INTUICIÓN Y...

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Editorial

Ya metidos de lleno en la primera etapa de campañas políticas, empiezana desfilar por los distintos medios de comunicación las promesas y anhe-los con el objetivo de captar la atención y posterior voto que acerque a los

candidatos a una posición relevante en la arena del poder.

Hace mucho tiempo que me he interesado en entender qué es lo que mueve ymotiva a las personas a actuar de una manera en particular, y en muchas opor-tunidades de manera irracional y poco lógica.

Los caminos me llevan hacia diversas alternativas, por lo menos, las que he re-cogido hasta ahora, que van desde las neurociencias hasta la psicología cogniti-va, pasando por el conductismo, sociología y antropología, cada una de ellas ex-plicando el fenómeno desde ópticas distintas pero con elementos probados deeficacia al momento de interpretar el funcionamiento del cerebro.

En esta posición deben encontrarse los publicistas, asesores de imagen, promo-tores y demás miembros de los equipos de campaña, abocados a la necesidadde encontrar el resquicio por donde ingresar a la mente de los potenciales clien-tes-votantes y demostrarles los motivos que los lleven a movilizarse hacia la elec-ción de su partido como la mejor opción o alternativa en una oferta tan com-pleja, diversa y, en muchos casos, hasta reñida con sus principios e historia.

Este escenario que hoy se plantea desde la política, es el que diariamente se pre-senta en los escritorios de los encargados de definir las estrategias empresarias.Los responsables de esas decisiones saben que los márgenes de maniobra y se-guridad se esfumaron con el paso del tiempo y son conscientes de que lo únicoconstante es el cambio (esta frase la pedí prestada para esta editorial) y que en-tender el mapa competitivo permite tomar decisiones menos riesgosas, pero ala vez, más anticipatorias.

Definitivamente ingresamos a una nueva era, a un nuevo mundo, a nuevos des-afíos y la apertura multidisciplinaria nos hace cada vez menos expertos en nues-tras profesiones, a la vez que nos abre múltiples puertas para seguir aprendien-do y desaprendiendo, y de esta forma entender que siempre está la opción deseguir creciendo y manteniéndonos vigentes.

Marcelo H. Gravano

{INTUICIÓN Y FORMACIÓN

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Marketing y ventas

63 • Marketing sensorial.98 • La esperanza de una opción perfecta

puede arruinar la elección del consumidor.Cassie Mogilner

Gestión y organización interna

16 • Cómo implantar la cultura de la innovación en la empresa. Coral González

23 • Las nuevas generaciones en empresasfamiliares. Gonzalo Gómez Betancourt

50 • La revolución productiva. Alberto D’Andrea

56 • ¿Qué es un emprendimiento social?Leandro Pisaroni Gerbaldo

65 • Evaluación de proyectos: dictados de la experiencia. Nassir Sapag Chain

138 • Apostar a la vanguardia en centros de datos. NeuralSoft

140 • El cloud computing reduce costos.Germán Viceconti

Pensando la empresa

28 • Canvas: el lienzo de modelos de negocio. Javier Megias

43 • La vulnerabilidad de la gestión.Marcelo Manucci

59 • Estoy pensando en esto. Alberto Levy

74 • Negar la realidad …Federico Fros Campelo

93 • Un viaje por nosotros mismos. R. Boussy

132 • Nuevas oportunidades para la banca: la gestión multicanal. Sebastián Albrisi

www.revistaif.com.arJULIO / AGOSTO / SETIEMBRE 2013

Tirada: 2500 ejemplares

Director / EditorMarcelo H. Gravano

[email protected]

Diseño y diagramaciónCarola de la Vega

Cecilia Carnelli

Comercializació[email protected]

ImpresiónGalt S.A., tel: 011-4303-3723

www.galtprinting.com

Revista Intuición y Formación es una pu-blicación bimestral cuyo Propietario es

Marcelo Gravano. Las ideas u opinionesexpresadas en las notas son responsabili-dad de sus autores y no representan ne-cesariamente el pensamiento de Marcelo

Gravano y las firmas anunciantes, quie-nes deslindan cualquier responsabilidaden ese sentido. Se prohíbe la reproduc-ción total o parcial del material incluido

en esta revista por cualquier medio cono-cido o por conocerse.

Staff

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Sumario

123 • Innovación vs. Emprendedurismo.Paco Corma

Economía y Finanzas

6 • La economía argentina: Restricciones, oportunidades yposibles escenarios. Marcelo Capello

83 • Finanzas conductuales. Carlos López

Casos y divulgación

65 • Cómo el precio del vino puedeinfluir en su sabor

82 • WhatsApp y la estrategia de precios cautivos

115 • Pirámide social: análisis de la clase media argentina. Emiliano Schwartz

40 • Tendencias de consumo 2013.76 • Lo que enseña la industria del porno.

Borja Prieto

104 • Liderazgo: el miedo al éxito. Jaime Terrones Cáceres

Recurso Humano en la Pyme

20 • La gestión de la emoción colectiva.Alicia Pomarés

35 • RRHH: las cuatro tendencias de 2013en el ámbito digital. Mireia Ranera

88 • Una manera diferente de crecer.Oscar Leonardo Carvajal Rojas

143 • El dueño, el CEO y el gerente.Diego Pasjalidis

153 • IF RELAX

154 • TTuurriissmmooCartagena, un viaje en el tiempo.Josefina Edelstein

156 • CCuullttuurraaSoplan nuevos tangosen New York.

157 • DDeessddee oottrroo áánngguullooTendencias: línea de tresen el metegol.

158 • NNuuttrriicciióónnEl regreso de losdesayunos poderosos.

159 • EEccoollooggííaaBasura con pilas.

160 • BBiieenneessttaarrDormir bien es bueno para el cuerpo y el alma.

161 • Humor / Por Fournier

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Durante la primera mitad de 2013,las principales variables de la eco-nomía mostraron una mejoría, ya

sea creciendo más o cayendo menos, quedurante el año 2012. La construcción mues-tra una leve reactivación luego del cierre ne-gativo del año pasado, en particular el con-sumo de cemento que durante enero-juniode este año lleva acumulado un crecimien-to del 6,2 por ciento respecto al mismo pe-riodo del año anterior. Mientras tanto, elíndice elaborado por el Grupo Construya

que sintetiza las principales variables de ac-tividad del sector, muestra un aumento del6 por ciento durante el mismo periodo, im-pulsado particularmente por el crecimien-to del 11 por ciento en el mes de junio.

En el caso de los automóviles, el sec-tor estrella de la recuperación 2013, acu-mula un crecimiento del 19,7 por ciento enventas al mercado interno, si se comparacon el primer semestre de 2012, en el cualse verificaba una caída del 4,7 por ciento.Este sector está siendo impulsado en bue-

LA INFLACIÓN ACHICA EL CONSUMO MASIVO, MIENTRAS QUE LA COMPRA DE AUTOS

IMPULSA PARTE DE LA ECONOMÍA. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS DE ALTO VALOR

AGREGADO ES UN FACTOR DETERMINANTE DEL FUTURO MACROECONÓMICO

La economía argentina:Restricciones, oportunidades

y posibles escenarios

Por Marcelo Capello / Presidente del IERAL de Fundación Mediterránea

ECONOMÍA Y FINANZAS

006 - E Capello.qxd 2/8/13 18:00 Página 6

7 IFJulio / Agosto / Septiembre 2013


na medida por el cepo cambiario, el finan-ciamiento en pesos y la recuperación delmercado brasileño.

Según INDEC, la economía llevaacumulado hasta abril un crecimientodel 4,3 por ciento anual, mientras queconsultoras privadas sitúan el crecimien-to en el primer semestre en alrededor del

2,8 por ciento. Por otro lado, la reacti-vación de la industria se refleja en los ín-dices tanto oficiales como privados, yaque de caer un 1,3 por ciento en el pe-riodo enero-mayo de 2012, muestra uncrecimiento de entre 0,7 por ciento (IN-DEC) y 1,1 por ciento (Ferreres y Asoc.)en 2013.

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IERAL en base a ADEFA, INDEC, MECON, ADIMRA, OJF, Grupo Construya, AFCP

Principales variables de la economía. Cierre 2012 y acumulado 2013 a último dato disponible


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En otros sectores y rubros, en cam-bio, no siempre hay buenas noticias, co-mo en el caso del consumo masivo, quese está viendo afectado por el estancamien-to o caída del poder adquisitivo de los sa-larios, producto de la inflación. El consu-mo en supermercados, medido en térmi-nos reales, es decir, descontando el efectode la inflación, muestra un crecimiento enlos primeros cinco meses de 2013 de ape-nas 0,3 por ciento. Este dato se torna másrelevante, si se compara con el aumentodel 2,3 por ciento que se evidenciaba pa-ra este mismo período del año pasado. Es-te lento repunte podría en alguna medidaacelerarse a partir del cierre de paritariasen distintos gremios en mayo-junio, cuyoefecto se ha empezado a sentir en ese úl-timo mes, con un crecimiento del 4 porciento respecto al mismo mes de 2012.

Dos variables que se presentan co-mo claves para el crecimiento de largoplazo, como son exportaciones e inver-sión, muestran en el primer caso una le-ve mejoría respecto al año anterior, conuna suba del 3 por ciento, mientras quela segunda parece acelerar su recupera-ción en abril y mayo, alcanzando un cre-cimiento del 5 por ciento en los prime-ros cinco meses del año, aunque sin lle-gar aún a los guarismos de 2011.

La recuperación económica, juntoa un tipo de cambio real bajo, y el aumen-to en la compra externa de combustibles,derivó en un fuerte crecimiento de las im-portaciones, del 13 por ciento en lo queva del año, superando en ritmo a las ex-portaciones, y por ende debilitando el su-perávit comercial.

Las razones que están detrás dela recuperación de la actividad en 2013son principalmente exógenas, tales co-mo el crecimiento positivo evidenciadopor Brasil y el mundo, especialmenteemergente, y los elevados valores de lacosecha gruesa, principal generador dedivisas para el país.

Producción agrícola nacional

IERAL en base a MinAgri


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En el caso de Brasil, si bien en 2013crece menos que lo que se esperaba a finesde 2012, crece más que durante el año pa-sado, en que prácticamente estuvo estanca-do. La producción industrial creció en elprimer cuatrimestre un 1,6 por ciento anual,y la actividad general un 3,2 por ciento.

El desempeño de la economía bra-sileña es clave particularmente para el sec-tor automotor, ya que ese mercadoabsorbe el 77 por ciento de lasexportaciones argentinas. Eneste sentido las exportacio-nes de autos han tenido uncrecimiento récord, llegan-do a resultar del 73 porciento en mayo de 2013,aunque se debe tener encuenta que dicho guarismosurge de la comparación inter-anual respecto al mismo perio-do de 2012, mes en el cual la indus-tria automotriz llevaba acumulada una ca-ída del 26 por ciento en sus exportaciones.

Sin embargo, este sector es un casoparticular, ya que si bien su producción acu-

mulada a junio de este año muestra un cre-cimiento de casi 19 por ciento, tal buen des-empeño tiene una contracara negativa enla balanza comercial. Debido al alto com-ponente de insumos y materiales importa-dos de esta cadena, la expansión del sectortrae aparejada una reducción del superávitcomercial.

Si bien los automóviles han sidoel gran impulsor de las exporta-

ciones de origen industrial, lascuales han crecido un 4,5 por

ciento en el período enero-mayo, el rubro de mayorexpansión fue el de losproductos primarios, conun 20 por ciento. Esto seha dado no sólo por un

aumento de las toneladascosechadas, que mostraron

un crecimiento del 12,4 porciento respecto a la campaña

2011/2012, sino también por los buenosprecios internacionales comparados con2012, logrando así un aumento en el valortotal de la cosecha del 13,8 por ciento.

A futuro,Argentina debe

privilegiar y fortalecer suestrategia exportadora, enparticular para los sectores

en que tiene mayoresventajas, como losalimentos con alto

valor agregado.



¿Es sustentable la política macroeconómica?

Más allá de la recuperación en elnivel de actividad, existen ciertos compor-tamientos y trayectorias en la economíalocal que no deben ser descuidados. Elprimero de ellos es la expansión del gas-to público, que en 2013 está creciendo al-rededor del 30 por ciento interanual, fi-nanciado con una presión tributaria ré-cord, y con emisión monetaria, avivandouna inflación que se ubica en un andari-vel del 25 por ciento anual. Esto generadeterioro en el poder adquisitivo de lossalarios, lo cual será más evidente una vezque cese el efecto de los aumentos acor-dados en paritarias.

Por otra parte, el tipo de cambioreal se ubica en un nivel bajo para cual-quier comparación histórica, similar alexistente a fines de la Convertibilidad, loque resta competitividad a las exportacio-nes argentinas y a los que compiten conimportaciones, y genera un drenaje de re-servas que intenta ser compensado conmedidas de corto plazo, como la restric-ciones a las importaciones o a la comprade divisas (el “cepo”).

Todos estos factores están restrin-giendo el crecimiento de la economía yeso ya se comienza a materializar en tér-minos de empleo, con subas cada vezmenores en los puestos de trabajo e in-cluso con variaciones negativas en el ca-so de los trabajadores formales de deter-minados sectores, como comercio o cons-trucción.

Por las razones apuntadas, Argen-tina tiene en 2013 la oportunidad de vol-ver a crecer, pero para sacar el máximoprovecho a estas condiciones favorables,deberían efectuarse a futuro cambios ne-cesarios en determinadas decisiones, pa-ra evitar aumentar las tensiones en las va-riables desalineadas de la economía, porende aumentando los costos de las posi-bles correcciones.

Por los motivos mencionados, lasexpectativas de los agentes económicosse encuentran focalizadas en cómo ac-tuará el gobierno tras las elecciones de

octubre. El escenario más adecuado pa-ra las condiciones actuales de la econo-mía, sería el de corrección de las varia-bles que están generando un efecto ad-verso al crecimiento, como inflación, tipode cambio o política energética. No obs-tante, lo más probable luego de las elec-ciones es que el actual gobierno, en es-pecial si no tiene posibilidades de man-tener el poder en 2015, intente llegar aese momento sin realizar cambios sus-tanciales en la política económica. En esecaso, el riesgo devendría de las tensionesque acumularían ciertas variables que sehallan fuertemente desalineadas, y cómoeso afecta las decisiones económicas pú-blicas y privadas.

La Argentina de las oportunidades futuras

Si hiciéramos un análisis a más lar-go plazo, deberíamos primero admitir quelas economías más exitosas a nivel mun-dial han basado sus estrategias de creci-miento en la expansión de las exportacio-nes. En este sentido, Argentina actualmen-te exporta productos de bajo valoragregado, como lo son los productos agrí-colas e importa en gran medida produc-tos industrializados, de mayor valor agre-gado. En el año 2011, el valor promedio

El Problema central de la economía


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de las exportaciones argentinas por tone-lada era de 821 dólares, mientras que lasimportaciones ascendían hasta los 1919dólares por tonelada.

A futuro, Argentina debe privile-giar y fortalecer su estrategia exportado-ra, en particular para los sectores en quetiene mayores ventajas, como los alimen-tos con alto valor agregado. Es decir, ex-portar menos productos primarios sin pro-cesar, para pasar a ser un proveedor mun-dial de alimentos procesados. Taloportunidad se halla aún intacta, dado elcrecimiento demográfico observado y es-perado a nivel mundial, el aumento delos ingresos en países emergentes y, porlo tanto, del poder adquisitivo de la po-blación de dichos países.

Actualmente Argentina exporta al-rededor del 60 por ciento de su produc-ción de maíz y trigo como grano. Si to-mamos este ejemplo, exportar 1000 tone-ladas de granos genera entre uno y dospuestos de trabajo. En cambio, exportaresas mismas toneladas pero transforma-das en carne, puede llegar a generar has-ta 15 empleos en el caso de la cadena aviar.

Por esos motivos la estrategia a lar-go plazo del país debiera ser desarrollarsus cadenas de valor más competitivas,con alto valor agregado, no solo alimen-ticias sino también otras en que muestrapotencial de crecimiento, generación de

empleo y mercados internacionales. Paraello debe generar condiciones favorablesal desarrollo de dichas cadenas producti-vas, llevando a cabo una estrategia inteli-gente de acuerdos comerciales que permi-tan acceder a nuevos mercados externos,así como invertir en la infraestructura ne-cesaria para el desarrollo de las cadenasde valor, en particular para las que se en-cuentran en regiones apartadas del inte-rior del país. Desde el punto de vista ma-croeconómico, existen también desafíosa largo plazo, tales como preservar unaestructura de precios relativos que incen-tive la inserción en los mercados externos,sin necesariamente perjudicar al desarro-llo del mercado interno. Esto se logra nosólo con precios relativos favorables parala competitividad de nuestros productos,sino también con estabilidad de precios,planificación a largo plazo y la sostenibi-lidad de los acuerdos comerciales y mer-cados conquistados.

Hoy Argentina tiene la oportuni-dad de crecer de manera sostenible e in-clusiva, generando empleos de calidad yproductos competitivos. Sin embargo, es-to es solo posible con políticas de Estadoestables y no subordinadas a la políticade corto plazo, que permitan apuntar auna constante y creciente reducción de lapobreza con una firme base productivo-exportadora.


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FACTORES CLAVE QUE PERMITEN INNOVAR, INDEPENDIENTEMENTE

DEL TAMAÑO Y PRESUPUESTO.

Cómo implantar lacultura de la innovación

en la empresa

GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA

Por Coral González / Directora de PeopleMatters

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En el mundo actual, regido porla altísima competitividad, laglobalización y las crisis fi-

nanciera y económica, nadie cuestiona laimportancia estratégica de la innovaciónpara crecer a través de la creación de valor,consiguiendo ventajas competitivas.

Tradicionalmente se ha asociado elvolumen del presupuesto de innovacióncon la capacidad para innovar. Sin embar-go, distintos estudios realizados muestranque no existe correlación entre la capaci-dad para generar valor a través de la inno-vación y el presupuesto de innovación.

Innovar, pues, no requiere de gran-des presupuestos relativos, en función delsector y tamaño de la organización. Sinembargo, la innovación sí requiere tiem-po, esfuerzo, recursos, riesgos y contar conuna cultura que la potencie.

Aspectos clave

1. Creer de verdad en la innovacióncomo elemento clave para diferenciarse yser competitivos; en definitiva, crear valordiferencial para el cliente. Las personascon mayor capacidad de influencia en laorganización han de creer en ello y lide-rar la innovación, porque si no es así lapresión del día a día terminará por impo-nerse arrinconándola. Según la encuestarealizada en 2012 por Ars et Inventio, uni-dad de negocio de BIP (Business Integra-tion Partners), en la que han participado80 directivos de 62 compañías en España,casi la mitad de los participantes conside-ran que la presión del día a día es la prin-cipal barrera para la innovación.

2. Contar con un sistema de ges-tión y órganos de gobierno para la inno-vación. Desde estructuras sofisticadas has-ta las más simples, lo importante es quetengan una perspectiva transversal en laorganización y que focalicen tanto en lafase de creatividad como en la de implan-tación. Hoy no basta con contar con de-partamentos de I+D aislados que se dedi-can a desarrollar nuevos productos y ser-vicios, sino que es necesario contar contodas las personas de la organización, bien

aportando ideas, bien desarrollando y ex-perimentando ideas, bien en la implanta-ción de las nuevas ideas (procesos, pro-ductos, etc.). Se trata de hacer de la inno-vación una forma habitual de trabajo enla organización, no un proceso aislado alque se acude cuando se considera necesa-rio.

3. Medir los resultados. Contar conun cuadro de mando que permita cono-cer el avance y la aportación de la innova-ción a los resultados del negocio (creci-miento, costes, eficiencia, etc.). Si no lomedimos, difícilmente podremos saber siavanzamos hacia los objetivos que perse-guimos. Para poder medir los resultadoses importante definir previamente qué es-peramos de la innovación en nuestro ne-gocio, respondiendo a dos preguntas: ¿Aqué retos de negocio debe dar respuestala innovación? ¿Cuál debe ser el foco?

4. Dinamizar foros de creatividad.Identificar la mejor fórmula (plataformascolaborativas, focus groups con clientes, con-cursos de ideas internos o externos a la or-ganización, etc.) o una combinación devarias para la generación de nuevas ideas.La creatividad es uno de los ejes clave pa-ra la innovación y las ideas pueden surgirde empleados, clientes u otros stakeholdersde la organización.

5. Identificar el talento. Es impor-tante contar con personas capaces de dis-crepar y de cuestionar el status quo. Iden-tificar a aquellas personas que están dis-puestas a cambiar la forma de trabajar, aarriesgar buscando nuevas formas de ha-cer las cosas. Además, trabajar con ellospara desarrollar las capacidades necesariasayudará al proceso.

6. Integrar equipos diversos. La di-versidad en los equipos de trabajo es fun-damental para que se produzca la innova-ción. Personas con experiencias y visionesmuy distintas producirán un debate queenriquecerá el proceso de innovación. Equi-pos homogéneos normalmente llegan a‘soluciones’ mucho más rápido y con me-nor fricción durante el proceso, pero lo-gran poco pensamiento creativo. Steve Jobsintegró en el equipo de desarrollo de pro-ductos perfiles claramente diferentes co-


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mo artistas, poetas e historiadores.7. Motivar y comprometer. A la ma-

yor parte de las personas les motiva másun trabajo creativo que un trabajo rutina-rio. La innovación requiere delegar y do-tar de capacidad de decisión a los emple-ados. No puede ser un proceso en el quese le diga a cada empleado cómo debe ac-tuar, o que un procedimiento indique pa-so a paso qué hacer en cada situación. De-be crearse un entorno de confianza entredirectivos y empleados y entre las perso-nas que forman parte de la organización.

8. No castigar el error sino el noaprendizaje. Debe haber alta tolerancia pa-ra asumir riesgos y gestionar el fracaso co-mo parte del proceso de experimentación.

9. Aprovechar la tecnología. Hoylas tecnologías están cambiando los hábi-tos de vida y la forma de relacionarnos.Cada vez juegan un papel más importan-te en la conectividad de las personas, tan-to interna como externamente. La irrup-ción de las redes sociales ofrece claras opor-tunidades para la generación de entornos

colaborativos dentro de la organización yexternamente con los clientes que puedenaportar un gran valor, tanto para el pro-pio proceso de innovación, como para ge-nerar nuevas oportunidades de negocio.

10. Reconocer. Por último, es im-portante contar con fórmulas de recono-cimiento. Puede ser desde entrega de pre-mios, o considerarlo como parte de la re-tribución variable o, incluso, que se integrecomo una variable importante para el de-sarrollo profesional y la promoción.

En resumen, para que la cultura ne-cesaria se implante, además de los siste-mas y procesos específicos de innovación,requiere del liderazgo y estilos de direc-ción que fomenten la participación y ge-neren un clima de confianza, así como delalineamiento de los procesos de gestiónde recursos humanos, con especial énfa-sis en contar con el desarrollo del talento,la motivación y compromiso de los em-pleados y de sistemas de reconocimientoe incentivación para que se conviertan enuna palanca del proceso de innovación.


Aviso Galt 14x24.pdf 1 13/05/2013 04:05:53 p.m.

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UNO DE LOS GRANDES DESAFÍOS PARA RR.HH. ES LOGRAR DESPERTAR EN EL

PERSONAL SENTIMIENTOS QUE IMPULSEN A LA ACCIÓN, AL CAMBIO Y AL BIEN COMÚN.

La gestión de laemoción colectiva

Por Alicia Pomarés / Socia Directora de Humannova & CloudTalent (Barcelona, España)

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

¿Os imagináis una empresa demediados del siglo 20 preocu-pándose por la felicidad de sus

empleados? ¿Debatiendo en el comité dedirección cómo conseguir arrancar pasiónen sus colaboradores, intentando que seilusionen por sus proyectos, aconsejandoaquello de “sé tú mismo, expresa tus emo-ciones”? ¿Os la imagináis planificandouna estrategia de gamificación para sustrabajadores con el objetivo de generarcompromiso?

Para aquellos comités de direcciónsu máxima era “al trabajo se viene lloradoy motivado; deja tus sentimientos en casa”.¿Quién era capaz de dejar sus emocionesen el cajón de la cómoda y salir de casa sinellas, como si de la corbata se tratara? Erantiempos en los que nos adiestraban paraque fuéramos fuertes; nos enseñaban queel sentimentalismo era propio de personas

débiles, inmaduras, con déficit de autocon-trol. En nuestro imaginario colectivo lasemociones pertenecían al ámbito de lo fe-menino. Esa sociedad de las ‘buenas ma-neras’ y el control social han hecho de nos-otros auténticos expertos en las apariencias.

Hemos pasado de la era del racio-nalismo (siglo 20) a la era de las emocio-nes (siglo 21) casi sin pestañear.

El siglo 20 ha sido el siglo del racio-nalismo. Se ha creído que las decisiones setomaban exclusivamente en términos de ra-cionalidad sin que las emociones intervinie-ran en el proceso. Hasta hace poco tiempo,las emociones quedaban circunscriptas den-tro del ámbito de la investigación.

Hacia finales del siglo 20 el Dr. An-tonio Damasio propuso un cambio esencialen esta concepción: la cognición y las emo-ciones no sólo están estrechamente entrela-zadas, sino que además la emoción es el pri-

020 - R Pomares.qxd 2/8/13 18:22 Página 20


mer mecanismo para la racionalidad. “Si laintegración entre la emoción y la cogniciónse produce de manera correcta, entonces lossentimientos se encaminan en la direcciónadecuada y nos llevan al lugar apropiado pa-ra la toma de decisiones racionales, dondepodemos dar un buen uso a los instrumen-tos de la lógica” (Damasio, 2003).

Empresa afectiva - Empresa efectiva

En la era de las emociones va ganan-do terreno la convicción de que vivir las emo-ciones es un elemento insustituible en la ma-duración personal y en el desarrollo de la in-teligencia. Hemos aprendido que lossentimientos y emociones son necesarios ennuestras organizaciones; que la transforma-ción cultural, la creatividad, la innovaciónrequieren de altas dosis de emociones.

Las organizaciones, las sociedades,serán innovadoras en la medida en que losean las personas que las conforman, y suprincipal cometido es generar la cultura ycondiciones de entorno que favorezcan lacreatividad, el riesgo, la cooperación, el tra-bajo en equipo, es decir, la pasión por cre-ar valor y hacer cosas nuevas. En este nue-vo contexto, el aprendizaje y el desarrollode competencias socio-emocionales pue-den contribuir al avance en cada uno de losmencionados niveles, aportando concep-tos y herramientas que expandan la dimen-sión emocional. Las emociones, esas gran-des desconocidas, adquieren un papel pro-tagonista en aspectos fundamentales parala innovación, el conocimiento, la toma dedecisiones y la gestión del cambio.

Sabemos que los líderes actuales,los que consiguen transformar organizacio-nes, son grandes gestores de emociones ca-


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paces de mantener el compromiso de susempleados. Y lo más importante, que lasemociones se contagian –tanto las positi-vas como las negativas– y que un líder pue-de conseguir contaminar a toda una em-presa con sus emociones negativas o con-seguir un clima positivo y productivo,orientado a objetivos. Una organización,como un todo, puede llegar a sentir unaemoción determinada en funciónde las personas que ejercen in-fluencia en ella.

Por eso hemos em-pezado a preocuparnos porlos sentimientos de nuestrosempleados, a medir sus sen-timientos con herramientas2.0, como puede ser el análi-sis semántico de redes sociales,o el check-in de los sentimientosde los empleados para obtener mapas deemociones en el lugar de trabajo, o el ter-mómetro de la felicidad que utilizan en In-fojobs, por poner algunos ejemplos. Esta-mos aprendiendo que expresar nuestrasemociones no es tan malo, que no siemprehay que controlarlas, sobre todo si son po-sitivas.

Emoción colectiva

Las empresas son cada vez más so-ciales, más 2.0. Aumenta el número de em-presas que incorporan redes sociales cola-borativas. Sabemos que las redes sociales

potencian las emociones, los sentimientos,facilitan el contagio a través de los influen-cers y, por tanto, las empresas son más pro-pensas a conectarse con una emoción de-terminada. Pero, ¿se puede llegar a conse-guir una emoción colectiva, algo así comolo que ocurre en algún partido de fútbolimportante, todos apoyando al equipo y alobjetivo con pasión?

Igual que ocurre con la inteligenciacolectiva, las redes sociales nos pueden ayu-dar a conseguir una emoción determinada,una organización que sienta en positivo,una organización que utilice sus emocio-nes como motor de acción, de cambio, deinnovación. Una emoción que nos lleve aluchar por el bien común.

¿Cómo conseguir una emoción co-lectiva que implique pasión, ilusión, con-fianza, generosidad, altruismo, compa-sión, si todavía en muchas de nuestrasgrandes y pequeñas organizaciones reinala ley de la jungla, la ley del más fuerte?

Éste será uno de los grandes retos deRRHH de este siglo. Todavía nos

queda dar el gran paso y empe-zar a pensar en términos deeconomía del bien comúnpara que nuestras empresasy en definitiva nuestra so-ciedad sean sostenibles yevolucionen. Ya sé que estás

pensando que es una utopíapero… “El peligro no está en

que apuntamos demasiado alto yfallamos, sino que apuntamos demasia-

do bajo y acertamos” (Miguel Ángel).

Unaorganización,

como un todo,puede llegar a sentir

una emocióndeterminada en función

de las personas queejercen influencia

en ella



CÓMO SORTEAR LAS ABISMALES DIFERENCIAS ENTRE FUNDADORES Y SUCESORES

PARA QUE EL GRAN CAMBIO SE PRODUZCA SIN CONFLICTOS IRRECONCILIABLES.

Las nuevas generacionesen empresas familiares


Por Gonzalo Gómez Betancourt / Director del Área Family Business,INALDE Business School, Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia).

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Hoy muchas de las grandesempresas familiares de La-tinoamérica están en ma-

nos de la segunda y tercera generacióny no hay duda de que su estilo de direc-ción es muy diferente al de los fundado-res; me atrevería a decir que radicalmen-te opuesto.

En las décadas de los 60, 70, 80,la principal estrategia de fundadores exi-tosos era la calidad de sus productos; ensegundo lugar lo atractivos que resulta-ran; y, por último, el precio. Hoy en díaes difícil sobrevivir si falta una de estascaracterísticas. La adaptabilidad a los mer-cados, el conocimiento profundo delcliente, la innovación y la agilidad en laproducción son estrategias fundamenta-les. Antes íbamos de producto a merca-do y hoy vamos de mercado a producto.Las variables claves de hoy son investi-gación, desarrollo, marketing, sumado ala capacidad de ser global y local al mis-mo tiempo.

Hemos pasado de una economíanacional, cerrada, protegida, con alto nivelde certeza y productos estándar, en la queestaba clara la dirección de producción, decomercialización y la estrategia, a una glo-bal, abierta e incierta por la caída de gran-des economías, el surgimiento de paísesemergentes como potencias, nuevos hábi-tos de consumo, grandes cambios demo-gráficos, políticos y culturales.

Todo este entorno ha hecho quelas estructuras organizativas presentengrandes transformaciones. Anteriormen-te eran jerárquicas, sólo una cabeza pen-saba y decidía, porque la producción yaestaba definida, al igual que los sistemasde compensación con salarios fijos, siste-mas de evaluación del desempeño basa-dos en el resultado, principalmente porel nivel de ventas alcanzado.

El principal sistema motivacionalque empleaban los jefes era el miedo, ladisciplina, los contratos vinculares. Sin du-da, este estilo de dirección autoritario im-partido por buena parte de los fundadoresde muchas de las empresas familiares mos-tró resultados exitosos visibles: las empre-sas crecieron y la economía nacional em-pezó a mostrar todo su potencial.

Un caso de estudio

Hace algún tiempo el hijo de un granempresario familiar ecuatoriano me pidióasesoría porque ya no aguantaba la intro-misión de su padre en el día a día de la em-presa. Al respecto me comentó: “Él tiene quebajar a la planta a supervisar a los operarios,controlar a los directivos, me desautoriza,creo que no nos entendemos y ha llegadoel momento de escoger entre el amor a mipadre y el amor a la empresa, y por eso quie-ro consultarle cuál es la mejor decisión”.



Reflexionando sobre este caso, fuiconsciente de que no era la primera vez quehijos de propietarios de empresas familiaresme comentaban las grandes diferencias quetenían con sus padres en la dirección. Hablécon el padre y me comentó que desafortu-nadamente al hijo no le gustaba bajar a laplanta, no le gustaba hablar con los emple-ados, y que en el tiempo que le quedaba ibaa tratar de que su hijo fuera un gran directi-vo. Los invité a que hicieran un trabajo enel que en vez de juzgarse mutuamente en-tendieran sus diferencias.

Para esto, el ejercicio fue hacer la ta-bla que se muestra.

Con respecto a este ejercicio, en elcual se ven claramente las diferencias en elestilo de dirección en un entorno económi-co mundial totalmente diferente, el funda-dor me comentó que le parecía un excelen-te ejercicio académico pero que eso no ser-vía para nada. Evidentemente, una de lascaracterísticas de la generación anterior es lade no escuchar porque están convencidos delo exitoso que ha sido su modelo.

En este caso en particular el hijo to-mó la decisión de marcharse de la compa-ñía. Ante esto, fue una hija de 38 años deedad quien asumió la dirección. A diferen-cia de su hermano, ella es mucho más con-ciliadora y le permite al papá que la guíe, ba-ja con él a la planta, asisten juntos a las reu-niones con los gerentes de área, le sigue eljuego al papá pero sin perder su autonomíay defendiendo también la de los demás di-rectivos.

La moraleja de esta historia es que elhijo y su padre, al ser dos varones, están máspropensos a los enfrentamientos. En cam-bio, la hija logró implementar su estilo y ma-nejar con empatía la relación con su padre.Ella tuvo la habilidad de juntar los dos mun-dos. En vez de ir a controlar a los demás di-rectivos les dio soporte, logró congeniar ide-as de su padre con ideas modernas y saliradelante con inteligencia emocional.

Aprovechar fortalezas yenfrentar debilidades

Sin duda, la mayor fortaleza de losdirectivos de varias generaciones atrás sonlos buenos resultados económicos, y sumayor debilidad es no escuchar porque sesienten dueños de la verdad. Las grandesfortalezas de la nueva generación de direc-tivos es ser ciudadanos del mundo, hablartres o cuatro idiomas, desenvolverse encualquier ámbito, llevar la tecnología enla sangre, escuchar las ideas de otros, tra-bajar en equipo. Sin embargo, su gran de-bilidad son las relaciones interpersonalesporque una buena parte de ellas son vir-tuales –se comunican a través de Twitter,

ECONOMIA

ESTRATEGIA

ESTRUCTURAS

SISTEMASDE

DIRECCION

MOTIVACIÓNJEFES

COMPETENCIASDIRECTIVAS

FUNDAMENTALES

Años 70´s,80´s, 90´s

• Cerrada-protegidapor los Estados• Mayor certeza,pocos jugadores,pocos productos yservicios

• Top-Down • Mayor Producción • Precios centrados

en costo total• Ámbito nacional • Productos

Estándar

• Jerárquica • Una sola cabeza • “No pienses,

ejecuta”

• Compensación fija• Evaluaciones: dedesempeño, de re-sultados, produc-ción, número de pro-ducciones, ventas.

• Técnicas • Conocimiento• Especialistas

• Miedo/paternalismo

• Abierta - InciertaGlobalización,grandes cambios:demográficos, políti-cos, culturales. caídade economía, paísesemergentes, tec-nologías

• Calidad y precio• Bottom-UP”• Adaptabilidad a mer-cados, precios por mar-gen de contribución • Llegar primero alcliente • Innovación continua • Conocimiento delcliente

• Autónomas, planas • Comités de trabajo,de proyectos • Enfocadas en utili-dades

• Bonificación por de-sempeño• Participación, utili-dades, opción de ac-ciones

• Liderazgo, inspirar alo demás con unpropósito, solución deconflictos

• Inspirar porpropósito

EDAD • 60 años • 30 a 40 años

Años 2000,2010, 2020

ESTILODIRECTIVO

• Autoritario • Participativo

RESULTADOS • Visibles • Por proceso


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de Facebook, de correo electrónico– porlo que muchos presentan dificultades pa-ra cerrar negocios cara a cara.

Considero que hoy la edad idealpara asumir una gerencia está entre los35 y 40 años, porque son directivos conla capacidad de entender los dos mun-dos gracias a una habilidad quees la de relacionarse y expre-sarse con los demás. Lo ide-al en estas nuevas formasorganizativas es un cambiode mentalidad en el cual,en lugar de controlar a lagente se le de soporte; en vezde restricciones se genere au-todisciplina; en lugar de con-tratos cerrados se demuestre con-fianza; y en vez de cumplimiento se pien-se en contribución.

La anterior generación quería unresultado ya. Esta generación quiere gen-te inteligente emocionalmente –caracte-rística que hoy en día se mide en las en-trevistas–, así como aptitud para las rela-ciones públicas y capacidad de moverequipos de gente joven con habilidadestécnicas. Antes motivaban con el miedo;hoy la motivación es tener el mismo pro-pósito, que es la única manera de retenergente. Las nuevas generaciones no quierenquedarse 20 años en la misma empresa;su motivación es el hoy, mientras que enlas de antes era el mañana.

En estas nuevas generaciones los tra-bajadores desean sentirse libres; no tratana los directivos de “doctor”; no tienen mo-mento, ni hora ni lugar ni espacio, sólo lasganas de hacer las cosas. En la anterior ge-neración los jefes eran en su mayoría hom-

bres, porque generalmente el hombrebusca resultados de manera inme-

diata. Hoy se valora mucho enlos cargos directivos el trabajode la mujer, porque cuida másdel proceso. Razón por la cualpara algunos fundadores re-sulta más fácil hacer la suce-

sión con las hijas que con loshijos, como en el ejemplo men-

cionado anteriormente.Los sistemas de dirección de

hoy son variables: hay sistemas de bonifi-caciones por desempeño, participacionesaccionarias, opción sobre acciones, utilida-des, etc. El conflicto de la anterior genera-ción se daba cuando existían problemas yse procuraba que no se ventilaran. Hoy con-sideran sano que haya conflicto para tenerla habilidad de llegar a consensos.

Por todo lo anterior, si pertenecesa esta nueva generación de directivos, bus-ca aprender de tu padre lo que él te quie-re enseñar, porque en la medida en que élsepa que quieres aprender, respetará tusideas. Siempre es mejor sortear estas situa-ciones respetando las emociones del otroque imponerse por la fuerza.

Antesmotivaban con el

miedo; hoy lamotivación es tener elmismo propósito, que

es la única manerade retener

gente


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UN ENFOQUE SISTÉMICO QUE INTEGRA LAS ÁREAS CLAVE DE LA EMPRESA PARA EL

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA INNOVADORA.

Canvas: el lienzo demodelos de negocio

Por Javier Megias / Profesor de la Maestría en Innovación y Desarrollo de Proyec-tos de Negocio de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

PENSANDO LA EMPRESA

Hoy vamos a hablar de la queposiblemente sea conside-rada la herramienta ‘estre-

lla’ dentro de la disciplina en la que traba-jo: la innovación estratégica. Se trata dellienzo para diseñar modelos de negocio o,como se le conoce habitualmente, el busi-ness model canvas. Es un instrumento quefacilita comprender y trabajar con el mo-delo de negocio desde un punto de vistaintegrado, que entiende a la empresa comoun todo.

Se trata de una herramienta diseña-da por Alex Osterwalder con la ayuda deYves Pigneur, que fue presentada en socie-dad en Business Model Generation –un li-bro absolutamente imprescindible (poste-riormente traducido al castellano como Ge-neración de Modelos de Negocio). En él,además, habla sobre las ventajas y desven-

tajas de adoptar distintas estrategias de in-gresos (freemium, long tail…) y sobre su re-lación con las herramientas de los océanosazules.

Sin embargo, llevo bastante tiemporesistiéndome a escribir sobre el lienzo demodelos de negocio porque, como sucedecon casi todas las herramientas, la gentetiende a considerar que trabajar en innovarsu modelo de negocio pasa por ‘pintar’ uncanvas, no por la reflexión sobre el plante-amiento estratégico de cada uno de sus ele-mentos, las relaciones que se producen oel impacto al modificar un punto. Porqueya se sabe: cuando uno tiene un martilloen la mano, todo lo que ve son clavos. Encualquier caso, creo que los lectores enten-derán sin duda que una buena reflexión so-bre el modelo de negocio va mucho másallá de ‘pintar’ un modelo de negocio.

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Componentes

El business model canvas se com-pone de 9 bloques que representan las áre-as clave de una empresa que debemos es-tudiar en nuestro modelo de negocio:

1. Segmentos de clientes. Nuestrosclientes son la base de nuestro modelo denegocio, así que deberíamos conocerlosperfectamente: ¿Cuales son nuestros seg-mentos de clientes más importantes? ¿Nosdirigimos hacia el gran público, el merca-do de masas o a un nicho muy concreto?¿Hay varios segmentos de clientes interre-lacionados?

2. Propuesta de valor. La propues-ta de valor habla del problema que solu-

cionamos para el cliente (si somos aveza-dos, del trabajo que resolvemos para el clien-te) y cómo le damos respuesta con los pro-ductos o servicios de nuestra empresa. Tam-bién habla de nuestra estrategia competitiva:¿precio; personalización; ahorro; diseño?

3. Canal. En este bloque se tratauno de los aspectos clave de cualquier mo-delo de negocio: ¿cómo vamos a entregarnuestra propuesta de valor a cada segmen-to de clientes? El canal es clave, y en base alas decisiones que tomemos en este puntoconformaremos una experiencia de clienteu otra.

4. Relación. Uno de los aspectosmás críticos en el éxito de un modelo denegocio y uno de los más complejos de tan-


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gibilizar: ¿Qué relación mantendremos connuestros clientes? ¿Qué va a inspirar nues-tra marca en ellos? Hablamos además depercepciones, por lo que el diseño de ser-vicios es una metodología básica.

5. Flujos de ingresos. Este puntopodría resultar a priori bastante obvio, perosolemos ser muy conservadores a la hora dediseñar la estrategia de ingresos y optar casisiempre por la venta directa. Hace tiempomencionamos algunos ejemplos de mode-los de negocios innovadores, donde veíamosque había muchas formas de plantear los in-gresos: venta, suscripción, freemium, etc.

6. Recursos clave. Para llevar nues-tra propuesta al mercado (cuya estrategiadescribimos en el lado derecho del mode-lo de negocio) debemos realizar una seriede actividades (lado izquierdo). Una de lasmás claras es el hecho de consumir diver-sos recursos. En este apartado se describenlos principales recursos necesarios, así co-mo tipo, cantidad e intensidad.

7. Actividades clave. De forma si-milar a lo comentado en el punto anterior,para entregar la propuesta de valor debe-mos desarrollar una serie de actividadesclave internas (típicamente abarcan los

procesos de producción, marketing, etc.).Éstas son las actividades que nos permi-ten entregar a nuestro cliente la propues-ta de valor vía una serie de canales y conun tipo concreto de relaciones.

8. Alianzas. En este apartado sedefinen las alianzas necesarias para ejecu-tar nuestro modelo de negocio con garan-tías, que complementen nuestras capaci-dades y potencien nuestra propuesta devalor, optimizando de esa forma los recur-sos consumidos y reduciendo la incerti-dumbre.

9. Estructura de costes. En este ca-so se trata de modelar la estructura de cos-tes de la empresa, habitualmente apalan-cada en las actividades y recursos descri-tos en los puntos anteriores. Se trata deconocer y optimizar costes fijos y variablespara intentar diseñar un modelo de nego-cio escalable. Es, sin duda, una de las áre-as donde más se puede innovar.

Aunque éstas son las áreas realmen-te clave para el diseño de modelos de ne-gocio, en la práctica se utiliza una simpli-ficación del business model canvas (esté-ticamente hablando) que facilita el trabajo:


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Posiblemente la mejor forma decomprender algo es con un ejemplo, así quepara la ocasión he decidido utilizar comocaso de estudio uno de los negocios consi-derados como más innovadores (y ejemplo‘de manual’ de un océano azul): Nespresso.

• Propuesta de valor. La proposiciónde valor de Nespresso es clara: “El mejor ca-fé que puedas tomar, en tu casa”.

• Clientes. Nespresso se dirige prin-cipalmente a dos perfiles: por un lado a unoadquisitivo medio-alto, y por otro a un usua-rio de empresa/profesional.

• Canal. Para entregar esta propues-ta utiliza diversos canales: teléfono, tiendasfísicas, postal o Internet.

• Relación. La relación –uno de losaspectos más clave– se gestiona a través delclub Nesspresso, que no sólo fideliza y pre-mia periódicamente a sus clientes sino que escapaz de avisar a un cliente de forma proac-tiva cuándo le toca hacer una limpieza de sucafetera.

• Ingresos. Los flujos de ingreso sondos: el principal viene de la venta de cápsu-las (modelo bait&hook), mientras que un flu-jo inferior viene de los fabricantes de cafete-ras licenciatarios de su tecnología.

• Recursos. Para entregar este mode-lo de negocio, los principales recursos que uti-liza Nespresso son la logística, la producciónde las cápsulas y la publicidad.

• Actividades. Las actividades queconsumen dichos recursos son las fabriles(producción de cápsulas), la I+D y la gestióndel club Nespresso.

• Alianzas. La alianza más relevanteque tiene la compañía es con diversos fabri-cantes de cafeteras (Krupps, etc.).

• Costes. La estructura de costes quesoporta el modelo de negocio tiene 3 elemen-tos clave: coste del marketing y publicidad,coste de la producción y coste de la logística.

Conclusiones

Como hemos podido comprobar,el lienzo de modelos de negocio o businessmodel canvas es una estupenda herramien-ta que nos ayuda en el proceso de diseñare innovar sobre nuestro modelo de nego-cio. Pero, ¿cuáles son sus principales ven-tajas y desventajas?

Ventajas• Ayuda al pensamiento estratégi-

co, ya que nos ofrece una visión a alto ni-vel del modelo de negocio.

• Permite entender las interrelacio-nes entre los distintos elementos del mo-delo, clave para valorar en escenarios ‘¿ysi…?’ el impacto de cada cambio.

• Se integra muy bien con otras he-rramientas del nuevo management, comolas que provienen de la estrategia de los océ-anos azules, mapas de empatía, etc.

Desventajas• Excesivamente poco concreta, no

es adecuada para pensamiento más opera-tivo (es decir, no nos sirve para todo comoalgunos creen).

• No muestra a todos los actores cla-ve ni las relaciones entre ellos (el modelode operaciones).

• Por ser tan vaga podemos caer enel error de pensar que el business modelcanvas es nuestro modelo de negocio, y notan sólo una abstracción de sus elementosclave.

Existen muchas otras formas de re-presentar modelos de negocio, así comootras herramientas capaces de ayudarnosa trabajar de mejor manera sobre la inno-vación o nuestra estrategia, que iremosanalizando periódicamente en sucesivosartículos.



LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LAS REDES SOCIALES PLANTEAN UN ENFOQUE

DIFERENTE EN COMUNICACIÓN INTERNA Y BÚSQUEDA DE TALENTOS.LA POTENCIACIÓN DEL NEGOCIO ES UN FACTOR DECISIVO.

RRHH: las cuatrotendencias de 2013en el ámbito digital

Por Mireia Ranera / Socia y Directora de RRHH 2.0 en Íncipy y de Innovación Académi-ca en Inesdi (Barcelona, España)


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Me encanta la frase de Albert Eins-tein: “No pretendamos que las co-sas cambien si siempre hacemos

lo mismo; la verdadera crisis es la crisis dela incompetencia”. Y la de Steve Jobs: “In-novation distinguishes between a leaderand a follower”.Con este espíritu me referiré a cuáles creoque serán las tendencias en las áreas de Re-cursos Humanos en el ámbito digital.

1. Hacia la implantación de lasredes sociales corporativas

La contundencia de muchas consul-toras de prestigio y los resultados de las ex-periencias de las empresas más pioneras,nos han mostrado el potencial de las redessociales internas como medio de relación,comunicación y trabajo colaborativo en lasorganizaciones. Algunos datos representa-tivos de los beneficios internos los revelóel Estudio McKinsey “The rise of networ-ked Enterprise: web 2.0 finds its payday”,tales como:

• Incremento en la velocidad de ac-ceso al conocimiento (77 por ciento).

• Reducción de los gastos en comu-nicación interna (60 por ciento).

• Mejora en el acceso a expertos in-ternos (52 por ciento).

• Reducción en los gastos de viaje (44por ciento).

• Incremento en la satisfacción de losempleados (41 por ciento).

• Reducción de los gastosoperacionales (40 por ciento).

• Reducción del time-to-market de nuevos produc-tos/servicios (29 por ciento).

Y recientemente, unestudio Google y Millward-Brown realizado en 7 paísesa más de 3.000 profesionalesde distintas empresas, afirmabaque ayudan a aumentar la produc-tividad en un 20 por ciento y que consti-tuirán el gran diferencial de las empresasexitosas:

• Las herramientas sociales incidi-rán positivamente en la estrategia y objeti-

vos de negocio (70 por ciento).• Las empresas que utilicen herra-

mientas sociales internas crecerán más rá-pido, serán más competitivas (69 por cien-to) y tendrán más facilidades para atraer yretener el talento (68 por ciento).

Creo que a lo largo de este año lacategórica afirmación de que “el excesivouso del e-mail como medio de trabajo espoco productivo” ya no suscitará alarma oincredulidad, y habrá un mayor número deempresas que apuesten por implantar ini-ciativas internas de redes sociales corpora-tivas y/o entornos de trabajo colaborativos.

Pero, ¿con qué velocidad se produ-cirán estos cambios? Según:

• McKinsey: “La mitad de las orga-nizaciones aumentará sus inversiones enentornos corporativos los próximos años”.

• Gartner: “En el 2014 el 20 por cien-to de las organizaciones las tendrán comoprimera herramienta de comunicación”.

• Forrester: “Crecerán a un ritmodel 61 por ciento anual hasta el 2016”.

2. De las antiguas ofertas de em-pleo de la empresa en la web, alos corporate careers websitesy comunidades de talento

Con más de 2.500 millones de in-ternautas en el mundo, está claro que tan-

to el candidato pasivo como el acti-vo (en búsqueda de empleo) es-

tán conectados. Las empresasque quieran atraer el mejortalento no podrán limitarsea tener en sus webs corpo-rativas pestaña o botones(“Únete a nosotros”, “Tra-

baja con nosotros”, “Perso-nas”, “Empleo”…) en los que

aparezcan los tradicionales men-sajes planos y estáticos sobre “Quié-

nes somos”, “Nuestros valores”, o los ha-bituales tablones de anuncios de nuestrasofertas y los típicos formularios de solici-tud de CV y de datos. Deberán aportar unvalor extra a sus candidatos.

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...habrá unmayor número de

empresas queapuesten por

implantar iniciativasinternas de redes

socialescorporativas


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Gestionar la Estrategia de EmployerBranding y potenciar la marca como empre-sa atractiva para trabajar, no se limitará acomunicar sino a conseguir un espacio so-cial de interés para todo tipo de candidato,una comunidad de relación con el talentoa largo plazo:

• Que favorezca la relación bidirec-cional, la accesibilidad y formulación depreguntas, cercana y transparente, a direc-tores y o equipo de RRHH y Selección dePersonal.

• Con contenidos de valor tanto pa-ra el candidato pasivo como activo, ofre-ciendo una experiencia enriquecedora enla web para construir relaciones a largo pla-zo e intereses comunes.

• Personalizando los mensajes ycontenidos a las necesidades de los diferen-tes grupos de talento (solicitantes de em-pleo, empleados internos, ex empleadosque podrían considerar volver) o a los es-tados de relación con nosotros.

• Manteniendo activa la relación



con ellos para cuando surja una necesidadde contratación, y dándoles un montón derazones para volver, para seguirnos: boleti-nes mensuales, noticias actualizadas (aper-tura de una nueva oficina, una nueva uni-dad de negocio…), ofertas personalizadasy recomendadas según el perfil y momen-to profesional del candidato.

3. De la prohibición de las redessociales en el trabajo, a la poten-ciación e integración de la cultu-ra digital en la empresa

En este mundo totalmente conecta-do, gracias a las nuevas tecnologías las em-presas se verán obligadas a integrar interna-mente la cultura digital. De la negación o laprohibición del uso de las redes sociales enel trabajo, se pasará a potenciar y valorar eluso activo de los empleados, tanto en las in-ternas como públicas. Cuanto más sociales,más conectados, más relacionados, más pro-ductivos, más informados y mejor prepara-dos:

• Se valorarán los perfiles colabora-tivos, comunicativos y creativos, capaces dereinventarse constantemente, que se sientancómodos con el cambio, sepan apren-der sobre la marcha y de los de-más.

• Se trabajará conequipos virtuales (internos oexternos) y de forma más fle-xible, con tendencias comoel home office (trabajo des-de casa) o el B.Y.O.D (bringyour own device).

• Se formará a los equi-pos en el uso profesional de las redessociales y se les especializará en las discipli-nas específicas digitales según áreas depar-tamentales y/o ámbitos de actuación: Mar-keting Digital, RRRHH 2.0, Community Ma-nagement, Atención al Cliente 2.0, AnalíticaDigital…

Vamos hacia:• Empresas con más diálogo, trans-

parentes, más creíbles, más abiertas, más in-novadoras y ágiles para adaptarse a los nue-vos cambios.

• Líderes con visión, que apuestanpor los nuevos medios digitales, más cerca-nos, reales, transparentes, potenciadores eimpulsores de la relación, la conversación yla colaboración, para fomentar que todos enla organización contribuyan y aporten.

• Empleados con más autonomía,más partícipes y colaboradores de las deci-siones estratégicas de la compañía, porqueserá en la diversidad y la participación de to-dos donde las empresas encontrarán el po-tencial para innovar y ser más competitivas.

4. De buscar candidatos única-mente en redes sociales, a dise-ñar una completa Estrategia deRecruitment 2.0

• La búsqueda de candidatos a tra-vés de las redes sociales no se limitará a bus-carlos para contrastar información. Los re-clutadores entenderán que reclutar en re-des pasa por una nueva actitud que suponeparticipar en ellas, conversar con los candi-datos, conocerlos y construir relaciones ycomunidad con ellos.

• Aprovechar el potencial de los ser-vicios de empleo gratuitos o de pago de las

diferentes redes sociales (Linkedin, Go-ogle +, Facebook, Twitter…) será

un valor diferencial.• Se cuidará más

la presencia corporativa de laempresa y de los empleadosen las diferentes redes socia-les y se diseñarán estrategias

corporativas de Employer Bran-ding en las que se les involucre

y se les pida su participación.• Se profesionalizarán los

procesos con Planes de Social Media espe-cíficos de reclutamiento y se crearán perfi-les corporativos en redes sociales dirigidosa la relación y captación de talento, gestio-nados desde las áreas de RRHH y Selección.

• La alta penetración del móvil y delas “apps” llevará a tener en cuenta el dise-ño de plataformas móviles para la gestióny la relación con los candidatos y el talen-to potencial (Mobile Recruitment).

Se valoraránlos perfiles

colaborativos,comunicativos

y creativos, capacesde reinventarseconstantemente


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PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE ‘NEWISM’ DE SUS CLIENTES,¿HA PENSADO QUÉ CAMBIOS IMPLEMENTARÁ EN EL FUTURO INMEDIATO?

Tendencias de consumo 2013

CASOS Y DIVULGACIÓN

2013 es la tormenta perfecta denecesidad y oportunidad: algu-nas economías se mantendrán

a flote, otras se verán sacudidas. Pero sea cualsea el mercado o el sector de la industria enque se encuentre, quienes comprendan y se-pan satisfacer las cambiantes necesidades, de-seos y expectativas de los consumidores po-drán aprovecharse de gran cantidad de opor-tunidades. Con una redistribución de laeconomía global, nuevas tecnologías (o ‘vie-jas’ tecnologías aplicadas de formas nuevas) ynuevos modelos de negocio… ¿qué será loque no guste?

Estudios de mercado han descubier-to que los consumidores buscan cada vezmayor newism, con exigencias de inmedia-tez y teniendo en cuenta sus preocupacio-nes ecológicas. Esto, sumado al mayor ac-ceso a las nuevas tecnologías que acercanla producción al sector local, ha convergi-do en el Again Made Here. Esta tendenciacuenta con un gran aliado también en au-ge: la llegada y expansión de los presumers,los consumidores que se implican con losproductos y servicios hasta el punto de par-ticipar incluso en su financiación a travésdel crowdfunding que proponen en webs

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como Verkami, convirtiéndose así en cos-towners.

Desde Trendwatching.com nos su-gieren un pantallazo general de 10 tenden-cias de consumo cruciales (ordenadas ale-atoriamente) para que las tenga en cuentaen los próximos meses:

1. Presumers & Custowners. Comolos consumidores implementarán muchas másformas de participar en la financiación, el lan-zamiento y el crecimiento de (nuevos) pro-ductos y marcas que les gustan, puede esperarque los pre-pedidos, el crowdfunding y las par-ticipaciones por parte de los consumidorescompitan con el consumo tradicional.

2. Emerging. Mientras que en las dosúltimas décadas se vio cómo los mercados des-arrollados proveían a los mercados emergen-tes y cómo los mercados emergentes proveíancada vez más a los desarrollados, ahora es elmomento de prepararse para una explosiónde productos y servicios procedentes de mer-cados emergentes para mercados emergentes.

3. Mobile moments. Para aquéllosque se preguntan hacia dónde se dirige la tec-nología móvil, un análisis conductual les pue-de ofrecer suficiente información para avan-zar: en 2013, los consumidores esperarán quesus dispositivos móviles maximicen absolu-tamente cada momento, convirtiendo sus ex-periencias, compras y comunicaciones en vi-vencias multitarea, si no hipertarea.

4. New life inside. Una eco-tenden-cia, símbolo de nuestros tiempos: el fenóme-no de los productos y servicios que contienenliteralmente una nueva vida en su interior. Enlugar de desecharlos o de hacer que (otras per-sonas) los reciclen, estos productos puedendevolverse a la naturaleza para dar lugar a unanueva vida, con todo el eco-estatus y todas laseco-historias que esto implica.

5. Appscriptions. Las tecnologías di-gitales son las nuevas medicinas. En 2013 ve-remos cómo los consumidores recurren a laprofesión y a las instituciones médicas paracertificar y perfeccionar aplicaciones y tecno-logías sobre salud, o para prescribirlas, del mis-

mo modo que se prescriben medicamentoscomo parte de un tratamiento.

6. Celebration nation. Los mercadosemergentes se enorgullecerán de exportar e in-cluso harán ostentación de su herencia nacio-nal y cultural en los próximos. Símbolos, es-tilos de vida y tradiciones que anteriormentefueron menospreciados cuando no directa-mente rechazados serán fuente de orgullo pa-ra los consumidores domésticos, y objetos deinterés para los consumidores globales.

7. Data myning. Hasta el día de hoy,el debate se ha centrado en el valor que los da-tos de los clientes tienen para las empresas.Ahora los consumidores, cada vez más aveza-dos, comenzarán a invertir el flujo procuran-do poseer y obtener el máximo partido de losdatos sobre su estilo de vida, y recurriendo amarcas que empleen estos datos proactiva-mente para ofrecer ayuda y consejos a sus clien-tes sobre cómo mejorar su comportamientoy/o ahorrar dinero.

8. Again made here. La tormenta per-fecta del creciente deseo que sienten los con-sumidores por el newism y los nichos de mer-cado, la expectativa de obtener (¡de forma ins-tantánea!) exactamente el producto adecuado,la constante preocupación por la ecología y eldeseo de historias más interesantes, se combi-narán con la expansión de nuevas tecnologí-as de fabricación local como la impresión en3D y la fabricación a demanda, para activarun surgimiento de la fabricación domésticaen los mercados establecidos.

9. Full frontal. ¿Qué será lo siguien-te para la megatendencia de la transparenciaen 2013? Las marcas deberán pasar de ‘no te-ner nada que ocultar’ a mostrar y demostrarde forma proactiva que no tienen nada queocultar.

10. Demanding brands. El año 2013es testigo de marcas bien enfocadas (es de-cir, marcas que se embarcarán en un muynecesario viaje hacia un futuro más soste-nible y socialmente responsable), que a suvez exigirán que sus clientes también con-tribuyan a dicho cambio.


PARA FORTALECER EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ES NECESARIO

ATENDER A FACTORES TALES COMO EL EMOCIONAL Y LA DINÁMICA OPERATIVA.

La vulnerabilidadde la gestión

Por Marcelo Manucci / Doctor en Ciencias Económicas. Director de Estrategika

PENSANDO LA EMPRESA

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Los diseños organizacionales yla gestión de las empresas, des-de su concepción en la Era In-

dustrial hasta estos tiempos, han tenido unprincipio mecanicista basado en la eficien-cia de los procesos, pero aislados de la di-námica de su contexto. Este diseño auto-rreferencial que generó el gran desarrollode la industrialización, en este siglo XXI es-tá colapsando por tres factores: a) por de-ficiencias estructurales, b) por dificultadesen la capacidad de respuesta, y c) por difi-cultades de sustentabilidad.

En el primer caso, la estructura me-canicista obedece a un diseño rígido que re-sulta conflictivo para la naturaleza delos sistemas humanos abiertos,dinámicos y paradojales. La di-námica de las máquinas no secorresponde con la dinámi-ca de los procesos humanosy esto está generando profun-dos conflictos en el desempe-ño. En segundo lugar, en estecontexto de volatilidad crecien-te, la rigidez del diseño mecani-cista no brinda una capacidad de res-puesta adecuada frente a velocidad de loscambios del entorno. La rigidez autorrefe-rencial no garantiza respuestas adecuadas,lo cual profundiza las dificultades de fun-cionamiento y desempeño. Y por último, losmodelos de gestión clásicos están pensadosfundamentalmente para ‘ganar o ganar’, nopara desarrollar al sistema en todas sus di-mensiones. Este principio define las decisio-nes y los movimientos que se focalizan enla exclusión de otros actores (del mercado ola comunidad) y la explotación de recursos.

La brecha emocional

En la actualidad, las dificultades enestos tres factores generan una profundabrecha entre la volatilidad del mundo consu vorágine de cambios inéditos e impre-vistos y la capacidad estructural de las or-ganizaciones para responder y actuar en es-te contexto de transformación. Los mode-los organizacionales colapsan por una‘brecha emocional’ que aparece como re-

sultado de personas que trabajan bajo lapresión de cumplir con los resultados deun proceso que no se corresponde con sudinámica de funcionamiento, que está fue-ra de contexto y que sólo se focaliza en unarentabilidad exclusiva y excluyente.

La vulnerabilidad de la gestión ac-tual surge de un diseño organizacional quesustenta su competitividad en la fuerza y lapresión. En la actualidad, frente a las difi-cultades en general para responder a la di-námica del contexto, las organizacionesfuerzan su estructura para conseguir resul-tados presionando sobre el propio sistemahumano para cumplir metas más allá de

las posibilidades del contexto y lascondiciones del mercado. El cos-

to de esta presión se refleja enel colapso de la calidad emo-cional de su gente, lo cualtambién implica bajos ren-dimientos en el desempeñoy productividad. El resulta-

do es un círculo vicioso dedesesperación, presión y dete-

rioro en las condiciones labora-les que agranda la brecha emocio-

nal. El costo de vivir ‘bajo amenazas’ per-manentemente implica un estadoneurobiológico que reduce a la mitad la ca-pacidad de desempeño cognitivo (decisio-nes, proyección y creatividad) de las perso-nas. En estos casos, el problema de rendi-miento no está en las habilidades de laspersonas, sino en sus condiciones de vidalaboral. Aunque la rentabilidad sea del 100por ciento, las personas están trabajandoal 50 por ciento de su desarrollo personal.

La vulnerabilidad de la gestión esemocional, no técnica. Y este factor emo-cional no es solamente un aspecto huma-no de las condiciones laborales. Tambiénes un factor de rentabilidad. Aunque, para-dójicamente, el punto de vulnerabilidaddonde fracasa la implementación de mo-delos y políticas es emocional, existe unaasimetría en las inversiones. Todas las in-versiones están concentradas en lo físico-estructural, sin inversión en emociones. Porello, los costos emocionales se transformanen una de las variables de mayor impactolaboral en las organizaciones.

La rigidezautorreferencial nogarantiza respuestasadecuadas, lo cual

profundiza lasdificultades de

funcionamiento ydesempeño



Limpieza de espacios productivos

No se trata de mantener a todas laspersonas contentas. Esto es una ilusión.La satisfacción personal es un estado per-sonal. El desafío es mantener al sistemaen un estado de movimiento y creatividadque le permita niveles de respuesta ade-cuada. Esto se traduce en clima laboral fa-vorable, pero también en rentabilidad ycrecimiento. Si el sistema está muy tenso,el riesgo es la respuesta estereotipada ocompulsiva. Si está muy relajado e indife-rente, el riesgo es la falta de respuestas ade-cuadas: la inoperancia. Ambos estados ex-tremos tienen consecuencias en los víncu-los internos (la integración de las personas

que componen el sistema); en el desem-peño (los resultados de su actividad); y ensu impacto en el contexto mayor (en laproyección de sus acciones en otros siste-mas). Para avanzar en la gestión de nue-vos espacios de productividad hay ejes im-portantes a tener en cuenta:

a) Limpieza química. Es necesariocuidar el clima emocional contraproducen-te al desempeño. El clima laboral es unode los factores más importantes para la in-tegración de las personas y una variable dealtos costos laborales. Gran parte de las re-laciones están enmarcadas bajo la presiónde determinadas relaciones forzadas quegeneran condiciones contraproducentes pa-ra un desempeño adecuado.



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b) Limpieza conceptual. Es necesa-rio mantener la claridad y coherencia decriterios e instrucciones. Gran parte del tiem-po en una organización se pierde tratandode comprender y materializar instruccionescomplicadas y desorganizadas. La docu-mentación de una organización sólo res-ponde a burocracia y protocolos que soninconsistentes con las necesidades de res-puesta al contexto.

c) Limpieza de procesos. Es impor-tante articular las acciones con objetivosclaros para guiar el desempeño de las per-sonas. Gran parte de las tareas cotidianasestán fragmentadas y no responden a ob-jetivos trascendentes; las personas se pier-den en un conjunto de tareas cotidianas yno tienen referencia sobre su aporte al pro-ceso productivo corporativo.

Una vez más en la historia volvemosa estar en una encrucijada respecto de latransformación de las condiciones de vidapara alcanzar un desarrollo y crecimientosustentable. La mayoría de estos momentoshistóricos se ha resuelto profundizando losviejos paradigmas y forzando los sistemasa mayor mecanicismo. Las consecuenciasestán a nuestro alrededor. Pero toda encru-cijada también deja abierta la posibilidadde transformar nuestro destino: hacia dón-de focalizar el cambio en nuestras condicio-nes laborales para sostener un crecimientoproductivo con calidad de vida.

Competir en la inestabilidad

Frente a esta dinámica de inestabi-lidad, como empresarios no es posible con-trolar los movimientos del sistema, ni loscostos o los efectos mutuos de determina-das decisiones globales. Entonces, ¿qué po-demos hacer? Lo primero que hay que com-prender, es que las situaciones visibles quecompartimos cotidianamente son, apenas,una pequeña parte de la realidad; sólo fac-tores circunstanciales de la dinámica de lahistoria que no reflejan sino una escena co-yuntural de lo que se está jugando en unmomento histórico. Esta inestabilidad delos sistemas productivos puede acarrear tresniveles de impacto:

• En el ciclo de valor de sus pro-ductos. Cuando nuestros productos pier-den participación y reconocimiento enel sector, tanto sea porque ingresan nue-vos ofrecimientos al mercado o porquese transforman hábitos de vida, ciclosculturales o generacionales que no eli-gen lo que nuestra empresa está ofre-ciendo o de la manera como lo está ofre-ciendo.

• En su modelo de negocios o ensus atributos especiales. En este caso las mo-dalidades de producción, los procesos cor-porativos, quedan desactualizados u obso-letos, sea por actualización tecnológica, porrenovación de parámetros intelectuales obien porque hay una redefinición estructu-ral de capitales, intereses productivos, de-mandas sectoriales, etc.

• En el rumbo estratégico. En es-te caso los cambios del contexto impac-tan en la ‘razón de ser’ de su permanen-cia en determinado sector económico. Es-to sucede cuando las trasformacionesdejan fuera de juego a la empresa; es laorganización la que queda obsoleta fren-te a los cambios.

Frente a esta dinámica, hay que cons-truir un posicionamiento claro para enfren-tar este entramado. Construir un posicio-namiento, implica definir una ‘jugada’: ¿có-mo enfrentar este momento histórico paramantener perspectivas de crecimiento? De-finir un posicionamiento implica estable-cer un punto de apoyo para moverse conmayor margen de maniobra; tener ‘jugadasalternativas’ en el contexto cuando las con-diciones de intervención planificadas cam-bian en el paisaje.

Para definir nuestro posicionamien-to debemos trabajar en dos niveles:

• Definir en qué dinámica partici-pamos (nuestro espacio competitivo). Pa-ra definir el sector donde estamos insertos,no hay que describirlo como una fotogra-fía (por ejemplo: estamos en el “sector detecnología”, en el “sector de servicios”, enel “sector de educación”), sino que hay queverlo como un proceso dinámico en per-manente transformación. Un espacio delque participan distintos actores y variablesen movimiento.


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• Definir cómo participamos (la de-finición de nuestro negocio). Para definirlocomo proceso debe colocarse una acción,dependiendo de su actividad: nuestro espa-cio de intervención es “el desarrollo de de-cisiones inteligentes”; “el diseño experien-cias trasformadoras”; “la articulación de com-petencias innovadoras para el desarrolloproductivo”; “la proyección de potenciali-dades económicas regionales”; etc. Sobre labase de un territorio en movimiento, el ne-gocio se define por nuestro aporte a ese es-pacio. La pregunta “¿cuál es mi negocio?”no es “¿qué productos vendemos?”, si quese refiere a la pregunta “¿qué resolvemos den-tro de esta dinámica?”, o bien “¿qué aporta-mos a la dinámica de este espacio?”.

La estrategia de las posibilidades

¿Por qué plantear el territorio comoun proceso y los productos como solucio-nes? Porque frente a un contexto en movi-miento hay que moverse para no quedarfuera de juego. Frente a este nuevo contex-to es fundamental ampliar las alternativasde desarrollo y las posibilidades surgen delmovimiento. Este concepto está íntimamen-te ligado a la competitividad, como capaci-dad de respuesta frente a las exigencias delcontexto. La competitividad entendida co-mo la capacidad de una empresa para man-tener la interacción con la dinámica del en-torno. En este sentido, ampliar la capacidadde movimiento tiene dos líneas de acción:diseñar posibilidades y explorar oportuni-dades. La pregunta siguiente es “¿por dón-de?”, porque nuestra tendencia inmediata,generalmente, es pensar en ‘una’ salida envez de pensar cómo diseñar salidas posibles.

Este modelo de gestión está basadoen el supuesto que compartimos de un te-rritorio acotado, donde los demás actoresson enemigos que nos restringen el accesoa recursos escasos. Esta visión lleva a con-siderar que las posibilidades de desarrolloson limitadas y las alternativas de perma-nencia en determinado sector son exclu-yentes: para que unos permanezcan otrostienen que quedar fuera del territorio. Porel contrario, la estrategia de las posibilida-

des no está sustentada en la fuerza o en elcontrol (para sacar actores del territorio olimitar su influencia), sino en la capacidadde movimiento para explorar, adaptarse yampliar condiciones de desarrollo favora-bles para una empresa u organización.

La base estructural de movimientodebe integrar dos niveles de procesos: uni-dades estables que permiten sostener losprocesos cotidianos de manera eficiente ygarantizar la sustentabilidad; y unidades di-námicas para explorar alternativas, innovaren nuevas soluciones y posibilidades. Estasalternativas tienen tres líneas de explora-ción: diversificación de productos (nuevaspropuestas para los mismos destinatarios);diversificación de espacios (las mismas pro-puestas para otros sectores); y diversifica-ción de unidades de negocios (articular lasestructuras clásicas de producción y gestióncon unidades dinámicas y flexibles de in-novación y desarrollo).

La arquitectura clásica es un diseñointra-organizacional basado en la eficien-cia de una tarea, como una máquina entre-nada para un fin único. Desde este marco,la gestión se convierte en una ‘carrera deobstáculos’, donde todos los esfuerzos es-tán centrados en quitar del camino a loselementos que perturban el desarrollo deeste objetivo. Para mantener el movimien-to es necesaria una plataforma de compe-titividad que le permita a la organizacióncinco dimensiones de apoyo para tener unarespuesta orgánica frente a las exigenciasdel entorno. Estas dimensiones tienen re-lación con: visión estratégica como marcode referencia del modelo corporativo; lapresencia pública y el nivel de valoraciónsocial; la integración cultural y la dinámi-ca de relaciones internas; la capacidad decreación e innovación; y la capacidad de ge-neración y gestión de resultados. La com-petitividad es el resultado de posiciones ymovimientos necesarios para mantener elprotagonismo de una empresa u organiza-ción en la dinámica del entorno actual. Notiene que ver con la fuerza, el tamaño o elpoder material, sino con su capacidad deinteracción para ser percibidos y valoradosen un contexto de actores volátiles y reglasde juego variables.


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NBIC, IMPRESORAS 3D, BIOTINTAS CON CÉLULAS MADRE

Y BIOFÁBRICAS TRASGÉNICAS.

La revolución


En el artículo El nuevo BigBang: las NBIC (NovedadesBioquímicas Nº182, agosto

2008) decía: “La interacción dinámicaentre la nanotecnología, la biotecnolo-gía y la informática permiten potenciarel incremento del conocimiento univer-

sal para el avance hacia una tecnologíaneurocognitiva. La integración armóni-ca de ellas llevará tanto a una compren-sión profunda del ser humano como auna nueva y trascendente revolución tec-nológica. Esta integración conduce a lastecnologías de convergencia: NBIC (na-

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productiva

Por Alberto Luis D’Andrea / Presidente Confederación Argentina Biotecnología.

notecnología-biotecnología-informáti-ca-cognotecnología).

Las iniciales de sus unidades ele-mentales de funcionamiento –el bit en lainformática, el átomo en la nanotecno-logía, la neurona en la tecnología inhe-rente a la neurociencia cognitiva y el gen

en la biotecnología– conforman la pala-bra BANG. Esta small bang en el hombre,multiplicado por los 7.000 millones dehabitantes existentes en la tierra, se cons-tituirá en la gran explosión del conoci-miento en el siglo XXI y la base para unarevolución productiva”.


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Producción de material biológico

Las impresoras 3D y sus aplicacio-nes constituyen uno de los mejores ejem-plos de materialización de la revolucióntecnológica esperada a partir de las tec-nologías de convergencia. A modo de ilus-tración, y debido a la complejidad intrín-seca de la materia viviente, vamos a ejem-plificar la utilización de la impresión 3Dpara la producción de material biológi-co. En dos publicaciones científicas re-cientes (Tissue engineering by self-as-sembly and bio-printing of living cells re-alizada por investigadores de laUniversidad de Missouri, Columbia, yDevelopment of a valve-based cell prin-ter for the formation of human embryo-nic stem cell spheroid aggregates realiza-da por investigadores de la UniversidadHeriot-Watt de Edimburgo y del RoslinCellab Ltd.), se explica con rigurosidadcómo obtener mediante impresión teji-dos capaces de mantener las células vi-vas, y cómo obtenerlos con células ma-dre, de modo que luego puedan diferen-

ciarse de cualquier tipo de tejido del or-ganismo. En los cartuchos se colocaránadecuadamente preparados de células ma-dre de origen embrionario –con toda laproblemática bioética subyacente– de lasescasas células madre adultas obtenidaspor reprogramación de células adultas pa-ra convertirlas, mediante ingeniería ge-nética, en células no diferenciadas cua-siembrionarias, o de reprogramar célulasadultas mediante distintos factores detrascripción para convertirlas directamen-te en células adultas de otro tipo (porejemplo, neuronas). En este caso quedaclara la importancia de tener el materialbiológico necesario y en cantidad adecua-da para alimentar ‘los cartuchos’

Otros ejemplos de aplicación

Avancemos sobre un hipotéticocaso de una impresión 3D íntimamenterelacionada con las NBIC. Supongamosla necesidad de reparar una zona del ce-rebro dañada por un ACV. En un cartu-


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cho podría colocar la biotinta contenien-do células adultas y los factores necesa-rios para que luego en el tejido se con-viertan en neuronas. En otro cartucho co-locaría nanotubos de carbono paraintegrarlos al tejido de modo defavorecer la conducción ner-viosa hasta que el sistemaneuronal se consolide. Laimpresora dará la formay el entramado adecua-do para el posterior im-plante del tejido. Todauna convergencia cogno-tecnológica y un ejemplofactible de las NBIC en ac-ción. En este campo queda cla-ro que el futuro avance de la impre-sión 3D está íntimamente relacionadocon el avance y desarrollo incesante enlas NBIC.

Además, la impresora 3D ocupa-rá un lugar destacado en un contexto pro-

ductivo en el cual se pretende reempla-zar a las fábricas químicas consumido-ras de combustibles fósiles y con hume-antes chimeneas por biofábricas transgé-nicas celulares, ecológicas, fotosintéticas

y catalizadas por enzimas, basa-das en la utilización de la in-

geniería genética y de los 65millones de genes conoci-dos. Con las impresoras3D se podrán hacer cons-tituyentes de las biofábri-cas para producir fárma-

cos, sustancias químicasen general, alimentos, bio-

combustibles…Toda una biorrevolución

productiva centrada en una matriz ope-rativa que se inicia en la biotecnología yadquiere en la confluencia simbiótica delas NBIC un impactante crecimiento con-ducente a satisfacer la demandas de labioeconomía.

En este campoqueda claro que elfuturo avance de laimpresión 3D está

íntimamente relacionadocon el avance y

desarrollo incesanteen las NBIC.


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NI EMPRESA CONVENCIONAL, NI ONG NI FUNDACIÓN, PERO COMPITIENDO EN EL

MERCADO PARA GENERAR INGRESOS QUE PERMITAN CUMPLIR SU FINALIDAD

Y SER AUTOSUSTENTABLES.

¿Qué es unemprendimiento

social?


Por Leandro Pisaroni Gerbaldo / Emprendedor en Incutex S.A.

Se denomina emprendedor so-cial a aquella persona que hacreado y dirige una organiza-

ción que está orientada a la creación devalor social a través de nuevas ideas, pro-ductos o servicios.

Estas organizaciones no tienen fi-nes de lucro. Lo que motiva a los empren-dedores sociales es generar un impactopositivo en la sociedad; crear productoso servicios que procuran solucionar losproblemas de sectores más vulnerables alos que no se les presta mucha atencióndesde el mercado y brindar una solucióna la que antes no tenían acceso.

Aunque tienen un fin social, igual-mente necesitan generar ingresos para sub-

sistir y tener un modelo sustentable. A di-ferencia de ONGs o fundaciones, las em-presas sociales comercializan un produc-to o servicio y realizan una actividad em-presarial. De esa forma poseen una fuentede ingresos que les permite ser sosteni-bles y lograr mayor impacto social a lolargo del tiempo, sin depender de dona-ciones o de filantropía. Además, el hechode contar con ingresos les brinda la posi-bilidad de afrontar la contratación de pro-fesionales para que trabajen en la organi-zación por un salario aceptable. Así, pue-den atraer a personas talentosas, conformación, vocación y aspiraciones de de-sarrollo profesional, pero que desean de-dicarse a trabajar por una causa social.

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Las definiciones de emprendimien-to social suelen contener algunos elementosen común:

• Creación de valor social.• Soluciones innovadoras a proble-mas sociales.• Uso de principios y herramientasempresariales.• Cambio social.

Todas ellas son empresasque, con diferente tamaño, for-ma jurídica y ámbito de ac-tuación, han utilizado el mer-cado para alcanzar un obje-tivo de cambio social, y lohacen conviviendo con unaeconomía capitalista. Los me-canismos de mercado les dana las empresas sociales mejoresprácticas para la planificación, la es-trategia, la comunicación, los procesos in-ternos, contabilidad, contacto con clientesy beneficiarios, etc.

Utilizan herramientas y metodolo-gías de los negocios tradicionales: dar im-portancia a las ventas y a los ingresos quetendrá la empresa, competir con otros pro-

ductos y tratar de ser siempre más eficientesen los costos. Entonces, por ejemplo, se de-be medir cuál ha sido la ganancia y cómohan sido las ventas; cuál ha sido el impactosocial que se ha generado y cuál ha sido laganancia social. Como organización, debedisponer de una visión y una razón de ser,y es a partir de ahí que se definen cuáles sonlas variables que deben medirse.

En las empresas sociales sedebe ser especialmente eficien-

tes en los procesos; buscar so-luciones innovadoras a losproblemas, procurando ma-ximizar el impacto social yhacerlo sostenible en eltiempo; y se tiene que man-

tener un equilibrio entrecuánto esfuerzo se invierte en

la causa social y cuánto se dedi-ca a la parte de negocios.No deben confundirse las empre-

sas sociales con las iniciativas de respon-sabilidad social que realizan algunas em-presas convencionales: estas últimas sonactividades que se realizan para contribuircon la sociedad y con el entorno que lasrodea, pero no es su misión principal.

No debenconfundirse las

empresas sociales conlas iniciativas de

responsabilidad socialque realizan algunas

empresasconvencionales



LOS PLANTEOS ESTRATÉGICOS Y EL VERDADERO CAMBIO ORGANIZACIONAL DEBEN

ENFRENTAR EL DESAFÍO DE APRENDER A DESAPRENDER LOS PARADIGMAS

EXISTENTES.

Estoy pensandoen esto

Por Alberto Levy / Director de la División de Consultoría en Desarrollo Competitivo deDeloitte Latin America.

PENSANDO LA EMPRESA

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Creo que Goethe dijo que pen-sar es fácil, actuar es difícil yponer los pensamientos en

acción es lo más difícil de todo. Pero resul-ta que la esencia del Management y espe-cialmente la de mi especialidad, el Desa-rrollo Organizacional Avanzado (AdvancedOrganizational Development – AOD), estraducir la cognición en acción.

El Desarrollo Organizacional es“Avanzado” cuando tiene que ver con el ali-neamiento y la integración de toda la orga-nización para mejorar los procesos cogni-tivos grupales (sociales, colectivos / inteli-gencia colectiva) de formulación y deejecución de los objetivos superiores de esainstitución (empresa, ciudad u organiza-ción humana de cualquier tipo o sector alas que llamo Sistemas Sociotécnicos Com-plejos).

Ya hemos presentado los modelosfundamentales de mi metodología –Penta(sincrónico/estático) y Moebius (diacróni-co/dinámico)– y los hemos definido comoinstrumentos sistémicos, holísticos, con losque ayudo a las organizaciones como co-pensor. En esta nota quiero reforzar la vi-sión holística puntualizando que es impres-cindible integrar las tres perspectivas: laCognición, la Emoción (afecto) y la Deci-sión (acción).

La transformación cognitiva

Cualquier mejora de la efectividaden el logro de resultados depende de sa-ber cómo llegar más efectivamente a con-clusiones cognitivas, decidir, actuar y apro-vechar lo sucedido para mejorar la capa-cidad de llegar a nuevas conclusionescognitivas todavía más efectivamente. Loimportante es reconocer la conexión, elproceso recíproco que ocurre cíclicamen-te en el tiempo, darse cuenta que una nopuede ser considerada aisladamente de laotra.

Pero, además, no puede no ser te-nida en cuenta la dimensión afectiva, a laque es necesario comprender como un ve-hículo en la construcción de significado.El humano no es un decididor desapasio-

nado porque no es un “procesador des-apasionado de información”.

La transformación organizacionalanticipativa, el verdadero change mana-gement que me interesa (mucho más queel change management reactivo de ‘cam-biar’ a algunas personas para que se sien-tan cómodas con un nuevo sistema de pro-cesamiento de información), es un des-afío cognitivo. Cómo pensamos sobre elcambio (estoy hablando del cambio enserio) gobierna cómo respondemos a él,pero también qué hacemos antes de quese produzca para aprovecharlo en lugarde sufrirlo. Este desafío es el de la trans-formación cognitiva, corazón del Desa-rrollo Organizacional Avanzado.

En uno de los trabajos de Giogia,este destacado especialista compara losbeneficios de la “estructuración cogniti-va” en relación a sus costos. Lo trascri-bo:

Beneficios1. Facilita la economía cognitiva.2. Impone una estructura a la expe-riencia.3. Permite la interpretación de loambiguo.4. Acelera el procesamiento de in-formación.5. Acelera la solución de problemas.6. Provee información faltante.7. Provee una categorización paraevaluar gente y eventos.8. Permite la predicción de eventosy resultados futuros.9. Otorga una base para la acción.

Costos1. Fomenta el pensamiento estere-otipado.2. Distorsiona el procesamiento deinformación.3. Cierra brechas informacionalesincorporando datos ‘típicos’ no ve-rídicos.4. Ignora información discrepantecon lo creído.5. Desvía el procesamiento de in-formación hacia esquemas.6. Bloquea la disconfirmación (re-

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futación) de esquemas.7. Resiste la revisión de las estruc-turas cognitivas operantes.8. Inhibe la solución crea-tiva de problemas.9. Inhibe la generaciónde alternativas radi-cales (bifurcaciones).

El desafío de paradig-mas

La gente (y los animales) secomporta supersticiosamente porquetiende a repetir comportamientos en respues-ta a programas de refuerzo, reintentando so-luciones ya intentadas que sistemáticamen-te han fracasado en el pasado pero que hanquedado grabadas y ‘contracturadas’ en laarquitectura mental. Estas son reglas aplica-das a problemas representados como cate-gorías o prototipos (sobresimplificaciones).Cuidado, porque a los expertos nos pasa lomismo, sólo que las reglas son más sofisti-cadas.

Ya hemos dicho varias veces que lacultura, el training, el background, influen-cian la atención selectiva de claves y éstas alas representaciones en forma de categorías.Si entendemos el aprendizaje como la inter-acción entre el conocimiento y la experien-

cia, las experiencias que contradicen las le-yes existentes son las que promueven el má-

ximo aprendizaje y por lo tanto la má-xima transformación, la máxima

innovación, el máximo desarro-llo, el verdadero DesarrolloOrganizacional Avanzado.

Cuando en la expe-riencia se presenta una con-tradicción, el llamado enco-ding es lo que más influencia

en la construcción de reglasnuevas. Las categorías preexis-

tentes más salientes influencian có-mo se perciben los eventos y cómo se

infieren relaciones.Todo esto lo estoy escribiendo por-

que me interesa muchísimo destacar queno podemos seguir hablando alegrementede los procesos estratégicos sin tener encuenta la perspectiva cognitiva. Esto ya lopresenté en muchísimas notas y en mi li-bro Estrategia, Cognición y Poder, pero hoylo que quiero es enmarcarlo bajo la desig-nación general de Desarrollo Organizacio-nal Avanzado, y éste tiene que ver con eldesafío de paradigmas, con aprender a des-aprender, sustento crítico de la viabilidaddel planteo estratégico de toda organiza-ción humana. Lo malo es que todo el mun-do quiere aprender pero nadie quiere estarequivocado.

Cuando en laexperiencia sepresenta una

contradicción, el llamadoencoding es lo que más

influencia en laconstrucción dereglas nuevas.

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ADEMÁS, LOS ENTENDIDOS CONSIDERAN DIVERSOS FACTORES ORGANOLÉPTICOS,TALES COMO SU COLOR, AROMA, LOS TANINOS, SU DENOMINACIÓN DE ORIGEN O

LAS VARIEDADES DE UVA. DIVERSOS ESTUDIOS DAN CUENTA DE CÓMO TRABAJA EL

CEREBRO PARA DEFINIR EL PLACER.

Cómo el precio del vinopuede influir en su sabor


Frederic Brochet realizó dos experimen-tos en la Universidad de Burdeos: En elprimero participaron 54 estudiantes de

enología, quienes tenían que probar dos ti-pos de vino, uno tinto y otro blanco, paraposteriormente describirlos con el mayor nú-mero de detalles. Lo que estos estudiantesno sabían es que se trataba de mismo vino,en su caso blanco, sólo que teñido de tinto–una variable que no afectaba en modo al-guno a su sabor pero era determinante parasu percepción visual. Como resultado, losestudiantes describieron todas las caracterís-ticas propias de un vino tino, atendiendo asus variedades de uva y los taninos, sin caeren la cuenta de que en realidad era un vinoblanco. Ninguno de los participantes se diocuenta del engaño.

En el segundo, se pasó a evaluar dosmarcas de vino, una de ellas muy cara. Am-bas botellas contenían el mismo vino, el ba-rato. En este caso los expertos se deshicieronen halagos sobre la supuesta botella cara, re-alzando su contenido como “complejo y conmucho cuerpo”, frente al otro que debía con-formarse con ser “débil y plano”.

Por su parte, el California Tech Ins-titute hizo un experimento con 5 botellas

de vino, cuyo precio oscilaba entre los 5 ylos 90 dólares. El truco estribaba en que só-lo había 3 variedades distintas de vino, da-do que 2 de ellos habían sido duplicados,utilizando para ello una botella de etique-ta cara y otra barata. El proceso era bien sen-cillo: los catadores debían probar el vino yvalorar su calidad. En esta ocasión, los par-ticipantes estaban conectados a un escánercerebral, de tal modo que se pudieran con-trolar las reacciones de su cerebro. Con es-ta prueba los expertos pudieron observarque siempre se iluminaban las mismas par-tes del cerebro y, además, cuando los usua-rios pensaban que ese vino era caro, se ac-tivaba otra región adicional.

Gracias a esta investigación se pudoobservar que existe un área específica en lacorteza prefrontal del cerebro que es la res-ponsable de la sensación de placer. Median-te el escáner cerebral se pudo comprobar có-mo el precio del vino provocaba el aumentode la actividad de los circuitos cerebrales enesta área. Unos resultados que abren una puer-ta a su aplicación por parte del Neuromarke-ting, y más que aplicables a otras áreas de con-sumo, donde de seguro pronto comenzarána experimentar.

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En su cruzada por la conquista delcliente, los marketers despliegantodas sus artes con el fin de con-

seguir atraer la atención del público, apelan-do a su parte más inconsciente e irracional,despertando sensaciones positivas en favor dela marca. Para ello, buscan provocar estas re-acciones estimulando nuestros sentidos.

Oído, buscando la melodía del corazón

Las marcas utilizan el poder de la mú-sica para provocar sensaciones positivas, quenos trasladen a otro lugar, evocando momen-tos vividos, contagiándonos de ese buen fe-eling que sólo el sonido es capaz de generary directamente relacionamos con la marca.De este modo, por ejemplo, los comerciosutilizan el hilo musical para marcar el ritmode las compras en función de la afluencia declientes. En las horas en que hay poca gentela música es relajada, dilatando con ello eltiempo de compra e invitando a los clientesa pasear tranquilamente por entre sus gón-dolas. En cambio, los fines de semana o mo-mentos previos a la hora de cierre, se emple-an piezas de un ritmo más acelerado con elfin de dinamizar las compras y favorecer elflujo de clientes. ¿Utilizan las marcas el po-tencial de la música para crear audiobran-ding? Pese a que el 97 por ciento de las topbrands son conscientes de cómo la músicapuede reforzar su marca, todavía no lo apro-vechan en su estrategia de branding. Segúnrecogió el estudio Sounds like Branding deHeartbeats, sólo el 40 por ciento ha intenta-

do identificar musicalmente su marca, mien-tras que únicamente el 20 por ciento teníaun logo sonoro en 2009.

Vista, el más maravilloso de los sentidos

El 90 por ciento de la informaciónque percibe nuestro cerebro es visual. Se di-ce que ‘comemos por la vista’, y algo de ra-zón tiene la cultura popular. El primer im-pacto visual determina la aceptación delproducto. Kissmetrics hace especial hinca-pié en la influencia del color, indicando quepara el 85 por ciento de los clientes el co-lor del producto actúa como filtro prima-rio sobre su decisión de compra. Además,el color es el atributo principal en el reco-nocimiento de marca para el 80 por cien-to de los consumidores. De aquí la impor-tancia de saber elegir un color corporativo.

A la hora de elegir el color que mejornos identifica, es necesario tener en cuenta lassensaciones que despierta en la mente de losdestinatarios. Así, el azul denota confianza,muy útil en el caso de las consultoras y empre-sas de servicios en general, junto con el comer-cio online. Si queremos dar imagen de presti-gio o exclusividad, el negro y el dorado seránnuestros colores, muy adecuados en el packa-ging de productos gourmet, alta joyería y mo-da. Por su parte, el rojo desata pasiones, y po-see un atractivo muy poderoso, ante el cual esdifícil resistirse. Por tanto, no es de extrañar quelas llamadas a la acción en la web y los preciosde oferta de las grandes superficies lo utilicenpara incentivar la respuesta de los clientes.

EL PODER DE LAS SENSACIONES Y LOS SENTIDOS PARA CONQUISTAR AL CLIENTE.

Marketing sensorial

MARKETING Y VENTAS

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ADEMÁS, LOS ENTENDIDOS CONSIDERAN DIVERSOS FACTORES ORGANOLÉPTICOS,TALES COMO SU COLOR, AROMA, LOS TANINOS, SU DENOMINACIÓN DE ORIGEN O

LAS VARIEDADES DE UVA. DIVERSOS ESTUDIOS DAN CUENTA DE CÓMO TRABAJA EL

CEREBRO PARA DEFINIR EL PLACER.

Cómo el precio del vinopuede influir en su sabor


Frederic Brochet realizó dos experimen-tos en la Universidad de Burdeos: En elprimero participaron 54 estudiantes de

enología, quienes tenían que probar dos ti-pos de vino, uno tinto y otro blanco, paraposteriormente describirlos con el mayor nú-mero de detalles. Lo que estos estudiantesno sabían es que se trataba de mismo vino,en su caso blanco, sólo que teñido de tinto–una variable que no afectaba en modo al-guno a su sabor pero era determinante parasu percepción visual. Como resultado, losestudiantes describieron todas las caracterís-ticas propias de un vino tino, atendiendo asus variedades de uva y los taninos, sin caeren la cuenta de que en realidad era un vinoblanco. Ninguno de los participantes se diocuenta del engaño.

En el segundo, se pasó a evaluar dosmarcas de vino, una de ellas muy cara. Am-bas botellas contenían el mismo vino, el ba-rato. En este caso los expertos se deshicieronen halagos sobre la supuesta botella cara, re-alzando su contenido como “complejo y conmucho cuerpo”, frente al otro que debía con-formarse con ser “débil y plano”.

Por su parte, el California Tech Ins-titute hizo un experimento con 5 botellas

de vino, cuyo precio oscilaba entre los 5 ylos 90 dólares. El truco estribaba en que só-lo había 3 variedades distintas de vino, da-do que 2 de ellos habían sido duplicados,utilizando para ello una botella de etique-ta cara y otra barata. El proceso era bien sen-cillo: los catadores debían probar el vino yvalorar su calidad. En esta ocasión, los par-ticipantes estaban conectados a un escánercerebral, de tal modo que se pudieran con-trolar las reacciones de su cerebro. Con es-ta prueba los expertos pudieron observarque siempre se iluminaban las mismas par-tes del cerebro y, además, cuando los usua-rios pensaban que ese vino era caro, se ac-tivaba otra región adicional.

Gracias a esta investigación se pudoobservar que existe un área específica en lacorteza prefrontal del cerebro que es la res-ponsable de la sensación de placer. Median-te el escáner cerebral se pudo comprobar có-mo el precio del vino provocaba el aumentode la actividad de los circuitos cerebrales enesta área. Unos resultados que abren una puer-ta a su aplicación por parte del Neuromarke-ting, y más que aplicables a otras áreas de con-sumo, donde de seguro pronto comenzarána experimentar.

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UNA SERIE DE CASOS QUE MUESTRAN LA IMPORTANCIA DE TENER EN CUENTA LAS

VARIABLES INCONTROLABLES DEL ENTORNO AL EVALUAR PROYECTOS DE INVERSIÓN.

Evaluación de proyectos:dictados de la experiencia


Por Nassir Sapag Chain / Magíster en Administración. Profesor Titular de la Universidad de Chile.

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No cabe duda de que hoy endía la preparación y evalua-ción de proyectos cumple

un papel de primera importancia entre losagentes económicos responsables de deci-dir acerca de la asignación de recursos pa-ra implementar iniciativas de inversión.

Frente al tradicional criterio de rea-lizar préstamos para nuevas inversiones enfunción de las garantías que pudiera ofre-cer el solicitante, algunas instituciones fi-nancieras se destacaron como pioneras enla incorporación de los análisis profesiona-lizados de otorgamiento de créditos, gene-ralizando la aplicación de la técnica meto-dológica denominada Preparación y Eva-luación de Proyectos, para facilitar y mejorarsu proceso decisorio. Con esto lograron nosólo velar por los intereses de la instituciónotorgante del crédito, sino también por losintereses del inversionista que, en definiti-va, es quien debe responder con sus bien-es dados en garantía por cualquier error enla decisión. Más concretamente, su decisiónde optar por la alternativa de un endeuda-miento debe ser tomada en función de unarentabilidad positiva que se espera de unainversión próxima en el tiempo y que bus-ca obtener con ese préstamo.

Un proyecto, sin embargo, no debeverse sólo como un requisito impuesto porun banco para prestar recursos financieros,sino principalmente como un instrumen-to que provee una importante informacióna los inversionistas respecto a la convenien-cia de llevarlo a cabo.

Errores e incoherencias

Es asombrosa la cantidad de proyec-tos revisados que se podrían mencionar enlos cuales se encuentran incoherencias queimplican graves efectos sobre el resultadode la evaluación. Por ejemplo, en una oca-sión, estimándose la contratación de másde un centenar de trabajadores para el áreade producción, no se consideró las inver-siones ni el costo de funcionamiento deuna oficina de personal en las variables eco-

nómicas organizacionales del proyecto.En otros casos, se olvidó que la plan-

ta debe cercarse (tenía un perímetro de 4.600metros que debía cercarse con un muro dealbañilería de 2,20 metros de altura, a uncosto de 20 dólares el metro); o que el in-cluir en los costos la remuneración de unsolo vigilante implica vigilar sólo uno delos cuatro turnos; o no se incluyó la inver-sión que debe hacerse en la promoción ocomunicación de la existencia de la nuevaempresa que crearía el proyecto.

En varios proyectos hubo incon-gruencias entre el número de personas quelaborarían en la parte administrativa y lacantidad de oficinas, equipos y mobiliariodisponibles para ellas. En un proyecto pa-ra la fabricación de redes de pesca indus-trial, no se consideró el equipo necesariopara transportar y subir la red (que puedepesar varias toneladas) a los vehículos quedebían transportarlas hacia las empresasconsumidoras.

Más frecuentes son, sin embargo,los casos en que no concuerdan las carac-terísticas propias de cada proyecto con elnivel de la inversión en capital de trabajoque logre garantizar su funcionamiento nor-mal cuando entre en operación. En una oca-sión en que debí efectuar la revisión técni-ca de un proyecto presentado a una insti-tución financiera, fue notoria la sorpresadel inversionista cuando se le informó que,para aprobarle su crédito, en vez de solici-tar el equivalente de 80.000 dólares para fi-nanciar su capital de trabajo, debía hacer-lo por el equivalente a 140.000 dólares. Só-lo así se le aprobaría el crédito. El bancocompartía mi conclusión de que, al pres-tarle sólo 80.000 dólares, su cliente iba aenfrentar serios problemas de operación enel mediano plazo, por cuanto sus requeri-mientos reales eran mayores a los incorrec-tamente calculados. De esta forma, el ban-co evitó que un proyecto rentable pudierahaber fracasado por falta de disponibilidadde recursos para la operación, logrando, almismo tiempo, velar por sus propios inte-reses en resguardo de los recursos otorga-dos en crédito.

Pero la lista no termina aquí. Las in-coherencias se manifiestan en todos los ám-



bitos de la formulación. Por ello, uno delos aspectos centrales que se intentan cu-brir en este artículo es justamente el rela-tivo a cómo estructurar un cuadro coheren-te de datos para incorporarlo en la formu-lación del proyecto. Todo lo anterior guardarelación con la necesidad de mejorar la ca-lidad de los estudios de proyectos que, sibien han manifestado un notable desarro-llo en los últimos tiempos, son aún suscep-tibles de ser perfeccionados.

Cómo optimizar la formulaciónde un proyecto

La optimización no debe concen-trarse solamente en el trabajo del evalua-dor. Una de las principales responsabilida-des que a éste le competen –y que no siem-pre se asume– es la optimización del usode los recursos para emplear en el proyec-to. Así, al preparar un proyecto es preciso

efectuar una serie de estimaciones de lo quese espera sean a futuro los beneficios y cos-tos que se asocien a su operación, lo querequiere que previamente se tome un sin-número de decisiones respecto a casi la to-talidad de las características que debiera te-ner el proyecto, las cuales influirán directa-mente sobre el resultado de la evaluación.

Decisiones típicas a este respectoson, por ejemplo, las relativas a si la em-presa que crearía el proyecto debería elabo-rar o comprar sus insumos; si arrendar ocomprar las obras físicas en que debe ope-rar; si usar una tecnología intensiva en ca-pital o en mano de obra; si el transporte de-bería hacerse con medios propios o ajenos;si operar en una o más plantas; si imple-mentar sistemas manuales o mecanizadosde información; si contratar segundos tur-nos u optar por remunerar sobre tiempos;etcétera.

Dentro del área de la administra-ción, uno de los desafíos profesionales más


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difíciles es el que se relaciona con la eva-luación económica de proyectos. Básica-mente, porque exige que el evaluador de-termine con gran anticipación la conve-niencia de implementar una cierta iniciativade inversión mediante la estimación delos costos y beneficios que se asocian a lapuesta en marcha y futura operación deun proyecto, incluso sin que de él depen-da la fecha en que éste se iniciará.

Hace unos años, por ejemplo, eva-luamos la conveniencia económica de ins-talar y operar un puerto marítimo para elembarque de fruta para la exportación, elque debía entrar en operación en diciem-bre de 1989. El proyecto se justificaba am-pliamente por situarse en un sector rela-tivamente cercano a las plantaciones, per-mitiendo un considerable ahorro en elcosto de los fletes por la disminución envarios cientos de kilómetros que debíatransportarse la fruta al puerto alternati-vo de embarque. A fines de 1990, el pro-yecto no sólo no había iniciado su etapade construcción sino que, además, un puer-to alternativo de otro inversionista se en-contraba en sus primeras etapas de cons-trucción en un sitio cercano de la mismaciudad. Probablemente, si se llevase a ca-bo una actualización del estudio de la ren-tabilidad del mismo proyecto se conclui-ría la inconveniencia de su implementa-ción a causa del nuevo competidor noprevisto en la evaluación original.

En este proceso de anticipación, elevaluador y su cliente deben te-ner muy en claro qué puedeesperarse de su trabajo, y nocaer en la tentación de so-bredimensionar las capa-cidades de la técnica co-múnmente denomina-da de Preparación yEvaluación de Proyectos.No son pocos los casosde quienes hoy lamentanhaber tomado una decisión,ya sea de invertir sus recursoso de prestarlos, basados principal-mente en el resultado de una evaluaciónde proyectos.

Las variables incontrolables

Para nosotros, el resultado de un es-tudio de viabilidad no es sino un antece-dente más para ayudar al inversionista a to-mar la decisión de destinar sus recursos auna determinada iniciativa de inversión. Sucarácter de anticipación determina, inclu-so, que su resultado pueda estar totalmen-te equivocado. Y no necesariamente por unmal trabajo del evaluador, ya que sus resul-tados dependerán del comportamiento dediversas variables que lo condicionan y so-bre las cuales éste no tiene ningún gradode control.

Hace unos años, se nos pidió eva-luar la conveniencia de instalar y operaruna fábrica de envases de aluminio. La prin-cipal competencia que enfrentaba el pro-yecto radicaba en el envase de hojalata, cu-ya materia prima era de origen nacional. Elaluminio que requería el proyecto al quenos enfrentábamos era en su totalidad im-portado. Si bien los resultados de la esti-mación inducían a pensar en la convenien-cia de recomendar su pronta implementa-ción, había un factor que nos hizo dudaracerca de ello: la posibilidad de que un ele-mento incontrolable –como era el tipo decambio– se modificara por decisión de laautoridad económica de turno, podía ori-ginar que tanto el costo como el precio deventa del envase de aluminio llegasen en elcorto y mediano plazo a niveles no compe-titivos respecto al envase de hojalata.

Probablemente, varios evaluadoreshabrían intentado la aplicación de

alguno de los diversos modelosque provee la teoría para pro-

yectar el comportamientofuturo del tipo de cambio.Sin embargo, conscientesde que el nivel que estavariable alcanzara depen-día de una decisión polí-

tica (de política económi-ca) externa al proyecto, se de-

cidió reconocer nuestraincapacidad para proyectar técni-

camente su valor esperado y, en su re-emplazo, ofrecer un análisis de sensibili-dad a dicho evento.

Noson pocos los

casos de quienes hoylamentan haber tomadouna decisión, ya sea de

invertir sus recursos o deprestarlos, basados

principalmente en elresultado de una

evaluación deproyectos.


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El tipo de cambio vigente en ese mo-mento se mantenía fijo desde hacía bastan-te tiempo y, aunque la autoridad económi-ca señalaba por todos los medios que nose modificaría, muchos dudaban que pu-diera sostenerse constante por más tiempo.Al sensibilizar el resultado del proyecto, sedeterminó que éste resistiría una modifica-ción en el tipo de cambio que no sobrepa-sara un incremento de 25 por ciento. Paraalgunos, esta situación tenía pocas proba-bilidades de ocurrencia; para otros, esto eracosa de días. Efectivamente, al poco tiem-po el dólar se incrementó en un 18 por cien-to y muy pronto sobrepasaba el nivel má-ximo que podía resistir su evaluación.

Si el proyecto se hubiese implemen-tado, ¿podría haberse calificado de ineficaznuestro trabajo? Creemos que no, por cuan-to se había reconocido que el resultado de-pendía de una variable que no creímos po-sible de proyectar con los modelos que pro-vee la teoría económica. Por otra parte, lapermanencia en su cargo de la autoridadeconómica que dicta las políticas depende,además de la confianza del gobernante deturno, de la propia permanencia de éste enel poder. ¿Pueden los evaluadores proyec-tar la tendencia política, primero, y econó-

mica, después, para un país durante todoel período de evaluación del proyecto que,generalmente, es de diez años?

Otros casos ilustrativos

En el caso de los envases, no se ha-bía alcanzado a implementar el proyecto.Pero hubo otro caso en el que un proyectorecién puesto en marcha con grandes expec-tativas futuras se debió abandonar por uncambio en otra variable incontrolable: laplanta elaboradora de papel para periódicosque utilizaría la cáscara o bagazo de caña deazúcar como materia prima. Las bondadesdel proyecto residían en el hecho de que elbagazo se desechaba o incluso se quemabapara deshacerse de él. Por eso, el proyecto seevaluó con un costo de la materia prima equi-valente sólo a su transporte.

Se cuenta al respecto que los pro-ductores de caña de azúcar que debían pa-gar para quemar o deshacerse de su baga-zo, empezaron a notar que cada vez máscamiones esperaban para cargar y llevarseesta aparente basura. Esto los motivó a po-ner un precio inicialmente bajo al bagazo,para luego ir subiéndolo en la medida en



que había compradores dispuestos a pagaresos precios, hasta llegar a un nivel de equi-librio tal que la fábrica de papel de perió-dico pasó a ser un negocio no rentable. Lacausa de estos aumentos no previstos se ori-ginó en un primer aumento del precio delpetróleo, que obligó a buscar sustitutos másbaratos para generar cierto tipo de energía.El bagazo de la caña de azúcar resultó serde alto poder de combustión.

También es clarificador en este sen-tido el caso en que se inició la cons-trucción de una planta para pro-cesar pectina a partir de la cás-cara de limón quedesechaban las fábricas deaceites esenciales de limón.La alta rentabilidad del pro-yecto, sustentada principal-mente en el hecho de que só-lo un país latinoamericano pro-ducía pectina –aunque encantidades inferiores a su consumopor lo que estaba también obligado a im-portar la diferencia– así como por la gra-tuidad de la materia prima, hizo que reco-mendáramos su más pronta implementa-ción. Sin embargo, antes de finalizada laconstrucción, el proyecto debió ser reeva-luado ya que surgió un imprevisto deter-minante en su rentabilidad futura: la apa-rición de un sustituto sintético que reem-plazaba la pectina natural en gran cantidadde usos. Los evaluadores originales no fui-mos capaces (¿alguien podría?) de visuali-zar este nuevo producto sustituto.

La cuantía de los recursos involu-crados en investigaciones tecnológicas ha-ce mantener a las empresas una gran reser-va tanto acerca del tema investigado comode sus estados de avance. Considérese, alrespecto, que el descubrimiento de una nue-va molécula tiene un costo estimado pro-medio de 150 millones de dólares, pero co-piarla sólo cuesta algunos miles de dólares.De aquí la importancia que ha adquiridoel tema de las patentes farmacéuticas pro-piciado por los Estados Unidos.

Todos los casos anteriores mues-tran aparentes fracasos motivados por cam-bios en las variables del entorno del pro-yecto: la naturaleza, la política económica,

los cambios tecnológicos o los precios re-lativos internacionales. Son muchos los ca-sos que se podrían agregar para graficar si-tuaciones similares ocasionadas por cam-bios en la normativa legal o tributaria (unnuevo impuesto al patrimonio después deuna catástrofe nacional); en el marco ins-titucional (el cambio en los precios relati-vos de las propiedades por el traslado de lasede del Congreso a otra ciudad o el cam-bio de la capital de un país); cultural (la

mayor demanda por lectura al dis-minuir la tasa de analfabetis-

mo); etcétera.Sin embargo, no to-

dos los cambios incontro-lables son contrarios a larentabilidad de un proyec-to. Nadie puede considerar

positivo un terremoto pero,planteándolo frívolamente, si

destruye a las empresas compe-tidoras aumenta la rentabilidad del

proyecto. La aparición de un sustituto másbarato para la pectina es muy convenientepara los consumidores de ella. En todo cam-bio de las políticas económicas, alguien ga-na lo que el otro pierde. La dificultad de po-der prever en qué áreas del entorno es po-sible esperar cambios se ve incrementada porla imposibilidad de saber si será beneficio-sa o contraria a los intereses del proyecto.

Por otra parte, el evaluador se enfren-ta además al problema de proyectar los in-gresos y egresos de un proyecto del cual nocontrola siquiera la fecha en que se llevaráa cabo. Muchas veces, mientras el inversio-nista está en la etapa de búsqueda de las fuen-tes de financiamiento para iniciar las inver-siones proyectadas, los cambios en el entor-no pueden dejar obsoleto el resultado delestudio.

Después de leer estas líneas es pro-bable que el lector quede con un dejo dedesconfianza en las técnicas de evaluaciónde proyectos. No es éste el objeto del artí-culo, sino, por el contrario, eliminar el ex-ceso de confianza que hoy apreciamos enmuchos analistas en relación con sus resul-tados. Se ha mostrado cómo el entornoconstituye una variable incontrolable queel evaluador no debe subestimar.

Nadie puedeconsiderar positivo un

terremoto pero,planteándolo frívolamente,si destruye a las empresascompetidoras aumenta la

rentabilidad delproyecto.


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UN MECANISMO ANCESTRAL QUE HOY, FUERA DEL CONTEXTO ORIGINAL, PUEDE

RESULTAR DAÑINO EN EL LARGO PLAZO.LA CUESTIÓN ES PREGUNTARSE: “¿QUÉ NO ESTOY ACEPTANDO”?

Negar la realidad…

Por Federico Fros Campelo / Investigador independiente en ciencia, se involucró en campos como:Psicología Evolutiva, Psicología Cognitiva y Neurociencia Afectiva – Neurociencia Social.

PENSANDO LA EMPRESA

¿Alguna vez te costó mucho acep-tar una realidad? ¡Apuesto a quesí! A veces es muy difícil digerir

una noticia que no nos gusta, o una situa-ción que nos hiere. Así que, tal vez inclusode manera no consciente, nuestra mente re-curre a lo que popularmente llamamos unmecanismo de defensa: anestesiamos el do-lor dejando de prestarle atención al mundoy haciéndonos un modelo de la realidad queno sea tan duro.

¿Querés saber algo increíble? En eseproceso de autoengaño nuestro cerebro ha-ce intervenir una química bien real, una ver-dadera anestesia.

Efectivamente, recurre a esas sustan-cias llamadas endorfinas. ¿Te acordás del po-pular psicólogo Daniel Goleman? Fue el queen los 90 la pegó con su bestseller Inteligen-

cia Emocional. Bueno, bastante antes, a me-diados de la década de los 80, había escritoun libro que trataba justamente de la psico-logía del autoengaño. Lo que dice Golemanes que el mecanismo funciona así, como tedescribo a continuación.

El efecto endorfinas

En todo episodio estresante, nuestrocuerpo primero segrega las famosas hormo-nas del estrés (las catecolaminas y los gluco-corticoides) que nos ponen en estado de aler-ta y nos preparan para la acción física vigo-rosa. Claro, desde que éramos los homínidosde hace cientos de miles de años siemprenos convino luchar o escapar a los santos pi-ques del ataque de un predador. Pero en esemismo episodio estresante, unos instantes

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más tarde nuestro organismo produce en-dorfinas, digamos ‘de acción retrasada’, co-mo si fueran un medicamento.

¿Para qué? ¿Qué propósito evoluti-vo puede tener una sustancia que alivia eldolor y nos hace sentir mejor, segregada alratito nomás de que comience un episodioestresante? Lisa y llanamente, el propósitoes quitar la atención de potenciales heridasque hayamos recibido. Capaz que el tigrepredador nos arañó la espalda muy profun-do, o capaz que mientras corríamos nos cla-vamos todos los abrojos y ramitas habidosy por haber en nuestro camino. De cualquiermanera, en una situación así nada nos con-venía quedar ahogados en ese dolor. Por esoel alivio de las endorfinas resultaba esencial.

En un entorno como el que vivimosdía a día actualmente, ese mismo mecanis-

mo milenario de dos tiempos funciona cuan-do el estrés aparece tan sólo por enfrentaruna realidad que no nos gusta. La decisiónde un amigo que no compartís, el engañode alguien en quien confiabas, o circunstan-cias inesperadas… Primero podés sentir an-gustia, tensionarte, entrar en alerta. Pero alrato, permitís que la endorfina te adormez-ca, que quite tu foco de los estímulos dolo-rosos, así seguís adelante.

El mecanismo es útil, por supuesto,siempre y cuando podamos trascenderlo enel mediano plazo y no quedar atrapados enuna realidad de mentira autoinventada. Por-que si no, a la larga, después se va a hacermás cuesta arriba asimilar la realidad y cre-ar estrategias para superarla. Siempre con-viene que te preguntes: ¿Qué es lo que noestoy aceptando?

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DESPERTAR FANTASÍAS, SATISFACER DIFERENTES GUSTOS, PRACTICAR EL LEAN STARTUP

Y EL BENCHMARKING… ALGUNAS IDEAS QUE PUEDEN POTENCIAR TU NEGOCIO.

Lo que enseña la industria del porno

Por Borja Prieto / Emprendedor. Autor de desencadenado.com


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Aunque por motivos que noescaparán a mis lectores, losCEOs de las empresas que se

dedican al porno no suelen estar en lasportadas de las revistas de negocios, peropodemos aprender mucho de ellos.

1. Aprovecha la tecnología

Se dice que fue el porno el que exten-dió el VHS, y que fue el porno el primer usomasivo de Internet. No sé hasta qué punto esverdad, porque tener películas de Disney conlas que tener a los críos quietos durante unahora a las 8 de la mañana de un sábado eratambién un uso muy extendido del vídeo.

Pero lo cierto es que mientras la in-dustria del cine tradicional se quejó del vídeo(porque vaciaría los cines) como ahora se que-ja de Internet (porque arruina las ventas deDVDs), el porno supo aprovechar las venta-jas que las nuevas plataformas ofrecían. Estáclaro que la privacidad que supone ver por-no en tu casa (con el VHS) y no en un cine, yverlo en un ordenador sin tener que dejar elcarnet para alquilar una peli ‘sucia’ tiene ven-tajas evidentes.

Pero también es cierto que el VHS novació los cines, y que con el tiempo se convir-tió en una fuente de ingresos tan sustanciosaque ahora Internet es un problema para laventa de DVDs (el formato que sustituyó alVHS). De modo que la terrible amenaza delVHS no era tal, y dentro de unos años vere-mos que la terrible amenaza de Internet tam-poco es tal para quien sabe aprovecharla.

El caso es que del mismo modo quela industria del porno sabe adoptar las nue-vas tecnologías para vender más, tu empresadebería hacer lo mismo. Combatir la tecno-logía con leyes es como apelar al código dehonor de los caballeros medievales para im-pedir el uso de las armas de fuego. Mira másbien cómo aprovechar la pólvora para tenermejores armas que tu enemigo.

2. Vende una historia

A un nivel básico, lo que vende elporno son pixels en una pantalla, o imáge-

nes en una revista. Pero en realidad vendemucho más. No es extraño que se hayan he-cho películas mainstream sobre el fundadorde Hustler o actores porno famosos.

El porno vende un estilo de vida,una historia, una fantasía. Hugh Heffner tie-ne que vivir en una mansión rodeado de jo-vencitas en un estado de fiesta perpetua, ycasarse a los ochenta y tantos con una mo-zuela de veinte, porque es el estilo de vidaque querrían tener los lectores de Playboy.El porno vende que es posible vivir en unmundo en el que las mujeres más bellassiempre están dispuestas a satisfacer todoslos caprichos de un hombre.

Claro que es una fantasía absurda,pero no es más absurda que las películas ro-mánticas en las que la protagonista acaba,tras mucho sufrimiento, casada para siem-pre con el hombre perfecto. Todas las mu-jeres saben que los hombres dejan los cal-cetines tirados por cualquier parte y que ol-vidan los aniversarios, pero eso no les impidefantasear con el compañero perfecto que leslleva el desayuno a la cama y nunca tieneropa sucia. Con el porno sucede lo mismo.

Las empresas que tienen más éxitoson las que consiguen identificar sus pro-ductos con una fantasía. Si puedes tener co-mo lema “¿Te gusta conducir?” y no tienesni que mostrar un coche en el anuncio; sipuedes convencer a tus clientes de que nopuedes ser un auténtico diseñador si no tie-nes un Mac; si puedes unir tu marca a la ex-periencia de hacer deporte, o incluso de pen-sar que puedes hacer deporte simplementecon un logo, Just do it.

Claro que es difícil, pero precisamen-te por eso la recompensa es tan alta. Y tam-poco es imprescindible ser tan bueno comoApple, Nike, BMW o el porno en esto. Bas-ta con que seas capaz de crear una historia,una fantasía en torno a tu producto.

3. Segmenta a tus clientes yatiende a cada grupo

Una de las características del por-no es que hay para todos los gustos. Lite-ralmente. Por raras que sean tus aficiones,

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79 IFAbril / Mayo / Junio 2013

seguro que hay alguna película o algunaweb que procura atenderlas. Por muy es-pecíficos que sean tus gustos con las mu-jeres, encontrarás especialistas en rubias omorenas, jóvenes o viejas, delgadas o gor-das.

Visto así, es sencillo: analizas loque buscan tus clientes, y les das exacta-mente eso. Pero muchas veces tenemos latentación de hacer algo que nos gusta anosotros, y pensamos que nuestros clien-tes deben apreciarlo. Haz caso de la indus-tria del porno, y por raras que te parezcanlas preferencias de tus clientes, sé humil-de y busca la mejor manera de atenderlas.

4. Crea un ecosistema

En su momento, el porno hizo ga-nar mucho dinero a los videoclubs. Aho-ra el marketing del porno por Internet sebasa en afiliados que pregonan en sus pá-ginas las virtudes de una actriz o una pro-ducción y cobran un porcentaje de las ven-

tas. A decir verdad, tal vez no pregonan las‘virtudes’ de nadie sino otra cosa, pero elefecto es ése: que tanto el alabador comoel productor ganan dinero.

Ayudar a otros a ganar dinero es lamejor manera de que ellos te ayuden a tia ganarlo. Ser el único participante de lacadena de valor suena más atractivo, por-que te quedas con todos los beneficios,pero en la práctica es mucho más difícilhacer crecer el negocio si eres el único in-teresado en que crezca.

5. Lanza, mide, reforma, repite

Ahora que están de moda las leanstartups, no está de más recordar que estoes algo practicado desde siempre por la in-dustria del porno. Se prueban superpro-ducciones costosas con guiones elabora-dos, se prueban grabaciones de baja cali-dad de una escena sin argumento, seprueban mecanismos de pago…

Sea porque no hay un canal de dis-


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tribución tan cerrado como los de las sa-las de cine o la televisión, sea porque haymuchos más productores, sea porque labarrera de entrada es mucho más baja (só-lo necesitas una cámara normalilla y unpar de personas) y más gente puede pro-bar cosas nuevas… el hecho es que el por-no es mucho más innovador en sus mo-delos de negocio que la industria del cinetradicional.

Haz lo mismo: en lugar de planifi-car demasiado, lanza cuanto antes algo almercado, comprueba la respuesta y modi-fica tu oferta para adecuarla a lo que quie-ren comprar tus clientes.

6. Copia lo que funciona

Es posible que sea desconocimien-to por mi parte, pero no me consta quehaya grandes demandas por copyright en-tre los productores de porno porque pa-rece ser práctica habitual en el sector co-piar lo que da buenos resultados. Tal vezsea difícil conseguir el copyright de algocomo ‘meter tal cosa en tal sitio’, pero no

es menos absurdo pretender que alguiente pague porque has tenido la idea de ha-cer una película sobre niños que estudianen una escuela de magia o de vampirosadolescentes enamorados, y hay muchagente que lo intenta.

El caso es que el porno copia sinremordimiento todo lo que funciona, loque de entrada supone que más clientesconsiguen tener un producto que les sa-tisface. Pero además, como la copia no esidéntica, se introducen innovaciones quea su vez son copiadas por el resto si tienenéxito, con lo que al final toda la industriase beneficia de estas mejoras. Es lo del pun-to anterior (probar, modificar, repetir) pe-ro a escala de todo el sector y no de unasola empresa.

Otra lección de humildad. No cre-as que o tienes La Idea Original o no se-rás un verdadero emprendedor digno demirar a los ojos a Larry Page y Sergey Brin.La estrategia más segura para triunfar escopiar algo que ya funciona y mejorarlo.Menos romántico que ser un auténtico ge-nio creador, pero más alimenticio, que esde lo que se trata.


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ACOSTUMBRADOS LOS USUARIOS A ESTA APLICACIÓN,EN BREVE TENDRÁN QUE PAGAR POR UTILIZARLA.

WhatsApp y laestrategia de

precios cautivos


La noticia corre por las redes so-ciales, foros y mensajes: What-sApp comenzará a cobrar algo

menos de un euro anual por el uso de estaaplicación en teléfonos Android, WindowsPhone, Blackberry o Smartphones, para losque su descarga era gratuita. Una acción querevela la estrategia de precios de WhatsApp: elprecio cautivo.

Una de las estrategias de precios másutilizadas por las empresas es, precisamente,la del precio cautivo. Consiste en lanzar unproducto o servicio a un precio muy bajo (aveces incluso gratis) para después vender com-ponentes o complementos a precios conside-rablemente altos. Esta estrategia la utilizan mu-chas empresas, desde las máquinas de caféNespresso que son proporcionalmente másbaratas que sus cápsulas, hasta las impresorasy sus cartuchos y tonners, los cepillos de dien-tes eléctricos y sus cabezales, o las maquinillasde afeitar y sus cuchillas.

Normalmente el precio cautivo se uti-liza con productos que necesitan complemen-tos o accesorios y no con servicios. Pero aquíWhatsApp ha roto las reglas. Tras ofrecer laaplicación gratis para los Smartphones (ex-cepto para iPhone), ahora será necesario unpago anual por el servicio. Al tratarse de unservicio de mensajería, no necesita más com-plemento que la posibilidad de seguir usán-dolo, y la utilización de una estrategia de pre-

cios cautivos es tan clara como lo fue en su díalo que hizo Spotify: acostumbrar a los clien-tes a su uso (incluso a depender de su uso) pa-ra después cobrar una cuota.

La estrategia le puede salir bien a What-sApp, pero también corre sus riesgos. Y es queya han aparecido competidores que, sabien-do de las intenciones de WhatsApp, se apre-suraron a lanzar servicios similares (especial-mente Line).

Aunque si analizamos en qué se basala ‘cautividad’ del precio, la estrategia le pue-de salir muy bien (y muy rentable). La ‘cauti-vidad’ en WhatsApp no se basa en un produc-to físico, ni siquiera en un servicio. Se basa enalgo más social: la dependencia de la formade relacionarse con los contactos, ya que laaplicación es útil desde el mismo momentoen el que tus contactos también utilizan la apli-cación y por lo tanto preferirán esta forma decomunicación (algo que no ocurría con Spo-tify), y además ya estás acostumbrado a ella.

Algunos usuarios se quejan, a otrosles parece normal. Pero WhatsApp no haengañado a nadie, siempre fue de pago (aun-que no queramos acordarnos), pero paradeterminados Smartphones se aplicó unperíodo de prueba gratuito que se extendióen el tiempo. En cualquier caso la mayoríaseguirá utilizando WhatsApp porque, aligual que el precio es cautivo, también loes la fidelidad de los usuarios.

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CÓMO LOS INVERSORES PUEDEN VERSE INDUCIDOS A TOMAR MALAS DECISIONES

POR FACTORES PSICOLÓGICOS PROPIOS.

Finanzasconductuales

Por Carlos López / Experto en Finanzas – Chile

ECONOMÍA Y FINANZAS

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El matemático P.G. Lejeune-Dirichlet no era muy parti-dario de escribir cartas. Se

cuenta que una de las pocas veces queescribió alguna misiva fue en el naci-miento de su primer hijo. Dirichlet en-vió un telegrama a su suegro con el men-saje siguiente: 1 + 1 = 3.

Como veis, para él la fami-lia más que personas eran nú-meros, lo mismo que lesocurre a muchos en inver-sión. La mayoría de lagente piensa que inver-tir es un juego de núme-ros, pero tiene muchomás que ver con la genteque con las cifras. Comorespuesta a este hecho, lasfinanzas conductuales han sur-gido para analizar en qué medidainfluyen las personas en los maleablesnúmeros que forman el mercado. Susdescubrimientos han sido bastante es-clarecedores. Una observación comúnque han demostrado es que los inverso-res, aunque actúen con sus mejores in-tenciones, con frecuencia son sus peo-res enemigos. Hoy vamos a analizar al-gunos de los errores psicológicos queafectan a los inversores a largo plazo.

Si el mercado es eficiente, ¿porqué se producen las burbujas? ¿Por quélas estrategias de inversión mecánica depronto fallan? ¿Por qué es todo tan im-predecible? Básicamente todo se podríareducir a una variable: El factor huma-no que descarta un mercado perfecta-mente eficiente y agrava cualquier sor-presa. Veamos unos ejemplos.

Cuidado con la fijación

Los mercados se vuelven volátilescuando los inversores derrochan dinerobasándose meramente en unas pocas ci-fras de los estados financieros y las predic-ciones de los analistas, sin saber realmen-te lo que representan esos números. Esto

se denomina “fijación” y hace referenciaa centrarse en un detalle a costa de todoslos demás. Imaginemos que apostamos enun combate de boxeo y elegimos al boxe-ador simplemente teniendo en cuenta cuálha dado más puñetazos en sus últimos cin-co combates. Puedes salir bien eligiendoel boxeador estadísticamente más ocupa-

do, pero el boxeador con menos puñe-tazos puede haber ganado cinco

en la primera ronda por KO.Claramente, cualquier mé-

trica puede carecer de sig-nificado cuando se sacade contexto. Si conside-ramos que todo está enlos números, entonces

tendremos que reaccionarrápidamente ante cualquier

cambio en ellos para prote-ger nuestros beneficios. Esto pue-

de provocar que si una empresa nollega a las estimaciones de beneficios delos analistas, caiga bruscamente en bolsa.Lo que no cambia es la empresa que sub-yace a la acción. La volatilidad a corto pla-zo en la bolsa no debería afectar a las ope-raciones de las sociedades. Por ejemplo,Zara no deja de hacer ropa cuando las ac-ciones de Inditex bajan.

Creer que el pasado es igual queel futuro

Cuando los inversores empiezan acreer que el pasado es igual que el futu-ro, actúan como si no hubiera incertidum-bre en el mercado. Lamentablemente, laincertidumbre nunca se desvanece. Siem-pre habrá altibajos, acciones sobrecalen-tadas, burbujas, miniburbujas, pérdidasen todo un sector, venta de bonos o ac-ciones provocada por una inminente ba-jada de precios en Asia y otros aconteci-mientos inesperados del mercado. Creerque el pasado predice el futuro es una se-ñal de exceso de confianza. Cuando bas-tantes inversores están demasiado segu-ros de sí mismos, se dan las condicionesde la famosa exuberancia irracional deGreenspan, en la que el exceso de confian-

Unaobservación

común que handemostrado es que los

inversores, aunque actúencon sus mejoresintenciones, con

frecuencia son suspeores enemigos.



za del inversor bombea el mercado hastaun punto en el que una enorme correc-ción es inevitable. Los inversores que sellevan la peor parte, los que siguen en piejusto antes de la corrección, son los quetienen exceso de confianza y están segu-ros de que el mercado alcista durará porsiempre. Creer que un mercado alcista nose volverá en contra nuestra es un cami-no seguro para que nos embistan.

Predisposición autoconveniente

Del mismo estilo que el exceso deconfianza, es la predisposición autoconve-niente. Se produce cuando los inversores en-seguida se atribuyen el mérito de las ganan-cias de una cartera, y rápidamente culpande las pérdidas a factores externos como las

fuerzas del mercado, Lehman Brothers, Za-patero, Rajoy o el Bank of China. Muy pa-recido a un jugador que culpa al árbitro poruna derrota, la predisposición autoconve-niente ayuda a los inversores a evitar la res-ponsabilidad. Aunque uno se pueda sentirmejor siguiendo esta predisposición, nosestaremos engañando a nosotros mismos yperdiendo una valiosa oportunidad paramejorar nuestra inteligencia inversora. Sinunca nos hemos equivocado en el merca-do, nunca tendremos razones para desarro-llar mejores habilidades inversoras y los ren-dimientos lo reflejarán.

Efecto de pseudo certidumbre

Los inversores tienden a evitar elriesgo cuando sus carteras están rindien-


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do bien y buscan riesgo cuando sus carte-ras luchan por mantenerse a flote y no ne-cesitan más exposición a posibles pérdi-das. Esto se debe en gran medida a la men-talidad de recuperarlo todo. Los inversoresestán dispuestos a subir la apuesta para re-cuperar capital, pero no para generar máscapital. ¿Cuánto podría sobrevivir un pi-loto de carreras si sólo utilizase sus fre-nos cuando está en cabeza?

Y más, y más, y más…

Esto es sólo un pe-queño ejemplo de la enormelista de sesgos cognitivos quede alguna manera nos afectana la hora de mover nuestro dine-ro. La lista es enorme y le dejo un re-sumen breve de algunos más:

• Efecto Bandwagon o efecto dearrastre: tendencia a hacer (o creer) en al-go porque muchas personas lo hacen (ocreen). Está relacionado con el pensamien-to de grupo o el comportamiento gregario.

• Efecto denominación: tenden-cia a gastar más dinero cuando está deno-minado en pequeñas cantidades (por ejem-plo, en monedas) más que en grandes (porejemplo, billetes).

• Sesgo de punto ciego: tendenciaa no darse cuenta de los propios prejui-

cios cognitivos o a verse a sí mismo comomenos sesgado que los demás.

• Percepción selectiva: tendenciaen la cual las ansias, esperanzas o ilusionesafectan a la percepción.

• Efecto de cesión: tendencia delas personas a dar más valor a algo tanpronto como lo poseen.

• Falacia del jugador: tenden-cia a asumir que eventos aleatorios

individuales están influidos poreventos aleatorios previos.Ejemplo: “La moneda tienememoria”.

• Sesgo de beneficiopositivo: tendencia de algu-

nas personas a predecir o so-brestimar la probabilidad de

que le ocurran buenas cosas aellos.

• Efecto superconfianza: tenden-cia a confiar demasiado en las habilidadespropias o personales.

• Efecto el último evento: tenden-cia a ponderar y a dar más importancia alos eventos recientes en mayor medida quelos eventos más lejanos en el tiempo, in-cluso en un mismo día.

Como veis, quizás la culpa no seasiempre de Goldman Sachs o del gobernan-te de turno. Esa cosa gris que tenemos den-tro de la cabeza está llena de prejuicios y fre-cuentemente es nuestro peor enemigo.

Losinversores

están dispuestos asubir la apuesta para

recuperar capital,pero no paragenerar más

capital.



LA CLAVE DEL ÉXITO: LA INNOVACIÓN DE LA DEMANDA Y LOS ACTIVOS OCULTOS.

Una maneradiferente de crecer

Por Oscar Leonardo Carvajal Rojas / Docente de la Universitaria de Santander UDES.


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Aprincipios de la década de los80, Michael Porter nos dio suestrategia competitiva y nos

reveló qué era lo que alimentaba los mo-tores del crecimiento corporativo. Diez añosmás tarde, C. K. Prahalad y Gary Hamel nosenseñaron a tomar en cuenta nuestras Com-petencias Centrales. En los años transcurri-dos desde entonces no hubo muchas cosasestremecedoras que sucedieran en el mun-do de la estrategia corporativa. Tal como di-jera un consultor, “hubo varias grandes erasen la estrategia; ésta no es una de ellas”.

En cierta medida, ello se debe al ma-reo experimentado por la economía. Lasempresas que se dedicaron afanosamentea cerrar las escotillas y arrojar a los emple-ados por la borda no estaban interesadas,precisamente, en diseñar caminos innova-dores hacia el crecimiento. Otro problemafue la proliferación de ‘gurús’. Fueron mu-chos los expertos que abandonaron la in-vestigación seria y se dedicaron a dar con-ferencias armados únicamente con las se-cuelas de su trabajo revolucionario previo,y mucho encanto. No obstante, hay algu-nos signos de resurgimiento en el campode la estrategia. En forma silenciosa, sinbombos ni platillos, algunos pensadoresinnovadores se dedicaron a encontrar nue-vas estrategias para triunfar en un ambien-te duro.

Lo que pone a prueba una estrate-gia es, obviamente, su capacidad de gene-rar algún tipo de tracción en el mundo cor-porativo real. Este artículo refleja la histo-ria de una compañía que creó uncrecimiento de próxima generación, inno-vador y muy rentable, en medios muy difí-ciles. Conocer cómo esta compañía tuvoéxito le ayudará a adoptar una nueva ma-nera de pensar. Será capaz de ahondar másen lo que significa pensar en lo único quele va a ayudar a crear un crecimiento súbi-to y de alta intensidad: lo relacionado conla formación de nueva demanda y los acti-vos ocultos. También es posible que vea re-flejados elementos de la situación de creci-miento y de la dinámica del mercado de sucompañía, que puedan ayudarlo a formu-lar estrategias de solución para su propiacrisis de crecimiento.

Estrategias tradicionales insuficientes

La vida solía ser mucho más simplepara las empresas en el pasado. Las que bus-caban de oportunidades de crecimiento de-pendieron de estrategias concentradas en losproductos: crear productos innovadores, am-pliar globalmente su mercado y hacer adqui-siciones para ganar cuota de mercado y cre-ar eficiencias. Estas estrategias tradicionalesde crecimiento siguen siendo tan importan-tes como siempre, pero para la mayor partede las empresas simplemente van a reempla-zar los ingresos y las ganancias que perdie-ron por la conversión de los productos en ge-néricos y una mayor competencia. No van arepresentar una plataforma para impulsar uncrecimiento importante y sostenido. Esto escierto por una variedad de razones.

Empecemos por la desafiante diná-mica a la cual se enfrentan las estrategias decrecimiento orientadas hacia la innovaciónde productos: expansión de marcas, mejorade los productos básicos y la introducción denuevos productos. Después de años de ex-pansión de marcas, los productos derivadossirven nichos de mercado cada vez más pe-queños y luchan por espacio en anaquelesde exhibición cada día más atestados de pro-ductos rivales. La mejora de productos es otrode esos canales de nuevo crecimiento de lasutilidades que en gran parte se ha debilita-do. En la mayoría de las industrias, los avan-ces apreciables y verdaderamente diferencia-dores de nuevos productos son cada día másescasos. El resultado es que la competencia en-tre los productos en una u otra industria se re-duce a un forcejeo parejo, en el cual primeroun competidor y luego otro introducen produc-tos con ligeras mejoras en su funcionamiento.Y como los avances importantes en los produc-tos se han vuelto escasos, los clientes están am-pliando sus ciclos de reemplazo, por lo que elcrecimiento de las ventas se contrae así aun más.

Por todas estas razones, la gran mayo-ría de las empresas está descubriendo que la in-novación de productos es, en el mejor de loscasos, una fuente de reemplazo o de protecciónde las ganancias y no el motor de un crecimien-to nuevo y de largo plazo.

Los demás soportes de la estrategia tra-dicional de crecimiento (la expansión interna-



cional y las adquisiciones) también han perdi-do buena parte de su potencial. Los mercadosinternacionales vistos como un rico campo decrecimiento por empresas como Coca-Cola, Bo-eing y McDonald´s, ofrecen, sin embargo, ca-da vez menos oportunidades de nuevo creci-miento importante. Por un lado, son muchaslas empresas que ya han explotado las oportu-nidades internacionales más jugosas. Adicio-nalmente, en la mayor parte de las industrias,los mayores mercados extranjeros (Europa Oc-cidental y Japón) son tan maduros y competi-tivos como el de los Estados Unidos. Y la ma-yor parte de los mercados emergentes, a pesarde la retórica de los más de 1.000 millones deconsumidores chinos, son mucho más peque-ños, especialmente cuando se miden por el po-der adquisitivo de los consumidores y de la in-dustria, y no por el PIB per cápita. Por lo gene-ral, también padecen de canales de distribuciónineficientes, de inestabilidad económica y po-lítica, y tienen leyes proteccionistas.

Peor aún, ciertos mercados emergentesque en alguna oportunidad parecieronprometedores, cada vez más repre-sentan una competencia a nivelglobal que desafía a las empresasestadounidenses no sólo en elextranjero sino también a nivelnacional (por ejemplo, las core-anas Samsung y Hyundai), o depronto se precipitan en el caos eco-nómico (por ejemplo, Brasil, Argen-tina, Rusia y Tailandia).

Crear demanda resolviendo problemas

La buena noticia es que recientemen-te hemos empezado a observar una nuevaforma de innovación de diseño empresarial,una nueva respuesta al desafío del crecimien-to que un puñado de empresas pioneras ycon visión están poniendo en marcha. Estasempresas están más concentradas en la cre-ación de nuevo crecimiento y de nuevo va-lor al encarar la confusión y los problemasen torno al producto que en mejorar el pro-ducto mismo. Han desplazado su enfoquede la innovación del producto a la innova-ción de la demanda.

Una de las maneras de crecer en este

mundo es innovar en el terreno de su propiademanda. Es lo que está haciendo CardinalHealth Inc., una empresa de servicios médi-cos de Dublín, Ohio: utiliza su acceso únicotanto a los fabricantes de medicamentos co-mo a las cadenas de hospitales para conocerlos problemas que tiene la industria farma-céutica. Con esta información en su poder,crea nuevos productos para resolver proble-mas, y de ese modo les hace ahorrar dineroa sus clientes y genera prolijas ganancias pa-ra sí. Son organizaciones que crecen descu-briendo la manera de mejorar la economíade sus clientes.

Consideremos el conflictivo tema delos medicamentos que se entregan a los pa-cientes en los hospitales. Las recetas confu-sas escritas a mano, la creciente escasez deenfermeras y de farmacéuticos, y las pastillasperdidas durante el proceso de despachos defármacos se suman para crear un problemapeligroso y costoso. Los medicamentos in-correctamente despachados pueden dañar o

matar al paciente, y costarles a los hos-pitales millones de dólares perdi-

dos en juicios, en tratamientos ymedicamentos (desde luego merefiero a países desarrollados,porque en Colombia éste es elpan de cada día y no pasa na-

da). Pero siguiendo con el ca-

so Cardinal, Robert Walter, presiden-te ejecutivo, detectó allí una oportuni-

dad. Walter pensó: “Sí estábamos entregan-do productos en la plataforma de carga,entonces, ¿por qué no llegar hasta la propiacama del paciente?” Walter compró una em-presa llamada Pyxis, fabricante de máquinasparecidas a los cajeros automáticos pero des-tinadas a ser equipadas con los medicamen-tos de uso más frecuente. Las recetas aproba-das se cargan en la memoria de estas máqui-nas, a las que las enfermeras acceden aplicandosus huellas digitales. Pyxis reduce los erroresy requiere menos personal para despacharfármacos, con lo cual mejora la seguridad yse produce un ahorro de costos. Para Cardi-nal, que instaló máquinas de este tipo en al-rededor del 90 por ciento de los hospitalesde los Estados Unidos, esto significa, ademásde una nueva fuente de ingresos, un impul-

Una delas maneras de

crecer en este mundoes innovar en el

terreno de su propiademanda


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so para su negocio de distribución de medi-camentos porque es mucho más probableque los hospitales que poseen máquinas Pyxisle compren los medicamentos a Cardinal.

Por otra parte, Cardinal descubrió queachicando los costos de la cadena de abaste-cimiento podía solucionarles un problemaa sus proveedores. Cuando una patente ven-ce y un producto que alguna vez fue estrellase transforma en commodity (indiferencia-do), el laboratorio farmacéutico que la po-see se enfrenta a un desafío mayúsculo. ¿Lasolución de Walter? “Compré una empresade envasado para embotellar y empaquetarfármacos para los grandes laboratorios”, res-ponde. Ahora las empresas farmacéuticas pue-den, a un costo económico, delegar en Car-dinal la fabricación, el envasado y la distri-bución de medicamentos, y concentrarse enel desarrollo de un nuevo producto estrella.

Los ingresos de la empresa de servi-cios pasaron de 1.900 millones de dólares en1993 a 51.000 millones en la actualidad, ysus ganancias operativas crecieron de 60 mi-llones de dólares a 2.500 millones en el mis-mo período. Todo parece indicar que la es-trategia de Walter es la medicina acertada.

La innovación de la demanda

Aunque la venta de un producto pue-de ser la culminación de los esfuerzos delfabricante, por lo general marca el primeresfuerzo del cliente. Si su empresa es típi-ca, sus clientes gastan tiempo, esfuerzo ydinero tratando de resolver la manera demantener, financiar, conservar y eventual-mente tirar el producto a la basura o pres-cindir del servicio.

Su producto o servicio puede tenercomplejas interacciones con otros produc-tos, o ser usado como un aporte para unproceso complejo. Puede serle útil a másde un usuario, cada uno de ellos con dife-rentes prioridades y necesidades. A esta redmás amplia de actividades del cliente la lla-mamos Cadena de Valor Interna. Incluidaen ella hay toda clase de molestias e inefi-ciencias que esperan ser corregidas o mejo-radas, y presenta una tremenda actividadeconómica, con un valor total a menudo

de diez o veinte veces mayor que el del pro-ducto o servicio mismo en el mercado. Com-prender y participar en esta cadena de va-lor del cliente es la clave de la innovaciónde la demanda.

Un requisito previo es un gran des-empeño del negocio básico. Sólo una em-presa con productos y servicios de talla mun-dial tiene la credibilidad y el prestigio paraparticipar en el campo de la innovación, demodo que si su empresa sufre de mala cali-dad o ineficiencia, eso es lo primero a lo cualdebe ponerle remedio.

También es necesario que las gran-des ofertas al cliente se apoyen en un dise-ño de negocios viable. Resolver los mayo-res problemas del cliente es inútil (de he-cho puede destruir valor) si la solución noestá vinculada a un comprador determina-do, específico y accesible, a un sólido me-canismo de valor y a una clara fuente deventajas competitivas. Afortunadamente,hay una manera de multiplicar las posibi-lidades de éxito y de crear una innovaciónde la demanda muy productiva. La clave es-tá en identificar y movilizar un conjuntode poderosos activos ocultos que su com-pañía ha desarrollado y que es posible quea duras penas reconozca.

El poder de los activos ocultos

Estos activos ocultos o intangiblesson los últimos elementos en la ecuaciónde nuevo crecimiento. En los últimos añosse ha hablado mucho de los activos intan-gibles, pero toda la discusión se ha centra-do en las clases de recursos, marcas, capa-cidades y propiedad intelectual. Éstos sonimportantes, pero el verdadero universo delos activos ocultos es mucho más amplio,rico y poderoso.

Ponga a un lado el lente financiero yformule el tema desde un punto de vista em-presarial. Pregúntese: ¿Qué activos, fuera delos recursos financieros tradicionales, poseemi compañía que a un empresario empren-dedor le encantaría tener con el fin de crearnuevo valor para sus clientes? Son muchaslas posibilidades de que usted tenga activosocultos que cualquier empresario envidiaría.



Pueden ser el acceso único al cliente, la ex-periencia técnica, la base de equipo instala-da, una ventana al mercado, una sólida redde relaciones, la información sobre los sub-productos o una comunidad leal de usuarios.Una vez creado un activo, por lo general sepuede extender o volver a usar con poco oningún costo. Esto significa que la producti-vidad marginal de los activos ocultos comouna gran marca, una posición estratégica enla cadena de valor o la efectividad de una apli-cación original de software, es extremada-mente atractiva.

Los activos ocultos se diferencian delos físicos de una manera crucial: cuando seapalancan, tienden a multiplicarse. Mientrasmás se usan más se tienen. Las relaciones sefortalecen. La información se enriquece y pro-fundiza. Las redes se extienden más. Y así su-cesivamente. Los activos ocultos también pue-den ayudar a crear poderosas barreras com-petitivas porque es difícil y costoso duplicarlos.

En la economía actual, una compa-ñía puede subcontratar la ingeniería, la ma-nufactura, la distribución, incluso las ventasy construir de esta manera un competidorvirtual de la noche a la mañana. Handspringhizo esto en el mercado de organizadorespersonales y de inmediato capturó una cuo-ta importante de mercado. Pero a IBM y aCoca Cola les llevó décadas y miles de mi-llones de dólares crear sus activos ocultos: lasrelaciones con los clientes, el prestigio de lamarca y la posición en el mercado. El resul-tado es que estos activos representan pode-rosas y únicas fuentes de diferenciación que

una empresa novata no puede esperar igua-lar sin invertir una prohibitiva cantidad detiempo y dinero.

La clave de un nuevo crecimiento

Aprender a movilizar los activos ocul-tos en apoyo a la innovación de la demandarequiere de su parte un ajuste mental impor-tante, un replanteamiento de los hábitos quetal vez le haya costado muchos años desarro-llar. El desplazamiento del crecimiento tra-dicional a la innovación de la demanda selleva a cabo en muchas dimensiones:

• De considerar su negocio con el en-foque en el producto al estudio de los clien-tes con un enfoque económico.

• De la creación de crecimiento ba-sado en los instrumentos tradicionales (pro-ductos, fábricas, personal) a la creación deun crecimiento basado en los activos ocultos(relaciones, posición del mercado, informa-ción).

• Repensar en el tamaño de la com-pañía como un obstáculo para el crecimien-to a pensar en el tamaño como un multipli-cador de oportunidades.

• De preocuparse porque el crecimien-to marginal puede perjudicar su negocio ba-se, a construir iniciativas de nuevo crecimien-to que refuercen y fortalezcan su base.

• De confiar en los nuevos produc-tos estrella a revolucionar su mercado me-diante el desarrollo de una trayectoria de ini-ciativas evolutivas y centradas en el consumi-


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dor, basadas en una creatividad estructuraday en una disciplina operativa.

• De luchar por alcanzar a duras pe-nas puntos marginales en un mundo de de-crecientes oportunidades a ampliar su hori-zonte para abarcar un campo cinco o diez ve-ces mayor que el espacio tradicional en elmercado.

• De ser un puro proveedor de pro-ductos a convertirse en un socio económico.

• De esperar que la demanda se pro-duzca para ser un innovador de demanda.

Los gerentes que puedan dominar es-tas nuevas e importantes maneras de pensarpodrán generar un crecimiento significativoa largo plazo. Los que no lo logren, verán quela crisis de crecimiento seguirá empeorando.

Finalmente, una advertencia: no to-das las empresas en cualquier industria tie-nen la capacidad de identificar y satisfacer lademanda de próxima generación. Algunaspodrán ocupar nichos del mercado tan estre-chamente definidos y tan codiciados por lacompetencia que no tendrán una alternati-va distinta de la de aceptar un futuro de cre-cimiento bajo o nulo. Empresas de esta cla-se podrán sobrevivir en los mercados finan-cieros como inversiones de bajo riesgo yrendimiento para personas que buscan ren-tas fijas y no crecimiento.

Conclusión

La innovación de la demanda es unarespuesta prometedora para la crisis de cre-cimiento a la cual se enfrentan la mayor par-te de las empresas. Pero identificar la opor-tunidad para resolver las necesidades de pró-xima generación es sólo el primer desafío.De igual importancia es la siguiente pregun-ta: ¿Cómo puede su compañía satisfacer es-tas necesidades y lucrar simultáneamente?Después de todo, una cosa es brindarle alcliente nuevas ofertas que mejoren su aspec-to económico, y otra muy distinta es hacer-lo de una manera que genere un nuevo va-lor importante para su compañía.

La dificultad de mejorar el aspectoeconómico de su cliente tanto como de cap-turar valor para su compañía es una de las

principales razones para el fracaso del ‘ofre-cimiento de soluciones’, uno de los más di-fundidos consejos de los últimos años. Elconcepto de vender soluciones no es equi-vocado. Se basa en el reconocimiento váli-do de las enormes necesidades insatisfechasde la mayor parte de los clientes. Pero muypocas empresas han encontrado la mane-ra de implementar este concepto producti-vamente. La mayor parte de los intentos fa-llidos se debe a dos defectos comunes: elprimero es que éstos son innecesarios o po-co urgentes a ojos del cliente, y el segundosu complejidad. Debido a esto, el resulta-do es una operación pequeña y marginal-mente lucrativa, de escasa importancia e in-cidencia en la periferia del negocio.

Pero la idea de soluciones para elcliente no tiene por qué ser desechada. Car-dinal redefinió la demanda de manera quemejoró la rentabilidad de sus clientes y ade-más lo hizo de manera lucrativa, al conver-tir el desafío en una oportunidad de creci-miento real y sostenido. El secreto es queusa lo que llamamos activos ocultos paraconvertir las oportunidades marginales engrandes oportunidades. Ésta es la gran no-ticia para las empresas con una sólida repu-tación. Como subproducto de estar en losnegocios por varios años o por décadas, prác-ticamente todas las empresas han desarro-llado fondos de activos ocultos con un va-lor potencial de miles de millones. Sin em-bargo, la mayor parte de las empresasdesconocen estos recursos, sobre todo en elcontexto de una búsqueda de crecimiento.

En la inminente batalla para crearcrecimiento de próxima generación, losactivos ocultos van a desempeñar un pa-pel decisivo. Cuando se usan con habili-dad, pueden reducir drásticamente el cos-to de ganar clientes, de desarrollar ofer-tas únicas para satisfacer sus nuevasnecesidades y de implementar esas ofer-tas. De hecho, la estrategia económica quehace posible el empleo de los activos ocul-tos puede marcar la diferencia entre unmal nuevo negocio y uno productivo, yentre un buen y un gran rendimiento dela inversión. Por lo tanto, los activos ocul-tos son la clave de una lucrativa innova-ción de la demanda.



REVISAR LOS PROPIOS CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES, ES ESENCIAL PARA

MANEJARSE ESTRATÉGICAMENTE EN LAS ORGANIZACIONES Y CON LA PROPIA VIDA.

Un viajepor nosotros mismos

Por Roly Boussy / Especialista en Management y Marketing estratégico. Director del Grupo Boussy.

PENSANDO LA EMPRESA

Propongo en esta oportunidad invitar-los a que hagamos un recorrido depensamientos, pero guiados por dis-

tintos personajes.

De cada uno de ellos he tomado unaexpresión con la intención que nos lleve ala generación de una reflexión propia, quenos proponga una búsqueda, que nos siem-

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bre una duda que nos lleve a entender me-jor el momento y el lugar que habitamos ynuestro rol dentro de ellos.

Vamos pues, ajústense los cinturo-nes que tomamos la ruta.

¿Cuándo dejé de aprender?

Eric Hoffer:“En épocas de cambio, quienes estén abiertos alaprendizaje se adueñarán del futuro, en tanto,quienes crean saberlo todo, se encontrarán ma-ravillosamente equipados para operar en un mun-do que dejó de existir”

La primera cuestión tiene que ver conla necesidad de seguir aprendiendo día a día,aunque uno crea haber aprobado ya todaslas materias de la vida.

El día que dejamos de aprender, nosbajamos del tren que nos permite acceder ala renovada realidad cotidiana. Creo que unode los factores más nocivos en el manage-ment actual es la aplicación de acciones de-rivadas de conceptos aprendidos en el pasa-do, en escenarios ya inexistentes y radical-mente diferentes de los actuales.

Aprender debe ser un factor prima-rio en la gestión diaria, tomar cada elemen-to nuevo e incorporarlo en el libreto, inter-pretarlo e internalizarlo para generar respues-tas nuevas, relevantes para la realidad quetransitamos.

Tomar los paradigmas existentes co-mo base del proceso creativo en el cual ca-da uno busque sus propias respuestas a losnuevos interrogantes que se plantean.

Cada conocimiento como inicio deuna búsqueda y nunca tomarlos como el te-cho de lo posible, porque no sólo creo quelo mejor está por venir, sino porque muchasde las verdades existentes, han empujado amucha gente al abismo.

¿Dónde queda el norte que no lo veo?

Séneca:“Ningún viento resulta favorable para aquel queno sabe a qué puerto se dirige”.

La visión tiene otro significado, másallá del sentido que nos permite vincular-nos a lo que nos rodea a partir de la inciden-cia de la luz sobre el entorno, aunque guar-da relación con ello.

La visión es la que nos permite verla realidad no en su expresión actual, sinoen su potencialidad desplegada. Las cosaspueden ser diferentes y mejores, sólo es cues-tión de tener esa visión orientando nuestrasacciones. Ahora, así como el norte orienta alos viajeros, navegantes y aventureros, la vi-sión debe orientar a todos en la organiza-ción, porque sin esa visión, el camino pue-de ser incierto.

La visión debe ser la referencia per-manente, la que determina el camino y so-bre todo la que nos permite convivir con unarealidad poblada de imperfecciones y pro-blemas que debemos soportar mientras lamodificamos.

Ver las cosas como pueden ser, paraactuar sobre lo que son en una transforma-ción virtuosa permanente que, apuntando ala perfección, nos conduzca a la excelencia.La visión necesita ser pensada, definida, ex-plicitada y comunicada.

¿Estrategia? ¿Para qué, si así estamos bien?

Claude Bernard:“El que no sabe lo que busca, no entiende lo queencuentra.”

Si hay una palabra que debe estar in-cluida en el acervo empresarial es “estrate-gia”, sin embargo temo que son pocos losque realmente la utilizan concretamente pa-ra gestionar sus negocios.

¿Qué es y para qué sirve? Ni más nimenos que para determinar anticipada y ra-cionalmente cómo ir desde la posición enla que nos encontramos, hasta la posiciónen la que deseamos encontrarnos dentro dealgún tiempo.

Esta casi obvia definición implica treselementos clave, diferenciados y secuenciales.En primer lugar, definir el objetivo, el puertode llegada. Luego entender desde dónde par-timos para llegar a ese puerto, quién, con qué



y en qué estado. Finalmente el camino, el me-jor posible que una ambos extremos.

Bajo el marco que nos otorga la vi-sión, tenemos que hacer el ejercicio de pen-sar estos aspectos y definirlos con claridad,evitando miopías y miradas convenientes,porque la realidad no va a actuar de acuer-do con nuestra conveniencia, va a actuar deacuerdo con el propio ritmo de su naturale-za sin importarle nuestras intenciones.

El principal error del pensamientoestratégico es éste, mirar la realidad hacien-do que todo cuadre con nuestra intención,con lo cual logramos “crear” una realidadideal que al no hacerse real, hace naufragarnuestra estrategia.

Acerca del clima: visión vs. pronóstico

Walt Disney:“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo realidad. Escuestión de convencerte, nada más”

Existe una diferencia sustancial en-tre los conceptos pronóstico y visión. En elprimero, un sujeto observa los indicadorespertinentes, los proyectas y enuncia su esta-do futuro. Anticipa lo que va a pasar desdeun lugar de espectador informado. La reali-dad presente se proyecta hacia el futuro dedeterminada manera.

Con estas nubes, viento, presión, et-cétera, mañana lloverá.

La visión, en cambio, implica verla potencialidad no evidenciada en indi-cadores, es ver lo posible aún latente, pe-ro invisible y sin manifestación concreta.Es ver la realidad como podría ser, peroahora desde el rol de protagonista, porqueel visionario, a diferencia del pronostica-dor, trabaja a partir de esa visión, en suconstrucción, gestionando todo lo posi-ble para lograr concretarla, creando lascondiciones y eliminando o minimizan-do los obstáculos.

Anticipar o crear, espectador o pro-tagonista, la diferencia entre ambas situacio-nes no pasará desapercibida, ni para el re-sultado del negocio ni para quienes tenganalguna responsabilidad en la organización.

Ver la realidad, la película actual,no la foto conveniente.

Thomas Elliot:“No debemos dejar de explorar, y al final de nues-tras exploraciones llegaremos al lugar del quepartimos, y lo conoceremos por primera vez”.

Quienes ya hemos gastado varios pa-res de zapatos desarrollando nuestra profe-sión, solemos pensar que hemos visto todo,que ya conocemos todo, que no tenemosnada que aprender. La verdad es que la úni-ca virtud que tiene esta posición es la apa-rente comodidad, porque no tiene el másmínimo sustento.

En primer lugar es imposible ver to-do lo que hay para ver, ya que siempre ha-brá una parte invisible para nuestra capaci-dad de percepción. Pero aun en el caso hi-potético que tengamos una visión plena detodas las variables relevantes, el desafío esmantener una mirada dinámica y no que-darnos en una fotografía del pasado.

Todo cambia y lo hace vertiginosa-mente, entonces nuestra mirada no puedequedarse atrás, debe cuando menos, acom-pañar ese ritmo y en lo posible, anticiparlo.

Uno de los problemas más frecuen-tes que se nos presenta en este sentido esla “ceguera por habitualidad”. Cuando noshabituamos a ver algo, dejamos de mirar-lo y en consecuencia, de verlo. Conceptoválido para nuestro negocio, para la zonaen la que lo desarrollamos, para nuestroscompetidores y también para nuestras es-posas, ya que estar casados hace 20 años,no implica necesariamente saber qué le es-tá pasando hoy.

En los tiempos de “In nova acción”

Anthony Anderson“Si uno ha de crecer, simplemente no puede se-guir haciendo el año próximo lo que hizo el añopasado”.

A partir de todo lo que acabamos dedesarrollar se impone necesariamente la con-sideración del concepto innovación, tam-bién muy de moda por estos tiempos.



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Ahora bien, ¿de qué se trata? Ni másni menos que de hacer cosas diferentes, por-que o bien queremos resultados diferenteso porque para lograr los mismos resultadosnos veremos en la necesidad de variar segúnlos permanentes cambios del contexto.

Todo se trata de acción y reacción.Quiero diferentes reacciones, pues debo im-primir diferentes acciones. Debo hacer cadadía más, cada día mejor, cada día diferente.

Para quienes quieran saborear el amar-go gusto de la frustración, analicen introspec-tivamente cuándo fue la última vez que in-novaron. Ya es hora de guardar definitiva-mente la raqueta Wilson Jack Cramer (o laDunlop Maxply), tirando la respectiva pren-sa ajustable que se usaba para que no se tor-ciera. No, ya no se juega al tenis con esa he-rramienta. La analogía con las herramientasdel negocio se las dejo para que las haga ca-da uno, si es que juntan el valor necesario.

Toffler, Einstein, Newton y Rogers,gran cuarteto.

Ralph Waldo Emerson“La gente sólo ve aquello para lo que está prepa-rada”.

No, no son los integrantes de unabanda inglesa de rock sinfónico de los años‘70. Son cuatro geniales analistas que se pre-pararon para ver lo mismo que todo el mun-do veía, pero desde una perspectiva diferen-te y se atrevieron a realizarse preguntas so-bre lo que veían.

Como dijo Bernard Baruch, “Millo-nes de personas vieron caer una manzana,pero sólo Newton se preguntó por qué”.

Seguramente la mayoría de nosotrosveamos, aproximadamente, las mismas co-sas, pero pocos se preguntan por qué pasanlas cosas que pasan.

No para todos los acontecimientos, pe-ro para la gran mayoría de ellos, siempre hu-bo indicadores que anunciaban el inminentedesenlace. Sólo unos pocos los vieron, o lo quees peor, de todos los que vieron esos indicado-res, sólo unos pocos los interpretaron y actua-ron en consecuencia antes del tsunami. El se-creto está en la visión, una vez más.

Toffler nos advirtió que todo cam-biaría cada vez más rápidamente. Einsteindefinió como una cierta forma de locura laintención de buscar efectos diferentes conacciones iguales. Newton enunció la ley queexplica por qué tendemos a mantener nues-tra conducta previa, a contramano de la sa-ludable innovación.

Finalmente Rogers confirmó a New-ton, evaluando nuestro comportamientoy llegando a la conclusión que la gran ma-yoría, casi las tres cuartas partes de nos-otros, no innovaremos naturalmente, si-no que lo haremos tarde o temprano, de-batiéndonos entre los aventureros que nosmarcan el camino y aquellos que pese atoda la evidencia disponible, no piensanmodificar su conducta, aunque el naufra-gio sea inminente.

Seguramente ésta no sea la primeravez que leemos los enunciados de estos pre-claros pensadores, pero la pregunta es ¿quécambió cuando los leímos, qué cambiaráahora?

La respuesta está en nuestra mirada,no en el escenario. La respuesta está en nues-tras acciones, no en nuestras intenciones.

Cierra esta etapa del viaje, la genialAnaïs Nin, con una reflexión poderosa, la-tiendo entre la fe y la resignación, mirándo-nos a los ojos, tratando de ver qué haremosa partir de aquí:

“La vida se encoge o se expande en proporción alcoraje de cada uno”.


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¿Quién está más contento consu cónyuge? ¿La pareja que seconoció por el proceso normal

de una relación amorosa en que ambos, enun momento dado, entraron en una etapamás seria de la relación rechazando cual-quier otra persona que no satisficiera loscriterios establecidos por ellos antes de de-cidirse de manera definitiva el uno por elotro, o la pareja cuya boda fue semiconcer-tada, es decir, ambos conocieron a diversoshombres y mujeres preseleccionados de en-tre los cuales eligieron?

Por ejemplo, ¿el consumidor más sa-tisfecho es aquél que va de tienda en tiendaexperimentando diversos productos duran-

te un cierto tiempo, o el que prefiere una tien-da que venda de todo porque así puede to-mar su decisión teniendo ante sí todas lasopciones posibles?

Qué muestran las investigaciones

A través de una serie de experiencias,se presentaron las opciones a los consumi-dores y se analizó de qué manera eso afectósu disposición en lo tocante a una elecciónen particular. Los descubrimientos formanparte del estudio "La búsqueda eterna de lomejor: la opción secuencial (versus simultá-nea) arruina el compromiso de elección"

¿QUÉ ES MÁS CONVENIENTE: OFRECER LOS PRODUCTOS/SERVICIOS PRESENTANDO

LAS OPCIONES DE MANERA SECUENCIAL O SIMULTÁNEA?

La esperanza de una opciónperfecta puede arruinar

la elección del consumidor

Por Cassie Mogilner / Profesora de Marketing en Wharton School, Universidad de Pensilvania.

MARKETING Y VENTAS

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(Eternal Quest for the Best: Sequential (vs.Simultaneous) Option Presentation Under-mines Choice Commitment), publicado enel Journal of Consumer Research.

Fue de extrema importancia resaltarel lado de la opción secuencial (es decir, ‘en-amorarse varias veces de forma sucesiva’) deldebate, porque había muy poca investigaciónsobre ese tipo de elección: la mayor parte delas investigaciones sobre hábitos del consu-midor se restringe a la presentación simultá-nea de conjuntos de elecciones. Aunque lainvestigación haya sido impulsada por el des-cubrimiento de un compañero para toda lavida, sabemos que hay otras decisiones im-portantes que se presentan de forma secuen-

cial como, por ejemplo, la compraventa deuna casa, la decisión de a quién contratar oqué empleo aceptar.

Después de analizar elecciones indi-viduales en experimentos que pedían a losparticipantes que escogieran de entre una se-rie de opciones presentadas de una sola vez,y otra serie en que las opciones se presenta-ban de forma sucesiva, las investigacionesconcluyeron que las parejas que se habíanunido por medio de bodas semiconcertadas–teóricamente– se sentían más felices. "Noimporta si la persona tiene que escoger unchocolate gourmet, el color del esmalte o unabotella de vino tinto italiano, el hecho es quecuando se presentan las opciones al indivi-


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duo una tras otra, él se siente menos satisfe-cho y, en consecuencia, menos comprome-tido con ella que las personas a quienes lasopciones se presentan de una sola vez".

Pero ¿por qué las personas se sientenmás satisfechas y más comprometi-das con una decisión derivada deuna situación en que todas lasalternativas posibles se pre-sentan de una sola vez? Elelemento fundamental ahíes la esperanza, de maneraespecial, las implicacionesnegativas de una esperanzaexagerada. "Hasta donde yo sé,éste es uno de los primeros estu-dios en analizar el lado negativo dela esperanza”, dice Iyengar. "En generalpensamos en la esperanza como una cosabuena".

El papel de la esperanza en ladecisión

En la primera experiencia se les ofre-ció a 87 personas cinco opciones diferentesde chocolates gourmet, de forma consecuti-va o simultánea, para que escogieran el quemás les gustara. Los que probaron el choco-late de forma secuencial pudieron probar ca-da uno de ellos antes de escoger su chocola-te preferido. La investigación midió enton-ces el papel de la esperanza en la decisión.Para ello, distribuyeron a la mitad de los com-ponentes de cada grupo un número de diezdígitos que debían recordar durante la degus-tación. La idea era que lidiar con una alta car-ga cognitiva limitaría su capacidad de imagi-nar un sexto chocolate aún mejor que pudie-ra llevarlos a arrepentirse de la elección inicial.Los otros participantes tenían que memori-zar un número de dos dígitos, es decir, unacarga cognitiva baja. La idea era que eso pon-dría a su disposición un volumen elevado decapacidad cerebral que les permitiría consi-derar la posibilidad de que pudiera haber unchocolate más sabroso en algún lugar.

A continuación, los participantes te-nían que dar una nota para el grado de satis-facción que obtuvieron con la elección hecha,además de responder a preguntas cuyo obje-

tivo era medir los niveles de esperanza, temory arrepentimiento resultantes de la experien-cia. Por último, para evaluar el nivel de adhe-sión de los participantes a su elección, todoel grupo tuvo permiso para cambiar la elec-

ción hecha de forma inicial, por untipo de chocolate que habían pro-

bado durante la degustacióno por una opción que no ha-bían experimentado hastaentonces.

Según el estudio, losparticipantes que habían ex-

perimentado los chocolatesde forma secuencial, y que ha-

bían recibido un número de dosdígitos para recordar, demostraron

una esperanza mayor de que debería ha-ber, en algún lugar, una elección mejor quelas personas que tuvieron acceso simultáneoa todas las opciones, independientemente delnúmero que ese grupo tuvo que memorizar.Los participantes que experimentaron los cho-colates de forma secuencial, pero que tuvie-ron que recordar el número de diez dígitos,demostraron también niveles más bajos deesperanza, lo que reforzó la creencia en la te-oría de las investigadoras de que la tarea dememorizar aquel número entorpecería su ca-pacidad de imaginar una opción diferente.

Por otro lado, el nivel de adhesión delos participantes a la elección hecha se divi-dió en conformidad con las líneas de la car-ga cognitiva. De los que tenían que recordarel número de dos dígitos, la mitad de los quehicieron su elección de forma secuencial, yun 40 por ciento de los que escogieron de for-ma simultánea, optaron por cambiar a la op-ción no probada. De los participantes que tu-vieron que recordar el número de diez dígi-tos, sólo un 13 por ciento de los que escogieronde forma secuencial, y un 17 por ciento delos que escogieron de forma simultánea, de-cidieron cambiar de opción. "Los resultadosmostraron que cuando los que hacen la elec-ción de forma secuencial tienen a su disposi-ción los recursos cognitivos que les permitenimaginar una opción mejor, ellos lo harán",dicen las investigadoras. "Ellos tenderán, portanto, a escoger la opción desconocida con laesperanza de que sea mejor".

El segundo experimento se basó en el

Losresultados

mostraron que cuandolos que hacen la elección

de forma secuencial tienen asu disposición los recursoscognitivos que les permiten

imaginar una opciónmejor, ellos lo

harán


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primero. En este caso, se manipuló directamen-te la demostración, o no, de esperanza de losparticipantes por una opción mejor al hacer suelección. A diferencia del primer estudio, laspersonas a quienes se les ofrecieron chocola-tes de forma consecutiva sólo podían optar porun tipo específico cuando estuvieran ante él–no podían dar marcha atrás y experimentarun sabor que ya hubieran degustado.

Además del estudio de laboratorio,las investigadoras también hicieron una ex-periencia de campo que examinó lo que su-cede cuando los clientes de un salón de ma-nicura deciden escoger el color del esmalteque usarán. Los clientes podían escoger, y lle-var a casa si querían, un frasco gratis del co-lor que habían escogido, u otro color diferen-te. De entre las que habían recibido la pro-puesta de forma simultánea, un 83 por cientopermaneció fiel a la opción que habían esco-gido, mientras que sólo un 45 por ciento deaquéllas a quienes se hizo la propuesta de for-ma consecutiva optaron por no alterar la elec-ción hecha. En el estudio modificado con loschocolates, la mitad de los 198 participantestuvo que reflexionar en un momento en quesintieron esperanza, antes de haber probadolos chocolates, mientras que el otro grupo tu-vo que pensar sobre un tema neutro. Esos dosgrupos se dividieron por la mitad: uno de ellosdegustó todos los chocolates de forma simul-tánea, mientras que el otro lo hizo de formaconsecutiva.

Según las investigadoras, el sentimien-

to de esperanza despertado en los participan-tes prácticamente estableció la forma en quehicieron su elección. Vale la pena señalar quelas personas que escogieron de forma simul-tánea y también consecutiva, a quienes se lesdespertó el sentimiento de esperanza, demos-traron igualmente la presencia de bajos nive-les de satisfacción con su elección original.Cerca de la mitad de ellas intercambiaron suopción por la del chocolate desconocido. Enel grupo de opción simultánea, ese númerofue mayor. En el grupo neutro, sin embargo,un tercio de los que hicieron su elección demanera secuencial cambiaron al chocolate nodegustado, frente a sólo un 4 por ciento delos que hicieron la elección de forma simul-tánea. "Esos resultados muestran que la bajaadhesión revelada por los que hicieron la elec-ción de forma secuencial está impulsada porun sentimiento mayor de esperanza".

Vino: fidelidad o arrepentimiento

La última experiencia fue un estudiode campo en que los participantes tenían quedegustar vinos. Las investigadoras midieronel grado de esperanza de 129 participantes ala hora de hacer una elección. A continua-ción, se concentraron en el papel de la espe-ranza midiendo también el arrepentimientoe incluyendo en la experiencia ambos tiposde condiciones secuenciales, es decir, una enque las personas debían hacer una opción



cada vez, pudiendo degustar cada vino antesde escoger su favorito, y otra en que los par-ticipantes sólo podían escoger un determi-nado vino cuando estuvieran ante él, ademásde un grupo que participaría en la degus-tación de forma simultánea, o sea,los vasos se servirían todos al mis-mo tiempo. La experiencia si-guió el mismo modelo de lasdos primeras: degustaciónaleatoria, elección de un fa-vorito, rellenar un formula-rio de la investigación y, porúltimo, la decisión: permane-cer fiel a la opción hecha, cam-biar a uno de los vinos saboreadosde forma anterior o a un vino no de-gustado.

Todos los que participaron de la elec-ción secuencial demostraron un grado de ad-hesión mucho menor respecto a la opciónescogida que aquéllos que tuvieron accesosimultáneo a todos los vinos, observaron lasinvestigadoras. Sin embargo, solamente aque-llas personas que degustaron los vinos de for-ma secuencial, en que sólo podían hacer suelección cuando estuvieran ante el vino a de-gustar, demostraron un grado de arrepenti-miento mayor respecto a su elección.

Y las investigadoras agregan: “Lo in-teresante fue que cuando mantuvimos todoconstante en el momento de hacer la elec-ción, es decir, cuando los participantes de ladegustación de forma secuencial y simultá-nea tuvieron todos igual acceso a las infor-maciones disponibles, una cosa tan simplecomo la forma de presentación de la expe-riencia repercutió en su nivel de satisfacción”.

El precio de la satisfacción

Mirando los resultados de todas lasexperiencias, las investigadoras constataronque no había un patrón en la selección delos productos en ninguno de los grupos, loque las llevó a concluir que algunos partici-pantes no acababan en situación objetiva-mente peor que los demás: para los partici-pantes de la degustación secuencial, los re-sultados se presentaban menos deseablesporque su mente estaba condicionada por ‘el

camino no escogido’, es decir, por la opciónque permaneció sin descubrir.

Fue intrigante probar la reacción delas personas frente a ítems triviales como el

vino y el chocolate. Los participantes,en general, no venían con percep-

ciones preconcebidas fuertes res-pecto a una opción en parti-cular. Sin embargo, las auto-ras dijeron que los resultadostienen aplicaciones más am-plias. Entre otras, especial-mente, la investigación es fa-

vorable a la presentación deítems de manera simultánea,

ya que los minoristas prefierenque el consumidor no se arrepienta

de la elección hecha y decida, por último, de-volver un ítem o comunicar a otro consumi-dor su insatisfacción por la adquisición rea-lizada. Aunque los casos tratados en la inves-tigación sean bastante triviales, las implicanciasde la presentación simultánea frente a la elec-ción secuencial se aplican a todo tipo de de-cisión.

¿Pero las empresas pueden cambiarsus políticas y prácticas transformando lasdecisiones que involucren opciones presen-tadas de forma secuencial en elecciones enlas cuales todas las posibilidades se presen-tan de forma simultánea? Tal ajuste es másfácil de hacer en el caso de los minoristas on-line, que tienen pleno control sobre la for-ma de presentación de sus stocks. Nuestrosdescubrimientos muestran que las opcionesse deben presentar juntas en la misma pági-na de Internet, y no en páginas separadas.

El estudio también mostró en quémedida la esperanza puede ser perjudicial.Cuando la persona está en una situación deelección secuencial, ella debe tener confian-za a la hora de tomar una decisión, en vez dequedarse imaginando "y si…", ya se trate deuna casa nueva, de un nuevo empleo o in-cluso un cónyuge. Eso muestra el efecto no-civo de insistir en imaginar qué más habríaen algún lugar, y cómo tal actitud arruina lasatisfacción derivada de las elecciones hechas.En vez de comparar la opción escogida conuna opción perfecta imaginaria, la personadebe comparar la opción hecha con otras op-ciones ya probadas.

Mirando losresultados de todaslas experiencias, las

investigadoras constataronque no había un patrón en

la selección de losproductos en ninguno

de los grupos


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ASPECTOS PSICOLÓGICOS DE QUIENES GUÍAN Y DE QUIENES SON DIRIGIDOS.

Liderazgo: el miedo al éxito

Por Jaime Terrones Cáceres / Psicólogo. Profesor en la Universidad Esan, Perú

INVESTIGACIÓN

Liderazgo es un vínculo y unfenómeno social que involu-cra un proceso de influencia

orientado al desarrollo emancipado de in-dividuos, grupos, organizaciones y socie-dades. En nuestro país, repensar el lide-razgo puede generar cuestionamientos ycambios de actitud que permitan acercar-nos más a espacios de crecimiento y rea-lización, para alejarnos de una vez del ex-tendido hábito de convivir con la frustra-ción. Se ensayan aquí algunos elementosde reflexión que favorecen este propósito.

¿Qué entendemos por liderazgo?

El liderazgo ha sido ampliamenteestudiado y escasamente comprendido.Desde los tiempos de Platón hasta la ac-tualidad, la diversidad de puntos de vistaacerca del tema ha generado ambigüedaden su definición. El término es elusivo, y

lo que se ha investigado acerca de él arro-ja resultados muchas veces confusos y con-tradictorios. Se ha examinado copiosamen-te el tema, pero se le ha iluminado poco.

La razón es que resulta complejomedir la efectividad del liderazgo, así co-mo establecer un juicio razonable paradeterminar si un líder es bueno o malo.Por eso es poco lo que se sabe con certe-za acerca de este concepto. Una de esascertidumbres, sin embargo, es que al li-derar se ejerce alguna forma de influen-cia. La naturaleza y el origen de esta in-fluencia varían. Donde más se ha estudia-do es en el ámbito de las cienciasorganizacionales y administrativas.

Los líderes se conciben como agen-tes de influencia, pero ésta debe diferen-ciarse claramente de otras para que puedahablarse de liderazgo. Se puede influir através del miedo o a través del poder y lo-grar que el otro nos complazca; o inclusoa través del chantaje, la transacción o la

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manipulación, pero ninguna de estas in-fluencias se considera liderazgo.

Se entiende por liderazgo un pro-ceso de influencia social en el que un in-dividuo (el líder) establece y define metascolectivas para un grupo de seguidores.Además, genera un ambiente propiciopara el logro de esas metas. Estainfluencia estaría basada en lainspiración y no en la obe-diencia. Justo por eso, la la-bor del líder supondría con-vocar y conducir al grupo ha-cia la obtención de objetivoscomunes y, secundaria y pa-ralelamente, permitir el desa-rrollo personal de sus miembros.

El liderazgo es indispensablepara el desarrollo social. Pero no puedehaber desarrollo si no hay cambio. Y losmovimientos que finalmente producencambios sociales suceden bajo la égida deun líder. Éste encarna la visión, los valo-res y la identidad de un grupo, y motiva asus miembros hacia el esfuerzo y la con-secución de resultados deseados por to-dos. Los líderes son agentes de una influen-cia muy particular que logran metas, ge-neran autonomía y promueven el bienestar.

Autonomía, eje central

Necesitamos ajustarnos a una con-cepción más real del liderazgo. Con el finde estimular el cambio y orientarnos ha-cia el desarrollo, corresponde modificar,por ejemplo, la idea de que la obedienciay el deber priman sobre la iniciativa y lacreatividad. Desde la infancia solemos edu-car a los niños y jóvenes en aquel espíri-tu. Aunque la obediencia y el deber sonútiles y necesarios, generan dependenciacuando se enfatizan demasiado. Quien só-lo obedece ve limitado su pensamiento,anula su voluntad y se somete a quien dalas órdenes. La cultura de la obedienciaimpide el desarrollo porque restringe el li-bre albedrío y el emprendimiento. El lide-razgo real va mucho más allá de la obe-diencia.

El liderazgo útil es el que se orien-

ta a lograr metas comunes para el grupo ya fomentar la autonomía de los dirigidos.El objetivo del líder es ayudar a los segui-dores a asumir sus vidas independiente-mente. El líder forma, alienta e inspira.Por eso, aún siendo una figura de autori-

dad, no es un dictador que demanda obe-diencia. Es un promotor de la mo-

tivación, el esfuerzo y la realiza-ción personal.

En esta misma línea,aproxima a los liderados apercibir el éxito como un he-cho natural, perfectamente

alcanzable, basado en el es-fuerzo personal. Los entrena pa-

ra asumir la responsabilidad deobtener logros y mantener en el tiem-

po un desempeño exitoso. El liderazgoefectivo orienta hacia el esfuerzo e inspi-ra la disposición a perseverar. El individuoformado sobre la base de estos principiostiende a la excelencia y al desarrollo deltalento. Concibe el éxito como una con-secuencia esperable, que le puede alegrar,pero no le sorprende ni lo abruma.

Esta actitud diferente es propia dela adultez. En ella las metas se alcanzan,los trabajos se terminan a satisfacción, losesfuerzos son sostenidos, los goles se con-vierten, los proyectos se implementan, yel presupuesto se utiliza sabiamente. Lasactividades y los desempeños se cargan degratificación. Se estimula el gozo por el lo-gro y la valoración del empeño y el esfuer-zo. En una palabra, se toma la vida en se-rio, como lo hacen las personas madurasque han logrado sobreponerse y renunciara la dependencia.

Ciertamente, se trata de la forma-ción para la autonomía. El liderazgo orien-tado hacia ella es el verdadero liderazgo.El líder efectivo prepara a su seguidor conel fin de que éste no lo necesite para des-empeñarse exitosamente, sino que elija se-guirlo por su propia convicción. De la mis-ma forma, un padre de familia amorosoprepara a su hijo para que pueda dejar denecesitarlo lo antes posible. En ambos ca-sos el vínculo se enriquece porque se libe-ra de la dependencia del otro. El produc-to final es la autonomía, fruto de la ver-

Elliderazgo es

indispensablepara el desarrollo

social. Pero no puedehaber desarrollo

si no haycambio.


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dadera emancipación y muestra de genui-na independencia.

Autonomía y dependencia

La formación en la actitud autóno-ma puede entenderse mejor mediante el es-tudio de la dualidad dependencia-autono-mía. Ambos términos se ajustan a su vez ala dicotomía infantil-adulto. Se trata delgrado en que las personas requerimos deotros para regular nuestro comportamien-to. Dependencia y autonomía varían en pro-porción inversa. Mientras más autónomasea la persona, dependerá menos de la pre-sencia de otro para regular su conducta. Enotras palabras, la persona menos depen-diente es también menos infantil.

Se entiende por autonomía el lo-gro de la individuación. Las personas ini-ciamos nuestra vida y sobrevivimos gra-cias a la dependencia total de otro ser hu-mano. Otro organismo alberga y rigenuestra existencia. En realidad, todos he-

mos sido una célula de otro cuerpo, el denuestra madre. Gradualmente nos desvin-culamos y logramos, poco a poco, regularnuestro propio comportamiento. De otromodo no podríamos existir como indivi-duos separados. El control autónomo so-bre nuestro comportamiento define a laindividuación.

La autonomía constituye un pro-ceso, no un estado o condición final. Nose logra de una sola vez, sino que se con-quista y reconquista permanentemente.Incluso al establecer nuevos vínculos, en-tablamos grados de dependencia sustan-cialmente menores al que establecimoscon nuestra madre. Nos acercamos sin fu-sionarnos, mantenemos nuestra indivi-dualidad. Y, aunque se trate de un víncu-lo estrecho en el que se coordina, se con-cede y hasta se ama, esencialmentegobernamos sobre nosotros mismos. Esdecir, aunque nuestro comportamiento de-penda en algún grado de otros, nos senti-mos y somos autores libres y autónomosde nuestra conducta.



El logro de la autonomía, desde elenfoque del desarrollo de la personalidad,discurre por una variada gama de factoresasociados a la historia personal de un in-dividuo. Ciertamente, están incluidos losestilos de crianza y las condiciones del en-torno. Pero en lo que atañe ya más direc-tamente al fuero interno, se encuentran almenos tres elementos del individuo autó-nomo: el control impulsivo, conocido tam-bién como autorregulación; la capacidadmoral; y la competencia, entendida comocapacidad alcanzada en el aprendizaje. Alestudiar cada uno de ellos se entiendenmejor las trabas que limitan la indepen-dencia de un individuo y se identifican loscaminos hacia el logro de la autonomía.

Control y tolerancia

En la base del control impulsivo,principal elemento de la autonomía, en-contramos la capacidad para postergar laactuación de nuestros impulsos. Se tratade diferir la acción motora y de compren-der, enfrentar y dominar la causa que pre-cipite la conducta. Ejemplos de esto vandesde aprender a esperar nuestro turno enuna cola hasta respetar los derechos deotros ciudadanos cumpliendo con las re-glas de tránsito.

Esta capacidad caracteriza a la ma-durez (no necesariamente a la mayoríade edad) porque implica el libre albedríoresponsable y considerado. En las perso-nalidades infantiles y, en general, en laspersonas inmaduras, la administracióndel impulso se encuentra muy limitadoo no existe.

Tolerar la frustración que una ne-cesidad insatisfecha produce resulta indis-pensable para el control impulsivo y, porlo tanto, para la autonomía. La personaautorregulada evalúa y comprende la si-tuación, tolera la urgencia y actúa apro-piadamente, incluso en situaciones apre-miantes. En breve, utiliza el pensamientocomo procesador de la tensión y la ansie-dad. De ahí que no necesite de otro paracontrolarse, para autoadministrarse.

Por el contrario, en el individuo in-

maduro, el control de la urgencia apre-miante está fuera de su alcance. El impul-so es tan abrumador que lo lleva a la ac-ción inmediata. Esto le impide discernir yevaluar la situación. El individuo sólo eva-cua la tensión, satisface rápidamente sunecesidad y no logra comprender lo quele pasa y por qué le pasa. Alguien más de-be contenerlo y ayudar a controlar su des-bocada necesidad de satisfacción.

El individuo maduro, que puedepostergar la satisfacción, puede darse cuen-ta de si la fuente de la tensión que experi-menta es externa o interna. Entonces tie-ne tiempo para evaluar si su reacción esapropiada o desproporcionada. El pensa-miento monitorea y adecua la conducta.

Por ejemplo, en una discusión ai-rada, este individuo puede detenerse y dar-se cuenta qué es lo que verdaderamente loestá irritando. Su respuesta será más apro-piada, pues no se limitará a culpar a losdemás y a enfurecerse. Su comportamien-to se vuelve plástico y ajustado a la situa-ción, gracias a la reflexión.

Coincidentemente, se evitan así es-tados de frustración posteriores. Por ejem-plo, el ser despedido o expulsado de un par-tido de fútbol por reaccionar airada e im-pulsivamente. La razón: la incapacidad parapostergar el impulso y tolerar la frustración.Las personas aprendemos a conducirnoscuando postergamos la satisfacción inme-diata de nuestros impulsos y toleramos lafrustración. Nuestras respuestas son másacertadas porque provienen de mayor ela-boración. Generamos así gratificación pa-ra nuestra existencia y prevenimos la frus-tración que produce una respuesta impul-siva que generalmente es inapropiada.

Para comprender la capacidad detolerar la frustración debemos buscar en lahistoria personal del individuo. Quienesson tolerantes han experimentado en su in-fancia la satisfacción de sus necesidades bá-sicas. Es decir, conocen de antecedentes desatisfacción frente a la tensión apremiante.El hambre fue saciada pronto, el frío tam-bién y de pequeños no experimentaron lapermanente frustración de sus necesidades.Por eso pueden desarrollar la capacidad de


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esperar que la satisfacción vuelva a ocurrir.Han tenido la fortuna de contar con cui-dadores sensibles y amorosos, como lospadres y posteriormente sus educadores.Éstos han logrado que elaboren su im-pulso, lo comprendan y lo administrenen un contexto de confianza. Quienes nohan contado con este espacio tienen di-ficultades para tolerar la frustración.

El aplacamiento placentero de latensión produce un estado mental de cre-ciente confianza básica. Esta misma con-fianza le da al individuo tranquilidadcuando surjan nuevos estados de tensión.Al contrario de lo que podría creerse, esla satisfacción lo que fortalece a las per-sonas. Ciertamente un grado defrustración es útil, pero el pre-dominio de la satisfaccióndesarrolla más eficiente-mente la tolerancia, quepermite esperar con cal-ma y tranquilidad.

La consecuenciamás importante del lo-gro del control impulsi-vo es precisamente la ca-pacidad para diagnosticaradecuadamente la realidad yconducirse apropiadamente frentea ella. El individuo autónomo, es decir,autorregulado, encuentra sentido en ha-cer una cola o en adecuarse a las reglasde tránsito. Encuentra gratificación en elrespeto de normas y vive gratificado porel disfrute de la convivencia armónica.

Por otro lado, el control impulsi-vo y la tolerancia a la frustración permi-ten la visión de largo plazo. La capaci-dad para postergar, permite planificar,organizar y predecir. Estas son facultadesdel pensamiento que caracterizan a unlíder. El líder que se enfoca sobre el lar-go plazo tiene la posibilidad de conside-rar diversos panoramas, pensar en los de-más y diseñar objetivos más amplios eintegradores. Y esta cualidad, la de pen-sar y programar el futuro de manera res-ponsable y fructífera, se desarrolla sóloen personalidades que han aprendido atolerar las tensiones y los embates de lafrustración.

El juicio moral

La capacidad para el juicio moral–un segundo elemento de la autonomía–supone la destreza para distinguir entre lobueno y lo malo sin necesidad de ser vigi-lado. El criterio del individuo es indepen-diente de las figuras de autoridad y las res-tricciones ambientales. Por ejemplo, es hon-rado porque juzga la honradez como unprincipio rector en su conducta y no por-que pueda ser encarcelado o porque deseecomplacer a otros. Su moralidad dependede él mismo, bajo el principio de no dañary no dañarse, pero este juicio lo hace de ma-nera autónoma.

Esta capacidad se instala porefecto de la crianza. Los adultos

refuerzan y modelan conduc-tas deseables y aceptables.Se sostiene que la mentecontiene un aparato mo-ral que se instala gradual-mente en el individuo. Alprincipio, regulada desde

la influencia externa, la ca-pacidad moral adquiere pau-

latinamente autonomía.La incorporación de códi-

gos morales tiene dos modalidades. Enla primera se desarrolla la conciencia del in-dividuo, llámese censura, culpa o remordi-miento. Se trata de aquello que frena, res-tringe o supervisa la conducta. En la segun-da modalidad, se adquieren códigos moralesrelacionados con los motivos que llevan alindividuo a convertirse en la mejor perso-na que puede llegar a ser: el ideal del Yo (eldeber) es el concepto psicológico. Ambasinstancias, la conciencia y el deber, configu-ran la conducta moral del individuo.

Sin embargo, frecuentemente se en-cuentran dos distorsiones en la adquisi-ción de la capacidad moral: el temor al fra-caso y el temor al éxito. Ambas distorsio-nes denuncian la falta de autonomía.Examinamos cada una de estas distorsio-nes por separado.

El temor al fracaso es concebido, enrealidad, como la expectativa de fracaso. Lle-va al individuo a mostrarse inhibido en sudesempeño. No realiza el esfuerzo suficien-

Laconsecuencia

más importante dellogro del control

impulsivo es precisamentela capacidad para

diagnosticar adecuadamentela realidad y conducirse

apropiadamentefrente a ella.


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te o no hace ninguno, se coarta, procrastinao se resigna porque tiene la vivencia culpo-sa de que no merece lograr ni tener éxito. Es-tos individuos, al concebirse vacíos y devas-tados internamente, se convencen de que fra-casarán o de que, en cualquier caso, merecenfracasar. Esta primera distorsión se debe a queestas personas viven autocastigándose y car-gados de culpas, generalmente inconscien-tes. Esto limita su disposición para esforzar-se y reduce el estímulo para emprender.

El temor al éxito, por otro lado, deri-va del establecimiento de metas tan grandio-sas y fascinantes como inalcanzables. Son tí-picas del alma infantil. Considerarse un su-perhombre o buscar deslumbrar a los demás(y a sí mismo) con el logro de metas y el éxi-to corresponde al juego de los niños. Man-tener esta expectativa en la adultez y ser in-capaz de una percepción realista, que impi-de discriminar entre vanidad oculta yecuanimidad, lleva al individuo a la desilu-sión y la rabia.

La esperanza de fascinación, implíci-ta en el temor al éxito, lleva siempre al des-engaño. La decepción y la frustración son in-minentes. La gratificación frente a la obten-ción de algo exitoso siempre es menor quela expectativa agrandada y fantasiosa previa.El consiguiente desencanto genera sentimien-tos de ira y agresividad. La decepción y la ra-bia, a pesar del logro, lleva a las personas areducir su esfuerzo, sabotearlo o anularlo porcompleto. De este modo se estructura el te-mor al éxito.

Vencer el temor al fracaso y al éxitosupone atreverse, arriesgarse y exponerse; enuna palabra, madurar. Las personas fortale-cidas por dentro, fundamentalmente autó-nomas, no esperan el fracaso ni se proponenmetas grandiosas. Se aprecian a sí mismos demanera realista, sin menospreciarse ni idea-lizarse. La madurez se manifiesta en lograreste adecuado equilibrio con respecto al apre-cio hacia uno mismo, que suele también lla-marse autoestima.

Competencia

Es el tercer elemento de la autono-mía. Incluye la adquisición de habilida-

des sociales, conocimiento técnico, pen-samiento abstracto y, con ellos, la inteli-gencia. En todas estas facultades intervie-ne el aprendizaje. El individuo debe hacerfrente a diversos obstáculos y tareas du-rante su existencia, y por eso debe apren-der destrezas para la vida. El individuocompetente se cuida a sí mismo y a otros.Se autoabastece, trabaja, se abriga, se ali-menta, y luego hace lo mismo con sus des-cendientes. Este es precisamente un rasgocaracterístico de la autonomía.

Fortaleza interna del líder

Los tres elementos de la autono-mía descritos anteriormente son, a suvez, factores estructurantes de la forta-leza interna de un individuo. La auto-nomía genera la sensación de ser respon-sable y autodirigido, y sobre todo, el con-vencimiento de experimentar unaconfianza básica con respecto a sí mis-mo. El ‘Yo fuerte’, dicen los psicólogos,se ha nutrido de autonomía. Pero la for-taleza se manifiesta en otros atributosde la persona, y en particular en los lí-deres o en quienes vayan a serlo. Losmencionamos a continuación.

El líder es seguro, asertivo, con-fía en sí mismo y con esto logra inspi-rar a sus seguidores; obtiene su adhesióny los motiva sin coerción para lograr lameta que es de todos, pero que él encar-na. También requiere fortaleza para re-sistir los embates de la tentación a losque suele enfrentarse. Estando en unaposición de autoridad, el líder tiene po-der y la oportunidad de usarlo bien. Alhacer buen uso del poder, genera con-fianza en sus seguidores quienes, comoconsecuencia, le atribuirán mayor auto-ridad. Esto implica ser justo, usar el po-der en términos de servicio y beneficiopara todos, renunciar a las banalidadesdel prestigio y el privilegio y hacer usodel poder incluso en ocasiones en lasque preferiría no usarlo. Este buen usorequiere gran integridad y carácter, ras-gos ciertamente derivados de la fortale-za interna y la autonomía.



Características ‘ideales’

Ya más específicamente, la fortale-za interna se manifiesta en las característi-cas ideales de la personalidad de un líder.La inteligencia, la incorruptibilidad, la ca-pacidad para establecer vínculos profun-dos y a largo plazo, el narcisismo saluda-ble y una actitud conocida como ‘paranoiasana’ constituyen el armazón caracteroló-gico indispensable para un líder.

La más importante de estas carac-terísticas es la inteligencia. A ella se inte-gran el pensamiento estratégico, el cono-cimiento técnico y la destreza para antici-parse a situaciones y enfrentar exitosamenteocurrencias inesperadas. Se sabe que todolíder tiende a ser más inteligente que el gru-po al que dirige. La flexibilidad y la capa-cidad para analizar la realidad desde dife-rentes perspectivas, la creatividad y unagran imaginación –todas funciones inte-lectuales– son características del líder quelo ubican por encima de sus seguidores.

La segunda capacidad del líder es-tá vinculada con la incorruptibilidad. Estacaracterística presenta el mayor desafío pa-ra el liderazgo puesto que requiere de for-taleza y astucia en simultáneo. No sólo es-tá el buen uso del poder, sino que ademásel líder debe ser justo con seguidores queresulten extraños y ajenos a él, pero queestán bajo su mandato.

A esto se agregan siempre las con-ductas tentadoras de quienes se acercan allíder con fines de complacencia y consiguien-te aprovechamiento. Simultáneamente de-be tolerar la oposición de quienes se man-tienen alejados, expectantes, críticos y mu-chas veces saboteadores. La dificultad mayoren el cumplimiento del rol de liderazgo ra-dica en permanecer ecuánime al respetar losvalores y principios que emanan del grupoy que el directivo representa.

Un líder también debe caracterizar-se por desarrollar la capacidad para la inti-midad. El establecimiento de vínculos pro-fundos y duraderos necesariamente deriva


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del autoconocimiento personal y de la des-treza para conocer y evaluar de manera ob-jetiva y realista a los demás. Esto requierede una capacidad para extenderse haciaotros y preocuparse genuinamente por elservicio y el bienestar de los seguidores, loque resulta imposible para personalidadesque están centradas en sí mismas porquese ciñen a su propio interés y les motiva só-lo aquello que les favorece. Por eso son in-capaces de ponerse en la situación de otro,ingrediente necesario para el desarrollo derelaciones significativas.

Este ensimismamiento, conocidocomo narcisismo, en dosis pequeñas pa-radójicamente constituye un elemento ne-cesario para el liderazgo efectivo. El lide-razgo nos lleva al tema de la obedienciavoluntaria. La ambigüedad de la frase ra-dica en que es el deseo del seguidor obe-decer. Esto no sería obediencia, puesto queen esta última el deseo del seguidor no in-teresa. Para el liderazgo, sin embargo, síinteresa el deseo del seguidor, y mucho.El líder busca ser amado y obedecido, pri-mero porque es humano, pero sobre todoporque busca con tal amor y obedienciael logro de la meta colectiva del equipo.

Pero estas necesidades que alimen-tan su ego no deben hacerlo de maneradesproporcionada. El mandato del líderdebe considerar el amor y la obedienciaen términos de la facilitación del logro dela meta del grupo u organización. Ni elamor ni la obediencia al líder por parte delos seguidores deben existir para satisfa-cer sus vacíos o necesidades personales.Aquí, una vez más, se presenta la fortale-za del directivo para renunciar a la tenta-ción de ser obedecido y amado exclusiva-mente como medio de reaseguramientopersonal.

Paralelamente, y casi por defini-ción, el líder no puede permitirse ser in-genuo. Resulta fundamental desarrollar unespíritu crítico y cuestionador frente a larealidad en general, y frente a los seguido-res en particular. La sumisión, el congra-ciamiento, el halago, entre otras tácticas,pueden ser usados por los dirigidos de ma-nera más o menos consciente o delibera-da con el fin de lograr ventajas o incluso

sabotear la gestión del líder. El líder efec-tivo requiere también una actitud alerta ysuspicaz para desempeñar adecuadamen-te su rol.

Resulta interesante notar que aquítambién hay una renuncia: el líder, en bue-na medida, debe dudar y no creerse loselogios o halagos, y debe ser precavidofrente a lo que ve y escucha. Las conduc-tas inductoras pueden corromperlo mu-chas veces sin que se dé cuenta cabal.

Implicancias y conclusiones

El liderazgo en la actualidad y ennuestro medio debe concebirse como unproceso de influencia mutua. Los cambiossociales requieren de la figura del líder, pe-ro son mantenidos y llevados a cabo porlos liderados para el beneficio colectivo.

La influencia del directivo debe orien-tarse hacia la generación de autonomía pa-ra fortalecer a individuos, grupos y organi-zaciones. Aunado a esto, está también la cre-ación de atmósferas que propicien el logrode metas colectivas. Pero el aporte centraldel nuevo liderazgo reside en la urgencia decrear una cultura del emprendimiento, ba-sada en la liberación de los temores vincu-lados al éxito y al fracaso.

El cambio de actitud que se requie-re es un esfuerzo formativo para desarro-llar aptitudes de autorregulación, capaci-dad moral y destrezas intelectuales. Es-tos elementos del desarrollo de laautoestima favorecen la autonomía y evi-tan la tendencia a repetir situaciones defrustración.

La búsqueda de este cambio de ac-titud traerá como consecuencia una cul-tura del emprendimiento en nuestro pa-ís. Esta última requiere cualidades del li-derazgo como incorruptibilidad,honestidad, capacidad para establecer vín-culos profundos, el llamado narcisismosano y una actitud prudente y juiciosa,pero crítica y alerta simultáneamente.

Si con estas ideas se lograra des-pertar el interés en favor de esta transfor-mación, este ensayo habría cumplido sucometido.



RADIOGRAFÍA DE UN SEGMENTO QUE ES CLAVE PARA LA ECONOMÍA NACIONAL Y

QUE CAMBIÓ CON FUERZA EN LOS ÚLTIMOS AÑOS.

Pirámide social:Análisis de la clasemedia argentina

Por Emiliano Schwartz


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Ala hora de hablar de consu-mo, nivel de ingresos, prefe-rencias en materia de marcas,

hábitos de esparcimiento, entre otros as-pectos, la mayoría de los argentinos se iden-tifica como parte de la clase media. Pero,en realidad, la definición de este segmen-to de la sociedad ya no es igual a la de otrostiempos, cuando los padres y abuelos so-ñaban con la vivienda propia y con llegara un estatus económico-social superior.

Es que algo cambió. Ahora, la típi-ca clase media presenta ciertas característi-cas que antes se asociaban a estratos másbajos de la pirámide social. No se desvivepor ahorrar porque considera que está le-jos de poder acceder a un crédito hipoteca-rio y, en lugar de ello, prefiere tener al me-nos un buen auto, o comprar lo que le gus-te, incluso más allá de lo que le permite subolsillo.

El escenario ya no es el mismo y losactores tampoco. Por un lado, se modifica-ron ciertos comportamientos. Financiarse

en cuotas, aprovechar las ofertas que brin-dan los bancos y tarjetas de crédito, los su-permercados y hasta los cupones de des-cuento que se consiguen en Internet, sonrasgos que hoy caracterizan a este segmen-to y ya no son privativos de quienes tienenmenores ingresos. Esto ya no es un motivode vergüenza sino que es visto como un sig-no de inteligencia a la hora de comprar. Enla actualidad, los argentinos de clase me-dia privilegian el consumo y miran el cor-to plazo.

Por otra parte, en los últimos añoshubo una reestructuración de este estratosocial, producto del avance de parte de laclase trabajadora que, como consecuenciade los sucesivos aumentos salariales de has-ta un 35 por ciento acordados en paritarias,ha llegado a escalar incluso por encima dequienes históricamente conformaban la cla-se media típica, compuesta en gran partepor empleados administrativos y del sectorservicios que, por estar fuera de convenio,fueron quedando rezagados.


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Pero más allá de estas característi-cas, hay un parámetro ineludible que per-mite categorizar a los argentinos: el nivelde ingresos. Aún así, los límites se han idocorriendo y actualizando, como productode la inflación y, en consecuencia, tambiénse ha redefinido la composición de esta cla-se social.

¿Qué es ser hoy un “clase media”?

La composición de la pirámide so-cial experimentó algunas modificaciones.Con las últimas subas salariales del ordendel 30 al 35 por ciento, más trabajadoresse incorporaron a este estrato social y asíprotagonizaron el llamado ”boom de con-sumo“. Dicho cambio resultó funcional almodelo “K”, que propicia esta variable co-mo un motor del crecimiento de la econo-mía nacional.

Este comportamiento se ha ido acen-tuando en detrimento de la tendencia a aho-rrar, incrementándose así las ventas de au-tos, LCD, con financiamiento en cuotas en-tre otras opciones, y al ritmo de las ‘promos’,dando lugar de esta forma a un consumi-dor “oportunista compulsivo”, tal como lodefine Oliveto.

“No sólo el bolsillo de este sector sevio alterado en los últimos años. También

sus expectativas y su imaginario“, explicóel economista Fernando Moiguer. Y agregóque “hoy la clase media ya no aspira, co-mo años atrás, a ser alta. Se conforma conseguir siendo media. Buena parte de estesector antes pensaba que iba a ser rico. Encambio, ahora está tranquilo con pertene-cer a su segmento”. Es que al parecer, el sue-ño de ser rico o poder acceder mediante elahorro y el esfuerzo a la clase alta fue re-emplazado. En la actualidad, las expectati-vas van en otra dirección: el consumo exa-cerbado y el vivir el ‘hoy por hoy’.

Así, el típico argentino de clase me-dia dio otro vuelco. Antes, las clases bajasestaban más abiertas a todos los temas vin-culados con los descuentos. Ahora, además,se agregaron a esta tendencia los segmen-tos medios y hasta altos. La gente ya no sien-te vergüenza de ir tras las promociones.

Ahora bien, si de números se trata,desde la consultora W brindaron más pre-cisiones sobre cuánto se debe ganar paraser un clase media. Y remarcaron que estáintegrada por tres segmentos:

• La clase media alta o C2 ocupa elsegundo puesto en la pirámide social y re-presenta un 17 por ciento de la población.Su ingreso promedio mensual es de $13.800.Forman parte de este rango aquellas fami-

lias cuyo ingreso familiar va des-de los $7.900 hasta los $22.200.

• La clase media típica oC3 está conformado por el 30 porciento de la población y su pro-medio de ingresos es de $6.625.Integran esta parte de la pirámi-de los grupos familiares cuyos in-gresos se ubican entre $4.100 y$7.900.

• La clase media baja oD1 es el segmento más bajo de laclase media, pero ocupa la por-ción más grande de la pirámidesocial, ya que está conformadopor un 32 por ciento de los argen-tinos. Su ingreso mensual prome-dio es de $3.100 y ganan entre$1.900 y $4.100.


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La clase media “típica” (C3)bajo la lupa

Al observar y analizar con atenciónlas características de la clase mediasurgen algunos datos de interés.• Los que se ubican en la clase me-dia alta (17 por ciento), cuentan conun 27 por ciento de los ingresos to-tales.• Por su parte, la clase media típica(30 por ciento) representa un 23 porciento de los mismos.• La clase media baja o D1 (32 porciento) concentra un 11,5 por ciento.

Por otra parte, vale destacar que los

ingresos de la clase media evolucionaronfuertemente en el último año. De esto sur-ge que el nivel C2 registró un fuerte incre-mento: mientras que su ingreso promedioen 2010 era de $10.700, a partir de 2011 pa-só a ser de $13.800. En este caso, el aumen-to fue del 29 por ciento.

A su vez, la clase media típica (C3)también sufrió modificaciones: en 2010 re-cibía $5.000 por mes promedio, mientrasque en 2011 cuenta con $6.625, un 32,5por ciento más.

En tanto, la clase media baja (D1),pasó de tener un ingreso medio de $2.300a uno de $3.100, un aumento total del 34,8por ciento.


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Las marcas y el consumo igualana las clases

Dejando de lado los ingresos decada uno de los sectores de la poblaciónargentina, existen dos factores en los cua-les los cinco segmentos de la pirámidesocial parecen comportarse de un modosimilar:

• La propensión al consumo. • La afición a las marcas.En estos dos puntos se parecen tan-

to la clase media como la baja y la alta.“El consumo se da como una forma deintegración social. La ecuación que sehace, en general, es: si compro,pertenezco y soy ciudadano”,explicó Moiguer. Esto es asíporque “la gente construyesu identidad mediante elconsumo. Le da una sensa-ción de pertenencia. Me pa-rece que quienes auguran unfinal del boom están leyen-do la realidad desde el lado dela oferta y no desde la demanda.No es correcto pensar que si la gente secompró un LCD ya no tiene incentivospara seguir comprando”, señala.

Se impone el cortoplacismo

El analista considera que estos últi-mos años dieron lugar a un cambio muyprofundo: “Antes la clase media ahorrabapara escalar socialmente. Ahora adoptó há-bitos del segmento tradicionalmente bajo“.

Y agrega: “Antes ocurría lo de ‘M’hi-

jo el dotor’… Cuando uno alcanzaba el ni-vel de clase media lo primero que hacía eraolvidarse de los amigos, del viejo barrio,trataba de que no se notara mucho el pa-sado pobre. De ahí viene la naturaleza dis-criminadora de la clase media, es un refle-jo de su fobia a la pobreza. Querían pare-cerse a los ricos. No lo lograban, pero en elimaginario iban para ahí”, subraya. Segúnel analista, “esto, por suerte, no sucede más.Ahora en América Latina las clases bajasque pasan a ser clase media ya no se mu-dan, mantienen su lugar, sus amigos y há-bitos. Y se incorporan al consumo. Porque

dicen: ‘Yo nunca voy a ser rico; a lo su-mo, ahora vivo mejor’. Es algo más

razonable plantearlo así”.Entonces, razona Moi-

guer, se está viendo una pre-sión muy fuerte, porque des-de hace aproximadamentedos años observamos quela clase media se volcó fuer-

temente a las ofertas, al ver-las ‘políticamente correctas’. “Ya

no busca, como hacía antes, com-prar barato pero sin que se note. Ahora

lo ve como una expresión de inteligencia.Y esto también ha determinado cambiosen el modelo de negocios de las empresas,que pasó a ser de promociones”.

En su visión de la realidad, Moi-guer concluye de manera contundente: “Yano hay largo plazo en la vida. La verdades que hoy no se hacen apuestas al futu-ro. Y quien crea que sí tiene visión de lar-go plazo porque invirtió dinero en una ca-sa, lo que en realidad hizo fue, solamen-te, fondear un bien”.

El consumo seda como una forma

de integración social.La ecuación que se ha-

ce, en general, es: sicompro, pertenezco

y soy ciudadano



¿ES USTED EMPRENDEDOR E INNOVADOR? MUCHO SE HABLA SOBRE ESTAS

ACTIVIDADES TAN EN BOGA, PERO ¿QUÉ IMPLICAN REALMENTE?

Innovación vs.emprendedurismo

Por Paco Corma / Asesor en temas de innovación

PENSANDO LA EMPRESA

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En la actualidad, hay una pre-sencia masiva en los mediosde los términos “emprender”

e “innovar”. La innovación y el empren-dedurismo están presentes de forma sis-temática en noticias de prensa y en las re-des sociales. Aparecen en secciones espe-cializadas en los suplementos de losdomingos y lo hacen de forma conjunta.Los dos términos parecen estar asociadoshasta el punto de ser utilizadoscomo sinónimos.

Podemos leer enla misma página “... laprovincia tal es la déci-ma con más emprende-dores...”; “... nacen em-presas más innovado-ras...”; “... dos jóvenestriunfan con ideas de ne-gocio en el concurso iWe-ekend...”. El mensaje que setransmite es el de que es nece-sario emprender (no hay muchasmás alternativas para salir) y hacerlo deforma innovadora. La idea es buena pe-ro puede llevar a confusión y, lo que pue-de ser peor, a frustración.

El emprendedor

En el informe emitido por la OC-DE en 1998 sobre capacidad de empren-der agrupa las definiciones del términoen dos grandes categorías:

• Creación y crecimiento de pe-queñas empresas. • Iniciativas individuales orien-tadas al aprovechamiento de nue-vas oportunidades de negocio.

¿Cuáles son las características ycomportamientos que definen una per-sonalidad emprendedora? Existe un cier-to consenso (Ibarra, 2000; Karagazoglu,1993; Horsby et. Al., 1993) en cuanto alos rasgos de personalidad de un empren-dedor. Éstos incluyen la necesidad de lo-gro, la constancia, la autoestima, la capa-cidad de liderazgo y la autonomía. Es de-

cir, los emprendedores son personas conhabilidad para trabajar con lo inespera-do y desconocido, sin temor al riesgo, in-dependientes, inconformistas, perseve-rantes, con deseo de control y con gran-des dotes comerciales, de liderazgo y derelación social. Podría decir que la anda-dura de un emprendedor tiene muchoque ver con la realización humana.

El fenómeno emprendedor se fun-damenta sobre dos conceptos es-

trechamente vinculados: laoportunidad (de innovar)

y el valor económico. Elcamino de un empren-dedor comienza conuna oportunidad a par-tir de la cual busca losrecursos necesarios pa-ra explotarla y transfor-

marla en una empresa.No obstante, debemos

apuntar que el proceso em-prendedor es diferente en los

países desarrollados y en aquéllosen vías de desarrollo, pues la motivaciónsubyacente del emprendedor en estos úl-timos no es la oportunidad sino la nece-sidad.

Así pues “emprender” podemosasociarlo a iniciar una nueva actividad,muy posiblemente empresarial, para des-arrollar el propio potencial y conseguirganarse la vida. Esta sería una forma sim-ple y directa de lo que está pasando. Pue-de ser montar un bar, una tienda de ver-duras, un taller de bicicletas, un sistemade reparto de artículos, fabricar y comer-cializar mermeladas o poner en marchauna casa rural. También puede ser mon-tar un equipo para desarrollo de negocioen la web 2.0, comercializar nuevos pro-ductos en la red, poner en marcha un ta-ller de textil termo-sensible u otro pararecubrimientos de nanopartículas sobremetal.

El innovador

¿Existen rasgos concretos (menta-les, técnicos o de conducta) que definen

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Debemosapuntar que el proceso

emprendedor es diferenteen los países desarrollados y

en aquéllos en vías dedesarrollo, pues la

motivación subyacente delemprendedor en estos

últimos no es laoportunidad sino la

necesidad.


a una persona innovadora, que la hagandiferente del resto y que, además, poda-mos distinguir y catalogar? Las competen-cias básicas que definen el perfil del inno-vador se pueden dividir en tres grandesgrupos que, si bien los autores citados loscircunscriben al perfil creativo, puedenaplicarse el perfil innovador cuando se dael caso de resultado final exitoso:

• Competencias psicológicas - Tener la creencia y seguridad de

ser creativo o innovador - Autoconocimiento - Introspección, mundo interior rico - Automotivación elevada - Curiosidad mental - Pensamiento lógico +pensamiento lateral - Intuición + razón • Comportamientos - Formular problemas adecuada-mente y convertirlos en focos cre-



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ativos - Búsqueda sistemática de ideas - Actitud transgresora - Actitud aventurera - Liderazgo creativo - Pensamiento ingenuo • Competencias técnicas - Conocimiento de métodos y téc-nicas creativas - Conocimiento de procesos deinnovación

La realidad actual se centra, fun-damentalmente, en el tercero de los gru-pos: pretende llegar a la innovación me-diante la aplicación de técnicas de crea-tividad y aplicación de metodología deprocesos en la innovación.

Haciendo un repaso a lascaracterísticas del innovadoraparece la humildad comouna característica esencial,aunque se sienta muy or-gulloso de sus realizacio-nes. Es lo que denomi-namos la creencia perso-nal de ser innovador:debe reconocerse dicha ac-titud, más allá del autoco-nocimiento de los propiospuntos fuertes y áreas de mejorapersonales que nos ayudarán a obtenermás provecho del propio potencial.

Ser innovador implica un amplioespectro de Inteligencias Múltiples, másamplio que el asociado tradicionalmen-te al Coeficiente de Inteligencia (CI) apli-cado exclusivamente a la inteligencia ló-gico-matemática. Estas Inteligencias Múl-tiples son:

- Inteligencia lingüística - Inteligencia lógico-matemática - Inteligencia musical - Inteligencia espacial - Inteligencia cinético-corporal - Inteligencia intrapersonal - Inteligencia interpersonal - Inteligencia naturalística - Inteligencia existencial

Pero se podría pensar que la inno-vación solamente es fruto de la idea genial

y esporádica momentánea. Nada más ale-jado de la realidad ya que el pensamien-to lateral es necesario pero combinado conel pensamiento lógico. Somos laterales enel pensamiento cuando no recurrimos ala lógica y damos un salto radical o de dis-continuidad evidente que rompe las reglasdel pensamiento convencional o preesta-blecido. Pero tiene que haber una síntesisde pensamiento lógico y pensamiento la-teral ya que el objetivo de toda innovaciónes la practicidad.

Otro comportamiento visible enlos innovadores es el de la búsqueda cons-tante de ideas, bien sea para resolver pro-blemas existentes o para desarrollar nue-vas ideas. La curiosidad positiva es otra

forma de expresarlo, tener la capaci-dad de generar ideas de forma

constante.Junto a lo anterior,

es necesario un ciertocomportamiento trans-gresor ya que innovar su-pone decir, querer, sabery poder ir más allá de losconvencionalismos mar-

cados por la realidad y lascircunstancias del entorno.

No conformarse con que lascosas sean siempre igual; se de-

ben mejorar, cambiar, modificar, actua-lizar, etc., para hacerlas mejores a los pro-pios y ajenos deseos.

Pero junto a las características psi-cológicas y del comportamiento, tambiénse requiere método, de ahí que el inno-vador deba conocer metodologías creati-vas y sistemas para gestionar el procesoinnovador.

La posible confusión

He tratado de poner ejemplos dedos líneas separadas para llevar a térmi-no mi razonamiento:

- Montar un bar, una tienda deverduras, un taller de bicicletas, un siste-ma de reparto de artículos, fabricar y co-mercializar mermeladas o poner en mar-cha una casa rural.

Otrocomportamiento

visible en losinnovadores es el de labúsqueda constante de

ideas, bien sea pararesolver problemas

existentes o paradesarrollar nuevas

ideas


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- También puede ser montar unequipo para desarrollo de negocio en laweb 2.0, comercializar nuevos productosen la red, poner en marcha un taller detextil termo-sensible u otro para recubri-mientos de nanopartículas sobre metal.

Se tiende a pensar en innovacióncuando el proceso emprendedor está aso-ciado a la red, nuevas tecnologías, nano ybio, etc. No se tiende a asociar el procesoemprendedor a innovación cuando se re-fiere a la primera colección de ideas ante-riores. Es por ello que propongo separarclaramente los dos términos. Por un lado,emprender es iniciar algo nuevo, como heindicado anteriormente, y se puede (se de-be) hacer tratando de innovar, incorpo-rando la innovación en el proceso y en elobjeto del emprendimiento. Cualquiernueva idea emprendedora puede ser inno-vadora y conviene que lo sea, pero son te-mas diferentes. No son sinónimos peroconviene que sean complementarios.

El razonamiento a la inversa nospuede ayudar a salir de dudas: innovarno lleva aparejado necesariamente em-prender (así queda más claro). Puede serque la actividad ya esté en marcha.

La necesaria diferenciación

Siguiendo por esta línea, quisieraañadir dos temas que, en ocasiones, se de-jan de lado en el proceso de emprendercon innovaciones. Cuánto más innovado-ra es la idea que se pretende emprender(máxime si es de base tecnológica) más ca-pital se requiere para que produzca la ex-plosión rápida del negocio, más mercadose requiere para llegar al punto muerto ymás corto es el ciclo de vida de lo desarro-llado. Este tema es de vital importancia pa-ra los emprendedores que disponen de unaidea muy innovadora asociada a estos cam-pos: la necesidad de crecimiento rápido demercado y de capital, junto a la máximaatención al ciclo de vida de los desarrollosya que suelen ser cortos o muy cortos.

Para acabar, diez recomendacio-nes sobre qué debe y que no debe hacerel emprendedor:

• Soñar con ser empresario perono dar los pasos imprescindiblesy necesarios. • Falta de compromiso, capacidadde esfuerzo y sacrificio. • El convencimiento de que conunos cuantos clientes se puede so-brevivir, ya que los otros vendrán. • Falta de planificación: los nego-cios fracasan por el flujo de caja yno por el estado de resultados. • Elegir bien los socios y la formade reparto de mayorías. • Diluirse hasta desaparecer, de-jando la empresa en manos deotros. Innovación vs. Emprende-durismo. • No atender a la rentabilidad. Mu-chas personas se enamoran de suidea de negocio, más allá del obje-tivo final que es generar utilidades. • Tener claros los límites del cre-cimiento de la empresa y cuándose requiere ayuda externa para se-guir creciendo. • Tener siempre muy presente elfoco del negocio y no entrar ennuevas aventuras que no se cono-cen perfectamente. • La idea puede ser buena pero noel momento (por pronto o por tar-de). Tener la mente fría para deci-dir antes de emprender.

Y diez apuntes sobre la innovación:• Hablar de innovación y empren-dimiento está de moda. Tenemosque ser reflexivos y tener clarasnuestras posibilidades y capacida-des personales para iniciar esta ac-tividad. • Innovar no es nada nuevo, peroes necesario sistematizarla para ge-nerar la mayor cantidad de activi-dad innovadora posible. • La principal función u objetivode la innovación es llegar al mer-cado. • Y llegar al mercado con aquelloque supone nuestro enfoque, quedebe estar relacionado con la so-ciedad y su transformación.


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• La innovación se puede aprender. • Como siempre y en cualquier ac-tividad, la implicación de la alta di-rección es imprescindible pues de locontrario se caerá en pura fachada. • Trabajar en equipo para unificaractividades, tendencias, ritmos,emociones, foco, orientaciones,esfuerzos, ... • Innovar nos obliga a pensar enel mañana, a pesar de las necesi-dades y requerimientos del pre-sente. Es sabido que no es fácil,nada fácil aunar estos dos ritmos.

• En ocasiones habrá que separarla actividad mediante una startup. • Tenemos que conseguir resulta-dos y a éstos hay que medirlos. Porejemplo, porcentaje de facturacióndebida a productos/servicios/mo-delos de negocio desarrollados enlos dos últimos años.

Y una conclusión-recomendaciónfinal: tener una actitud emprendedoracon una mentalidad innovadora; unacultura de cambio; y actuar, ponerse enmarcha.


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LAS TECNOLOGÍAS 2.0 PERMITEN CONOCER LOS CLIENTES, GESTIONAR SUS

CONSULTAS Y RECLAMOS Y DARLES UNA RESPUESTA INMEDIATA. ES NECESARIO

TRAZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COHERENTE.

Por Sebastián Albrisi / Socio de Telemercado Contact Center y Konitio Social Marketing

PENSANDO LA EMPRESA

Los canales digitales en generaly las redes sociales en particu-lar, asociados a la cada vez más

creciente penetración de los dispositivosmóviles (teléfonos, tablets, etc.), siguen po-pularizándose con paso firme, y hoy se hanconstituido en el eje alrededor del cual girael movimiento diario de muchas personas.

Por otro lado, este nuevo entorno“virtual” está cambiando rápidamente lamanera de comunicarse de las personas en-tre sí, y de los clientes y consumidores conlas empresas, y obliga las organizaciones autilizar cada vez con más intensidad losnuevos canales disponibles, no sólo por-que existen y “hay que estar ahí”, sino por-que generan nuevas oportunidades de ne-gocios para las compañías.

La banca toma la iniciativa

Las nuevas formas de comunicacióninstantánea fueron rápidamente entendi-das por algunas empresas, entre ellas losbancos, los cuales comenzaron a estudiary desarrollar los nuevos canales de atencióny comunicación bi-direccional para sus es-trategias comerciales, de posicionamientoy de fidelización. Quizás hubiera sido arries-gado pensar hace unos años que tendría-mos la posibilidad de consultar una cuen-ta bancaria en nuestro teléfono móvil y des-de allí realizar una transferencia o efectuarun pago. Un poco más cerca en el tiempo,también hubiéramos mirado con escepti-cismo que nuestro banco tuviera su perfilen Facebook o presencia en Twitter.

Nuevas oportunidadespara la banca:

La gestión multicanal

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Sin embargo, la realidad nos con-firma que el sector financiero ha sido siem-pre pionero en movilizar masivamente alcliente hacia los canales digitales con susservicios de Banca por Internet o Home Ban-king, suministrando a muchos clientes, prin-cipalmente a las jóvenes generaciones quedemandan respuestas inmediatas y a todahora, la posibilidad de tener instantánea-mente lo que quieren y de la forma en quelo quieren.

Por su parte, las redes sociales cre-an un nuevo ámbito donde las personas secongregan en comunidades para opinar,compartir, reclamar, pedir, consumir y ofre-cer. Y es en este nuevo ámbito donde ob-servamos que la banca, a nivel mundial, de-tecta a tiempo la oportunidad e ingresa con

el afán de dominar las tecnologías sociales,utilizándolas para mejorar sus procesos in-ternos, brindar nuevos servicios, destacar-se sobre la competencia, interactuar con susclientes y encontrar nuevas oportunidadesde negocio.

Los caminos que se están trazando

La línea de desarrollo de los nuevoscanales tecnológicos por parte de la bancaha seguido en general los mismos pasos:inicialmente posicionar marcas y produc-tos en las redes, luego movilizarlos comer-cialmente entre el público objetivo, para fi-nalmente llegar a la gestión de las consul-tas, pedidos, reclamos y la venta on-line.


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La posibilidad de comunicarse, porcualquiera de los medios, con un agente deatención en tiempo real, al cual podemosrealizar un pedido (administrativo, técni-co, comercial) o evacuar cualquier tipo deduda, con una respuesta también inmedia-ta, ha pasado a ser el objetivo de muchasde estas entidades. Pero para esto, en pri-mer lugar, hay que tener presencia en lasredes y llegar con amplitud y profundidada los clientes y prospectos.

Hoy podemos verificar en una can-tidad importante de bancos, no tanto en elorden nacional, la disponibilidad de, entreotros, los siguientes canales de comunica-ción: Twitter, Facebook, Linkedin, Google+,Youtube, además de blogs corporativos,chats on-line y otras herramientas o apli-caciones de desarrollo propio orientadas ala misma finalidad.

Las mejores iniciativas están ac-tualmente orientadas a la creación y ges-tión de comunidades propias dirigidas adistintos tipos de clientes, ya sea por el ti-po de cliente (personas, Pymes, profesio-nales, etc.), como por sus afinidades uotras características como la edad, la com-posición familiar, localización geográfi-ca, los intereses, etc.

Del “contact center” al “e-contact center”

Todas las herramientas y tenden-cias tecnológicas sintetizadas en los apar-tados anteriores implican no solamenteun esfuerzo de diseño, desarrollo e im-plementación, sino también la necesidadde mantener un soporte operativo efi-ciente para gestionar todas las comuni-caciones e interacciones que estos cana-les generan.

La plataforma que tradicionalmen-te ha gestionado las relaciones con los clien-tes de toda empresa con alto volumen detransacciones es el contact center, y proba-blemente lo seguirá siendo por mucho tiem-po más.

En este sentido, si bien el teléfonosigue siendo el medio principal de comu-

nicación en un contact center, la masifica-ción de los canales 2.0 y el terreno que vanganando día a día, obligan también a losproveedores de servicios BPO (Business Pro-cess Outsourcing) a reconvertir sus mode-los de gestión de clientes.

Pero esta reconversión ha traídomuchos beneficios en cuanto a la poten-cialidad del contact center como platafor-ma fundamental de relación con el clien-te, que hoy se ve enriquecida y revalori-zada por la posibilidad de llevar adelante,con ventajas de eficiencia y costo, la ges-tión multicanal.

Los factores que avalan la afirma-ción anterior son varios, y pueden visuali-zarse de manera sencilla:

• Visión completa del cliente, con cono-cimiento e información proveniente dedistintos orígenes y experiencias.

• Disponibilidad tecnológica, aprovechan-do las grandes inversiones realizadaspor los proveedores y el know how des-arrollado sobre las mismas.

• Comunicaciones alineadas y consisten-tes, al seguir una estrategia coordinada ycoherente en la globalidad de los canales.

• Experiencia en la gestión del cliente, alser empresas especialistas en este temay haber acumulado un conocimientoprofundo sobre el mismo.

• Complementación de canales, con unimpacto directo sobre la eficacia en lavía de comunicación, eficiencia en lagestión de los costos de los canales y lasatisfacción del cliente, que ve las res-puestas en el lugar y el momento en quedeben estar.

• Medición de la actuación e indicadoresconsistentes, una gran fortaleza de losprocesos en los servicios BPO.

• Especialización de recursos humanosde atención, con indicadores de calidady productividad de excelencia, susten-tado en el fuerte desarrollo de las em-presas de contact center en relación a lagestión de los recursos operativos y desupervisión.

• Soporte y atención 7x24 todos los díasdel año.


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Y por casa…

Un estudio publicado por ZonaBan-cos.com arroja que el año pasado solamen-te el 7 por ciento de los bancos de Argenti-na tenía presencia en las redes sociales. Es-te año el porcentaje de entidades conpresencia en las redes sociales más popu-lares (Facebook y Twitter) trepó hasta el18,8 por ciento.

Este crecimiento se debe básicamen-te a que muchos bancos han decidido darel paso y crear sus perfiles online. La situa-ción en nuestro país actualmente puede re-sumirse de la siguiente forma:

• 16 entidades (19,5%) cuentan con pre-sencia oficial en la red de microblog-ging Twitter.

• 14 entidades (17,07%) cuentan con pre-sencia oficial en la red social Facebook.

• 16 entidades (19,5%) tienen canal pro-pio en YouTube, la red social de videosmás popular.

• 38 entidades (46,34%) cuentan conpresencia oficial en la red de contactosprofesionales LinkedIn. 18.944 emple-ados de las distintas entidades financie-ras argentinas estaban registrados en es-ta red al momento del relevamiento.

• Solamente un banco hace uso de la red so-cial Foursquare.

Por otro lado, algunos datos genéricos re-fuerzan la tendencia:

• Más del 78% de los consumidores quetienen acceso a Internet investiga los pro-ductos en la red antes de comprarlos.

• En el rango etario de 16 a 21 años:• La comunicación por e-mail cayó en un

60%.• El 78% usa dispositivos móviles para

chequear sus mails.• El 84% dejó de entrar a sus sites favori-

tos debido a la publicidad.• Actualmente, uno de cada diez perso-

nas de la población mundial tiene unacuenta de Facebook y casi 500 millo-nes de personas ingresan a YouTubecada mes.

Conclusiones

La irrupción de las redes sociales enel ámbito de los negocios no puede ser ig-norada por los bancos y el sector financie-ro en general, y su adopción como herra-mienta comercial no debería ser demora-da más tiempo.

Sin embargo, en nuestro país se evi-dencian notables diferencias en cuanto a losprogresos logrados al respecto: algunos ban-cos han tomado decididamente la delanteray están siendo pioneros en la utilización delconcepto “multicanal”, con presencia activaen las redes, mientras que otras entidades pa-recen estar quedándose atrás y no han imple-mentado aún programas formales.

El ingreso a las redes sociales, en mo-do “presencial” no conlleva una inversión sig-nificativa para los bancos. Publicar en las re-des sociales lo mismo que se comunica a tra-vés de los canales tradicionales tampoco.Anteriormente ya hablamos también de lasventajas de costo y eficiencia al ser operadasdesde las plataformas de contacto disponi-bles. Entonces, ¿Por qué no todos los bancosingresaron ya en el mundo de las redes socia-les? Nuestra experiencia nos indica que estotiene que ver principalmente con dos razo-nes: temor y desconocimiento.

Temor a lo que sus clientes y la genteen general pueda opinar explícitamente so-bre sus servicios (imagen, respuesta, atención,etc.) y que esto quede “a la vista muchos”. Es-te temor tiene que ver, en gran medida, conel desconocimiento sobre la lógica y la po-tencialidad de estos nuevos canales.

Y esta lógica consiste en comprenderque las redes sociales son útiles para difun-dir, posicionar, promover, receptar, captar ne-cesidades y opiniones, vender, etc., pero pa-ra esto deben están alineadas con una estra-tegia concreta de la empresa. Si la estrategiaes clara y está correctamente formulada, sumaterialización a través de estas nuevas tec-nologías tiene enormes posibilidades de serejecutada “bajo control” y gestionada “porobjetivos”, con un alto grado de eficiencia porsu flexibilidad, potencialidad y capacidad deadecuación a los planes comerciales defini-dos. Sólo hay que animarse a dar el paso.


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LAS COMPAÑÍAS DE SOFTWARE OFRECEN INFRAESTRUCTURAS DISEÑADAS PARA

FUNCIONAR CON LO MÁS INNOVADOR DE LA TECNOLOGÍA MUNDIAL.

Apostar a la vanguardiaen centros de datos

Por NeuralSoft


Los nuevos data centers dispo-nibles en el mercado poseenuna incomparable capacidad

de recuperación ante desastres e impre-vistos, lo que garantiza que no se inte-rrumpa el servicio así como la estabilidadde la información y la continuidad del ne-gocio frente a contingencias como incen-dios o fallas graves de hardware.

Para minimizar los riesgos y res-ponder en tiempo y forma, los serviciosse diseñan en base a las tendencias y es-tándares mundiales. Los servidores de úl-tima generación consumen un 20 por cien-to menos de energía y disipan el calor, loque los hace mucho más amigables conel medio ambiente. Ocupan menos espa-cio: se pueden instalar hasta 16 servido-res en las mismas dimensiones que antesutilizábamos para 4 centros de datos. Asi-mismo, minimizan el margen de error yaque reducen los elementos mecánicos yson mucho más versátiles –es posible aña-dirlos o quitarlos sin detener el servicio.En lo que respecta a la gestión y monito-reo, se pueden realizar en forma remota.

Estos data centers cuentan con múl-tiples UPSs que alimentan las fuentes detodo el equipamiento con un generadorpropio que se pone en funcionamientoautomáticamente ante un corte de sumi-nistro eléctrico.

La refrigeración de estos centros dedatos es una característica que implicagrandes inversiones ya que es necesarioun monitoreo permanente para manteneruna temperatura baja (entre 21 y 23 gra-dos centígrados) y evitar averías en lascomputadoras a causa del sobrecalenta-miento.

Para ello las compañías de softwa-re deben contar con estrictas medidas deseguridad en cuanto al acceso físico y ló-gico de los datos:

• Controles de acceso biométricos.• Sistemas anti-incendios con de-tectores de gases y extintores espe-ciales.• Adecuación a políticas y están-dares internacionales con audito-rías internas y externas.• Personal dedicado las 24 horas

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del día, los 7 días de la semana, los365 días al año.• Cámaras de seguridad y alarmas,entre otras medidas.

Una de las compañías nacionalesque se sube a la vanguardia invirtiendoen estos nuevos equipos y brinda este ser-vicio es NeuralSoft. Alejandro Coria, Su-pervisor del área de Infraestructura, co-

menta: “Con el objetivo de la mejora cons-tante y la premisa de resguardar toda lainformación, ponemos al alcance de nues-tros clientes la posibilidad de obtener má-xima seguridad y velocidad en los proce-sos desarrollados por su compañía. Nosproponemos llevar la velocidad a nivelessin precedentes: los data centres están in-terconectados por doble camino de fibraóptica a una velocidad de 20Gbps”.


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EL MODELO TECNOLÓGICO “EN LA NUBE” DISMINUYE LOS GASTOS DE LAS PYMES

UNIFICANDO EN UN PROVEEDOR TODOS LOS SERVICIOS.

El cloud computingreduce costos


Por Germán Viceconti / Coordinador de Nuevos Negocios de NeuralSoft.


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Mayor velocidad, menor cos-to y máxima seguridad sonlas variables que hoy de-

mandan las compañías. La tecnología es-tá condicionada por procesos de inversiónque determinan la concreción de una im-plementación. Hoy, los modelos de traba-jo en “la nube” ganan terreno porque in-cluyen estas variables y permiten hasta un60 por ciento de ahorro en costos y gastos.

Afrontar la actualización de equi-pos y software en las empresas siempre esun desafío, tanto para las áreas de sistemascomo –y especialmente– para las de finan-zas. Es justamente por eso que el CloudComputing crece y se expande en un nú-mero cada vez mayor de compañías queeligen este modelo de trabajo para ahorrarcostos y sumar beneficios.

Actualmente, el modelo detrabajo “en la nube” es una so-lución a la problemática decostos ya que, según datosdel mercado, las compañí-as que adoptan este sistemaahorran hasta el 60 por cien-to. Los servicios informáti-cos a través de Internet per-miten hoy que los recambiostecnológicos y actualizaciones serealicen mucho más rápido, de formamás simple, con bajo riesgo y, sobre todo,con garantía de máxima seguridad.

Las empresas que desean construirun sistema tecnológico basan su búsque-da en estas tres premisas:

1) Mayor Velocidad: Mediante latecnología Cloud Computing Privado elcliente tiene acceso a servidores de últimageneración y a incorporar el mismo nivelde tecnología y prestaciones que las gran-des corporaciones.

2) Menor Costo: El mayor gastode energía lo representa el servidor. En elcaso del Cloud Computing Privado, esecosto está a cargo del proveedor, por lo quela compañía cliente se ahorra el 90 por cien-to de energía. Además, no tiene costo delicencias, del software de gestión, de siste-ma operativo, ni de motor de base de da-tos. La asistencia al usuario, las actualiza-

ciones y su instalación están incluidas enel abono mensual. Por otro lado, se elimi-nan también los costos de mantenimien-to que es realizado directamente por el pro-veedor.

3) Máxima Seguridad: La infor-mación se encuentra resguardada en datacenters que cumplen con los estándaresmás altos a nivel mundial en políticas deseguridad. La tecnología utilizada hace queno viajen datos por la red sino informa-ción de pantalla. Así, las bases no puedanser hackeadas, robadas, ni destruidas porataques externos.

Generalmente son los departamen-tos de tecnología y comerciales los que im-pulsan el cambio o los que emiten la pri-mera señal de alerta al captar que los sis-

temas utilizados están quedandoobsoletos. Pero luego, el peso de

la decisión final recae en el sec-tor de finanzas, los contado-res y demás administrado-res económicos quienes, se-gún nuestra percepción,solían encontrar en el pro-ceso de cambio varias difi-

cultades a superar. En la actualidad, el ám-

bito empresario e industrial tien-de a desarrollar un incremento llama-

tivo en la confianza y los conocimientosacerca del sistema “en la nube”. Más del 70por ciento de los dirigentes financierosacepta este cambio, teniendo en cuenta quela arquitectura informática basada “en lanube” proporciona información financie-ra en tiempo real mediante sus aplicacio-nes, analiza de manera automática diver-sos datos y trabaja en entornos colabora-tivos.

Cada vez son más las empresas queven el factor de la optimización y el mane-jo de la información como un punto de vi-tal importancia para atravesar las fluctua-ciones del mercado y continuar con susprocesos de desarrollo. Además, en estostiempos de gran competencia y cambio per-manente, es imperativa la generación demejores recursos, optimización del tiem-po, y una minuciosa evaluación de los pro-cesos de inversión.

Losservicios

informáticos através de Internet

permiten hoy que losrecambios tecnológicos

y actualizaciones serealicen mucho

más rápido



EN MOMENTOS DE CRISIS, SE GENERA UNA DISPUTA INTERNA ENTRE LOS

PRINCIPALES RESPONSABLES DE UNA EMPRESA PARA MEJORAR SUS RESULTADOS.¿QUÉ PODEMOS APRENDER DEL TRÍO CÓMICO?

El dueño, el CEO y elgerente: la enseñanzade Los Tres Chiflados

Por Diego Pasjalidis / Experto en Estrategias e Innovación - Fundador inspirativa.com


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Quienes tenemos la oportunidad deacompañar el desarrollo de em-prendimientos y empresas, nos en-

contramos con varios desafíos. Si bien lasPYMEs cuentan con los conflictos familia-res como los primeros en su lista de preo-cupaciones, tanto estas empresas como lasgrandes deben lidiar con problemas inter-nos definidos por los roles directivos y susresponsabilidades.

El trío chiflado

Moe era sin dudas el líder del gru-po, a veces un tanto agresivo, y se hacía so-lo lo que él decía. Cuando las cosas no sa-lían como él las había planeado, los otrosdos integrantes sufrían las consecuencias.Larry, por su parte, parecía más serio. Pare-cía estar preocupado porque las activida-des del grupo se desarrollaran como Moeexigía.

Finalmente encontramos en Curly,al loco y divertido que implementaba deforma creativa todo lo que Moe deseaba,muchas veces discutiendo con Larry. Pare-ce llevarse todo el protagonismo, pero sucapacidad de acción dependía de hacia dón-de el grupo se dirigía.

Si vamos un paso más allá en la ima-ginación, podemos hablar de necesidadese intereses de los tres chiflados. Moe que-ría sacar el máximo provecho a sus ideas.Larry, quería implementar lo que Moe de-cidía, y Curly se divertía haciendo lo que letocaba realizar en el plan maestro de Moe.

La mayoría de las peleas y discusio-nes se daban por conflicto de intereses ynecesidades, por desvíos entre lo que al-guien quería, decía y lo que el grupo hacía.

Los tres directivos

Cuando analizamos el perfil de Moees posible que se asemeje al del dueño oaccionista de la empresa. Es, en definitiva,quién ha invertido en la empresa y deseaobtener sus dividendos, y si bien puede es-tar abierto a recibir propuestas, tiene en susmanos la palabra final de lo que se hace y

cómo se hace. El accionista “Moe” se preo-cupa por optimizar el retorno sobre el ca-pital, es decir, que el dinero invertido en laempresa que él ha puesto de su bolsillobrinde sus frutos. Su mirada es la de inver-sor.

Larry, representa al Gerente Gene-ral o CEO de la empresa. Larry sigue a Moe,y es el intermediario para llevar a cabo lasdecisiones que su líder le ha indicado. Po-see un margen de maniobra para actuar, pe-ro él es el responsable absoluto de velar por-que los activos de la empresa de Moe rin-dan sus mejores resultados.

Finalmente, tenemos a los Geren-tes “Curly”. Son los que llevan a la prác-tica las directivas. Son los que puedenaportar más creatividad, y son los respon-sables finales de que su parte del nego-cio funcione de manera eficiente y sus-tentable. Los Curly son los que se ocupanpor obtener los mayores beneficios en ca-da negocio que le asignen.

Diferentes roles e intereses

Cada uno con su responsabilidad yfunción, se orientan a satisfacer diferentesintereses. Moe es el inversor y querrá mejo-rar su relación utilidades/patrimonio. Larryes el administrador de los activos de la em-presa y se orientará a optimizar utilidades/ac-tivos; mientras que Curly es el Gerente quedebe desarrollar sus tareas operativas paraque el negocio genere beneficios y observa-rá la relación utilidades/ventas.

Si pudiéramos esquematizar la res-ponsabilidad de cada nivel de decisión, ob-tendríamos el siguiente cuadro.

¿Por qué se pelean?

Curly desea lograr más escala, brin-dar un mejor servicio, y para ello conside-ra que la venta financiada o losdescuentos/bonificaciones son una buenaestrategia comercial. Larry busca desespe-radamente bajar las cuentas por cobrar, porlo que le hace un piquete de ojos a Curly.

Además, Larry tiene que reducir los

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inventarios estandarizando la producción.Esto a Curly no le agrada porque quiere di-ferenciar su propuesta de valor conlos clientes, así que le devuelveel ataque con un tirón de ca-bello.

Ingresa Moe a esce-na: para mejorar su renta-bilidad, toma la decisiónde endeudarse; pero recaeen Larry la responsabilidadde trabajar más duro para con-seguir pagar el préstamo. Golpede Moe a Larry, y nuevo piquete deojos para Curly, que deberá subir el pre-cio a riesgo de perder clientela… Antes quenos demos cuenta, los empleados de laempresa (siendo fieles a cada uno de lospersonajes) comenzarán una guerra de tor-tazos que será difícil de detener. Ya no im-portará quién tiene razón, sino cada uno

buscará hacer prevalecer su postura mien-tras la empresa entra en colapso.

Todo acaba, como en la fa-mosa serie, con un destrozo to-

tal, saliendo los tres respon-sables a gatas por la puertatrasera.

Para evitar esto, esimprescindible organizarlos objetivos a través de una

vinculación adecuada, lo quese logra mediante la construc-

ción de un panel de control ba-lanceado. Esta no es tarea sencilla: los

tableros de comando normalmente sonconfeccionados contando con una serie deerrores conceptuales y estratégicos que ter-minan por profundizar la relación entrelos diferentes niveles de una organización.

De la locura a la cordura hay un so-lo paso: cada día elegimos nuestro camino.

Todo acaba,como en la famosa

serie, con undestrozo total, saliendo

los tres responsablesa gatas por lapuerta trasera


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El Caribe colombiano se ha convertido en losúltimos años en un destino apetecido y alta-mente recomendable para quienes quierensumergirse en aguas cálidas, cristalinas y re-pletas de peces, y de paso darse un buenchapuzón de historia americana.

Es que Colombia ofrece en ese sector de surica geografía, no sólo arenas blancas, marde ensueño e islas paradisíacas, sino tambiénuna perla colonial que se conserva intacta des-de el fondo de los siglos: el casco histórico yamurallado de Cartagena de Indias. De he-cho bien vale dedicarle dos o tres días a dis-frutar sus estrechas y encantadoras callejue-las empedradas, como alguna vez lo hicierael mismísimo Simón Bolívar.

Fundada en 1533 por Pedro de Heredia, bas-tó que se convirtiera en un puerto comercialy negrero importante para que atrajera otro ti-po de “visitantes” célebres: piratas, bucane-ros y corsarios, ingleses y franceses princi-palmente le pusieron los ojos encima y prác-ticamente no se los sacaran durante un parde siglos. Su ubicación no le ayudaba dema-siado, ya que el Caribe era zona de operacio-nes de estos depredadores de los mares.

Varias veces la tomaron por asalto y hasta elferoz Francis Drake, se anotó entre sus con-quistadores. Una placa indica la casa donde

residió transitoriamente hasta que las autori-dades de la ciudad le entregaron 107 mil es-cudos de oro que había reclamado. Mientrastanto, se entretenía quemando propiedadesa modo de presión (incendió unas 200 resi-dencias), y cuando se retiró también se llevólas campanas de la ciudad, tal vez para evitarque las usaran para festejar su partida, y loscañones, para asegurarse de que no hubiera“salvas de despedida”.

Hermosa reliquia

La importancia de Cartagena también atra-jo a otros habitantes problemáticos: hacia1610 se instalaron los inquisidores, y levan-taron su propia sede, el Palacio de la Inqui-sición, con sus calabozos y salas e instru-mentos de tortura acordes a sus actividades,que incluye una balanza para pesar mujeresacusadas de brujería: si superaban los 60 ki-los quedaban virtualmente a salvo ya que seconsideraba que no podían levantar vuelo ypor lo tanto las acusaciones de que habíansido vistas a bordo de escobas voladoraseran falsas. Dicen los guías que por las no-ches, entre las paredes del magnífico edifi-cio ya vacío de turistas, retumban los gritosfantasmales de los desdichados que allí su-frieron tormentos (una familia que lo compróa principios del siglo pasado lo abandonópor esta causa).

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Mezcla de cultura zenú, fortificaciones e Iglesias, una fiesta para elalma.

Cartagena, un viajeen el tiempo

Por JosefinaEdelstein

Turismo


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Cartagena también ofrece a sus actuales y pa-cíficos visitantes, el Museo del Oro de la cultu-ra zenú. Una espléndida colección de objetosceremoniales y amuletos dorados que perte-necían los primitivos habitantes de la región yque atrajo la codicia inicial de Don Pedro de He-redia y sus acompañantes. Por supuesto queestán las iglesias, entre ellas, la de San PedroClaver, que bajo su altar conserva los restos delsanto ataviado con sus ropas eclesiásticas.

Están también las fortificaciones, entre ellasla principal: el Castillo San Felipe de Barajas,una de las siete maravillas de Colombia. Esuna estructura militar formidable que, sin em-bargo, fue tomada por asalto por el francésBarón de Pointis en 1697.

Con un pasado tan intenso en lo bélico, no esde extrañar que la ingeniería militar marcara enbuena medida la fisonomía de la ciudad. Unamuralla imponente rodea el enclave histórico,y fue tan efectiva que no solo la tornó inexpug-nable a los ataques por mar, sino que sirviópara mantener las viejas y venerables cons-trucciones al resguardo de la modernidad. Deallí que lo que está en su interior se lo conoz-ca también como “El Corralito de Piedra”.

Recorrer este baluarte entre parapetos de pie-dra y centenarios cañones que apuntan al marañorando los tiempos de la piratería, inspira

la imaginación y obliga a descansos repara-dores en bares y restaurantes que abundanentre sus muros.

Música, sabor y fiesta

Las noches son deliciosas en Cartagena, seaplaca la actividad de los insistentes vende-dores ambulantes (están por todos lados) ysus monumentos iluminados incitan a cami-nar y sorprenderse en cada esquina. Si seabre el apetito se puede cenar en restauran-tes exquisitamente presentados con mesas alaire libre. O se puede salir de los muros y lle-garse hasta la Cocina del Socorro y degus-tar platos típicos colombianos.

A principios de enero, el casco histórico setransforma en un gran escenario del FestivalInternacional de Música Clásica. Y en noviem-bre se puede participar de las Fiestas Novem-brinas, que celebran la Independencia de Car-tagena, un momento histórico cargado de dra-matismo y tragedia que le valió a la ciudad elapodo de La Heroica. Los festejos exceden lasantiguas murallas y se trasladan al barrio con-tiguo de Getsemaní, con calles desbordadas.

Cartagena ofrece historia, no mar, ni playas.Y un consejo: alojarse en hoteles dentro delcasco antiguo facilita su condición de viajerodel tiempo.


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La nota apareció en The New York Times, enla edición que se pública con Clarín de lossábados, y habla de cómo un argentino pro-duce tango en Nueva York a partir de su ta-lento con el bandoneón, su admiración porPiazzolla y su creatividad.

Artísticamente es JP Jofre, y a partir de la no-ta fueron muchos los argentinos que supieronde su trayectoria y de lo que hace. Su nombrecompleto es Juan Pablo Jofre Romarion y al-gunos memoriosos, incluso, recuerdan habervisto su rostro recientemente en la CNN enEspañol, presentando su CD “Hard Tango”.

Tiene 29 años, es sanjuanino, estudió en laEscuela de Música de su provincia y despuésde pasar por varios instrumentos (contraba-jo, fagot, piano, vibráfono), a los 17 recaló enel bandoneón después de escuchar la músi-ca de Piazolla y quedar deslumbrado.

Se radicó en la Gran Manzana (precisamen-te donde su inspirador vivió buena parte desu infancia a principios del siglo pasado), ydesde allí pasea su arte por escenarios nor-teamericanos.

Quienes saben de su obra explican que al igualque Piazzolla, fusiona el tango con la músicaclásica, pero Jofre va más allá del tango sinfó-nico y se nutre de otros estilos. Si uno escar-ba en You Tube puede encontrar interpretacio-nes del sanjuanino en salas norteamericanas,

incluso una soberbia versión con su quintetode Verano Porteño de Piazzolla, en Boston.

En la nota del New York Times, Jofre tambiéndebe explicar al periodista americano de qué setrata el bandoneón, lo cual no deja de sorpren-der a los argentinos. Es que el viejo y querido“fueye”, hilo conductor de los tangueros desdeque bajó de los barcos que lo traían de Alema-nia, no alcanzó en el mundo la difusión que tu-vo en Buenos Aires y en Argentina, donde tam-bién tiene influencia en los sonidos de las cha-careras, por ejemplo. Resulta divertido ver queel periodista norteamericano lo describe dicien-do que tiene la apariencia del acordeón pero“con hileras de botones” a sus costados.

Pero volviendo a JC Jofre (parece el nombrede un DJ), quienes saben de él aseguran quees dueño de un sobresaliente talento interpre-tativo y de creatividad a la hora de componer,elementos suficientes como para darle un nue-vo soplo renovador al tango, a miles de kilóme-tros de distancia de la niebla del Riachuelo.

El sanjuanino JP Jofredeslumbra con su bandoneón al son de Piazzolla.

Cultura

Todd

Heisler/TheNewYork

Times

Soplan nuevos tangosen New York



Tendencias: línea de tres en el metegol

Desde otro ángulo

La luz de alarma se en-cendió a partir del sor-teo de un metegol entrelos lectores de un mediode la ciudad. “Se estánfabricando metegoles contres defensores” decía entono de alerta, un escuetoSMS que comenzó a circularentre los viejos cultores del fútbolde mesa, muchos de ellos ya retirados. Sibien breve, el mensaje significaba una co-sa: habían alterado el tradicional esquemaargentino del 2-5-3, por un especulativo 3-4-3, con todo lo que eso implica.

A partir de esta noticia sólo bastó googleary comparar fotografías de viejos y nuevosmetegoles, para corroborar que, efectiva-mente, el romántico dibujo táctico con dossolitarios gladiadores en la última línea, quese había mantenido por décadas y en la queel arquero tenía una función decisiva, aho-ra sufría una alteración a partir de la influen-cia de las tendencias conservadoras del fút-bol o por tomar modelos europeos.

“Esto le hace mucho mal al metegol argenti-no. Si bien tradicionalmente había un línea devolantes muy cargada (¡había que pasar la pe-lota por ahí!), la pareja de zagueros compen-saba la cosa. Pero ahora con tres defensoresva a ser más difícil meter la pelota en el arco.Esto va a alejar al público de los metegoles”,

afirma el especialista y reco-pilador de este tradicionaljuego, el recordado CarlosMolinete Novale (ex juga-dor, máximo especialista enel manejo de arqueros).

Para el experto la cosa no va aterminar en esta “innovación”, ya

que si se mantiene esta corriente, seaproxima el 4-4-2 (que implicaría la irrupciónde la línea de cuatro en el metegol), y con elcamino allanado sería cuestión de tiempospara metegoles con un delantero (5-4-1).

En opinión de los entendidos, los partidoscon esta disposición táctica podrían durarhoras y hasta días, ya que le sería muy difí-cil a un solitario delantero vulnerar a cincodefensores y el arquero. “Habría que cam-biar el reglamento, y establecer límites detiempo como en el fútbol formal. Personal-mente vaticino que en los próximos tres añosvamos a tener el primer 0-0 en un partidode metegol”, arriesga Molinete Novale.

Pero las novedades que ponen de mal hu-mor a los tradicionalistas no terminan en lotáctico, ya que también descubrieron quelos legendarios arqueros petisos y morru-dos de los viejos juegos han sido reempla-zados por grandotes estilizados. Como enel fútbol de los humanos, lo físico tambiénse está imponiendo en el fútbol de metal.

Irrumpe la perspectiva conservadora y se teme un alejamiento delos fanáticos de este tradicional juego.

Por Luis HerediaPeriodista


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"Desayunar como un rey, almorzar como unpríncipe y cenar como un mendigo", es unalegendaria sentencia que en principio garan-tizaría que la ingesta diaria de alimentos no setraduzca en acumulación de kilos de más.

De hecho, desde siempre se puso el acentoen el desayuno como primera comida y porser la que nos proporcionará la base energé-tica para desempeñarnos el resto del día. Unanueva batería de consejos para no engordarparece darle la razón al lejano consejo.

La idea es que desayunando fuerte y biense evita una compulsión por la tarde a inge-rir hidratos, que por ser consumidos a esahora son bastante nocivos porque se acu-mulan lípidos.

Según los estudios, todo se debe a una hor-mona, el cortisol, que es abundante apenasamanece (lo que hace que muchos no ten-gan mucho apetito para desayunar), que ha-ce trepar el azúcar en sangre para poderdesarrollar las actividades del día, y que seextingue en la tarde noche, lo que generaese deseo de comer.

Qué se recomienda entonces: que en el des-ayuno se ingieran hidratos de absorción len-ta que se depositarán como fuente energé-tica para abastecer nuestro desgaste. Setrata de glucosa y grasas con omega 3, quesegún las investigaciones, están llenas devirtudes.

Qué serecomien-da enton-ces para eldesayuno(entre las 7 y las8): medio litro de le-che descremada o cuar-to de la común, bajo las formas de café conleche, té con leche o como licuado con fru-tas (¿el regreso del licuado de banana?). Sieste menú no convence, se le puede agregarcereal o un buen yogur con colchón de frutaso cereal.

Se debe acompañar con 100 gramos de que-so a elección, que incluye los untables sobreun par de tostadas.

Hecha la base energética, a lo largo del díaseguirán otras tres comidas.

A las 11, un buen sándwich de pollo, jamóncocido o lomito, acompañado de un omelet-te con verduras. Un almuerzo que puede in-cluir pescado, pechuga o bife con abundan-te verduras. Y una cena si bien no de mendi-go, bastante estricta basada principalmenteen verduras, o ensaladas, y alguna sopa.

Aseguran que esta forma de alimentarse rom-pe con la "dictadura" de los procesos hormo-nales y genera resultados óptimos de cara alos meses estivales que están a la vuelta dela esquina.

Son la base energética para estar bienprovistos durante el día y evitar echar manoa alimentos generosos en grasas.

El regreso de losdesayunos poderosos

Nutrición



En la capital de Noruega, laelectricidad y calefacción seobtiene de plantas cuyocombustible son los desechos.En Córdoba, un proyecto similarsu frustró, aunque mereceríaotra oportunidad.

Ecología

Basura con pilas

Cómo encender alguna luz de más y no te-ner remordimiento de estar consumiendocombustibles fósiles y contaminando el am-biente con las usinas que los emplean. Laforma es la producción de energía a travésde fuentes renovables como el agua, el vien-to o… la quema basura. Y en este punto Os-lo, la capital noruega es un ejemplo. Allí lamitad de sus casi 600 mil habitantes reci-ben energía eléctrica y calefacción (algo tanindispensable en la península nórdica) deplantas que tienen como combustible losdesechos propios y los que importan de Ir-landa e Inglaterra.

Se quema de todo: residuos domiciliarios, in-dustriales, tóxicos, hospitalarios y hasta car-gamentos capturados de droga.

Aún cuando Noruega es un país con impor-tantes reservas de gas, petróleo (tercer ex-portador mundial), carbón y dispone de másde mil plantas hidroeléctricas, los oslensesdecidieron aprovechar su basura antes deenterrarla, quemarla en grandes hornos co-mo en París sin que genere nada, o expor-tarla a otros países de la zona que tambiénrecurren a esta forma barata y renovable deproducir energía.

Se entiende entonces perfectamente la ini-ciativa de los habitantes de Oslo. Aun cuan-do disponen de petróleo y gas barato, pre-fieren “disminuir el uso de combustibles fó-

siles” por una cuestión decididamente am-biental.

Ni siquiera la importación de basura encare-ce demasiado la producción de energía, yaque aseguran que “el transporte marítimo esbarato”.

El principal problema radica en que cada vezson más las ciudades de Suecia (se quematoda la basura del país), Alemania y Austriaque adoptan esta práctica, por lo que la de-manda está superando a la oferta. En estemomento las plantas del norte de Europa tie-nen una capacidad de procesamiento de 630millones de toneladas de basura anuales.

En Córdoba una iniciativa en este sentidoterminó casi en un escándalo años atrás.Pero si se considera los enormes proble-mas que significan para la ciudad encontrarun predio de enterramiento de desechos, yaque nadie quiere tener un vertedero cercade donde vive, y las consecuencias ambien-tales de esta práctica en la tierra y el aire,tal vez el proyecto merecería una segundaoportunidad en caso de ser viable.

Los europeos del norte encontraron la for-ma de sentirse en armonía con el ambientecuando iluminan o calefaccionan sus casas,y aunque parezca poco, en la cotidianeidadde cada individuo también aporta a la cali-dad de vida.


Ocho horas durante la noche yalgo de siesta, mejoran elrendimiento integral.

Una buena siesta (cuando se puede), o unanoche de sueño profundo genera una fuertesensación de placer, sentimientos positivos ybuen humor al despertar, y generalmente esobjeto de comentario en la oficina.

El dato no es menor y tiene bases científicas.Cada vez más estudios y especialistas acon-sejan dormir entre siete y ocho horas diariaspara conservarse en buen estado de salud,rendir más en las tareas cotidianas y vivir másy mejor.

Aquella célebre frase del periodista Bernar-do Neustadt “duermo tres horas por día” conla que graficaba quizá exageradamente el tiem-po que dedicaba a su tarea, para los especia-listas del sueño hoy significaría decir “fumocuatro etiquetas al día”.

Es que el buen dormir repercute positivamen-te en todo tipo de funciones corporales, hor-monales y mentales. Estas últimas están rela-cionadas con el aprendizaje, el juicio, el crite-rio y la forma de resolver los problemas quese nos presentan, por lo que una buena no-che de sueño profundo es bueno para la da-ma y el caballero, sea estudiante, profesor,oficinista, ejecutivo, cura o monaguillo.

El cuerpo pide

Los especialistas en el tema explican que haydos momentos en los que el cuerpo pide dor-mir: la hora de la siesta y la noche. Y reco-miendan que en lo posible se cumpla con la

solicitud al tiempo que sostienen que quienlleve adelante sus actividades en esos hora-rios no logrará buen rendimiento y estará for-zando el organismo.

Está claro que la vida moderna ya eliminó lasiesta en buena parte del mundo donde sepracticaba, al punto que poder dormirla en lasprincipales ciudades del país es una rarezareservada a los fines de semana. Pero en elViejo Mundo se llegó a un extremo: la Comi-sión Europea, el Banco Central Europeo y elFMI, exigieron al gobierno de Rajoy que la su-prima entre los españoles por considerarlauna “práctica de holgazanería” en medio dela bancarrota del país.

Es evidente que los banqueros europeos to-marían como ejemplo para la humanidad larutina de Neustadt, y no se conmueven porlos informes y estudios científicos que men-cionan los beneficios para el corazón, los ri-ñones, los pulmones, y para el metabolismoque implica el “paquete” de ocho horas desueño, que ayuda, incluso, al control del pe-so evitando la obesidad.

Buscar la forma de organizarse para poderlograr ese valioso puñado de horas de des-canso puede ser un objetivo tan saludablecomo ir al gimnasio o apagar para siempreel cigarrillo.

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Dormir bien es bueno parael cuerpo y el alma

Bienestar



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2/3 cumplidos y vamos por más

Llegamos al final de la segunda entrega del año; cada edición quese termina, nos permite ver a la distancia cómo vamos consoli-dando el modelo de proyecto que dibujábamos mentalmente

hace ya cinco años atrás.

Nuestra propuesta es acompañar el desarrollo profesional de nuestroslectores, aportando, desde nuestra posición, herramientas o elemen-tos de debate que permitan plantear una nueva visión, un nuevo en-cuadre de la realidad, desde los ojos y escritos de todos los colabora-dores profesionales que han pasado en estas más de 3.500 páginas quellevamos editadas.

En este número volvemos a presentar una mirada especial hacia el em-presario-persona, con nuestra sección If Relax, entendiendo que debe-mos contribuir al desarrollo y colaborar con el equilibrio entre la pro-fesión y la vida fuera de ella, ya que lógicamente no son entidades se-paradas sino que comparten un mismo espacio que se nutre de ambasperspectivas.

En nuestra próxima edición -el tradicional anuario- incorporaremosun espacio para los más pequeños de la casa, a través de un trabajojunto a una profesional sobresaliente de la ciudad de Río Cuarto, unaescritora exquisita que colaborará con nosotros en la visión de las em-presas desde la mirada de los niños.

Ustedes saben, cuestión que hemos reiterado desde nuestros inicios,que esta publicación la construimos entre todos, que su opinión, co-laboración, crítica y expresión nos ayuda a crecer, a lograr un produc-to de mejor calidad, aggiornado a los nuevos tiempos y acorde a lasexpectativas de cada uno de ustedes que, en definitiva, son nuestra ins-piración y destino.

Gracias por estar, nos vemos pronto.

Marcelo H. Gravano

INTUICIÓN Y FORMACIÓN

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