Segunda sesin: Viernes 15 de agosto de 2008Teora del conflictoNegociacinMediacin y conciliacinCurso Introduccin a la teora y prctica de la mediacin

Dinmica:En una sola palabra lo que significa para ti el conflicto

Los conflictos son consecuencia normal de la interaccin humana.

Pueden ser constructivos y necesarios como motor de cambio social.

Su resolucin no debera ser un esfuerzo por suprimirlo, sino un esfuerzo por focalizar la energa del conflicto a travs de canales constructivos.

Es un proceso inevitable e histrico.Ideas Bsicas

Entonces, Cmo definimos el conflicto?Conflicto ocurre cuando dos o ms actores no estn de acuerdo sobre la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan basndose en estas incompatibilidades percibidas.

EL CONFLICTO ES ...NormalInevitableNecesario Puede mejorar o empeorar las relacionesHistricoUn Proceso

Distintos modos de focalizar la resolucin de conflictosSistema FRUSTRANTESistema EFECTIVOFuente: URY, BRETT, GOLDBERG. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass. 1989. PODERDERECHOSINTERESES PODERDERECHOSINTERESES

Maneras de abordar los conflictos

AbordajeEstrategiasHabilidades claveResultadosControl sobre el procesoImpacto relacionalPoderCoercinControl de los instrumentos del poderGanar-perderBajo para el que pierdePerjudicialDerechosJuicioConocer la leyGanar-perderBajo para el que pierdePerjudicialArbitrajeConocer la leyGanar-perderBajo para el que pierdePotencial de ser perjudicialInteresesMediacinComunicacinGanar-GanarAlto para ambosPotencial de ser beneficiosoFacilitacinComunicacinGanar-GanarAlto para ambosPotencial de ser beneficiosoNegociacinComunicacinGanar-GanarAlto para ambosPotencial de ser beneficioso

Criterios de seleccin1.Costos de la transaccin.2. Satisfaccin con el resultado.3. Efecto en la relacin.

4. Recurrencia del conflicto.

EJERCICIO MODOS DE FOCALIZAR LOS CONFLICTOSUN PAR DE BOTAS

NEGOCIACINEl proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely, 1981)

PERFIL DEL NEGOCIADORCreativoSerioLenguaje, tacto, sentido de la oportunidadPersuasinPersistenciaEntusiasmo

Gran capacidad de comunicacinCapacidad de observacinAnlisisSocializacinRespetoHonestidad

PERFIL DEL NEGOCIADORProfesionalismoMeticulosidadFirmezaSeguridadAgilidad mental Cuales caractersticas del perfil del negociador posees y cuales tendras que fortalecer para ser un negociador?

Estrategias de NegociacinLa negociacin basada en POSICIONES: Se refiere a un proceso competitivo en los que los actores hacen ofertas y contraofertas para resolver su problema.

La negociacin basada en INTERESES: Se refiere a un proceso colaborativo en el que las relaciones entre los actores consideran importantes y buscan soluciones que satisfagan a todos.

TIPOS DE NEGOCIADOR/ASUAVEAmigosAcuerdoConservar la relacinMostrar la informacinDUROAdversariosVictoriaCondicionar la relacin.Ocultar la informacin.

Tipo de negociador/a

EFECTIVOPartes en un problemaResultado satisfactorio para ambosSepara las personas del problemaCede ante los principios, nunca ante las presiones.

SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMADebemos combinar la firmeza de la serpiente, la suavidad de la paloma, una mente firme y un corazn tierno.

Martin Luther King

COLABORAT y yo tenemos un conflicto de intereses. Yo respeto tus intereses pero debo respetar los mos. No utilizar mi poder sobre ti para ganar y que t pierdas, pero no puedo ceder y dejar que ganes a costa ma. As pues, acordamos en buscar juntos una solucin que satisfaga a tus intereses y tambin a los mos.

Thomas Gordon

Pasos de la Negociacin basada en Intereses

1. Concntrese en los intereses detrs de las posiciones.

2. Ample sus opciones antes de decidir.

3. Utilice estndares independientes de la voluntad (criterios objetivos de referencia).

4. Elabore su propio MAAN e identifique el de los otros.

5. Formule propuestas.RE L A C I O N

C O M U N I C A C I O N

INTERESES Cules son nuestros intereses?

Cules son los intereses de las otras partes?Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que subyacen a las posiciones.Adaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

INTERESES Concntrese en los INTERESES por detrs de las posiciones.Identifique los propios y los ajenos.Haga un listado.Explore su relacin con las posiciones adoptadas.Evale su influencia.Distinga entre: Intereses OPUESTOS, COMUNES, DIFERENTES.

INTERESES OPUESTOS Son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y la nica manera de congeniar las aspiraciones de ambos es partiendo las diferencias.

LOS INTERESES COMUNES

Son aquellos que ambos comparten y coinciden en que son objetivos a alcanzar frente al conflicto.

INTERESES DIFERENTES Son aquellos que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos o modos de encarar la realidad que son propios de cada una de las partes en un conflicto y que responden a su personal y nica vivencia de la realidad.

LOS INTERESES MAS PODEROSOS SON: Las necesidades bsicas humanasLADRILLOS

ZOPAgtapia@cambiodemocratico.org - Adaptacin de materiales del Modelo de Negociacin de Harvard y PPCZona de Posibles Acuerdos

Cocinando la ZOPA

OPCIONES Ample su abanico de opciones antes de decidir cualquier cosa.

Invente antes de juzgar.Multiplique la variedad de opciones.

OBSTACULOS A LA INVENCION DE OPCIONESJuicio prematuro.Bsqueda de una respuesta nica.Supuesto de un pastel de tamao fijo.Creencia que la solucin del problema es de ellos.

CRITERIOS OBJETIVOSCmo se decide una cuestinUna vez que las partes han decidido QUE harn, entonces tienen que decidir COMO lo harn PODER acuerdos arbitrarios -daa la relacin- sienta un mal precedente para decidir la prxima cuestinDos caminosLEGITIMACIONacuerdos durables por su razonabilidad - fortalecen la relacin-Adaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

Construya su MAAN(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Las alternativas son sus fuentes de poder Explore sus alternativas fuera de la negociacin Identifique la mejor (MAAN) Identifique la MAAN de la otra parte Identifique sus alternativas a la negociacinAdaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

PROPUESTAS1. Conozca su MAAN y el de la otra parte

2. Utilice el PODER para educar

3. Construya un PUENTE de oro

Mtodo de NegociacinCOLABORATIVA(escuela de Harvard)POSICIONESPROPUESTASALTERNATIVAS MAANCRITERIOSOBJETIVOSSin acuerdoRecurrir al MAANCon acuerdoMejor que el MAANINTERESESOPCIONES

La resolucin de conflictos rara vez tiene que ver con quin tiene la razn, si no con el reconocimiento y la apreciacin de las diferencias. Thomas Crum

EJERCICIO DE NEGOCIACION

MEDIACINCONCEPTO: Es un proceso en virtud del cul un tercero, el mediador, ayuda a los participantes en una situacin conflictiva a su resolucin, que se expresa en un acuerdo consistente en una solucin mutuamente aceptable y estructurada de manera que permita, de ser necesario, la continuidad de las relaciones entre las personas involucradas en el conflicto.John M. Haynes

CONCILIACINCONCEPTO: Es un mecanismo alternativo de solucin de controversias, con plenos efectos jurdicos por medio del cual dos o ms personas gestionan ellas mismas la solucin de sus problemas con la ayuda de un tercero llamado conciliador , y a quien le corresponde presentarles a las partes involucradas dentro del controversia formulas de acuerdo, para que estas de manera autnoma elijan la mas convenienteCmara de Comercio de Bogot

DIFERENCIAS MEDIACIN CONCILIACINLas partes construyen el acuerdoAprendizaje tcitoBusca reconstruir la comunicacin entre las partesPreventivoReconoce emociones, sentimientos, necesidades.Capacitacin especialEl conciliador sugiere el acuerdoPrevisto en procesos judiciales y administrativosSu profesionalizacin depende de la materiaConflictos puntuales

PRINCIPIOS TICOS

NeutralidadConfidencialidadEquidadEmpoderamiento o simetra del poderBuena fe y veracidadCeleridad y economa

NUESTRO PROCESO

FASES DE LA CONCILIACIN Ivn Ormachea1. Preparacin: Comprende los actos previos que el conciliador realiza para crear un clima de confianza y de las mejores condiciones.

2. Presentacin: El conciliador realiza un monlogo donde se busca identificar a las partes y presentarlas. Es lograr que se ubiquen en el ambiente, y recibir informacin sobre qu son los MARC y cmo se realizar la conciliacin.

FASES DE LA CONCILIACIN3. Versiones parciales: Es la fase donde se discuten hechos y se escuchan las versiones de ambas partes.

4. Redefinicin del Conflicto: Se elabora una especie de lista donde se plasman los puntos controvertidos, se redefine el conflicto y se determina cules son los intereses de las partes.

FASES DE LA CONCILIACIN5.Bsqueda de soluciones: Esto promueve la creatividad entre las partes y el conciliador. Aqu se articulan intereses y se propicia el logro de una solucin.

6. Acuerdo: es el resultado que pone fin al conflicto entre las partes.

ASUNTOS MATERIA DE CONCILIACIN

Familiares:DivorcioCustodia de menoresReparticin de bienes comunes Sucesorios o hereditariosEmpresas familiares o entre socios familiares

ASUNTOS MATERIA DE CONCILIACINCivil:Reparacin de daos y perjuiciosIncumplimiento de contratoHecho ilcito que causa dao a otro

Contenido econmico

ASUNTOS MATERIA DE CONCILIACINComercialCon los consumidoresCon los proveedoresLaboralRegulado por la LFTCritica del autor: Es casi nulo el trabajo del conciliador, ya que en una sola audiencia debe de desahogar la conciliacin, la demanda excepciones y el ofrecimiento de pruebas.

ASUNTOS MATERIA DE CONCILIACINPenal:Solo para delitos de querella patrimoniales no violentosPago de daos y perjuicios

Delitos graves o de oficio no pueden ser objeto de mediacin y conciliacin.

NivelesEl conflicto puede darse en cuatro niveles:1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas 3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo 4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.

Estrategias de solucin de un conflicto1. La competencia. 2. El evitamiento. 3. La adaptacin. 4. El compromiso negociado. 5. La cooperacin..

1. La competenciaPosicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada.

2. El evitamientoCuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso.

3. La adaptacinUna persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja.

4. El compromiso negociadoSe comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas.

5. La cooperacinEs la tpica negociacin basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes.

El modelo calcula una "Eficacia general" de cada uno de los tipos de toma de decisiones en grupo que consideran los autores: AI:El mando toma la decisin por si mismo, sin contar con sus subordinados o compaeros de grupoAII: El mando obtiene la informacin que precisa de sus colaboradores, tomando l la decisin individualmenteCI:El mando consulta con sus colaboradores individualmente, compartiendo con ellos el problema. La solucin que adopte el mando puede reflejar las opiniones de sus subordinados o no

Arbol de Decisin Vroom y Jago

CII: El mando consulta con sus colaboradores en grupo compartiendo con ellos el problema. La solucin que adopte el mando puede reflejar las opiniones de sus subordinados o noGII: En esta modalidad, el mando forma parte del grupo como uno ms. Comparte con ellos el problema. Es el grupo el que toma la decisin, no el mando. Pudiendo adoptarse soluciones diferentes a las planteadas o deseadas por el mando inicialmente.

***Zone of agreement.

Seek class input on how they might probe for interests

Reinforce.

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These are the building blocks of effective resolution. Create POSITIVE POWER together