importante, solamente un37 por ciento utiliza

medidas para protegersu informaciónpersonal online.

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mientas para limitar la publicidad online dictada porel comportamiento del consumidor” (“Why JohnnyCan’t Opt Out: A Usability Evaluation of Tools to Li-mit Online Behavioral Advertising”), mostró que losconsumidores que intentaron limitar el rastreocon diversas herramientas no consiguieron com-prenderlas lo suficiente para hacerlas funcionar.“Los resultados obtenidos muestran que la actualestrategia de autorregulación de la industria de lapublicidad por medio de mecanismos que permi-tan al usuario evitar la publicidad indeseada sim-plemente no funciona”, según muestra el estudio.“Las expectativas y el conocimiento del usuariono encuentran respaldo en los sistemas existentes[...] Aún con más instrucciones e interfaces de me-jor calidad, no se sabe a ciencia cierta cuándo elusuario podrá hacer elecciones realmente eficacesen lo que concierne a los rastreadores”.

De vuelta al consumidor

Peter Fader, profesor de Marketing de Whar-ton, cree que buena parte de la controversia entorno a la recolección de datos surge deun marketing mal hecho. “Interpre-tar de forma demasiado literal losdatos lleva a conclusiones enga-ñosas y envía mensajes que noson sólo ineficaces, sino tam-bién preocupantes”, dice Fader,director adjunto del Proyectode Estudios Analíticos del Clien-te de Wharton (Wharton Custo-mer Analytics Initiative). “No ha-bría todo ese barullo sobre la priva-cidad si las empresas aprendieran laslecciones que la historia enseña”.

En el pasado, los datos eran escasos, porlo tanto las empresas se limitaban a analizaraquello de que disponían, observa Fader. Em-presas como Pillsbury y Procter & Gamble recu-rrían a especialistas para monitorizar las com-pras repetidas, ampliando el descubrimiento he-cho con datos y resultados demográficos deinvestigaciones caras. El sector de marketing di-recto elaboraba listas que probaba incontablesveces. Las compañías de seguros aprendían a cla-sificar sus clientes en grupos de alto y de bajoriesgo. “Las empresas lidiaban de forma inteli-gente con los datos porque eran muy difíciles

de obtener”, dice Fader. “Hoy, hay montañas deinformación. Tenemos todo, millones de varia-bles [...] y los exploradores de datos quieren usartodo lo que tienen a su disposición”.

En la prisa por reunir datos y conectar,añade Fader, los datos se han vuelto un fin en símismos, en vez de arrojar luz sobre el consumi-dor. El individuo hace compras online por diver-sas razones que no llevan de forma necesaria aun perfil significativo, dice Fader. “¿Hasta quégrado de detalle debe llegar el mensaje? Llevarel asunto al ‘cuerpo a cuerpo’ es ir demasiado le-jos. Sólo porque tengamos dos o tres unidadesde información sobre un cliente eso no signifi-ca que nosotros lo hayamos capturado”.

El mundo, sin embargo, está dirigiéndo-se a una mayor segmentación, y no a la su dismi-nución, dice Joseph Turow, profesor y decano ad-junto de estudios de graduación de la Escuela An-nenberg de Comunicación de la Universidad dePensilvania. Autor de un libro que todavía no seha publicado, The Daily You: How the New Ad-vertising Industry Is Defining Your Identity and Your

Worth. Para el autor, estamos entrando en unmundo en que no sólo la publicidad, si-

no también otras formas de conteni-do se dirigirán a los consumidores

según los datos de su perfil. “Conel tiempo, a medida que vaya-mos avanzando, el contenidode las noticias y del entreteni-miento será variado, inclusiveen la televisión, según un mo-

delo de consumidor creado porlos anunciantes, profesionales del

marketing y webs donde se emitenlos anuncios”, dice. “Estamos sólo al

principio de esa transformación”.Los argumentos tradicionales sobre pri-

vacidad se olvidan de lo central, añade Turow.Las personas en general se preocupan por la in-formación que pueda identificarlas personalmen-te —nombre, dirección— y creen que su priva-cidad se ha visto violada cuando se comparte esetipo de datos. Pero, aunque continúen siendoanónimas, resalta Turow, “la reputación de esaspersonas se está construyendo [...] Si una empre-sa tiene 100 unidades de información sobre míen el mundo digital, y eso afecta la forma en quela empresa me trata en el ciberespacio, ¿qué di-ferencia hay si ella sabe o no mi nombre?”.

Las personas engeneral se preocupan

por la información quepueda identificarlas

personalmente —nombre,dirección— y creen que su

privacidad se ha vistoviolada cuando secomparte ese tipo

de datos.

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Por Alejandro Melamed / Doctor en Ciencias Económicas, UBA. Docente en la Facultad de Ciencias Económicas, UBA.

Conciliación de vida personal yvida laboral


En un aeropuerto se encuentran dosveteranos gerentes de una compa-ñía multinacional de consumo ma-

sivo, ambos ya retirados y trabajando como con-sultores. Tras los saludos de rigor, el más jovendice: “Te voy a confesar algo. Cuando yo ingre-sé a la compañía, en la entrevista de ingreso me

preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yorespondí: ‘En el mercado se dice que devora a laspersonas’. Y vos replicaste: ‘Me alegro muchísi-mo que pienses que acá se honra a la gente’. Des-de ese primer momento, entendí que estaríamosen frecuencias diferentes. Sin embargo, compar-timos más de quince años en la compañía”.

MUCHAS EMPRESAS “DEPREDAN” A

SUS EMPLEADOS POR LA FORMA EN

QUE LES EXIGEN. ESTO GENERA

PROBLEMAS DE ESTRÉS LABORAL

GRAVES, QUE REDUNDAN EN

ENFERMEDADES Y COSTOS

ALTÍSIMOS.ES NECESARIO UN CAMBIO QUE

DEMANDA PROTAGONISMO POR PARTE

DE LOS EMPLEADOS Y

CONSIDERACIONES DE LA EMPRESA

EN CUANTO A MEDIDAS QUE MEJOREN

LA CALIDAD DE VIDA LABORAL.IDEAS PARA LOGRAR UN BALANCE

PERSONAL Y LABORAL.

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El concepto de conciliación de vida per-sonal y vida laboral (Work & Life Balance) ha si-do abordado de múltiples y diversas maneras.Muchas veces, se habla de “equilibrio entre vi-da personal y vida laboral”. El enfoque que pre-tendemos presentar será, por el contrario, el deuna “vida integralmente equilibrada”, pues noconsideramos que haya dos vidas, sino una so-la y es a ese ser “integral” al que se deben desti-nar los esfuerzos.

Así, para empezar a abordar este tema,es importante comprender algunas dinámicasactuales de las organizaciones. Por un lado, seobserva una excesiva (y creciente) exigencia so-bre las personas. Con frecuencia, se escuchanreclamos como los siguientes: “tengo más tra-bajo del que puedo abordar durante la jorna-da”, “me llevo tareas a mi casa, pero igualmen-te no llego”, “me siento asfixiado”, “estoy ex-hausto”, “¡no doy más!”.

Por otro lado, esta excesiva demanda esindependiente de la edad, del género, del áreaorganizacional, del nivel jerárquico y del ru-bro empresarial. El fenómeno se registra en tra-bajadores de todas las edades, áreas, niveles eindustrias. Esta situación impacta fuertemen-te sobre la salud psicofísica de las personas quedesarrollan sus actividades en las organizacio-

nes, con diferentes y múltiples manifestacio-nes. Tiene un impacto negativo en la vida per-sonal, en la vida familiar y en la vida extra-la-boral. Lo que se visualiza, sintetizando, es un“mal-estar” generalizado (“estar mal”, insatis-facción), como concepto opuesto al “bienes-tar” (“estar bien”, satisfacción).

En este tratamiento del problema, serácrucial el concepto de empresas depredadoras,organizaciones que parecieran concebidas pa-ra destruir a sus miembros. Hablar sobre em-presas depredadoras es tratar de entender quées lo que sucede en la vida de las empresas ycon las personas que trabajan en ellas, qué sig-nifica el trabajo y cuáles son sus implicanciasen la vida moderna.

El estrés, ¿un problema puramente personal?

La alta exigencia laboral no es, por su-puesto, un fenómeno novedoso. Desde siem-pre, muchas personas han trabajado largas ho-ras para cumplir con las obligaciones requeri-das por la organización. Y, desde siempre, laspersonas sometidas a grandes presiones han su-frido el malestar señalado en el apartado ante-

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rior. No obstante, tradicionalmente, esta proble-mática era abordada como una dificultad per-sonal y no como un fenómeno organizacional.El concepto que estaba detrás era: “las cosas sonasí, no hay alternativa; ésta es la manera comose trabaja en las organizaciones”.

Desde distintos ángulos, los expertos enestudios organizacionales intentaron detectarlas razones y los modos en que se manifestabanestas exigencias. Así, se publicaron diversas in-vestigaciones y artículos vinculados con las con-secuencias de la “dramática presión por crecer”y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso,desde la publicidad, se hace referencia a este fe-nómeno que, básicamente, es trabajar más y más,bajo demandas cada vez mayores e imposiblesde cumplir. En general, todas las referencias an-teriormente mencionadas lo trataron desde elmismo enfoque: “el problema es de la persona,pues no encaja en el sistema”.

Ahora bien, ¿por qué ocurre esta proble-mática? ¿Por qué debemos indagar en ella? Prác-ticamente no existe organización contemporá-nea que no tenga como eslogan “nuestra gentees nuestro mayor capital”. Esta frase se ha con-vertido en un cliché utilizado por muchísimasempresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente es-te eslogan a la práctica del día a día? ¿Está real-mente comprometida la empresa con el bienes-tar de su gente? ¿Se preocupan los directivos,más allá de lo que establece la ley, por crear con-diciones para que los colaboradores puedan te-ner un “desarrollo integral sustentable” en to-dos los ámbitos de su vida: personal, familiar,social, profesional y laboral?

La enfermedad del siglo

El estrés alude al agotamiento físico ge-neral producido por un estado nervioso. El tér-mino fue acuñado por el médico austríaco HansSeyle en el año 1956, quien lo tomó de la físi-ca y lo analizó desde un enfoque fisiológico. Deacuerdo con su caracterización: “Está causadopor un estímulo que puede ser tanto físico co-mo psicológico, y depende de la manera en queel individuo responda a él. En general, se lo de-fine como la respuesta de adaptación de la per-sona a un estímulo que le genera excesiva de-manda psicológica o física”.

En general, pensamos en el estrés comoalgo necesariamente negativo. Pero esto nosiempre es así. El estrés es, básicamente, comolas cuerdas de un violín. Si están demasiadoflojas, el instrumento no sonará. Hay gente quesufre de estrés justamente por la falta de pre-sión (técnicamente se lo denomina distrés pordefecto). El segundo tipo de estrés ocurre cuan-do las cuerdas están demasiado tensas. En es-te caso, posiblemente se romperán y el violínquedará inutilizable (técnicamente se denomi-na distrés por exceso).

¿Cuál es el nivel de tensión necesario pa-ra que el instrumento suene bien? Desde luego,las cuerdas deben estar tensas, pero no dema-siado. En el caso de las personas, también exis-te un nivel de estrés óptimo que nos impulsahacia delante, nos alienta a desarrollar nuestraenergía creativa y nos permite realmente apro-vechar al máximo cada situación (técnicamen-te, este nivel de equilibrio se denomina eustrés).

Costos estresantes

El distrés por exceso, que es lo que nospreocupa en el caso del Work & Life Balance, tie-ne serias consecuencias sobre las personas y lasorganizaciones. El costo del estrés para la indus-tria norteamericana es de 300 mil millones dedólares por año, según The American Instituteof Stress. Según el US Bureau of Labor Statistics,el estrés tiene un costo aproximado de 10.000dólares anuales por trabajador.

El 40 por ciento de la fuerza laboral delos Estados Unidos está afectada por el estrés,convirtiéndolo en la enfermedad laboral nú-mero uno, según el National Institute for Oc-cupational Safety and Health. Según un re-porte de la European Foundation for Workingand Living Conditions, el 28 por ciento delos empleados de la Unión Europea padecenalguna enfermedad vinculada con el estrés.Tres de cada cuatro personas que visitan unmédico en los Estados Unidos, lo hacen poralguna dolencia vinculada con el estrés, se-gún The American Institute of Stress. El es-trés ha sido llamado “la enfermedad del si-glo” por las Naciones Unidas y sindicado co-mo una “epidemia global” por la OrganizaciónMundial de la Salud.


Panorama en la Argentina

Lamentablemente, en la Argentina sonpocas las investigaciones sobre esta problemá-tica. Un interesante estudio realizado por la Es-cuela de Dirección de Empresas de la UADE en2007 señala que:

• El 71 por ciento considera que trabajamás horas de las que le gustaría.

• El 54 por ciento considera que en los úl-timos 6 meses ha dedicado menos tiem-po a su familia.

• El 58 por ciento considera que su traba-jo le deja poco tiempo para tareas perso-nales.

• Debido al estrés vivido en los hogares, el46 por ciento de los encuestados se sien-te preocupado por asuntos de familia enel trabajo.

• El 43 por ciento de los encuestados con-sidera que trabajar muchas horas es laforma de conseguir avanzar en su carre-ra laboral.

• El 40 por ciento considera que ofrecer alos empleados flexibilidad para realizarsu trabajo es visto como una forma es-tratégica de hacer negocios.

• El 30 por ciento cree que los empleadosque están altamente comprometidos consus vidas personales no pueden estar muycomprometidos con su trabajo.

• El 39 por ciento considera que el emple-ado ideal es el que está disponible las 24horas del día.

Algunos fenómenos vinculados con el estrés

El estrés laboral se manifiesta en una se-rie de enfermedades y problemáticas que debenanalizarse y comprenderse en su totalidad. Heaquí una síntesis de ellas:

• Adicción al trabajo. Este estudio estuvoliderado por la Dra. Patricia Debeljuh yla Lic. Ángeles Destéfano, sobre un uni-verso de 500 ejecutivos, utilizando uncuestionario semiestructurado elabora-do por IESE Business School de España.Finalmente, el tamaño de la muestra fuede 161 casos (no es un dato menor quela participación haya sido sólo del 32 porciento). La adicción al trabajo es un fe-nómeno muy habitual y raramente de-tectado como enfermedad ya que, paramuchos, aún es considerado como unagran virtud. En sus formas, la adicción altrabajo es similar a otras adicciones co-mo la droga, el alcohol, el tabaco o el jue-go. Es una relación entre el empleado ysu trabajo estructurado sobre bases adic-tivas. Es trabajar hasta la exclusión de to-do aquello que sea ajeno a esta actividad,lo cual se torna en una obsesión que in-volucra al individuo tanto emocional co-mo físicamente. Cuando el adicto al tra-bajo es el jefe, las consecuencias en el res-to de la organización son nefastas.

• Burn-out. El síndrome de burn-out fuedescubierto por el psiquiatra norteame-

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ricano Herbert Freudenberger a princi-pios de la década de 1980 y descriptoen su libro “Burn Out, cómo derrotar elalto impacto del éxito”. El burn-out alu-de a la retirada psicológica del trabajoen respuesta a la insatisfacción y el es-trés excesivo. Un estado de fatiga o frus-tración generado por la devoción a unacausa, tipo de vida o relación que fallóen la producción de su recompensa es-perada. Es una extenuación nacida delas exigencias continuas y excesivas. Esla sensación sostenida de demasiado es-trés durante un tiempo prolongado, loque lleva a que la persona esté virtual-mente ‘quemada’.

• Karoshi. Un fenómeno descubierto enJapón que implica “morir en el lugarde trabajo” (la traducción del japonéses “morirse por exceso de trabajo”) co-mo si esa fuera la ofrenda máxima queun ejecutivo puede brindar a la organi-zación. Los primeros casos fueron pre-sentados en 1969. Actualmente, en pa-íses asiáticos se reportan más de 100casos anuales. Hemos tenido, en nues-tro país, algunos casos lamentables deempresas que, con mucho orgullo, ha-blan de gente que “dejó su vida” por laorganización.

• “Pruebas de amor” y “mal de amores”.Las pruebas de amor se refieren a situa-ciones en las que la organización pidea sus empleados que rindan ciertos exá-menes para demostrar cuán buenos yprofesionales son. Pueden ser viajes alugares riesgosos o exposición a situa-ciones complicadas para probar su de-voción por la compañía. Mal de amo-res se denomina a la decepción que segenera cuando el colaborador puso de-masiada expectativa del otro lado sinrecibir la respuesta esperada. El casoparadigmático es el empleado que, trashaber superado incontables pruebas deamor, ha sido desvinculado.

• Executive drop out. Es, tal vez, uno de losfenómenos más observados actualmen-te. Ocurre cuando un ejecutivo decideabandonar su trabajo y emprender unaactividad para la que se encuentra sobre-calificado, como dedicarse a una planta-ción de arándanos o abrir un restauran-te en la playa. Es decir, actividades leja-nas a la cultura tradicional y la velocidadcorporativa, pero que le brindan paz emo-cional y un ritmo menos acelerado.

• El triángulo de la muerte. Es una sensa-ción donde la persona se siente deman-dada por tres ejes: el laboral, el profesio-nal y el familiar. La familia plantea susexigencias, el trabajo plantea sus exigen-cias y también la profesión. Es la imagenque transmiten muchos profesionales,sobre el mal-estar cotidiano y que sinte-tiza su realidad y sufrimiento diario.

• El pulgar Blackberry y otros fenómenosderivados de la tecnología. En los últi-mos años, la irrupción de la tecnologíaen la vida del ejecutivo ha generado unaserie de nuevas manifestaciones de estrés.El pulgar Blackberry es una enfermedadsurgida en los dedos pulgares por la so-breutilización de teléfonos celulares y apa-ratos de conexión remota. Estos disposi-tivos y las computadoras portátiles hancausado no pocas rupturas familiares: “ennuestra cama siempre dormíamos cua-


tro”, dijo una joven ejecutiva, “mi ex es-poso, yo, su BlackBerry y mi laptop”.

• Por otro lado, la globalización del traba-jo ha hecho que muchos ejecutivos de-ban participar en conferencias telefóni-cas en días feriados y horarios insólitos.

• Finalmente, tenemos el fenómeno de lahíper comunicación, que implica tenermás relaciones virtuales que reales. Esestar conectados a por lo menos siete dis-positivos de trabajo o acceso personal(TV, teléfono, MP3, GPS) y nueve apli-caciones (mensaje de texto, redes socia-les, conferencias web, etc.). Se conside-ra que hoy el 16 por ciento de la fuerzalaboral está hiperconectada y se esperaque, en cinco años, la cifra se eleve al 40por ciento.

¿Por qué las empresas depredan a sus trabajadores?

En los apartados anteriores hemos intro-ducido el concepto de estrés y presentado algu-nas de sus manifestaciones. ¿Cuáles son las di-námicas organizacionales que explican estas ex-cesivas demandas sobre los trabajadores? ¿Cómopuede comprenderse que el estrés haya sido de-finido como la “enfermedad del siglo” y quemuchos ejecutivos sean incapaces de pasar si-quiera un fin de semana sin revisar los emails?

La depredación es un fenómeno comple-jo donde intervienen múltiples causas e inter-actúan diversos factores. Y, lo más significativo,es que la depredación naturaliza la sobreimpli-cación como modalidad legítima de trabajo enlas empresas. Esta naturalización significa quesobreimplicarse es lo normal y habitual. Impli-carse es comprometerse, sobreimplicarse es es-tar un poco más comprometido. Sin embargo,la depredación no es un objetivo de las organi-zaciones. Desde luego, las empresas no preten-den conscientemente perjudicar a sus miembros.La depredación es, por el contrario, una conse-cuencia no deseada ni buscada. ¿Cómo explicaresto? ¿Cuál es la dinámica que hace que las em-presas destruyan, sin proponérselo, a la genteque supuestamente es “su principal activo”? Pa-

ra comprender este punto debemos estableceruna distinción entre los desafíos a los que se en-frentan las empresas y las personas.

El desafío de las empresas: hacer más con menos

En los últimos años, desde un punto devista externo, las organizaciones se han enfren-tado a la globalización, la irrupción de compe-tidores de países de bajos costos laborales y ladesregulación de los mercados. Esto ha genera-do la necesidad de incrementar la eficiencia yflexibilidad para adaptarse a un nuevo contex-to. Internamente, las empresas han aplanadosus estructuras y formado organizaciones reti-culares (redes interconectadas de gente, con múl-tiples relaciones jerárquicas) en un intento pormantener un ritmo de innovación constante. Enpocas palabras, la empresa requiere hacer másy mejor, pero siempre con menos. Ésta es la ecua-ción que la compañía intenta enfrentar perma-nentemente.

• Rentabilidad• Eficiencia• Flexibilidad• Globalización• Competencia• Desregulación• Estructuras planas• Organización en red• Innovación constante• Desarrollo tecnológico

El desafío de las personas: adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste

En este contexto de mercado y organiza-ción, las personas necesitan actualizar continua-mente sus conceptos técnicos, su comprensión delnegocio, desarrollar competencias interpersona-les, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cadavez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentesproyectos. La amenaza para quien no logre adap-tarse a los nuevos vientos es la precarización desu puesto laboral y, en última instancia, el desem-pleo. Ello se agrava con el incremento de perso-

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nal temporario y tercerizado, donde la precarie-dad del puesto empieza a potenciarse, indepen-dientemente de la capacidad de la persona.

Los desafíos de las empresas y de los tra-bajadores conforman un circuito depredadorque se cimienta desde la misma misión de la or-ganización. La misión, visión y valores de la em-presa (“ser la mejor compañía”, “ser la más in-novadora”, “alcanzar un crecimiento sosteni-ble”) se materializan en una serie de documentosnormativos y distintos tipos de acciones sobrela voluntad, la racionalidad y también sobre laafectividad de las personas. La compañía operasobre la mente, el alma y el espíritu de su gen-te. Sobre los tres aspectos se generan documen-tos y distintos tipos de acciones que se esperaque los individuos se impongan a sí mismos,involucrando un compromiso personal por es-tos resultados sin importar las condiciones.

Así, si los resultados de la persona no sonlos deseados por la organización, esto se iden-tifica como un fracaso personal. Se sanciona ose ajusta la conducta, con lo cual se reafirma elsistema implementado por la empresa.

Por el otro lado, si los resultados sí fue-ran los deseados por la empresa, se visualiza co-mo un éxito personal, con lo cual nuevamentese reafirma el sistema implementado por la em-presa. Es decir, en cualquiera de los dos casos,queda reafirmado el circuito depredador.

Algunas estrategias y abordajes contra la depredación

Ante este diagnóstico, se imponen cier-tos interrogantes fundamentales sobre los direc-tivos de las organizaciones: ¿Qué hacer? ¿Cómoabordar el fenómeno de la depredación? ¿Cuáles la manera correcta de enfrentar y de resolvereste tema?

En primer lugar, es importante entenderque hay un largo camino por recorrer hasta lasolución. Y este camino debe comenzar por unatotal comprensión de la situación. Las propues-tas y abordajes para tratar el problema de la de-predación pueden dividirse entre enfoques in-dividuales y organizacionales.

Estrategias individuales

• Convertirse en protagonista de la his-toria. La primera estrategia individualconsiste en abandonar la posición de víc-tima para convertirse en protagonista dela historia. Una actitud muy frecuente (eimproductiva) que adoptan los trabaja-dores depredados consiste en decir: “Es-ta situación me ha desbordado, pero noes mi culpa. La vida me llevó por este ca-mino. No tuve otra alternativa”. Sin em-bargo, para comenzar a abordar correc-tamente el problema de la depredación,la actitud debería ser exactamente la con-traria: “Soy el protagonista de esta histo-ria y soy responsable por la situación queestoy viviendo”.

• Gestión del tiempo. La segunda estrate-gia individual consiste en dosificar el tiem-po y diferenciarlo en función de su cali-dad. Trabajar mejor no significa trabajarmás y trabajar más horas no significa ob-tener mejores resultados. Es crucial dife-

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renciar cantidad de calidad de horas yconceptualizar qué es realmente trabajarmejor (y ello no necesariamente implicatrabajar más).

• Creación de una carrera propia. La ter-cera propuesta consiste en crear una ca-rrera profesional propia, identificandodónde es posible agregar mayor valor.En función de esto, evaluar mejor cuáldebe ser el próximo paso profesional,sin quedar encerrado en la situación ac-tual ni pensar que es el último eslabónde la carrera. Todos siempre tienen unpróximo paso.

• Dirigir al jefe. En muchos casos, la ra-zón fundamental por la cual la gente sesiente oprimida en las organizaciones ra-dica en el tipo de jefe y por el vínculo queéste tiene con su propio superior. Todojefe tiene su agenda y prioridades. En tan-to y en cuanto un colaborador puedacomprender el estilo, las necesidades yresponsabilidades de su jefe, mejor po-drá vincularse con él y aportar valor pa-ra ambos.

• La creación del círculo de la vida. Enun apartado anterior, presentábamos alTriángulo de la Muerte como una figu-ra compuesta por tres ejes: el laboral(crecimiento laboral en la escala de laorganización), el profesional (el creci-miento en la profesión), y el del pro-greso personal y familiar (hobbies, sa-lud, amistades, afectos, pareja, hijos ycomunidad). Mencionábamos, así, quelas personas se sienten demandadas porcada uno de estos ejes. En este punto,la propuesta consiste en convertir esteTriángulo de la Muerte en un Círculode la Vida. Para lograrlo, es fundamen-tal entender que cada una de las esfe-ras puede reforzar positivamente a losotros ejes. La satisfacción en la vida per-sonal impacta positivamente sobre lavida familiar, que a su vez incrementa-rá la satisfacción en la vida profesionaly laboral. Y estos cuatro ejes de un úni-co círculo permitirán generar sinergias,

complementación y expansión para unaverdadera vida integral, compuesta porlas necesidades personales, por las ne-cesidades y oportunidades familiares ylas expansiones al campo profesional ylaboral.

Y, a partir de este punto, es importanteentender qué es el éxito, tal vez uno de los pa-radigmas más trascendentes a considerar y a mo-dificar. El genial Albert Einstein alguna vez di-jo: “En lugar de ser un hombre exitoso, intentaser un hombre valioso. El resto llegará natural-mente”. Esta es la mayor fuente de inspiraciónpara empezar a considerar la problemática delWork & Life Balance desde una óptica diferente.No es el éxito lo que debe perseguirse, sino elser alguien que le aporta a la vida, a su persona,a su familia, a su profesión y a su trabajo.


Estrategias organizacionales

Veamos cuáles son las propuestas orga-nizacionales que complementan a las individua-les recientemente explicitadas.

• La responsabilidad social de la empre-sa hacia su gente. Mucho se ha habladoen los últimos años sobre la responsabi-lidad social empresarial (RSE). Y, preci-samente, la primera responsabilidad so-cial de la empresa es hacia su gente. Hayuna frase del Talmud que ilustra esta ideaa la perfección: “Si yo no estoy para mí,¿quién va a estar? Si estoy sólo para mí,¿quién soy? Y si no es ahora, ¿cuándo?”. Impulsar el proceso de cambio integral.

• La segunda propuesta consiste en fo-mentar e impulsar elproceso de cam-bio integral. Es inútil cambiar un solosegmento. La transformación debe ser to-tal. La problemática del Work & Life Ba-lance debe ser parte central de la estrate-gia organizacional, siendo responsabili-dad primaria de la Dirección General yno “un problema de Recursos Humanos”.Incrementar la calidad de vida laboral,cómo se trabaja mejor, cómo se trabajadiferente. Este eje de mejora impactaráinmediatamente en todos los aspectosrestantes.

• Imponer objetivos alcanzables. Muchasveces las organizaciones se proponen me-tas imposibles y las imponen unilateral-mente a sus trabajadores. Así, transfor-mar los mandatos en metas alcanzableses una de las maneras de empezar a trans-formar una realidad imposible en una re-alidad posible.

• Considerar los cambios en el mercadolaboral. No es lo mismo implementarestrategias de recursos humanos para laGeneración Y (compuesta por quienesestán ingresando en este momento en elmercado laboral), que para los miem-bros de la Generación X (nacidos entre1964 y 1979) o para los Baby Boomers(aquellos nacidos entre la posguerra y

1963). Cada generación tiene sus pro-pias expectativas y necesidades. Por otrolado, se deben considerar también fenó-menos como el ingreso de la mujer altrabajo, las distintas formaciones acadé-micas, los diferentes orígenes y las per-sonas con algún tipo de discapacidad.Estos aspectos son cruciales para gene-rar una fuerza laboral integrada y diver-sa, capaz de responder a mercados diver-sos y demandantes.

• Certificación de equilibrio de vida la-boral y extra-laboral. Finalmente, la es-trategia organizacional más integral enesta dirección consiste en obtener unacertificación de equilibrio de vida labo-ral y extra-laboral. Así como hoy muchaspersonas no compran productos de em-presas que atentan contra la ecología, enel futuro, muchas personas no compra-rán productos ni servicios de organiza-ciones que atenten contra la vida perso-nal y familiar de la gente. En un futurono muy lejano, estarán un paso adelan-te quienes empiecen a trabajar desde aho-ra. Una organización que se tome en se-rio el problema del balance laboral y ex-tra-laboral brindará beneficios inmediatosa su gente. Y, en un mediano plazo, tam-bién la empresa misma se posicionará

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mejor en el mercado. Un efecto deganar/ganar para todas las partes.

La situación en las organizaciones argentinas

• Políticas de conciliación en las organi-zaciones argentinas

A fines de 2006, el IAE Business Schoolrealizó el Family Responsible Employer Index(FREI), también desarrollado por el IESE Busi-ness School, con el objetivo de identificar prác-ticas utilizadas en empresas radicadas en nues-tro país. Este estudio se desarrolló en el contex-to del CONFyE, liderado por el Dr. GuillermoFraile, bajo la tutela metodológica de la Dra.Paola Delbosco. Se utilizó una muestra de 47compañías, sobre más de 140 que fueron invi-tadas a participar inicialmente.

• El 28 por ciento de las empresas partici-pantes tiene políticas de conciliación vi-da personal-vida laboral.

• El 50 por ciento tiene algunas políticasde conciliación, pero las aplica poco.

• El 21 por ciento no tiene políticas de con-ciliación y en ninguno de los casos, laconciliación es parte de la cultura de laorganización.

• En el 53 por ciento de los casos se esta-ría desarrollando una conciencia del te-ma, pero sólo entre algunos directivos.Las iniciativas no se comunican formal-mente al interior de la organización, só-lo se difunden. Todavía no estarían da-das las condiciones para difundir estasprácticas hacia el público externo.

• En la mayoría de los casos no hay un res-ponsable de los programas y no hay con-secuencias para los directivos que van encontra de la conciliación.

• Sólo el 6 por ciento de las empresas tiene unpresupuesto específico para los programasde conciliación y lo revisa anualmente.

• El índice general de conciliación fue de43 sobre 100 (algo menor que los 45 quedio en España, por ejemplo).

En definitiva, según los hallazgos del es-tudio, la visión predominante en las organiza-ciones radicadas en la Argentina son: “no es untema oficial, pero está presente en las discusio-nes”; “empieza a haber conciencia de su necesi-dad, pero hay dificultades en la implementa-ción”; e “irá subiendo de posiciones en las agen-das de todos”. La buena noticia (y mirando lacopa medio llena) es que ya hay en nuestro pa-ís muy buenos intentos y el tema comienza ainstalarse en la agenda estratégica de algunas or-ganizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otramitad de la copa, son aún muy pocas las empre-sas que ya están recorriendo este camino.

• Algunas mejores prácticas

¿Cuáles son las mejores prácticas del mer-cado? ¿De quién podemos aprender? Veamosalgunos ejemplos de medidas de conciliaciónimplementadas en los últimos años:

• Horario flexible, con ingreso y egreso“móviles”.

• Horario de verano, trabajando los vier-nes sólo hasta el mediodía.

• Semana comprimida: se concentran todaslas horas de trabajo semanal en cuatro dí-as, dejando el quinto día libre al empleado.

• Jornada reducida.

• Medio día libre por mes para realizar ac-tividades personales

• Programas de trabajo desde el hogar. Tintorería en la empresa.

• Gimnasio en la empresa, plan de activi-dad física y reintegros por gastos de acti-vidad física.

• Programas de capacitación en concilia-ción: incluye la formación en el cuidado


de la salud, calidad de vida y gestión deltiempo.

• Día libre por cumpleaños.

• Asesoramiento legal, financiero y fiscalgratuito las 24 horas.

• Guardería de niños subvencionada o den-tro de la empresa.

• Colonia de vacaciones para hijos de em-pleados.

• Servicio de apoyo a hijos en tareas esco-lares las 24 horas.

• Permisos por maternidad y paternidadremunerados más allá de lo estipuladopor la ley.

• Regreso paulatino post-maternidad:cuatro horas de trabajo a los cuatromeses de edad del bebé e incremen-tando una hora por mes hasta los ochomeses.

• Licencias especiales remuneradas paracuidar a un familiar enfermo.

• Instalación de salas de relajación o ins-piración.

• Programas de “día sin emails” para fo-mentar el contacto personal.

• Días sin reuniones programadas, paraconcentrarse sin interrupciones.

Conclusión

A lo largo de este artículo, hemos pre-sentado la problemática del Work & Life Ba-lance, hemos expuesto el fenómeno del estrésy sus consecuencias, hemos señalado la diná-mica de las empresas depredadoras y, final-mente, hemos presentado una serie de mejo-res prácticas de conciliación. Nuestro objeti-vo ha sido clarificar qué sucede, por qué sucedey qué deberíamos empezar a hacer para apro-ximarnos adecuadamente a la temática, tenien-do en cuenta que en nuestras manos está laposibilidad de diseñar un futuro diferente, con-virtiéndonos en verdaderos protagonistas y noen meros espectadores de la historia.

En el fondo, lo que está en juego en elWork & Life Balance es la comprensión de laesencia misma de la actividad laboral: ¿Para quétrabajamos? ¿Cómo podemos trabajar mejor?¿Cómo podemos dignificar la vida de los quetrabajan, de los que quieren acercarse al mun-do laboral y de los que quieren desarrollarsedentro del contexto de las organizaciones?

Desarrollar estrategias y programas sus-tentables en materia de conciliación de vida fa-miliar y vida laboral incrementará los nivelesde atracción y fidelización del mejor talento,generará una propuesta de valor atractiva parael empleado, incrementará la innovación y lacreatividad y, fundamentalmente, desarrollaráambientes de trabajo saludables, con colabo-radores desarrollados integralmente y en el quetodos los stakeholders se verán beneficiados.

Citemos, para cerrar, a Fernando Pa-rrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tra-gedia de los Andes, quien en su relato a 36años de la experiencia que asombró al mun-do –72 días en plena Cordillera sin agua nicomida– dice: “Las empresas son importan-tes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamentevalioso está en casa después de trabajar: la fa-milia. No se olviden de quien tienen al lado,porque no saben lo que va a pasar mañana”.

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¿ENSEÑEMOS FUTURO?

Es la fundación internacional de mayorexpansión. Dicta programas educativosde corta duración en niveles primarios y

secundarios de instituciones educativas. Ac-tualmente, los programas se dictan en más de120 países. En Argentina se comenzó a difun-dir su misión, y rápidamente se concretó laapertura de nuevas sedes en el país.

Junior llega a Córdoba en 1994. Desde enton-ces, se trabaja en conjunto con más de 130empresas en más de 180 escuelas de toda laprovincia, y su impacto educativo beneficia amás de 16 mil niños y jóvenes por año. Los contenidos de los programas se basan en 3 ejes que los sustentan:En 2012, planificamos 3 ejes de acción paraenseñar futuro:

La continuidadLa continuidad -como eje transversal- es laplataforma de la sustentabilidad de las accio-nes. Por ello, desde el área Educativa de JuniorCórdoba, contemplamos este aspecto desdelas perspectivas de todos los públicos con losque la fundación trabaja:

• Estamentos gubernamentales: apostan-do a la vinculación con el gobierno, refi-riendo a la información y participaciónde las áreas competentes de la Provinciay de la Municipalidad de Córdoba.

• Directivos y docentes: pensando los pro-yectos a trabajar con cada institución edu-cativa. La intención es brindar un rol pro-tagónico a los actores responsables de im-plementar el proyecto.

• Organizaciones: planteamos la continui-dad en la experiencia de los voluntarioscorporativos, a través de distintas accio-nes, como así también la jerarquizaciónde un referente interno en cada una de lasempresas que trabajan con la fundación.

Junior Achievement es una organización sin fines de lucro, cuyo objetivo eseducar e inspirar a los jóvenes estudiantes de nivel primario, secundario yuniversitario, a valorar sus propios objetivos y a luchar por alcanzarlos.

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• Voluntarios independientes y corpora-tivos: a través del Club de Voluntarios.Un espacio de intercambio y fideliza-ción a través de capacitaciones, even-tos, bolsa de trabajo, asistencia y con-tención.

• Alumnos: en el “emprendizaje”, utiliza-mos este término para plantear un acom-pañamiento de los mismos grupos dealumnos durante 3 años. Les ofrecemoscapacitaciones; promovemos el involu-cramiento en distintas actividades de Ju-nior; les brindamos a los ex alumnos desecundario la posibilidad de participaren la Academia de Emprendedores queforma, a su vez, la Bolsa de Trabajo.

• De los Programas Educativos: comuni-cando los resultados obtenidos, a travésde la “medición de impacto”.

La innovaciónConsideramos esta meta estratégica en cadaoportunidad de mejora. Será esta instancia laque permita aumentar la profesionalizacióndel proceso educativo en las aulas. Por esoplanteamos:

• Revisión y adaptación en los programascomo incorporación de módulos espe-ciales, tales como “Jóvenes Emprendedo-res”, adaptación digital de “La Compa-ñía” , incorporación de Titán al progra-ma de simulación digital y un valoragregado al programa “Socios por un Día”que une a 600 alumnos con 600 recono-cidos profesionales locales.

• Desarrollo de nuevos Programas educa-tivos orientados a la sustentabilidad y usoeficiente de los recursos naturales

• Foro Urbano de Valores: un nuevo pro-grama educativo que permitirá la trans-misión de valores y el espíritu empren-dedor.

• Puntaje docente: para los docentes quese involucren desde la capacitación, laasistencia al voluntario y a los alumnosy la presentación de los proyectos perti-nentes en los siguientes programas: Jóve-nes Emprendedores, La Compañía, Foro Ur-bano de Valores, Embajadores del Agua, LasVentajas de Permanecer en la Escuela.

• Sponsors: apuntando al valor agregadoen cada proyecto, a través de ferias, mues-tras, desarrollo de contenidos específicos,participación del proceso no sólo comoempresa financiadora, sino como agentede responsabilidad social.

• Sistema de voluntariado y pasantías pre-profesionales: destinado a alumnos se-cundarios y universitarios avanzados endistintas carreras.

• Convenios con institutos educativos, uni-versidades y organizaciones para la pro-moción del voluntariado para dictado deprogramas.

La ComunicaciónComo tercer eje, la comunicación, para trans-mitir las potencialidades de la educación em-prendedora brindada por Junior AchievementCórdoba, considerando que todos somos par-te y responsables del proceso de “enseñar yaprender futuro”. En busca de asociar la misión de Junior a con-cepto claro y tangible se crean los mensajes“Yo aprendo Futuro”; “Yo enseño FUTURO”;“Vos apoyás a Junior, yo aprendo FUTURO”.

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Los nuevos mensajes institucionales hacenhincapié en el Decálogo de Valores de la fun-dación (responsabilidad, honestidad, libertad,compromiso, perseverancia, esfuerzo, confian-za, entre otros) y representan las voces de to-dos los que forman parte de la comunidad deJunior Achievement.

El Foro Internacional de Emprendedoresreunirá a más de 600 jóvenes de todo elmundo.

Del 14 al 19 de mayo, se pondrá en marchala décimo cuarta edición del Foro Internacio-nal de Emprendedores (FIE) organizado porla Fundación Educativa Junior AchievementCórdoba.

El FORO, es uno de los programas educativosde mayor impacto que brinda esta fundación.

Con una convocatoria de más de 600 jóvenesde 20 países distintos, una fuerte experienciaintercultural se apropia de esta iniciativa en laque se llevan a cabo actividades, conferenciasy talleres dictados por grandes personalidadesde nivel nacional e internacional.

Todos los participantes serán parte del Em-prendedor del FIE, una competencia donde sepone en juego habilidades y destrezas resul-tando solo un ganador que tendrá la oportuni-dad de visitar cualquiera de las sedes de JuniorAchievement presentes en más de 119 países.

El Foro Internacional de Emprendedores hasido declarado de interés educativo por elMinisterio de Educación de la provincia deCórdoba.

Más información:

www.jacordoba.org.ar [email protected] +54 (0351)-4118282

juniorachievementcordoba

@fundacionJAcba

juniorachievementcba


Si bien el concepto de cliente socialno constituye una novedad en símismo, ya que los consumidores

siempre han compartido sus opiniones en dis-tintos ambientes, hoy cobra especial relevancia

por el efecto que provoca su presencia en las re-des sociales y la amplificación de su influenciaa través de estos canales de comunicación.

Numerosos estudios indican, con mati-ces en relación a la velocidad de ocurrencia, que

La gestión delcliente social

Por Ing. Sebastián Albrisi / Magíster en Dirección de Empresas, UCC. Director de Telemercado Contact Center.


CONSTITUYE EL NUEVO DESAFÍO PARA LAS EMPRESAS DE TERCERIZACIÓN DE PROCESOS

DE NEGOCIOS. LAS CONSULTAS Y OPINIONES DE LOS CLIENTES QUE NAVEGAN POR LAS REDES

SOCIALES, REQUIEREN RÁPIDAS RESPUESTAS LAS 24 HORAS DEL DÍA. FACTORES CLAVE PARA

INTEGRAR LOS MEDIOS SOCIALES.

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el cliente se irá “apropiando” en forma crecien-te de las interacciones y los contenidos y espe-rará respuestas cada vez más veloces y ágiles asus opiniones, quejas, solicitudes o simplemen-te a sus expresiones de estado de ánimo.

Por el lado de las compañías de serviciosBPO (Business Process Outsourcing, o en espa-ñol, Tercerización de Procesos de Negocios), yespecíficamente en los procesos de atención alcliente por canales no tradicionales, esta proble-mática adquiere una importancia significativa ala hora de adaptar sus modelos de gestión declientes. Los contact centers, hoy actores princi-pales en la operación de estos canales, se enfren-tan entonces a nuevos desafíos y oportunidadesy deben estar a la altura para tener un desempe-ño adecuado.

Es cierto que una gran cantidad de deba-tes giran alrededor de la temática de las redessociales y su gestión, tanto desde la perspectivatecnológica, como de los recursos humanos ylos procesos, con una gran variedad de puntosde vista y enfoques. Esto se deriva justamentede la fase inicial de desarrollo en que se encuen-tra y al hecho de que aún quedan muchas pre-guntas por responder.

Es intención de este artículo exponer enforma concreta algunos aspectos que hoy for-man parte de los modelos de gestión de clien-tes sociales, pero que de ninguna manera estáncerrados o maduros sino que, por el contrario,forman parte del proceso de aprendizaje e in-novación que se está dando en las empresas conrespecto a este tipo de servicios.

Marcadores de la evolución

Si bien existen numerosas publicacionesy estudios sobre la evolución del comportamien-to de los consumidores en relación a los distin-tos medios de comunicación, con estadísticasmás o menos impactantes, podemos resaltar al-gunas tendencias que ilustran esta realidad:

• Más del 60 por ciento de los consumido-res consulta en Internet antes de decidiruna compra.

• En los menores de 18 años la comunica-ción por mail es cada vez menos utilizada.

• La tendencia es creciente en relación a lautilización de las redes sociales para lacomunicación en general.

Particularmente para la ciudad de Cór-doba, un estudio realizado por la firma Koni-tio, arroja los siguientes resultados:

• En el rango de los 18 a los 25 años, lasredes sociales son las plataformas másutilizadas en Internet.

• Facebook es la red social más utilizadadejando muy lejos a Twitter, LinkedIn yYoutube, entre otras.

• Más allá de la creciente inserción de lossmartphones en la vida cotidiana, siguesiendo la PC el dispositivo más utiliza-do para acceder a Internet.

• La mayoría de los encuestados no temehacer saber su opinión sobre un produc-to y servicio en las redes sociales.

Las variables que intervienen

En los modelos de atención al cliente ges-tionados por los contact centers interviene unaserie de variables que constituyen factores cla-ves para un desempeño adecuado. Nos centra-remos en cinco de ellos:

• El proceso y el modelo de comunicación:la estrategia, su definición, las fases, elscript.

• El recurso humano: el perfil, su capaci-tación, las competencias, el ambiente detrabajo.

• La tecnología: los sistemas CRM, los sis-temas de control.

• El proceso de control: las métricas, los in-dicadores, tanto para la productividadcomo para la calidad.

Estas variables tienen un nivel de defini-ción y desarrollo muy elevado para el caso de


las comunicaciones “uno a uno”, mediante loscanales telefónicos o vía e-mail tradicionales,que llevan adelante las compañías que operanservicios de atención al cliente, tanto así queconstituyen la base de su éxito y la razón de suexistencia.

Ahora bien, cuando el cliente se mani-fiesta como social y la comunicación pasa de ser“uno a uno” a “muchos a muchos”, se hace im-prescindible revisar cada uno de estos factoresy adecuarlos al proceso de gestión de dichosclientes.

Si vamos un poco más allá, podríamospreguntarnos cómo incorporar en forma inte-gral la gestión de las redes sociales en el mode-lo de atención de clientes de los contact centers,teniendo en cuenta las características plantea-das para este tipo de canal.

El desafío

Se trata de definir y operar un modelo deatención de clientes a través de redes sociales.

El escenario expuesto se completa con lassiguientes cuestiones:

• Las llamadas telefónicas y los mails vana seguir ingresando en los centros de aten-ción. El modelo actual para estos cana-les no quedará obsoleto, al menos en elcorto o mediano plazo.

• No se presenta como adecuada la simpli-ficación de “sumar” un nuevo canal yoperarlo con las mismas personas, pro-cesos y sistemas.

• El servicio de gestión de clientes que sepresta es uno solo, y por lo tanto los fac-tores clave deben estar convenientemen-te integrados.

• Dada la dinámica en la evolución de lasredes sociales y las incertidumbres quehoy se presentan, la innovación en las so-luciones a implementar forma parte im-portante de las estrategias que puedanadoptarse.

Por dónde empezar

A continuación se presenta una serie defactores sobre los cuales es necesario trabajar pa-ra poder integrar los medios sociales en la ges-tión de clientes:

• El modelo de comunicación: ya lo diji-mos, la comunicación “muchos a mu-chos”, interactuando con comunidades,requiere nuevas estrategias de contacto.

• No se gestionará la transacción de un ca-so o un incidente, sino múltiples inter-acciones con un cliente y un conjunto depersonas ampliado.

• Las relaciones de comunicación seránmás complejas, compartiendo interaccio-nes no sólo con clientes sino con com-petidores, clientes de competidores, so-cios, clientes de socios, amigos de clien-tes, clientes de clientes, etc.

• La gestión de las relaciones de colabora-ción será clave. Escuchar, investigar, pre-guntar y recabar información deben cons-tituirse en prácticas claves para aprove-char oportunidades.

• La agilidad y la rapidez en la respuesta,junto con la capacidad de “capturar” atiempo los comentarios de un cliente en

96 IF

la red, aun cuando no se trate de recla-mos o quejas, se convertirán en factoresclave en el proceso de comunicación.

• La tecnología: es quizás en este puntodonde hoy más se ha avanzado en variosfrentes, pero también queda mucho ca-mino por recorrer.

• La evolución de los sistemas CRM con laincorporación de funcionalidades para lagestión de las interacciones “social media”sólo es un primer paso en este sentido.

• El concepto de Social CRM es valioso pe-ro aún deben materializarse varios aspec-tos que hacen a la integración de los da-tos y a la definición del modelo más ade-cuado para la gestión de la informaciónde clientes en medios sociales.

• Contar con potentes sistemas de monito-reo de redes, por un lado, y por otro, apli-caciones de gestión de clientes e interac-ciones sociales ágiles, con el agregado deuna integración inteligente en ambos fren-tes, constituirá la clave en este punto.

• Los recursos humanos: la gestión de clien-tes sociales requiere personas y equiposde trabajo con perfiles y competenciasdiferentes.

• Los representantes de gestión de redessociales o “community managers” de-berán saber “conversar” con los clientes,“escuchar” lo que está pasando, tenercapacidad de “expresarse” sobre cual-quier tema, ser rápidos y curiosos, entreotras cosas.

• Los equipos de trabajo deben agilizar susprocesos, contar con un front desk quefiltre lo más rápido las consultas para ini-ciar la “conversación” sin demoras.

• Los horarios de atención se extienden alas 24 horas, una consulta en redes so-ciales puede llegar en cualquier hora ydía. Los clientes no se acomodan a loscentros de contacto, sino al revés.

• El proceso de control: la gestión del clien-te social involucra a la “conversación” co-mo clave dentro de su proceso, una in-formación que no está estructurada co-mo sucede en los medios tradicionales;ahí surge otro de los desafíos.

• Las métricas y los indicadores deberánvalerse de herramientas propias de la mo-nitorización de las redes sociales comoRadian6.

• El control de la productividad vendrá dela mano de la incorporación de softwa-res de gestión de los contactos en redessociales.

• El proceso de control de la calidad podránutrirse de las numerosas herramientasy know how que hoy cuenta la gestión através de canales tradicionales, pero deenriquecerá aun más con la disponibili-dad absoluta de los datos de las interac-ciones y la potencia de las herramientasde control disponibles para estos medios.

Conclusión

Sin temor a equivocarnos, podemos afir-mar que todas las compañías de servicios BPOdeberán (si no lo están haciendo en la actuali-dad) integrar las redes sociales en sus modelosde atención de clientes, y descifrar e incorporarla mejor forma de operar estos canales.

Así como las generaciones nacidas enlos ‘60, ‘70 y ‘80 deben adecuarse a los nuevosparadigmas de la comunicación social, las em-presas, órganos más complejos aún, tendránque aprender a gestionar estos medios y comu-nicarse con sus clientes, socios y proveedoresa través de ellos.

En los centros de contacto, la cantidadde posiciones de trabajo para este tipo de ope-raciones es aún pequeña en comparación conlas asignadas al resto de los canales, pero se-guramente crecerá en el futuro. La duda, qui-zás, esté dada por saber cuán rápido y bajo quéconfiguración se incorporará en forma exten-dida esta modalidad en los servicios regularesde atención al cliente.


La cadena de valor de la maquina-ria agrícola es un sector de granimportancia, no sólo para el de-

sarrollo de la industria, sino también por elimpacto que tiene en las localidades más pe-queñas, al estar situada, principalmente, enlas zonas agrícolas y no tanto en los grandes

AGRONEGOCIOS

Por Marcelo Capello, Marcos Cohen Arazi y Alejandra Marconi / Integrantes de IERAL de Fundación Mediterránea.

Básicamente Pyme, potencialmente grande

EL SECTOR CUENTA CON PRESTIGIO

NACIONAL Y EXTRANJERO, PERO

ES NECESARIO RECONSIDERAR

ALGUNAS VARIABLES FINANCIERAS PARA

CONSOLIDAR SU POSICIÓN.

Industria de la maquinaria agrícola en Córdoba

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centros urbanos. Para estudiar la situaciónactual de esta industria y su potencial a fu-turo, a nivel de la provincia de Córdoba, elIERAL de Fundación Mediterránea realizó unrelevamiento estructural durante el año 2011,contactando todas las empresas de la provin-cia con el objetivo de identificar en detallela cantidad de firmas fabricantes, el empleogenerado, el valor agregado producido y lacapacidad exportadora, entre otras variablesde interés.

Así, se determinó que en la provincia deCórdoba la industria de la maquinaria agríco-la y autopartes (MAyAP) se concentra princi-palmente en el este y sudoeste del territorio, ytoma mayor importancia en los departamen-tos Unión, Marcos Juárez y San Justo. Esta lo-calización no es casual, ya que la zona se en-cuentra fuertemente ligada a la producciónagropecuaria, principal demandante del sector,y muchas veces vinculada a otras firmas de laprovincia de Santa Fe.

En total son 475 las empresas que parti-cipan de la cadena de valor de la industria demaquinaria agrícola y agropartes en carácter defabricantes, de las cuales el 95 por ciento se ca-racteriza por ser MiPymes (es decir, micro, pe-queñas y medianas empresas). El empleo gene-rado por estas empresas asciende a 10.105 pues-tos de trabajo directos; esto es, sin tener en cuentaactividades complementarias, aunque tambiénrelacionadas, como comercialización y los ser-vicios de reparación. Este dato cobra mayor im-portancia, si se tiene en cuenta que en localida-des como Marcos Juárez o Las Varillas, aproxi-madamente el 20 por ciento de la poblacióndepende de estos puestos de trabajo directamen-te relacionados con la fabricación de maquina-ria agrícola.

La estrecha relación que guarda esta in-dustria con la producción agrícola, hace que laevolución de las ventas de maquinaria esté alta-mente correlacionada con la cosecha y con larentabilidad del sector agropecuario. Por caso,cuando en 2007 se combinó una importante co-secha con un significativo aumento de precios,se verificó un incremento del valor de la produc-ción de más de 57 por ciento respecto de la co-secha anterior. En ese contexto, las ventas de ma-quinaria crecieron 61 por ciento. En 2008, conun crecimiento más moderado del valor de lacosecha, las ventas de maquinaria sufrieron unaleve retracción, afectadas también por una cues-tión de expectativas (“crisis del campo”).

Fe en las exportaciones

Esta volatilidad del mercado interno tie-ne un impacto significativo en la industria, si setiene en cuenta que del total de empresas rele-vadas sólo 89 exportan, y en general la partici-pación de los mercados externos en sus ventases minoritaria (salvo unas pocas excepciones).Este número surge de registros privados de ex-portadores (8 empresas) y de otras empresas quedurante el relevamiento declararon estar expor-tando (81, entre las cuales puede haber fabri-cantes cuyos productos se incorporan luego amaquinaria destinada al mercado externo, losque al ser consultados a través de una encuestaafirmaron estar exportando aunque no lo esta-rían haciendo de forma directa).

Distribución geográfica del empleo generado por el sector de

maquinaria agrícola y agropartes

Fuente: IERAL

100 IF

En el largo plazo, el sector presenta laoportunidad de consolidar su inserción exter-na, de modo que sus exportaciones adquieranun carácter tal que amortigüen los impactos delas caídas de ventas al mercado interno. Esto sehace necesario debido a la volatilidad en la pro-ducción agropecuaria por factores climáticos uotras causas, que es transmitida a la fabricaciónde maquinaria agrícola, produciendo un impac-to social directo más importante en esta última,ya que requiere de mayor número de trabajado-res por unidad de valor en la producción. Anteesta realidad y características, desde lo públicopodrían desarrollarse instrumentos estabiliza-dores de las ventas del sector, así como una cla-ra estrategia para dotar de mayor inserción ex-terna a la industria de maquinaria nacional.

En este sentido, la principal estrategia re-side en consolidar los mercados externos actual-mente conquistados, alcanzar nuevos destinosy desarrollar un alto nivel de competitividad ge-nuina (no tan dependiente del tipo de cambio),

convirtiendo a las exportaciones en una partesignificativa de las ventas del sector fabricante,asegurando su sustentabilidad, independiente-mente del éxito de la cosecha local.

Para conocer la capacidad de crecer ha-cia el mercado externo basta comparar la in-serción de las ventas de maquinarias y partesde origen brasilero en los países de Sudamé-rica con las de origen argentino. Brasil tienemayor presencia relativa en todos ellos, inclu-yendo a Uruguay. Adicionalmente existen, tam-bién a modo de ejemplo, oportunidades enpaíses africanos a los que Brasil les exportaabundante maquinaria, y los cuales actualmen-te no cuentan con ingreso significativo de ma-quinarias argentinas. También existen oportu-nidades en países con producción agrícola dela ex Unión Soviética.

En términos globales, Argentina repre-senta 0,2 por ciento de las exportaciones mun-diales de maquinaria, mientras que Brasil 1,4por ciento del total, lo cual da una idea del ca-

Ventas de maquinaria agrícola y producción agrícola (variaciones interanuales)

Fuente: IERAL sobre la base de INTA, INDEC y Ministerio de Agricultura

Ventas de MaquinariaAgrícola (facturación)

Valor de la ProducciónAgrícola (valor bruto)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

-50%

-100%

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

*

2011

*


mino que aún queda por recorrer para los fabri-cantes locales.

En las oportunidades de comercio exte-rior que puedan identificarse, con el importan-te reconocimiento que Argentina posee en algu-nos rubros de tecnología agrícola, reside el ma-yor potencial que presenta el sector. Para alcanzartal meta, el sector público debe realizar tambiénsu aporte, a través de adicionales políticas depromoción al sector, morigerando la presión tri-butaria, ampliando las posibilidades de finan-ciamiento para fabricantes y sus potenciales com-pradores, por citar sólo algunos ejemplos.

Incentivos para el sector

A corto plazo, uno de los elementos querápidamente mejoraría la situación del sectorsería agilizar los mecanismos de devolución deimpuestos o encontrar vías alternativas paraque las empresas del sector puedan descargar

sus saldos a favor. Debe advertirse que comofabricantes de bienes de capital, las empresasdel sector están sujetas a cuatro regímenes quesuelen mostrar importantes demoras en las de-voluciones o recupero de valores, como son lossaldos a favor de IVA por alícuota reducida deventas, el IVA a favor por exportaciones, losreintegros de exportación y el bono fiscal a fa-bricantes locales de bienes de capital. Lo quese pensó como aliento a la inversión y al sec-tor, en la realidad actúa con efecto contrario.Sin embargo, de acuerdo con los datos releva-dos, las demoras promedio en los reintegrosson de entre 7 y 10 meses en el caso de IVA téc-nico, y de 5 meses para los reintegros por ex-portación, siendo estas mayores en las empre-sas de menor tamaño. Esto genera un impor-tante desequilibrio financiero en las empresas,si se tiene en cuenta que la deuda actual con elsector por este concepto representa aproxima-damente el 20 por ciento de la facturación delsegundo semestre de 2011.

Participación de Argentina y Brasil en las compras internacionales de maquinaria agrícola y agropartes por país

(2008-2010 Valuación FOB) Sudamérica y África

Mayor demanda Menor demanda

ArgentinaBrasil

+ -

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Méx

ico

Vene

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a

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C.d

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Con

go

102 IF

Durante el año pasado la actividad delsector mostró una importante desaceleraciónen las cantidades vendidas de maquinaria na-cional respecto al año 2010, debido inicial-mente a lo que parecía iba a tratarse de unaimportante sequía, pero también influido porlas restricciones crediticias y cambiarias y lasmayores tasas de interés experimentadas des-de los meses de octubre y noviembre. Ello im-plicó una caída del 21 por ciento en las uni-dades vendidas de origen nacional en el ter-cer trimestre de 2011 (de acuerdo con datosdel INDEC), aunque el cierre del año mostróuna recuperación, con un crecimiento de lasventas del 13 por ciento respecto al mismoperiodo de 2010.

Ante estos inconvenientes coyuntura-les o estructurales, bueno sería también estu-diar regímenes de promoción exitosos utili-zados en otros países en contextos recesivos,para estimular la actividad. Brasil logró pro-mover una rápida recuperación del sector in-dustrial, durante la más reciente crisis inter-nacional, a partir de una reducción imposi-tiva temporaria, tendiente a estimular lacompra de automóviles (la cual fue variando

de intensidad en el tiempo y se fue dirigien-do a tipos de autos específicos). Debería pen-sarse un programa similar para determinadosbienes de capital y de consumo durables deArgentina, si la desaceleración económica seagrava. El recupero de una porción de los de-rechos de exportación para productores querealizan inversiones no debería faltar en di-cho menú contracíclico.

Bien vale también comentar una polí-tica de estímulo sectorial aplicada reciente-mente por la provincia de Córdoba. A partirde la fuerte sequía que afectó al sector agro-pecuario en 2009, el gobierno provincial es-tableció la creación de subsidios destinadosa la compra de maquinaria producida en laprovincia. De esta forma, si bien el efecto cli-mático sobre la producción no dejó de sersignificativo, permitió alentar la renovaciónde maquinaria, amortiguando así la fluctua-ción de ventas del sector de los fabricantes.Según datos oficiales, el programa preveíaotorgar reintegros a 1.100 productores agro-pecuarios, al tiempo que el sector fabricantese manifestó conforme con los resultados dela iniciativa.


La Primera Guerra Mundial, fue unaguerra “bisagra”, en ella se produjoun cambio fundamental en la forma

de plantear las contiendas, se pasó de la guerrade “choque de masas” a la “guerra de estrategia”,se dejó atrás una forma de plantear las contien-das proveniente de siglos atrás, donde reinaba elorden, la caballerosidad y lo previsible.

Las estrategias de la mayoría de las bata-llas planteadas durante la Primera Guerra Mun-dial, llevaron a los contendientes al absurdo dela guerra de trincheras, donde el frente se man-tenía inmóvil durante meses por la imposibili-dad de avanzar, generando un gran número debajas y estrategias de ataque infames. La famo-sa batalla de Caporetto, entre el bando italianoy el alemán, pasó a la historia por ser la prime-ra que rompía la ortodoxia existente y donde elmando alemán decidió tener “pensamiento pro-

pio” en estrategia militar; después de varios me-ses de frente inmóvil, decidieron desbordar latrinchera italiana por los flancos, probando nue-vas tácticas de infiltración ideadas por el gene-ral Oskar von Hutier, entrando tras las líneas ita-lianas con gran facilidad y logrando un gran nú-mero de prisioneros.

Romper con el pensamiento ortodoxo

Por Antoni Flores / Asesor en temas de estrategia, competitividad y diseño de modelos de negocios.

PENSANDO LA EMPRESA

LAS EMPRESAS NECESITAN LÍDERES

CON IDEAS DISRUPTIVAS QUE

PERMITAN SEGUIR CRECIENDO. EL

ESCENARIO ACTUAL, EN CONSTANTE

CAMBIO, DEMANDA UN PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO PROPIO.

104 IF

Este hecho sirve de ejemplo para plante-ar la importancia estratégica de salirse del pensa-miento ortodoxo en momentos de bloqueo e in-movilidad. Existen dos formas por las que llega-mos a la anulación estratégica: cuando dejamosde aportar valor o cuando nos igualamos en laexcelencia ortodoxa conocida por todos. Ambasposiciones igualan a los competidores, detienensu avance y los dejan sin energía. Al igual que laguerra de trincheras, los enfrentan en una situa-ción absurda y desgastante, donde encontrar unamínima diferencia requiere mucho esfuerzo y amedio plazo, no conduce a ningún lugar.

Los conceptos de excelencia, la difusiónde las técnicas de management, la alineación delas escuelas de negocio, el valor uniforme, losmétodos “del caso”, etc., han influido y unifor-mado a miles de ejecutivos en su línea de pen-samiento, acción y performance. Podríamos afir-mar que la alineación estratégica de la clase eje-cutiva ha sido directamente proporcional a laanulación de su pensamiento propio y la des-aparición de la ventaja competitiva individual.

El pensamiento alineado ha sido eficien-te en un mundo donde los problemas eran pre-visibles y controlables; de este modo a una ti-pología de problema previamente identificado,correspondía una solución igualmente identifi-cada. En un mundo de causa-efecto, los que des-tacaban eran aquellos que más información acu-mulaban sobre lo ocurrido previamente y erancapaces de estructurarla correctamente para lasolución del problema planteado; aquel que di-sentía o se salía del sistema, era rechazado.

Mentes autónomas

Hoy vivimos en un mundo que varíaconstantemente. Tomando la teoría “del cisnenegro” de Nassim Nicholas Taleb que trata delimpacto de lo altamente improbable, hemos pa-sado de un mundo en el que todos los cisneseran blancos a uno donde los cines negros de ladisrupción empiezan a ser habituales y entra-mos en un mundo donde los cisnes mutaránconstantemente de color y escenario.

Paradójicamente, mientras más ejecuti-vos se forman a través de masters y MBA’s queutilizan los mismos métodos y casos, es cuandomás necesitados estamos de ejecutivos de pen-

samiento independiente, propio y disruptivo.No estoy renegando del valor de una buena for-mación, lo que estoy reivindicando por encimade ella es la necesidad de inculcar a la clase eje-cutiva la conveniencia de volver a disponer deun pensamiento propio y no unificado, de arries-garse en la línea estratégica, de buscar nuevos ydesconocidos caminos, de abrir nuevas vías depensamiento para solucionar nuevos problemas.

Urge entrar en una fase de pensamientopropio, en especial de los máximos responsablesde las compañías; de igual modo urge reivindi-car un planteo filosófico propio para las organi-zaciones, de lo contrario, no es posible preten-der un pensamiento propio de sus integrantes.

En mis ponencias, no dejo escapar la opor-tunidad de reivindicar de nuevo la implicaciónde los primeros ejecutivos en la definición es-tratégica y conceptual del producto y/o servicioque comercializan o fabrican sus compañías;desde mi punto de vista éste es el máximo ex-ponente de pensamiento propio de una compa-ñía y sus ejecutivos.

¿Es posible la excelencia en producto siéste es delegado a niveles inferiores del organi-grama sin la visión estratégica de la compañía,por mucha preparación de que se disponga? Ca-rece de lógica estratégica que un primer ejecuti-vo dedique más atención a aspectos como audi-torías, logística, recursos humanos, etc., que alproducto y servicio; al fin y al cabo es de lo quefacturan y viven sus compañías y lo que los iden-tifica en los mercados frente a los consumidores.

Aquellas empresas y ejecutivos que todostenemos en mente, referentes del managementmundial, ya no son los Lee Iacocca del mundode la automoción. Thomas John Watson de IBM,o el más cercano López de Airotua en GM y Volks-wagen. Todos ellos fueron referentes del mana-gement de la optimización de recursos; hoy sonlos Steve Jobs de Apple, Michael O’Leary de Rya-nair, Richard Branson de Virgin o, los más cerca-nos, Amancio Ortega de Inditex o Botín del San-tander; todos ellos, reconocidos por su capacidadde librepensadores empresariales y por su volun-tad de avanzar con ideas y conceptos propios.

Entramos de nuevo en una época de pio-neros librepensadores. ¡Liberémonos de las es-trategias unificadoras! Intentemos ser pensado-res disruptivos, solo así encontraremos nuestrolugar en el mundo empresarial (y personal).

106 IF

En mis ya muchos años trabajandocon empresas en la región sobrelas diferentes problemáticas deri-

vadas del ejercicio del management, he encon-trado de manera recurrente la cuestión de ladelegación como una problemática central.

Desde la perspectiva del liderazgo, ladelegación es un estadio fundamental de laevolución de la relación del líder con sus co-laboradores. Nada demuestra más cabalmen-te la virtud en el ejercicio del liderazgo, que laposibilidad de una delegación efectiva.

Ralph Nader, aclaró sabiamente estacuestión cuando enunció que “la función delos líderes es producir más líderes, no más se-guidores”.

Desde la perspectiva de la motivación delos empleados la cuestión también presenta con-tradicciones, porque se escuchan muchas veceselogios a la delegación, pero después en la rea-lidad de sus tareas, rara vez encuentran que efec-tivamente se desempeñan en un espacio dondeésta se favorece y sus expectativas suelen caer enconflictos explícitos o internos que afectan la re-lación con sus jefes y con su propio trabajo.

Creo, en función de la casuística deriva-da de mi observación de la realidad en la queopero, que la mayoría de la gente que hoy de-cide cambiar de empresa, no lo hace por razo-nes económicas, aunque muchas veces se pre-sente ese argumento, sino porque siente que suspotencialidades no encuentran el contexto pa-

ES UNA TAREA COMPLEJA, PERO NECESARIA.CUANDO SE REALIZA BIEN, TODOS TRABAJAN

EFICIENTEMENTE Y EN FORMA COORDINADA.EL MEJOR EJEMPLO, UNA ORQUESTA QUE

SUENA AFINADÍSIMA BAJO LA MAGISTRAL

BATUTA DE SU DIRECTOR.


Por Roly Boussy / Administrador de empresas. Especialista en Management y Marketing estratégico.

Director del Grupo Boussy.

La delegación,


ra desarrollarse y expandirse. En este sentido, ladelegación juega un rol fundamental.

Los empleados aspiran a obtener dos fac-tores por el desarrollo de sus funciones en el tra-bajo: dinero y valor. El dinero es la remunera-ción, o la retribución monetaria proporcionalal trabajo que se desarrolla. “Yo desarrollo untrabajo y me pagan por ello. Si la ecuación esmedianamente justa, quedamos a mano”. Aho-ra el “valor” es otra cosa y constituye la verda-dera base o sustento de la relación del sujeto conla empresa donde desarrolla su trabajo y estáconstituido por otros factores que incrementenla empleabilidad y la felicidad de la persona.

La empleabilidad es el factor que repre-senta el valor que aglutina una persona y que la

hace deseable por empleadores calificados. Esteconcepto es más poderoso e importante que elconcepto de empleo, porque una persona queincremente su empleabilidad, seguramente ob-tendrá tarde o temprano el empleo que desea.

Muchas veces ante la ausencia de valor,se pretende una mayor cantidad de dinero o sa-lario como compensación. En reiteradas ocasio-nes escuché la siguiente confesión: “La verdades que no creo que me quede mucho tiempoaquí y cuando pueda me voy, pero mientras tan-to trataré de obtener la mayor cantidad de dine-ro posible”.

Dentro de los factores que constituyenvalor para los empleados, la delegación suele serun elemento muy valorado porque incrementa

virtudes y conflictos

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el ejercicio de sus capacidades y por ende, el de-sarrollo de sus habilidades profesionales.

De esta manera queda claro que si el lí-der no genera el contexto para que se desplie-guen las capacidades de sus colaboradores y des-pués no brinda el espacio para que esas capaci-dades se transformen en conductas, pues noestará generando líderes con autonomía y crite-rio para tomar decisiones.

Modelos desde la niñez

Es interesante, si nos permitimos la po-sibilidad de la analogía, analizar este fenóme-no desde la perspectiva familiar, en la relaciónde los padres con sus hijos. Ninguna otra situa-ción nos pone frente a la necesidad de ser tanefectivos como líderes, que la de ser padres. Unopretende invariablemente, más allá de los mé-todos e ideologías, lograr lo mejor para sus hi-jos y esto implica necesariamente que sean feli-ces y que logren conducirse exitosamente en suspropias vidas cuando alcancen la madurez ne-cesaria. Los resultados de esta intención cuasiuniversal podemos encontrarlos a nuestro alre-dedor. Encontramos una abundante casuísticaque nos presenta todas las alternativas posiblesdel ejercicio concreto de esta intención. Desdejóvenes que tempranamente asumen exitosa-mente responsabilidades con independencia,hasta adultos mayores que siguen dependiendode otro para dirigir sus propias vidas.

En el ámbito de la empresa pasa algosimilar, pero con una gran diferencia, porqueal ser los lazos entre los sujetos diferentes alos parentales, la ineficiencia o insatisfaccióndel modelo de liderazgo suele producir des-vinculaciones con mayor facilidad. Los mejo-res se van en busca de contextos más acordescon sus expectativas.

También desde la perspectiva de la co-municación aparece la delegación como un ele-mento clave. Roger D´Aprix presenta en su mo-delo circular de comunicación institucional, quehay seis cuestiones que los empleados necesitany esperan sean respondidas por sus jefes, y son:

• ¿Cuál es su trabajo?• ¿Cómo lo están haciendo?• ¿Le importa a alguien?

• ¿Cómo le va a su unidad?• ¿Misión, visión y valores?• ¿En qué pueden ayudar?

La sexta cuestión tiene que ver con la de-legación, o sea con la necesidad de las personasde aportar algo creciente, que implique por unlado la confianza del líder para encomendar ta-reas de cada vez mayor envergadura, y por otroel reconocimiento de la capacidad personal pa-ra resolverlas eficientemente.

El paso a paso de la delegación

Mientras escribía este artículo, se presen-tó ante mí, mi pequeña y curiosa hija Vera y alver que escribía me preguntó:

–¿Sobre qué estás escribiendo Papi? –Estoy escribiendo un artículo sobre de-

legación, le dije.–Ah. ¿Y qué significa delegación?Ni bien traté de explicarle el concepto a

una niña sin conocimientos sobre el tema, medi cuenta de que estaba cambiando desconoci-miento por confusión, así que le pedí que meesperara a que terminara y que más tarde se loiba a explicar bien.

Ni bien se fue a seguir con sus cosas, de-jé de escribir y me dispuse a entender bien pri-mero yo, de qué se trata realmente la delegación.

Por lo general, la delegación aparece cuan-do el jefe, desbordado por tantas tareas pen-dientes, comienza a repartir a discreción tareasentre sus colaboradores, quienes las reciben co-mo una sobrecarga injusta a sus también múl-tiples tareas y demandas. Esto suele derivar enun rotundo fracaso. Las tareas no se hacen o sehacen mal y lo que es peor, las relaciones entretodos se deterioran sensiblemente.

La delegación es un proceso diferente ydigo que es un proceso porque está compuestode una serie de actividades que en conjunto cons-tituyen la delegación.

Selección de las tareas a delegar

Se deberá analizar y calificar todas las tare-as que uno realiza, seleccionando las estratégicaspara uno y asignando las operativas para delegar.

110 IF

Habrá que distinguir las tareas estratégi-cas de las tácticas u operativas y en ambos ca-sos, los diferentes niveles cualitativos, ya que noson todas iguales en importancia.

Selección de los delegados

La segunda cuestión será analizar las ca-pacidades del equipo y descubrir la mejor co-rrelación entre capacidades y actitudes con lastareas a delegar. Para analizar y evaluar a los co-laboradores hay que tener en cuenta tanto su ni-vel de competencia como su interés.

Competencia: Conjunto de saberes, ex-periencia y comportamientos de una persona,que se ponen en práctica en diversas situacio-nes laborales y cotidianas. Tiene que ver con lossiguientes aspectos:

• Experiencia en la tarea.• Conocimiento de la tarea.• Habilidad para resolver problemas.• Habilidad para asumir responsabilidades.• Cumplimiento de plazos.

Interés: Seguridad en sí mismo (autono-mía en el trabajo) y motivación (entusiasmoque la persona pone en el desarrollo de su tra-bajo). Se relaciona con:

• Disposición para asumir responsabilidades.• Motivación para el logro.• Persistencia.

• Actitud hacia el trabajo.• Independencia/iniciativa.

Comunicación de la delegación

La comunicación al delegado es un aspec-to muy importante. El delegado deberá sentirque uno está depositando confianza en él y quesu rol es muy importante para la organización.El sentido y la interpretación que se le den a ladelegación deben asumirse como una responsa-bilidad del líder. Algunas recomendaciones:

• Garantice que las personas tengan en cla-ro lo que es necesario hacer y qué es loque la empresa les va a pedir.

• No se limite solamente a decir qué es loque hay que hacer.

• Que el colaborador comprenda lo quesignifica su contribución para toda la or-ganización.

Preparación del delegado

Una vez comunicada y acordada la dele-gación, se deberá preparar al delegado para queejecute debidamente la tarea encomendada. Pa-ra ello se le deberán explicitar claramente las ex-pectativas y prioridades, a la vez que se lo acom-pañará en la etapa inicial, asistiéndolo para quelogre sentirse en dominio.

Deberá responder objetivamente los si-guientes interrogantes respecto de sus colabora-dores y actuar en consecuencia:

• ¿Son quienes deben ser?Si no son quienes deben ser, deberá ajus-tar el proceso de selección o bien debe-rá asumir y corregir el error. No se pue-de negociar con problemas de valores.

• ¿Saben hacer lo que deben hacer?Si no saben, hay que enseñarles. Recuer-de que usted tampoco nació sabiendo.

• ¿Pueden hacer lo que deben hacer?Si saben, pero no logran buenas perfor-


mances, habrá que entrenarlos y ayudar-los a mejorar.

• ¿Quieren hacer lo que deben hacer?Si no quieren, habrá que motivarlos, dán-dole un significado distinto a sus funcio-nes. Recuerde que la motivación es res-ponsabilidad de los líderes.

Seguimiento

Finalmente cuando el delegado ya estápráctico en el ejercicio, hay que dejarlo condu-cir tranquilo, sólo monitoreando su desempe-ño para detectar desvíos y ayudar a corregirlos.

Queda claro entonces que la delegaciónno comienza con la distribución de las tare-as. La delegación comienza con la concienciade la necesidad de ampliar la base operativay para poder generar una mejor distribuciónde las tareas.

Simplemente si no me preparo debida-mente y no preparo a la gente, no podré delegar.

Aquí se dan situaciones contradictoriasen diferentes planos. Por un lado, la abrumado-ra mayoría de los managers coincide plenamen-te en la necesidad de delegar para poder ejercerde manera más eficiente su propio rol, pero ra-ra vez esta convicción intelectual se condice conla actitud y la conducta desarrollada.

Creo que las razones principales de estasituación tienen que ver con algunas de las si-guientes cuestiones o creencias:

• Nadie podrá hacer las cosas como uno mismo

Es cierto, probablemente nadie hará lascosas exactamente como uno las hace. Cada co-laborador las hará con su propia impronta, asu manera y mientras se mantenga dentro delos límites de la cultura, de los valores y de laestrategia de la empresa, deberá ser tolerado yhasta incentivado. La manera propia no es laúnica y muchas veces ni siquiera la mejor. In-cluso, es habitual que se pretenda perpetuar unmétodo que fue exitoso en un determinado con-texto, mientras al momento de delegar y/o eva-luar el desempeño, las condiciones cambiaronradicalmente.

• Los empleados no tienen la capacidadde asumir tareas de mayor importancia.

La capacidad y la actitud de los emplea-dos para asumir tareas de mayor responsabili-dad es un valor latente y se ampliará o dismi-nuirá de acuerdo, fundamentalmente, con laacción de sus líderes. La capacidad de los em-pleados debe asumirse como una responsabi-lidad de los jefes. O se la adquiere desarrolla-da, o se asume el compromiso de desarrollar-la. No se puede cosechar lo que no se hasembrado, es así de simple. También es impor-tante descubrir el área de aplicación de las con-diciones de cada jugador, porque si un entre-nador hubiera puesto a Messi al arco, hoy nosería el mejor jugador del mundo.

• El jefe es el mejor del equipo, por eso es el jefe.

Para que el jefe sea el mejor del equipo,cada jugador deberá jugar mejor con él a cargo.La responsabilidad fundamental del líder es quecada uno de sus colaboradores juegue de la me-jor manera debido a su conducción. El líder de-berá ser el mejor director de orquesta, no el me-jor instrumentista. Es probable que cada músi-co ejecute su instrumento con mayor virtuosismoque el director, pero cuando una sinfonía es eje-cutada por los músicos a la perfección, la ma-yor responsabilidad recae sobre el único que notocó ningún instrumento. El director.

• Si alguien hace las cosas mejor que su jefe, lo descalificará como tal.

El líder y sus colaboradores actúan en pla-nos diferentes, no simétricos. El jefe debe diri-gir, guiar, estimular e inspirar, mientras que loscolaboradores deberán desarrollar las tareas.Uno se mueve preponderantemente en el pla-no estratégico, mientras que los otros lo hacenen el plano operativo o táctico. El jefe tiene co-mo prioridades el pensar, anticipar, interpretar,comunicar. La creencia enunciada se producecuando no están claros los roles de cada uno ycuando se establece una competencia internadentro del equipo para determinar supremací-as. Cuando la competencia es interna, el que ga-na es el competidor. Los que dicen que Marce-

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lo Bielsa es el mejor entrenador de fútbol delmundo, lo dicen cuando ven cómo juegan susjugadores.

• No se sabe cómo hacerlo

Nadie nace sabiendo y si no se sabe, nohay que justificarse o soslayar la actividad, hayque aprender. La delegación, como cualquierotra actividad que debe desarrollar el líder, esnecesario aprehenderla primero, para lo cual esnecesario que se den dos cuestiones:

w Se debe asumir la propia ignorancia alrespecto.

w Se debe comprometer con el aprendizaje.

Cuando asumo que ignoro algo, no debojustificarme ni excusarme, simplemente deboaprender, como todo en la vida. La teoría es rela-tivamente sencilla, mucho más que la capacidadde seguir aprendiendo a lo largo de la vida.

• Se intentó una vez y no salió bien.

La habilidad en el desarrollo de una acti-vidad surge de la práctica, nunca de la teoría. Seaprende haciendo y rara vez las cosas salen al pri-mer intento. Ni el revés en el tenis, ni conducir unauto, ni mucho menos liderar un equipo. Se tra-ta de un ejercicio de prueba, error, reflexión, apren-dizaje y nuevamente prueba. Así se constituye elcírculo virtuoso que deriva en la eficiencia.

Perseverancia, conciencia, responsabili-dad y método. ¿Se imagina si hubiéramos aban-donado todo aquello que no salió bien la pri-mera vez que lo intentamos?

Hay equipo

Cuando uno asume estas cuestiones y de-sea realmente superar los problemas que tiene,sólo le queda arremangarse y comenzar ya mis-mo a trabajar en el asunto; con mayor razón enlos tiempos actuales, cuando es imposible brin-dar una respuesta eficiente a las exigencias deltrabajo, sin una efectiva delegación.

Hace poco un profesor en una conven-ción a la que asistí preguntó al auditorio:

–¿Sienten mucha presión en sus trabajosen la actualidad?

La respuesta fue unánime, instantánea yestruendosa:

–Síiiiiiiiiiiiii, respondimos a coro todoslos presentes.

El disertante escuchó la respuesta, son-rió con satisfacción por haber logrado lo preten-dido y nos dijo:

–Pues disfruten mientras puedan, por-que el año que viene tendrán aun más presiónque la actual.

Doloroso pero cierto. No encontré un so-lo indicador que me muestre lo contrario y laúnica posibilidad de mejorar esa situación la ha-llé en la física y en la delegación. Sí, como leen.Veamos. La fórmula física de Presión es:

P (presión) = F (fuerza) / S (superficie).

Para reducir la presión tenemos dos ca-minos, disminuimos la fuerza ejercida o aumen-tamos la superficie.

La “fuerza” estaría representada por lanecesidad de productividad, de rentabilidad yeficiencia en nuestro trabajo. Esto es lo queaumentará año a año, porque al incrementar-se la competitividad, los márgenes se estrechany el camino es la eficiencia. Imposible dismi-nuir la fuerza.

Sólo nos cabe entonces la segunda al-ternativa. La “superficie” es la magnitud delequipo sobre el que recae la fuerza. Si lo in-tento solo, la cosa no llegará a buen puertoporque será imposible soportar la fuerza cre-ciente sobre nuestros hombros. Explotará elnegocio, nuestro contexto personal o nues-tra salud. La única manera es lograr que en-tre todos podamos distribuir la carga de lafuerza aplicada. Ampliar la superficie es am-pliar la capacidad del equipo de absorberlay eso se logra a través de la delegación. Sim-ple lógica física.

Una última recomendación para dejardecantar tantas palabras. Busquen un CD, unDVD o un programa en la tele donde haya unaorquesta ejecutando música. Nada represen-ta mejor lo expuesto que esa maravillosa co-munión virtuosa. Vean y escuchen. Eso es de-legación pura.

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Las tres fotos queKodak no se tomó

Es importante reflexionar sobre lanecesidad de tomar las decisionesestratégicas adecuadas para sacar

partido de la innovación. Éstas pasan por selec-cionar un modelo de negocio rentable, aban-donando negocios cuya ventaja competitiva nosea sostenible en el tiempo, buscando alianzasestratégicas que nos permitan sacar el máximoretorno de la inversión en innovación.

Como sabrán, Kodak presentó concursode acreedores o suspensión de pagos el pasado19 de enero golpeada por una deuda que ascien-de a los 6.800 millones de dólares, mientras quesus activos se sitúan en los 5.100 millones, es-perando sacar algo de la venta de su portfoliode más de mil patentes.

La empresa, fundada hace unos 130 añospor George Eastman, había sufrido tres ejerci-cios fiscales consecutivos de pérdidas y, según

las últimas cuentas publicadas en noviembre,perdió 647 millones de dólares en los primerosnueve meses de 2011, siete veces más que en elmismo periodo de 2010.

Tras su suspensión de pagos, la Bolsa deNueva York decidió expulsar a Kodak de ese mer-cado, en el que llevaba cotizando más de un si-glo, por lo que sus acciones se negocian ahoraen los mercados secundarios.

Kodak anunció que dejará de fabricar cá-maras digitales, videocámaras de bolsillo y mar-cos fotográficos digitales a mediados de 2012para centrarse en el negocio de la impresión fo-tográfica, tanto a través de Internet como en es-tablecimientos comerciales, así como en la fa-bricación de impresoras de inyección de tinta,aunque tratará de conceder licencias para queotras empresas fabriquen esos dispositivos consu logotipo.


Por Enric Barba / Doctor Ingeniero de Telecomunicaciones y Máster en Gestión y Organización de Empresas por laUniversidad Politécnica de Catalunya. Director General de la División B2B de CIRSA.

POR TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS EQUIVOCADAS LA

EMPRESA ACABA DE PRESENTAR CONCURSO DE ACREEDORES.


Kodak deja así de producir cámaras di-gitales después de que fuera precisamente unode sus ingenieros, Steven Sasson, quien en1975 inventó la primera cámara digital, aun-que la empresa no quiso sacarle partido a esainvención por miedo a dañar su principal ne-gocio, el de la venta de películas.

Las tres fotos que Kodak se podría haberhecho y que, inexplicablemente, no se hizo –di-ce Javier Creus– son las siguientes:

• 1ª foto: LA CAMPEONA DE LA FOTODIGITAL. Como ya dijimos fue Kodakquien la inventó en el año1975 y ya en1991 lanzó junto con Nikon una cáma-ra digital de 1,3 megapixeles. Pero, sinembargo, prefirió seguir en el modelo denegocio maduro de generar margen enlas películas e impresión en papel.

• 2ª foto: LA DEL ÁLBUM DE FOTOS SO-CIAL. Kodak fue la comunidad de aman-tes de la fotografía más grande que jamásha existido, pero llegó Flickr y creó unacomunidad de 60 millones de fotógrafos.

• 3ª foto: LA PLATAFORMA TECNOLÓ-GICA DE LA IMAGEN DIGITAL. El 85por ciento de las cámaras digitales y telé-fonos con cámaras usan alguna tecnolo-gía de Kodak. Creó una tecnología, unaindustria, que la ha llevado a su extinción.

Según Creus, “el problema de Kodak noha sido la innovación… Decidir cuándo com-partir para mantener una posición crucial en elsistema y, a la vez, cuánto reservarse para explo-tar un valor exclusivo, supone probablemente ladecisión estratégica más relevante”.

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El monopoly de Internet y

La burbuja de las puntocom de haceuna década fue muy sencilla. Nacie-ron empresas de Internet, se hincha-

ron de optimismo transformado en dinero por ar-te de birlibirloque y después reventaron, como elobeso señor Creosote de los Monty Python. Esaburbuja fue dura para los mercados y para la con-fianza de los inversores. Obligó a ser más racionala quienes lanzaban nuevas aventuras. Y justo cuan-do las cosas parecían haber vuelto a un momentode razonable optimismo, se desató la crisis finan-ciera internacional y fondos como Sequia comen-zaron a advertir a sus participadas que había lle-gado (otra vez) “el fin de los buenos tiempos“.

Tres años después de esa advertencia, nosencontramos en el inicio de una ola de OPV tec-nológicas y, desde los medios de comunicación,se advierte la posibilidad de que estemos vol-viendo a vivir una burbuja similar a la de 2000.De hecho, últimamente se escucha más la pala-bra burbuja que en un anuncio de gel de baño.

Vuelve a parecer que los ingresos y una conta-bilidad ordenada son menos importantes queel infame lema dotcom de “get big fast”.

Pero si la amenaza de que se repita la si-tuación que vivimos hace una década es tan evi-dente, ¿por qué la red social para profesionalesLinkedIn subió tan cómodamente hasta por en-cima de los cien dólares cuando salió a Bolsa afinales de mayo de 2011? Es cierto que la acciónse estabilizó pronto en un entorno más razona-ble y hoy cotiza cerca de los 80 dólares. No es-tá mal si tenemos en cuenta que el precio de sa-lida era de 45 dólares.

¿Son rentables las firmas de Internet?

Groupon, con unas pérdidas operativassuperiores a los 420,3 millones de dólares, pro-bablemente conseguirá otra OPV multimillona-ria. Y eso a pesar de los cientos de artículos que


NO TODO LO QUE BRILLA ES ORO EN LA RED DE REDES: SE CREAN

EMPRESAS QUE SE DESMORONAN COMO CASTILLOS DE PAPEL. AUN

ASÍ, EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ESTÁ EN INTERNET.


podemos encontrar hablando de su “vago mo-delo de negocio” o del “aumento de la compe-tencia en el sector de los cupones online”. No hasentado bien que sus inversores hayan sacadotanto de su dinero de la empresa antes de salir abolsa y hay quien ha escrito incluso que se tratade un Forum Filatélico como otro cualquiera.

En Sharespost, una de las webs que accio-nistas de empresas de Internet no cotizadas hanutilizado para dotar de liquidez a sus títulos sinlas exigencias de transparencia del mercado re-al, Facebook ha llegado a estar valorada en másde 80 mil millones de dólares, Groupon tendríaun precio de casi 17 mil millones (¡!), Zynga, laempresa que creó el celebérrimo videojuego Farm-ville, tendría un valor de 11 mil millones de dó-lares, y Twitter, la popular red de microblogging,podría venderse por unos 9 mil millones a pe-sar de que nadie sabe cómo puede llegar a obte-ner en el futuro el tipo de ingresos que justifica-rían una capitalización como esa.

¿Burbujas u oportunidades reales?

Hay que reconocer que lo más fácil es li-mitarse a advertir el advenimiento de una secue-la de la película de catástrofes bursátiles 2.0. Enun recomendable artículo para Fortune, DanMitchell titula: “Si parece una burbuja y anda co-mo una burbuja…”. Su texto nos recuerda que,en contra de la creencia popular, las burbujassuelen estar a la vista y lo normal es que más deun observador mire y dé la voz de alarma, mien-tras los más confiados les llaman catastrofistasy se lanzan a la aventura con una sonrisa y la se-rena confianza de un lemming.

El problema es que Internet ha cambia-do mucho en los últimos diez años y todavía nohemos visto todo el alcance de dicho cambio.Ni me acuerdo de para qué podía servir Terrahace una década, pero cuando veo a mis com-pañeros de redacción me doy cuenta de cómohan cambiado. Hace dos meses no sabían ni qué

Por Miguel Angel Uriondo / Editor de Actualidad Económica (Madrid, España).

las burbujas puntocom

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era un hashtag en Twitter. Hoy, todos se pasanel día jugando con las distintas aplicaciones desus smartphones, twiteando ruedas de prensa, su-biendo imágenes de la acampada de Sol, escu-chando música en Spotify, enviándose mensa-jitos con Whatsapp o comprobando las actuali-zaciones de Facebook en el móvil. ¿Se puedeacusar a las empresas que están a punto de sa-lir a Bolsa de buscar sólo el get big fast? ¿No tie-nen ya un enorme peso en nuestras vidas y to-do el mind share que pueden desear?

Internet ha dejado de ser una anécdota,un futuro incierto, algo que se avecina. Está aquí.Los lazos de interdependencia que se han crea-do en las redes son cada vez más y más estre-chos. Y no solamente en el corazón de sus usua-rios, sino también en sus bolsillos. Las expecta-tivas creadas sobre las nuevas compañías sonuna proyección a futuro del efecto que tienenya en las vidas de las personas en el presente.

Si Apple tiene una capitalización bursá-til de 316 mil millones de dólares no es sólo por-que fabrique y venda muchos dispositivos. Sedebe a que tiene una clientela fiel que le ha en-tregado el número de su tarjeta de crédito y com-pra frecuentemente a través de iTunes. Ya seanaplicaciones para el iPhone, canciones para suiPod o películas en Apple TV. Existe una circu-lación constante de dinero entre desarrollado-res, discográficas, estudios cinematográficos, ca-denas de televisión, emisores de tarjetas de cré-dito, entidades financieras, Apple y su público.

Lo mismo puede decirse de Google y sucontrol del mercado de búsquedas y publicidaden Internet, o de la rentable dependencia de Mi-crosoft que han tenido los fabricantes de orde-nadores durante dos décadas.

Facebook, con el lanzamiento de su pro-pia moneda, los Facebook Credits, ha dado unpaso más para convertirse no sólo en una redsocial, sino en todo un Internet en miniaturacon 800 millones de usuarios y su propio ban-co central. Además de lo que ingrese por publi-cidad, Facebook se llevará el 30 por ciento detodos los ingresos que generen en su platafor-ma otras empresas. Un ejemplo es el del GrupoZed, la multinacional española del entreteni-miento digital, que ha puesto todo su futuro enel mundo de los videojuegos en manos de Fa-cebook porque quiere un pedazo en el apetito-so universo del consumo de bienes virtuales. Y

no son los únicos. Además, la red social de Zuc-kerberg no se conforma con las granjas de “men-tirijillas”. Será parte de la industria de la infor-mación, del cine, de la música. Va a seguir ayu-dando a ser más social a todo el que quiera serloy, a cambio, se hará imprescindible para ellos.Pero no es la única tecnología de la que vamosa depender.

Internet omnipresente

El sueño de pagar a través del móvil, unapromesa incumplida desde hace más de dos lus-tros por la industria, está más cerca que nuncade hacerse realidad gracias a la tecnología NFC.Y las tarjetas de fidelización, ese montón de plás-tico que tanto abulta y que nunca llevas conti-go el día que realmente lo necesitas, van a ir dela mano en esa aventura. Veremos más présta-mos personales a través de Internet, usaremosla red como tarjeta de presentación para conse-guir créditos.

LinkedIn, que hoy es un nido de head hun-ters, podría llegar a ser el único currículum delfuturo, con todo lo que eso implica. Motores derecomendación como Tripadvisor o Yelp segui-rán haciendo que las empresas luchen de formamás eficiente por mejorar su posición relativacon respecto a la competencia. Incluso el colo-so del software empresarial SAP ha empezado aintegrar sistemas de Twitter y Facebook en su soft-ware de gestión de relación con el cliente. He-mos entrado en una espiral de uso imparable.

Cuando se anunció el robo de datos enla plataforma de juego online de Sony, que de-jó a la vista los datos de millones de tarjetas decrédito, muchos usuarios se preguntaban: “¿Có-mo cancelo mi Visa?”. Sin embargo, la mayoríaestaban más preocupados por cuándo se resta-blecería el servicio.

Puede que Groupon sea un fracaso sona-do y que su modelo fracase, que Facebook ha-ga perder en algún momento miles de millonesa sus inversores o que Twitter no haga nunca di-nero. O puede que no. Johannes Gutenberg mu-rió en relativa pobreza, pero eso no impidió quela imprenta cambiase el mundo. Internet ya loha cambiado y, aunque sin duda volveremos aver baches en el camino, y quizá alguno tengaforma de burbuja, no habrá marcha atrás.

Gráfico 1.

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El valor de la inteligencia de negocios

Cuando hacemos gestión de nues-tras compañías queremos tenerla certeza de que estamos ha-

ciendo todo lo posible para posicionar bienlas soluciones y entregar valor a nuestros clien-tes tanto internos como externos, teniendoen cuenta sus necesidades y dolores.

La tecnología nos ayuda al mejoramien-

to de los procesos y la gestión del negocio, su-mando valor a la organización. Este plus de va-lor es lo que las empresas buscan cuando deci-den implementar una plataforma de BusinessIntelligence (BI): quieren ganar una ventaja com-petitiva estratégica.

Así, cada nivel de la implementación seve beneficiado (Gráfico 1).

Por Pablo Bettera / Gerente de Cuentas en Quintec Argentina.


Estratégico

Informacional

Transaccional eInfraestructura

Eficiencia

Efectividad Ventajas competitivaso mayor innovación

Provee mejor informa-ción a la organización

Reduce los costos dehacer negocios y mejoralas capacidades de IT

• Las compañías con mayor usode BI logran márgenes opera-cionales arriba del promedio desu industria.

• Las herramientas de BI han per-mitido incrementos en la pro-ductividad de hasta un 25 porciento.

• Los indicadores más “comunes”de BI son de carácter financie-ro, sin embargo este tipo de he-rramientas brinda un amplio es-pectro de indicadores de ges-tión que agregan valor almanagement de las diferentesáreas de una compañía.


¿Qué es Business Intelligence?

El término se refiere a las tecnologías,aplicaciones y prácticas para la colección, inte-gración, análisis y presentación de informacio-nes del negocio y, a veces, de la información ensí misma. Si profundizamos en el concepto, en-contraremos que el motivo de la “inteligenciade negocios” es soportar mejor las decisionesestratégicas de una compañía.

Se trata de disponer la información pre-cisa en el momento adecuado para la toma dedecisiones ágiles.

En el campo de la inteligencia de nego-cios hay herramientas que permiten tomar de-cisiones confiables en tiempo real, y eso es in-valuable para cualquier tomador de decisiones.

El poder del BI

El Business Intelligence le brinda podera la organización para entender, analizar y pre-decir qué es lo que está ocurriendo. Lo que ha-ce, es transformar datos en información útil ycon sentido. De esta manera integra todas las

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fuentes de datos y las consolida en una mismaplataforma lo que le permite a la organizacióntener una visión de 360°.

El rol de TI dentro de la organizacióncambia y los usuarios clave se vuelven autosu-ficientes en la generación de información queaporte valor a la compañía.

¿Cuál es el valor del BI?

De acuerdo con la revista Business We-ek, el 66 por ciento de los hombres de negociostoma decisiones basado en una sensación másde la mitad de las veces. Sólo el 22 por ciento

de los ejecutivos siente que tiene la cantidad jus-ta de información para tomar decisiones. El 77por ciento tiene el conocimiento de las malasdecisiones que toman sus gerentes por no tenerla información precisa.

Las implementaciones de BI tiendena repetir etapas similares: la primera, es ladel uso de un sistema para diseñar y distri-buir los reportes operacionales y tácticos. Es-to es lo que llena las necesidades básicas dereporting, pero una vez resuelto los emple-ados quieren acceder a información en dife-rentes formatos.

Para poder cubrir estas necesidades, laorganización debe avanzar en sus etapas de

Gráfico 2. Decisiones “Gut feel”

Gráfico 3. Información disponible para la toma de decisiones empresariales importantes

Conscientes de lasmalas decisioneslos gerentesdeben arreglárselascon informacióninsuficiente.

Por lo general,muy poco.

Por lo general,demasiado.

41%22%

38%77%

Siempre lacantidad justa (raro).

“Gut Feel” es usado por60% de la gente50% del tiempo

3%Todo el tiempo

75% d el tiempo

50% d el tiempo

25% del tiempo

Nunca 3%

16%

42%

36%


implementación de una plataforma de BI, pa-ra invertir en herramientas de análisis luegode las de reporte operacional.

Así, estas herramientas de análisis per-miten a los usuarios funcionales obtener in-formación más valiosa, respondiendo a suspropias preguntas, sin desarrollar o modificarreportes.

Las estructuras de datos tienden a evo-lucionar para soportar los requerimientos deldesembarco del BI y de las necesidades de sususuarios.

Cada vez más las herramientas de BI seestán convirtiendo en factores centrales dentrode los procesos clave que debería tener una or-ganización.

Las compañías se enfrentan a diferentesretos a la hora de decidir convertir el BI dentrode los procesos centrales de una organización.A saber:

• BI todavía es demasiado complejo: losusuarios aceptarán y adoptarán las he-rramientas de inteligencia de negociossolo si la suite es estandarizada, fácil de

comprender y de usar y si ayuda al usua-rio a realizar su trabajo.

• Las estructuras de datos son inflexibles:para que el área de IT pueda mantener lavelocidad normal del negocio, las empre-sas necesitan un sistema que sea confia-ble y ágil, proveyendo información con-fiable en un sistema flexible.

• La información está fragmentada en sis-temas diferentes: los usuarios clave ne-cesitan productos que cierren la brechaentre los silos de las aplicaciones y el da-tawarehouse.

¿Por qué la creciente necesidad de BI?

Desde la última década, las compañíashan desplegado sistemas de ERP y CRM. Todosestos datos “estructurados” junto con los da-tos “no estructurados” (mails, archivos de tex-to, etc.) conforman indicadores e informaciónrelevante para una mejor toma de decisiones.

CFO

SupplyChain

ManagerCustomerService

Manager

IT CEO

Analista Marketing

“Necesito informa-ción corporativa yde performance”

“Necesito un reporte de resultados,y lo necesito ahora”

“Necesito los análisisde los consumos denuestros clientes y sufrecuencia de comprahistórica”

“Necesitodata mining”

“Necesito BusinessIntelligence a lolargo de toda lacompañía”

“Necesito reportes deperformance y disponibilidad”

“Necesito análisisde campañas ymodelos predictivos”

Gráfico 3.

Gráfico 5.

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Por ello es que las organizaciones queaprovechan el BI, lo llevan hacia un mayor de-sarrollo. Si bien business intelligence significacuestiones diferentes para personas diferentes,siempre se trata de permitir la mejor toma dedecisiones.

Los diferentes usuarios del negocio tie-nen diferentes roles, necesidades y herramien-tas para conseguir sus objetivos (Gráfico 4).

• Gerentes y Ejecutivos. Están interesadosen métricas generales de performance, enel monitoreo de su desempeño y en iden-tificar tendencias.

• Analistas. Construcción de consultas yreportes ad-hoc interactivos. Identificarcausas de los impactos.

• IT. Desarrollar, publicar y mantener re-portes tácticos y operacionales. Manejode accesos y seguridad sobre los sistemas.Manejar las expectativas sobre los siste-mas. Reducir costos.

• Usuarios clave. Necesitan reportes tácti-cos y operacionales. Necesitan reportes yherramientas muy amigables y de lectu-ra intuitiva.

Mercado de BI

Los principales actores que participan enel mercado de BI en función de la oferta, estra-tegia y presencia de mercado son los que se mues-tran en el Gráfico 5.

RiskyBets Contenders

StrongPerformers Leaders

Business Objects

Information Builders

SAPHyperion Solution

SAS

MicroStrategyOracle

MicrosoftCognos

Actuate

Market presenceStrong

Currentoffering

WeakWeak Strategy Strong

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Una economía más lógica

La economía neoclásica se basa en su-puestos muy fuertes que, con el tiem-po, se han convertido en “hechos es-

tablecidos”. El más famoso entre ellos es el quesostiene que todos los agentes económicos (con-sumidores, empresas, etc.), son completamenteracionales, y que una “mano invisible” determi-na la creación de la eficiencia del mercado. Paralos economistas racionales, estos supuestos pa-recen tan básicos, lógicos y evidentes que no esnecesario ningún análisis empírico.

A partir de estos supuestos básicos, loseconomistas racionales hacen recomendacionessobre la forma ideal para el diseño de sistemasde salud, fondos de jubilación y los principiosde funcionamiento de las instituciones financie-ras. Esto es, por supuesto, la fuente de la creen-cia básica en la sabiduría de la desregulación: sila gente siempre toma las decisiones correctas, ysi la “mano invisible” y las fuerzas del mercadosiempre conducen a la eficiencia, ¿por qué nodebemos simplemente dejar de lado cualquierreglamento y permitir que los mercados finan-cieros operen a su máximo potencial?

Por otro lado, los científicos en camposque van desde la química a la física y la psico-logía están capacitados para sospechar de los“hechos establecidos”. En estos campos, los su-puestos y las teorías se ponen a prueba empíri-camente y en repetidas ocasiones. En la verifi-cación de ellos, los científicos han aprendidouna y otra vez que muchas ideas aceptadas co-mo verdades puede llegar a ser malo para el pro-

ECONOMÍA Y FINANZAS

A DIFERENCIA DE DIFERENTES CAMPOS DE LA

CIENCIA, LA ECONOMÍA RACIONAL CREE EN

“MANOS INVISIBLES” Y VERDADES QUE NO

NECESITAN DEMOSTRACIÓN, LO CUAL IMPLICA

RIESGOS CIERTOS.

Por Dan Ariely / Master en Psicología Cognitiva en laUniversidad de Carolina del Norte. Doctor en Negociosen la Universidad de Duke. Jefe del grupo de investiga-ción eRationality en el Media Lab del Instituto Tecnológi-co de Massachussets.


greso natural de la ciencia. En consecuencia, ca-si todos los científicos tienen una fuerte creen-cia en los datos más que en sus propias teorí-as. Si la observación empírica es incompatiblecon un modelo, el modelo debe ser colocadoen la papelera o modificado, incluso si es con-ceptualmente bello, atractivo, lógico o conve-niente matemáticamente.

Dogmas riesgosos

Por desgracia, un sanoescepticismo y el empiris-mo científico todavía nohan cobrado muchafuerza en la econo-mía racional, don-de las hipótesisiniciales sobre lanaturaleza huma-na se han solidi-ficado en un dog-ma. La fe ciega enla racionalidadhumana y las fuer-zas del mercado nosería algo tan malosi se limitara a unospocos profesores univer-sitarios y los estudiantes quetoman sus clases. El verdaderoproblema, sin embargo, es que loseconomistas han tenido mucho éxito en con-vencer al mundo, incluyendo a políticos, em-presarios, de que la economía tiene algo im-portante que decir sobre cómo el mundo quenos rodea funciona (que lo hace), y aún más,que la economía es una explicación suficientede todo lo que nos rodea (que no lo es). Enesencia, el dogma económico radica en queuna vez que se toma en cuenta la economía ra-cional, nada más se necesita.

Creo que confiar demasiado en nuestracapacidad para la racionalidad a la hora de dise-

ñar nuestras políticas e instituciones, junto conla creencia en la integridad de la economía, nospuede llevar a exponernos a riesgos sustanciales.

Aquí hay una manera de pensar acercade esto. Imagínese que usted está a cargo del di-seño de carreteras, y que los planes están bajoel supuesto de que todas las personas conducenperfectamente. ¿Qué tipo de diseños de carrete-ras racionales surgirían? Ciertamente, no ten-dría banquinas pavimentadas, ya que no tendríasentido utilizar hormigón y asfalto en un tramo

de la carretera por donde se suponeque nadie va a conducir. En se-

gundo lugar, no sería nece-sario hacer líneas en las

banquinas (“desperta-dores”, que producen

un molesto sonidocuando se condu-ce por encima deellos), porque to-dos los automo-vilistas conduci-rán perfectamen-te por el centro del

carril. También sedebería disminuir la

anchura de los carri-les, y diseñarlos prácti-

camente del ancho del co-che, eliminar todos los lími-

tes de velocidad, y llenar las rutasde tráfico al ciento por ciento de su ca-

pacidad. No hay duda de que esta sería una for-ma más racional para construir carreteras, ¿pe-ro a usted le gustaría conducir en ellas? Por su-puesto que no.

Los límites humanos

Cuando se trata de diseñar las cosas ennuestro mundo físico, entendemos lo deficien-te que somos. Nos dimos cuenta de que no po-demos correr muy rápido o muy lejos, así que

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inventamos los coches y el diseño de transpor-te público.

Somos conscientes de nuestras limitacionesfísicas y desarrollamos la iluminación eléctrica, lossistemas de calefacción, de refrigeración, etc. parasuperar estas deficiencias. Por supuesto, sería agra-dable poder correr muy rápido, saltar edificios al-tos de un solo brinco o ver en la oscuridad, perono estamos diseñados para eso. Así que invertimosmucho esfuerzo en tomar en cuenta estas limita-ciones, y utilizar las tecnologías para superarlas.

Lo que me parece asombroso es que cuan-do se trata de diseñar el reino mental y cogniti-vo, de alguna manera se asume que los seres hu-manos no tienen límites. Nos aferramos a la ideade que somos seres totalmente racionales, super-hombres mentales. ¿Por qué estamos tan fácil-mente dispuestos a admitir nuestras limitacionesfísicas, pero no a considerar nuestras limitacio-nes cognitivas? Para empezar, nuestras limitacio-nes físicas nos saltan a la cara todo el tiempo, pe-ro nuestras limitaciones cognitivas no son tan ob-vias. Una segunda razón es que tenemos el deseode vernos como perfectamente capaces, lo cuales imposible en el dominio físico. Y tal vez unaúltima razón por la que no vemos nuestras limi-taciones cognitivas es que tal vez todos hemosabrevado demasiado en la economía estándar.

Fe o ciencia

No me entiendan mal, yo valoro la eco-nomía estándar, y creo que proporciona infor-mación importante y útil en los esfuerzos hu-manos. Pero también creo que es incompleta yque la aceptación de todos los principios eco-nómicos en la fe no es aconsejable y hasta es pe-ligrosa. Si vamos a tratar de entender el compor-tamiento humano y utilizar este conocimientopara diseñar el mundo que nos rodea, incluidaslas instituciones tales como los impuestos, lossistemas de educación y los mercados financie-ros, tenemos que utilizar herramientas adicio-nales y otras disciplinas, incluyendo la psicolo-gía, la sociología y la filosofía.

La economía racional es útil pero ofreceun solo tipo de entrada a nuestra comprensióndel comportamiento humano, y si confiamosen ella por sí sola es poco probable que nos ayu-de a maximizar nuestro bienestar a largo plazo.

Al final, espero que el debate entre la eco-nomía estándar y de comportamiento no tomela forma de una batalla ideológica. Nos hará po-co favor si los economistas del comportamien-to toman la posición de que hay que echar laeconomía-estándar, las “manos invisibles”, sa-neamientos, y el resto de ella, por el inodoro.

Del mismo modo, sería una vergüenza silos economistas racionales siguen haciendo ca-so omiso de los datos acumulados de la inves-tigación sobre el comportamiento humano y latoma de decisiones. En su lugar, creo que tene-mos que abordar las grandes cuestiones de lasociedad (por ejemplo, cómo crear mejores sis-temas educativos, cómo diseñar los sistemas fis-cales, la forma de la jubilación y los sistemas deatención de la salud y cómo construir un mer-cado de valores más robusto), explorando lasdiferentes hipótesis y posibles mecanismos y so-metiéndolos a pruebas empíricas rigurosas.

Por ejemplo, en mi mundo ideal, antesde implementar cualquier política pública, co-mo No Child Left Behind, o una devolución deimpuestos de 130 mil millones dólares o un res-cate de 700 mil millones de dólares para WallStreet, lo primero que tendría que hacer un pa-nel de expertos de diferentes ámbitos es propo-ner su mejor conjetura en cuanto a qué enfoquecorrespondería para lograr los objetivos de esaspolíticas. A continuación, en lugar de implemen-tar la idea propuesta por la persona de más pres-tigio en este grupo, se llevaría a cabo un estudiopiloto de las diferentes ideas. Tal vez podríamostener un pequeño estado como Rhode Island (uotros lugares interesados en participar en estosprogramas) y tratar distintos enfoques en un añoo dos para ver cuál funciona mejor, entonces po-demos confiadamente aprobar el mejor plan engran escala. El beneficio real de estos experimen-tos será el de la adopción de mejores programaspara todo el país.

Me doy cuenta de que esto no es una so-lución elegante ya que la realización de experi-mentos rigurosos en la política pública, en losnegocios o incluso en nuestra vida personal noes simple, ni va a dar una respuesta simple a to-dos nuestros problemas. Pero dada la comple-jidad de la vida y la velocidad a la que nuestromundo está cambiando, no veo otra manera deaprender realmente a mejorar nuestra condiciónhumana.

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Cinco claves para no cometererrores en los precios

“Y ahora, ¿qué precio le ponemos?”

Luego de un enorme esfuerzo y mesesde trabajo, el producto está casi listo para ellanzamiento. Sin embargo la empresa, casi deapuro, recién comienza a debatir a qué preciosaldrá al mercado.

¿Por qué muchas empresas dejan paraúltimo momento la definición de precios? Másallá de la necesidad de actualización por efectode la inflación, el precio es un tema muy pocoabordado, hasta que el lanzamiento comerciallo hace inevitable. Un hecho determinante esque se trata de una decisión incómoda, sin res-puestas cerradas. No hay fórmulas de aplica-ción universal, no existen macros de Excel, ni si-quiera software enlatado capaz de brindar res-puestas definitivas acerca del precio a cobrar.

Sin embargo se trata de una decisión im-postergable, ya que su impacto es crítico en laviabilidad económica del negocio. Un preciomuy bajo puede desbordar la capacidad de laempresa, sin generar el resultado suficiente pa-ra mantenerla a flote. Por otro lado, cobrar unvalor muy alto, puede también generar un re-sultado insuficiente, si pocos clientes están dis-puestos a pagarlo.

Veamos, entonces, cinco cuestiones fun-damentales que pueden ayudar a evitar dolo-res de cabeza en las decisiones de precios de laempresa.

Por Ariel Baños / Economista de fijaciondeprecios.com. Autor del libro “Los secretos de los precios”.

MARKETING Y VENTAS

NO ES BUENA IDEA DEJAR PARA ÚLTIMO

MOMENTO LA DEFINICIÓN DE PRECIOS. ACONTINUACIÓN UNA GUÍA PARA ORIENTAR

ESTA DECISIÓN CRUCIAL PARA LA

RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.


1. Vender más no es equivalentea ganar más

En ocasiones es muy duro ver que uncliente se va con las manos vacías, luego de pre-guntar el precio. Sin embargo, esto no es nece-sariamente un indicador de que nuestros pre-cios son muy altos, y en consecuencia incorrec-tos. Que la cantidad o la facturación se encuentrenen aumento, no garantizan que los resultadostambién estén creciendo.

Existen empresas que sostienen grandesvolúmenes realizando constantes descuentos opromociones, aunque no siempre logran un re-sultado económico positivo. Por ejemplo, con-sideremos que si decidimos reducir un 10 por

ciento nuestro precio, partiendo de una rentabi-lidad sobre ventas del 30 por ciento, el volumenfacturado deberá crecer al menos un 50 por cien-to, para obtener el mismo resultado que antes.Es decir, nuestras cantidades deberán crecer másde un 50 por ciento para que dicha reducción deprecios realmente impulse el resultado. ¿Está se-guro de poder alcanzar este volumen adicional?

2. Los precios definen costos, no a la inversa

No hay que poner la carreta delante delcaballo. La determinación del precio de ventapermitirá saber en qué nivel de costos puede in-

currir la empresa, para vender rentablemente unproducto. No a la inversa.

Dado que se trata de una variable netamen-te interna, el costo nunca podría ser el principal de-terminante de los precios, ya que nada nos diceacerca del valor percibido por los clientes, ni tam-poco considera los precios de los competidores.

Por ejemplo, muchos comercios que tra-bajan artículos del rubro regalería aplican estecriterio de forma muy interesante. En primer lu-gar, definen un nivel de precios de gran atracti-vo para los clientes, como por ejemplo $9,99.Recién a continuación comienzan una búsque-da de productos y proveedores que puedan su-ministran opciones interesantes, a un costo quehaga rentable dicho precio de venta.

3. Competir por precios, una batalla sin ganadores

A menos que tengamos una ventaja decostos inigualable, algo realmente difícil de lo-grar y sostener en el tiempo, no se nos deberíacruzar por la cabeza ganar mercado únicamen-te apelando a reducir los precios por debajo denuestros competidores.

El precio es la variable más fácil de imi-tar. Sin inversión y en forma casi instantáneapueden replicarse los movimientos de precios,por lo cual es una ventaja que puede esfumarsemuy rápidamente.

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La empresa debería focalizar su estrate-gia competitiva en variables que representen ven-tajas más difíciles de imitar. Acciones como lainnovación, un nivel de servicio destacado o unamarca bien posicionada, permiten construir ven-tajas competitivas más sustentables.

4. Pretender llegar con el mismo precio a todo el mercado

No todos los clientes son iguales, ni va-loran de igual manera los productos de la em-presa. Por lo tanto, ¿por qué definir un únicoprecio para todo el mercado?

Las empresas deben segmentar precios.Existen diversos instrumentos para ajustar selec-tivamente los precios. Así, es cada vez más fre-cuente observar la puesta en práctica de estrate-gias de segmentación de precios, con una grandosis de creatividad e ingenio.

Una fotocopiadora cercana a una univer-sidad decidió aplicar un interesante esquema desegmentación. Desbordada por la concurrenciade estudiantes, muchas de las empresas de la zo-na decidían no concurrir a la fotocopiadora de-bido a las importantes demoras. Analizando lasituación, la empresa reconoció que la urgenciadel cliente era un buen indicador de la valora-ción del trabajo de fotocopiado. Entonces apli-có un esquema de precios alineado con esta re-alidad. Las fotocopias en el acto se cobrarían al

precio de lista. Quienes encargaran su trabajocon 24 horas de anticipación tendrían 15 porciento de descuento, mientras que quienes lohicieran 48 horas antes accederían a un 25 porciento de descuento. El resultado: precios aline-ados con la valoración de distintos grupos declientes, mejor aprovechamiento de la capaci-dad del local, y mayores ganancias.

5. No hay recetas definitivas, sí metodologías

Desconfíe de recetas de precios como:multiplicar por tres el costo, agregar un margendel 50 por ciento, o ubicarse 10 por ciento pordebajo del competidor principal. Menos aún in-tente poner en práctica el controvertido “cobrarsegún la cara del cliente”.

El precio es una variable multidimensio-nal, que requiere un enfoque integrador. Su de-finición depende de un adecuado y profundoanálisis de cuatro factores fundamentales: cos-tos, competidores, clientes y canal de ventas(ver figura 1). En algunos sectores debe sumar-se el rol del Estado como condicionante de lasdecisiones de precios. Estas variables deben con-siderarse de manera simultánea y equilibrada almomento de definir precios, utilizando una me-todología y herramientas especializadas, paraaprovechar de mejor manera las oportunidadesde capturar valor.

Fuente: fijaciondeprecios.com

Costos Competidores

Clientes

Precio

Canal de Ventas

Comprender la teoría de los jue-gos puede ser un ejercicio im-prescindible en la aplicación de

modelos estratégicos organizacionales. Dichateoría implica una aplicación de modelos nosistematizados, y está elaborada y desarrolla-da a partir de razonamientos circulares y pa-radojas sobre juegos reales (ajedrez, fútbol) ohipotéticos (el prisionero, el ultimátum), yabarca el análisis de virtualmente cualquier to-ma de decisión. La teoría de los juegos se ha

LA COMPRENSIÓN Y CONSECUENTE

UTILIZACIÓN DE MODELOS NO

SISTEMATIZADOS, A PARTIR DE

RAZONAMIENTOS UTILIZADOS EN JUEGOS

COMO EL AJEDREZ, LAS DAMAS O EL

FÚTBOL, PUEDE SER MUY ÚTIL EN LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Teoría de los juegos y

Por Alberto López / Licenciado en Filología Inglesa, Máster ICEX en Comercio Internacional y en Seguridad Industrial.

PENSANDO LA EMPRESA


estrategia empresarial

estudiado largamente de una manera multi-disciplinar: sociología, matemática, biología,economía, etcétera, aunque extrañamente nohe encontrado ningún texto aplicándola a laestrategia empresarial, ya sea en literatura o enescuelas de negocios.

En 1928 Von Neumann redacta algunosartículos que cristalizan en un libro escrito jun-to con Oskar Morgenstern en 1944: Theory ofGames and Economic Behavior.

Von Neumann nunca recibió el PremioNobel, pese a ser considerado uno de los mayo-res matemáticos modernos, aunque sí fuerongalardonados con el Nobel de Economía otrosdesarrolladores de la teoría de los juegos.

El libro específico de la teoría de los jue-gos en el campo de la economía resulta impres-cindible, pero además resulta una herramientaclave a la hora de elaborar y sistematizar cual-quier estrategia organizacional y puede usarsepara comprender y vertebrar elementos como:

• Competitividad y competencia.• Rentabilidad sectorial.• Entornos de negocio.• Psicología de los negocios.• Colaboración estratégica.• Redes sociales y de información.• Análisis de estrategias empresariales:

cooperativas o destructivas.

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• Análisis de mercados cautivos: monopolios, duopolios, oligopolios.

• Relaciones sindicales.• Técnicas de negociación y resolución de

conflictos.

12 variables de la teoría de los juegos

Algunos patrones de juegos como forma dedelimitar el entorno genérico en el que nosmovemos:

1. Competencia perfecta o imperfecta.

Una competencia es perfecta cuando elmercado funciona y todos los competidores re-almente luchan entre sí por obtener una cuotade mercado. Una competencia es imperfecta cuan-do existen pocos competidores (mono-polio, duopolio, oligopolio) o poralguna razón la competenciaentre los distintos actoresestá distorsionada.

Por ejemplo, enel caso de Pepsi y Co-ca-Cola ¿hay realmen-te una guerra de pre-cios o más bien hayun reparto encubier-to de zonas de distri-bución? ¿Si aparecie-ra un tercer competi-dor, podrían cambiar lasreglas de juego? ¿Cómose distribuye la cuota de mer-cado en su sector? En el merca-do de la telefonía móvil en 2009 enEspaña, la distribución otorgaba un 44 porciento a Movistar, 31 por ciento a Vodafone, 21por ciento a Orange y 4 por ciento al resto. Prác-ticamente un oligopolio. En cambio, en 2010 elprimer vendedor de automóviles en España, fuenueve por ciento y suponemos que habrá otros20 o 30 fabricantes con una cuota de mercadomuy inferior. ¿Qué sector cree que estará máscerca de una competencia perfecta, el automo-vilístico o el de la telefonía? ¿Qué sector creeque será más rentable? Analice cuáles son las ba-rreras de acceso en su sector y una distribuciónaproximada de la cuota de mercado. ¿Podría ha-

cer un modelo de equilibrio perfecto de precios?

2. Suma cero o no-suma cero.

Un juego de suma cero (póker, por ejem-plo) ocurre cuando para que un jugador gane X,otro jugador o jugadores deben perder la mismacantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa Bpierde 1, simple. Un juego no-suma cero implicaque la ganancia de A puede suponer una menorpérdida, pérdida cero o incluso ganancia de B. Enla práctica, existe flexibilidad en los mercados yprácticamente ninguna competencia empresariales totalmente suma cero o no-suma cero. Aquíconfluyen varios elementos, por ejemplo:

• ¿Cuántos competidores existen en su mer-cado? En el ejemplo de Pepsi vs. Coca-Cola la suma es muy próxima a cero.

• ¿La demanda de su productocrece mucho más rápido que la

oferta? Si así fuera, su +1 noimplica el -1 de su compe-

tidor (y por tanto es unjuego no-suma cero).

• ¿Tu mercado es elás-tico o inelástico? Cuan-to más inelástico, máspropenso a ser un jue-go de suma cero.

• ¿Se trata de un mer-cado indiferenciado? Si ven-

de un commodity como com-bustible o trigo, el juego es más

próximo a suma cero que a no-sumacero. Por el contrario, en el mercado dela moda una venta de Louis Vuitton nosupone una pérdida para H&M (aunquetal vez sí lo suponga para Hermés).

• ¿Vale la pena entrar en una guerra de pre-cios o en una carrera de gasto publicita-rio? Si su “juego empresarial” es suma ce-ro y existe competencia perfecta, posible-mente valga la pena luchar al máximo porcada venta. Si el juego no es suma cero, elsector posiblemente será más rentable yla competencia no será tan encarnizada.

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• Si en el mercado no hay competencia per-fecta (duopolio, oligopolio) algunas em-presas simplemente optan por fijar pre-cios o por repartir el mercado. Evidente-mente esto suele ser ilegal, aunquedesgraciadamente para el consumidor elcosto de oportunidad (riesgo de una mul-ta), es menor que el beneficio percibidopor incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo

Los juegos normales son aquellos que serepresentan mediante matrices, y don-de un jugador elige una fila yotro una columna, habitual-mente con un sólo movi-miento -deductivo-. Unejemplo típico es eljuego del prisionero.

Los juegos ex-tensivos se represen-tan por medio de unárbol de decisiones.El resultado de estejuego lo determinanlos sucesivos movi-mientos de los jugado-res por medio de tanteo,ensayo y error -es evolutivo-. Un ejemplo típico es una par-tida de damas.

En este plano, cabe analizar la dura-ción del ciclo de vida de un producto, de una tec-nología o de una apuesta estratégica, que suelenser “apuestas a una sola carta”. Una implemen-tación de sistemas de información en su empre-sa, la apuesta por una plataforma tecnológica, laubicación geográfica de su negocio, la externali-zación a un tercer país o la elección de un CEOson apuestas de ciclo estratégico largo y por tan-to serían próximas a un juego normal. Por otrolado, el lanzamiento de un producto, la contra-tación de personal, o las decisiones del día a díason más parecidos a un juego extensivo.

Considere usted si los ciclos de vida delproducto en su “juego de negocio” son cortos(juego extensivo) o largos (juego normal). Cual-quier empresa tecnológica suele ser de ciclo cor-to, mientras que las empresas de transporte ac-túan en ciclo largo. Deberá ponderarse mucho

más las decisiones de ciclos largos que las de ci-clo corto: una naviera encarga la adquisición deun buque varios años antes de su puesta en fun-cionamiento, y el ciclo de vida de un buque de-be ser muy largo.

4. Simétricos o asimétricos

Algunos juegos son simétricos -si el re-sultado depende de lo que haga el oponente- oasimétricos –el resultado sólo depende de lo quehaga usted. Casi todos los “juegos de negocio”son simétricos, si bien el líder obtiene cierta asi-

metría o ventaja, porque goza de unainercia ganadora (tomemos el ca-

so de Apple o Microsoft), quehace que los competidores

tengan que depender de laestrategia del líder y notanto a la inversa.

Esta inercia pue-de estar elaborada poruna o más ventajascompetitivas como eco-nomías de escala, eco-nomías de alcance, cuo-

ta de mercado, imagen,exclusividad percibida, un

estándar, sinergias, eficien-cia productiva, curva de apren-

dizaje, patentes, tecnología o ca-lidad superior…

5. Existe o no posibilidad de cooperar

En una relación de negocio de cualquiertipo existen muy diversas posibilidades y en al-gunos casos las mejores relaciones no son nece-sariamente las competitivas sino las cooperati-vas. Así el vendedor siempre querrá intentar ma-ximizar beneficio (gana, pierde) y el compradorminimizar el costo (pierde, gana), aunque ten-sar demasiado la cuerda puede suponer el finde una negociación (pierde, pierde). Lo ideal se-ría buscar una fórmula óptima para ambas par-tes (gana, gana).

Si recuerda el Caso Nokia, la compañíade teléfonos llegó a una encrucijada en su rela-ción con Microsoft. Surgieron muchas estrate-gias posibles con su rival en relación al desarro-llo de software: Windows Phone suponía una


competencia directa para su sistema operativoSymbian. Nokia podría haber mantenidoSymbian en sus terminales (pierde, pierde), in-tentar vender Symbian a otros competidores co-mo Samsung (gana, pierde), malvender la com-pañía a Microsoft (pierde, gana) o colaborar conMicrosoft (gana, gana). Esto por supuesto es unmodelo a modo de ejemplo; no quiere decir quelas decisiones de Nokia fueran buenas o malas.

6. Presencia o ausencia de justicia social

Los juegos son modelos matemáticos,aunque algunos contemplan factores psicológi-cos e incluso morales. Conviene pasar a men-cionar brevemente el tema.

El “dilema del vagón”, por ejemplo, in-dica que la elección del conductor de un trensólo tiene dos opciones: 1) matar a cincohombres, o 2) cambiar de vía y ma-tar a un hombre para salvar acuatro. También entran enjuego consideraciones detipo legal, donde algunasempresas encubierta-mente toman estrate-gias de competenciaimperfecta (pactar unduopolio o un oligo-polio) y por tanto ile-gales. Algunas empre-sas adoptan una polí-tica de responsabilidadcorporativa por encimade un modelo puramentemercantilista, en favor de be-neficios intangibles como puedeser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva

Un juego de respuesta deductiva es aquelen el que el juego se resuelve en un movimien-to. En los juegos de respuesta evolutiva, el equi-librio se consigue, no porque los jugadores pien-san todo de antemano, sino como consecuen-cia de que ajustan su conducta por tanteo durantelargos periodos de tiempo.

Este punto nos acerca de nuevo a la dife-renciación entre juego normal o extensivo. ¿Cuán-to dura un ciclo de negocio? ¿Cree que los ciclos

en su negocio cada vez se vuelven más cortos?Uno de los ejemplos más citados en estrategiaempresarial es la lucha de los coches americanosfrente a los coches japoneses en los 90. Los ame-ricanos renovaban sus vehículos cada 5 añosmientras los japoneses los renovaban cada 2 años.Los japoneses aceleraron el ciclo productivo y sa-caron a los competidores americanos del juego.Algunas grandes empresas como Apple sólo sa-can un producto o dos cada año, frente a la com-petencia que saca gran cantidad de modelos ca-da año. Analice cuál es su punto de equilibrioen el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax

En la teoría de los juegos, Minimax es unmétodo de decisión para minimizar la pérdida

máxima esperada en juegos con adversario.Maximin es un método para maxi-

mizar el beneficio mínimo quese pueda obtener. Suena algo

extraño pero no lo es tan-to; simplemente se trata

de adoptar una estrate-gia en base a la respues-ta esperada de la com-petencia.

Usted puedeoptar por una compe-tencia destructiva con

sus rivales o por unacompetencia integrativa.

No es necesario pactar pre-cios, simplemente pueden

acordar eliminar gastos. Porejemplo en política, los dos gran-

des partidos políticos españoles hanoptado por limitar al mínimo el gasto en cam-paña electoral por la crisis.

Un ejemplo que siempre me viene a lacabeza en el juego del Parchís: supongamos quetengo oportunidad de comer la ficha de un ri-val pero a cambio dejaré expuestas dos fichaspara que otro rival pueda comerme. Si no comoesa ficha de mi rival podré tener todas mis fi-chas en seguro. ¿Debería comerme la ficha demi rival aunque exponga dos fichas a ser comi-das? Comer una ficha rival y exponer dos míassería algo parecido a una estrategia Minimax (ély yo perdemos, aunque él pierde más) o Maxi-

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min (le perdono y aseguro mi ficha, los dos ga-namos). Por el contrario, su objetivo puede seruna lucha a muerte para barrer a la competen-cia, lo cual suele ser lícito siempre que usted novenda por debajo del costo.

9. Simultáneos y secuenciales

Otro elemento relacionado con los tiem-pos: un juego simultáneo es aquel en el que losmovimientos se realizan al mismo tiem-po, o los jugadores desconocen losmovimientos anteriores (piedra,papel o tijera), mientras queun juego secuencial es aquelen los que los jugadoresposteriores tienen algúnconocimiento de las ac-ciones previas (ajedrez).Esta variable hace pen-sar en la relevancia detener un sólido sistemade inteligencia de mer-cado. No me refiero auna plataforma tecnológi-ca, sino a tomar la tempera-tura del sector constantemen-te, y muy particularmente de co-nocer a la competencia. Si tenemosinformación de las líneas de trabajo abiertas ylos números de nuestra competencia, podremosadecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Información perfecta e imperfecta

La información perfecta o imperfecta equi-vale a la posibilidad de los jugadores de cono-cer los movimientos que toman sus rivales o no.Algunos teóricos alegan que en realidad sólo enun duopolio u oligopolio se experimenta infor-mación perfecta, y esa es la razón por la que só-lo los dupolios u oligopolios pueden ponersede acuerdo para fijar precios.

Internet y las nuevas tecnologías han re-definido las reglas del juego precisamente por suposibilidad de generar información perfecta. Es-to ha incidido negativamente en la rentabilidadde algunos sectores aunque también ha creadomuchos sectores antes inexistentes. Uno de losmejores ejemplos son los agregadores de precios:edreams.es en el sector turístico, rastreator.com,

comparativas de opiniones como ciao.es… ¿Có-mo puede poner a su servicio estos flujos de in-formación B2B o B2C?

11. Equilibrio correlacionado y comporta-miento bayesiano-racional

Esta es un interesante aporte de Aumanny Schelling a la teoría de los juegos. En la vida re-al, como en los juegos, no actuamos en base a

una lógica perfecta si no en base a dosestados mentales llamados baye-

siano-racionales; lo que sabe-mos y lo que creemos saber.

Todas las empresas se mue-ven en unos parámetrosestratégicos de negociosimilares. En este sen-tido, es interesante in-cidir en las reflexionesde los puntos 9 y 10,pero además puedeconsiderarse una estra-

tegia basada en bloquearel flujo de información sa-

liente de su empresa o unaestrategia de “desinformación”

para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o mixta

Una estrategia pura es aquella que espe-cifica por adelantado todo lo que un jugador de-be hacer. Cualquier estrategia donde intervengaun componente de azar es una estrategia mixta.

Ningún entorno de negocio tiene una es-trategia totalmente pura o totalmente mixta. Al-gunos entornos de negocio tienen unos criteriosde respuesta más, y otros menos, predecibles.De nuevo las empresas que trabajan commodi-ties lo hacen en un contexto donde las respues-tas del cliente o de la competencia son más pre-visibles. Las empresas navieras o de seguros tie-nen departamentos enteros buscando unequilibrio perfecto de precios. ¿Cuán previsiblees el cliente y la competencia a sus acciones demarketing, pricing, nuevos productos? ¿Podríalanzar algún elemento diferenciador? Las em-presas petroleras lanzan productos (o merosnombres) con el único objetivo de diferenciaralgo tan indiferenciado como el combustible.

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La creatividad es una enfermedad contagiosa

Crear es unir”, afirmaba el filósofofrancés, P. Teilhard de Chardin. Lacreatividad nace de la unión de

ideas que chocan entre sí, que se retroalimen-tan, se corrigen y se desarrollan.

En muchas ocasiones, de esas uniones es-pontáneas nace la innovación. Cuanto más in-terrelacionada esté una sociedad más posibili-dades existen de que surjan nuevas ideas. El con-texto, la comunicación y la libertad para quefluya el imaginario colectivo generan el mejorcaldo de cultivo para la creatividad.

Steven Johnson, el autor de Where go-od ideas come from, critica los muros que im-piden conectarnos, defiende un escenario abier-to en el que las ideas puedan intercambiarselibremente, en el que puedan reinventarse. Unentorno que hoy día muchos aprovechamosa través de plataformas como Twitter, una apli-cación abierta a comentarios, opiniones en140 caracteres que despiertan la creatividadde sus usuarios. Un ágora virtual que permi-te el fluir de ideas.

Pero las ocurrencias no necesitan única-mente un contexto propicio para su nacimien-to. La oportunidad, el error, la casualidad, lospréstamos, etcétera, son factores que potencianla creatividad.

Por Arancha Bustillo / xxxxxxxxxx


IDEAS NUEVAS SURGEN EN EL INTERCAMBIO

CON OTROS Y CON MAYOR FACILIDAD, EN

QUIENES REALIZAN TAREAS

INTERDISCIPLINARIAS. LA LIBERTAD ES EL

ESCENARIO INDISPENSABLE PARA PROPICIAR UN

CLIMA CREATIVO.


Todos tenemos la capacidad de crear. Es al-go intrínseco al ser humano. Nuestro cerebro esuna gran red social, líquida, en la que las neuro-nas chocan entre sí generando nuevas ideas. Aun-que la mente está en constante movimiento, la re-lación con otras personas alimenta la innovación.Cuanta más gente se relacione entre sí, mayor se-rá el tráfico de ideas y más creativas serán esas per-sonas. Un ciudadano medio de una urbe, por ejem-plo, se puede considerar tres veces más creativoque aquel que vive en un pueblo pequeño.

Ésta es la filosofía corporativa que de-fiende Apple. Esta compañía –recelosa de suscreaciones, hermética al exterior– es, por den-tro, un hervidero de imaginación. Todos sus de-partamentos se relacionan entre sí, compartentoda la información y mejoran sus productosde forma coordinada. La compañía que lanzóel iPad, el iPhone y el iPod, funciona como uncerebro perfectamente ensamblado en el quesus neuronas (empleados) conectan entre sí li-bremente. El contacto constante entre departa-mentos también contribuye al nacimiento denuevas ideas. Y es que la creatividad es más fér-til cuanto mayor sea el espectro disciplinar enel que se muevan las personas.

Una idea necesita tiempo para poder des-arrollarse. “Todas las ocurrencias nacen a medio

cocer”, asegura Johnson. Por eso mismo, algunasempresas como Google permiten a sus ingenie-ros unas horas libres de su jornada diaria para suspropios proyectos, que luego servirán para enri-quecer el producto que vende esta compañía.

Este ‘tiempo libre’ que Google facilita asus empleados no les exime del error.

Equivocarse forma parte de cualquier pro-ceso creativo y los inventores tienen que aprendera aprovecharse de este obstáculo en el camino.

Las ideas y, en última instancia la inno-vación, se dan siempre en contextos donde la li-bertad creativa prima sobre los intereses comer-ciales y no siguen pautas determinadas, algo quelas empresas deberían tener en cuenta a la horade motivar a sus empleados.

Adyacente posible

Las ideas no pueden caminar más rápidoque las posibilidades tecnológicas. El adyacenteposible es la disponibilidad, es la herramientaque facilita el desarrollo de una idea. Un ejem-plo claro lo encuentra Johnson en la introduc-ción de las incubadoras en África. Según relataen su libro, las muertes prematuras de recién na-cidos en el continente negro eran muy elevadas,

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hasta que se introdujeron las incubadoras. Sinembargo, África no contaba con las piezas nece-sarias para el arreglo de éstas cuando se estrope-aban. Faltaba el adyacente posible. El problemase solucionó utilizando piezas de coches.

Redes líquidas

Una idea en la cabeza no es más que elresultado de una red de neuronas conectadasentre sí que chocan y forman combinacionesnuevas. Esta red líquida que conforma la men-te humana puede trasladarse a la sociedad. An-tes del crecimiento de las urbes, las personasfuncionaban mediante redes gaseosas, es decir,no había conexiones entre ellas. Con el naci-miento y desarrollo de las ciudades se genera-ron las sociedades de redes líquidas: personasdiferentes, con ocurrencias distintas, que se re-lacionan entre sí fomentando, de este modo, lacreatividad. Los vínculos que se creaban entrelos ciudadanos impulsaron el desarrollo de nue-vas ideas. Los alfabetos, los canales, el cemen-to, las calderas, etcétera, son productos de estasredes líquidas que facilitaron la vida en las ciu-dades. La innovación es el resultado del choquede ideas entre distintas personas.

Ideas que nacen de otras ideas

En algunas ocasiones, las buenas ideasson fruto de otras. Hay inventos que nacen depréstamos. Por ejemplo, la prensa de tipos mó-viles de Guttenberg estaba basada en una pren-sa para vino, o Internet, que se originó como un

sistema académico para compartir archivos e hi-pertextos, y ahora es el mayor foro mundial. Lasideas pueden nacer de otras destinadas a distin-tos fines, de ahí la importancia del intercambio.En una sociedad viva las personas que la formancomparten sus opiniones. La reuniones, los‘brainstorming’, etcétera, son fórmulas en lasque se fomenta la creatividad. Las invencionesherederas de otras ideas también pueden naceren nosotros mismos. Las personas que se dedi-can a varios proyectos suelen ser creativamentemás fértiles que los que se concentran en unasola disciplina.

Las plataformas

Existen entornos favorables para que unadeterminada idea o producto pueda salir ade-lante. Puede ser un edificio, un sistema de tra-bajo o una reunión de amigos. Se trata de eco-sistemas, ambientes en los que se fomenta la in-novación. Por ejemplo, los científicos que crearonel GPS atribuyeron el éxito de su trabajo, no tan-to a los artilugios con los que contaban en el la-boratorio –destinado, en un primer momento,al seguimiento de las emisiones de un grupo desatélites durante la época de la Guerra Fría–, co-mo a la atmósfera que se respiraba en él, a labuena relación con los compañeros y al libre in-tercambio de ideas que propiciaron el invento.Una plataforma no tiene por qué ser algo físi-co, tangible. Internet, por ejemplo, es una granplataforma en la que se comparten ideas, archi-vos y opiniones que pueden dar origen a inven-tos y productos. Las redes sociales son lugares


virtuales en los que se lanzan ideas sin interesescomerciales y se intercambian ocurrencias.

Aprender de las equivocaciones

El error es una parte inevitable en cual-quier proceso creativo. Por eso mismo, es im-portante asumir que todas las personas se equi-vocan y que estos fallos pueden llevarnos anuevas estrategias, a cauces que no nos habí-amos planteado y vueltas de tuerca que pue-den facilitar la innovación. Algunos de los in-ventos que hoy utilizamos tuvieron su origenen un error. La sacarina, la penicilina o el mar-capasos son producto de equivocaciones. Elingeniero estadounidense Wilson Greatbatchdescubrió por accidente el marcapasos cuan-do trabajaba en un mecanismo que permitie-ra grabar los sonidos del corazón. El error seoriginó cuando Greatbatch usó una resisten-cia eléctrica diferente en su invento, consi-guiendo que éste pulsara cada 1,8 milisegun-dos. Éste y otros ejemplos demuestran que aun-que equivocarse no es el objetivo, no hay quetener miedo de los errores.

La ‘serendipia’ o el hallazgo fortuito

Hay ideas que surgen sin querer, por ca-sualidad. La mente funciona así. En la fase REMdel sueño todas las ocurrencias que tenemos cir-culan con facilidad en un perfecto orden que, aveces, degenera en caos. Es durante esta fase deconfusión cuando se produce la ‘serendipia’.

Cuanto más tiempo duren estos periodos decaos mayor es el coeficiente intelectual de la per-sona. La ‘serendipia’ suele producirse con ma-yor frecuencia en aquellas personas que tienenuna actividad más interdisciplinar. ¿Nunca se leha ocurrido una idea cuando estaba trabajandoen otro asunto? De esto se trata. Johnson cuen-ta que la sociedad es clave para que se produz-can las ideas por casualidad, gracias al confron-tamiento de opiniones y ocurrencias. Internetfacilita la ‘serendipia’, pues permite búsquedasque llevan a resultados dispares, en ocasiones,a destinos a los que no se pretendía llegar. Na-vegar por la red de redes fomenta la innovacióny la creatividad.

La corazonada lenta

La mayoría de las grandes ideas llega almundo a medio hacer. A cualquier persona lepuede asaltar una ocurrencia en cualquier mo-mento. Es un instinto, un primer esbozo de loque puede ser, una vez desarrollada, un inven-to nuevo. Por eso, para fraguar es idea se nece-sita tiempo. El verdadero esfuerzo es la cons-tancia para cocinar a fuego lento ese primerpensamiento hasta llegar a darle forma real. In-ternet, por ejemplo, nació de una corazonada.Tim Berners-Lee, el inventor del hipertexto,pensó que podría idear un método para inter-cambiar información acerca de sus investiga-ciones con sus colegas del laboratorio de in-vestigación en física de partículas (CERN) enel que trabajaba. Le llevó 10 años, pero él fuequien creó el hipertexto.

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No estamos viviendo una épocade cambios. Es un cambio deépoca. Así como la revolución

industrial fue un quiebre en la forma de hacerlas cosas, proceso que impactó en miles de va-riables, como el tipo de trabajo, las habilida-des requeridas, las migraciones, etc.…, hoy vi-vimos otro momento disruptivo. Estamos me-tidos en el medio y no nos damos cuenta.Dentro de unas décadas, este periodo será lla-mado de alguna manera “La revolución de lacolaboración o la revolución digital”. Como di-ce Dan Tapscott, de la producción de masas ala colaboración de masas.

Cambian las formas de hacer las cosas locual impacta a diestra y siniestra en los mode-los de negocio, en las formas de trabajar, en lashabilidades valoradas, en los productos preferi-dos. Basta con un ejemplo: en el último cuartode 2011 se vendieron más Ipads que PCs. Millo-nes de personas con sus tabletas, interactuandoa toda hora, viendo películas, pagando cuentas.

Algunos ejemplos de esta era de cambiosradicales y sus consecuencias:

• El poder. Mientras en el siglo 20 el po-der era suma cero, en el siglo 21 cuantomás poder tienen los individuos en una

LAS NUEVAS DE REGLAS DE JUEGO CAMBIAN

RADICALMENTE LOS MODOS DE

COMUNICACIÓN, TRABAJO, NEGOCIOS Y

GESTIÓN DE TALENTOS.DIEZ TENDENCIAS CLAVE A TENER EN CUENTA

PARA SUMARSE A LA NUEVA ERA.


Por Paula Molinari / Directora de Whalecom, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio.

Los gerentesen tiempos líquidos


red o estructura, más poderosa es esa or-ganización.

• Las estructuras. Todos interconectadosen una matriz. Cambian los modelos denegocio: de la empresa económica a laempresa sustentable. Se transforma la re-lación con el cliente: la comunicación noes más unidireccional, sino de múltiplesvías. Cambian las formas de trabajar: lagente no quiere “ir” a trabajar y no tole-ra reuniones inútiles. La gente aprendede otra forma: el conocimiento está dis-ponible, las personas se autogestionan y

aprenden haciendo. Los tiempos se ace-leran, las respuestas valoradas son las in-mediatas, el on line y on time son la cla-ve. Cambia la relación del hombre conla máquina: todo lo rutinario será auto-matizado. Aumentan las tercerizaciones,pero no para generar ahorros sino paralograr innovación y velocidad. Se necesi-ta mucha gente analizando y filtrandoinformación. La autoridad tal como laconocimos desaparece: la toma de deci-siones y creación top down se recrea yconvierte en un modelo en el que se es-pera que todos, de todas partes, puedan

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contribuir con ideas, innovación e infor-mación.

Son tantos los cambios que ocurrirán enesta década que muchas empresas perderán eltren. Algunos modelos de negocios que fueronexitosos en el siglo 20 perecerán.

Parafraseando a Zygmunt Bauman, la so-ciedad, en cuanto líquida, jamás mantiene lamisma forma.1 Los gerentes del siglo 21 debe-rán tener habilidad para gestionar en el caos, to-lerando la incertidumbre y siendo capaces deanticiparse.

Hay que pensar en el futuro y anticipar,como el surfista que mira para atrás, ve la ola yse prepara. ¡Estas olas poderosas darán vuelta amuy buenos surfistas!

Las tendencias macro

Thomas Malnight, profesor de estrategiade la escuela de negocios suiza IMD, publicó al-gunos años atrás una investigación sobre las Ten-dencias Globales de Cambio que están configuran-do el mundo del mañana. Malnight denominaVICA a este nuevo mundo: Volátil, Incierto, Com-plejo, Ambiguo. Es una tormenta de vientos hu-racanados que presagia nuevas tormentas. Iden-tificar las 10 tendencias fundamentales nos per-mitirá anticiparnos2. Lo que sigue es una breverevisión de esas tendencias que combina el mo-delo Malnight con otras fuentes.

1. TransparenciaGran crisis de confianza en nuestra épo-

ca. Se desconfía de todas las instituciones y, esen-cialmente, de aquellas que fueron baluartes delsiglo 20: bancos, gobiernos, organismos inter-nacionales y corporaciones multinacionales. Es-te clima de desconfianza se manifiesta tambiénal interior de las empresas.

Antes, los empleados confiaban en quelos jefes tomaban las decisiones teniendo encuenta los intereses de sus colaboradores. Y cre-ían en las promesas. Hoy, valoran los hechos yla transparencia. Los ciudadanos exigen ver lasdeclaraciones de bienes de los funcionarios pú-blicos en la web y que las empresas presentencondiciones claras, sin asteriscos ni letra chica.

Tras la ola de escándalos corporativos de

comienzos de siglo, todos los grupos de interésvinculados con las organizaciones (accionistas,clientes, gremios, comunidades locales, etc.) exi-gen transparencia. Lo que no se comunica demanera transparente es motivo de sospecha.

2. Una nueva concepción del espacio: la movilidadEn la sociedad industrial, la gente “iba a

trabajar”. En aquel paradigma, el trabajo se con-cebía como un lugar físico, y se suponía que unotrabajaba mientras estuviera allí. Estas caracte-rísticas físicas atribuidas al trabajo se plasma-ban en símbolos de estatus también físicos. Amayor jerarquía, una oficina más grande.

No obstante, la tecnología móvil modi-ficó radicalmente este paradigma. Cada nuevodía el trabajo es más algo que se hace, y no unlugar donde se concurre. Esto no es sorpresa.Antes, las computadoras eran máquinas enor-mes que ocupaban habitaciones enteras. No ha-bía otra alternativa que ir a la oficina para utili-zarlas. Hoy, podemos acceder a todo desde cual-quier lugar. Todo está en la nube de Internet.Todo es virtual (o va camino a serlo).

Esta flexibilidad, sin embargo, no es gra-tuita. Cuando el trabajo estaba en un lugar fí-sico, era más sencillo determinar fronteras cla-ras entre trabajo y no trabajo. En el siglo 21, lalínea se vuelve más difusa y se utiliza la mismatecnología para el trabajo y el mundo de las re-laciones.

El mercado laboral se amplía. En el sitioweb oDesk3, por ejemplo, miles de empleado-res pueden entrar en contacto con potencialescolaboradores, sin restricciones de geografía.

3. Una nueva concepción del tiempo: glo-balidad e inmediatezNuestra época experimenta dos transfor-

maciones vinculadas con la concepción del tiem-po. Primero, el pasaje del tiempo local al tiem-po global. Segundo, la velocidad e inmediatez.

En un equipo virtual, las fronteras tem-porales impuestas por los husos horarios pier-den significado. ¿Tiene sentido hablar de un tra-bajo de 9 a 18 si en el equipo hay personas entres continentes distintos? En el tiempo global,las horas de trabajo se definen por los acuerdosque se realicen dentro del equipo y por las ne-cesidades del negocio. Poco importa cuál sea


nuestra ubicación en relación con el meridianode Greenwich.

Tendencia macro imponente: la inmedia-tez. Nos hemos convertido en seres impacien-tes. Nos cuesta esperar en un restaurante y exi-gimos a nuestro proveedor de Internet que nosresuelva nuestro problema, ¡de inmediato! ¿Hayalgo más frustrante que llamar a una oficina yque la máquina te conteste “nuestro horario deatención es de 9 a 18”?

4. PersonalizaciónEn las últimas décadas del siglo pasado

el marketing comenzó a abandonar el viejo pa-radigma taylor-fordista, segmentando a los clien-tes y adecuando los productos y servicios a di-chos segmentos. El mundo de la gestión de laspersonas, sin embargo, sigue muy atrasado eneste aspecto. Las empresas empiezan a tratar alos clientes como si fueran todos distintos, pe-ro siguen tratando a los empleados como si fue-sen todos iguales.

Frente a un pedido de licencia extendidapara un viaje, el área de Recursos Humanos sue-le contestar: “Todos tienen los mismos días devacaciones. Nuestra política no admite excep-ciones”. Pero lo que el joven talento esperabaera una respuesta diferente: “En tu caso, nues-tra política permite que te tomes vacaciones ex-tra, si tu jefe lo considera oportuno”. Las orga-

nizaciones más avanzadas ya aplican políticaspersonalizadas que reconocen las singularida-des de los colaboradores de mayor potencial.Los años sabáticos, que en otros tiempos hubie-ran sido inconcebibles, hoy ya son aceptados enalgunas compañías.

El mandato del siglo 21: gestionar a ca-da cliente y a cada empleado como si fuera elúnico.

5. Las organizaciones interconectadasLas fronteras son cada vez más difusas.

El mundo de las relaciones se organiza espon-táneamente en redes sociales. Sin embargo, lamayoría de las empresas mantiene sus viejas es-tructuras jerárquicas, donde las decisiones via-jan de arriba hacia abajo.

Estas estructuras han dejado de ser efec-tivas. Carecen de la velocidad y la personaliza-ción que se requiere hoy. No están alineadas conla forma en que la gente joven vive y la maneraen que quiere trabajar. Los jóvenes prefieren lascompañías orientadas a resultados, con interco-nexiones libres entre personas, y eficiencia en eluso de los tiempos. De acuerdo con algunas in-vestigaciones muy recientes, el liderazgo de unaempresa en su mercado es directamente propor-cional a las interconexiones entre sus miembros.4

¿Cómo será la organización modelo den-tro de 20 años? No está claro aún. Pero lo cier-

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to es que, en algunas empresas, el rol de jefe yano existe tal como lo conocíamos. En algunasfirmas de tecnología, en lugar de jefes hay men-tores y líderes de proyecto. En otras, existe la fi-gura del consejero. Los roles que tradicional-mente tenía un jefe, hoy se distribuyen entre va-rias personas. Y muchas de las responsabilidadesdel jefe ahora son autogestionadas.

6. La “asianización”El centro del desarrollo económico del si-

glo 21 está en el BRIC (Brasil, Rusia, India y Chi-na). Algunos economistas también incluyen aSudáfrica en este grupo. No solamente esto gene-rará impacto en las economías, sino en la cultu-ra. No hay que esperar los McDonald’s; la influen-cia cultural llega de distintas formas. Por ejem-plo, hace poco menos de tres meses, en la Ciudadde Buenos Aires se congregaron en el Planetario,un domingo, 20 mil personas para meditar.

7. El bienestarBienestar es sentirse bien física y emocio-

nalmente. Antes, el bienestar era privilegio delas clases ricas y se asociaba al ocio. Hoy asisti-mos a una democratización del bienestar y a unaampliación de su definición. Bienestar no es te-ner dinero y tiempo para gastarlo. En este pun-to, las brechas generacionales se vuelven eviden-tes. Para los Baby Boomers, el dinero equivalíaa bienestar. El trabajo duro era el sacrificio a re-alizar para acceder a él. Para los jóvenes, por elcontrario, el trabajo es, en sí mismo, una fuen-te de satisfacción. Estamos avanzando desde unaconcepción del trabajo como sacrificio al traba-jo como disfrute.

8. La diversidad como ventaja competitivaAntes, gestionar la diversidad significaba

garantizar ambientes de trabajo libres de discri-minación. Hoy, gestionar la diversidad significavalorar las diferencias como una oportunidadpara comprender mejor un mundo complejo.

Por eso, las compañías más avanzadasincluyen a la gestión de la diversidad dentro dela agenda estratégica del negocio. La diversidadpermite incorporar nuevas perspectivas para en-frentar paradigmas obsoletos y adoptar respues-tas originales a viejos desafíos. La diversidad esfuente de cambio y crecimiento.

9. Sustentabilidad y responsabilidadEl compromiso con la sustentabilidad se-

rá una condición necesaria para lograr empre-sas perdurables. Los clientes, consumidores, em-pleados y demás grupos de interés ya exigen alas empresas conductas responsables con el me-dio ambiente y la comunidad. En los últimoscinco años, han crecido fuertemente las ONGsrelacionadas con estos temas.

Los miembros de la Generación Y dife-rencian a las empresas responsables y las prefie-ren como empleadoras. Así, las organizacionespoco comprometidas con la sustentabilidad tie-nen cada vez mayores dificultades en captar ta-lento, retenerlo y comprometerlo. Es el mismomercado el que presiona por un cambio haciamodelos de negocio sostenibles. La responsabi-lidad social es uno de los ejes de la marca deempleador.

10.Las personas y una mentalidad distintaHemos ingresado a la “era humana”.5 Al

revés de lo que ocurría en el siglo 20, cuandoeran las empresas las que imponían sus condi-ciones, ahora son los colaboradores quienes es-tán en posición de poder. En un contexto de es-casez de talento, pueden negociar contratos acor-des a sus preferencias. Además, sus preferencias

LAS 10 TENDENCIASque están cambiando el mundo

1. Transparencia2. Otra concepción del espacio.

Movilidad.3. Otra concepción del tiempo:

globalidad e inmediatez4. Personalización5. Organizaciones como matrices

e interconectividad6. “Asianización”7. Bienestar8. La diversidad como ventaja9. Sustentabilidad y responsabilidad

social empresaria10. La clave: las personas


han cambiado: los atributos más valorados sonla calidad de vida, la autonomía, los desafíos…hasta la ubicación del trabajo.

Los gerentes siglo 21

El gran desafío para los gerentes del si-glo 21: todos tendrán que replantear sus mode-los de negocio. Las empresas insignia del siglopasado deberán renovarse completamente parasobrevivir en una era donde las necesidades dela sociedad y no sólo las económicas conven-cionales, definirán los mercados. Los líderes delfuturo deberán entonces tener la capacidad dereinventar las empresas para que puedan sobre-vivir en un mundo nuevo, cuyo paradigma hoyse está configurando a partir de algunos pilarescontundentes: transparencia, integridad, cola-boración, sustentabilidad.

Será necesaria una gran cuota de innova-ción. El desafío es enorme porque cambia total-mente la agenda del gerente y por lo tanto, lashabilidades requeridas. Pasan a ser temas prio-ritarios en esta agenda la innovación, la creaciónde valor compartido, el bienestar, la marca deempleador, la interconexión con todos los “sta-keholders” y la transparencia. Estos grandes cam-bios de paradigma imponen, en primer lugar,gerentes muy abiertos, con capacidad de apren-dizaje y captación de las nuevas tendencias, ycon coraje suficiente como para repensar los mo-delos de negocio y dejar de lado, muchas veces,las fórmulas que hicieron otrora exitosas a lasempresas para adoptar otras poco seguras aún.

En este cambio de época, las empresasestán en peligro. Cuanto mayor ha sido el éxi-to, las empresas –y sus gerentes- están acostum-bradas a jugarle a lo seguro y la zona de confortes grande. Por primera vez, las empresas peque-ñas están en una situación ventajosa: le resultamucho más fácil generar cambios radicales ymoverse con velocidad.

En este mundo que requiere anticipacióne innovación, los gerentes deberán saber gene-rar tensión y conflicto para asegurar respuestasinnovadoras y capacidad de adaptación. Aque-llos que sepan liderar solamente a partir del or-den y la armonía, deberán colgar la toalla. Latensión y el caos serán los productores de res-puestas superadoras.

Deberán ser muy hábiles en la creaciónde una cultura con foco en la generación de va-lor compartido, basada en la transparencia e in-tegridad. Deberán replantear las relaciones contodos los “stakeholders” en base al aporte de va-lor de cada uno de ellos. De nuevo, el siglo pa-sado fue el de la confrontación, y esta nueva eraes la de la colaboración.

La transparencia impondrá profundoscambios en la gestión, en la manera de hacer lascosas. Por lo tanto, los líderes más valiosos se-rán aquellos que impulsen cambios radicales enla forma de operar, que incluirán muchas rede-finiciones en tecnología, asegurando mayor au-tomatización y mayor conexión y en la simpli-ficación y reconfiguración de procesos.

Esto no es todo. El nuevo gerente debe-rá también manejar otros tiempos: todos los“stakeholders” plantearán demandas cada vezmás exigentes que requerirán respuestas velo-ces. Pero no solamente deberán ser rápidos ellosmismos en sus decisiones, sino que tendrán quealentar la velocidad –y entonces autonomía– detodos los colaboradores. Esto implicará muchasveces, repensar las estructuras organizativas pa-ra eliminar burocracias y alentar la gestión orien-tada a la ejecución.

Como si esto fuera poco, los cambios enel rol de comunicador serán gigantescos: de lacomunicación “top-down” esperada en el siglo20, al mundo de la colaboración y de la inter-conexión, que exige saber escuchar, valorar elaporte del otro e interactuar agregando valor convelocidad, en todos los niveles organizativos.

Desafío gigante. Preparen los gerentes sutabla de surf que está llegando un tsunami.

1. Bauman, Zygmunt. Vida Líquida. Paidós Ibérica, 20102. Es posible acceder a la investigación de Malnight sobre las Ten-dencias Globales de Cambio desde el siguiente link: www.imd.org/re-search/publications. En 2008, la consultora KPMG publicó el in-forme Tendencias Globales de Cambio, Implicancias para los Diri-gentes Empresarios, que aplica dicho modelo a la realidad argentina.Puede consultarse en: www.kpmg.com.ar.3. www.odesk.com4. McCauley, C. (2004). The Center of Creative Leadership, Hand-book of Leadership Development, Jossey Bass.5. Manpower (2010). The Human Age.

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Presentamos una síntesis de resulta-dos del estudio que la consultoraTrendsity llevó a cabo para la mar-

ca Rexona con el objetivo de generar una “ra-diografía completa de las mujeres” en el marcode los actuales modelos e ideales de feminidad:¿Cómo vive, siente, piensa, acciona, hoy la mu-jer en todos sus ámbitos relevantes (familiar, so-cial, laboral, prácticas de consumo, ocio, entre-tenimiento)? y ¿cómo se la proyecta para lospróximos años en estas áreas?

Se trabajó en la articulación de diversasmetodologías cuali-cuantiativas que integrarondiferentes fuentes: Observatorio de Megatenden-cias, Desk Research enfocado en la evolución denoción de “mujeres activas”, focus groups conmujeres de 28 a 45 años, residentes en CABA yGBA, NSE C amplio; “Historias de Vida” etno-gráficas que permitieron visualizar las dimensio-nes detectadas en los focus-groups; un cuestio-nario on-line de 300 casos para dar soporte cuan-titativo a los principales hallazgos, y entrevistascon expertos que desde diferentes prácticas y dis-ciplinas, aportaron su perspectiva profesional.

De acuerdo con las mujeres entrevistadas,ser una mujer “activa” es lo que hoy sintonizacon ideales de época e implica ”ser ágil, admi-nistrar eficientemente el tiempo con el que se

UNA INVESTIGACIÓN REALIZADA EN

ARGENTINA, MUESTRA CUÁLES SON SUS

ASPIRACIONES, DESEOS Y VALORES EN LOS

DISTINTOS ÁMBITOS. LA EFICACIA EN EL

MANEJO DEL TIEMPO ES CLAVE.

TENDENCIAS

Por Mariela Mociulsky / Licenciada en Psicología, UBA. Docente de laUniversidad de San Andrés. Directora de la consultora Trendsity.

Mujeres actuales, mujeres activas


cuenta (que generalmente es escaso), interveniren varios planos, cumplir con múltiples tareas yfunciones y poder manejar con inteligencia losrecursos de tiempo y presupuesto. Sin embargo,esto no significa simplemente moverse, sino po-der transformar de manera estratégica.

En palabras de las mujeres: “Soy la gran planificadora del día a día en

todos los ámbitos”. “Pienso cómo se puede maniobrar e impro-

visar para que se pueda hacer todo”.“Se necesita saber darle el espacio que me-

rece a cada plano en el que intervenimos”.El 86 por ciento de las mujeres consulta-

das comparte la idea de que la “mujer activa” esaquella que orienta con eficiencia los propios re-cursos logrando un mejor resultado, desde un

lugar netamente femenino. Esto contempla elplano físico, pero también el mental. Es cumplircon diferentes roles y espacios de acción desdeuna disposición actitudinal genuina, que inclu-ye el desarrollo en diversos ámbitos (madre, es-posa, profesional) pero también, y cada vez más,poder disfrutar del ocio y tiempo libre de mane-ra equilibrada y no “rebotando de un lado a otrocontrarreloj”, “Es, por ejemplo, que mis hijos no fal-ten a cumpleaños ni lleven notas sin firmar”.

Síntesis de conclusiones

Las mujeres actualmente disfrutan delreconocimiento de “ser activas y eficaces” y es-to requiere un goce, encontrar felicidad y ple-

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d.co

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nitud que se traduce en mujeres saludables, conbuena energía y semblante. Lograrlo a su mo-do y poniendo en juego sus recursos, es partede su disfrute diario.

La eficacia en términos femeninos se re-laciona con una capacidad de elegir. Decidirtransitar e intervenir en diferentes espacios po-niendo en juego diversas capacidades y habili-dades para lograrlo, con mente abierta, diná-mica y metas claras.

Esta libertad hace que las mujeres pre-fieran hoy objetivos realistas frenando la ansie-dad y las demandas de los otros y también laautoexigencia. Aunque se consideran perseve-rantes, contemplan el fracaso como posibili-dad. Las resignaciones que a veces puede im-plicar cualquier intento, se resuelven con ma-yor facilidad y tolerancia.

Sentirse protagonistas activas de sus vi-das hace que sean artífices responsables, lo queles brinda gran satisfacción, independencia yadrenalina, sube su autoestima y lo consideranun ejemplo que quieren dejar en sus hijos co-mo imagen de madre y mujer.

La planificación es un aliado. Planificares armar con inteligencia y flexibilidad un rom-pecabezas cotidiano que les exige creatividad ytambién recursos.

En términos de consumo, son valoradosproductos y servicios innovadores y de calidad,que optimicen tiempos, sean prácticos, simples,rápidos y que cumplan con su propósito, masallá de la racionalidad del precio.

El consumo de servicios y productos tec-nológicos facilita la tarea porque le permiten entiempo real y por simultaneidad, cumplir las múl-tiples tareas e intervención en diferentes planos.

Eficacia en el ámbito familiar implica lo-grar acompañar con sintonía y sensibilidad, alos integrantes de la familia en los momentosque para ellos son importantes o significativos.Entienden a la maternidad como un hecho muydeseado que se acomoda al esquema de mujeractiva y las potencia como personas.

En el ámbito de pareja, la seguridad ensí mismas impacta directamente en su relacióny su capacidad de seducción. El hombre es per-cibido como un aliado que brinda contención,equilibrio y también refugio.

En el trabajo, la mujer está logrando encada período de su vida, encontrar la manera de

compatibilizar. En etapa de maternidad buscauna opción de más equilibrio pero apuesta porseguir conectada. Si los hijos crecieron, explo-tan más su carrera o su emprendimiento.

El síntoma clave de eficacia para la mu-jer activa hoy es tener tiempo para el disfrutepersonal, sin resignar las otras funciones. El es-pacio de disfrute nutre el círculo virtuoso de la“eficacia femenina” porque implica que se cum-plió con las obligaciones en tiempo y forma, loque refuerza la sensación de poder elegir y la po-siciona aún con más empuje y optimismo fren-te a todo el abanico de roles y tareas cotidianas.

Cada vez más mujeres se sienten un po-co más cerca del ideal de mujer activa de hoy.Para el futuro, todo indica que el modelo actualde mujer activa y eficiente se intensificará, in-corporando más espacio propio para disfrutar,con dinámicas de trabajo más flexibles que per-mitan un real equilibrio. En este sentido la tec-nología, los productos y servicios que colabo-ren con el mejoramiento de la calidad de vida(entendido como más años por vivir, con vita-lidad, proyectos y productividad) serán aliadosy protagonistas del proceso.


Las trabas a la actividademprendedora en la Argentina

Uno de los mayores obstáculospara comprender el fenómenoemprendedor es la falta de in-

tegración de los diferentes supuestos y nivelesde análisis implícitos en las distintas concep-tualizaciones del entrepreneurship que están de-trás de las investigaciones teóricas, el trabajoempírico y las políticas públicas que abordanla temática.

Por Silvia Carbonell / Directora del Centro de Entrepreneurship, IAEBusiness School. Directora Global Entrepreneurship Monitor (GEM).


LOS EMPRENDEDORES LOCALES TIENEN

SUFICIENTE CREATIVIDAD Y CAPACIDAD

INNOVADORA PARA INYECTAR ENERGÍA A LA

ECONOMÍA E IMPULSAR SU DESARROLLO. SIN

EMBARGO, FALTAN POLÍTICAS DE ESTADO QUE

BRINDEN UN MARCO AMIGABLE PARA CRECER Y

CONSEGUIR INVERSIONES.

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A pesar de estas diferencias hay un granconsenso sobre el impacto beneficioso que tie-ne la actividad emprendedora en el crecimien-to económico y social de un país.

Las definiciones de entrepreneurship hanevolucionado desde el análisis del emprende-dor y sus características, o sea del lado de laoferta, hacia el foco del contexto, del lado dela demanda.

La actividad emprendedora involucra eldescubrimiento, la evaluación y la explotaciónde oportunidades para introducir nuevos pro-ductos o servicios, formas novedosas de organi-zación, nuevos mercados y procesos.

Pero siempre es producto de la interac-ción entre los emprendedores y el específico con-texto en el que se desarrollan.

Por esto es necesario que se construya ungenuino conocimiento, respeto y valoración so-bre el proceso emprendedor, su complejidad ysu correlativa evolución hacia la actividad em-presaria tanto a nivel de la sociedad civil comode la política pública y que no se caiga en unasimple y pasajera moda.

La verdadera naturaleza del proceso em-prendedor que puede tener impacto en un paísno está relacionada con la cantidad sino con lacalidad de los emprendimientos. La diferencia-ción entre empresas y negocios emprendedoresy no emprendedores radica en una serie de ca-racterísticas que incluyen entre otras: propen-sión permanente a la innovación, orientaciónal crecimiento, capacidades emprendedoras yestructuras financieras adecuadas.

La innovación hace la diferencia

Una definición de entrepreneurship inte-resante y reveladora en este sentido es la de Hart(2003), quien sostiene que los dos ingredientesdistintivos de una actividad emprendedora sonla novedad y el dinamismo.

No es lo mismo ni tiene el mismo im-pacto en el desarrollo económico la creación de100 microemprendimientos que venden comi-da en la calle en un país en desarrollo, que laaparición de una sola nueva empresa sofistica-da de software en un país desarrollado. Para en-tender la actividad emprendedora en profundi-dad es necesario contextualizar la naturaleza y

las cualidades de los nuevos emprendimientosmás allá de la cantidad.

Dos reconocidos académicos, Stevensony Jarillo (1990) definen tres puntos fundamen-tales para entender y medir actividad empren-dedora: 1. distinguir entre emprendimientos dealto potencial y bajo potencial; 2. reconocer quelas iniciativas emprendedoras pueden surgir enempresas ya establecidas; y 3) remarcar que laesencia distintiva de la actividad emprendedo-ra es el manejo de la oportunidad.

Este último punto es clave porque invo-lucra el descubrimiento y evaluación de nuevasrelaciones entre medios y fines. Y representa unadistinción importante frente a la sola optimiza-ción o la mejora.

Por eso en esta visión, oportunidadesemprendedoras no implica hacer cosas exis-tentes de mejor forma, sino hacer cosas total-mente diferentes u obtener resultados en for-mas totalmente novedosas. Esto se relacionacon la novedad y el dinamismo mencionadosanteriormente.

En muchas definiciones de entrepreneurs-hip, especialmente las relacionadas con los tra-bajos de Joseph Schumpeter, la innovación(entendida como el acto de dar una aplicacióncomercial a una nueva idea) es el elementocentral y distintivo de una actividad genuina-mente emprendedora. La definición modernade entrepreneurship que fue introducida porSchumpeter en 1934 se basa en que el dina-mismo desequilibrante provocado por los em-prendedores innovadores, es la causa de unaeconomía sana y pujante, mucho más que elequilibrio y la optimización de los recursos.Fue él quien primero asoció la actividad em-prendedora con la innovación.

Ignorar los datos sobre innovación cuan-do se mide y estudia la actividad emprendedo-ra en cualquier contexto es una aproximaciónparcial e incompleta al fenómeno.

Desde otra perspectiva es indispensablecomprender que el fenómeno emprendedores mulitdimensional y para que realmente con-tribuya al bienestar económico de un país, tan-to en términos de crecimiento económico co-mo de creación de empleo, es importante ana-lizar el contexto, que impacta directamente enla calidad y supervivencia de los nuevos em-prendimientos.


El dilema en Argentina

Estamos asistiendo en Argentina a un pro-ceso sumamente interesante. El fenómeno em-prendedor avanza, se consolida y se hace cadadía más “famoso”.

En los últimos 13 años se ha consolida-do un ecosistema emprendedor formado porinstituciones públicas y privadas, universidades,centros de investigación, medios de comunica-ción, ONG’s y algunos programas gubernamen-tales de apoyo a emprendedores. Los empren-dedores hoy se muestran casi como héroes, y laactividad emprendedora como una opción de-seable de desarrollo de carrera y una forma ge-nuina de generar ingresos. Esto, asociado a queArgentina al igual que gran parte de Latinoamé-rica es hoy “tierra de oportunidades”, con ni-chos de mercado sin explotar, demanda ávidade servicios y productos innovadores, disponi-bilidad de materias primas, alto nivel de capitalhumano, está impulsando el crecimiento de laactividad emprendedora tal como lo reflejan losresultados del Global Entrepreneurship Moni-tor (GEM),que es un estudio internacional quemide comparativamente la cantidad y calidadde emprendedores en la población activa de másde 60 países. Desde el año 2000 en que el Cen-tro de Entrepreneurship del IAE realiza este es-tudio, la Argentina ha estado entre el grupo depaíses con más alta TEA (tasa de actividad em-prendedora en etapa temprana que mide el por-centaje de población activa que dice estar invo-lucrado en empresas nacientes de menos de 3meses de vida o empresas nuevas, de hasta 42meses de vida). De hecho, en el año 2011 huboun crecimiento significativo de la TEA que pasódel 14,2 por ciento en 2010 al 20,8 por ciento.

Pero esta alta tasa no debe por sí sola alegrar-nos, ya que esconde, en parte, una realidad pre-ocupante. Un alto porcentaje de esos empren-dedores decide emprender por disminución ofalta de ingresos (emprendedores por necesi-dad), y aquellos que lo hacen por percepción denuevas oportunidades para mejorar ingresos obuscar mayor independencia (emprendedorespor mejora de oportunidades) encuentran mu-chas barreras para su crecimiento.

Como dato llamativo se puede señalarque si bien la cantidad de emprendedores es al-ta en Argentina, al comparar la calidad de susemprendimientos -medidos en aspiraciones pa-ra los próximos 5 años en términos de creaciónde empleo, incorporación de nueva tecnologíae internalización- nuestro país está rezagado res-pecto a Brasil, Chile, Uruguay y Colombia. Seobserva, por ejemplo, que en 2011, a casi igualTEA en Argentina (20,8 por ciento), Chile (23,7por ciento) y Colombia (21,5 por ciento), la can-tidad de emprendedores locales que aspira a cre-ar más de 20 puestos de trabajo en los próximos5 años es la mitad de los que aspiran hacerlo enesos países. Asimismo, apenas el 15 por cientode los emprendedores argentinos vislumbra ex-portar el 25 por ciento de su producción contracasi el 50 por ciento en esas otras economías.

La Argentina presenta aún serios condi-cionamientos al desarrollo de una actividad em-prendedora innovadora, competitiva y pujan-te. Faltan políticas de estado de largo plazo queprovean estabilidad política, institucional y ma-croeconómica, marco legal adecuado para losderechos de propiedad, ámbito amigable paralas inversiones, apoyo a estructuras de financia-miento y transferencia de tecnología, incenti-vos impositivos, baja de costos laborales y re-

ducción de trámites y regulaciones en los pri-meros años de vida de los emprendimientos.Esto sumado a la desaceleración de la econo-mía, la creciente intervención estatal y una cul-tura que castiga el éxito y la rentabilidad, traecomo consecuencia que muchos de los nuevosemprendedores los sean por necesidad, sin as-piraciones de crecimiento y que los de mayorimpacto busquen otros contextos para crecer yconseguir inversiones.

Esto se confirma al ver con preocupa-ción la posición argentina (113 entre 183 paí-ses) en el Ranking 2011 “Doing Business” delBanco Mundial, y el casi vergonzoso lugar queocupa en el índice de Libertad Económica deThe Heritage Foundation, con el puesto núme-ro 158 entre 180 países, sólo por encima deAngola, Lesoto, Isla Salomón, Ucrania, Timory Guinea Ecuatorial, entre otros. Los países conmejores índices de libertad económica comoHong Kong, Singapur, Suiza, Australia, NuevaZelanda son economías relativamente fuertes,con bajos y decrecientes niveles de pobreza,con mayores índices de prosperidad, que man-tienen un permanente compromiso con el Es-tado de Derecho, la limitación al gobierno, laeficacia reguladora y los mercados abiertos. Es-ta libertad económica que se ha ido perdien-do en Argentina tiene un alto grado de corre-lación con la actividad empresarial que creanuevos empleos y aumenta las oportunidades

y las opciones que tienen las personas para me-jorar su propio bienestar. Esta libertad econó-mica se traduce en libertad comercial, laboral,de inversión, financiera, de comercio interna-cional, libertad de denunciar corrupción, pro-tección de la propiedad, entre otros.

La prosperidad de una economía encualquier fase de desarrollo es altamente de-pendiente de un sector emprendedor dinámi-co. La naturaleza, el nivel de la actividad em-prendedora y su impacto varían de acuerdocon el nivel de desarrollo de cada economía.La actividad emprendedora genera procesosque contribuyen al desarrollo: impulsan la in-novación, introducen nuevos competidores,aceleran cambios estructurales y aumentan laproductividad, entre otros.

La Argentina es una sociedad con unaarraigada vocación emprendedora en su po-blación, con aptitudes y capacidades para em-prender nuevos negocios pero que encuentrafuertes impedimentos en el sistema político einstitucional.

Argentina enfrenta hoy el enorme desafíode consolidar el crecimiento económico de losúltimos años y transformarlo en prosperidad.Para eso necesita nuevos emprendedores diná-micos que sean los empresarios éticos, social-mente responsables, competitivos, innovadoresy exitosos del futuro que creen valor para ellos,sus empresas y la sociedad en su conjunto.

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IFvolucrados

Este mes estaremos presentes en el Congreso de Sustentabilidad delque recibirán en la segunda edición del año un reporte sobre los ade-lantos y tendencias referidos al medio ambiente y el rol de las em-

presas como arte y parte de dicho entorno.

IF estará apoyando el Congreso CREA a realizarse este año en nuestra provin-cia, y trabajando de manera activa junto a la Comisión Organizadora aportan-do recursos y espacios para su difusión.

Nuestro objetivo es seguir creciendo; nuestra visión es posicionarnos comouna herramienta de consulta por parte de empresarios emprendedores que en-tienden que la formación es parte activa en la intuición. En consecuencia, es-tamos a disposición de todos los que necesiten nuestro acompañamiento yapoyo que, de hecho, ya lo hacemos formando parte de instituciones que for-talecen el espíritu y la actitud de emprender como la Fundación E+E, JuniorAchievement, Endeavor; UIC y demás organizaciones que impulsan y procla-man la necesidad de “APRENDER A DESAPRENDER A PENSAR” o mejor ex-presado, dejar de lado aquellos modelos o paradigmas que ya no sirven e in-corporar nuevas visiones y escenarios.

Sigan acompañándonos. Como siempre, sostenemos que cada uno de nues-tros lectores es parte de este proyecto, no solo por lo que aporta, sino tambiénpor lo mucho que nos ayuda al desarrollo editorial.

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