IntroduccinLa intencin de este trabajo es desarrollar la importancia del lder como referencia de la motivacin y del equilibrio interno., sabemos que de tantas funciones de un lder estn aquellas de saber mantener una motivacin equilibrada, la mantener informado al grupo siempre, la de ser confiable pero tambin critico a la otra de sealar errores pero una de las ms importantes es que sepa organizar su propio trabajo para despus hacerlo con el grupo. En cuanto a la importancia es indispensable que sepa movilizar a su grupo como as tambin adaptarse a los cambios, tener una excelente visin la prctica del coaching y la induccin permanente y la evaluacin del desempeo entre otras, es as como veremos en este trabajo todas estas etapas y fases para que finalmente se logre lo que realmente debe ser y debe tener una buena organizacin que se precie de tal.Este tema llevado a la prctica en una organizacin seguramente generar cambios al interior de sta. Esencialmente un lder debe ser alguien capaz de imponerse a determinadas situaciones lmites y para eso debe estar preparado. El lder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organizacin, y lo que diga o lo que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber influenciar, pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos cuenta y asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y pblica y si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino correcto es muy posible que en cualquier mbito laboral pblico o privado desarrollemos nuestra habilidades de liderazgo.El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde uno debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser un facilitador.Conceptos como los de aunar tareas especficas, acordar los trabajos a realizar para poder llegar a las metas establecidas, mantener el clima interno, desarrollar luego esas tareas predeterminadas es capacidad exclusiva del lder en cualquier organizacin. Bueno seria expresar que en estos tiempos la mujer tiene los mismos talentos y las mismas capacidades que el hombre y puede ser tan lder y tan excelente facilitadora como el sexo opuesto, aclaro esto por no mucho tiempo atrs se haba sectorizado todo esto de que la mujer no corresponda en estos cargos relevantes.Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/liderazgo-y-motivacion/liderazgo-y-motivacion.shtml#ixzz2s4QJ80M0

CAPITULO IMotivacinEs sabido que no habiendo motivacin no hay liderazgo, por lo tanto un lder debe estar preparado para liderar sabiendo y entendiendo que ser lder es una cualidad que debe poseer.De acuerdo y con lo observado en esta pyme no existe un Departamento de Recursos Humanos sino jefatura de personal, otro dato importante que se observ es que no estn preparados para desarrollar esta tarea y se limitan al control de informes bsicos como la asistencia y los pedidos mdicos. Pero este dato tiene que ver con lo que la organizacin desea y con la seleccin, por ejemplo se obviaron en muchos casos pruebas del conocimiento del puesto, entrevistas situaciones, entrevistas preliminares, cuando el puesto lo exige habilidades cognoscitivas, test, no se averigua previamente si el seleccionado ha demandado anteriormente a sus patrones, si es un persona violenta, a veces se selecciona basndose en el puesto y no en los factores, cuando el nivel que uno espera es todo lo contrario, seguramente hay diferentes tcnicas de seleccin de acuerdo al puesto pero en lneas generales es lo que se observa en este caso.DEFINICN DE LA MOTIVACINLa palabramotivacinderiva dellatn"motivus" o "motus", que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como "la raz dinmica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin"Motivacin laboral:En cuanto a la motivacin interna de esta pyme no est presente. De acuerdo a la investigacin se llega a la conclusin de que las polticas que generan este clima laboral interno son por ejemplo salarios mal liquidados, salarios bajos, empleados que ocupan puestos equivocados, falta de capacitacin en los operarios, falta de capacitacin en los cargos de relevancia, no existe una rotacin acorde a los puestos, etc. Para dar comienzo a un principio de solucin se propuso un plan de superacin que consisti en un plan de capacitacin sistemtica y permanente, se determin una deteccin de necesidades de capacitacin, luego los cursos a desarrollar y por ltimo los objetivos de los mismos, finalmente una vez desarrollado todo esto, al poco tiempo se demostr la necesidad imperiosa de la aplicacin de estos programas, pues se evidenci el cambio en la conducta del personal, se esta produciendo con mayor efectividad, se observa el mejor desempeo despus de la capacitacin y lo ms importante de todo es que se concientizo que todo debe ser acorde a los resultados, pues se mejoraron los salarios, se corrigi lo que estaba mal y como resultado final se observa el progreso actual . [2] Skinner es claro cuando expresa que "todos los actos humanos van acompaados de un sentimiento de placer o de disgusto", y en este caso la desmotivacin interna de estas pymes es tan grande que raya la frustracin de los empleados a tal punto que desarrollan sus tareas solo por inters de poder llevar el salario a sus familias, cuestin degradante y preocupante si tomamos en cuenta que la motivacin influye de manera directa en la produccinVariables motivacionalesDocumentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con frecuencia unida en una sola.Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.1

Relacin del trmino con la necesidadLa motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.Causas de la motivacinLos motivos pueden agruparse en diversas categoras:En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.6Factores extrnsecos e intrnsecosLa motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.Factores extrnsecos pueden ser:El dineroEl tiempo de trabajoViajesCochesCenasBienes materialesTodos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin.Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos.Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos.La frustracinCiminno dice que "todo individuo motivado persigue una satisfaccin, cuando no logra este estado se ve invadido por un sentimiento de frustracin", y esto es lo que lamentablemente est ocurriendo justamente por falta de polticas internas y tambin por falta de visin y lo que nico que importa es la produccin y que el individuo cumpla con sus tareas diarias sin importar nada.Entonces como fuerzas de impulso a los empleados operarios y empleados con cargos gerenciales no se observaba ningn tipo de motivacin ya sea por logro, por poder, por afiliacin y ni hablemos de competencia o autorrealizacin, por lo tanto en la medida que este proceso de falta de motivacin siga el curso de no prestarle el inters que esto significa para una pyme en proceso de desarrollo seguramente en algn tramo de su vida til va a fracasar porque se observa un alto grado de renuncias, inculcadas indirectamente por sus propios dueos y todos sabemos que esto bajo ningn tipo de desarrollo econmico es bueno, y esto sin entrar a describir todos los apoyos legales y sociales que estos trabajadores necesitan por ley. Para ser ms claro, trabaja el 40 % en blanco y lo dems es en negro. Todo esto tiene que ver en gran medida por que estn desamparados desde el lado que lo mire y ac la motivacin tiene que ver en un alto grado de sostenimiento porque se puede trabajar en negro aunque no se debe pero el empleado se siente contenido por un sinfn de factores que hacen a que produzca sin necesidad de incentivos econmicos, sienten la necesidad de verse tiles y productivos, cuando esto no sucede pasa lo que en estos momentos esta observndose.Bien expresado en el mdulo comunicacin y liderazgo, cuando [3] Arendt dice "con palabras nos insertamos en el mundo humano" y tomando conceptos de este mdulo traslado exactamente que cuando nos damos cuenta de la falta de comunicacin (entindase esto como parte de la motivacin) es demasiado tarde.Creo que es importante determinar de qu manera los factores del entorno inciden directamente en la organizacin por la falta de motivacin y as re direccionar el camino mas adecuado.OFRECER EL INCENTIVO Y MOSTRARLE EL OBJETIVOSabemos que la eficacia del estmulo est relacionada al grado de la necesidad que tenga la persona o los individuos. Con este concepto se podra dar cientos de consejos para una motivacin correcta y justa, pero para implementar y llevar a la prctica lo resaltado sera conveniente un plan identificatorio de todas las areas a corregir.En la motivacin se debe estar motivado o no estar motivado, los trminos medios no encajan para definir si una persona est bien o no en condiciones ptimas tanto en tiempo y espacio para considerarse motivadora. Una definicin precisa de lo que esto significa es la vuelca Gonzlez y Milians," la motivacin humana no se reduce a un estado de nimo que estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad. El potencial dinmico de la motivacin.CAPITULO 2:LiderazgoEs importante comenzar este captulo con un concepto tomado del mdulo [5] Comunicacin y Liderazgo. "Al manager se le exige eficacia y capacidad tcnica, al lder se le exige integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus seguidores"Para ser lder considero como premisas bsicas tener claro y ms all de los tipos de lderes es saber primero quien es, asumir con claridad sus fortalezas y debilidades, capacitarse siempre y de manera constante ser humilde y buscar siempre conocimientos superiores en personas ms preparadas, y por sobre todas las cosas tener un plan aplicable, medible y definido. Sobre estos conceptos dir que el lder tiene demasiadas cuestiones que resolver sobre la motivacin interna.De todo lo observado en el transcurso de estudio, y relacionado con este tema extraigo conclusiones como que todas las empresas lderes del mundo de hoy que esta globalizado el nico objetivo es producir y vender lo mejor y en este punto me detengo un poco por que esta referido al planeamiento estratgico y del cual me quedo con una estrategia que es la direccin y el desarrollo del personal.Del mdulo [6] Seleccin e Incorporacin de los Recursos Humanos en adelante se habla de esto precisamente, entre otras como por ejemplo remuneraciones, condiciones laborales clima organizacional, motivacin entre otros temas, pero me interesa la estrategia del lder para relacionar la motivacin en este plan estratgico.1.1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. (Harold Koontz, Heinz Weihrich. 1960).1.2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:1.2.1. Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

1.2.2. Edad del liderazgo comercial.Comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.1.2.3. Edad del liderazgo de organizacin.Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.1.2.4. Edad del liderazgo e innovacin.A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.1.2.5. Edad del liderazgo de la informacin.Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.1.2.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. (Harold Koontz, Heinz Weihrich. 1960).1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO.Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.1.3.1. El lder autcrata.SDFDS Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. (Crculo de lectores. 1984, PG.2080).1.3.2. El lder participativo.Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. (Crculo de lectores. 1984, 2080).1.3.3. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal.Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian. (Bennis, W. y B. Nanus .1995)

1.4. CARACTERSTICAS DE UN LDER.Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. (Freeman, Edward. 1995). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAdems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. (Freeman, Edward. 1995).1.5. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO.Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. (Freeman, Edward. 1995).1.6. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER.Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. (Freeman, Edward. 1995,).1.7. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO.DS Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.1.8. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO.En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. (CIRCULO DE LECTORES1984). Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

1.9. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL.Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. (CIRCULO DE LECTORES, 1984).

Por qu al lder le cuesta manejar adecuadamente en tiempo y espacio la motivacin?Nada ms acertado o cerca de la realidad y es que nunca se interrogaron ellos mismos y se pregunten lo ms lgico en cmo o en qu forma puedes evaluarse ellos mismos.Muchas veces el momento del fracaso como motivadores es justamente la falta de preparacin ya sea personal o profesional, porque adems saben que si no logran sus fines, sus logros propuestos o sus metas estn fracasando en su misin.Es harto conocido por todos escuchar que todos deben estar motivados al fin de lograr dos cosas, una es que trabajen ms todava y la otra es para al mismo tiempo tambin produzcan ms y ac surge otro interrogante que es qu hacer para lograrlo?En primer lugar es la organizacin quien debe observar y luego sostener a sus miembros responsables de la tarea mediante actitudes y comportamientos aptos para que estos logren satisfacer los objetivos de la organizacin y a la vez satisfacer las necesidades y exigencias de los integrantes para que sus logros y objetivos se vean reflejados en el resultado final. Es inevitable pensar que estas son las concepciones que llevan a la motivacin a primer plano porque de esta manera se pude modificar, cambiar, y sostener todas las conductas que uno desea.Por lo tanto el lder debe tener en cuenta entre otras cosas saber de su capacidad como mentor en motivacin, saber del apoyo incondicional de la organizacin, prolongar en el tiempo su disciplina a sabiendas que el apoyo de la organizacin traza un objetivo final que es la de mantener y sostener el clima laboral.Queda claro entonces que la adaptacin a un entorno determinado es una cualidad que debe desarrollar un lder.Debemos conceptuar que en estos tiempos donde la competitividad es salomnica el lder debe estar dispuesto a los diversos cambios en la innovacin como para competir a corto y largo plazo, de esto surge la necesidad de que una direccin sea altamente calificada y basada en el liderazgo ,donde se practique la implicacin permanente de todos los empleados en forma individual y en equipos, y en este punto tambin debemos decir que un debido proceso de seleccin es importante para que los empleados se vean motivados en su futuro laboral. El lder debe mantener una escucha activa de manera constante y la asertividad para evitar que los empleados se sientan aislados o desamparados, se puede comunicar pero no motivar y lo que se necesita para una mayor comprensin del momento es exactamente lo contrario, se debe motivar para tener una conexin ms fluida con el entorno y de esta manera se logra la motivacin y la comunicacin, concepciones indelegables que un lder debe poseer para lograr sus objetivos.El lder sabe que debe capacitarse permanentemente pero tambin debe saber que tiene que tener aparte de los conocimientos las aptitudes para desarrollar la tarea a la perfeccin y nada mejor que los test para clarificar an ms sus capacidades, En el caso de LA BONITA tambin estaba dentro del plan este elemento importante, y para eso se les practico una vez elaborado un organigrama acorde a las necesidades institucionales test proyectivos, psicomtricos, psicotcnicos ,con estos elementos podemos decir que se ha avanzado notablemente en estos dos elementos claves dentro de esta pyme como el la motivacin y el liderazgo.En el caso de los test psicomtricos se demostr la real emocionalidad de los sujetos y los estados actuales de nimos se vieron reflejados ellos mismos y lo ms importante qu es los que les gustara ser. Elementos importantes al momento de de ubicarlos a algunos y a otros de reubicarlos, pues se sienten ms cmodos y tranquilos y por otro lado desarrollan sus tareas con ms libertad y tranquilidad, en el caso de los test psicotcnicos se observ quienes estaban en condiciones ptimas de tener una tarea especfica de todos los das pero con un alto grado de atencin permanente y desgaste pero sosteniendo un nivel de tranquilidad moderada para no cometer errores al momento de manipular una mquina de precisin por ejemplo. En sntesis, los avances son plausibles y notorios a la hora de evaluar de cmo se encontraban en un principio y cmo se encuentran en la actualidadCAPITULO 3:El lder como eje motivadorYa hemos planteado las causas del porque un lder debe motivar y cules son los objetivos que debe alcanzar, ahora bien, falta entender cules son esas condiciones motivadoras que hacen a que el mismo se encuentre en una situacin ptima para poder desarrollar en su plenitud su funcin y a la vez cree un clima interno de satisfaccin laboral entre todas las partes.3.1.0. CONDICIONES PARA MOTIVARPara decir que un lder est en condiciones de liderar no debe dejar de lado prcticas como: Saber que su capacidad de lograr objetivos es desde el comienzo un factor motivador. Esto tiene relacin directa con su autoconfianza y auto estmulo, el saberse conocedor de su tarea y de sus conocimientos y el agregado de sentirse apoyado por la organizacin genera estos sntomas elementales para poder trabajar en libertad de accin. Demostrar los afectos. Este es un factor de suma importancia a la hora de reconocer las tareas internas y el trato personal con los empleados. El sentirse bien tratado y respetado hace que el empleado rinda ms de lo esperado y sin condicionamientos se libera de sus presiones internas y as desarrolla con ms soltura su produccin. Demostrarle el aprecio, el reconocimiento, y el respeto es importante al momento de valorar tanto la produccin como la persona en si. Saber escuchar. El lder deber tener la capacidad de saber prestar atencin a todos los integrantes tanto individual como colectivamente. Pues la idea es que ellos sientan que puedan decir lo que piensan, expresar todo tipo de sugerencias, que se sientan tiles al momento de corregir un error y por sobre todas las cosas saber que no estn censurados y limitados a su tarea diaria. y desde luego, tener la capacidad para poder discernir todo, analizar y luego evaluar y decidir cul de todas esos conceptos vertidos es el ms correcto y as poder tomar una decisin al respecto, y en lo individual saber atender cada inquietud o preocupacin de cada uno de ellos y en lo posible darles la solucin correspondiente. Comunicacin de sus logros. Comunicarles que la organizacin ha progresado gracias a los esfuerzos de ellos, y que de alguna manera sta se encargar de reconocerlos. Esto los distender emocionalmente y los liberar para seguir por el mismo camino pautado. En realidad lo ms indicado en estos casos es el reconocimiento por medio de resoluciones internas o en su defecto hacerlo pblico mediante comunicados, folletines o boletines. Pero lo ms significativos sera un aumento de salarios, porque si a esto le sumamos la estima laboral y la autoconfianza de saberse tiles esto los motivara an ms todava. Metas y objetivos. Decirles y explicarles claramente cules sern las metas y objetivos a perseguir de forma clara y sencilla. Esto contribuir seguramente a que cada uno de ellos sepa definir su lugar y ubicacin en tiempo y espacio y por sobre todo sabrn cual es la tarea individual y la del equipo. Identificacin con el empleado. Sera la ms importante prctica porque es conocer a la persona en su mbito laboral, el solo objeto de acompaarlo en estas cuestiones ms se sentir motivado, cuidado y respetado por su lder. Ac tomo como referente a [7]Maslow, mencionado en el mdulo Gestin de las Organizaciones", Captulo 3, teora de la jerarqua de las necesidades. Desde luego que se citan otros autores importantes y de relevancia pero tomo este como referente. Maslow cuando expresa en este documento "Si una necesidad en un nivel especifico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en funcin de su satisfaccin. Ms an cuando agrega que "finalmente si existe algn obstculo en la satisfaccin de determinada necesidad, apareces la frustracin, que constituye una amenaza psicolgica para la persona que la experimenta.pero en otros casos incluye formas de conductas no contractivas".Seguramente existen otras prcticas que seran tan importantes como la precedente a la hora de tomar decisiones y ver la forma ms correcta de desempear este papel de lder que es la clave global de toda una organizacin, tanto en su desempeo actual como el de su futuro. La accin de los Recursos Humanos en estos tiempos es demasiada importante a la hora de la toma de decisiones importantes.La rotacin de personal es continua, las cesantas son continuas, el trabajo en negro es continuo, es normal la falta de productividad y eficacia, es normal la falta de capacidad de los empleados llmense estos operarios y planta funcional, por lo tanto y para terminar con este concepto, la excelencia en la seleccin y la posterior incorporacin apareja inconvenientes insalvables, y no quiero adentrarme lo que es motivacin, seguimientos monitoreo induccin y dems. Esta es la causa que me lleva a hacer este trabajo de manera responsable y con conocimientos probados de lo que ac est expuesto. Pasamos por la identificacin de los problemas bsicos del por qu tantos problemas, desde la seleccin y el reclutamiento de personal y de los problemas internos y sus posibles soluciones Ahora bien, el tema central es la motivacin. Ya hemos descripto lo que a mi parecer es el ncleo del problema en esta pyme.la desmotivacin, con todas sus vertientes, ahora bien, lo que quiero dejar claro es la manera de cmo se llega a la motivacin plena y que podamos decir que esta organizacin se despeg de todos aquellos problemas planteados con anterioridad.Si debera llevar a la prctica alguna teora de tantos maestros de la psicologa no tengo ninguna duda en leer a Maslow. La jerarqua de las necesidades bsicas tal como las en columna este autor sera la ms acertada en cuanto a la aplicacin y desarrollo en el caso de la pyme.En primer lugar las necesidades fisiolgicas que es la de mayor potencialidad porque justamente es la base de esta pirmide. Seguramente que si nos vemos en la dificultad de proveernos alimento, estima, afecto seguridad amor seguridad estamos propensos a sentirnos ms dbiles fsicamente ante cualquier necesidad que se nos presente, por lo tanto tener en cuenta esta necesidad es clave para el posterior desarrollo de todas las otras necesidades Sera bueno no dejar de lado la importancia de la capacitacin, el saber que esto llevara al individuo a realizarse de una manera ms eficaz tambin dejar sentado que una buena manera de estimular a estas personas es por medio de actividades ntimamente vinculadas con el trabajo y a la vez divertidas. Es cierto que algunos juegos logran este objetivo. Sin embargo lo ms eficaz es generar a lo largo de toda la capacitacin un clima distendido y, en lo posible, divertido con espacios donde los empleados y autoridades puedan intervenir activamente contando sus experiencias anteriores y actuales, s puede ser serio y divertido a la vez. No sirve de nada si les expresamos lo importantes que significan para la organizacin si no le damos el lugar que les corresponde y el espacio donde tambin puedan expresar opiniones.Demostrando en pocas de crisis buenas habilidades para salir del pantano, buena comunicacin, practicarla a diario, transmitir conocimientos delegar funciones bsicas, formacin y entrenamiento continuo salarios acordes al trabajo, pensar siempre en el mensaje primero, ser claro y explicar las ideas de a una por vez para no crear confusin, que los reproches sean en privado y que los elogios en pblico, no dejarlos en un estado de vulnerabilidad ni desamparo. Es lo mismo que invierta decenas de miles de pesos o dlares en un negocio si ni siquiera s cmo hacer entrar a los clientes esto es lo mismo. Ac lo importante es que se entienda que la motivacin es parte de un buen clima laboral el lder debe tener la habilidad humana para ser eficaz con los empleados y obtener buenos resultados en equipo, para mi esta es la parte principal del desarrollo de un lder. Por ltimo queda el seguimiento y un monitoreo si lo aplicado y lo desarrollado y explicado se lleva a la practica diariamente y asi saber que todos en conjunto estas laborando para el bien de todos pero siempre con la consigna que sin equipo no hay ni produccin, ni productividad y mucho menos motivacin.Idalberto Chiavenato lo explica claramente cuando expresa en Administracin de los recursos humanos cuando dice que "la rotacin de personal indica la fluctuacin de trabajadores que entran y salen de una organizacin en un periodo determinado".He extrado un concepto que para mi es esclarecedor a la hora de tomar decisiones desde un primer momento y voy hacer hincapi en este punto por estoy seguro que ac esta el secreto de la alta productividad." La rotacin de las plantillas es necesaria pero en exceso es un problema", asi lo describe [8]Rubn Manso Olivar, en su libro Gestionar la rotacin de personal.2002.Por lo tanto, todo lo descripto con respecto a la motivacin y el liderazgo van tomados de la mano pero tambin hay que hacer que los Recursos Humanos sean ms humanos, es la nica manea de poder llevar adelante una organizacin que se precie de excelente. Me gustara seguir explayndome sobre estos temas tan importantes porque un observa cmo existen organizaciones de renombre mundial y cmo se practica diariamente todas estas prcticas que lamentablemente estn dejadas de lado por algunas y que en estos tiempos tanta falta hacen para lograr una produccin eficiente y una posicin de los empleados expectante.ConclusionesPodemos discrepar en la aplicacin de diversas practicas sobre motivacin y liderazgo pero creo que este trabajo va dejar sentado que a lo mejor no todos pensamos de igual manera pero en el fondo la idea est planteada para que se corrijan ciertas actitudes de las consultoras a la hora de seleccionar personal y por otro lado las organizaciones deben mentalizarse que depende pura y exclusivamente de ellas el progreso sostenido a pesar de la crisis actual, y que por lo tanto si pretenden productividad se debe elegir lo mejor.No hay otro camino, a veces el tener poco personal pero efectivo es ms productivo al momento de la evaluacin de produccin y efectividad. Importante aclarar que estoy refirindome a organizaciones medianamente nuevas, claro es que no hay forma de competir con aquellas que ya tienen un mercado importante y de consumo masivo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/liderazgo-y-motivacion/liderazgo-y-motivacion2.shtml#ixzz2s4Rm3aLY

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