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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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� Respetado (a) estudiante, ¡Futuro administrador de empresas! Antes de abordar el presente módulo, lo invito a leer el siguiente fragmento de de la novela Cien Años de soledad del Nóbel colombiano Gabriel García Márquez.

En marzo volvieron los gitanos. Esta vez llevaban un catalejo y

una lupa del tamaño de un tambor, que exhibieron como el último descubrimiento de los judíos de Ámsterdam. Sentaron una gitana en un extremo de la aldea he instalaron el catalejo a la entrada de

la carpa. Mediante el pago de cinco reales, la gente se asomaba al catalejo y veía a la gitana al alcance

de su mano. “La ciencia ha eliminado las distancias”, pregonaba Melquíades. “Dentro de poco, el hombre

podrá ver lo que ocurre en cualquier lugar de la tierra, sin moverse de su casa.”

El estudiante en el transcurso del curso esta invitado a hacer uso de las diferentes

herramientas de comunicación asincrónica: FOROS, LISTA DE CORREO,

TABLON DE ANUNCIOS, CORREO ELECTRONICO; y sincrónica: CONVERSACIONES ON – LINE,

CHAT, PIZARRAS COMPARTIDAS.

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INTRODUCCION

El presente módulo Introducción a la Administración de Empresas, comprende dos unidades y cinco capítulos que le permitirán al estudiante “futuro administrador de empresas”, o al interesado en general adquirir de una forma autónoma y ordenada conocimientos relacionados con la administración: algunas definiciones, su evolución a través de los tiempos, los clásicos con sus respectivas escuelas, los enfoques contemporáneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venido surgiendo, y finalmente las funciones del administrador. Adicional al presente módulo y teniendo como orientación la guía de aprendizaje y actividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiempos establecidos, para ello y una mayor profundización en los temas tratados, el lector también dispone de una extensa bibliografía relacionada al final de cada una de las dos unidades que componen el módulo. Se recomienda como complementó a los temas plasmados en el módulo, la consulta de lecturas en las diferentes páginas Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirán reconocer y profundizar en las temáticas. Para el buen desarrollo del curso académico Introducción a la administración de empresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundización y Transferencia) se hace necesaria la constante interacción con el respectivo Tutor y sus compañeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nos brindan las Tecnologías de la Información y la Comunicación. En el transcurso del módulo y como complemento se encuentran lecturas para una mayor comprensión de los temas, también finalizados los capítulos se invita a los estudiantes a plasmar las actividades que permitirán evidenciar los productos concertados en la guía de aprendizaje y actividades. Los administradores de empresas de hoy y del mañana trabajan en equipo, para ello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeños grupos colaborativos, para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temas tratados y por tratar.

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UNIDAD 1

MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS

TIEMPOS Y CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

El estudio dedicado a las temáticas que comprenden la unidad uno “MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS TIEMPOS Y CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN”, le permitirán al estudiante estar al tanto de algunas definiciones de administración, reconocer y construir su propio concepto a cerca de las ciencias administrativas; su necesaria relación con otras ciencias, así como su importancia y los antecedentes históricos que le permitieron ir adquiriendo categoría en todos los campos del desarrollo. Dentro de la introducción a la administración de empresas no se podría dejar de tratar los clásicos de la administración “ Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol”, el primero considerado como el fundador de la escuela de la administración científica, ingeniero americano preocupado por mejorar la eficiencia industrial por medio de la racionalización del trabajo; el segundo también ingeniero de origen francés, estudioso de la organización y funcionamiento de las empresas, considerado como el fundador de la escuela Anatomista y fisiologista (estructuralista) de la administración. Siendo ambos contemporáneos, sus estudios solo coinciden en el tiempo, sin conocimiento previo del uno con el otro. El estudio de estos dos clásicos se constituye en la columna vertebral de lo que hoy se conocen como ciencias y técnicas administrativas. Adicional a todo lo relacionado a la Escuela clásica de la Administración se dan a conocer los principales seguidores y aportes al desarrollo de la teoría administrativa.

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Capítulo 1

DEFINICIÓN Y GENERALIDADES DE ADMINISTRACIÓN.

1. APROXIMACIÓN A UNA DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Etimológicamente, administrar, "del latín administrare", quiere decir: SERVIR. En este sentido administrar puede interpretarse como la acción de cuidar de los bienes de otro. Administrar quiere decir también regir, gobernar. En este sentido, administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se alcancen los fines de la misma. Estas definiciones etimológicas se ajustan a las primeras concepciones sobre administración, cuando esta actividad se confundía con las funciones políticas, gubernamentales y religiosas. Con el desarrollo económico y social de los pueblos, y especialmente bajo el influjo de la Revolución Industrial, el término Administración ha evolucionado de tal manera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como: • Dirección • Gestión • Gerencia Definiciones Entre las definiciones más usuales, que se encuentran en la vasta bibliografía de los autores contemporáneos, pueden citarse las siguientes: a) George R. Terry, 1 remitiéndose a Henri Fayol, define la administración como " un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección, ejecución y control", que se efectúa para determinar y lograr los objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa índole. b) Hay quien define la administración como acción humana, racional y cooperativa para llegar a determinados objetivos.2 c) La administración es el medio por el cual pueden ser racionalmente �� !"��"�#��$�%"�"�&'(��)*+��%��,�-��"��.�/��"�

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organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales, tecnológicos y políticos.3 d) La administración para el profesor Fritz Morstein Marx es: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad objetiva. Es el orden sistemático de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito, previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es la acción de dirección y supervisión de! trabajo y del uso adecuado de materiales y elementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de energía, tiempo y dinero". 4 e) Para Luter Gulick 5, la administración es aquella actividad encaminada a hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos. Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier situación, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propósitos comunes.

2. LA ADMINISTRACIÓN, CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

Ubiquémonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la técnica y arte. ¿Qué es ciencia? Del latín "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas, basado en el estudio y la experimentación. La característica esencial de la ciencia es que permite organizar sistemáticamente el conocimiento, por medio de la aplicación del método científico. La ciencia se integra con la formulación sistemática de las posibilidades de repetición de un fenómeno. Siempre se observará, por ejemplo, que todo cuerpo lanzado al vacío, dentro de determinadas condiciones, caerá atraído por la gravedad. Esto quiere decir, que el fenómeno se repetirá siempre en la misma forma, si las condiciones son las mismas. En el campo de las ciencias físicas se dice que, dadas unas mismas causas, se producen unos mismos efectos.

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En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administración, se puede decir que los fenómenos tienen la posibilidad de repetición, pero no con la certidumbre con que acontece con las ciencias físicas, debido a que el comporta-miento humano es complejo y cambiante. El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Física, la Biología, las Ciencias Matemáticas. En cambio en otras va muy despacio. Este es el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano, debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea el mismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hipótesis sobre la forma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de su comportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias de determinadas causas en el campo de las ciencias físicas. La investigación en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de la administración apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick Wislow Taylor, inició los estudios llamados de "Administración científica". Veamos ahora cómo el hombre aboca la investigación científica: En el universo que nos rodea, o mejor, del cual formarnos parte, existen innume-rables fenómenos y también procesos. Unos hacen parte del mundo físico, que podemos palpar a través de nuestros sentidos. Otros son fenómenos qué no podemos palpar por nuestros sentidos, pero los podemos "conocer" por nuestra inteligencia y razón y entonces decimos que son fenómenos del mundo metafísico. Existen, pues, fenómenos y procesos como por ejemplo: el fenómeno de la ira, el fenómeno del amor, el fenómeno de la relación de unos hombres con otros, el fenómeno de la organización en familias, tribus, naciones, empresas, asocia-ciones, agremiaciones, instituciones; el fenómeno de la luz, el fenómeno del calor, el fenómeno de la electricidad, el fenómeno del trabajo del hombre. Estos fenómenos se presentan a la mente humana como "objetos" que están allí en el mundo del cual formamos parte. Algunos de estos objetos, en una determinada circunstancia, llaman la atención a la inteligencia del hombre, y este empieza a aislarlos y a clasificarlos para poderlos observar y estudiar. Entonces se convierten en "objeto de estudio". Para estudiarlos, el hombre utiliza un "método", es decir, va realizando una serie de pasos y actividades hasta que llega a descubrir, por ejemplo, qué es lo que causa el fenómeno de la luz, o el del calor, o qué es lo que produce ira en el hombre o por qué el hombre se asocia con otros para realizar un trabajo. Entonces se ha establecido una "causa" que tiene una "consecuencia" y se puede formular un principio o ley, como por ejemplo: establecer que si suelto una piedra en el vacío, siempre caerá, nunca subirá, ni desviará su caída hacia el centro de gravedad a no ser que otras fuerzas la obliguen a ello, o que el fenómeno del

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temor hace que el hombre busque el apoyo de otros hombres para defenderse de una amenaza. O que el hombre trabaja para satisfacer una necesidad. ¿Cómo descubrimos las causas y los efectos de los fenómenos que nos rodean y que son susceptibles de estudio? Utilizando un método. Este método es el "Método científico". Secuencia del método científico: en general las pautas o pasos que se siguen en los estudios o investigación de las ciencias, se conocen con el nombre de método científico. Esas pautas pueden describirse así: 1. Fijación de la atención sobre un problema o interrogante, o toma de conciencia sobre un fenómeno que nos despierta interés (objeto, proposición, problema). 2. Recolección de información sobre este fenómeno (observación). 3. Clasificación y análisis de la información (mediciones, cuantificaciones, pon-deraciones, comparaciones). 4. Formulación de hipótesis sobre el fenómeno (si hay unas causas vendrán unas consecuencias). 5. Observación y prueba de la hipótesis (observar la naturaleza y repetición del fenómeno). 6. Formulación de una conclusión (principio o ley. Relación de constantes objetivas de causas a efectos). 7. Formación de una teoría compuesta por los principios o leyes sobre el fenómeno objeto de estudio. Conclusiones: De lo anterior podemos establecer: 1. Que en el universo existen fenómenos. 2. Que cuando el hombre toma interés en observar un fenómeno y aboca su conocimiento, lo convierte en objeto de estudio. 3. Que para estudiarlo utiliza un método. 4. Que por medio de este método llega a descubrir y conocer sus causas, consecuencias y aplicaciones. Entonces resulta que una ciencia se puede distinguir de otros campos del saber porque tiene: a. Un objeto de estudio b. Un método para estudiar ese objeto TEORÍA: Las conclusiones que se van obteniendo del estudio del objeto forman la "teoría" sobre dicho objeto.

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¿Qué es técnica? La técnica es el conjunto de procedimientos y métodos por medio de los cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que la técnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al astrónomo o el pincel al pintor. La técnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de vehículo a su expresión. ¿Qué es el arte? Según el diccionario Anaya de la Lengua Española, arte es: "Conjunto de normas para hacer algo perfectamente". Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un arte productivo requiere una comprensión de la ciencia bajo la cual se encuentra y el uso idóneo de las técnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el artista, léase administrador, ingeniero, médico, etc., conozca a cabalidad los principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los progresos técnicos en métodos de operación, aplicables a su práctica profesional. Hechas las anteriores, consideraciones sobre lo que es ciencia, técnica y arte, pasemos ahora a ubicar a la administración dentro de cada una de estas posibilidades. 2.1 La Administración como Ciencia �

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La administración considerada como ciencia, está constituida por una serie de postulados, que se han venido estableciendo por los investigadores y estudiosos en este campo del saber. 2.1.1. ¿Existe un cuerpo de conocimientos sobre administración? Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra compendiado en las obras clásicas de la administración y en los aportes hechos a esta ciencia por las diferentes escuelas administrativas, que serán objeto de estudio en el siguiente capítulo. 2.1.2. ¿Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa? Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativa es una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de las organizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales.

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Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa. Para unos autores ese objeto es la organización; para otros, es el proceso administrativo total, que incluye no sólo a la organización, sino a los elementos relativos a la racionalización del trabajo. Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza más en el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la: Organización racional del trabajo Partiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad el hombre ha tenido que desarrollar una actividad (trabajo) para satisfacer sus necesidades de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales); sé comprenderá por qué la organización racional del trabajo, objeto de la ciencia administrativa, toma tanta importancia, a medida que aumenta la población y que crecen las demandas de productos, bienes y servicios, para poder satisfacer necesidades también crecientes. No pudiendo el hombre satisfacer por sí mismo, individualmente, todas sus necesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas, originando una variada tipología organizacional que tiene por fin racionalizar las actividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en forma de bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano y permanencia en el tiempo. En este sentido las actividades humanas se concretan en funciones administrativas que se ejecutan a través de procesos denominados: • Planificación • Organización • Dirección • Coordinación • Control Estas funciones se cumplen en la organización racional del trabajo. Cada función en sí misma, su característica tecnológica, la forma y modalidad como se cumple y el ámbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y técnicas que han de aplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solución de problemas y necesidades humanas. Estas funciones serán estudiadas ampliamente durante el transcurso de la carrera y muy específicamente, en el desarrollo del curso denominado "Fundamentos de administración". 2.1.3. ¿Cuál es el método que se utiliza en la ciencia administrativa? La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del método científico para llegar a conclusiones válidas.

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A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se ha llegado luego de superar las fases que comprende el método científico y que en síntesis son: • Identificación del problema • Observación, experimentación y formulación de la hipótesis • Prueba de la hipótesis • Formulación de la ley o teoría Dichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde con el problema que se investiga. Ahora, no perdamos de vista lo siguiente: Así como para la elaboración de las teorías científicas se emplea el método científico, se dice que en la ejecución de los procesos administrativos se puede proceder "científicamente", cuando se aplica un alto grado de racionalidad. Por este camino se ha llegado a elaborar una teoría de la "acción humana racional", aplicable en administración, que se puede denominar "teoría de los ciclos del proceso administrativo" consistente en afirmar que: Las funciones administrativas de planeación, organización, dirección, coordinación y control, se ejecutan mediante un proceso cíclico de acción humana, que consiste en: • Tomar decisiones • Programar las decisiones • Comunicar las decisiones • Controlar las decisiones • Evaluar los resultados de las decisiones. Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo en práctica el método científico. Esta práctica científica nos lleva a aseverar, por ejemplo, que: A mayor racionalización en los procesos administrativos, mayor eficiencia en los resultados. 2.1.4. De acuerdo con las consideraciones anteriores ¿se podrá entonces decir que la administración es una ciencia? La mayoría de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la administración es una ciencia en proceso de investigación, como es el caso de otras ciencias sociales. Los más entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia más importante del siglo XX.

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2.2. La Administración como Técnica Si la técnica es "un conjunto de procedimientos y métodos" no podemos dudar que la administración es una técnica, en la medida en que se hace práctica, desarro-llando procedimientos y métodos de operación. Tan cierta es esta afirmación que no hay actividad administrativa, por simple que esta sea, que no encaje dentro de un procedimiento o método dado. Por ejemplo, el procedimiento de contratación de personal, el procedimiento de registro de proveedores, el procedimiento de compras y suministros, el procedi-miento de investigación de mercados. Igualmente, los métodos operativos que en la mayoría de los casos constituyen una parte del procedimiento, son instrumentos para poner en práctica procesos administrativos. Por ejemplo, el método de la correspondencia escrita, el de las comunicaciones por Internet, etc. En consecuencia la administración también es una técnica. 2.3. La Administración como Arte Si "arte" es "hacer bien las cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvio que la práctica de la administración, cuyo objetivo es lograr óptimos resultados en la ejecución de sus actividades propias, constituye un verdadero arte. El arte exige una comprensión de los elementos involucrados en el proceso administrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especial el elemento humano, considerado el más valioso de los recursos de la organización. La administración cumple con esta exigencia. Conclusión Todas las consideraciones analizadas en el tema dos de este primer capítulo, nos permiten concluir que: La administración es ciencia, técnica y arte.

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UNA VEZ RECONOCIDA POR PARTE DEL ESTUDIANTE LA DEFINICION DE ADMINISTRACION, ESTA INVITADO A

CONSTRUIR SU PROPIO CONCEPTO. ��

Para ello puede hacer uso de los diferentes enlaces que brindan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Comparta con sus pequeños grupos colaborativos el tema uno y dos, del capítulo uno. �� Definiciones de administración, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-bin/glosario/glsr1.pl?busca=A. Introducción y definiciones de administración, http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-administracion.shtm/ ��

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3. RELACION DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS Tal vez la administración, por ser una de las ciencias más recientes, ha logrado su status de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas científicas que, como las matemáticas, la psicología, la sociología, la antropología, le han entregado instrumentos válidos para abrirse camino y poder precisar su objeto de estudio y su método. Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su desarrollo está supeditado al auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia identidad. En el caso de la administración, que desde siempre se vislumbró como una actividad inherente al desenvolvimiento humano y que sólo hasta el siglo pasado logró situarse en un contexto científico, se debe mucho a otras ciencias. Las relaciones de la administración con otras ciencias pueden mirarse desde varios puntos de vista: - Las ciencias que la nutren, como son la filosofía, la sociología, la psicología, la política. - Las ciencias que le sirven de instrumento, tales como las matemáticas, la estadística, la contabilidad, la informática, la cibernética, la economía. - Las ciencias que le sirven de marco referencia!, por ser ciencias dentro de cuyos contextos funciona el proceso administrativo, corno la historia, el derecho, la geografía, la antropología, la política. Es tan amplio el campo de acción de la administración, que sus nexos con otras ciencias no se agotan en la clasificación anterior. Seguramente, ciencias que no se mencionaron allí, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de contexto. Otra manera de enfocar las relaciones de la administración con otras ciencias, nos remite a una clasificación en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos: Fuentes del conocimiento administrativo

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Tanto la primera opción planteada, como esta última, son igualmente validas.

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Objetivos y propósitos En la civilización actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido a nuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehacer administrativo. El elemento fundamental de este quehacer está constituido por la actividad humana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes. Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecución de metas, está centrada en la capacidad de las personas que ejercen la función administrativa. ¿Qué haríamos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnológicos y desarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la administración aplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaríamos a ninguna parte. Compete, entonces, a la administración como llave de respuesta efectiva a la problemática de las organizaciones, un papel protagónico en la solución de los conflictos del mundo contemporáneo; conflictos que, sin duda, lo que reclaman con urgencia es una capacidad administradora, de la tecnología existente y de los recursos disponibles y potenciales. Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, que nuestro problema es un problema de subadministración de recursos. La administración es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas, y por eso ha sido llamada" La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de la

a) ciencias del comportamiento Antropología Psicología Sociología

b) ciencias cuantitativas Teoría contable y financiera Matemáticas y estadística Cibernética o informática

c) ciencias sociales Economía Derecho Historia y filosofía

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administración radica también en el hecho de que en ella se sintetizan y concluyen otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementos necesarios para realizar eficientemente su destino. La acción administrativa hace posible que el hombre se beneficie de las demás ciencias y técnicas, en la formulación de objetivos económicos, sociales y políticos. Es, mediante el perfeccionamiento, difusión y aplicación de la teoría y técnicas administrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace posible la aplicación de políticas, la realización de objetivos sociales, y el apro-vechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre. La administración es el agente de transformación por excelencia. Su repercusión en la sociedad es única. La mayoría de los cambios sociales, económicos, financieros, culturales y tecnológicos, se deben a la administración, y a que ella es un medio de procesar el cambio. El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la más grande y compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna empresa, ni pública ni privada, puede existir o prosperar si la función administrativa está ausente. Es decir, no tendría posibilidad de ser. La obtención de objetivos empresariales tales como los económicos, políticos, sociales, descansan en la función administrativa. Serán más o menos satisfactorios, según sea más o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes lo ejecutan. La administración de hoy se enfrenta a un triple desafío: • Promover el desarrollo económico y social. • Mejorar las normas de convivencia social. • Mejorar la organización y el manejo de las instituciones políticas. A este desafío debe responder la Administración, a la cual corresponde no sólo interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las demás opciones científicas y técnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo total. La Administración es una especie de ciencia síntesis, catalizadora de las llamadas ciencias de la dinámica social, que no se limita a conceptos y postulados teóricos, sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la adecuada aplicación de sus procesos y sus normas. Es así como la dirección de las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas, hacen posible la aplicación de las políticas, para lograr la estabilidad y el bienestar del conglomerado social.

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Lectura complementaria Número 1 Consideraciones generales sobre la teoría administrativa 6

"A partir de la Segunda Guerra Mundial, se ha notado gran incremento en el desarrollo de conocimientos sobre aspectos relacionados con la administración, tanto en la teoría como en la práctica. Se ha logrado una mayor profundidad en el estudio de la organización administrativa y se han hecho enormes avances en la aplicación de técnicas para mejorar el proceso administrativo y lograr un alto grado de eficiencia. La teoría estadística, el método de análisis y el desarrollo tecnológico en las operaciones mecanizadas y en el procesamiento automático de datos, han suministrado nuevos instrumentos y nuevas dimensiones a las actividades relacionadas con el proceso administrativo. Investigadores y practi-cantes han dedicado considerable atención al comportamiento de los individuos con relación a la organización del trabajo, para lo cual el adelanto de las ciencias y el desarrollo de los métodos para el estudio de la conducta, han sido auxiliares de innegable importancia. Los nuevos materiales, cuando sean institucionalizados, absorbidos y aceptados en nuestro pensamiento, asistirán los esfuerzos de los administradores, enca-minados a alcanzar un máximo conocimiento de la acción administrativa y de su teoría. Más allá de los valores sustantivos aportados por las investigaciones realizadas sobre áreas aisladas de la administración, o distintas a ella pero relacionadas, algunas consideraciones deben hacerse en materia que importa tanto a los practicantes como a los miembros de entidades académicas, que han incorporado en sus programas las disciplinas administrativas. En primer lugar, es necesario hacer notar que mucho del nuevo pensamiento sobre administración, viene de otros campos como son las matemáticas, la ingeniería, la antropología, la sociología, la psicología, etc. Poco, relativamente poco, puede ser considerado como producto de investigaciones sobre la teoría de la administración en sí misma considerada. En segundo lugar, es también notorio que las nuevas ideas se han incorporado en forma incidental a la teoría de la administración, ya que ellas nacieron dentro de otras ciencias y para otros propósitos. Así, por ejemplo,, "la teoría del juego" ha enriquecido el arte de la formulación de políticas y toma de decisiones; el conocimiento de la dinámica de las relaciones de los grupos ha suministrado nuevas orientaciones sobre el ejercicio de la autoridad; los nuevos métodos para la adquisición de información y conocimientos ofrecen perspectivas para el �� 9�#�$��1��;�3�#��"��$�� "��)*!"�

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proceso gerencial, pero ninguno de los avances enunciados tienen una íntima relación con el problema total del proceso administrativo y con la administración considerada como ciencia. Durante los últimos tiempos se ha visto otro progreso de paralela significación para el campo de la administración: es la teoría de la acción contenida en la obra escrita por Talcott Parssons y Edward A. Shils7. "Toward a General Teory of Action". Es cierto que en esta teoría no están satisfechas las necesidades especializadas de la administración, pero al menos ha suministrado ideas que estimulan el avance de las investigaciones sobre la materia. Se está llegando, pues, a un momento crítico, a una coyuntura histórica en el campo administrativo, en donde un interrogante surge para inquietar a los estudiosos. ¿Qué esfuerzos se están haciendo para alcanzar un mejor entendi-miento de la administración como teoría total? Con los nuevos elementos, aunque demasiado valiosos, no se puede integrar efectivamente un cuerpo de principios que pudieran ser aplicables en todo proceso administrativo. Las disciplinas sobre Administración de negocios, han asimilado muchos de los nuevos conocimientos aportados por las nuevas teorías; pero es interesante saber que los administra-dores empiezan a comprender que hace falta estructurar un cuerpo de principios que recoja los elementos dispersos, en un todo integrado, aplicable en cualquier campo y en cualquier momento del proceso administrativo. Así, por ejemplo, los administradores de hospitales ya entienden que su misión no se realiza solamente con la práctica de la medicina, sino con la eficiencia en la organización y administración de los recursos. Las organizaciones militares, que son las que más aportes han hecho a la teoría de la administración, están ahora en un proceso de búsqueda de nuevos principios, que sirvan de base para reformar su teoría y su práctica en el proceso logístico. Las instituciones gubernamentales, la industria y, en general, la actividad privada, atraviesan una crisis en su organización y funcionamiento, y diariamente vienen siendo inquietadas por el imperativo de buscar mejoramientos que conduzcan a una operación eficiente. Sin embargo, a pesar de estas manifestaciones, hay que reconocer que muy poco se ha trabajado en la construcción de una teoría integral de la administración. Las contribuciones han sido aisladas, dirigidas sobre determinados campos como relaciones humanas, comunicaciones, administración de personal, comportamiento administrativo. A partir de la década de los años sesenta, se establecieron en el país varias escuelas y programas para la enseñanza de la administración en diferentes modalidades y niveles: la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, de Bogotá; EAFIT en Medellín; la Escuela de Administración de Negocios, EAN, en Bogotá y facultades de Administración en las universidades. Todas ellas están �� *�<�$��7��"�%/�$��<7��$�</� �5��"�#��-��&��"�

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contribuyendo a formar profesionales cuyo impacto en el proceso de desarrollo empresarial y administrativo del país, no se ha evaluado aun suficientemente. Lo cierto es que se sigue pensando en la Administración como en la clave que debe contribuir al mejoramiento de los servicios públicos, y a la generación de una actividad empresarial fuerte y próspera, promotora de bienestar social, a cuyo frente se encuentre una clase de hombres creativos, propulsores del desarrollo, concientes de su función social y solidarios con el quehacer de nuestro país".

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El FUTURO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS RECONOCE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LOS DIFERENTES

CAMPOS DEL DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL, CULTURAL Y POLITICO, Y SU RELACION CON OTRAS

CIENCIAS. ��

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5. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION Para identificar los elementos de la administración que los pueblos y sociedades anteriores a nuestra época aplicaron en sus actividades privadas o públicas, es necesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotros entendemos hoy como tales elementos. Para abordar esta tarea debemos anticipar conceptos que serán materia de estudio más profundo en el capítulo dos de este módulo, cuando se hable de los clásicos de la Administración. Ahora tomamos tales conceptos como guía, para que el estudiante pueda aproximarse a una interpretación administrativa en los resúmenes históricos que se hacen sobre las culturas del pasado. En administración, ¿qué entendemos hoy por funciones y principios? Veamos la siguiente síntesis: Al comienzo de este módulo se concluyó que la administración se ocupa de la organización racional del trabajo. Dicha organización racional del trabajo se alcanza mediante la ejecución de las siguientes funciones: Planear: O sea la acción de fijar objetivos, calcular recursos y medios para lograrlos, y establecer los métodos y procedimientos para la acción. Organizar: O sea la acción de establecer una estructura de puestos y responsa-bilidades que surge de la división del trabajo, entre quienes integran el grupo organizacional. Esto es, ejercer la autoridad, coordinar las acciones y motivar a quienes trabajan e interactúan en la organización. Dirigir: O sea la tarea de tomar decisiones, expedir órdenes e instruir adecuada-mente sobre la forma de llevarlas a cabo. Coordinar: O sea la función de interrelacionar todas las partes del trabajo y de sus procesos. Controlar: O sea la acción de vigilar que los procesos y actividades se desarrollen conforme a las decisiones, a las normas y a los métodos previstos. En cuanto a los principios, sabemos que éstos son enunciados y postulados que hoy conocemos como legado, principalmente de FREDERICK W. TAYLOR, HENRI FAYOL y de autores posteriores a éstos, quienes con sus investigaciones y estudios han dado origen a nuevos enfoques, técnicas, herramientas, doctrinas y escuelas administrativas; que serán tratados mas adelante en el capítulo cuatro de este modulo.

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Los principios o postulados, según la forma como se apliquen en las funciones administrativas y las circunstancias que rodeen tal aplicación, contribuyen a obtener eficiencia administrativa. Veamos una síntesis de los principios de Taylor y de Fayol. Principios de Taylor 1. Principio de sistematización de los conocimientos sobre el trabajo Cada tipo de trabajo debe ser analizado a fin de sistematizar los conocimientos sobre el mismo, de tal manera que pueda tecnificarse en su forma de ejecución. 2. Principio de selección científica de personal El trabajador debe seleccionarse tomando en cuenta que su educación, aptitud y habilidades estén de acuerdo con el trabajo que debe ejecutarse. 3. Principio de capacitación de personal El trabajador debe recibir adiestramiento en servicio, para mejorar su actuación por la comprensión cabal de lo que tiene que hacer y de los métodos para hacerlo. 4. Principio de cooperación mutua La organización debe crear un ambiente agradable de trabajo para desarrollar la cooperación mutua. 5. Principio de supervisión especializada La supervisión del trabajo debe hacerse en forma especializada, por personas que conozcan bien las características de tal trabajo. 6. Principios de responsabilidad La responsabilidad debe estar distribuida adecuadamente tanto entre los direc-tivos como entre los trabajadores, y no hacer culpables a éstos de las fallas que se originan por falta de adecuada dirección. Principios de Fayol 1. División del trabajo El trabajo debe ser distribuido y asignado racionalmente. 2. Principios de autoridad En toda organización debe haber una autoridad, cuya forma de ejercerse adquiere diferentes modalidades según ciertas circunstancias, como pueden ser los estilos de la persona que la ejerce, las condiciones socios culturales de los miembros de la organización y el contexto en donde la organización funciona.

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3. Principio de responsabilidad Toda autoridad corresponde un grado de responsabilidad 4. Principio de disciplina La disciplina es una condición que aparece en todo grupo en algún grado y que consiste en el estricto acatamiento de un orden establecido. 5. Principio de unidad de mando Consiste en que una persona no debe recibir órdenes de varios jefes a la vez. 6. Principio de remuneración Todo trabajo debe tener una contraprestación o remuneración adecuada. 7. Principio de centralización y descentralización Toda organización se establece en forma centralizada o descentralizada según sus características, tipo de servicio y usuarios de ella. 8. Principio de jerarquización de la autoridad En la organización se establece una jerarquía, según la forma como se distribuye la autoridad entre sus mandos. 9. Principio de estabilidad La estabilidad de una persona en el empleo es un derecho que contribuye a su motivación, bienestar y mejor rendimiento, si se cumple con responsabilidad y eficiencia. 10. Principio de orden En toda organización debe haber un orden en todas las cosas 11. Principios de equidad Para el bienestar de la organización se debe aplicar un sistema en que haya equidad y justicia para todos. 12. Principio de iniciativa Iniciativa es una condición para el éxito de la organización; consiste en una capacidad de creación y atención esmerada del trabajo. 13. Principio de solidaridad En todo grupo se desarrolla una relación de solidaridad que imprime carácter a la organización por el apoyo de todos al grupo y a sus miembros. En la actualidad, y según las diferentes escuelas administrativas, pueden identi-ficarse otros principios o enunciados que forman parte de la teoría de la administración y que, con los anteriores, serán estudiados más adelante.

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Sabemos que los hombres y las sociedades de épocas anteriores no profundi-zaron en el estudio de estos principios, pero es indudable que desde el comienzo de la humanidad se han practicado, a medida que los hombres tuvieron conciencia grupal, que establecieron un sistema de gobierno y organizaron formas colectivas de trabajo. El anterior marco de referencia permitirá detectar, en las descripciones históricas que aparecen en esta unidad, las formas de organización de los pueblos y los estilos y prácticas administrativas más relevantes, todo lo cual se considera como antecedente de la ciencia y técnica administrativa del presente. 5.1 La administración en la prehistoria y en los pueblos de la antigüedad Los antecedentes más lejanos sobre prácticas administrativas coinciden con las formas primitivas de organización familiar, cuando la vida fue exigiendo una especialización de tareas y capacidades en los miembros de aquella. En estas primeras agrupaciones surgieron líderes que organizaban la actividad de los otros. El hombre primitivo cazaba animales. La cacería exigía inteligencia, astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de suponer que debió existir alguna forma de organización, de distribución de trabajo, de asignación de tareas bajo el mando de un jefe. Ese jefe primitivo es el símbolo lejano de la autoridad que hoy conocemos como "mando". Tomaba decisiones y se imponía a los demás por la fuerza, o por su destreza, o por ser astuto y arriesgado, o por su don de gentes, o porque se le consideraba un dios o persona con atributos divinos. Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y recoger frutos, especialmente en las agrupaciones nómadas. Cuando las sociedades cazadoras comenzaron el desarrollo de la agricultura y la domesticación y cuidado de animales, la especialización de tareas se hizo más urgente. Se dice, por ejemplo: que como consecuencia de que la mujer hubiera sido la recolectora de frutos y alimentos, mientras los hombres cazaban, fue ella la que se dedicó a la agricultura y fue ella, quizás, la que inventó la alfarería y las artes de hilar y tejer. El hombre atendía más bien la cría de animales, el pulimento de piedras y la construcción de herramientas. La organización, la distribución del trabajo y el ejercicio de la autoridad ocurrían, al principio, dentro de la familia. Cuando avanzó la agricultura, las sociedades primitivas se asentaron y formaron aldeas lo cual trajo nuevas formas de vida y sistemas administrativos que rebasaban el ámbito puramente familiar.

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No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organización administrativa en las comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se asentaron en un lugar apareció la ocupación y posesión de tierras, ganados y bienes domésticos que debió crear conflictos y, seguramente, formas de organi-zación social más reglamentada. En los lugares donde se precisaba el riego y el uso común de las aguas, las disputas debieron ser frecuentes y, sin duda, fueron resueltas por algún tipo de autoridad que surgía de la organización social y administrativa de aquellos tiempos. Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que creó un sistema de

escritura propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir el proceso de la evolución de los pueblos con mayor precisión, ya que tanto en Mesopotamia como en las demás regiones del mundo habitado, que habían alcanzado un alto grado de evolución, la escritura empezó a registrar hechos que resumen la historia de los hombres antiguos. Se han rescatado de las ruinas de las ciudades sumerias de la antigua Mesopotamia, tablillas que contienen un variado material literario en el cual pueden encontrarse documentos mercantiles que indican la existencia de organización y prácticas administrativas, gubernamentales y religiosas. Con la escritura comienza propiamente la historia del hombre, pues a través de ella se pueden conocer las formas de vida y las características de las sociedades, y entre estas características las que se refieren a sus prácticas administrativas. 5.1.1. La administración en el antiguo Egipto Por los datos de que se dispone hoy, se sabe que en el antiguo Egipto se llegó a un sistema de administración casi totalmente estatal, cuya característica principal fue su alto grado de centralización. Para entender la evolución de la administración de Egipto es conveniente recordar un poco su geografía. Sabemos que fue el río Nilo el hecho geográfico que más influencia ejerció en los aspectos económicos de Egipto y en la caracterización de su organización política y administrativa. Desde la primera catarata hasta el delta, recorre el río aproximadamente seiscien-tas millas. Su parte más ancha, conocida como el fértil valle del Nilo, mide unas cuarenta millas. En el delta del Nilo, que forma un abanico de 350 millas cuadradas sobre la costa norte, apareció la primera civilización egipcia de que se tiene conocimiento, la cual se extendió al Sur siguiendo el curso del río.

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La fertilidad del valle del Nilo fue regulada por las inundaciones que provocan los deshielos de las altas mesetas de Abisinia y las lluvias periódicas de los Grandes Lagos. La periodicidad, muy precisa, de las inundaciones que cada año cubrían el Valle, lo dejaban abonado para las siembras. Este hecho permitió a los egipcios el desarrollo de la agricultura y la organización paralela de un sistema social y político. El río Nilo fue también básico como medio de navegación, y en sus orillas florecieron aldeas y ciudades que alcanzaron gran importancia. Al principio, el cultivo de la tierra lo hacían campesinos libres. Con la estratificación social fue creciendo el poder de los terratenientes. Se fueron organizando señores feudales poderosos que absorbían las tierras de los pequeños agricultores, convirtiéndolos en vasallos. Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificación de Egipto, ya que lo convirtió en un estado con organización civil bastante evolucionada. A partir de esta época, los estados que habían sido más independientes, fueron tributarios del FARAÓN. Después de la ascensión de los faraones, la tierra fue trabajada en diversas formas. En primer término, existían los estados agrícolas del Faraón, propiedad directa de éste. Luego venían los estados pertenecientes a los señores feudales, que tenían que dar parte de sus productos al Faraón. En tercer lugar estaban las tierras, que eran propiedad de los templos a cargo de los sacerdotes. Los templos no pagaban impuestos. En tiempos de Ramsés III (1.200 anos a.c.), los templos llegaron a ser tan ricos, que tenían la séptima parte del territorio cultivable, unas 500.000 cabezas de ganado, 88 barcos, 53 talleres y 100.000 esclavos, y habían concentrado tal poder, que se redujo la capacidad agrícola de los laicos y, como no pagaban impuestos, se redujo también el tesoro real y el pueblo egipcio llegó a niveles altos de pobreza, mientras el tesoro de los templos, considerado como riqueza sagrada, no podía utilizarse para solucionar necesidades de la población. Fue pues la agricultura la riqueza principal de los egipcios; a partir de esta actividad, favorecida por las condiciones geográficas y especialmente por las características del Nilo, la sociedad egipcia desarrolló formas industriales, artesanales, sociales y artísticas que siguen siendo objeto de admiración para la humanidad.

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Hay datos que indican que, hacia el año 3.000 a.c., existía ya una población industrial considerable, dedicada a actividades tales como la explotación de canteras, la minería, la albañilería, la alfarería, la carpintería, etc., configurándose así un quehacer industrial de singular importancia. La navegación y el comercio tuvieron gran desarrollo. En los primeros tiempos los egipcios importaban mercancías del oriente. Los barcos de los faraones llegaron hasta Fenicia e islas del Mediterráneo. Simultáneamente con el auge económico y social, se desarrolló un sistema administrativo cuyas características pueden sintetizarse así: Egipto, en la época de los Faraones, se dividía en provincias o distritos diferentes unos de otros en población y tamaño. En estos distritos existía un gobernante local, que era al mismo tiempo agente fiscal y judicial del gobierno central. Todo el gobierno lo encabezaba el Faraón, quien delegaba algunas funciones en sus ministros, llamados Visires. El gobierno, en general, tenía un objetivo: que el país fuese económicamente fuerte y productivo. Para asegurar este objetivo se organizó la administración con un alto grado de planificación y control de las actividades industriales, de la navegación por el río y sus canales, y del comercio exterior. Esta planificación y control aseguraba el recaudo de los impuestos que iban al Tesoro Real. Todas las tierras estaban registradas en lo que pudiera llamarse "oficinas de catastro". Las contribuciones eran pagadas en ganados, cereales, vino, aceite, miel y textiles, lo cual requería grandes corrales para los animales, graneros para los granos y almacenes para los otros productos. El recaudo de los impuestos lo hacían a través de empleados locales, dependien-tes de los gobernadores de los 60 o más distritos en que se dividió el imperio, y la liquidación de los mismos era controlada por las autoridades centrales con gran cuidado. En las oficinas de los visires se registraban las cuentas y se elaboraban los balances de ingresos y gastos. La cantidad impuesta cada año dependía de las crecientes del Nilo, ya que éstas regulaban la cantidad de la cosecha y la producción en general. El Visir informaba mensualmente al Faraón el estado de las cuentas. Es importante destacar que en Egipto el Faraón era considerado como señor de la tierra y de sus habitantes. En su cabeza se reunía poderes religiosos y seglares. Tenía asegurados los ingresos para la administración, pero debía encargarse de que todos sus súbditos tuvieran trabajo y medios de vida. Para ello, se hacían censos de personas, ganados y tierras, y se llevaban presupuestos para obras públicas y de interés general.

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En cuanto a la organización de la burocracia, se ha evidenciado que existía una nomenclatura de cargos. Un ejemplo es el siguiente: - Visir de una provincia o región, es decir, ministro. - Chambelán, hombre de confianza o ayuda de cámara. - Copero, encargado de las bodegas. - Arquitecto real, encargado de diseño y construcciones. - Archivero real, quien manejaba los archivos del Faraón. - Maestro de ceremonias, encargado del protocolo. - Perfumero. - Zapatero, etc. Harry Elmer Barnes8, profesor de historia de la economía, señala que la humanidad debe al Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca los principios de administración económica basados en una organización de la burocracia del estado. Conviene agregar que también se pueden identificar en Egipto antiguo formas de administración que constituyen antecedentes de las funciones y principios administrativos de hoy.

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Así mismo, se presume un gran desarrollo de prácticas administrativas mediante las cuales se dio solución a toda la problemática planteada, de una parte, por el rió Nilo con sus épocas de inundación y sequía y, de otra, por la necesidad de regular, almacenar, distribuir y comercializar las cosechas; construir canales y diques, y organizar y realizar los viajes fluviales y marítimos que permitieron la expansión del imperio. 5.1. 2. Vestigios de la administración en Mesopotamia. Mesopotamia, "país entre dos ríos", como lo llamaban los griegos, ubicado en el valle que se extiende entre los ríos Trigris y Eufrates, y que abarca desde el Golfo Pérsico hasta el Mediterráneo. Recibió en la antigüedad el nombre de "Sumeria"; de ahí que a sus primeros pobladores se los llamara "súmerios", quienes levantaron las primeras ciudades del mundo, 5.000 años a.c. Los pueblos súmerios fueron invadidos por los acadios y asirios, de raza semita, quienes llegaron como conquistadores y se quedaron adoptando la civilización de sus predecesores y enriqueciéndola con sus conocimientos de matemáticas, medicina, astronomía, arquitectura y escultura. Estos pueblos sobrevivieron más de 3.000 años, hasta la conquista de Babilonia por los persas (539 a.c.), la cual convirtió a Mesopotamia en parte del vasto imperio persa. En Mesopotamia, como en Egipto, eran escasas las lluvias. Por eso también allí se aprovecharon las inundaciones de los ríos para la agricultura: época de siembra, época de cuidado de la cosecha y de recolección de la misma. Como los ríos crecían después del deshielo en las montañas del Norte y se desbordaban en el valle de Mesopotamia, este fenómeno exigió una adecuada planificación de las actividades del país. Fue pues necesario, lo mismo que en Egipto, establecer un complicado sistema de canales para controlar las aguas y aprovecharlas para riego en las épocas de» sequía. La necesidad de construir y mantener una extensa red de diques, estanques y presas, ofrece la clave para explicar algunas características de esta civilización. Allí la agricultura ocupó un lugar destacado, por la fertilidad de los valles cercanos al golfo, abonados por el limo de las inundaciones y humedecidos por el riego artificial. Las industrias ganaderas ocupaban gran parte de la población. Aunque el estado regulaba la tenencia de las tierras, la labranza, las siembras, la recolección y demás actividades agropecuarias, su función adminis-trativa no fue tan minuciosa y centralizada como en Egipto. Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones importantes. Una de esas invenciones fue la escritura que con el correr del tiempo se convirtió

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en la base del progreso de ese país. Con el auxilio de la escritura, los sumerios adoptaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Establecieron las pesas y medidas que aún hoy usamos, como la vara de tres pies. Crearon un sistema numérico duodecimal cuya unidad es el número 12, divisible por 2,3 y 4. Inventaron el círculo de cuatro cuadrantes, dividido en 360 grados. Además adoptaron un calendario con el año distribuido en doce meses. Los acadios y los asirios, de raza semita, al mezclarse con los sumerios dieron origen a un pueblo pujante, especialmente en asuntos comerciales. Edificaron la más grande y populosa ciudad de ese entonces, Babilonia. La organización política y administrativa alcanzó un alto nivel de evolución en Mesopotamia, de lo cual son pruebas las tablillas que se han recobrado con escritos que señalan la existencia de un gobierno regido por el "Patriarca" y de un sistema de leyes. Uno de los reyes más antiguos de que se tenga noticia, llamado SULGI, antes de la llegada de los semitas había compilado un Código de Derecho Civil y Comercia! en donde ya se hablaba de documentos comerciales como la letra de cambio, el endoso y el traspaso de obligaciones. También en este código se recogían disposiciones penales crueles y brutales, que constituyen un ejemplo de los primeros sistemas jurídicos del mundo. Hacia el año 2.000 a.c., el rey Hamurabi de Babilonia realizó otra compilación de leyes, la más completa y avanzada que se conoce de esos tiempos, llamada el "Código de Hamurabi". Pocas fases de la actividad económica, civil, penal, comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dicho código. En la época en que gobernaba el Rey Hamurabi, la región de Mesopotamia seguía siendo principalmente agrícola. También la ganadería era próspera y en ella se ocupaba gran parte de la población. El gobierno regulaba las rentas, ayudaba a los campesinos, legislaba sobre las hipotecas. El trabajo libre predominaba en la agricultura de Babilonia. Un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el año 2.800 a.c, la manufactura, la industria y las artes habían alcanzado bastante desarrollo, lo cual imponía un tipo de organización del trabajo y una especialización de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo: Tejedores Orfebres Bataneros Joyeros Tintoreros Escultores Ceramistas Grabadores en marfil y madera Carpinteros Sastres Constructores de barcos Cirujanos Cerveceros Esta clasificación de oficios que aparece en el Código de Hamurabi indica un desarrollo importante de la división y especialización del trabajo y del auge de una actividad industrial.

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La organización del trabajo en Babilonia tenía gran relación con la vida urbana. El Código de Hamurabi registra datos que indican la importancia que habían adquirido las transacciones comerciales, las costumbres sobre herencias, pagarés, intereses, etc.; los deudores recibían un trato respetuoso y los acreedores abusivos eran tratados con dureza. Los templos eran centros principales de la actividad industrial. Los talleres de los templos, que cumplieron una función doble, tanto religiosa como industrial, constituyeron el principio de las que hoy conocemos como fábricas; las dimen-siones de dichos templos permitían ubicar adecuadamente a cada trabajador. En la civilización sumeria, y especialmente cuando Babilonia era una ciudad de primera importancia en el medio oriente, la administración alcanzó notables desarrollos. No fue tan centralizada como en Egipto. Había más actividad privada o de libre empresa. El comercio fue sin duda la más importante actividad, y alcanzó prácticas y regulaciones muy avanzadas. El Código de Hamurabi, principal fuente de información sobre las características de la sociedad sumeria, contiene prescripciones de carácter civil, penal, comercial, judicial, laboral, gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolución social alcanzada por esta civilización fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por el trabajo artesanal se pagaba un "salario" y que existía una forma de aprendizaje. En general, se puede aseverar que se daba en aquel entonces un cierto tipo de organización artesanal. 5. 1. 3. Rasgos de la administración en la antigua China Hacia el año 2.000 a.c., se había iniciado el desarrollo de la civilización china, cuya historia ha sido difícil de reconstruir, toda vez que el pueblo chino permaneció aislado del resto del mundo por mucho tiempo, además de las dificultades con que tropezaron los historiadores por lo complicado de su idioma. Del 1.600 al 1.027 a.c. floreció allí una cultura conocida como el periodo Chang -Yin, cuya organización política y administrativa denota que existía un régimen matriarcal. De esta época es la compilación de normas conocidas como "La Gran Regla" o código de leyes aplicables al gobierno y a los individuos. Este código se compone de ocho partes que tratan los siguientes asuntos: Provisiones Educación Comodidades Justicia Sacrificios Hospitalidad Trabajo Deberes militares

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La antigua China ostentó una organización típicamente feudal. El país estaba gobernado por un gran número de príncipes que tenían mucho poder en el territorio que les correspondía, pero todos eran vasallos del Rey, a quien daban tributo. Varios siglos hubo de lucha entre los príncipes, que a veces formaban confederaciones para guerrear unos contra otros, hasta que alguno de ellos se hacía más fuerte e iniciaba un reinado hereditario, que se prolongaba por algún tiempo. Hacia el año 551 a.c. apareció el filósofo CONFUCIO. Su filosofía estaba dirigida a modelar los hábitos y el pensamiento del pueblo chino; gran parte de sus enseñanzas las dedicó al arte de gobernar y a los asuntos de la administración. De dichas enseñanzas quedan principios aplicables en la Administración Pública, como los siguientes: - Los gobernantes deben conocer ampliamente las condiciones del país. Este conocimiento les permite poner remedio a las calamidades naturales y sociales y solucionar problemas. - Los problemas deben ser estudiados a fondo para poder resolverlos con amplitud, imparcialidad, desinterés y ética, buscando ante todo el bien común. - Los gobernantes deben conocer lo que es el "bien público" y ejercer su oficio con vocación, sin preferencias ni parcialidad. El gobierno debe fomentar el bienestar económico del pueblo. - Los gobernantes deben mantener siempre en su mente los asuntos que atañen al estado, y ejercer su función sin cansancio ni reposo. - La administración ha de instruirse en lo que deben ser sus deberes y atender con esmero desde las cosas más pequeñas hasta las más importantes. - Los funcionarios deben seleccionarse entre los más honrados y capaces. Por su parte, el tratadista Chow señalaba, 600 años a.c., en una "Constitución" que lleva su nombre, que existen ocho factores que un gobernante debe tener en cuenta para desarrollar una buena administración. Estos factores son: - Organización, o sea una manera de ordenar los asuntos del Estado. - Funciones, o sea una manera de establecer las actividades y roles en el Estado, para que se conozca lo que hacen los administradores y puedan ser com-prendidos.

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- Relaciones, o sea las acciones que deben tomarse para lograr una buena cooperación. - Procedimientos, o sea determinación de los trámites y métodos para hacer las cosas y lograr eficiencia. - Ceremonias, o sea el establecimiento de ciertas formalidades que aseguren la continuidad del Estado. - Control, o sea la vigilancia y supervisión de los procesos administrativos. - Sanciones, o sea la necesidad de castigar el incumplimiento, omisiones e infracciones, para mantener un correcto funcionamiento de la actividad estatal. - Registros, o sea la función de llevar una memoria de los hechos, para que el gobierno pueda ser supervisado. Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores señalados por Chow con los planteamientos de la administración actual, encontramos puntos de contacto que son relevantes y que nos permiten identificar en el pensamiento antiguo chino, antecedentes válidos para el quehacer administrativo de hoy. 5. 1. 4. Las teorías filosóficas y políticas de los griegos y sus relaciones con la administración Es mucho lo que la civilización occidental debe a los antiguos griegos. Estos fueron matemáticos, economistas, políticos, artistas y profundos pensadores que legaron a la humanidad una herencia cultural nunca superada. Sócrates, Platón y Aristóteles aparecen en un primer plano, como forjadores del pensamiento de occidente. En sus obras dejaron sus ideas sobre el origen y fines del Estado. Analizaron los conceptos de libertad, de justicia, de moral y de ética. Favorecieron las artes, el desarrollo industrial y el comercial. Discutieron acerca de las formas de gobierno y sobre las características y papel de los gobernantes, y profundizaron en conceptos sobre economía, propiedad privada y organización social. Puede decirse que nada de lo que el hombre actual conoce o tiene posibilidad de conocer en los campos de la filosofía, las letras y las ciencias en general, quedó por fuera del estudio y análisis de los griegos. Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de aquel pueblo, podemos deducir teorías, principios y prácticas administrativas que constituyen antecedentes valiosos para las concepciones administrativas actuales. Platón, quien vivió entre los años 427 y 327 a.c., en su libro titulado "La República", dejó varias enseñanzas sobre la "Organización del trabajo". Decía él que el hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a sí mismo,

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sino que requiere del concurso de otros. Cada quien realiza un trabajo de acuerdo con sus aptitudes y es por ésto que unos complementan el trabajo de otros. En este ejemplo se ve una idea del principio llamado de la "división del trabajo", que hoy se aplica en la técnica de clasificación de actividades, sectorización económica y clasificación de puestos. La división del trabajo genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirija los esfuerzos de los individuos. De estas circunstancias surgen las organizaciones que al reglamentarse, configuran el Estado. La división del trabajo fue una preocupación de los griegos como base para concebir una estructura social administrable. Aristóteles, en su obra "La Política"9 indica que el Estado se compone de elementos varios, como son: - Los labradores, que atienden la subsistencia de la sociedad - Artesanos, clase dedicada a todas las artes, sin las cuates la ciudad no puede existir. - Los comerciantes, o sea los que venden y compran. - Los mercenarios, guerreros extranjeros a sueldo. - Los guerreros, que atienden la defensa del Estado. Sócrates, dice Aristóteles, había indicado que el Estado se compone de las siguientes clases: Tejedores Herreros Labradores Pastores Zapateros Negociantes Albañiles Mercaderes Y comenta que en estas clasificaciones, en las cuales no se percibe un ánimo jerarquizante, en el sentido de pensar que, por ejemplo, los tejedores que ocupan el primer lugar del listado eran más importantes que los negociantes o los pastores, "es absolutamente preciso que haya un individuo que administre justicia y regule los derechos de cada uno". Añade que los políticos y los ricos son también indispensables porque los primeros deciden sobre los intereses del Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento. Adiciona a las clases anteriores la de los "Administradores de Estado", que se consagran a las funciones de mando y dirección del servicio público, velan por los derechos de los ciudadanos y juzgan las contiendas particulares. De lo anterior se pueden deducir esquemas de organización económica y política que indican una concepción administrativa de la sociedad. �� )��$��4��$;��$�=��%"�"�4��?�� "��9!� ��9�"�

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Fue Aristóteles el primero en plantear la organización del Estado en tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial. El primero de estos poderes es la Asamblea General (Legislativo) que delibera sobre los negocios públicos. El segundo es el Cuerpo de Magistrados (Ejecutivo) que manda y administra las cosas del Estado y defiende los derechos de todos. El tercero es el Cuerpo de Jueces (Judicial) que atiende asuntos relacionados con los delitos. A cada uno de estos tres poderes le describió sus funciones y le señaló su organización. Sobre este antecedente elaboró Montesquieu su teoría de las tres ramas del poder público, en la cual se fundamentan formas de organización de muchos Estados en la actualidad. Otro aporte griego a la administración aplicada al Estado, es el análisis que Platón hizo de las formas de gobierno, agrupándolas y definiéndolas de la siguiente manera. - Aristocracia: Gobierno de los mejores, es decir de los filósofos y sabios que por conocer la verdad y poseer el conocimiento del Estado pueden realizar un gobierno. - Oligarquía: Gobierno de unos pocos, en quienes se concentra el poder. Las oligarquías degeneran en intereses personalistas y en el afán de riqueza. - Monarquía: Bajo esta forma de gobierno se da la existencia de un pueblo que tiene un territorio y cuyo poder político está radicado en cabeza de un gobernante absoluto que, se supone, tiene a su cargo el bienestar de la sociedad. - Democracia: Gobierno por consenso de todos. Tanto Platón como Aristóteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteri-ormente descritas, señalaron su origen, evolución, bondades y vicios. De sus análisis se han servido los filósofos, políticos, economistas y administradores, para formular sistemas de gobierno y de administración de los estados modernos. 5. 1. 5. Aportes romanos a la administración Las manifestaciones de la administración romana habría que investigarlas en los diferentes periodos de su historia, los cuales son: - La Monarquía, desde la fundación de Roma en el año 573 hasta el año 51O a.c. - La República, del 510 hasta el año 31 a.c. - El imperio, qué va desde el año 31 a.c., hasta el 476 d.c. Según la leyenda, los fundadores de Roma fueron los hermanos Rómulo y Remo. Este último, considerado como el primer Rey, quiso que la ciudad se poblara y admitió en ella a fugitivos y criminales de todas partes. Dado que allí carecían de

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mujeres, el rey organizó una fiesta e invitó a sus vecinos. Acudieron en gran número y trajeron a sus mujeres e hijas. Los invitados procedían en su mayoría del país de los sabinos. Los romanos, durante la fiesta, asaltaron a los invitados y les raptaron a las mujeres. Este hecho se conoce como el "rapto dé las sabinas". Estalló una guerra entre romanos y sabinos la cual terminó cuando las mujeres mediaron en la situación y expresaron que estaban contentos con sus maridos romanos. Se concertó la paz entre romanos y sabinos y se acordó que formarían un solo pueblo gobernado alternativamente por reyes romanos y sabinos. Así, el sucesor de Pómulo fue el rey sabino Numa Pompilio, a quien se atribuye la organización del Estado y la más antigua ley constitucional. Se menciona el incidente de las sabinas, por considerar que contribuyó de manera accidental, gracias al advenimiento al poder de un rey sabino, a la iniciación para los romanos de una era de organización institucional del estado, promovida por dicho rey. Durante este primer momento de la historia romana la ciudad fue adquiriendo todo su carácter. Las familias más antiguas constituyeron las estirpes "patricias". Las nuevas gentes que llegaban eran los "plebeyos". El poder estaba en manos de los patricios, quienes se enfrentaron en luchas con tos plebeyos. Después de años, de pugna entre las dos clases sociales cayó la monarquía con el último rey, llamado Tarquino el Soberbio. Empezó entonces el período de la República, durante el cual el poder fue detentado por dos gobernadores llamados "Cónsules", .que recibieron todas las facultades de los antiguos reyes. Durante el gobierno de los cónsules, la plebe luchó por obtener derechos y logró que se crearan dos nuevos cargos llamadas "tribunos" o representantes del pueblo. Hacia el año 450 a.c., hubo necesidad de expedir una legislación para poder gobernar y ejercer la administración en forma más eficaz. El senado romano nombró una comisión para este efecto, compuesta por los dos cónsules, tres comisionados y cinco patricios llamados los "Decenviros", quienes redactaron las leyes en 12 tablas, las cuales, sometidas a la consideración del pueblo, fueron aprobadas por éste. El último siglo de la república romana, después de muchas guerras y conquistas, fue un siglo de revoluciones, coaliciones, dictaduras y tiranías que nacen y mueren rápidamente. Hacia el año 30 a.c. Octavio Augusto César pone fin a la república al asumir el poder absoluto, y da origen a la época del imperio. Vale la pena anotar que, desde la monarquía la época del imperio, el estado romano se caracterizó por una organización de su administración pública traducida en una clara estratificación de cargos y dignidades, de la cual es una muestra la siguiente clasificación:

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Patricios: Ciudadanos aristócratas y nobles, descendientes de los primeros senadores romanos, cuyas familias constituyeron, con el tiempo, la aristocracia romana. Gentes: Representantes de los patricios, en grupos aproximados de diez. Tenían la facultad de nombrar a los representantes de la Curia. Curia: Era un cuerpo formado por representantes de las gentes con facultades para nombrar senadores y limitar la autoridad del rey. Senado: Eran representantes de la Curia. El Senado se componía de aristócratas generalmente ancianos, y tenía la facultad de nombrar al rey y vetar el nombra-miento de militares, jueces y sacerdotes. Ediles: Eran funcionarios públicos responsables de! orden en las calles y mercados. Pretores: Funcionarios que administraban la justicia civil. Cuestores: Administraban los impuestos y finanzas. Tribunos: Voceros del pueblo Tribunos militares: Jefes de contingentes compuestos por 1.000 soldados. Durante la República, el mayor perder estaba en el Senado y en los cónsules. Más tarde hubo los procónsules o jefes militares. En la época del imperio surgió una burocracia que se extendió a tas provincias en donde gobernaban los procónsules. La casta militar adquiere la mayor fuerza y organización; con el correr del tiempo lucha entre sí, debilitándose; la organización del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cual conduce a la caída del imperio. Un aspecto que contribuiría fundamentalmente a la administración moderna está constituido por el "derecho romano", base de la organización de su estado y de la reglamentación de las actividades y conductas de su sociedad. Tal ha sido su influencia, que en el presente la mayoría de las instituciones de los pueblos están fundamentadas en las concepciones jurídicas legadas por Roma. En el derecho romano se encuentran los antecedentes de las instituciones políticas; las regulaciones sobre la familia y la sociedad, sobre las obligaciones y contratos civiles, sobre los contratos mercantiles y ejercicio del comercio, sobre la propiedad y la industria, y sobre los procedimientos gubernamentales, las normas procésales y las relaciones de los particulares entre sí y de éstos con el estado.

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De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por establecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que dejaron orientaciones y pautas para la administración de las sociedades sub-siguientes. 5. 2. Características Administrativas de la Edad Media El período conocido como Edad Media se ubica entre la caída del Imperio Romano de occidente y el siglo XV. Durante este tiempo, que comprende aproximadamente diez siglos, la sociedad europea presenta unas peculiaridades que la distinguen de los pueblos africanos y del medio oriente. Varios aspectos caracterizan esta época, entre los cuales se destacan: 1. El feudalismo. 2. Los gremios artesanales y de comerciantes. 3. La formación de los burgos. 4. La organización y expansión de la iglesia católica Feudalismo El feudalismo fue un sistema que surgió con la decadencia romana y la invasión de los pueblos bárbaros. Sus características más notables fueron: a. Que los esclavos adquirieron mayores derechos, con lo cual se fue formando una nueva clase llamada de los "siervos de la gleba". Esta denominación, en la edad media, se daba al siervo adscrito a la tierra y que se vendía junto con ella. b. La aparición del "señor feudal". El señorío estaba compuesto por un terreno o extensión llamado "feudo", en donde ejercía su dominio un "señor". En el centro del feudo estaba la casa del señor, donde vivían su familia y los criados a su servicio. Un señorío se dividía en: - Tierras señoriales - Tierras censuales - Tierras comunales Las tierras señoriales eran explotadas directamente por el señor y allí tenían que trabajar los siervos por lo menos tres días a la semana, como pago por la protección que les daba el señor.

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Las tierras censuales eran las que el señor prestaba a los campesinos a cambio de tributos y protección. Las tierras comunales eran los bosques y pastos, áreas que explotaban en conjunto el señor y los habitantes de la aldea. La comunidad feudal (familia del señor, criados, siervos, campesinos) formaba administrativamente una unidad con jurisdicción propia, en la cual se incluía también un distrito eclesiástico o parroquia. Las finanzas de los señoríos se alimentaban, de una parte, con el producto de las tierras que explotaban directamente y, de otra, con las contribuciones que cobraban dentro de su jurisdicción. Los señores estaban obligados a cumplir determinadas obligaciones con sus reyes. Esto era rendir vasallaje. La relación del vasallo con su rey se basaba en la fidelidad. A cambio, gozaba de protección. Si cumplía con las obligaciones hacia el rey, podía ejercer su soberanía en sus dominios feudales, sin interferencia del monarca lo que originó un sistema de descentralización administrativa muy generalizado que concedió a los señores gran independencia. 5. 2. 1. Los gremios artesanales y de comerciantes Los gremios y las asociaciones fueron otra característica de la edad media, como forma de organización del trabajo. Surgen estas agremiaciones cuando se consolidan las ciudades o burgos, en los cuales predominan la actividad comercial y el trabajo doméstico y artesanal, mientras que en los feudos la actividad está circunscrita al trabajo de la tierra. Los gremios de comerciantes y de artesanos se denominaron "guildas". En los gremios de artesanos había maestros, aprendices y jornaleros. El maestro era el miembro más experto del gremio. El aprendiz era el joven que aprendía determinado oficio con un maestro experi-mentado, al cual era confiado por sus padres. Recibía educación técnica y también moral y social, pues se trataba de hacer del aprendiz una persona socialmente útil e industrialmente hábil. El aprendiz vivía en la casa del maestro, como un miembro más de la familia, y era alimentado y vestido por aquél. El maestro, a su vez, podía castigarlo y corregirlo. El aprendizaje duraba, según el oficio, de tres a doce años y cuando terminaba con éxito, el aprendiz podía ser jornalero, es decir trabajar por un salario. Mientras trabajaba de jornalero ya era un candidato a maestro. Debía realizar una obra maestra para llegar a ostentar este título. Los gremios eran asociaciones reglamentadas que ejercían el control de la industria artesanal y comercial.

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5. 2. 2. El burgo medieval En los últimos siglos de la edad media y a medida que el comercio y la artesanía fueron tomando auge, los burgos o ciudades adquirieron importancia, hasta llegar a gobernarse a sí mismos. El burgo se convirtió en el centro de la manufactura y del comercio, y así se fue separando el trabajo entre la ciudad y el campo. Los habitantes del burgo o ciudad se llamaron burgueses y los del campo, señores aristócratas. Además, había en el campo siervos, clientes y campesinos que vivían en los feudos. Los señores tenían gran influencia sobre los burgos, pero a medida que éstos crecieron en importancia, surgieron nuevas formas de gobierno; se organizaron las "comunas", elegidas por métodos democráticos, las cuales lucharon por obtener la independencia y autonomía de los burgos respecto de los señores feudales. El burgo medieval estaba conformado de la siguiente manera: la ciudad, propia-mente, estaba situada dentro de las murallas; la sección fuera de las mismas, se denominaba suburbio; el radio de acción del burgo se extendía, generalmente, al territorio circundante en unas tres millas. Las comunas de las ciudades eran también tribunales. Estas constituyen el más antiguo antecedente del gobierno representativo y de organización municipal. 5. 2. 3. La iglesia católica Después de la caída del imperio romano, la iglesia católica consolidó su importan-cia especialmente entre tos pueblos europeos, en donde, prácticamente, fue ella la que ejerció más influencia en el desenvolvimiento de la vida política, religiosa, económica y cultural. En lo que respecta a su organización administrativa, la iglesia llegó a configurar un sistema centralizado, con jefe a la cabeza, el papa, y una jerarquización desde tos arzobispos hasta los párrocos, y constituyó con ella, el sistema administrativo más extenso del mundo. Ejerció, por muchos siglos, el gobierno eclesiástico y también el civil dentro de los territorios que poseía y, aunque hoy soto ejerce un gobierno puramente religioso, su modelo administrativo perdura con características que han sido importantes a la administración moderna, como son por ejemplo: 1. El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando. 2. La promoción sistemática de sus autoridades con base en rangos y méritos. 3. Controles descentralizados con base en la distribución geográfica. 4. Formación especializada de sus miembros. 5. Utilización de asesores y consejeros por áreas específicas.

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6. Distribución del trabajo en tribunales y organismos especializados. En la época de la edad media, miembros de la iglesia fueron también señores feudales, ministros y consejeros, y en aspectos económicos desarrollaron gran actividad. Los monjes medievales conservaron y transmitieron métodos romanos para el cultivo del campo y la cría de ganados, favorecieron las industrias, fueron artesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y administraron los monasterios que, en muchas ocasiones, fueron centros de industrias agrarias, manufactureras y artesanales de gran magnitud. 5. 3. Manifestaciones de la administración en la edad moderna Los historiadores ubican el período de la edad moderna entre dos grandes acontecimientos: El descubrimiento de América en 1942 y la Revolución francesa en 1789. El renacimiento, la Reforma protestante, la Revolución industrial, el estado, la ciencia, la filosofía y la política anteriores a la Revolución francesa, forman parte del marco dentro del cual se ubica la "edad moderna". Pero tales acontecimientos son, finalmente, la consecuencia de transformaciones ocurridas en la sociedad y en el pensamiento de los hombres a través de largos períodos de su historia. Esta época llamada moderna presenta características administrativas que son producto de fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad media a su expansión. Esas fuerzas fueron, entre otras: El cristianismo, el cual no solamente tuvo una gran influencia durante la edad media, sino que proyectó su organización y su pensamiento desde esa época a través de la edad moderna, con gran energía y actividad notable. El desarrollo del comercio, el cual se incrementó enormemente después de las cruzadas que pusieron en contacto el mundo europeo con el Medio Oriente. El auge comercial de Europa se completaría luego con los viajes al Asia y al Japón, siguiendo las rutas que había explorado Marco Polo y que sirvieron de estímulo a los viajes y descubrimientos del siglo XV y posteriores. Es de anotar, que al comienzo de esta época la actividad administrativa se enfocaba, principalmente, a la organización de expediciones por tierra y por mar, a la realización de viajes comerciales y tráfico de mercancías, a la construcción de

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barcos, a la elaboración de manufacturas, al mercadeo, al financiamiento de bodegaje de artículos de toda clase que circulaban entre los pises mediterráneos y, a través de éstos, llegaban a Inglaterra y a territorios del norte. Los viajes al Asia y el descubrimiento de América contribuyeron a aumentar esa actividad, que se prolongó e incrementó con la colonización de los nuevos mundos. La conquista y colonización influyeron en las formas de organización administrativa de los pueblos europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueron de varias clases: desde las de tipo religioso, que tenían como objetivo la conversión de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe cristiana, hasta las que organizaban tos reinos para la conquista de nuevos territorios, para la guerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuenta o con consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenían como objetivo la exploración y obtención de metales preciosos o de materias primas que enriquecían los tesoros de los estados y aumentaban el patrimonio de particulares. La conquista y colonización de los nuevos mundos cambió los hábitos y las costumbres. Se originaron nuevas actitudes políticas de los gobiernos, que influyeron en la organización de los estados. La administración de tipo feudal fue desapareciendo al adquirir los reyes mayor poder. Este poder provenía de los nuevos recursos de ultramar que contribuyeron a crear nuevas industrias, a abrir nuevos mercados y a incrementar el poder financiero. Como consecuencia de estos cambios se transformó la vida económica y se le abrió paso al mercantilismo. 5. 3. 1. El mercantilismo El mercantilismo es la característica más sobresaliente de los siglos XVI y XVII; éste da origen a un nuevo estilo de administración, que puede llamarse administración mercantilista. El mercantilismo se desenvolvió como resultado de la acumulación de riquezas que habían obtenido los estados coloniales. El espíritu mercantilista se traducía en el afán de obtener utilidades. Se deseaba invertir en empresas lucrativas, hacer negocios, acumular metales preciosos, acrecentar la riqueza. Hay tratadistas que señalan como causa impulsadora del mercantilismo, al lado de las ya mencionadas, la Reforma Protestante. Barnes, autor ya citado, en su obra "Historia de la Economía del Mundo Occidental" página 226 dice: "El protes-tantismo y muy especialmente el calvinismo, estimuló grandemente tanto al indivi-dualismo económico, como al religioso. Promovió el espíritu del ahorro, la ambición económica, la adquisición de riquezas por medio de sagaces tratos y la libertad en toda suerte de operaciones económicas".

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La moderna teoría y práctica administrativa bajo la cual funcionan las "Empresas de Negocios", es decir las firmas comerciales de hoy, surgió no solamente de las conquistas, descubrimientos y colonizaciones, sino que se apoyó indudablemente en una nueva filosofía, es decir, en el nuevo espíritu protestante que era más amplio en cuanto borró la noción servil del trabajo y removió el concepto que consideraba el enriquecimiento personal como algo prohibido para el católico. Los hechos que identifican o caracterizan al mercantilismo pueden sintetizarse así: 1. Aparecen las "Firmas Comerciales", como entes con personería jurídica, diferentes a las personas naturales. 2. Surge en la sociedad un nuevo elemento: El empresario. 3. Se organizan los Bancos Comerciales. 4. Se introducen los sistemas de seguros. 5. Se adoptan sistemas para garantizar deudas y financiar negocios, como "la letra", "el pagaré" y otros instrumentos de cambio. 6. Aparecen nuevos métodos de gestión empresarial, como la "publicidad", los precios escritos en las mercancías, el uso del papel moneda. 7. Se incrementa el trabajo en las fábricas y disminuye el doméstico y artesanal. Durante esta época se introducen prácticas administrativas que forman parte de los antecedentes de la Teoría y Tecnología sobre esta materia. La más conocida se ha denominado Cameralismo. El Cameralismo es un conjunto de técnicas, métodos y procedimientos adminis-trativos practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes, quienes trataron de que el estado fuera más eficiente. Los enfoques del Camera-lismo que son, especialmente, de carácter contable y financiero; pueden descri-birse así: a) Fortalecimiento del estado y centralización de la Administración económica y financiera. b) Tecnificación de las cuentas y registros del tesoro público. c) Mantenimiento de una situación financiera solvente y eficaz. d) Utilización de personal capacitado en los empleos del reino. e) Estricto control financiero mediante contralores especializados. Los Cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaran las actividades, especialmente las mercantiles, y se evitara la improvisación en el manejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron también la simplificación de trámites oficiales, y modernizaron el ceremonial del gobierno. La expansión comercial de los estados europeos tuvo varias consecuencias. Se formaron los grandes estados territoriales que incluían, no solamente el territorio que tenían en Europa, sino también el de sus colonias. Estos estados, apoyados

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en las riquezas y ganancias que se originaban en el comercio, en los derechos de aduana, y en los derechos por las concesiones que otorgaban a compañías particulares que explotaban las riquezas de los nuevos mundos, desarrollaron además un fuerte espíritu nacionalista y un tipo especial de administración caracterizado por monarcas absolutos y déspotas, como lo fueron los de Inglaterra, Francia, Alemania, España, Austria, cuyos gobiernos practicaron una política administrativa que reforzó la del Mercantilismo. Estas fueron las notas más sobresalientes de esa política: 1. Las colonias se consideraban como empresas comerciales y sus riquezas eran explotadas con esa perspectiva de negocio y lucro. 2. El comercio con las colonias era monopolio de la respectiva metrópoli. 3. Se prohibió la industria manufacturera en las colonias, que eran proveedoras de materias primas, las cuales se procesaban en cada estado Europeo. 4. Se restringió la importación de productos acabados y se favoreció la exportación de los mismos. 5. Se favoreció la extracción y comercio de minerales, como medio para incrementar la riqueza en forma de dinero. 6. Los metales preciosos se consideraban como la forma más valiosa del tesoro de las naciones. Se tomaron en aquel tiempo importantes determinaciones administrativas: En Inglaterra se expidió un estatuto de "aprendices", que introdujo la acción del estado en la organización y reglamentación del trabajo y el control de la vida industrial. En Francia se reavivaron las asociaciones gremiales para la construcción de canales y edificios, y para la restauración de tierras. En Alemania se hizo más fuerte la intervención del estado en la economía y en las finanzas, bajo la doctrina de los Cameralistas, la cual alcanzó su máxima aplicación en la primera mitad del siglo XVIII. 5. 3. 2. La revolución industrial, antesala para un desarrollo administrativo contemporáneo Con el nombre dé Revolución Industrial se conoce la época en que las máquinas y nuevas tecnologías se aplicaron a tos procesos industriales y se generaron cambios profundos en la sociedad. En su obra "Introducción a la Teoría General de la Administración", Idalberto Chiavenato10 señala que la aplicación de la máquina de vapor a la producción, �� !��$-��#/��6��2��$��<�;��$�� "��

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originó una nueva concepción del trabajo y modificó completamente la estructura comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social, cambios tan rápidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La aplicación de la fuerza motriz a la industria presenta una serie de hechos cuya influencia continúa desarrollándose en nuestros días. Entre las primeras innovaciones se cuenta, por ejemplo, la mecanización de la industria textil: Al inventarse la máquina de hilar, los telares que antes eran manuales fueron movidos por fuerza hidráulica. También se utilizaron máquinas para extraer las semillas del algodón. Estas aplicaciones tuvieron gran incidencia en la organización del trabajo, en el cual se sustituyó la mano de obra por máquinas más veloces. Mientras que una máquina extractora de semilla de algodón trabajaba mil libras, un obrero, en el mismo tiempo alcanzaba a trabajar cinco. Entre las innumerables invenciones y aplicaciones de esta época pueden citarse las siguientes: - Aplicación de la fuerza de vapor en los talleres, los cuales se convierten en fábricas. - Desarrollo de los transportes con la máquina de vapor (1.807) - Invención del telégrafo, por Morse, en 1835. - Desarrollo de la Industria del acero, en 1856. - Perfeccionamiento del dinamo, en 1873. - Invención del motor de combustión interna, en 1873. - Invención del teléfono, por Graham Bell, en 1876. - Fabricación de los primeros automóviles en Alemania, en 1880. - Perfeccionamiento del neumático, en 1888. - Iniciación de la fabricación de automóviles en Estados Unidos, por Henry Ford, en 1909. - Invención del avión, por Santos Dumont, en 1906. - Uso del petróleo y del carbón como fuentes de energía motriz.

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- Aplicaciones de la energía eléctrica en el alumbrado y en la industria. - Desarrollo de la minería. - Utilización de la imprenta. - Construcción de ferrocarriles y canales, y desarrollo de la navegación fluvial, etc. El autor antes citado describe los cambios en la organización del trabajo así: "De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta que era calificada por los jurados y los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pasó el hombre rápidamente, hacia el régimen de producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación provocada por dos aspectos, a saber: 1. La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción. 2. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llevó a la aparición de nuevas formas de producción y de utilización del trabajo humano, así como a modificaciones en las relaciones entre los obreros y los dueños de los medios, las que determinaron, a su vez, estilos y comportamientos en donde la relevancia otorgada a la máquina y a los procesos tecnológicos dejó de lado casi todo miramiento humano hacia el trabajador. Los comportamientos administrativos, que durante épocas anteriores enfocaron su atención bien a los aspectos puramente gubernamentales o al manejo de problemas surgidos en el ámbito de las ocupaciones mercantiles y artesanales anteriores, tuvieron, entonces, que enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediar una preparación previa, a toda una fenomenología desmesurada de cambios producidos por la creciente industrialización. Mientras que, antes de la Revolución Industrial, la producción se daba en pequeñas unidades domésticas, es decir en el taller familiar, la mecanización de la

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industria y la producción en gran escala, transformaron sustancialmente loe

modelos conocidos e impidieron que el trabajo doméstico, tal y como se venía realizando, pudiera competir con las fábricas. Algunos de los pequeños talleres familiares, sofocados por el auge industrializante, desaparecieron. Otros, para sobrevivir, se mecanizaron o fusionaron con las fábricas las cuales crecieron paulatinamente, a medida que se fueron introduciendo en ellas los cambios tecnológicos. La desocupación, producida por la desaparición del trabajo doméstico, dio paso una mano de obra vacante la cual fue absorbida por las fábricas en crecimiento. El crecimiento de las fábricas fue posible gracias a las nuevas tecnología y consiguiente disminución de los costos. Aunque la mecanización de la industria desplazaba mano de obra, el hombre fue sustituido únicamente en aquellas tareas que se podían automatizar, pero la producción en serie, la explotación minera, la necesidad de atender innumerables labores simples y repetitivas en las fábricas para las cuales no era necesaria una capacitación especial, demandó el uso de grandes contingentes de obreros que se contrataban indiscriminadamente entre hombres, mujeres y niños. La revolución industrial originó una serie de fenómenos económicos, sociales y tecnológicos que obligaron a estudiar problemas de muchos órdenes, entre ellos los relativos a la dirección de las empresas, a la organización del trabajo y al manejo de personal, como respuesta a tensiones y conflictos que surgieron de las rupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparición de nuevas formas de vida, hábitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestar del hombre. Tales estudios darán comienzo a una nueva actitud frente al fenómeno adminis-trativo, y nacimiento a la época de la "Administración Científica", como puede ser llamada a partir de los aportes de los clásicos de la administración que serán estudiados en el siguiente capítulo. Lectura complementaria 1. LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado la administración. Para comprender la administración es necesario hacer una breve reseña histórica de sus etapas en las cuales ha contribuido al desarrollo de la humanidad.

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Época primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones y los hombres trabajaban en grupo. Época esclavista: la administración se caracterizo por una estricta supervisión del trabajo y al castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier actividad de fuerza. Época feudal: régimen de servidumbre, el señor feudal ejercía la administración sobre el feudo en su criterio de hacer producir al siervo. Al finalizar la época un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes creando talleres artesanales. Época industrial: se caracteriza por la aparición de diversos inventos, entre ellos la maquina de vapor. Desparecieron los talleres artesanales y se dio ingreso a la gran industria, donde el industrial era el dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza laboral. Se dio la explotación inhumana con horarios excesivos, ambientes insalubres, trabajos peligrosos, etc. Aparecen los especialistas en administración que manejaban todos los problemas de las industrias. Época actual: gran desarrollo tecnológico industrial y consolidación de la administración, como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y retroalimentar. Se piensa en la optimización de los recursos y en la simplificaron del trabajo. Los computadores son el soporte de las decisiones y de los planes. Toma fuerza la valoración del recurso o talento humano como el mayor capital en la organización. El Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se crea una competencia interactiva por conseguir y mantener clientes11.

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RESPETADO ESTUDIANTE COMO VEMOS, LA ADMINISTRACION SE REMOTA A TIEMPOS MUY

ANTIGUOS, POR LO QUE HA VENIDO EVOLUCIONANDO.

AHORA ESTA INVITADO A PROFUNDIZAR EN LAS DIFERENTES TEORIAS CLASICAS DE LA

ADMINISTRACION.

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Capítulo 2

CLASICOS DE LA ADMINISTRACION

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

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La escuela de la Administración Científica, como su nombre lo indica, es aquélla que en la formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones: para sus interrogantes, acude al método científico y lo aplica en sus procesos de planeación, organización, dirección, ejecución y control del trabajo. Se decía en el tema dos del primer capítulo, que la Administración es ciencia, puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos específicos, tiene un objeto-propio de estudio y aplica el método científico. Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemos obligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los clásicos de la Administración quien inició el acopio de experiencias y conocimientos más valiosos para el estudio de la misma. Su más importante aporte está constituido por sus experimentos en relación con, la racionalización del trabajo. Nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con sus investigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendo del análisis de los métodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenación y ejecución de las actividades y operaciones. Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo las diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la aplicación de métodos científicos. A esta posibilidad de racionalización se llega si, previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer así sus características y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a la formulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo.

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Taylor también puso énfasis en la importancia que tiene la coordinación de los departamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamiento desarticulado-, se logre una armonía empresarial que implica la disminución del despilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armonía empresarial, Taylor apuntó a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se está haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten. Así mismo, Taylor señaló el cómo la administración o dirección de una empresa debe considerarse, en sí como un experimento científico de cuyos resultados se puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficien-cia empresarial. Esta última orientación de Taylor ha dado pie a lo que se viene llamando dirección científica. 1. 1. Taylor y sus investigaciones Frederick W. Taylor nació en Germán Town, Filadelfia -estado de Pensilvania, en el año de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pensó seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso a la universidad. A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consiguió en un taller de mecánica que había cerca de su casa. Allí permaneció durante 3 años y aprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y elaboración de modelos para la fabricación de las mismas. A los 22 años entró de jornalero a los talleres de una compañía llamada Midvale Steel Works, en donde se destacó por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rápidamente, y en 6 años pasó de jornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos: Jornalero, encargado de los tornos, ayudante de sobrestante del taller mecánico, sobrestante, maestro mecánico, jefe de delineante, ingeniero jefe. Durante este tiempo -dado que su vista mejoró-, se matriculó en una escuela nocturna con el ánimo de estudiar Ingeniería, carrera para la cual -durante sus años de práctica-, había demostrado aptitudes. El matricularse en una escuela nocturna le permitió continuar trabajando de día. Cuando tenía 23 años y desempeñaba el cargo de sobrestante comenzó a aplicar procedimientos científicos a su trabajo, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observación de los siguientes fenómenos: * Deficiencias en la organización del trabajo. * Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos. * Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas de trabajo. * Bajo rendimiento de los operarios.

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Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-, inventó un nuevo método para cortar metales y escribió una obra acerca de esta materia, denominada Sobre el arte de cortar metales, en la cual consignó los principios y las técnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podían durar más que las que se fabricaban en ese tiempo. Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventos sumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya no puedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retiró; de las actividades destinadas a ganar dinero y se dedicó al perfeccionamiento de tos principios y a la divulgación de su obra. Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mención la llamada Shop Management o Administración de talleres, en la cual aparecen sus teorías acerca de "tiempo y movimiento". Su obra más famosa, denominada Principios de la administración Científica, apareció en 1911. Con esta última publicación, Taylor echó los cimientos de la nueva ciencia del trabajo que -conjuntamente con la obra Administración industrial y general de Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -según comentarios autorizados-, es la ciencia nueva más importante del presente siglo o, dicho de otra manera, la ciencia del siglo XX. 1. 2. El ambiente industrial en la época de Taylor Las características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo lo contrario a lo que hoy se llama producción eficiente. Los empresarios creían que el mejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nómina de salarios lo más baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo, humano se consideraba como una mercancía -sometida a las leyes de la oferta y la demanda-, lo cual generaba el problema de la competencia entre la oferta de la mano de obra. Para defenderse de la explotación, y como respuesta al mal trato y bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores condiciones para el trabajador. Como medida de defensa obrera contra la explotación, hubo una sensible reducción del rendimiento del trabajador, a quien el sindicato exigía producir lo menos posible como condición para que contara con su respaldo. Quien se arriesgaba a producir un tornillo más, aparte del número previamente acordado por las unidades de trabajadores, tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. Así se defendían los trabajadores de la explotación patronal porque -si un obrero demostraba que era capaz de un mayor rendimiento-, los patronos exigían que los

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demás rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este tipo de situaciones contribuyeron a la polarización de las diferencias entre patrones y obreros. Taylor aplicó todo su interés al estudio de este panorama industrial de su época y observó fallas administrativas, tales como las siguientes: * Intereses opuestos entre patrones y trabajadores. * Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la administración. Podía haber, por ejemplo, un buen desarrollo en los procesos técnicos, pero serias fallas en la dirección del personal. * Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de las empresas. * Desequilibrio entre la producción y las ventas. * Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena dirección. * Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajo. * Deficientes técnicas gerenciales. * Falta de programación y de control adecuado. * Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban rendimiento suficiente. La obra de Taylor Principios de la Administración -citada anteriormente-, comienza afirmando el cómo una buena dirección administrativa es aquélla que logra propiciar la armonía entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones antagónicas, como se creía en la época que debía ser, debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dos aspiraciones no se excluían y hacer comprender que la conjugación de éstas era el único camino seguro para obtener el éxito en cuanto a la dirección de las empresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor. Sus experiencias como obrero, compañero y capataz de trabajadores, lo llevaron al convencimiento de que existía una diferencia enorme entre el trabajo que ejecutaba un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien dirigido. Pero lo que más le sorprendió fue que ni los patronos ni los obreros se habían dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporción de uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado podía producir cuatro unidades, el obrero no calificado apenas podía producir una. Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, podía producir más, Taylor realizó investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en lo siguiente: - Asignara los trabajadores una tarea que sólo pudieran ejecutar, los obreros hábiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les ocasionara fatiga indebida. - Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendrían un salario mayor y que el aumento sería entre un 30% y un 100%, según la naturaleza del trabajo.

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Al realizar estos experimentos, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrena-miento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Descubrió también el cómo ni los patronos ni los obreros sabían el tiempo que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a ejecutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cuál es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operación. Por regla general, no existía el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin método alguno. Para modificar esta situación Taylor propuso otra experiencia: • Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cum-plirla. • Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obreros estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea. • Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y bajo las circunstancias previstas. • Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldrían perdiendo. A medida que se realizaban estos experimentos, se establecían ciertos patrones de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero hacía para que estas tareas se cumplieran; se implantaban los métodos y sistemas que debían emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de máquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecución de las tareas. Los resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administración Científica. Para reforzar la necesidad de la investigación administrativa, Taylor presentó a la sociedad de ingenieros mecánicos –en junio de 1903-, un estudio titulado Shop Management, que puede traducirse como Administración de fábricas, tiendas o talleres, del cual vale la pena extractar algunos de sus comentarios; Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, todos los días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que podrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tan malas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de los salarios bajos.

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El haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: primera: el instinto natural y la tendencia en el hombre de tomarse las cosas con calma, algo que podríamos llamar "poco rendimiento natural". Segunda, por un razonamiento más intrincado, originado por sus relaciones con los demás trabajadores, a lo cual podríamos llamar "bajo rendimiento sistemático... Hay, como es natural, personas de energías, vitalidad y ambiciones desusadas que escogen, como natural, el paso más rápido, establecen sus propias normas y trabajan arduamente aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos pocos hombres, fuera de lo corriente, no sirven más que para establecer un contraste que destaca aún más la tendencia del hombre común. Esta tendencia del trabajador a "tomar las cosas con calma", se aumenta cuando se colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipo uniforme de salario por día. Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su paso hasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre, naturalmente enérgico, trabaja varios días con un hombre perezoso la lógica del a situación que se presenta es indiscutible". ¿Por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace más que la mitad del trabajo que hago? Por vía de ejemplo, el autor ha medido el tiempo que un trabajador naturalmente enérgico gastaba mientras iba y venía del trabajo. Este trabajador a veces se iba corriendo hasta su casa, una vez que terminaba la jornada. Pero sucedía que al llegar al trabajo disminuía inmediatamente su velocidad. Esto lo bacía para reducir el tiempo de su esfuerzo mínimo posible o sea el tiempo de trabajo. Cuando empujaba una carretilla cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba, cuando regresaba con la carretilla vacía reducía su velocidad a dos kilómetros por hora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. Así, se aseguraba de que no haría más trabajo que su compañero y llegaba hasta a cansarse por tratar de hacer las cosas despacio. El bajo rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con los demás trabajadores, es el peor de todos, porque se hace con el expreso fin de mantener al patrono en la ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el trabajo12. Taylor concluyó el cómo -para Cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes imperantes-, se requería de una nueva adecuación de todas las partes involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de salarios para el obrero. �� <�:4@1��8�C"��#��;5��"�.2��$��)*)"�

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En su obra, Principios de Administración Científica, se expresa así: Creo firmemente, que se hallarán los medios para obtener la eficiencia del patrón como así mismo la del trabajador, y luego una equitativa distribución de las ganancias efe acuerdo con los principios de la Administración Científica, que tiene como única mira el ¡ogro de la justicia para las tres partes, por medio de la investigación de ,, todos los elementos del problema. Durante un tiempo los patronos y los obreros se rebelarán contra este proceso: los obreros se opondrán a toda ingerencia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondrá a que se le impongan nuevos deberes y mayores cuidados; pero al final, el pueblo, por intermedio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a aceptar el nuevo orden de cosas13. Al concluir la exposición de Principios de Administración Científica Taylor resume su pensamiento, acerca de lo que debe ser el nuevo sistema de Administración, así: 1. Ciencia, no regla empírica. 2. Armonía, no discordia. 3. Cooperación, no individualismo. 4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida. 5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. 1. 3. Síntesis de los postulados y principios de la administración científica, propuestos por Taylor 1. 3. 1. Postulados Partiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Adminis-tración consiste en lograr la máxima prosperidad para patronos y obreros, Taylor formuló una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la reorganización de las empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se conocen como postu-lados-, se hace a continuación una síntesis: 1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada cien-tíficamente, es decir, debe aplicar el método científico en sus procesos. 2) Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular un buen plan de dirección y racionalización del trabajó, así como aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dándoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos. 3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; ésto en cuanto a la racionalización de los costos de producción y en cuanto al �� 6-��"�

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incremento de la productividad per-capita, a través de varios factores entre los cuales están: a) mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales y del capital a invertir; b) separación entre el trabajo de planificación, la labor intelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la dirección debe aplicar la teoría científica de la administración, en lo que a los aspectos principales del trabajo se refiere, y no poner énfasis sobre los detalles. 4) Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un sólo taller. Las labores deben someterse a una doble inspección para garantizar su calidad. 5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los obreros. Para ésto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento de la condición del individuo. 6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario según su contribución diaria a la producción total. El mismo interesado podrá hacer: tal medición, en términos de unidades. 1. 3. 2. Principios de Taylor Para lograr la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo, Taylor formuló los siguientes principios o reglas, las cuales consideró básicas para la buena marcha de las empresas: 1) Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes y fórmulas útiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana. 2) Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo y las aptitudes y capacitación requerida. 3) Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de métodos científicos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones. 4) Colaboración con los trabajadores, con e! fin de asegurar que el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada función. 5) Creación de un ambiente de cooperación mutua -entre el trabajador y los patronos-, para obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de la empresa. 6) División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta división consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la dirección.

7) Supervisión especializada, o sea, que para las distintas etapas de un proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias del trabajo. 1. 3. 3. Principios y técnicas relacionadas con la economía de tiempos y

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movimientos Al lado de los postulados y principios fundamentales de la Administración Cien-tífica, aparecen las prácticas y técnicas administrativas conocidas con los nombres de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un gran desarrollo en nuestros días y han sido la base del adelanto en la producción industrial. Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth. En un principio, los estudios de tiempo eran considerados únicamente como un medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador podía realizar en una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a elaborar mejores métodos para la realización de un trabajo determinado, eco-nomizando o racionalizando los desplazamientos físicos de un operario. Hoy, ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una técnica insepa-rable. ¿Qué se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una máquina gasta para realizar una operación, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar para el desarrollo de la misma operación, sean éstos del cuerpo, de sus miembros o de los diversos componentes de una máquina. Estos estudios incluyen también el análisis de los métodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que han de utilizarse para la ejecución de cada una de las operaciones de un trabajo. Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propósitos: * Encontrar la manera más económica de hacer el trabajo. * Estandarizar los métodos, los materiales, los instrumentos y los equipos. * Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada emplea en la ejecución del trabajo * Asistir y entrenar al trabajador en la utilización de métodos apropiados. * Simplificar las operaciones al máximo. 1. 3. 4. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la administración moderna En toda organización en donde se esté aplicando la Administración Científica, los estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programación le las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso. Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una primera etapa de diagnóstico y una segunda etapa de análisis y formulación de los nuevos métodos.

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Los pasos que se siguen en la etapa de diagnóstico, son, generalmente, los siguientes: * Observación del trabajo que un hombre ejecuta, descomponiéndolo en sus movimientos simples y complejos. * Observación de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, sean del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo. * Descripción de cada una de las partes del trabajo estudiado. * Medición del tiempo que se emplea en cada operación. Los pasos que se siguen en la etapa de análisis y formulación de los nuevos métodos son, generalmente, los siguientes: | * Análisis de los movimientos y tiempos empleados. * Formulación y prueba de los cambios operados en, los movimientos. * Capacitación del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operaciones para la producción de un determinado artículo o parte. * Asignación de los nuevos tiempos para la ejecución de los movimientos, adema de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar el tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo. Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional; en el campo de la ingeniería industrial y constituyen un instrumento básico para el incremento de la eficiencia gerencial en relación con la organización del trabajo en las fábricas y talleres, así como en el control de los procesos de la producción en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas. Las principales funciones de un departamento de producción, en una industrial sea, las principales funciones en cuanto Organización y Métodos en las empresas y en las dependencias de la administración pública, se relacionan con estudios en lo que se refiere a la instalación y modernización de los procesos utilización y mantenimiento del equipo, medición de la producción, simplificad del trabajo, capacitación del personal, mejoramiento de las instalaciones, utilización de los espacios, etc. 1. 3. 5. seguidores de Taylor La escuela de la Administración Científica -desarrollada en los Estados Unidos a partir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en los que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes: *Henry Laurence Gantt Escribió varias obras en las cuales se mencionan las mas representativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y "Organización y para el trabajo". Gantt era un ingeniero mecánico, quien -asociado con Taylor-, realizó varios estudios relativos a los costos de producción y a los registros de los

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resultados. Propuso incentivos por trabajo realizado, con el fin de premiar el rendimiento del trabajador. * Franck Buncker Gilbreth: Avanzó en el estudio de los movimientos que hace el trabajador al ejecutar las operaciones, y realizó análisis acerca de la fatiga. Aprovechó los dibujos móviles para representar los movimientos y para simplificar las operaciones. * Harrington Emerson: Desarrolló los postulados de Taylor y realizó aplicaciones -de la Administración Científica-, en el campo de la selección y entrenamiento del personal. Buscó simplificar los métodos de trabajo y formuló pautas para el mejoramiento y el rendimiento industrial. Emerson propuso un compendio de postulados que se conocen como los Doce principios de la eficiencia, los cuales se consignan a continuación: 1) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales que se tengan. 2) Establecer el predominio del sentido común y guiarse por él. 3) Mantener la orientación y supervisión sobre los procesos. 4) Mantener la disciplina. 5) Practicar honestidad en los contratos, o sea, justicia social en el trabajo. 6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7) Fijar una remuneración proporcional al trabajo. 8) Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 9) Fijar normas estandarizadas, para .condiciones excepcionales de trabajo. 10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11) Establecer instrucciones precisas 12) Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficiencia. Henry Ford: Se tiene como uno de los precursores más destacados de la gran industria moderna. En 1899 fundó la primera fábrica de automóviles. Empezó su carrera como simple mecánico y -al igual que Taylor-, llegó a ser un ingeniero jefe de una fábrica. Realizó el proyecto de un modelo, de carro impulsado por su propio motor y-aunque su primera fábrica fue cerrada-.continuó con su interés empresarial hasta llegar a obtener financiación para fundar la Ford Motor Co., en donde empezó a producir carros a precios populares. Se debe a Ford la organización de la producción en cadena, así como numerosas innovaciones administrativas, tales como: la asociación con los empleados (quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salario mínimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia técnica y las estrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar el automóvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La producción

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en serie -organizada por Ford-, permitió la fabricación en gran escala; En 1913, fabricaba 800 carros por día; en 1926, alcanzó a tener 88 fábricas, un total de 150.000 personas bajo su mando y una producción anual de 2.000.000 de carros. 1. 3. 6. criticas a la administración científica de Taylor Las teorías expuestas por Taylor han sido objeto de críticas, las cuales en nada demeritan su gran aporte a la ciencia y a la práctica administrativa. Entre las críticas que se formulan a las teorías del fundador de la Administración Científica -por parte de los estudiosos de estos temas-, se destacan las siguientes: * La súper especialización del obrero, debido a la división y, subdivisión de tareas, lo convierte en una especie de autómata. * La Administración Científica centró su objeto en el proceso de trabajo y descuidó al hombre considerado como un ser social. * No es muy clara la comprobación científica de la teoría, por cuanto se argumenta que los principios no están fundamentados en la investigación y experimentación rigurosas. * Se critica el hecho de cómo la Administración Científica no. profundiza en los aspectos informales y humanos de la empresa. * Se enfatiza el cómo las teorías de Taylor y sus seguidores se aplican en las fábricas y empresas desarrolladas, sin tener viabilidad en las industrias pequeñas y familiares. Pero, a pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en día-, objeto de severos análisis, se aprecia cómo la Administración Científica sigue abriéndose paso y se complementa con investigaciones y metodologías más actualizadas, así como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicología industrial, la gerencia por objetivos y también con las innovaciones de los modernos teóricos de la Administración, quienes propugnan por el mejoramiento de la organización del trabajo, dentro de los lineamientos de una dirección participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y métodos que constituyen la base fundamental de la técnica y la ciencia administrativa actual. Peter F. Drucker14 -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparándolo con un brillante descubrimiento. Señala cómo la metodología -seguida por Taylor en sus investigaciones-, permitió arribar al estudio real de los seres humanos en el trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensión del hombre, en toda su dimensión. La gerencia científica -dice Drucker-, es casi una filosofía sistemática del trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribución más poderosa y más �� D1=#E�1��"�4��"�.2��%2��)+�"��"��9+�B��**�

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duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales. "Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensión de que el trabajo humano se pueda estudiar sistemáticamente, se puede analizar, se puede mejorar trabajando en sus partes elementales…" También este autor afirma cómo el descubrimiento de la Gerencia Científica -como todos los grandes descubrimientos-, se realizó de la manera más sencilla: La gente había trabajado durante miles de años. Había hablado siempre de mejorar su trabajo. Pero pocas personas habían contemplado al trabajo humano en forma sistemática, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenzó a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que da por sabido. La gerencia científica fue así uno de los grandes descubrimientos libertadores. Sin ella sería imposible realizar un estudio real de los seres humanos en el trabajo. Sin ella no podríamos nunca ir más allá de las buenas intenciones, las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.

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AL IGUAL QUE Frederick W. Taylor, Henri Fayol ES OTRO DE LOS GRANDES CLASICOS DE LA ADMINISTRACION;

TODA LA INFORMACION RELACIONADA CON LAS TEORIAS DE ESTOS DOS GRANDES INVESTIGADORES

DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SON DE FACIL ACCESO EN LOS DIFERENTES SITIOS WEB.

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2. TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL

En el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1952) logró salvar de la ruina a una gran compañía metalúrgica de Francia, en la cual él había venido trabajando desde hacía veinte años. Actuando como director de la misma, el ingeniero Fayol aplicó un nuevo método de administración que le dio resultados satisfactorios y al cual llamó Administración positiva. Según sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realizó tenían fines exclusivamente prácticos y de aplicación personal; no obstante -de varios años de experimentación, observación y control constante-, éstos le sirvieron no sólo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administración. La doctrina Fayolista se inició dando especial trascendencia a la fundamentación metodológica, de ahí que el mismo Fayol la llamara positiva, científica o experimental. El 23 de junio de 1900 -en la sesión de clausura del Congreso Internacional de Minas y Metalurgia-, Henri Fayol presentó por primera vez sus ideas adminis-trativas y, en 1908, con ocasión del Congreso de la Sociedad de la Industria Minera, desarrolló de manera resumida los criterios fundamentales de su teoría. Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administración Industrial y General. En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica presentaba sólo reglas fundamentales, a las cuales había llamado elementos de administración. Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena dirección de toda empresa, puesto que permitían el diagnóstico y la solución de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo. El Fayolismo tuvo también una tercera expansión o etapa, en cuanto a sus postulados se refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principios de su doctrina para hacerla universal y aplicable, también, al campo de la administración pública. En los últimos años de su vida, se dedicó preferentemente a escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo más eficiente. Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el Estado. Poco a poco, se convenció de cómo los principios administrativos eran

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aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupación de estos principios, Fayol dedujo la siguiente conclusión: "No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el Estado; no hay más que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recíprocamente"15. Es necesario destacar el cómo las teorías de Fayol fueron concebidas para la dirección de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor énfasis sobre los as-pectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicación de la Administración Científica debe comenzar por los niveles más altos e irse luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicación de los principios y el adoctrinamiento. 2. 1. Fundamentos de la teoría administrativa de Fayol 1) Operaciones o funciones de la empresa La teoría de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cual fue presentado por él mismo de la siguiente manera: El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber: * Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación). * Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas). * Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales). * Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas). * Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.). * Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control). Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande16. 2) Descripción de las funciones empresariales Fayol señaló el cómo los 5 primeros grupos constituyen operaciones o funciones comunes bien conocidas, y cómo el sexto grupo comprende, esencialmente, las operaciones o funciones que tienen un carácter propiamente administrativo.

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A continuación se describen las 5 primeras operaciones empresariales, y luego, se explican las funciones del sexto grupo. a. Función técnica Fayol reúne en este grupo a las actividades realizadas con la elaboración del producto o la prestación del servicio, según sea el objetivo de la empresa. Tanto los productos como los servicios pueden ser materiales, intelectuales o morales y requieren -por parte de la persona o personas que los fabrican, elaboran o atienden-, una habilidad técnica especial. b. Función comercial Esta función se refiere a las actividades relacionadas con las ventas y la circula-ción de los productos, o a la prestación de los servicios. Requiere conocimiento del mercado de la competencia, de los costos y de los precios. Saber comprar y vender -dice Farol-, es tan importante como saber fabricar. c. Función financiera Esta función se refiere a las actividades necesarias para conseguir y administrar el capital. Sin dinero no puede funcionar una empresa. La administración de éste requiere, por parte de los financistas, habilidades para manejarlo prudentemente, utilizarlo de una manera apropiada, hacerlo rendir al máximo y mantener buen crédito. d. Función de seguridad Esta función se refiere a las actividades relativas a la protección de los bienes y de las personas. e. Función de contabilidad Esta función se refiere a las operaciones que se realizan con el fin de mantener al día la información necesaria para conocer la situación de la empresa en un momento dado, especialmente en lo que respecta a su situación económica y financiera. f. Función administrativa Las operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denominó funciones ad-ministrativas, fueron definidas por él de la siguiente manera: Prever, (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación, y confeccionar el programa de acción que se ha de seguir. Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa. Mandar, es dirigir al personal. Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. 2. 2. Los principios de Administración de Fayol

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Simultáneamente con el desarrollo de su teoría, acerca de las operaciones o funciones de la empresa, Fayol formuló un cuerpo de principios generales en cuanto a la Administración. Decía que la función administrativa (es decir, aquélla que se refiere a las operaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como órgano y como instrumento básico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones -incluidas en los 5 primeros grupos-, ponen en juego la materia prima y las máquinas. La función administrativa sólo obra sobre el personal y, en consecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresa dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales llamó principios, leyes o reglas. El número de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social y facilite su funcionamiento, armonía y efectividad, toma lugar entre los principios administrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experiencia confirme su vigencia. Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido la oportunidad de aplicar, y a los que consideraba como básicos para el ejercicio eficiente de la función administrativa. Tales principios se sintetizan así: 1) Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es un imperativo de orden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. En el reino animal y en las sociedades humanas se observa la característica de distribuir las tareas o actividades. En las empresas, la división del trabajo se aplica tanto a las operaciones técnicas como a las administrativas, y ésto produce, como consecuencia, la especialización de las funciones y la asignación de responsabilidades concretas. El hombre que se especializa en una tarea determinada, adquiere gran habilidad, seguridad y precisión, factores que redundan en un mejor rendimiento. Cada cambio de ocupación implica -según Farol-, un esfuerzo de adaptación que disminuye la productividad, y, agrega Fayol, el cómo la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el buen sentido enseñarán a tomar en cuenta. 2) Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el derecho a ser obedecido. La facultad de mando tiene dos fuentes: la legal -inherente a la función-, y la personal, la cual emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de mando del jefe. Para ser buen jefe no basta con poseer la autoridad legal, la personal es el complemento indispensable.

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No hay autoridad sin responsabilidad. Acerca dé este principio de Fayol ha desarrollado toda la Teoría del Liderazgo, la cual es material de estudio espe-cializado. 3) Principio de disciplina: la disciplina consiste en el respeto y el acatamiento en cuanto a las normas establecidas. El respeto y acatamiento surge por medio del establecimiento de acuerdos claros y justos entre superiores y subalternos. Los acuerdos -una vez entendidos y aceptados-, propician la obediencia. La falta de disciplina conduce al caos administrativo. 4) Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en una empresa, debe estar dispuesta de tal manera que una persona reciba órdenes únicamente por parte de un solo jefe. Esta es la regla de la unidad de mando. Fayol señala el cómo desde el mismo momento en que un individuo recibe órdenes -por parte de dos o más personas-, siente malestar. Por otra parte, Fayol asegura el cómo nunca el grupo social se adapta a la dualidad de mando. Cuando en una empresa se viola el conducto regular, se perturba la moral de los trabajadores quienes se colocan en el dilema de obedecer a varios jefes. En consecuencia, se pone en peligro la lealtad del subalterno y se generan conflictos graves. 5) Principio de la unidad de dirección: en una empresa deben distribuirse las actividades de tal manera que -cada grupo de ellas-, esté bajo la dirección de un sólo jefe. En este principio se basa la departa mentalización de la empresa. 6) Principio de la subordinación del interés particular al interés general: Fayol explica este principio, señalando el cómo en una empresa el interés de un trabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa. Ilustra este principio citando el caso de cómo el interés de la familia debe estar primero que el de uno solo de sus miembros, y afirma el cómo, de igual manera, el interés del Estado debe estar por encima del interés de uno o varios de sus miembros, quienes estén impulsados por el egoísmo, ambición, ignorancia, pereza y debilidades humanas contrarias al bien común. 7) Principio de remuneración del personal: la remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. La remuneración debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da. Alrededor de este principio se han realizado importantes estudios y análisis, los cuales hoy constituyen tratados especiales acerca de salarios. Los sistemas capitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofías en relación con este tema y, la Iglesia Católica -al tratar lo que se ha denominado la Cuestión Social-, ha formulado orientaciones acerca de lo que debe ser la justa "remuneración" del trabajo.

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Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al indicar el cómo el monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de la vida; la abundancia o escasez de personal; la situación económica de la empresa y el modelo de retribución. En cuanto a la retribución del trabajo planteó los siguientes conceptos: * El salario debe asegurar una remuneración equitativa. * Debe ser estimulante y recompensante del esfuerzo útil * No debe exceder la justa remuneración a que se tiene derecho. La administración de salarios puede darse de diversas maneras. Fayol describe -entre otras-, las siguientes formas en que puede retribuirse el trabajo: * Pago por jornal * Pago por tarea * Pago por pieza. Al avanzar en sus estudios, tocó el tema de la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas, y afirmó el cómo esta fórmula podría conducir a la conciliación entre el capital y el trabajo, aunque todavía no se había encontrado la forma practicado realizar este ideal. La participación en las utilidades de las empresas -decía Fayol-, debería dis-tribuirse proporcionalmente entre: Obreros Jefes medianos Altos jefes Pero advirtió el cómo esta distribución no podía llevarse a cabo en las empresas sin ánimo de lucro, ni en las entidades públicas. Según Fayol, otra forma de remunerar al personal podría ser mediante subsidios en especie o mediante la organización de servicios de bienestar para los trabajadores. También señaló el cómo las distinciones honoríficas -para premiar los méritos individuales-, son una forma de retribución por sus servicios, y concluyó: "Todos los medios de retribución que puedan mejorar el valor de la vida del personal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categorías, deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes"17.

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8) Principio de centralización: la centralización fue explicada por Fayol como un hecho natural, consistente en cómo en una empresa -al igual que en todo organismo animal o social-, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de aquél emanan las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. En las empresas pequeñas, la centralización es más notoria. En las empresas grandes y complejas, la centralización se desdobla en los niveles más bajos, o sea, que se delega autoridad. La centralización y la descentralización no constituyen, en esencia, modos de administrar que puedan calificarse cómo buenos o malos. Son formas de racio-nalización del trabajo y conforman -hoy en día-, una técnica que requiere de una alta capacidad administrativa para saber cuándo una organización debe funcionar con mayor o menor grado de centralización. 9) Principio de jerarquía: la jerarquía está representada por la serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categoría. La serie de jefes constituyo la vía a través de la cual descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa. La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia abajo, se expresan en órdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos. Desde abajo hacia arriba, son principalmente informes acerca de la manera como se están ejecutando las operaciones. 10) Principio de orden: la manera más simple de expresar la idea de orden esta contenida en una frase de uso común: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Este principio ha alcanzado un alto grado de desarrollo18 y se aplica en múltiples aspectos empresariales, los cuales van desde el diseño de grandes plantas industriales hasta la localización adecuada de muebles, equipos y ele-mentos de una tienda u oficina. El orden también se detecta en la buena presentación física de los lugares de trabajo; el aseo; la decoración y la ubicación funcional del personal. Para Fayol, el orden no solamente es material, sino también social. El orden social se alcanza cuando hay una buena organización, un reclutamiento técnico del personal y una comprensión y atención de las necesidades que -en cuanto a recursos y elementos para desempeñar a cabalidad su trabajo-, presenta dicho personal. 11) Principio de equidad: la equidad -dice Fayol-, es el resultado de la benevolencia y la justicia. La justicia puede encontrarse en el cumplimiento de los convenios establecidos, la equidad puede encontrarse en la forma de interpretar tales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias. La equidad no excluye la energía ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen sentido y bondad.

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12) Principio de estabilidad del personal: aunque los cambios de personal son inevitables por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o la deslealtad, se puede asegurar que -para el bien de la empresa-, la estabilidad de sus trabajadores es lo más conveniente. Los cambios perturban la organización del trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, aunque esté dotada de las condiciones necesarias para hacerlo. La frecuente rotación del personal, -sin una adecuada planeación y capacitación-, trae graves problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora la motivación del trabajador, cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo. 13) Principio de iniciativa: El hombre inteligente -dice Fayol-, experimenta las más vivas sensaciones cuando es capaz de concebir un plan y asegurar su ejecución: es la concreción de su capacidad creadora. El principio de iniciativa consiste, pues en la capacidad de concebir ideas y de llevarlas a la práctica. El hecho de concebir ideas, sin posibilidad de implementación, es un ejercicio inútil en el campo empresarial. En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. 14) Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: la armonía, la solidaridad y la unión del personal .constituyen la mayor fuerza de una empresa. Se requiere de un verdadero talento para mantener la unión, en cambio, no se requiere ningún mérito para dividir. Hay quienes piensan en que se debe dividir para reinar. Esto puede ser conveniente tratándose de combatir al enemigo. Cuando se hace con los propios se debilita la empresa. El espíritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga ideales comunes. La dirección debe procurar la unión del personal; coordinando sus esfuerzos; estimulando su celo; utilizando las facultades de todos; recompensando el mérito; todo ello, 5¡n despertar envidias y susceptibilidades que perturben la armonía y las buenas relaciones existentes al interior del cuerpo social de la empresa. 2. 3. Otros aportes de Fayol Fayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboración de conceptos y criterios relativos a las características que debe tener un administrador de empresas. Así como escritos acerca de la educación que este debe poseer. Fayol fue el primero que abogó por la enseñanza de la administración en la universidad y, más aún la propuso desde la escuela primaria.

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Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediante la realización científica de las funciones del proceso administrativo y la aplicación de los principios comentados anteriormente-, dedujo el cómo la tarea de administrar requiere de un prototipo de administrador en el que se reúnan características como las siguientes: * Salud y vigor físico: los administradores, llamados también jefes o ejecutivos, tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas y absorber intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser óptimas. * Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que consiste en la capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar. También la capacidad de actuar con juicio y de memorizar información. * Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carácter, firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegación. * Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa y en la sociedad, exige de él que sea un hombre culto. Todos los hombres que se elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general, humanística, científica y universal. * Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teoría y técnicas administrativas relacionadas con la "organización racional del trabajo"; ésto es, con los principios y técnicas de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control, además de un profundo conocimiento acerca de la psicología y las relaciones humanas. * Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer no solamente conocimientos administrativos, sino además las nociones básicas relativas a otras funciones empresariales, tales como: las técnicas; las comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cuales debe ocuparse. 2. 4. Los seguidores de Fayol La teoría administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su época hasta nuestros días y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no sólo al ser considerada como área de estudio, sino también en cuanto es un modelo que se aplica en la organización de empresas privadas y públicas. La teoría Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista de la organización, por referirse -en buena parte-, a la estructura y funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que también, se considera científica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada y complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Mooney Lindal O. Urwick Henry Niles Leonard Whiste, entre otros.

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2. 5. Aplicación del método científico en el proceso administrativo Se ha dicho que la Teoría Clásica de la Administración se originó en los trabajos, estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hecho un resumen en esta Unidad. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr una mayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organi-zación de la administración pública. Ambos tratadistas consideraron que la Administración posee las características de una ciencia y que, tanto la teoría como la práctica, deben abordarse científicamente. En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramírez Cardona19 presenta -al administrador de empresas-, un modelo de aplicación del método científico en la ejecución del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Este modelo describe el método por medio del cual el administrador logra que las funciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten, pasando de la concepción teórica a la práctica y poniendo en actividad a la empresa, mediante la dinámica de sus administradores y del personal que la conforma. La dinámica se logra por medio de la acción humana racional y cooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos. 2. 5. 1. Ciclos del proceso administrativo El protagonista del proceso administrativo, por así decirlo, es el administrador quien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las siguientes actividades específicas denominadas ciclos del proceso administrativo: a. Toma de decisiones b. Programación c. Comunicación d. Control e. Evaluación. Estos modelos de acción se ejecutan en todas las fases de la Administración. El ciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la función administrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en sí mismo-, en la ejecución de las funciones específicas, en las sub-funciones y en las actividades técnicas o especializadas, individuales. Teóricamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisión hasta la evaluación. Esta última origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevos ciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad de acciones.

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Numerosos ciclos pueden estar en acción a un mismo tiempo, en el proceso administrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directiva de una empresa -en relación con la determinación de ciertos objetivos-, mientras que otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollándose en el departamento de ventas o en el de finanzas; así mismo, otros de menor magnitud, estarán sucediéndose en una sucursal, en relación con problemas particulares que tienen que ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc. La acción administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de ciclos dentro de otros ciclos y, además, puede concebirse la acción cicloidal como una serie de círculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra dirección. La totalidad del mecanismo constituye la acción administrativa, el proceso administrativo. La evaluación -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisión. Si de la evaluación resulta que el ciclo se ha desarrollado con éxito, lo más posible es que éste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la subsistente decisión será modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se desarrollará en forma cicloidal, como un fenómeno que se repite y que es susceptible de observación. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las fases del ciclo20. a. Toma de Decisiones Una decisión puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la decisión debe llegarse mediante un método racional, que incluye los siguientes pasos: * Definición de la materia objeto de la decisión * Análisis de la situación existente * Cálculo y delineación de alternativas * Deliberación * Escogencia de la alternativa. También aquí la secuencia de la actividad, desde la definición de 1a materia hasta la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en sí mismo. * La definición de la materia: es la identificación del problema. Problema aquí no significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aquí es algo dinámico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -así no se presente espontáneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinámica. Un problema necesita diagnóstico y, en algunos casos, es objeto de importantes investigaciones previas. En todo caso, la actividad relacionada con la definición de la materia consiste en la descripción y clarificación de lo que se tiene entre manos. La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en �� !�6-��"�

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toda-, de la precisión con la cual se realice esta primera actividad de definición -del asunto acerca del cual hay que decidir-. * El análisis de la situación existente: comprende el estudio de hechos y fac-tores que tiene relación con el problema. A veces, ello incluye la consideración de ciertos valores, cuando éstos hacen parte de la situación que se analiza. Hay innumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: la contabilidad, las investigaciones de opinión, el análisis de mercado, la prueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos los cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia. * El cálculo y delineación de alternativas: comprende dos pasos principales: Primero, una sistemática identificación y descripción de casos conocidos, en donde aparezcan evaluados los cursos de la acción tomada y las experiencias obtenidas. Segundo, una ponderación! de las consecuencias que puedan tener ciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben ser estimadas. En todo caso, el cálculo de alternativas tiene relación con hechos conocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideración y estudio del ambiente, así como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos métodos y técnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones económicas; las proyecciones de mercado; la investigación de operaciones; la programación lineal; etc. * La deliberación: consiste en una revisión del problema, a la luz de lo que se tiene conocido en cuanto a la situación existente y a las posibles alternativas de acción. Esta actividad envuelve una evaluación de valores, prioridades y probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un gran papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. La deliberación debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibles éxitos, sino también los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad lo constituye la operación matemática, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos de computación electrónica que facilitan los cálculos y, por ende, proporcionan la rapidez y la precisión necesarias. * La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la de-cisión. Es una actividad de selección de alternativas que viene a continuación de los pasos precedentes. Pero la operación misma de escoger implica una revisión juiciosa de tales pasos. La selección de la alternativa está influenciada por otros factores, tales como: la libertad; la autonomía para la escogencia; la voluntad y el juicio. Así resulta que una "sabia escogencia" es aquélla en donde el administrador tuvo la discreción de hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o estimados-, y con base en una facultad crítica para evaluarlos, en términos de la relativa importancia que tiene cada uno de ellos.

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En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En administración, frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfección es relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aquéllos que debiendo decidir no deciden, así como también la de aquéllos que están pendientes de la decisión. En Administración nunca podrían tomarse decisiones, si siempre se aspirará a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es la esencia de la Administración. En la práctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la secuencia de la acción descrita. La materia de la decisión puede ser tan clara que no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un pequeño esfuerzo es suficiente para asegurar una estimación correcta de los hechos. Empecinarse en una metodología analítica, demasiado estricta, puede conducir también a un inapropiado cálculo de las alternativas. Pero tampoco hay que ser tan amplios en la eliminación de los pasos, hasta el punto de llegar al extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confía en que la sola intuición puede sustituir a los análisis necesarios para una buena escogencia de la alternativa. b. La Decisión se convierte en una guía para la acción cuando se traduce en programas específicos La decisión debe ser interpretada o traducida en programas específicos, los cuales proporcionan la orientación para adelantar las operaciones en detalle. Algunas veces, esta interpretación recibe el nombre de plan de acción. En el programa se señalan las acciones que deben ser realizadas, en relación con las actividades específicas, las cuales vienen a ser los modos de ejecución de las decisiones. En estos programas se indican los métodos y técnicas y se incluyen asuntos relacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operación; cuadros de personal; cartas de organización; inventarios de equipo y una variedad de medios similares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisión tomada, ésto con el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribución del trabajo; la determinación de las líneas de autoridad; la utilización de los recursos físicos; etc. Un programa completo es una adecuada interpretación de la decisión original. c. La efectividad en la ejecución de un programa depende de la eficiencia en como éste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relación con dicho programa Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a todos aquellos que deben actuar en la ejecución y que no tomaron parte en la elaboración de tales programas.

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La comunicación es un método por el cual -un individuo o grupo de individuos-, transmite el estímulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos o grupos. Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estímulo, la respuesta al estímulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos aspectos. Todos ellos tienen relevancia en Administración. Se ha dado especial importancia a los procesos comunicativos, considerados como métodos administrativos de estímulo, los cuales se aplican en reuniones de comités; manuales de procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comuni-cación. La respuesta al estímulo está muy relacionada con los factores de la motivación para el trabajo y con el mantenimiento de la moral. La comunicación en Administración es un acto deliberado; por lo tanto, debe determinarse si se refiere a una acción continuada o rutinaria, o si se refiere a una acción nueva. Si se trata de lo último, la comunicación debe ser complementada por medio de asistencia, capacitación e información -dadas en varias formas-, con el fin de lograr la exacta interpretación y la respuesta requerida. El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador: Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la información entre el jefe y los subalternos y viceversa, señalando las oportunidades para la comu-nicación. Segunda: La selección de los medios y métodos que deben ser empleados. Tercera: La vigilancia en cuanto a qué los canales sean eficientes y no presenten barreras que impidan la comunicación. d. La ejecución de una decisión programada y comunicada es más eficaz si se controla la ejecución mediante medios adecuados El control consiste en la vigilancia para que la ejecución de la decisión ocurra en la forma como fue programada y comunicada. El control suministra normas que sirven como guías para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar sus acciones. Los controles son llevados a cabo por medio de técnicas especiales de supervi-sión y mediante instrumentos de comparación y medición, tales como: los presupuestos; las cartas de organización; las gráficas; las funciones; los escritos; las normas; etc. Existen técnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes; estandarización del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificación de calidades; manuales; etc.

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En cuanto a la acción del control se presenta una característica notable y es que éste tiende a convertirse en un fin en sí mismo. Es un fenómeno conocido, el cómo un contralor se vuelve más interesado en mantener sus mecanismos de control que en coadyuvar a realizar los fines de la administración. Esta situación resulta del hecho relativo a cómo los mecanismos de control se rutinizan o convierten en estándares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien los aplica-, en un funcionario también inflexible, con capacidad de decisión coercitiva. Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace también difícil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea eficiente y no retarde el proceso. e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que están sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia. Una decisión que se pone en ejecución vale solamente en la medida en que -durante el período del ciclo administrativo-, no cambien de carácter los hechos y circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisión a la cual hayan seguido los demás pasos, presenta -en sí misma-, motivos suficientes para su reconsideración. Esto es lo que, comúnmente, se llama evaluación. La evaluación no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino también por la posible imperfección de la decisión original. Los nuevos hechos, las nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideración del administrador-, hacen conveniente la reconsideración de la decisión inicial, con el fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso administrativo. La evaluación es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes maneras. En su forma más simple, la evaluación implica una revisión de resul-tados, además de la elaboración de juicios de valor en relación con las nuevas circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores. Así, la evaluación es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en el proceso administrativo. La evaluación es una actividad indispensable para completar la acción del ciclo y para mantener el equilibrio entre su dinámica y su estática. Es la acción que induce, por decirlo así, a la reorientación. Solamente a través de la evaluación, la Administración puede ajustarse a una evolución y progresión lógicas. Sin evaluación, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las nuevas técnicas al proceso administrativo.

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BIBLIOGRAFíA

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ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICO

http://www.monografias.com�http://www.ilustrados.com�http://www.gestiopolis.com�http://www.elprima.com�

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UNIDAD 2

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA

ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN La unidad dos, “ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN” le permitirá al lector conocer las diferentes escuelas contemporáneas de la administración: escuela humanistica, escuela estructuralista, escuela behaviorista o del comportamiento administrativo, escuela de sistemas, escuela de administración por objetivos y escuela matemática; estas escuelas o enfoque florecen a partir de investigaciones posteriores a las ya tratadas y reconocidas “teorías clásicas”. Adicional a las escuelas contemporáneas, en la presente unidad también se trataran algunos enfoques, herramientas, técnicas o paradigmas, para que el estudiante desde ya investigue acerca de cuales enfoques aplicarían a las diferentes empresas en el actual contexto económico, social, cultural y político. Para finalizar la unidad se dan a conocer las funciones del administrador como tema clave para los futuros administradores.

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Capítulo 1

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS SOBRE ADMINISTRACIÓN.

1. ESCUELAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION Y SUS

TRATADISTAS 1. 1. Escuela humanística de la administración Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la administración. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la Organización racional del trabajo, los sicólogos realizaron investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organización y racionalización, sino también un problema de motivación del trabajador y de satisfacción de sus necesidades humanas. El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas sociales originó la teoría de las Relaciones Humanas. Esta teoría postula que el elemento humano es lo más importante en la empresa. Mientras la escuela Clásica o Científica de la Administración es desarrollada por ingenieros, la escuela Humanística comienza con estudios e investigaciones realizadas por sicólogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia: la psicología del trabajo, llamada también Psicología Industrial. La Administración Científica centró su enfoque en la organización racional del trabajo, y la Psicología industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto, partió del análisis del trabajo, y descubrió los aspectos sicológicos que permiten al trabajador adaptarse a las condiciones y características que exige su labor. La investigación en el campo de la Psicología industrial comenzó primero por averiguar, cómo podría seleccionarse científicamente el trabajador y qué métodos deberían emplearse para lograr de él un trabajo eficiente. En procura de tal objetivo se aplicaron técnicas que dieron origen a un sistema de administración más refinado, cuya práctica ha llegado hasta nuestros días. Estas técnicas comprenden procesos de administración de personal como los siguientes: * Reclutamiento y selección. * Orientación y capacitación.

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* Fisiología del trabajo. * Estudio y prevención de accidentes. * Estudio sobre la fatiga. En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las ca-racterísticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren -dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad. La Psicología industrial se enriquece entonces, enfocando la atención hacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivación: incentivos, premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia que la educación, el estatus, las creencias y las expectativas ejercen en el comportamiento dé las personas incorporadas a un proceso industrial. Si la organización es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un país está integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fácil concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interacción de los procesos de trabajo-, se podrá deducir el grado de importancia logrado por la Psicología industrial, como nueva ciencia y nueva técnica ordenadora de las relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una sociedad que busca la satisfacción de las necesidades del hombre, recurso primordial del proceso productivo, pero también beneficiario único de ese proceso. La Escuela humanística ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de críticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido también la Escuela de la Administración Científica. Conviene precisar que la falla no está en su enfoque humanístico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en diferentes situaciones. a. Principales exponentes de la escuela humanística y sus teorías. 1. Ordway Tead Este autor escribió en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trató de demostrar que además de la organización racionalizada del trabajo, hay aspectos que deben preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y los temores de los operarios. Tead afirma también que la administración es ante todo un arte, y que el administrador debe ser un maestro, una especie de educador, que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboración de los trabajadores, elemento indispensable en esta época altamente industrializada. En su obra, The Art of Leadership, sugiere que cada jefe debe ser un líder, un agente moral y un símbolo de la democracia en cada organización y no oculta su

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aspiración de que en las empresas se trabaje en forma participativa y no autoritaria. 2. Mary Parker Follet Graduada en la Universidad de Harvard en Filosofía, Historia y Ciencias Políticas. Sus experiencias como educadora y asesora de empresas comunitarias le dieron bases para escribir varios estudios acerca de la Administración como profesión y de la Administración dinámica, en los cuales destacó que la administración de empresas es la actividad más dinámica de la sociedad occidental. A Mary Parker se deben aportes muy significativos a la teoría de las relaciones humanas, en especial en lo que se refiere al enfoque psicológico de la adminis-tración pues la psicología administrativa debe servir para conciliar a los individuos con la organización. La señora Parker, siguiendo la costumbre de su tiempo, formuló también una serie de principios y postulados como los que se describen a continuación: * Principio de contacto directo Explicaba ella, que en una empresa se puede lograr mejor coordinación mediante relaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo, traducidas en comunicaciones que fluyen ampliamente entre los miembros del grupo. Afirmaba, además, que si un jefe hace participar a las personas en el proceso de planeación, logra mayores y mejores resultados que si les entrega los planes ya terminados. * Principio de relaciones recíprocas En las actividades que ejecuta un grupo-de personas en una empresa, se esta-blecen variadas relaciones. La labor que uno de los miembros del grupo realiza incide recíprocamente, en el trabajo de los demás o constituye una parte del trabajo de otro. Esto hace que se establezca una interacción significativa que pone en movimiento todo el engranaje empresarial * Principio de la Ley de la situación La señora Parker indica que no hay una forma fija para resolver problemas en administración y que en cada caso se presentan diferentes maneras de llegar a una solución. "Una persona no debe dar órdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo en buscar la forma de resolver el problema o de ejecutar lo que hay que hacer. Cualquier persona puede concurrir, en una situación dada, a encontrar la mejor decisión”21. �� 1E�1��@44�<��&� "��D�� "��7�:8��,��.1@%��)��"�

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* Principio del control sobre los hechos A medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menos personal y se enfoca más hacia los resultados; es decir, sobre el grupo de las personas que lo están haciendo. De los estudios de la señora Parker Follet se concluye que la motivación y el liderazgo juegan un papel importante en la productividad de las empresas, así como la aplicación del método científico en el estudio de las organizaciones y en el análisis del comportamiento humano. 3. George Elton Mayo Nació en Australia. Realizó sus estudios principales en el área humanística y llegó a ser considerado como un científico social. Fue profesor y director del centro de investigaciones sociales de la Escuela de administración de negocios de la Universidad de Harvard. Con base en sus investigaciones, escribió varias obras entre las cuales se destaca la titulada "The Human Problems of an Industrial Civilization" publicada por The Mac Millan Co. N.Y., en 1933. * El experimento de Hawthorne El nombre de Elton Mayo está vinculado a lo que se conoce como experiencia de Hawthorne cuya historia es la siguiente: Desde 1924 la Academia nacional de ciencias de los Estados Unidos había patrocinado estudios en las empresas para averiguar qué tanta influencia ejercían en la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad, ruidos, aireación, calor, etc. También se trataba de obtener información sobre las causas de la fatiga. Para que esta información, resultara confiable, debería realizarse mediante observaciones planificadas. En 1927 se encargó a Elton Mayo para que dirigiera una investigación en la Western Electric Company situada en el barrio Hawthornede la ciudad de Chicago. La investigación tenía como objetivo determinar la relación que existía entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios. Se realizó en cuatro etapas: * Primera Etapa: Se seleccionaron dos grupos de operarios. El primer grupo se puso a trabajar con luz de intensidad variable. El segundo, con luz constante. Se suponía que cuando los operarios trabajaban con bastante luz aumentaba su rendimiento. Se comprobó que el grupo que trabajaba con menor luz aumentó la productividad en relación con quienes trabajaban" con luz constante. Luego se cambiaron las lámparas por otras de igual potencia haciéndoles creer a los operarios que la intensidad de la luz aumentaba. El resultado fue un aumento en el rendimiento. Los observadores concluyeron que no había relación directa entre la intensidad de

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la luz y el aumento de la productividad. Establecieron que un factor psicológico diferente a las condiciones ambientales y fisiológicas influía en la eficiencia del trabajo. El resultado anterior llevó a los investigadores a buscar las causas sicológicas que hacían aumentar la productividad. * Segunda Etapa: Se seleccionó un grupo de seis operarías para realizar otras observaciones. Esta vez se les informó que ellas habían sido escogidas para cooperar en un experi-mento. Se les explicaron los objetivos. Se designó a una de ellas para que al-canzara las piezas que las otras cinco debían ensamblar. Se introdujeron otras condiciones de trabajo como períodos de descanso, refrigerios, reducción del horario de trabajo, formas de pago, etc. Se les mantenía permanentemente in-formados sobre los resultados, y los cambios se hacían previa consulta son ellas. Se les recomendó que trabajaran como lo hacían ordinariamente. Durante un año, los investigadores registraron toda la información posible que suministraba el experimento: piezas defectuosas, tiempo empleado, temperatura, humedad, alimentación, sueño, conversaciones de las muchachas, etc. Se inició con un nivel promedio de producción de 2.400 piezas semanales y al final se había aumentado a 3.000 piezas semanales. El aumento de la producción condujo en principio, a la hipótesis de que mejores condiciones de trabajo tales como: aire, luz, buen ambiente, mayores Y oportunos salarios, menor jornada de trabajo, etc., serían factores que por sí solos, mantendrían un promedio alto de producción. Sin embargo, se comprobó que, aún en períodos en los cuales las condiciones de trabajo se desmejoraron, la producción seguía aumentando. Esto llevó a los investigadores a concluir que había un factor psicológico desconocido que ejercía influencia en las operarlas y que las motivaba para rendir más, aún en condiciones de trabajo inferiores a las que habían tenido antes. Frente a tales conclusiones los investigadores realizaron una encuesta a las operarlas involucradas en el experimento, con el siguiente resultado: a) En opinión de las operarías, él hecho dé no tener una supervisión muy rígida las; hacía sentirse mejor .y trabajaban con más libertad y menos temores. b) El hecho de que se les permitiera conversar entre ellas originaba un ambiente más agradable. c) El supervisor las hacía participar, y ellas se sentían contentas con las consultas y con la información que recibían acerca de su trabajo. d) Las operarlas desarrollaron relaciones de amistad que se extendieron hasta fuera del trabajo. Esta amistad las llevó a aumentar el esfuerzo para no disminuir

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la producción cuando alguna de ellas estaba cansada o ausente por alguna circunstancia. * Tercera etapa: En 1928 Elton Mayo y su grupo de investigación, en vista dé los resultados ines-perados de las etapas anteriores, decidieron realizar un programa de entrevistas que debería abarcar otros sectores de la empresa. Se dieron cuenta de que, además de los factores físicos ambientales, tiempo y condiciones fisiológicas del trabajo, habían factores sicológicos que influían en la productividad y que era necesario conocer científicamente; organizaron entrevistas con los empleados, supervisores y operarios, encaminadas a obtener información acerca de sus actitudes y sentimientos, sus opiniones en cuanto al trato que recibían y las sugerencias en relación con el tipo de supervisión que deseaban recibir. En febrero de 1929, se creó en la Western Electric Company la división de Investigaciones Industriales. Esta ¡unidad debería adelantar el programa de entrevistas anuales, que se analizarían para obtener las conclusiones sobre los factores sicológicos que se estaban investigando. Esté programa cubrió unos 21.126 empleados y dio como resultado las siguientes conclusiones: a) Existe un comportamiento qué resulta de la agrupación informal de los miembros de la empresa. b) El operario guarda fidelidad a la empresa pero también a su grupo de compañeros. c) Entre los obreros aparecen líderes que mantienen los grupos unidos. d) Los líderes y los grupos acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa. Los investigadores concluyeron que en una empresa coexisten dos tipos de organizaciones: una formal o sea la que se rige por las normas, métodos y pro-cedimientos establecidos por la empresa y otra informal que resulta de las rela-ciones establecidas entre los miembros de la organización y se basa en intereses comunes, expectativas, sentimientos, etc. * Cuarta Etapa: Con el objeto de investigar la organización informal se programó una cuarta etapa de investigación. Para esto se escogió un grupo de nueve operadores, todos en la unidad de montaje de terminales para estaciones telefónicas. La experiencia tenía por objeto examinar el comportamiento informal del grupo en condiciones variables de trabajo. Esta observación se realizó en los seis meses comprendidos entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. El grupo fue observado por analistas que constataron comportamientos informales como los siguientes:

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a) Los operarios llegaron a un nivel de producción del cual no quisieron pasar. Si algún día producían más, el excedente lo utilizaban para compensar la producción de otro día. b) Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que si alguien resultaba afectado, todos respondían. c) El grupo estableció también unos patrones de conducta para asegurar su defensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un com-pañero. d) El grupo exigió a los más capaces y rápidos disminuir su producción al nivel de los más lentos. * Conclusiones de la experiencia de Hawthorne Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchísimos estudios sobre el comportamiento humano, los cuales han influido de manera fundamental en la administración. Han enriquecido y afectado, de una u otra manera, la teoría clásica administrativa hasta tal punto, que en nuestros días, se considera indispensable que los administradores y las personas que dirigen personal realicen estudios sobre relaciones humanas para poder obtener mejores resultados en los procesos administrativos. Elton Mayo y sus seguidores han aportado a la administración orientaciones importantes, deducidas de los estudios de Hawthorne, como las siguientes: a) Se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinada únicamente por su capacidad física o fisiológica sino también por las normas sociales y las expectativas personales que ella tiene. b) En general, los trabajadores no reaccionan ante la administración como individuos aislados sino como miembros de grupos. c) La teoría de las relaciones humanas contrapone el "homo economicus" u "hombre máquina" al "homo social". d) El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar; generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipología: fisiológicas, sicológicas y sociales. * Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el ali-mento, el abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física. * Las necesidades sicológicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacción puede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el más alto grado de satisfacción de las necesidades sicológicas debido a que éstas evolucionan y se incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y la participación del hombre en el grupo social. Estas necesidades: participación o asociación, reconocimiento, amor, aprecio, cariño, sentirse útil, autorrealización, creación, comunicación, etc., son producto de la educación y de la cultura que impulsan al hombre a realizar su propio desarrollo físico, ético e intelectual.

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La imposibilidad de satisfacción de las necesidades, genera en el hombre senti-mientos negativos como agresividad, tensión, ira, apatía, odio, desinterés, rechazo, pesimismo y enfermedades físicas y síquicas. La Escuela Humanística de la cual nos venimos ocupando ha hecho otro aporte a la administración con sus investigaciones acerca del Liderazgo. Este aspecto se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros mediante el proceso de la comunicación humana. A partir de las experiencias de Hawthorne se hicieron varios experimentos acerca del tipo de dirección que desarrolla mayor motivación en un grupo social, y se comprobó la presencia de algunas características especiales en los individuos que dirigen a otros. De ellas depende el logro de un mayor o menor grado de motivación. Un jefe democrático y comunicativo, que da más participación al grupo en la solución de problemas y en la toma de decisiones, logra la cooperación y la eficiencia que no alcanza un jefe autoritario, desinteresado en el trabajo de los demás y despreocupado por las dificultades y problemas de sus subalternos. 4. Chester Barnard Es éste, otro autor americano que bien puede situarse como miembro del movimiento de la Escuela Humanística de la administración, aunque expresó severas dudas sobre las conclusiones de aquélla. Fue contemporáneo de Elton Mayo. Se graduó en Harvard y trabajó como ejecutivo de empresas gran parte de su vida profesional. Investigó las teorías de Taylor y de Fayol. Conoció las teorías y conclusiones de Elton Mayo, de Mary Parker Follet, de Orway Tead y preocupado por que los tratadistas de la escuela no habían logrado elaborar una Teoría Administrativa que pudiera ofrecer una filosofía en relación con el comportamiento de los administradores, propuso una nueva teoría acerca de la cooperación humana dentro de la organización. Escribió varios libros entre los cuales se destacan: - Las Funciones del Ejecutivo, publicado por Harvard University Press en 1938. - Organización y Gerencia, publicado también por Harvard University Press en 1948. Entre los principales planteamientos y aportes de Chester Barnard, pueden mencionarse los siguientes: a) Los seres humanos no actúan aisladamente sino por interacciones con otros seres humanos. b) En la interacción humana ambas partes se influyen mutuamente. Barnard llama esta interacción relaciones sociales.

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c) La interacción humana surge de la necesidad que cada uno tiene de superar sus propias limitaciones; éstas son de carácter biológico, físico, psicológico y social. d) Las limitaciones de los seres humanos los compelen a asociarse y a formar grupos sociales. e) Los grupos sociales existen cuando se reúnen estas condiciones: objetivos comunes, deseo de cooperación e interacción entre las partes. Concluye Barnard que el grupo, masque la suma de las interacciones entre los individuos que lo constituyen, se convierte en un sistema social diferente al individuo mismo, pero que lo afecta directamente. Una vez constituido el grupo social, su cooperación se ve afectada por factores como: * Ambiente físico de la organización * Ambiente social * Variaciones de los individuos * Otros aspectos de diversa índole. La tendencia a la cooperación -según Barnard-, es una necesidad del individuo que pertenece a un grupo. Esta lo compele a ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema. Es así como la organización viene a ser un sistema de fuerzas o actividades coordinadas de dos o más individuos. Cuando Barnard se alejó de la Escuela Clásica, desarrolló una teoría de la acep-tación de la autoridad. Partió de sus observaciones acerca del frecuente desa-cato a las normas, órdenes e instrucciones, que conduce -en muchas organi-zaciones-, al desconocimiento de la autoridad. La autoridad se fundamenta en la aceptación de las decisiones. Sin esta acep-tación es vana la pretensión de alguien para lograr o mantener su autoridad. Para Barnard, la autoridad requiere que el subalterno comprenda a cabalidad la orden y concluya que está de acuerdo con los objetivos de la organización, con sus propios intereses y que, además, pueda darle cumplimiento, porque tiene las características mentales, intelectuales y físicas que se requieren. Avanzando en sus teorías, Chester Barnard formuló nuevos postulados en cuanto a las funciones del ejecutivo. Dijo que, además de planear, organizar, motivar y controlar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual: Desarrollar su eficiencia como planificadores sociales. 1. 2. Escuela Estructuralista de la Administración Tanto la Escuela Estructuralista como su teoría, enfocan su atención hacia la organización.

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¿Qué es la organización? Existen varias definiciones pero podemos decir, que organización es un conjunto de partes ordenadas para un fin determinado. Aquí, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cuales están integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipo de fútbol, una universidad, una clínica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejército, una empresa, un club, una asociación gremial, un partido político, etc. ¿Qué tamaño tienen las organizaciones? Pueden ser grandes, medianas o pequeñas. Hay organizaciones tan pequeñas que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando éstas se asocian para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa multinacional. Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos más adelante, estudiaron las organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la búsqueda de eficiencia organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar las manifestaciones de su comportamiento. Al estudio de las organizaciones y al análisis de sus características se han dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia política como en economía, en sociología, en antropología, en psicología y más recientemente en administración. Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la aplicación de técnicas y principios administrativos a sus formas de estructuración y de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes: * Personas. * Objetivos. * Estructura ordenada al cumplimiento de funciones. * Contexto ambiental. * Sistema administrativo. 1) antecedentes de la escuela estructuralista Fue James Burnham, profesor de filosofía en la Universidad de Nueva York, quien en 1941 publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo está constituida por los administradores. Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los

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que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de una organización y el responsable de su éxito o fracaso. Para dirigir una organización, decía, se requiere saber cómo es su estructura, cómo funciona y cómo interactúa con su medio ambiente. De esta manera Burnham sentó unas bases para el estudio de los componentes de las organiza-ciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento. Max Weber, sociólogo alemán, considerado cómo el más famoso de los autores que han influido en la formación de la teoría estructuralista, hace planteamientos como los siguientes: La racionalización del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura organizacional denominada burocracia. Todos los empleados públicos integran lo que se conoce comúnmente como burocracia pública. Todos los empleados vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada. Weber señala, además, que la organización por excelencia es la burocracia y que la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pública y la burocracia privada, distribuidas en un alto número de organizaciones que, -en su estructura-, tienen semejanzas o características comunes : 2) características de la burocracia La burocracia, en la teoría de Max Weber, se caracteriza por: a. Se rige por normas escritas Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripción de funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e ins-tructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuación de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las circunstancias lo requieran. b. Funciona con base en la división del trabajo En la organización burocrática cada participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de las personas. La descripción del cargo indica qué es necesario hacer, qué tanto poder tiene el empleado, y cuáles son sus deberes y limitaciones.

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c. Es jerarquizada Cada cargo inferior está bajo la influencia y control de un cargo superior. El siguiente cuadro muestra una estructura jerarquizada de cargos.

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La jerarquización, llevó a los estructuralistas a representar la organización como una pirámide en cuya cúspide está la Autoridad máxima, la cual se va distribuyendo en grados hacia abajo. Pirámide de la estructura empresarial

d. Busca la eficiencia mediante normas técnicas En las organizaciones tecnificadas, cada operación se ejecuta bajo ciertos métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario esté capacitado para realizarlas correctamente. e. La especialización y la profesionalización se hacen indispensables Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los méritos y en la especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento. f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueño de la misma En las grandes empresas los dueños son, generalmente, personas distintas de quienes las administran. Por eso se hace cada vez más urgente la formación de administradores que se desempeñan como funcionarios de la administración sin ser los propietarios de las empresas. 3) estudio y análisis de las organizaciones La Escuela Estructuralista sentó nuevas bases para el estudio de la administración y dio origen a una metodología para la organización de las empresas. Tal metodología se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el análisis de los factores comunes a toda institución o empresa, los cuales deben ser estructurados según los propósitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto

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administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionará la empresa o institución organizacional a su cargo. * Fijar los objetivos Ejemplo: fabricación de estufas eléctricas. * Planificar el trabajo Ejemplo: adquisición y suministro dé materia prima, fabricación de partes, almacenamiento y distribución, ventas, control descuentas, etc. * Dividir el trabajo La división, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, donde diferentes personas o grupos se encargarán de labores especiales como: adqui-sición de materia prima, fabricación de partes, ventas, contabilidad, etc. * Estructurar la autoridad Ejemplo: Habrá un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe de planta, jefe de almacén, jefe de ventas, jefe contador, etc. * Estructurar y clasificar los cargos Ejemplo: Gerente General Subgerente Jefes de departamento Jefe de sección Ingeniero mecánico Soldador Electricista Secretaria Chofer, etc. * Estructurar el proceso de administración de personal Ejemplo: Selección de personal, contratación, capacitación, pago de salarios y prestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc. * Determinar los métodos de control Ejemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas, control de presupuestos, etc. * Señalar los procedimientos de coordinación Ejemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc. * Estructurar los métodos de dirección

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Ejemplo: las órdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, los premios, etc. En todas las actividades de estudio y análisis de la organización se aplican conocimientos y técnicas que aseguren un funcionamiento congruente con los fines perseguidos. Esos conocimientos y técnicas forman parte de la teoría administrativa relativa a la organización, la cual es materia de estudios especiales. 4) el desarrollo organizacional Como consecuencia de las teorías estructuralistas, se consideró que la Organi-zación se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareció entonces la Teoría del Desarrollo Organizacional que puede explicarse así: Toda organización vive varias etapas: 1. Etapa de creación "En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos simples, en donde el grupo pionero interactúa intensamente sin mayor formalización. 2. Etapa de normalización En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentación precisa para el funcionamiento y coordinación. 3. Etapa de burocratización En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematización, y el diseño de normas que guíen las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquización de la autoridad y descripción de cargos. 4. Etapa de crítica y auto análisis En la cual los elementos innovadores y la confrontación con la competencia y el medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adapta-ciones organizacionales y cambios estructurales. La necesidad de acoplar la organización a nuevos hechos y circunstancias, que originan su desarrollo, llevó a los sicólogos a investigar el comportamiento de los grupos en las diferentes fases de evolución de la organización, mediante una técnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa. Esta técnica se conoce con el nombre de T-group, en español, Grupos T., antesala de las técnicas de desarrollo organizacional.

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El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qué introducir en la organización, para lo cual se requiere la participación de todos sus miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los conflictos, descubrir el por qué de los comportamientos negativos y adoptar programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que constituyen la organización. 1. 3. Escuela behaviorista o del comportamiento administrativo Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de dirección que reciben. A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza la necesidad de ser útil y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre más cultas sean las personas, más racional y eficiente debe ser la dirección. Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala de necesidades postulada por el psicólogo y consultor industrial Abraham H. Maslow, quien con base en sus investigaciones descubrió que para los integrantes de las clases altas, la necesidad puramente fisiológicas son menos importantes que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarquía y prioridad en su rol social. El gráfico siguiente muestra un ejemplo de jerarquización de necesidades. Jerarquía de necesidades �

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Maslow afirma que el hombre actúa e induce al grupo a luchar por la satisfacción de las necesidades que siente o considera más importantes. Cuando la necesidad satisfecha es común a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores. ¿Qué importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas? Es de suma importancia para el administrador, conocer qué es lo que motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo en desarrollar iniciativas útiles. Otros, buscan ser estimados por los demás y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cotí entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen desempeño depende la satisfacción de sus necesidades básicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algún tipo de motivación y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo. La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan en su conducta. Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de motivación según el estilo de dirección que sus jefes adopten. Esos grados pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el máximo positivo como se muestra en el siguiente cuadro.

Baja motivación Motivación intermedia Alta motivación

Insatisfacción Apatía

Deslealtad Deficiencia

Resignación Rutina

Conductas escondidas Mediocridad

Satisfacción Entusiasmo

Lealtad Eficiencia

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o comportamiento de las organizaciones, serán analizados en cursos posteriores. Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribió varias obras entre las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de dirección y destaca los dos más comunes:

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1) El estilo tradicional de administración. 2) El estilo innovador de administración. Para analizar el primero, expuso la teoría conocida como. Teoría X y para analizar el segundo, propuso la Teoría Y22. En la Teoría X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos de la organización, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos puramente económicos. Este tipo de administración, en la cual se considera que los hombres no ambi-cionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metódica y rígida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afán de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales. La Teoría Y -en contraposición con la anterior-, se fundamenta en que existe una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles más altos de actuación. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promoción del hombre que, apoyado por una dirección estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor. ¿Cuáles son las características del estilo dinámico - innovador? Este estilo se distingue por su capacidad para: * Descentralizar y delegar funciones. * Enriquecer cada cargo con modalidades y métodos nuevos. * Dar participación en los procesos de toma de decisiones. * Dar oportunidad de auto-evaluación del desempeño. Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavíorísta considera que la motivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organización y el estilo de dirección establecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie de jerarquización de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfacción estimula la motivación del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuación, como en su dinámica, según el nivel cultural y el estilo de dirección que caracterice la administración.

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1. 4. Escuela de sistemas Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin. Observemos algunos tipos de sistemas:

Sistemas Partes que lo integran Finalidad

Un reloj Ruedas, tornillos, resortes, cuerda. Marcar el tiempo

Circulatorio Corazón, venas, arterias, sangre.

Irrigar todas las partes del cuerpo.

Solar Sol, planetas. Desconocida

Club Social Socios, estatutos, instalaciones. Recreación

Carro Cabina, batería, rueda, timón, motor, etc. Servir de transporte.

El universo está integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros sistemas. El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc. Existen sistemas mecánicos, como una máquina; sistemas biológicos como los animales o las plantas; sistemas astronómicos como el solar, sistemas sociales como un club deportivo, etc. Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden destacar los siguientes: * Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u órganos que juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar. * Un órgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras partes constitutivas, por ejemplo, el corazón en el sistema circulatorio, el motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa. * Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por las funciones que cada elemento desempeña y que, a su vez, hacen parte de la función de los demás órganos.

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* Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las características estructurales y funcionales del mismo. 1) clasificación de los sistemas Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista: a. En razón de su dinamismo * Estáticos Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una máquina. * Dinámicos Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social, un animal, una planta. * Homeostáticos Reciben este nombre los sistemas que contienen en sí mismos y hasta cierto límite una capacidad de autorregulación, como por ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batería. b. En razón de su dependencia * Sistemas dependientes Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de funcionamiento por sí mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionará sin el sistema eléctrico. * Sistemas independientes Son aquellos que tienen capacidad para regularse por sí mismos y además, pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre. * Sistemas interdependientes Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administra-tivas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes. c. En razón de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior * Sistemas abiertos Son aquellos que reciben amplia y variada información e interactúan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.

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* Sistemas cerrados Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir información y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora. d. Desde el punto de vista conceptual y empírico La mayor dificultad para entender la teoría de sistemas consiste en no distinguir cuándo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cuándo se habla del mismo, desde el punto de vista empírico. Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empíricos se derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en realidades prácticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto, acerca de lo que debe ser una organización en relación con la distribución del trabajo, el alcance del control, las líneas de autoridad, las relaciones formales e informales y otra distinta es hablar de organización en términos de personas, espacios físicos, máquinas y elementos varios que la conforman. Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados por la mente humana con un método analítico, pero desde el punto de vista empírico, son aplicaciones que el hombre hace de las teorías y conceptos para hacerlos funcionales. e. En razón de su naturaleza * Sistemas naturales Son aquellos que existen sin intervención del hombre para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural único en sí mismo; el sistema solar también es un sistema natural. * Sistemas sociales Reciben ésta denominación aquellos sistemas formados con la intervención del hombre. Las empresas, las instituciones públicas, los partidos políticos, los gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre. * Niveles de desarrollo de los sistemas El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teoría General de Sistemas y la Estructura Científica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta clasificación es práctica para efectos del análisis siempre y cuando se puedan conocer sus diferentes características. - El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus elementos constitutivos organizados de una determinada manera.

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- El segundo nivel, a su dinámica, ésto es a la forma como el sistema funciona. - El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como algunos sistemas se auto-regulan por "ellos mismos". - El cuarto nivel, se refiere a la autonomía de su funcionamiento puesto que algunos sistemas no dependen de otros. - El quinto nivel, a las características genéticas de los sistemas biológicos. - El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por sí mismos, como se observa, por ejemplo, en los seres vivos. - El séptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a sí mismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un lenguaje o medio de comunicación. - El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones. - El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categoría se incluyen sistemas filosóficos. d. teoría de sistemas y la administración Los tratadistas de la Escuela de sistemas señalan que la administración, puede considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teoría y de la práctica. Según el punto de vista teórico, se pueden elaborar conceptos y modelos administrativos. La Teoría de la Administración Científica cuyo principal repre-sentante fue Taylor, se rige por postulados, principios y técnicas y configura un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su modelo de funciones empresariales y sus principios de administración. Señalan también los sistematólogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos: * Un conjunto de partes organizadas. * Un órgano o centro rector. * Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada. * Unos fines propios. Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la población se agrupa para ciertos fines. Veamos:

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* Desde el punto de vista territorial y político tenemos los sistemas nacional, departamental y municipal. * Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos políticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc. * Desde el punto de vista económico, los sistemas comerciales y empresariales. * Desde el punto de vista educativo, sistemas de educación básico, sistema universitario, etc. Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo análisis, veremos que cada uno de ellos está integrado, a su vez, por otros sistemas. e. aplicaciones de la teoría de sistemas a la administración 1. Análisis de sistemas La aplicación de la teoría de sistemas a la Administración, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa como a la práctica de la misma. En el primer caso se parte del análisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados teóricos, en relación con lo que es, y lo que debe ser la administración. En el segundo caso, se analizan las técnicas y métodos existentes en la práctica administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos. Los modelos Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos. En cambio, ni- los sistemas filosóficos ni .los organizacionales se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna manera. Esta representación se denomina modelo. Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles dé ser representados. Una máquina se puede representar de varias maneras: por una fotografía, por un dibujo de escala, por un gráfico, por un símbolo, etc. Estas formas representativas son el modelo de la máquina. Cuando un arquitecto, diseña un edificio, hace un "modelo" de lo que él se imagina será el edificio que-va a construir. 1) Modelos a escala Son simulaciones de objetos reales en proporción inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una célula, etc. 2) Modelos analógicos

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Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubería de vidrio para simular el sistema circulatorio. 3) Modelos matemáticos Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para resolver un problema. 4) Modelos físicos Se emplean para representar las funciones geométricas. En el mundo actuarse utilizan los modelos en múltiples actividades especialmente para capacitación y enseñanza: carros simulados para enseñar a manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc. En administración los modelos representan estructuras organizacionales y sis-temas operativos. La teoría de sistemas emplea los modelos como métodos para el análisis de las organizaciones. Veamos los siguientes ejemplos: Modelo de representación de la jerarquía de cargos, de una pequeña empresa que fabrica y vende pan Esta empresa tiene un gerente general. De él dependen el jefe de producción, el jefe de ventas y el jefe de contabilidad. Cada jefe a su vez tiene dos empleados. Modelo de representación del proceso de la fabricación del pan La empresa, en la cual existe la estructura de puestos anteriores, se pone en funcionamiento cuando los clientes le compran el pan. Veamos pues, como puede representarse el sistema de fabricación del pan para satisfacer el pedido de los clientes:

Gerente General

Jefe de Producción

Jefe de Ventas Jefe de Contabilidad

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Empleado A

Empleado B

Empleado A

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Componentes del sistema de fabricación del pan * Fines: fabricar pan para satisfacer la demanda de unos clientes. * Partes que integran la empresa: gerente, jefes, empleados, materias primas, locales, horno, etc. * Órgano o parte rectora: gerente * Funciones de las partes: el gerente toma decisiones; los jefes dirigen la pro-ducción, las ventas y llevan la contabilidad. Los empleados hacen el pan y lo venden. Los clientes compran el pan. La Teoría de sistemas y la técnica de representación de éstos, por medio de modelos, suministra al administrador los instrumentos para analizar la organi-zación y los métodos de operación, con el fin de mejorar su funcionamiento o de perfeccionarlo. Para lograr este objetivo se toma una organización o un método y se descompone en sus partes. Luego se estudia cada una de ellas con miras a establecer si su diseño y funcionamiento es eficiente, esto es, si las características que cada parte posee son las requeridas y si el rol que cada parte desempeña en el sistema es adecuado o si la función que cada parte cumple es la más conveniente. 2. Funcionamiento de los sistemas administrativos

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Los sistemas dinámicos y, por analogía, los sistemas sociales tienen la caracte-rística común de que su funcionamiento está regido por fuerzas que ponen en movimiento todas sus partes. En el ejemplo del sistema de fabricación de pan se ve claramente que la fábrica está organizada para satisfacer una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta demanda entra a la fábrica y allí se procesa la información recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: * ¿Qué piden los clientes? * ¿En qué cantidad? * ¿Para cuándo? * ¿Qué producto debe fabricarse? * ¿Con qué tipo de materia prima? * ¿Con qué métodos? Analizada toda la información y tomadas las decisiones para satisfacer la de-manda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez. El funcionamiento o dinámica del sistema puede concebirse entonces formado por los siguientes elementos que conforman un proceso completo y cíclico:

Demanda Proceso Producto Satisfacción (entradas) (dinámica) (bienes) (salidas)

DEMANDAS 3. La organización administrativa vista como un conjunto de sistemas Los teóricos de la administración como Mc Gregor, definen la organización como-un sistema integrado por un conjunto de subsistemas. ¿Cuáles son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un sistema mayor como la organización? Estas partes son: a. El individuo Es el elemento principal de una organización. Constituye en sí mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organización sino que, él mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines. b. La organización formal

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Está compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona desarrolla. c. La organización informal Está constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera espontánea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos. d. El tipo de gerencia Es en este caso, sinónimo de dirección. La ejerce una persona o un grupo de personas que también tienen asignadas tareas del gobierno de la organización. Estas tareas se manifiestan en las políticas que ellas determinan, en las órdenes e instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -según su estilo-, saben cómo actuar y cómo ejercen sus funciones; generan un sistema de "dirección" que también puede ser formal, si se ajusta a la forma como está diseñado, o informal si se aleja de los procedimientos establecidos y rígidos. e. La planta y el medio físico Constituyen parte muy importante de la organización y está conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Nótese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional. 4. La Cibernética y los sistemas Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgió una nueva ciencia conocida con el nombre de Cibernética. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Cibernética es la ciencia del control y gobierno automático. En administración, la palabra Cibernética significa ciencia que estudia los sis-temas. La Cibernética estudia las formas como los sistemas más evolucionados se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama ésta percibe calor. La información sobre el calor le transmite a la mano la orden de retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y autocontrola a sí mismo. La Cibernética es la ciencia que más ha contribuido al desarrollo de los sistemas electrónicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas evolucionados que se agrupan en el 4° nivel como los biológicos (células) y aquéllos que el hombre ha inventado, como las máquinas autorreguladoras (computadores, robots, satélites), están basados en la ciencia cibernética.

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Aplicando la ciencia de la cibernética a las organizaciones administrativas se puede concluir que éstas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos éstos, que requieren mecanismos de retroalimentación. La retroalimentación se define como un mecanismo en virtud del cual, la energía que sale de un aparato para cumplir una función, no se desperdicia sino que vuelve a retroalimentar el aparato en donde se originó, con lo cual se generan circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta concepción cibernética se puede ver analógicamente en el sistema de fabricación de pan que se presentó antes, en donde las demandas de los clientes generan procesos de fabricación de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan nuevamente y así, se mantiene el sistema en forma indefinida. 1. 5. Escuela de la administración por objetivos En el año de 1954 apareció publicada una obra cuyo título en inglés es "The Practice of Management" que, traducida al español, significa La Práctica de la Administración de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la moderna gerencia. Señala este autor que la administración por objetivos es un método mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organización determinan qué objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como guía para sus acciones. Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una industria de alimentos se reúnen para fijar las metas que desean alcanzar en el siguiente año y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000 unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa. Fijado este objetivo cada subgerente fijará las metas que debe alcanzar para que el objetivo general se cumpla. Ejemplo: * El subgerente financiero debe obtener crédito por valor de $1.000.000. * El subgerente de producción debe obtener 10 toneladas de materia prima. * El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentes regiones del país. * El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios. * El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartón para empacar las galletas.

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Así, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos los miembros de una organización hacen su aporte en la consecución del objetivo final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas. Las teorías de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administración por Objetivos. Esta escuela también se conoce con otros nombres: * Administración por resultados. * Administración por proyectos. * Administración por participación. * Administración por motivación. b. áreas criticas de una empresa para la fijación de objetivos Los autores de las teorías de Administración por objetivos señalan que en toda empresa existen áreas críticas o claves que merecen atención frecuente de los ejecutivos. Tales áreas son: políticas dé la empresa, área gerencial, área financiera, recursos humanos, desarrollo tecnológico, producción, publicidad, ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las más importantes. Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de las empresas para identificar aspectos críticos dentro de cada área de tal manera que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos más adecuados. 1. Área de políticas de la empresa ¿Se tiene claridad acerca de la razón de ser y los fines de la empresa? ¿Qué resultados se han obtenido con la anterior política de precios? 2. Área gerencial ¿La centralización de las decisiones ha producido buenos resultados? ¿El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas áreas de la empresa? 3. Área financiera ¿El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio? ¿Sería conveniente obtener mayor crédito? 4. Área de recursos humanos ¿Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?

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¿Se requiere capacitar personal para tareas claves? 5. Área de desarrollo tecnológico ¿El equipo utilizado en el proceso de producción da suficiente rendimiento? ¿Los métodos y procedimientos de fabricación están actualizados? 6. Área de producción ¿Son económicos los procesos de compra, almacenamiento y utilización de la materia prima en término de costos, tiempo y manejo? ¿Es competitiva la calidad del producto? 7. Área de publicidad ¿Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la empresa, ante los consumidores? ¿Las campañas publicitarias han incrementado las ventas? 8. Área de ventas ¿Aumentaron ó disminuyeron las ventas en-el período anterior? ¿Cuál debe ser la meta -en ventas-, para el próximo período? 9. Área de relaciones internas y externas ¿Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa? ¿Cómo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o rela-cionadas con sus fines y objetivos? Recordemos que la administración por objetivos es un método empleado por los directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya estable-cidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de acción para un determinado período. La aplicación de este método requiere procesos de evaluación del funcionamiento de todas las áreas en la empresa. Dicha evaluación conduce a un diagnóstico que permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros análisis y estudios necesarios en la formulación del plan de objetivos. A continuación se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha", como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos. Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueño tiene el cargo de gerente general. Existen además, los cargos de: * Subgerente financiero.

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* Subgerente de producción. * Subgerente de ventas. * Jefe de personal. ' * Jefe de relaciones públicas. * Jefe de publicidad. En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba señalados adelantaron un programa de evaluación con base en los resultados obtenidos por la empresa. Los análisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos críticos en las áreas empresariales y por tanto, se concluyó que el resultado alcanzado en el año anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la situación estudiándola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solución más viable y adecuada a cada aspecto crítico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan de objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro: Modelo esquemático de un plan de objetivos Empresa: "Manufacturas La Concha" Plan de objetivos para el período: enero a diciembre de 1985 Fecha de adopción del plan: noviembre de 1984

Área

Aspecto crítico o clave

Objetivo que debe alcanzar

Responsable

Políticas

Se detectó que no se habían determinado objetivos claros, al comienzo del período.

Realizar un estudio de contexto que permita a la geren-cia la formulación de políticas claras.

Gerente general

Financiera

Las inversiones realizadas no fueron sa-tisfactorias.

Lograr un incre-mento del 3% en la utilidad sobre inversiones.

Subgerente financiero

Ventas

Hubo bajas en el volumen de ventas.

Incremento no in-ferior al 30% del volumen anterior.

Subgerente de ventas.

Recursos Humanos

El personal actual de ventas carece de conocimientos para efectuar a cabalidad su trabajo.

Desarrollar progra-ma intensivo de capacitación para 20 vendedores.

Jefe de personal.

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Relaciones Externas

Se han recibido peticiones de mayor par-ticipación de la empresa en la solución de

Destinar $500.000 para un programa de apoyo a las Ins-tituciones de Desa-rrollo Social.

Jefe de relaciones públicas.

Publicidad

Se considera que la baja en el volumen de ventas, obedece en parte, a la falta de publicidad.

Invertir hasta $1.000.000 en publicidad radial y por televisión.

Jefe de publicidad.

c. el proceso para la formulación del plan de objetivos Los pasos que usualmente se siguen en un procesó de formulación de objetivos pueden describirse así: 1. Fijación de objetivos Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijación de metas de las unidades de la organización. Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para formular sus propias metas en las áreas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado representan sólo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, más detalladas y generalmente cubren períodos más cortos. La suma de las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de la organización y exigen una jerarquización según el nivel, la importancia y la prioridad que se les dé en el plan general. 2. Planteamiento estratégico Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tácticas, precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así se establece el nexo entre meta y acción. 3. Autocontrol Implícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y no su superior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las actividades requeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol requiere una participación bastante significativa en la determinación de metas y en el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un interés

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más alto para la consecución de los objetivos. El individuo debe recibir retroalimentación y la información necesaria para garantizar su progreso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia. 4. Revisiones periódicas Las revisiones sistemáticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en términos de los objetivos establecidos son fundamentales para el éxito del pro-ceso. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y los obstáculos removidos. Las revisiones periódicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el período en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo. d. Etapas del proceso para la formulación de objetivos Primera etapa Formulación de metas a largo plazo y planes estratégicos para lograrlas. Los planes están generalmente basados en la revisión y en el análisis crítico del propósito fundamental de la organización y que obedece a preguntas como: * ¿Por qué existe la organización? * ¿Qué clase de organización es ésta? * ¿Qué clase de organización se piensa llegar a constituir? La planificación estratégica ayuda a identificar aquellas: áreas que necesitan un mejoramiento para alcanzar los resultados previstos. Segunda etapa Fijación de objetivos específicos para un período de tiempo dado. En una em-presa privada, ¡os objetivos deberían ser establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de mercado del producto, etc. Tercera etapa Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de producción y objetivos definidos por el mismo departamento en términos de cantidad de unidades para producir, de disminución de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestión. Cuarta etapa Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafío para los miembros de la organización. Estos objetivos están generalmente dirigidos a mejorar la gestión individual o de grupo en términos de resultados, en actividades

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claves de estrategias para la solución de problemas, y en acciones para el desarrollo individual. Quinta etapa Formulación de planes de acción para alcanzar los objetivos establecidos. La planeación involucra el cálculo y la descripción de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva. Sexta etapa Adopción de acciones correctivas, cuando ésto sea necesario para asegurar el logro de los objetivos. Séptima etapa Revisión de la gestión administrativa en términos de metas y objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas. Octava etapa Evaluar la actuación del personal involucrado en el proceso administrativo y técnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la gestión institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivación y la capacidad gerencial. Lectura complementaria 1. ¿QUÉ ES LA APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

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4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones. OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos: * Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de estos. * Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea. Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran. * Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido. * Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo. * Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas. La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismo y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente. * Ligar las recompensas a las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fácil contestar esa pregunta. MISIÓN Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organización primero tienen que identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

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Todas las organizaciones tienen una declaración de misión la cual define su objetivo y responde la pregunta: “¿En que negocio o negocios estamos?” tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado. Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos. El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y lleva un producto de gran calidad al mercado”. Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales los organismos gubernamentales y las universidades también deben identificar su misión. Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como estas aclaran el objetivo actual de la organización. COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN 1 Mercado de consumidores Creemos que nuestra primera responsabilidad es para consumidores médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios. (Jonson & Jonson) 2 Producto y servicio Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) 3 Dominio geográfico Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un competidor mundial (Corning Glass) 4 Tecnología Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las

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computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data) 5 Preocupación por la supervivencia A este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá las ganancias y el crecimiento supervivencia que garantizaran el éxito definitivo de Hoover. (Hover Universal) 6 Filosofía Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y que la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company) 7 Concepto de si misma Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal) 8 Preocupación por su imagen publica Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos del publico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company) OBJETIVOS Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien, pero ¿Qué significan esos términos? Se refieren a los resultados deseados para invididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificación. A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis mas cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto los negocios tratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la firma; los objetivos estratégicos están relacionados con otras áreas del rendimiento de la misma. Con excepción de unos cuantos objetivos financieros, estas metas podrían aplicarse también a una organización sin fines de lucro. Así mismo,

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observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada específicamente por las compañías, también es un factor de la mayor importancia para todas las organizaciones. Objetivos financieros � Crecimiento rápido de los ingresos � Crecimiento rápido de las ganancias � Mayores dividendos � Márgenes de ganancias mas amplios � Réditos mas altos sobre el capital invertido � Calificaciones mas altas para finanzas y créditos � Mayores flujos de efectivo � Un precio creciente de las acciones � Reconocimiento como compañía de acciones selectas � Una base de ingresos mas diversificada � Ganancias estables durante periodos de recensión Objetivos estratégicos � Una mayor participación de mercado � Un rango industrial mas alto y seguro � Una calidad mas alta del producto � Costos mas bajos en relación con los competidores clave � Una línea de productos mas amplia o mas atractiva � Una reputación mas sólida entre los consumidores � Un servicio superior al cliente � Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos � Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales � Expansión de las oportunidades de crecimiento. Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales pueden encontrarse en la carta constitutiva de la organización, en su informe anual, en sus anuncios de relaciones publicas o en las declaraciones publicas de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva de o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer. El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalúan a menudo a la organización con diferentes criterios. Los objetivos generales declarados por la alta gerencia deberán ser considerados como lo que son “una ficción elaborada por una organización para rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en

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particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propósito” El contenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas personas deben escuchar. Además, es más fácil para los gerentes declarar una serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad de sus objetivos. Si usted desea saber cuales son los objetivos reales de una organización, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa organización. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los grupos en las aulas, facilitar las relaciones mas estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero después resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o mas personas en una aula son muy comunes. El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que dichos objetivos se establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esta perspectiva tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo más conveniente porque solamente ella puede ver el paronama completo. Así los objetivos que ella determina y transmite a cada uno de los niveles de la organización se encauzan hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas de responsabilidad. Determinación tradicional de objetivos • Objetivo de la alta gerencia Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía. • Objetivo del gerente de división Quiero ver una mejoría significativa en las ganancias de esta división. • Objetivo del gerente de departamento Incrementar las ganancias sin importar los medios • Objetivo del empleado individual No te preocupes por la calidad; solo trabaja rápidamente. Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de más alto nivel están enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos niveles de la organización23. �� $��$��5��L��$(��(��M/��$"��

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1. 6. Escuela matemática de la administración La función principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de tomar decisiones. En el capítulo 2 (primera unidad) de este módulo explicamos que la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la información recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y planificar acciones para el futuro. Los resultados de una acción administrativa se pueden medir o cuantificar mediante el uso de las matemáticas, partiendo de datos conocidos. La lógica y el cálculo matemáticos se utilizan en la planeación y programación de las actividades y son base para la toma de decisiones. La Escuela Matemática de la Administración está formada por un grupo de autores e investigadores entre los cuales se cuentan: Herbert A. Simon Igor H, Ansoff Leonard Arnoff West Churchman Kenneth Boulding Estos autores, en su mayoría matemáticos y versados en sistemas y cibernética, se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las ecuaciones matemáticas. A. investigación operacional Lo más destacado de esta Escuela de Administración es la aplicación de la matemática en investigación de operaciones. El desarrollo de una "operación" administrativa puede representarse mediante "modelos" cuya construcción y análisis se hace mediante el método de inves-tigación operacional. Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los cuales se someten a una cuantificación matemática y a un proceso analítico mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de premisas conocidas y de estrategias ya acordadas.

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La aplicación del método de investigación de operaciones tiene tres usos prin-cipales: * Conocer el comportamiento de los procesos administrativos. * Servir de base a la toma de decisiones. * Ayudar a la aplicación de métodos descontrol. La investigación de operaciones se utiliza también como un método de capaci-tación mediante la construcción y análisis de modelos administrativos simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los administradores para la toma de decisiones. Las operaciones en: las cuales se utiliza más frecuentemente la investigación operacional son: * Almacenaje, distribución y manejo de materiales. * Organización de los transportes. * Cambios organizacionales. * Instalaciones industriales. * Productividad y eficiencia de las máquinas. * Investigación de mercados. * Distribución de funciones y delegación. B. aplicaciones matemáticas en la investigación operacional La Escuela Matemática ha dado origen a varias técnicas de investigación científica aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa. Estas técnicas de investigación operacional y de aplicaciones matemáticas se usan por ejemplo en: 1. La econometría administrativa Se emplea en investigación de mercados o mercadotecnia y sirve para su cuantificación y análisis matemático. Por medio de ecuaciones matemáticas y pro-yecciones estadísticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinión acerca de los productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribución, etc. 2. La programación administrativa Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias más adecuadas. 3. La teoría de colas

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Se refiere al análisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las demoras en momentos críticos. Para resolver problemas de colas, la investigación operacional se aplica, principalmente en las redes telefónicas, en problemas de tráfico, daños de máquinas, etc. 4. Las gráficas o grafos Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben realizarse las operaciones, después de haber efectuado los cálculos matemáticos necesarios. Las gráficas más conocidas son: a. Las Gráficas de Gantt b. Las Gráficas PERT c. Las Gráficas C.P.M. La técnica de elaboración de estas gráficas se explicará en asignaturas más avanzadas. 5. La teoría de los juegos Es una técnica de simulación de operaciones en la cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situación real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a hacer estimaciones matemáticas sobre lo que pueden ser los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta. La teoría del juego se usa en capacitación de ejecutivos para ejercitarlos en resolver problemas de producción, adelantar un proceso de ventas, obtener utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades empresariales. 6. Las probabilidades Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia. La mayoría de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor probabilidad de éxito. En resumen, la Escuela Matemática de la Administración se caracteriza por las aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el análisis matemático de situaciones reales, o también mediante la elaboración de modelos que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio pueda tener aplicaciones prácticas.

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Los pequeños grupos colaborativos se constituyen en una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.

En pequeños grupos colaborativos, los estudiantes están llamados a profundizar en los diferentes enfoques administrativos.

Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede

consultar a su TUTOR

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Capítulo 2

ALGUNOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TECNICAS O PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA.

1. TEORÍA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR VS TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI.

Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la administración como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos postulados ya vistos en capítulos pasados. Dos escuelas que no pondrían dejarse aisladas en nuestra introducción a la administración de empresas son: por un lado la americana representada por McGregor, promotor de la teoría Y, como respuesta a la administración tradicional o teoría X.

Los postulados de la Teoría Y son:

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

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6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo laxo de administración con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.

La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X que son:

1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

En estos postulados de la Teoría X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal.

La otra escuela que no podría dejarse aislada es la japonesa “Teoría Z”, de William Ouchi quien complemento la anterior teoría de Mc Gregor. Para una mayor profundización así como una comparación de esta importante teoría con las demás, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturas complementarias, ellas le permitirán tener una mayor claridad acerca de los temas tratados hasta el momento. Lectura complementaria 1

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Claves del éxito: Productividad creciente Importación de tecnología Ética laboral distintiva (otros valores) Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto.

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Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se refiere al personal. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japón. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonals y de IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organización no esta ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralización. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN JAPONÉS 1. Empleo de por vida: Lo normal es que la empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta lo9s 55 años, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo. Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compañías japonesas hasta antes de la segunda guerra mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu. Un Zaitbatsu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de esta compañías colgaban muchas compañías menores o compañías satelitales, que proveían servicios específicos a las mas grandes, constituyéndose un monopolio bilateral en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor. El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la guerra, se conservo su espíritu. Las cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando llegad la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites o compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por otro periodo mas. La cadena es Banco-cias. Satelitales solo los que se retiran de cias. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior

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de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. De este modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresas que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el acceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros años para conseguir su acceso a estas universidades. Factores que hacen posible el empleo de por vida: B Pago de una bonificación semianiual, como compensación, que depende

del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.

B Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres que son despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.

B Las empresas satelitales reciben los contratos de servicios que son mas susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas épocas.

La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores: confianza, lealtad a la firma, entrega del individuo a su trabajo (con base a la teoría z). 2.) Evaluación y promoción

Otra de las diferencias fundamentales de las org. Japonesas radica en su enfoque

de evaluación y promoción.

El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta diez años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante este periodo, las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.

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La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentación y progresos rápidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los mas capaces desde un principio. También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades reales: los mas hábiles reciben rápidamente responsabilidades, sin embargo la promoción solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien mas joven. Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneración proporcional. A través de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivación y conducta, mas que el salario, los ascensos y el control jerárquico. La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil impresión que deja el individuo en sus compañeros, a quienes no es posible engañar. 3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria específica, más bien utilizada la rotación constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada función, especialidad y oficina de la empresa. Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área. Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda duna vida en un área específica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo específico.

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En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japón, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organización. Luego los ejecutivos Japoneses no se especializan en buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo específico, se especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y específico funcione lo mejor posible. Las empresas Japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho más en capacitación. Los directivos mas respetados son aquellos que están a cargo del personal, situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas. Aspectos fuertes y débiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera: Enfoque Norteamericano:

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la producción Industrial. Desventajas: Falta de integración profunda entre sus trabajadores.

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIÓN JAPONESA

A diferencia del sistema Norteamericano, basado en el establecimiento de objetivos específicos destinados a evaluar el desempeño, el mecanismo básico de control en las empresas Japonesas esta englobado en una filosofía de la Administración que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos. Los objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos objetivos están determinados por una serie de creencias respecto al tipo de soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofía de valores y creencia, puede inferir un sin número de metas específicas que se adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre los distintos individuos.

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Esta teoría se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los valores y las creencias más arraigadas de la organización. Esta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes que les permiten comunicarse entre si una infinidad de sutilezas y genera un ambiente de coordinación que facilita notablemente la toma de decisiones.

El proceso de la toma de decisiones Lo más notable: la participación en el proceso de toma de decisiones. Es diferente el estilo de fijación de objetivos en forma participativa. (No más de 10 de personas) En el caso Japonés participan todos los que estarán involucrados directamente con la decisión. Peden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisión plenamente. Cuando se debe tomar una decisión importante, se encarga la elaboración de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al máximo por encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan además buenas ideas. Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofía, unas creencias y unos valores armónicamente compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces. Otra característica: ambigüedad en la definición de responsabilidades en la toma de decisiones.

En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razón muy importante que justifica la asignación colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no pueden cumplir con su parte del trabajo. Valores colectivos. Es el aspecto que resulta más incomprensible para los occidentales:

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Orientación hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad. Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incómodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la producción. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar, más bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo. Interés holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma

de sus partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional. La vida social y económica se integra en un todo único, luego la relación entre los individuos es intima. Hay múltiples lazos que los unen. LAS COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS Modelos (abstracciones de la realidad) ORGANIZACIONES JAPONESAS ( TIPO Z )

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS ( TIPO A )

Empleo de por vida Empleo a corto plazo Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido Carreras no especializadas Carreras especializadas Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual Interés holista Interés segmentado Empresas Norteamericanas Alta rotación del personal (4 a 8 veces más que las japonesas) Poca capacitación del personal

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Una tradición diferente El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nuca estarán por sobre los intereses de los demás.

Lectura complementaria 2. LOS EMPLEADOS…

Cómo tener al personal motivado ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo?

“En los primeros días de Microsoft, muchas veces parecía que yo era el responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nóminas, calculaba los impuestos, redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cómo vender nuestros productos. El resto de personas en nuestra pequeña empresa eran programadores, y también hacían muchas cosas. De hecho, todos escribimos una inmensa cantidad de código fuente. Era nuestra vida: nos levantábamos de la cama, escribíamos código, igual veíamos una película, pedíamos pizza, escribíamos más código, y luego caíamos rendidos y nos dormíamos en nuestras sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitación llena de programadores y una corporación de primer nivel con 38.000, el típico empleado de Microsoft es bastante parecido al de 1975. Aún trabaja duro, pide pizza, bebe Coca Cola y gasta bromas a sus compañeros. Tanto si están escribiendo código como si no, todo el mundo aquí es un apasionado de la tecnología y tiene toda su atención puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros clientes. El entusiasmo y la concentración en ese fin que veo en cada rincón de nuestra compañía son lo que me hace ir cada día a trabajar”.

Ah, ese gran misterio. ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo? Sí, bien, es cierto que prácticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato que alimentar. Pero sí de verdad cree que el dinero es lo más importante, está muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al máximo el

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potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas líneas generales sobre lo que hoy en día se conoce sobre motivación laboral. Quizá se haya fijado en que otro capítulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cómo hacer que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prácticos para lograr este fin, amén de informarle sobre una encuesta realizada en España que le va a resultar de lo más curiosa, interesante y útil. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor ese misterio del que hablábamos antes: ¿Por qué vamos a trabajar?

Por si se lo está preguntando, el que habla en el discurso del principio es, efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda pensar que un multimillonario tiene poco que enseñarle sobre motivación laboral, debería planteárselo dos veces antes de ser tan categórico. Piense: ¿Para qué tendría que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, ¿verdad? ¿Entonces? A ver si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...

Gates explica en ese discurso una de las claves por las que él va a trabajar: el entusiasmo de sus compañeros —y, sobre todo, en este caso empleados—, y la conciencia de estar sirviendo a un ideal superior —“un PC en cada casa”, “permitir explotar a todo el mundo sus posibilidades al máximo”, etcétera—. Y, por lo que cuenta, ese entusiasmo es también lo que movía a ese puñado de programadores que en 1975 formaron una pequeña empresa destinada a cambiar el mundo empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... ¿no puede ser muchas veces un motor más potente que el dinero?

Pues por ahí van encaminadas en efecto la mayoría de las teorías dominantes hoy en día en el campo de la motivación laboral. El ambiente laboral —no sólo se trata sólo de tener un asiento cómodo, sino también de encontrar el equilibrio adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados—, la comunicación dentro de la empresa, las recompensas económicas y sociales, la organización inteligente del trabajo, la sensación de aportación individual y la responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.

Teoría X, teoría Y, teoría Z. El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. No es difícil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la tradición judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Recuerden, estamos hablando de un comportamiento prototípico. Puede que nadie sea así,

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pero eso no impide que exista una tendencia a ser así. De hecho, según McGregor “este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre, sino más bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y forma de administración”.

McGregor complementó esta teoría X con la que bautizó como Y, según la cual invertir energías tanto físicas como mentales en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfacción, aunque también una forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las amenazas no son la única forma de lograr los objetivos empresariales; el trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo que se le ha encomendado. Su compromiso dependerá de los beneficios que obtenga, entre los que el más importante es la satisfacción personal. Por lo general, las personas aprenden, y no sólo aceptan sino que incluso buscan tomar responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambición o la priorización de la seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas por experiencia. Además, lo normal es aportar imaginación y creatividad para resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahíla de bondades queda supeditada según McGregor a una condición superior: en la vida moderna, el potencial intelectual de los trabajadores sólo se aprovecha a medias.

Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William Ouchi en su libro Teoría Z: Cómo las empresas norteamericanas pueden estar a la altura del reto japonés (1981). Esta teoría Z combina la Y de McGregor con el modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos, e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al cabo, es en la empresa donde más tiempo pasamos, ¿no?

¿Y cómo le puede ayudar la tecnología en todo esto? Nosotros no le vamos a indicar cuál es el mejor modelo, o cómo mezclarlos para sacarles el máximo partido. Ni siquiera tiene por qué elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, sí podemos indicarle cómo la tecnología puede ayudarle a ir aún más allá. Si su estilo viene definido por la teoría X, debe saber que gracias a la informática puede controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. Así mismo, podrá supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo electrónico que envíen e incluso sus conversaciones por mensajería instantánea. Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una política de control rígido más transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podría pedir que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrónico, puede estar al

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tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario, documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer más al respecto en el capítulo 25, Cómo tener empleados más productivos.

Si su modelo de gestión se aproxima más al enunciado en la teoría Y o en la Z, ponga el énfasis en el software de comunicación. Los programas de correo electrónico y de mensajería instantánea, y el uso de una intranet como vehículo de comunicación interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de comunión con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho más allá para que funcione, pero hágale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con ellos. La tecnología le ayudará a pasar el primer trago, y además le permitirá abrir un cauce de comunicación más sincero24.

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Lectura complementaria 3. CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización. La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo. En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la

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Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo. Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica,... Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la administración como ciencia. La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales: * Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”. * Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”. * Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros” Fayol promulgó varios elementos claves: - Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”. - Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos de la administración”. - Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa. “Principios generales de la administración”. Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones. Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de

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trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa. Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia. Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido. Este repaso es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.

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Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado25.

2. MEGA TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS. En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas mega tendencias, olas, enfoque, herramientas o simplemente paradigmas de la administración; si bien mas adelante los futuros administradores las trataran mas a fondo (curso académico: enfoques contemporáneos de administración), es importante que desde ya cual de ellas podrían ser de utilidad dentro de sus planes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en cuenta el contexto económico, social, cultural y político. Muy seguramente unas de ellas serán conocidas por otros nombres, a continuación conoceremos algunas con los nombres más utilizados: 2.1. CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT) Una cosa es cierta, hay una gran cantidad de conceptos de calidad flotando, desde hace rato, en el medio administrativo: círculos de calidad, control de calidad, gerencia de calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, entre otros. Si usted enciende la televisión, el radio, internet o abre u periódico, una revista, encontrará siempre algo sobre la calidad. Es decir se volvió una tradición hablar de calidad y la tradición hace la cultura. Comencemos por donde es, entonces, ¿qué es la calidad? La respuesta depende de la persona a quien se le pregunte. Los Filósofos modernos argumentan que la calidad cambia con la palabra que la acompaña. Esto quiere decir que la palabra por sí sola no tiene significado, más cuando la definen vagamente diciendo... “Me doy cuenta cuando la veo”. Bueno, vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desde el comienzo y continuar mejorando cada día en busca de la excelencia.

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Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sino que es una cultura, una filosofía, una forma de vida, que como tal, debe identificar a una persona, una empresa y por que no, a un pueblo. Así, la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las organizaciones, es una filosofía administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo cuyo propósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier compañía. Expresado en otra forma, la CCT es un enfoque moderno de administración y gerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia la satisfacción total del cliente y al estímulo de la productividad, educación, comunicación, responsabilidad, autocrítica, empatía, confianza y ayuda mutua. Existen diferentes técnicas, tácticas y estrategias, etc, para obtener la calidad ya sea en productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodología para el mejoramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador Edward Deming, y el lector la puede adaptar a su organización con el nombre que quiera, lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadrantes de la esfera. En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es más que la sigla de las funciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar. Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo

acciones para satisfacerlas y medidas de control. Ejecutar. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el

trabajo en equipo. Comprobar. Hacemos una comparación entre los planes iniciales y la ejecución. Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podrá establecer la

eficiencia de los procesos y su gestión empresarial continuará o volverá a la fase de planeación para retroalimentar la rueda26.

2.2. LA REINGENIERÍA (RI) El proceso de apertura, globalización y conquista de los mercados nacionales e internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un cambio profundo en su administración no sólo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgió esta mega tendencia llamada: Reingeniería. Cuando una empresa decide emprender la Reingeniería los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores �� 9��16�<@��A��$�'��"�4��'��@��3��$"�.�� "��!!�"�� +0"�

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piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones. La Reingeniería es un reordenamiento radical de los procesos del negocio (estructura, tecnología, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeño de las empresas (costo, calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisión fundamental de los mismos. Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniería es descomplicarse, un programa más, hacer menos con menos, computarización de la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniería. Entre los objetivos de la Reingeniería se pueden citar: • Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en

beneficio del cliente o consumidor. • Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. • Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. • Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal. • Diseñar intensos programas de capacitación. • Mejorar los mecanismos de comunicación internos y externos. • Comprometer a toda la organización con la filosofía corporativa. • Manejar la resistencia al cambio. Las empresas antes de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones: Administración concentrada, comités o juntas burocráticas, esquemas por departamentos, demasiada importancia al organigrama, líneas de comunicación jerarquizadas, estructuras funcionales rígidas, etc. Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniería: B Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el

objetivo es tener contento al jefe. B Yo no soy más que un piñón del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo

que me toca y no más. B Cuantos más subordinados tenga más importante soy. B Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así. B No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que

pasa. B Para qué hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy

de aquí. Las empresas después de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones: trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicación

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directa, toma de decisiones rápidas, estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc. Algunas de estas frases se escuchan después de la Reingeniería: B Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos. B Todo oficio en ésta compañía es esencial el mío es muy importante. B Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego. B Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos. B El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso. El recurso humano en la Reingeniería juega un papel importante, nada sacamos con tener una capacidad física, económica, tecnológica si no tenemos lo principal: las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniería sugieren la siguiente estructura: el líder, el dueño del proceso, el proceso de reingeniería, el comité directivo y el zar de la reingeniería. El líder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueños del proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa. El dueño del proceso. Tiene la responsabilidad de diseñar el proceso específico y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades. El equipo de Reingeniería. Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compañía. El comité de Reingeniería. Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el líder resuelven las situaciones propias del proceso. El zar de la Reingeniería. Es quien atiende la administración activa y tiene dos funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo. Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniería. • Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia. • Habilidad para administrar el cambio.

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• Habilidad para evaluar el proceso. • Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos. • Habilidad para visualizar las reacciones al cambio. • Habilidad para utilizar los modelos de gestión. • Habilidad para sumar esfuerzos. Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniería son: diagramas de flujo, diagramas de árbol, diagramas de relación, espina de pescado, Paretto, cuadros sinópticos, modelos matemáticos, regresiones y análisis de sensibilidad, gráficas de barras y polígonos, paquetes estadísticos y simulación por computador. La profundización sobre cada una de estas herramientas y otras más en tarea que usted y su equipo de trabajo deben desarrollar como actividad de investigación y formación en documentos relacionados con el tema objeto de estudio. Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que pueden llegar a convertirse en una metodología básica para la reingeniería: Determinar la posición en el mercado • ¿Dónde estamos hoy? • ¿Qué pasará dentro de cinco o diez años? • ¿Qué podemos hacer para mejorar? • ¿Cuál es nuestra estrategia empresarial? • ¿Estamos preparados para el proyecto? Establecer un nuevo ambiente empresarial. • ¿Cómo podemos cambiar? • ¿Cuáles son los paradigmas de la compañía? • ¿Conocemos la actitud actual hacia el cambio? • ¿Podemos integrar el proyecto a los planes actuales? Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad Luego que la compañía ha determinado su posición en el mercado y detectado el ambiente se puede decir que está lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la información acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniería. Rediseñar el diagrama de negocios actual La creación de un nuevo diseño requiere la utilización de modelos computarizados y el resultado será una nueva forma mejorada que facilite su implementación.

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Construir la infraestructura de la Reingeniería Expertos en capacitación, motivación, personal, tecnología, informática, marketing, contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarán el diseño del nuevo negocio para determinar las necesidades logísticas del mismo. Implementación, operación y evaluación Llegamos a la parte considerada más difícil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafío más grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que así el cambio no sea una amenaza sino un cambio hacia el éxito27. 2.3. EL OUTSOURCING (OS) Contratar a una compañía especializada para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la tendencia marcada desde la aparición de los computadores personales no solamente en los países desarrollados sino también en los en vía de desarrollo. Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al gigante de la informática y, además de eso, contratarle para que procesara toda su información, por medio de un contrato de servicios OUTSORCING, para los próximos diez años, nadie imaginó que esta negociación se convertiría en la solución de mayor aceptación a nivel mundial en las últimas décadas. Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las de carácter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no solamente están obteniendo un ahorro en cuanto a nómina de personal sino que la confiabilidad de su información se eleva notoriamente debido al manejo especializado de las compañías dedicadas a esta actividad. De igual manera cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la rápida absolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratación externa se cuenta con tecnología de punta logrando mayor efectividad en la información empresarial. Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades productivas inherentes a la filosofía de la organización y no en activos inmovilizados que generan elevados costos de operación.

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En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un gasto operativo. En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratación del personal del área de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio. Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de caída del sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., serán solucionados por la compañía encargada del tratamiento de la información. Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las áreas de las empresas: nómina, contabilidad, facturación, archivo, cartera, producción, ventas, estadística, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestión administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulación de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo. Una sociedad de Outsourcing dependerá de algunas características, como: • Ser abierto al cambio. • Trabajar conjuntamente. • Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad. • Conocer las necesidades mutuas. • Definir los beneficios. • Compartir los riesgos. Existen también algunos riesgos en los procesos de subcontratación, como: • Pérdida del control de la operación. • Seguridad. • Amenazas a la confidencialidad. • Experiencia de subcontratista. • Escala de costos. • Pérdida del talento humano experto dentro de la compañía. • Cambios en el entorno. • Retorno del servicio a la empresa. Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar lo siguiente: • Logro del compromiso. • Definir el líder del proyecto. • Diseño de la metodología. • Elaboración del plan.

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• Conformación del equipo. • Implementación de la evaluación. • Análisis de las propuestas. • Selección de proveedores. • Negociación del control. • Indicadores de gestión. Razón tenía Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante tener una filosofía de calidad comprobada porque de ésta depende el éxito de la propuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio28. 2.4. EL OUTPLACEMENT (OP) El desarrollo mundial de la economía y los negocios hace que cada día la probabilidad de estabilidad sea mejor. Antiguamente los empleados que tenían bastante tiempo en una empresa eran considerados como héroes independientemente de su real aporte a la misión y visión de la organización. Actualmente, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico, las fusiones, la automatización, el outsourcing, etc, son algunos de los motivos que tienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro de optimizar la eficacia de los procesos. El outoplacement es un programa empresarial que ayuda a las personas despedidas y a sus familias a la ágil adaptación física y sicológica para conseguir un nuevo trabajo o para la creación de su propia unidad productora o comercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades y fortalezas para que su salida sea más favorable para ambas partes. La empresa como tal se beneficia porque evita la mala imagen publica, mantiene su clima laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones con sus proveedores y clientes y prepara al despido para el mercado laboral. El apoyo debe ser físico, moral, económico, lo cual facilita el éxito a los trabajadores desvinculados. Para ello se les suministra espacios para el inicio de nuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima y en algunos casos se les presta financiación en sus proyectos de reactivación laboral o empresarial. �� +��16�<@��A��$�'��"�4��'��@��3��$"�.�� "��!!�"�� )��B�

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Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoria que se encarga de todo lo anotado anteriormente evitando que el desempleado establezca un conflicto y amenazas contra personas de su excompañia siendo mas amable su adecuación sicológica, generalmente difícil y costosa. Se recomienda que si su organización esta en proceso de reestructuración o reducción de personal establezca un programa de Outplacement sin mirar tanto el costo del mismo sino mirándolo como inversión a largo plazo porque al final es mejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal de ella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que usted emprenda en la misma29. 2.5. EL EMPOWERMENT (EP) Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando información oportuna decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita. El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivación, compromiso y responsabilidad en la actuación diaria y en especial en la toma de decisiones rápidas y eficaces. La delegación de funciones con objetivos claros y específicos permite tomar decisiones sin consultar con las altas esferas de la organización y hace que el empleado piense como dueño de la misma y tome la vía mas indicada para todos. Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos de comunicación y autoaprendizaje definidos esta en condiciones de ser responsable y eficaz. Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visión compartida, promover valores claros y entendibles, diseñar adecuadamente los puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicación abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar permanentemente sus empleados y confiar en ellos. Empowerment significa también delegar sin perder control, pero control de la situación no de la gente30. �� )��16�<@��A��$�'��"�4��'��@��3��$"�.�� "��!!�"�� )9�B�

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Apreciado Estudiante: ¡REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS! Y RECUERDE: Usted puede consultar a su PROFE. ��

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Capítulo 3

LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

1. GENERALIDADES Como consecuencia general del estudio del Módulo Introducción a la Administración de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades que conducen a la formación de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional del administrador, considerado como un profesional formado en la teoría y las técnicas administrativas. Se espera que la lectura de este capítulo oriente al estudiante acerca de las aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que las Teorías y Enfoques son solamente la antesala de los diferentes cursos académicos que lo enriquecerán con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para el entendimiento y práctica de los principios y de las técnicas propias de su profesión. En el mundo actual, la empresa y la administración han adquirido una importancia indiscutible. El advenimiento de tecnologías avanzadas ha tropezado, -en los países en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral está prácticamente incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la población activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos cambios y el sistema educativo de muchos países que tienen que realizar gigantescos esfuerzos para impartir formación profesional que permita atender la solución de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el mismo. Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha complejos mecanismos tanto productivos como económicos y sociales. ¿Cómo logra el administrador esta "puesta en marcha"? Mediante el desempeño de las funciones administrativas y la aplicación de los principios, las técnicas y los criterios aportados por los estudios de la teoría administrativa y de las ciencias afines. Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las características de la empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el

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contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueño de una pequeña empresa, puede tomar decisiones por sí mismo, pero el gerente de una empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas. Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse así: 1. Definición de objetivos y de políticas empresariales En cumplimiento de esta función, el administrador: a. Determina objetivos amplios, en términos de resultados deseados. b. Establece prioridades para cada objetivo. c. Decide sobre ¡os métodos para alcanzar objetivos. d. Establece el costo, los límites de cualidad y calidad y el tiempo dé los procesos. e. Fija estrategias para la acción y decide sobre oportunidades para movilizar esfuerzos y recursos. 2. Planificación y programación En cumplimiento de esta función, el administrador: a. Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. b. Fija prioridades para estas actividades. c. Traduce estas actividades en programas específicos, tales como: 1) Asignación de volúmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de clientes o usuarios, unidades de la organización, etc. 2) Determinación de recursos disponibles en términos de tiempo, dinero, presupuesto, capacidades y habilidades disponibles. 3) Identificación a través de estudios e investigaciones, de factores o situaciones especiales que obran en favor o en contra del programa. 4) Preparación de un plan específico de operación dentro de un calendario en donde se especifiquen las fechas de iniciación, proceso y finalización de cada tarea en especial, y del proyecto general. 3. Concepción y desarrollo de la organización En cumplimiento de esta función, el administrador: a. Examina y analiza los procesos básicos de trabajo que deben llevarse a cabo por cada unidad de la organización. b. Desarrolla una estructura organizacional idónea para llevar a cabo los procesos y las líneas de producción.

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c. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un plan para reclutamiento, selección y administración de personal. 4. Diseño de procedimientos y de métodos En cumplimiento de esta función, el administrador proyecta las rutinas, sistemas y procedimientos sustantivos para: a. Distribución y frecuencia del trabajo. b. Duración y control del trabajo. c. Métodos específicos de trabajo. d. Utilización de técnicas especiales. e. Uso deformas, espacios, equipo, etc. 5. Financiamiento de la empresa En cumplimiento dé esta función, el administrador: a. Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos para períodos específicos. b. Estima obligaciones tributarias. c. Estima los ingresos y elabora presupuestos. d. Procura la obtención de fondos según el calendario de utilización. e. Programa las inversiones, etc. 6. Dirección y administración de personal En cumplimiento de esta función el administrador: a. Define los puestos dé trabajo y el número requerido de personal. b. Programa y fija prioridades de personal. c. Recluta, selecciona, ubica e induce personal. d. Capacita personal. 7. Información y comunicación En cumplimiento de esta función, el administrador: a. Determina el sistema de información que los varios niveles de la organización requiera para:

1) Evaluar la ejecución de las actividades. 2) Relacionar y proyectar los programas. 3) Conocer la situación de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los elementos disponibles, etc.

b. Establece sistemas dé medición de trabajo para producir los datos estadís-ticamente requeridos. c. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de producción y de calidad para verificar el trabajo individual.

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d. Desarrolla un sistema de elaboración de informes para la alta gerencia. e. Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable. f. Determina qué sistema de información se requiere para conocer el impacto del programa en la comunidad, y procurar la recolección y procesamiento de esa información. g. Planifica la investigación necesaria para la retroalimentación en la planeación. 8. Compilación y análisis de la información El administrador analiza la información suministrada a través del sistema de información y comunicación para la gestión gerencial a fin de conocer: a. Si hay desviaciones del programa. b. Si el grado de realización de las metas propuestas es satisfactorio. c. Si se han cumplido los calendarios. d. Si es necesario tomar alguna acción para corregir las fallas presentadas. 9. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos En cumplimiento dé ésta función, el administrador: a. Revisa periódicamente la organización para introducir reformas. b. Mejora las condiciones de personal. c. Mejora la calidad y los métodos de supervisión. d. Introduce mejoras en los procedimientos y métodos y altera, si es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores externos. 10. Motivación a la organización En cumplimiento de esta función, el administrador: a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y políticas de la organización. b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la gente. c. Interpreta y comunica cambios. d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente. e. Establece incentivos económicos y sociales. f. Promueve, en doble vía, el flujo de experiencias y opiniones. g. Promueve al personal dentro de un plan sistemático. h. Desarrolla una participación responsable entre los trabajadores. 11. Atención de las relaciones externas El administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organización.

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Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicación en el contexto social, político, económico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con: a. El legislador o congreso. b. El Gobierno. c. Las agencias relacionadas. d. Las agencias clientes. e. Los usuarios. f. Los proveedores. g. El público en general. 12. Dirección de la empresa Aunque esta función se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actua-ciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodología adecuada para poder ejercer una dirección apropiada. Esta metodología se relaciona con el arte de impartir: órdenes, instrucciones y reglas. Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llámese presidente, gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompañado por un espíritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del progreso social.

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ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICO

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