Introducción a la politica retributiva

8/11/2019 Introduccin a la politica retributiva

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INTRODUCCIN A

LA POLTICA

RETRIBUTIVA

Unidad 1. Introduccin

Unidad 2. Retribucin fija

Unidad 3. Retribucin variable

Unidad 4. Retribucin extrasalarial


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INTRODUCCIN

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INTRODUCCIN A LA POLTICA RETRIBUTIVA

Sumario

UNIDAD 1. INTRODUCCIN

1. Introduccin

2. La retribucin como herramienta de direccin

3. La retribucin como factor de coste empresarial

4. Objetivos de la compensacin

5. El modelo de compensacin total: elementos

5.1. Compensacin intrnseca

5.2. Compensacin extrnseca

5.2.1. Retribuciones no dinerarias

5.2.2. Retribuciones dinerarias

5.2.2.1. Compensacin directa

5.2.2.2. Compensacin indirecta

6. Procesos de recursos humanos relacionados con la compensacin

7. Contexto de la compensacin

7.1. Cultura y valores de la empresa

7.2. Estrategia de negocio, de recursos humanos y de compensacin

7.3. Mercado laboral y empleo

7.4. Sector de actividad y competencia

7.5. Aspectos jurdico-laborales y fiscales

7.6. Perfil de los empleados de la compaa

8. Aspectos a considerar en el diseo de un sistema de retribucin

8.1. Composicin del paquete retributivo

8.1.1. Retribucin fija/retribucin variable

8.1.2. Retribucin inmediata/retribucin diferida

8.1.3. Retribucin dineraria/retribucin no dineraria

9. Situacin actual de la retribucin en la empresa. Perspectiva crtica y propuestas de mejora

UNIDAD 2. RETRIBUCIN FIJA

1. Retribucin fija


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1.1. Concepto

1.2. Diseo de una estructura salarial. Enfoques y elementos

1.2.1. Enfoques en el diseo de una estructura salarial

1.2.1.1. Enfoque de mercado

1.2.1.2. Enfoque de contenido del puesto

1.2.1.3. Enfoque mixto

1.2.2. Elementos e indicadores de una estructura salarial

1.2.2.1. Nivel de puesto

1.2.2.2. Banda salarial

1.2.2.3. Amplitud o apertura de la banda salarial

1.2.2.4. Diferencial entre puntos medios

1.2.2.5. Solape de rangos salariales

1.2.2.6. Profundidad de la retribucin en el rango o banda salarial

1.2.2.7. Incremento entre puntos mnimos y mximos

1.2.3. Aspectos a tener en cuenta en el diseo de una estructura salarial

1.2.3.1. Nmero de estructuras salariales

1.2.3.2. Nmero de bandas salariales

1.2.3.3. Amplitud de las bandas salariales


1.2.3.5. Sector de actividad y competencia

1.2.3.6. Mercado salarial de referencia

1.2.3.7. Adecuacin a las polticas de recursos humanos y organizativas

1.2.3.8. Aspectos internos de compaa

1.3. Indicadores de anlisis en retribucin

1.3.1. Masa salarial

1.3.2. Posicin en banda

1.3.3. Situacin de la retribucin en la banda

1.3.4. Coste de equidad o ajuste al punto mnimo

1.3.5. Salario medio

1.3.6. Mediana de los salarios

1.3.7. Dispersin salarial

1.3.8. Estadsticos: Q1, P50 y Q3

1.3.9. Mapa de equidad

1.4. Equidad interna y competitividad externa

1.4.1. Equidad interna

1.4.2. Competitividad externa

1.5. Los estudios retributivos

1.5.1. Tipos de mercados retributivos

1.5.2. Informacin que proporcionan los estudios salariales

1.5.3. Tipos de estudios salariales segn la informacin que proporcionan

1.5.4. Utilidades de un estudio salarial

1.6. Revisiones y ajustes salariales

1.6.1. Concepto

1.6.2. Tipos de revisiones y ajustes salariales


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1.6.3. Incrementos salariales

1.6.3.1. Incremento de suma puntual

1.6.3.2. Incremento peridico 1.6.3.3. Ajuste salarial al mnimo

1.6.3.4. Incremento salarial por promocin

1.6.3.5. Incremento general o ajuste por coste de vida

1.6.3.6. Salario por mrito

1.6.3.7. Incremento mixto (matriz de mrito-posicin de la retribucin)

1.6.3.8. Gratificaciones extraordinarias

1.6.4. Propuestas salariales y asignacin de salarios en incorporaciones y promociones

1.6.5. Trayectorias salariales

1.7. El coste de la retribucin

1.7.1. Conceptos relacionados con el coste

1.7.1.1. Coste salarial total

1.7.1.2. Masa salarial elegible

1.7.1.3. Incremento porcentual

1.7.1.4. Fecha de efectos de los incrementos

1.7.1.5. Periodo de efectos

1.7.1.6. Frecuencia media de los incrementos

1.7.1.7. Incrementos mltiples en un mismo ejercicio

1.7.2. El presupuesto de las retribuciones

ENUNCIADOS Y SOLUCIONES SUPUESTOS 1 A 9

UNIDAD 3. RETRIBUCIN VARIABLE

Gua de estudio

1. La poltica de retribucin dentro de la gestin de recursos humanos

1.1. La retribucin: herramienta de gestin de los recursos humanos

1.2. La retribucin como factor de coste empresarial

1.3. Modelo de Compensacin Total

1.4. Interacciones con otros sistemas de recursos humanos

1.4.1. Retribucin, motivacin y rendimiento

1.5. Retribucin y cultura de empresa

2. Pautas bsicas para el diseo de sistemas retributivos

2.1. Composicin del paquete retributivo

2.1.1. Remuneracin fija/contingente-remuneracin variable

2.1.2. Remuneracin inmediata-remuneracin diferida

2.1.3. Remuneracin monetaria-remuneracin no monetaria

2.2. Poltica de comunicacin

3. La estructura interna

3.1. Equidad interna y competitividad externa


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3.2. Determinacin y evolucin de los niveles retributivos

3.3. Progresividad y amplitud de la estructura salarial

3.3.1. El abanico salarial 3.3.2. Salario en la base

3.3.3. La pendiente

3.3.4. Banda salarial

3.3.5. Pautas del mercado

3.3.6. Politica retributiva

4. La retribucion variable

4.1. Retribucin variable tradicional

4.1.1. Bonus discrecionales

4.1.2. Comisiones por ventas 4.1.3. Primas de produccin por actividad

4.1.4. Primas basadas en la evaluacin del rendimiento

4.2. Tendencias en retribucin variable

4.2.1. Retribucin variable basada en objetivos individuales

4.2.2. Retribucin variable basada en objetivos colectivos

5. La direccin por objetivos

5.1. Concepto DPO

5.2. Objetivos del sistema

5.3. Puntos fuertes y dbiles de la DPO

5.4. Aplicacin retributiva de la DPO

5.5. El ciclo de gestin por objetivos

5.6. Objetivos

5.6.1. Requisitos de los objetivos

5.6.2. Errores en la definicin de los objetivos

5.7. Etapas en la definicin de objetivos

5.8. Diseo de sistemas DPO

5.8.1. Definicin de objetivos

5.8.1.1. Requisitos

5.8.1.2. Caractersticas 5.8.2. Anlisis del contexto

5.8.3. Financiacin del sistema

5.8.4. Diseo preliminar del modelo

5.8.5. Estimacin de impacto

5.8.6. Informacin y comunicacin

6. Gain sharing: productividad colectiva

6.1. Concepto

6.2. Objetivos

6.3. Goal sharing

6.4. Grupo al que se dirige el sistema

6.5. Frmula de participacin

6.6. Lnea base (estndar de referencia)


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6.7. Determinacin de la participacin

6.8. Bonificacin

6.9. Otros elementos opcionales

7. Profit sharing: participacin en beneficios

7.1. Marco conceptual

7.1.1. Concepto

7.1.2. Objetivos

7.1.3. Profit sharing versus gain sharing

7.2. Criterios de aplicacin

7.2.1. Requisitos

7.2.2. Participacin de los empleados

7.2.3. Pertenencia al plan 7.2.4. Frmula del reparto

ENUNCIADO Y SOLUCIN SUPUESTO 10

UNIDAD 4. RETRIBUCIN EXTRASALARIAL

Gua de estudio

1. La retribucin en especie

1.1. La compensacin extrasalarial 1.2. Compensacin a la carta

1.3. Poltica de comunicacin

2. Modalidades tradicionales de compensacin extrasalarial

2.1. Seguros de vida y accidentes

2.2. Planes de pensin y jubilacin

2.2.1. Planes y fondos de pensiones

2.2.2. Contratos de seguros

2.2.3. Mutualidades y entidades de previsin social

2.3. Asistencia sanitaria 2.4. Coche de empresa

3. Compensacin diferida

3.1. Concepto

3.2. Planes de acciones de empresa

4. Otras modalidades de compensacin extrasalarial

4.1. Vivienda

4.2. Alimentacin

4.3. Prstamos a bajo o nulo inters

4.4. Resto de modalidades

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Unidad 1

1. INTRODUCCIN

Retribuir adecuadamente a los empleados constituye una de las mayores ocupaciones (ypreocupaciones) de las reas de recursos humanos y las empresas en estos momentos.

El diseo y la implantacin de sistemas de retribucin es una necesidad actual quetienen las empresas que se ven en la obligacin de ofrecer a sus empleados paquetes deretribucin atractivos y competitivos que sirvan para recompensar su contribucin a lacompaa.

Las reas de recursos humanos que se ocupan de la funcin de compensacin debernagudizar su ingenio a la hora de adaptar sus modelos retributivos al entorno econmico, socialy laboral donde, en el mbito empresarial, hay que prestar especial atencin a los costes sala-

riales y, desde el punto de vista de la gestin de personas, no podemos perder la capacidad deatraer y retener a los mejores.

La retribucin se convierte, probablemente, en la herramienta de gestin ms potente quetienen hoy da las empresas para dirigir los esfuerzos de sus empleados hacia la consecucinde sus objetivos de negocio.

Se hace necesario, por tanto, desarrollar propuestas retributivas que sean competitivas,atractivas y de alto valor para los empleados y que estn vinculadas con la productividad y losresultados empresariales.

Frente a pocas anteriores donde el desarrollo de lo que hoy entendemos por compensa-cin total era ms incipiente, la tendencia actual en retribucin es ofrecer a los empleados pa-quetes de retribucin globales que dan cabida a otras compensaciones y/o benecios ms allde los puramente econmicos y/o dinerarios.

La incorporacin progresiva de otras compensaciones y/o benecios al paquete de retri-bucin total de los empleados que hasta ahora, en muchos casos, contemplaba nicamente laretribucin ja, congurar una concepcin ms amplia y global de la compensacin que darcobertura a las necesidades individuales y familiares de las personas y generaciones que con-viven hoy da en el mercado laboral y en la empresa.

Como empleadores, enriqueceremos el paquete de retribucin total tanto de los que yatrabajan con nosotros como de aquellos que potencialmente puedan hacerlo, sin perder nuestracapacidad para atraer y retener a los mejores.


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Como empresa, actuar estratgicamente en retribucin nos permitir tener un mayor con-

trol sobre los costes de manera que los incrementos de masa salarial no supongan necesaria-mente una prdida de competitividad y/o productividad.

El reto pasa no por pagar ms, sino por pagar mejor (no cunto sino cmo) que, en lti-ma instancia, y si todas esas polticas de compensacin se integran bien con otras polticas derecursos humanos, el valor percibido por el empleado de su retribucin total (dineraria y emo-cional) ser mucho mayor.

En este sentido, desde el punto de vista salarial, los esfuerzos tendrn que centrarse en diferen-ciar bien a los empleados y/o colectivos en quien destinar los recursos disponibles y ser nos en latoma de decisiones que tendrn que pasar, quizs, por no dar menos a ms sino por dar ms a menos.

Como funcin dentro del mbito de los recursos humanos, la retribucin se consolida comouna funcin emergente y estratgica frente a las funciones tradicionales, esperndose a futuroun desarrollo creciente como disciplina de recursos humanos.

El impacto que tiene la retribucin y su tratamiento en el mbito empresarial podemosestablecerlo desde una doble ptica, como herramienta de direccin y como factor de costeempresarial.

2. LA RETRIBUCIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN

Es, en este sentido, un elemento dinamizador del potencial humano de una empresa conincidencia directa sobre numerosos aspectos de la gestin de los recursos humanos y de la es-trategia de negocio de la compaa.

La retribucin constituye una herramienta de direccin que trata de mover la voluntad delos empleados hacia la consecucin de determinados objetivos que la compaa considera es-tratgicos para el desarrollo de su negocio.

El objeto de los sistemas de retribucin no es exclusivamente el de pagar dinero a los em-

pleados ni estn nicamente concebidos para decirle a cada uno lo que gana, a travs de la re-tribucin el empleado recibe mucho ms que el mero salario.

Como herramienta de direccin la compaa utiliza la retribucin para lanzar mensajes alos empleados sobre lo que valora de su aportacin, los niveles de pago que establece segnsea su contribucin al negocio o lo que tiene que hacer para ganar ms.

As, permite diferenciar las retribuciones segn el nivel de responsabilidad de los puestos, eldesempeo de las personas o la consecucin de determinados resultados, adems de establecer otrotipo de compensaciones como benecios, oportunidades de carrera o polticas de conciliacin que,como veremos ms adelante, conguran tambin el paquete de retribucin total de los empleados.

En denitiva, las empresas son cada vez ms conscientes de que la remuneracin puedeconvertirse en una poderosa herramienta de gestin estratgica, necesaria para canalizar los es-fuerzos de los empleados en la misma direccin que los objetivos corporativos.


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3. LA RETRIBUCIN COMO FACTOR DE COSTE EMPRESARIAL

Por otra parte, la retribucin constituye un importante coste en la mayora de las empre-sas llegando a representar en algunos casos hasta el 60-80 por 100 del coste, es, por lo tanto,un factor de coste que, como tal, conviene mantenerlo bajo control para no perder competiti-vidad empresarial.

Existe una enorme presin en todas las empresas y sectores para reducir los costes. Entrelas medidas que las compaas han tomado para controlar y reducir los costes salariales pode-mos enunciar las siguientes:

Reducir el coste por la va de la disminucin de la plantilla mediante los despidos,aunque ello ha supuesto en algunos casos importantes costes en el corto plazo de-rivados de las indemnizaciones a abonar.

Reducir el coste salarial absoluto por la va de la contratacin de candidatos consalarios ms bajos que los percibidos por los ocupantes anteriores del mismo pues-to.

Reducir el coste salarial relativo, especialmente el jo, mediante frmulas de ne-gociacin que tratan de ligar el mantenimiento del poder adquisitivo de los sala-rios al mantenimiento de la productividad.

Negociaciones ms centradas en el incremento de la masa salarial global que en

aumentos individuales: con ello se pretende evitar el coste adicional de los desli-zamientos, derivados de aumentos por mritos, promociones, cambios de niveleso categoras, etc.

Vincular la masa salarial a los resultados de la empresa que se aaden como unreferente bsico a tener en cuenta junto con los clsicos de inacin, medianas demercado y/o similares.

Control de los gastos de personal colaterales; relacionados con viajes, dietas, com-pensaciones extrasalariales y ventajas o benecios sociales.

El problema es que algunas de estas medidas, especialmente las primeras, han tenido un

impacto negativo en la motivacin de los empleados y en el clima general de las empresasdonde se han producido.

En cualquier caso, la perspectiva adecuada de acometer este problema consiste en enfo-car el sistema retributivo en trminos de optimizacin de la relacin coste/benecio, ms queobcecarse en la reduccin del coste.

Por supuesto, ello no puede improvisarse, sino que requiere una planicacin y previsina largo plazo. De este modo, la clave radica en encontrar los objetivos o resultados que se ne-cesitan para que la organizacin sea exitosa y, a partir de ello, disear el sistema retributivo demanera que garantice en gran medida la consecucin de esos objetivos o resultados.

La situacin requiere, desde el punto de vista salarial, conjugar situaciones contradictorias ycombinar medidas que, por un lado, no generen incrementos de costes en la masa salarial de lasempresas y, por otra parte, no supongan un menoscabo en la retribucin total de los empleados.


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4. OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN

Una vez tratados los dos enfoques desde los que puede gestionarse la retribucin, nos plan-teamos a continuacin cules son los objetivos ms importantes que se persiguen con el diseode un modelo de compensacin:

Atraer buenos profesionales mediante la implantacin de sistemas retributivos quereconozcan o recompensen la aportacin o contribucin de los empleados.

Retener selectivamente a los empleados ms valiosos. La retribucin vinculadaal desempeo posibilita discriminar de manera objetiva entre los empleados msvaliosos y los que no satisfacen las expectativas de rendimiento, de manera que

podemos fortalecer la vinculacin a la empresa de los primeros, y estimular o for-zar la salida de los segundos.

Estimular el rendimiento organizativo, individual y colectivo mediante la vincula-cin de determinadas recompensas a la consecucin de determinados objetivos dela compaa, contribuye a orientar y reforzar el comportamiento de los empleadoshacia la consecucin de mayores cotas de desempeo.

Fomentar la identicacin de los empleados con la empresa mediante el diseo deplanes de comunicacin (sesiones informativas, incluso formativas) en los que seexplican cules son los objetivos, por qu su consecucin es importante, y cmodeben conseguirse. Se trata, con ello, de sensibilizar y comprometer a los emplea-

dos para que perciban como propios dichos objetivos. Favorecer la adquisicin y desarrollo de competencias. La retribucin permite

estimular el desarrollo de los empleados mediante una recompensa selectiva quepremie la posesin de aquellos conocimientos, habilidades y competencias querespondan a las necesidades crticas, presentes y futuras, de la compaa.

Difundir los valores corporativos. La retribucin puede actuar como factor catali-zador en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional. En este sentido yaexisten experiencias en nuestro pas de empresas que utilizan la retribucin, nosolamente como elemento para orientar los esfuerzos de los empleados en la di-reccin deseada por la compaa, sino que tambin refuerzan la transicin a unanueva cultura organizativa.

Alinear e integrar la contribucin de los empleados con los objetivos estratgicos delnegocio, vinculando la retribucin a la productividad y los resultados empresariales.

Recompensar a aquellos empleados con una mayor contribucin al negocio y di-ferenciar a los empleados, desde el punto de vista retributivo, en funcin de sudesempeo, potencial, resultados o cualquier otro factor que la compaa consi-dere crtico para el desarrollo de su negocio.

5. EL MODELO DE COMPENSACIN TOTAL: ELEMENTOS

Como hemos comentado antes, ni el objeto ltimo de los sistemas de retribucin es pagardinero ni el dinero es exclusivamente lo nico que recibe el empleado a travs de su compen-sacin, no slo de pan vive el hombre.


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Ms all de las retribuciones puramente econmicas o dinerarias, otras compensaciones

emergen para constituirse como alternativa retributiva frente a las tradicionales, particularmenteen los ltimos aos donde el margen de incrementos salariales ha sido signicativamente bajo.

Son los benecios o productos en especie facilitados por la empresa que, con independen-cia del rgimen en que se conceden (nanciacin total, parcial o como frmula de retribucinexible), estn cada vez ms extendidos en todas las organizaciones y niveles de la empresa,si bien inicialmente su concesin se introdujo en los niveles directivos.

Todos estos elementos (dinerarios y no dinerarios) constituyen elementos de recompensadentro del modelo actual de compensacin total.

Entendiendo por compensacin todo lo que el empleado percibe de la empresa como con-traprestacin de su trabajo, podemos distinguir los siguientes elementos de recompensa y re-conocimiento dentro del modelo de compensacin total:

5.1. COMPENSACIN INTRNSECA

Son todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva por el empleadocomo una recompensa. Por ejemplo, podemos considerar como tal la satisfaccin de realizarun trabajo interesante, no repetitivo, que permita realizarse personalmente. Tambin lo sera enalgunos casos, el hecho de trabajar en una compaa con cierto prestigio, de un volumen deter-minado, con un mbito de negocio internacional, en un sector determinado o con una imagende marca consolidada. Estos elementos pueden ser innitos, ya que varan de unos individuosa otros en funcin de sus preferencias, necesidades, valores y experiencia vital.

5.2. COMPENSACIN EXTRNSECA

Son todos aquellos aspectos objetivos o tangibles, externos al individuo, que son percibidoscomo recompensa por el mismo. Es decir, aunque son elementos externos al individuo, tambinen este caso su efecto como recompensa depende de un proceso valorativo subjetivo que realiza

un individuo. Estaran incluidos en este apartado, por ejemplo, desde los aspectos ms propia-mente dinerarios, como el salario, hasta disponer de un horario exible, de un despacho o lugarde trabajo adecuado, de una plaza de aparcamiento, de posibilidades de realizar parte del trabajodesde casa, de ser escuchado, de poder participar o tomar ciertas decisiones en la empresa, etc.

A su vez, dentro de estas compensaciones extrnsecas, podemos distinguir entre:

5.2.1. Retribuciones no dinerarias

Hay algunos elementos de la compensacin del empleado que no tienen un valor moneta-rio o que no se pueden comprar en el mercado. Por ejemplo, de los citados arriba, el disponerde exibilidad horaria, la posibilidad de realizar parte del trabajo desde casa, poder participarde forma activa en determinadas decisiones de la compaa, etc. stos son los que denimoscomo elementos no econmicos de la retribucin.


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5.2.2. Retribuciones dinerarias

Son aquellos componentes extrnsecos que tienen un valor monetario en el mercado. Ahestaran, entre otros, la retribucin ja y variable, la plaza deparking, un viaje de placer, uncoche de empresa, la pertenencia a un club, etc.

Todava podemos hacer una distincin ms y diferenciar a las compensaciones en dos ca-tegoras: compensaciones directas e indirectas.

5.2.2.1. Compensacin directa

Son aquellos componentes extrnsecos y econmicos que el empleado recibe directamen-te de la empresa. Es decir, las contraprestaciones monetarias (cash) que se reciben como con-secuencia de la relacin laboral. Se incluyen en este apartado la retribucin ja (salario base ycomplementos) y la retribucin variable (comisiones, bonos, incentivos basados en el cumpli-miento de objetivos, participacin en benecios, primas por actividad, etc.).

5.2.2.2. Compensacin indirecta

Se trata de aquellas recompensas extrnsecas y que tienen un valor en el mercado (que sepueden comprar), pero que el empleado recibe de manera indirecta. La empresa las compra o

produce para l, como consecuencia de la relacin laboral. Aqu estn incluidos desde la plazadeparking, hasta un seguro de vida, pasando por el comedor de la empresa, la ayuda para eltransporte, acciones de la empresa, etc. Es lo que se denomina compensaciones extrasalariales.

De este modo, dentro de este marco global que acabamos de estructurar, podemos ubicarcualquier elemento que represente una compensacin para cualquiera de nuestros empleados.

Este planteamiento del modelo de compensacin total debe considerarse como lo que es,un marco terico que integra todos los elementos que representan una recompensa en una re-lacin laboral, que permite entender y posibilita el anlisis del funcionamiento de los mecanis-mos de compensacin del personal que pueden existir en cualquiera de nuestras organizaciones.

A nivel prctico, unos elementos y otros se mezclan o solapan en un mismo concepto. Esdecir, recibir una determinada retribucin (por ejemplo, 60.000 euros) es clasicable como unelemento de compensacin econmica y directa. Pero tambin puede clasicarse como un ele-mento intrnseco, por la satisfaccin percibida por la persona que lo recibe, que lo ve cmo elsalario ms elevado dentro del crculo estrecho de compaeros del mster que realiz reciente-mente. En este caso ello representa un efecto motivacional positivo. Pero, con esa misma cifraretributiva, el efecto podra ser el contrario si la circunstancia fuera diferente.

El modelo de compensacin total sita a la retribucin dentro de los elementos extrn-secos y econmicos. se es su sitio indiscutible. Pero, a nivel prctico, los componentes queconguran una poltica retributiva tambin pueden desempear el papel de elementos intrn-secos, que pueden ser recompensas tan importantes o ms que el valor extrnseco de la retri-bucin que se recibe. Ah radica, en gran medida, su importancia e impacto en la empresa. Porun lado, como elemento extrnseco y econmico, la retribucin representa un factor de coste


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muy relevante para la empresa. Pero a la vez, como elemento tambin extrnseco y econmi-

co, y con todo su peso como elemento intrnseco, juega un papel esencial como herramientapara la gestin del desempeo, interaccionando con el resto de reas en las que estructuramosla funcin de recursos humanos.

6. PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS RELACIONADOS CON LACOMPENSACIN

Las utilidades o implicaciones de la retribucin derivan del hecho de que sta es un fac-tor eminentemente sistmico, que presenta una fuerte interaccin con otras reas o sistemas de

recursos humanos, tales como:

Seleccin de personal.La retribucin es una herramienta de atraccin de los me-jores candidatos. Ello se justica porque aquellas empresas que utilizan la retri-bucin como herramienta de gestin disponen de un mayor atractivo para chara los profesionales ms cualicados.

Formacin y desarrollo.Los programas de retribucin por habilidades o porcompetencias contribuyen, de manera decisiva, a la formacin de los empleadosde una empresa, potenciando su inters por la adquisicin de nuevas competen-cias o el desarrollo de las existentes, siempre en una direccin congruente con los

intereses y objetivos empresariales. Comunicacin. La relacin entre la retribucin y la comunicacin es muy estre-

cha. Los mensajes implcitos en la poltica retributiva constituyen una herramien-ta privilegiada de comunicacin para orientar la accin de las personas hacia laconsecucin de determinados objetivos, para facilitar o reforzar cambios organi-zativos, etc.

Gestin del desempeo.Sin duda se trata de la conexin o impacto ms impor-tante. El objetivo fundamental de la retribucin es vertebrar y dar credibilidad ysentido a uno de los principales procesos de gestin de personas, como es la ges-tin del desempeo. La gestin del desempeo es el proceso continuo de planicar,

orientar, analizar y evaluar la contribucin de los empleados. Esta contribucinpuede, a su vez, denirse como las aportaciones realizadas por los empleadosorientadas a la consecucin de los objetivos de la empresa.

Anlisis, descripcin y valoracin de puestos.El proceso a partir del cual se ana-lizan, describen, valoran y clasican los puestos de una organizacin constituye labase y el proceso terico ideal para llegar a crear la estructura salarial de cualquiercompaa, aspecto que desarrollamos y veremos con ms detalle en la Unidad 2.

7. CONTEXTO DE LA COMPENSACIN

A continuacin comentamos aquellos elementos, internos y/o externos, que tenemos queconsiderar y que condicionan el diseo y la gestin que de la retribucin podemos hacer enlas empresas.


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7.1. CULTURA Y VALORES DE LA EMPRESA

Se puede denir la cultura de una empresa como el modo de hacer de la organizacin ygeneralmente se dene considerando los valores, creencias y asunciones arraigadas en la orga-nizacin que sealan lo que esta bien y/o es apropiado.

Cualquier sistema retributivo ha de considerar su adecuacin con la cultura y valores dela empresa. En tanto que recompensa lo que se hace (comportamientos) y lo que se consigue(resultados), la retribucin es un magnico elemento para inducir cambios en las conductas ypara orientar la consecucin de los resultados deseados.

La gestin de la poltica retributiva contribuye a la creacin de la cultura de la organiza-

cin y la losofa de la direccin. Existe un efecto recproco entre una y otra. Si una compaaest dispuesta a incorporar un sistema retributivo para promover un cierto tipo de comporta-mientos, pero stos no se integran con los otros procesos de gestin, el esfuerzo sera en vano.

Tendremos que evitar en lo posible utilizar la retribucin de una manera desincronizada,incoherente o no integrada con el resto de prcticas de la empresa y/o de procesos de recursoshumanos.

Aquellas organizaciones que pretenden desarrollar una cultura caracterizada por unas prc-ticas de gestin participativas, abiertas, que promueven la responsabilidad y conanza entrelos empleados, no pueden ni practicar una poltica de comunicacin oscura sobre los aspectos

salariales, y todava ms, no pueden contar con unos modelos retributivos que contradigan odesincentiven esas prcticas. El elemento clave es la integracin del sistema en la organiza-cin, en su cultura y en su estrategia, as como su adecuacin a las caractersticas de sus recur-sos humanos. Las claves para la ecacia de cualquier sistema retributivo se sustentan en unadenicin clara de los objetivos del sistema, en un diseo a medida de esos objetivos, en la in-tegracin en la cultura de la organizacin y, nalmente, en la comunicacin clara del sistema.

7.2. ESTRATEGIA DE NEGOCIO, DE RECURSOS HUMANOS Y DE COM-PENSACIN

Ya hemos comentado a lo largo del presente captulo la conexin entre la retribucin y laestrategia de negocio, as como la necesidad de gestionar la retribucin no como un elementoaislado y desconectado del resto de polticas y prcticas de recursos humanos, sino como una fun-cin ms que tiene que integrarse y ser coherente con el resto de procesos de recursos humanos.

7.3. MERCADO LABORAL Y EMPLEO

Tambin las prcticas retributivas que llevemos a cabo en la empresa dependern de la si-tuacin del mercado laboral y del empleo que tengamos en cada momento.

La tasa de empleo de un pas, la demanda de profesionales en un determinado sector deactividad, la necesidad de contratar un perl muy especco, etc., son condicionantes que de-terminaran las decisiones retributivas que tengamos que adoptar en cada momento.


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7.4. SECTOR DE ACTIVIDAD Y COMPETENCIA

El sector de actividad al que pertenece nuestra compaa y el nivel de competencia quetengamos condicionan tambin nuestras polticas y prcticas retributivas por cuanto la retribu-cin puede ser una posible fuente de ventaja competitiva.

Tambin, el negocio de nuestra empresa y el sector de actividad al que pertenece marca-rn el posicionamiento de nuestra estructura salarial en el mercado retributivo que tomemoscomo referencia, lo veremos ms adelante en la Unidad 2.

As, es tpico hablar de cmo el posicionamiento y los niveles retributivos de empresas dedeterminados sectores de actividad como, por ejemplo, de los sectores farmacutico, energti-

co, petroqumico o bancario es, o puede ser, signicativamente diferente al de otras compaascon resultados ms modestos.

7.5. ASPECTOS JURDICO-LABORALES Y FISCALES

El marco jurdico-laboral y scal del pas en el que nos encontramos condiciona tambinel margen de maniobra que tenemos, desde el punto de vista salarial, para disear, gestionar ytomar decisiones en materia retributiva.

7.6. PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE LA COMPAA

La edad, por ejemplo, o la situacin personal y familiar de las personas que trabajan en nues-tra empresa determina, igualmente, las polticas y prcticas retributivas que podamos implantar.

El conocimiento del perl de los empleados que trabajan con nosotros nos permitir seg-mentar y poner en marcha polticas que den respuesta a los nuevos valores que, respecto delempleo y del trabajo, tienen las diferentes generaciones que conviven hoy da en el mercadolaboral y en la empresa.

Desde la denominada generacin de los baby-boomers donde exista un fuerte compromiso

laboral entre empresa y trabajador que, adems, se estableca por un largo periodo de tiempo,pasando por la llamada Generacin X, donde ese paradigma de empresa para toda la vida sedesvanece, hasta llegar, por ltimo, a lo que se ha dado en llamar Generacin Y, donde, ademsde la inuencia que tienen otros condicionantes econmicos, sociales y demogrcos, desde elpunto de vista del empleo, las relaciones laborales se vuelven cortoplacistas, las necesidades delos nuevos profesionales cambian y emergen otros nuevos valores que, con tanta o ms fuerzaque el salario, se vuelven determinantes en las relaciones empresa/empleado.

8. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE UN SISTEMA DE

RETRIBUCIN

Disear el sistema de retribucin consiste en seleccionar los elementos de compensa-cin adecuados para contribuir a los objetivos de negocio. Se trata de elegir los distintos ele-


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mentos, intrnsecos o extrnsecos, dinerarios o no dinerarios, jos o variables, a corto o largo

plazo, etc., y ajustarlos a la losofa y cultura de la empresa.

Pero, antes de disear cualquier sistema retributivo, es necesario reexionar sobre culva a ser el papel del mismo. Hemos visto que la poltica retributiva es slo un sistema ms delos utilizados por las empresas para realizar la gestin de las personas que la componen. Tam-bin hemos analizado el papel de la poltica retributiva como elemento que facilita el cambioo transicin hacia una nueva cultura organizativa, hacia una nueva manera de entender la rela-cin entre la empresa y los empleados.

De este modo, la primera decisin a tomar para el diseo de una poltica retributiva es de-terminar cul va a ser su papel y los objetivos que pretendemos alcanzar:

Se va a integrar junto con el resto de sistemas de recursos humanos, apoyando laestrategia de esta funcin?

Va a ir ms all y se va a utilizar como elemento dinamizador del cambio orga-nizacional?

Tenemos un problema de retencin con los directivos?

Nos abandonan determinados profesionales al tercer ao de estar entre nosotros?

Se trata de un problema de estmulo del rendimiento de la red comercial?

Existe una falta de identicacin o compromiso con los objetivos de la organi-zacin?

Disear un sistema retributivo sin resolver esta situacin es la mejor manera de generarproblemas a futuro, que se manifestarn en una falta de integracin de la retribucin con la es-trategia de recursos humanos y del negocio en general, y en una prdida de ecacia organiza-tiva que puede conducir a la desorientacin y desconanza de los empleados.

8.1. COMPOSICIN DEL PAQUETE RETRIBUTIVO

Los sistemas retributivos ms simples se canalizan a travs de un nico componente: laretribucin ja. Esta opcin tiene la ventaja de su simplicidad, pero limita las posibilidades quela retribucin ofrece para alcanzar todos los objetivos enumerados anteriormente: atraccin,retencin, estmulo del rendimiento organizativo, etc. Por ello, los componentes salariales sehan ido diversicando progresivamente, dando lugar al concepto de paquete retributivo. Estadiversicacin se puede realizar tericamente en tres ejes fundamentales:

8.1.1. Retribucin ja/retribucin variable

La retribucin ja es aquella porcin del salario que se recibe a cambio de los serviciosprestados, que no vara regularmente en funcin del desempeo o los resultados obtenidos yque se establece normalmente en funcin de la responsabilidad del puesto. Sus principales ca-ractersticas son su carcter inalterable y consolidable. Es decir, se trata de aquella percepcin


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que se abona con independencia del rendimiento de la persona que la percibe y de los resul-

tados de la empresa, y que una vez establecida se convierte en un derecho prcticamente ina-lienable del perceptor mientras exista la relacin laboral.

La retribucin variable est compuesta por aquellos ingresos cuya percepcin o cuantaest supeditada a que se cumplan determinadas condiciones, normalmente relacionadas conla ecacia del perceptor o perceptores. Consiste, pues, en una remuneracin condicionada, noconsolidada. Se incluyen dentro de esta categora las comisiones sobre ventas, los incentivossobre objetivos, las participaciones en los benecios o en las mejoras de productividad colec-tiva, las graticaciones discrecionales, etc.

En este apartado podemos diferenciar el concepto de retribucin contingente, el cual se re-

ere a aquellas percepciones que tienen carcter jo, es decir, no sujeto a variabilidad supeditadaal cumplimiento de determinadas condiciones, pero que derivan de circunstancias especiales queno constituyen parte permanente del puesto que desempea el perceptor, que la convierten en unapercepcin no consolidable. Es el caso del complemento derivado de la pertenencia a un comitdeterminado, o por encontrarse desplazado durante una temporada fuera del lugar de trabajo ha-bitual. Estas percepciones se dejan de abonar cuando desaparece la contingencia que las ocasiona.

8.1.2. Retribucin inmediata/retribucin diferida

La retribucin inmediata es aquella porcin del salario que se recibe por unos derechos

surgidos dentro del mismo periodo. Es decir, el devengo y abono de la percepcin se producenen el mismo ejercicio.

La retribucin diferida, principalmente orientada a la creacin de incentivos a largo plazo,est constituida por ingresos cuya percepcin se desplaza en el tiempo, con el objetivo de favore-cer la retencin y adhesin a la empresa. Se incluyen bajo este epgrafe los planes de pensiones,los sistemas de acceso a acciones de la empresa, etc. Este tipo de instrumentos, sobre todo esteltimo, comienzan a implantarse en Espaa pero no se trata todava de una prctica arraigada.

8.1.3. Retribucin dineraria/retribucin no dineraria

La retribucin monetaria es la porcin de salario que se percibe en forma de dinero (cash).En todos los casos supone la mayor parte del salario (de hecho, en Espaa, la ley no permiteque sta sea inferior en ningn caso al 70 por 100 del conjunto del paquete retributivo).

La retribucin no monetaria est formada por todas aquellas prestaciones mediante las cua-les la empresa asume unos gastos de unos servicios, productos, etc., que normalmente corres-pondera satisfacer al empleado y de los que ste se benecia. El concepto se acerca bastantea lo que en la gestin espaola se denomina retribuciones en especie, si bien algunas compen-saciones extrasalariales no encajan totalmente dentro de esta denominacin.

De este modo, cualquier tipo de percepcin se sita en una de las ocho condiciones resul-tantes de cruzar los tres ejes anteriores. As, por ejemplo, el sistema de acceso a acciones de laempresa vinculado a la consecucin de unos objetivos de resultados durante cinco aos es unaretribucin de carcter variable, diferida y no monetaria.


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No tiene sentido aconsejar genricamente una determinada composicin del paquete re-

tributivo, sin tener en cuenta el contexto en que se aplica (cultura, valores, estrategia, sec-tor, competencia, mercado laboral, ciclo econmico, etc.). Sin embargo, existen algunas pautasgenerales, considerando el horizonte competitivo en el que van a desenvolverse las empresasen los prximos aos:

Se deben aprovechar las posibilidades de conferir dinamismo a la retribucin atravs del salario jo, mediante una poltica de revisin salarial con la siguienteorientacin:

Incrementos ms ligados a la productividad y resultados de la empresa quea la tasa de inacin.

Sustituir los incrementos igualitarios indiscriminados por incrementos di-ferenciales que tengan en cuenta los mritos y resultados de los individuoso grupos.

Las empresas que no apliquen retribucin variable o aquellas en las que sta tengauna presencia testimonial debern reequilibrar la composicin de sus paquetes re-tributivos, introduciendo componentes variables e incrementando progresivamenteel peso econmico de los mismos.

Sustituir componentes variables obsoletos o poco motivadores por sistemas de in-centivos ms estimulantes y competitivos.

Enriquecer los sistemas de incentivos demasiado polarizados tradicionalmentehacia la cantidad, con la incorporacin de factores referentes a la calidad, servi-cio al cliente y sinergia entre unidades o departamentos.

Mientras las compensaciones extrasalariales tengan el tratamiento que actualmen-te les conere la legislacin espaola, abordar la introduccin de nuevos concep-tos o la ampliacin de los existentes con suma prudencia, sobre todo en aquellasmodalidades que implican compromisos econmicos a largo plazo.

La exibilidad y el coste son dos caractersticas que estn estrechamente interrela-cionadas en un sistema retributivo. As, la combinacin de ambas incide de modo funda-

mental en el posicionamiento de la poltica retributiva de una compaa, y congura susposibilidades.

La exibilidad es la capacidad de la poltica retributiva para adaptarse a las circunstanciaspropias del mercado laboral, de la empresa y de los empleados. Es decir, una poltica retributi-va exible es aquella que permite incorporar personas del mercado laboral, con independenciade que ste est inacionario o deacionario, sin tener que romper la estructura salarial. Cuen-ta con los mecanismos para incorporar profesionales de todo tipo y en todo momento, sin queello suponga una quiebra de los criterios internos de equidad. Ello se consigue principalmen-te con sistemas de incrementos salariales por mrito y otros mecanismos de individualizacinde la retribucin.

Por otro lado, la exibilidad tambin se maniesta en la capacidad de una poltica retri-butiva para adaptarse a las oscilaciones de los ciclos econmicos de la empresa. Es decir, unapoltica retributiva exible en este sentido es aquella que genera un coste salarial ms bajo


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cuando los resultados no acompaan, y ms elevado cuando la empresa tiene buenos resulta-

dos. Ello se consigue fundamentalmente mediante la introduccin de componentes variablescontingentes a la consecucin de determinados resultados.

Finalmente, la exibilidad relativa a circunstancias de los empleados se reere a la capa-cidad de la poltica retributiva de proporcionar a cada empleado aquello que para l supone unarecompensa ms signicativa. Ello se consigue tanto hacindoles participar en la medida de loposible en la conguracin de la poltica retributiva, como creando sistemas que les permitanescoger entre uno u otro tipo de compensacin.

Lgicamente, todo ello incide sobre el coste de administracin y gestin del sistema. Unsistema simple representa un coste menor (tanto en diseo, administracin y comunicacin)

que un sistema complejo, sin embargo, puede llegar a ser lo no sucientemente exible paraadaptarse a las necesidades de la empresa y de los empleados. Ahora bien, esta complejidad sepuede limitar a la administracin, mediante la conguracin de varios sistemas sencillos quese adecuen a cada uno de los colectivos diferenciados. En este caso se gana exibilidad y au-menta el coste de administracin.

Otro de los aspectos fundamentales para gestionar la retribucin es decidir qu colectivosvan a estar incluidos o cubiertos por cada uno de los sistemas o tipos de retribucin. Por supues-to, todos los empleados van a recibir el salario jo. Ahora bien, si introducimos un sistema deretribucin por mrito, que determine los incrementos salariales o ubique a los empleados enuna posicin en una banda salarial en funcin de la aportacin de cada uno, para qu colecti-

vo lo utilizaremos? Del mismo modo, si decidimos disear un sistema de participacin en losbenecios, quines estarn incluidos? Y para un plan de opciones sobre acciones de empre-sa? Los criterios de aplicacin en todos estos casos derivan, principalmente, de:

Pertinencia o necesidad del sistema. En este sentido parece poco pertinente tenercomo compensacin extrasalarial el coche de empresa para todos los empleadosde la organizacin. Sin embargo, puede estar ms que justicado que los directi-vos de una empresa determinada dispongan de un seguro de asistencia sanitariade reembolso de gastos porque es una prctica habitual en el sector, o porque con-tribuye a garantizar su vinculacin a la empresa.

Posibilidad de medir con la mxima objetividad posible la aportacin individualy colectiva de los empleados y, de este modo, diferenciarla de la de otros, tantoen los sistemas que vinculan la percepcin salarial a la contribucin estable comoa la puntual, aunque existen numerosos modelos de gestin del desempeo basa-dos en la apreciacin del rendimiento o en la consecucin de objetivos, a los queno se les vincula ninguna consecuencia retributiva.

Impacto sobre los resultados de la empresa de la aportacin de las personas im-plicadas en el sistema. En este sentido, se trata de que las mejoras obtenidas conuno de estos sistemas de retribucin vinculada al desempeo sean superiores alos costes generados por el mismo. Probablemente, el impacto econmico del di-seo, de un sistema de retribucin variable para los directivos o jefes, es mucho

mayor que para los niveles operativos. Adems, en algunos, en el primer caso, esms fcil de disear, y prcticamente siempre, es ms fcil de comunicar.

Otro criterio importante en cuanto a la inclusin o no de los empleados en unamodalidad retributiva es la antigedad en la empresa. Nadie es elegible para


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una compensacin por mrito, hasta que no lleva un tiempo determinado en la

empresa. Ello se hace por dos razones principales. En primer lugar, funcionacomo mecanismo de retencin. Ello es especialmente importante en sistemascomo las opciones sobre acciones de la empresa o participacin en planes depensiones. En segundo lugar, tambin es til como una medida para simplicarla administracin del sistema, evitando la inclusin de empleados con eleva-dos niveles de rotacin. De este modo, es habitual la coexistencia de elevadastasas de rotacin entre aquellos que llevan algunos meses en la compaa. Sinembargo, una vez superado el primer ao, estas tasas disminuyen signicati-vamente.

9. SITUACIN ACTUAL DE LA RETRIBUCIN EN LA EMPRESA. PERS-PECTIVA CRTICA Y PROPUESTAS DE MEJORA

Para terminar esta primera unidad vamos a exponer una reexin crtica pero, a la vez,realista sobre la situacin actual y el desarrollo que la funcin de retribucin tiene actualmen-te en el mundo de la empresa.

La realidad es que asistimos a un planteamiento demasiado elemental de la retribucin,como si lo nico importante fuera determinar cunto tenemos que pagar a alguien para que seincorpore o no se vaya de nuestra compaa, qu sistema de retribucin tenemos que aplicar o

cunto paga el mercado o la competencia en un determinado puesto o posicin.

Ya hemos comentado que los sistemas de retribucin no estn para decirle a cada uno loque gana, sino que constituyen herramientas de direccin que deben contener un mnimo deracionalidad que permitan explicar a los empleados los porqus de cada decisin en materiaretributiva.

En este sentido, no es aconsejable actuar de modo que las decisiones sobre retribucin seconviertan en una mera intuicin o capricho envuelto en un formalismo verbal carente de todaexplicacin lgica.

Ante la necesidad de dar explicaciones racionales a cualquiera que desee saber las causasde su situacin retributiva o lo que tiene que hacer para ganar ms, las respuestas son confu-sas, poco concretas y no aportan claridad y transparencia.

Ante esta situacin, se hace necesario plantearnos algunas propuestas de mejora que nospermitirn trabajar la retribucin no desde un plano supercial, sino desde el rigor profesionalque requiere un aspecto clave en la gestin de cualquier compaa, como es la retribucin ycompensacin de sus empleados:

Tener una poltica de retribucin con una estructura conceptual slida y coherente

que est en armona (integrada) con los aspectos clave de la estrategia de recursoshumanos y del negocio.

Las decisiones que se tomen en materia retributiva tengan un mnimo razonamien-to que permitan explicarse con claridad los porqus de cada decisin.


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Hacer la retribucin lo ms transparente posible y que la plantilla perciba que un

tema clave como la retribucin se gestiona con ciertos criterios y razonamientos. Adecuar la retribucin a la realidad de la empresa y al contexto.

No existe un sistema meramente causal, una frmula matemtica, una recetauniversal, que establezca de una forma automtica e impersonal la retribucin decada persona.

Deben existir unas normas que, aunque puedan parecer subjetivas, eviten caer enel subjetivismo de quienes las aplican.

Evitar que la retribucin se convierta o sea un tema tab.

Con esta reexin cerramos la Unidad 1 en la que hemos ofrecido una visin global dela retribucin y la compensacin como disciplina y funcin dentro del mbito de los recursoshumanos.

En las siguientes unidades abordamos especcamente los principales elementos de lacompensacin: retribucin ja, variable, benecios, retribucin en especie y compensacionesextrasalariales.


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1.1. CONCEPTO

La retribucin ja constituye la parte ms importante de la retribucin, tanto por su cuan-

ta, representa entre el 70 por 100 y el 90 por 100 de la retribucin total, como por los mensa-

jes que se transmiten a travs de ella a la compaa.

La retribucin ja es la compensacin dineraria (en metlico) proporcionada por un em-

pleador a un empleado a cambio de los servicios prestados y que no vara regularmente en

funcin del desempeo o los resultados obtenidos, como ocurre en la retribucin variable que

veremos ms adelante.

Dicho de otro modo, la retribucin ja es la compensacin que percibe un empleado por

desempear las funciones y responsabilidades propias de su puesto de trabajo.

Conguran, por lo tanto, esta parte ja o estructural de la retribucin tanto el contenido

de los puestos como la competencia de las personas que los desempean.

La retribucin ja queda ligada, de esta manera, a la trayectoria profesional de la persona

individualmente considerada y se va consolidando con el paso del tiempo.

1.2. DISEO DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL. ENFOQUES Y ELE-MENTOS

En el proceso de diseo y creacin de una estructura salarial tenemos que diferenciar, ge-

neralmente, los siguientes pasos:

1. Anlisis y descripcin de los puestos

Proceso en el que se identican las funciones y responsabilidades de los puestos

de trabajo, as como los conocimientos, destrezas y/o habilidades que se requie-

ren para su desempeo.

2. Documentacin de los puestos

Es el reejo documental de la naturaleza, impacto y alcance que tiene un puesto

para la organizacin.


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3. Valoracin de los puestos

Es el valor relativo que tienen los puestos para la organizacin segn su impacto

en el negocio.

4. Clasicacin y/o mapa de puestos

Es la ordenacin formal de los puestos de la organizacin por departamentos y

niveles de puestos.

5. Estructura salarial

Es una herramienta de direccin y gestin que nos permite tomar decisiones retri-

butivas.

A continuacin abordamos los diferentes enfoques que se pueden adoptar para di-sear una estructura salarial, siendo el ms habitual el enfoque mixto que integra

diferentes elementos de los enfoques de mercado (externo) y contenido del puesto

(interno).

1.2.1. Enfoques en el diseo de una estructura salarial

El enfoque para crear una estructura salarial puede ser diferente dependiendo del mtodo

que se utilice por una organizacin para valorar y clasicar sus puestos de trabajo.

En trminos generales, podemos distinguir tres diferentes enfoques para el diseo y crea-

cin de una estructura salarial:

1.2.1.1. Enfoque de mercado

Consiste en la creacin de una estructura salarial a partir de informacin sobre cmo se

retribuyen determinados puestos en el mercado.

La retribucin del puesto se establece, en este caso, en funcin de la retribucin que para

el mismo puesto est pagando el mercado, sin tener en cuenta ms consideraciones.

1.2.1.2. Enfoque de contenido del puesto

En este enfoque, se clasican los puestos y se asignan las retribuciones en funcin del valor

del puesto al que se llega tras el anlisis y la consideracin de determinados factores internos

relacionados con los requerimientos de propio puesto en trminos de funciones, competencias

o responsabilidad: competencia gerencial, competencia tcnica, grado de autonoma, impacto

en el negocio, nivel de interaccin, etc.

El resultado nal del proceso de clasicacin es la asignacin de un determinado valor acada uno de los puestos de la organizacin y su ordenacin en funcin del nivel de importan-

cia que los puestos tienen para la compaa.


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1.2.1.3. Enfoque mixto

El diseo y la creacin de una estructura salarial mediante un enfoque mixto supone conside-

rar tanto aspectos relativos al contenido de los puestos (enfoque de contenido) como de mercado

(enfoque de mercado) para establecer las retribuciones que conforman dicha estructura salarial.

Esto es, por un lado, hay una agrupacin de los puestos en niveles segn la importancia

que cada puesto y nivel tiene para la compaa y, por otro lado, se asigna a cada nivel de puesto

una banda salarial cuyas referencias (puntos mnimo, medio y mximo) se establecen en fun-

cin de datos de un mercado retributivo que se tome como referencia.

1.2.2. Elementos e indicadores de una estructura salarialLos elementos que puede incorporar una estructura salarial son los siguientes:

1.2.2.1. Nivel de puesto

Es aquella agrupacin de puestos que cuentan con un contenido organizativo similar y

para los cuales la organizacin considera que su retribucin debe situarse en niveles similares.

Un nivel puede contener o agrupar diferentes puestos.

1.2.2.2. Banda salarial

Es el rango de variacin de la retribucin, denido para cada uno de los niveles de pues-

tos y/o retributivos, en el que habitualmente se establece un lmite inferior o de entrada (punto

mnimo), un punto medio y un lmite superior (punto mximo).

Dentro de las bandas salariales transitan las retribuciones, de forma individualizada, de

los empleados que estn asignados a un mismo nivel retributivo.

El desarrollo e implantacin de la poltica retributiva requiere que se explicite una banda

salarial por cada nivel de puesto.

En la prctica, las bandas salariales se revisan anualmente en funcin de la evolucin de

los mercados retributivos y del entorno de competitividad de la compaa.

1.2.2.3. Amplitud o apertura de la banda salarial

Es el ancho de una banda o rango salarial, desde el punto mnimo hasta el punto mximo.

La amplitud de una banda salarial podemos calcularla de dos formas diferentes:

Amplitud desde el mnimo hasta el mximo

(Mximo Mnimo) / Mnimo


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Amplitud por encima o por debajo del punto medio

(Mximo/Mnimo Medio) / Medio

As, por ejemplo, en una banda salarial donde el punto mnimo, medio y mximo son, res-

pectivamente, 25.000, 32.000 y 39.000, la amplitud es del 50 por 100.

50%

39.000Mximo

32.000Medio

25.000Mnmo

La amplitud ms usual de las bandas salariales es de +/ 20%.

Esta apertura es lo sucientemente amplia como para facilitar y potenciar que en la retri-

bucin ja existan otros criterios de evaluacin aparte del contenido organizativo de los pues-tos (desempeo, potencial, desarrollo, etc.), y lo sucientemente reducida como para corregir

el grado de equidad interna, que veremos ms adelante.

La apertura de las bandas salariales puede ser mayor en los colectivos de mayor respon-

sabilidad e impacto en el negocio, ya que adquieren mayor peso las variables antes menciona-

das, y menor en los colectivos de menor responsabilidad.


Es la diferencia salarial entre los puntos medios de dos grados o niveles adyacentes.

27.000

32.000

43.000

e

f

g

Podemos calcular el diferencial entre puntos medios mediante de la siguiente frmula:

(P. medio nivel superior P. medio nivel inferior) / P. medio nivel inferior


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As, por ejemplo, en la estructura salarial que se representa ms arriba el diferencial entre

los puntos medios de los niveles e-f ser del 19 por 100, mientras que entre f-g es del 34por 100.

1.2.2.5. Solape de rangos salariales

Es el rango en que coinciden dos rangos salariales adyacentes y que nos permite el movi-

miento por los niveles de la estructura salarial debido al desempeo, promociones, reclasica-

cin, democin, ajustes de mercado, etc.

En una estructura salarial puede haber o no solape entre sus niveles o bandas salariales,

pudindose establecer tres tipos de solape:

Estructura salarial sin solape, tpica de estructuras organizativas muy jerarquizadas

donde los saltos de nivel son muy visibles, hay mucha diferenciacin, funcional

y retributiva, entre un nivel y otro.

Estructura salarial con solape moderado, tpica de estructuras organizativas ms

planas, menos jerarquizadas, que permite mayor recorrido o movilidad horizontal

dentro del mismo nivel de puesto y/o banda salarial.

Estructura salarial con solape considerable, tpica de estructuras organizativas

donde no hay diferenciacin entre el contenido de los puestos.

1.2.2.6. Profundidad de la retribucin en el rango o banda salarial

Es un enfoque alternativo al indicador de posicin en banda que veremos ms adelante y

nos permite ver cul es la situacin de una retribucin en la banda salarial considerando una

escala 0%, 50% y 100%.

De esta manera, cuando la profundidad de la retribucin en el rango salarial es:

0%: la retribucin est en el punto mnimo de la banda.

50%: la retribucin est en el punto medio de la banda.

100%: la retribucin est en el punto mximo de la banda.

Podemos calcular la profundidad de una retribucin en la banda salarial mediante la si-

guiente frmula:

(Retribucin Mnimo) / (Mximo Mnimo)

As, por ejemplo, en una banda salarial como la que se muestra ms abajo, la profundidadde una retribucin de 34.000 euros y 28.000 euros es, respectivamente, del 64 por 100 (ligera-

mente por encima del punto medio de la banda) y del 21 por 100 (ligeramente por encima del

punto mnimo de la banda).


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39.000Mximo

32.000Medio

25.000Mnmo

100%

50%

0%

1.2.2.7. Incremento entre puntos mnimos y mximos

Al igual que podemos calcular el incremento entre puntos medios, lo vimos al tratar el

diferencial entre puntos medios, podemos tambin calcular en un estructura salarial el incre-

mento entre los puntos mnimos y mximos.

Ambos nos proporcionan una informacin complementaria sobre el diseo tcnico de la

estructura salarial y nos aportan algunas claves para entender el modelo organizativo que hay

detrs de esa estructura salarial.

La forma de clculo en ambos casos es la siguiente:

(P. mnimo nivel superior P. mnimo nivel inferior) / P. mnimo nivel inferior

(P. mximo nivel superior P. mximo nivel inferior) / P. mximo nivel inferior

Para ilustrar los elementos de una estructura salarial podemos apoyarnos en el siguiente

grco:

d

c f

g

e

a

a: punto mnimo de la banda

b: punto mximo de la banda

e: punto medio de la banda

a-b: amplitud o apertura de la banda

d-c: solape de la banda salarial

e-f; f-g: diferencial entre puntos medios

b


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Tpicamente expresado como la diferencia porcentual entre el punto medio de una banda

y la siguiente superior, la progresin tpica es del 15/20 por 100, pudiendo llegar en algunos

casos hasta el 40 por 100.

1.2.3.5. Sector de actividad y competencia

Constituye otro aspecto ms a tener en cuenta a la hora de disear o crear una estructura

salarial que no hay que dejar pasar por alto.

El negocio de la empresa y el sector de actividad al que pertenece marcarn el posi-

cionamiento de nuestra estructura salarial en el mercado retributivo que tomemos como

referencia.

As, las referencias retributivas que se tomen del mercado de referencia y el posiciona-

miento en dicho mercado sern diferentes en funcin de la empresa de que se trate y del sector

de actividad al que pertenece.

Es tpico hablar en estos casos del posicionamiento y de los niveles retributivos de empre-

sas, por ejemplo, de los sectores farmacutico, energtico, petroqumico o bancario, que son

diferentes a los de otras compaas con resultados ms modestos.

1.2.3.6. Mercado salarial de referencia

El mercado salarial que tomemos como referencia para compararnos ser otro aspecto que

tendremos que tener en cuenta a la hora de disear nuestra estructura salarial.

As, en el diseo debemos considerar cul va a ser el posicionamiento de nuestra estruc-

tura salarial en dicho mercado.

La decisin que tendremos que tomar en este sentido ser, por ejemplo, si el posiciona-miento de los puntos mnimos, medios y mximos de nuestra estructura salarial debe coinci-

dir o no con los Q1, mediana y Q3 o, por el contrario, nuestra estructura salarial se desplazar

hacia un lado u otro del mercado retributivo para ser ms o menos competitivo.

1.2.3.7. Adecuacin a las polticas de recursos humanos y organizativas

La estructura salarial no debe ser una herramienta aislada que se disee de espaldas al resto

de polticas de recursos humanos y organizativas de la compaa.

Todo lo contrario, deber responder y ser coherente, por ejemplo, con la poltica de pro-mociones, con las funciones y responsabilidades de los puestos en cada uno de los niveles que

denamos o con los mensajes de desarrollo profesional que estamos lanzando a los empleados

de la compaa.


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No hay que olvidar que la estructura salarial es quiz una de las herramientas de gestin

ms potentes en recursos humanos, ya que manda mensajes muy claros sobre lo que hay quehacer para ganar ms.

1.2.3.8. Aspectos internos de compaa

Tambin entre los aspectos a tener en cuenta a la hora de disear una estructura salarial

se encuentran aquellos propios o internos de la compaa, como puedan ser el benecio em-

presarial, la situacin nanciera de la empresa, la capacidad para corregir inequidades, los n-

dices de rotacin, etc.

Debemos ser conscientes en este sentido del tipo de empresa en la que trabajamos, delsector al que pertenece y de la capacidad de posicionamiento que tenemos que adoptar en el

mercado retributivo que tomemos como referencia.

1.3. INDICADORES DE ANLISIS EN RETRIBUCIN

Desde el punto de vista tcnico, en el mbito de la compensacin, se trabaja habitualmen-

te con los siguientes indicadores que nos permiten realizar mltiples anlisis en esta materia y,

sobre todo, nos ayudan a tomar diferentes decisiones retributivas a nivel global, departamen-

tal o individual:

1.3.1. Masa salarial

Es la suma de los salarios de los empleados de una compaa; conceptualmente hablan-

do, admite tres vertientes:

Los salarios tal y como, efectivamente, son percibidos por los empleados, in-

cluyendo las reducciones de jornada y/o minoraciones salariales por cualquier

otra circunstancia; en trminos de coste, sera lo que realmente estamos pa-gando.

Los salarios sin tener en cuenta las minoraciones salariales, esto es, elevados al

100 por 100; en trminos de coste, sera lo que potencialmente podemos pagar si

todos los empleados de la compaa estn a jornada completa.

En ocasiones la masa salarial, adems de considerar los salarios, engloba tambin

el coste empresarial de las cotizaciones que paga la compaa por los empleados

(salarios ms seguridad social).

1.3.2. Posicin en banda

Es la posicin en que se encuentra un salario con respecto al punto medio de la banda sa-

larial de su nivel de puesto.


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En un plano vertical:

Punto medio de

la banda Entre mnimo y

punto medio

Entre punto

medio y mximo

Entre punto

medio y mximo

Por debajo del

mnimo de banda

2

3

1

4

En un plano horizontal:

Mx.Min.

Min.-Med.

2

< Min

1

< Mx.

4

Med.-Mx.

3Medio

20%

100%

+20%

1.3.4. Coste de equidad o ajuste al punto mnimo

Mx.Min.Retribucin ja

Medio

20%

100%

+20%

Es un indicador muy utilizado en Compensacin para comprobar el grado de competiti-

vidad de nuestros salarios y el riesgo que, como empresa, asumimos por tener a determinados

empleados pagados por debajo del mnimo de la banda.

Es un indicador tambin muy utilizado para instrumentalizar determinadas decisiones y

actuaciones retributivas que tienen por objeto corregir dichos costes de equidad con ajuste de

los salarios al punto mnimo de la banda.


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1.3.5. Salario medio

Es la suma total de los salarios dividido entre el nmero de empleados de una compaa.

(Suma total de los salarios) / (Nmero de empleados)

No es un indicador que se utilice habitualmente para tomar ni justicar decisiones retri-

butivas y, como indicador, nos facilita una informacin adicional a la que nos proporcionan

otros indicadores.

1.3.6. Mediana de los salarios

Es el valor por encima y por debajo del cual se encuentran el 50 por 100 de las retribuciones.

Desde el punto de vista estadstico, es un indicador de tendencia central que no tiene en

cuenta los valores extremos de la muestra que se est considerando.

1.3.7. Dispersin salarial

Es la distancia entre la retribucin ms alta y la ms baja de un mismo nivel o rango salarial.

La dispersin salarial ser mayor o menor cuanto ms cerca o lejos se encuentren los va-

lores de la media y la mediana de los salarios, de tal manera que cuanto ms se aproximen,

menor es la dispersin salarial.

1.3.8. Estadsticos: Q1, P50 y Q3

Q1 (cuartil 1.): es el valor por debajo de cual se sitan el 25 por 100 de los datos

(o por encima del cual se sitan el 75% de los datos).

P50 (percentil 50): es la mediana de mercado, el valor por debajo y por encima

del cual se sitan el 50 por 100 de los datos.

Q3 (cuartil 3.): es el valor por debajo del cual se sitan el 75 por 100 de los datos

(o por encima del cual se sitan el 25% de los datos).

Adicionalmente, se utilizan tambin los estadsticos D1 (para referirse al valor por encima del

cual se sitan el 90% de los datos) y D9 (valor por debajo del cual se sitan el 90% de los datos).

1.3.9. Mapa de equidad

No es un indicador en s mismo, es un anlisis o una representacin que muestra la distri-

bucin de la plantilla segn el posicionamiento o la situacin de las retribuciones de los em-

pleados en las bandas salariales de sus correspondientes niveles de puesto.


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Podemos verlo mediante el siguiente ejemplo:

Nivel de puesto

Situacin

en banda1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total

Empleados%

1 < Min. 2 50 60 200 50 6 5 4 1 1 379 29%

2 > Min. - < med. 16 225 100 210 50 26 31 6 1 7 672 51%

3 > Med. - < mx. 4 39 31 44 23 24 23 7 5 2 202 15%

4 > Mx. 4 10 6 16 14 6 5 4 2 1 68 5%

Total ................. 26 324 197 470 137 62 64 21 9 11 1.321

Este tipo de representacin nos permite visualizar, por ejemplo, por niveles de puesto, la

distribucin de los empleados segn su retribucin est por debajo del mnimo, entre el mni-

mo y el medio, entre el medio y el mximo y por encima del mximo.

1.4. EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA

1.4.1. Equidad interna

Cuando en Compensacin hablamos de equidad interna nos referimos al grado de corre-lacin existente entre el contenido (valoracin) de los puestos de trabajo y la retribucin per-

cibida por sus ocupantes.

En un modelo terico ideal, existir una relacin lineal entre las valoraciones y las retri-

buciones, de tal manera que conforme la valoracin de un puesto sea mayor, su retribucin

tambin debera serlo.

Pero a efectos de anlisis se acepta un cierto margen de dispersin de las retribuciones

(+/ 20%) con respecto a su valoracin, que puede estar explicado o justicado por el diferen-

te desempeo de las personas en sus puestos de trabajo, entendiendo por tal la diferente apor-

tacin de los empleados en la compaa, ya sea medido en trminos cuantitativos (objetivos) ocualitativos (competencias), o ambos a la vez.

En general, la falta de equidad interna slo puede justicarse cuando es debida a alguna

de las siguientes razones:

Desviaciones superiores al 20%. Seran personas:

De reciente incorporacin a la compaa.

Que hemos promocionado recientemente.

Con bajo desempeo.

Desviaciones superiores al + 20%. Seran personas:

Clave para la compaa.


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Recientemente contratadas en un mercado con alta demanda de profesio-

nales. Actualmente ocupando puestos de menor contenido a otros anteriores.

Para el anlisis de la equidad interna de una compaa se utilizan diferentes indicadores

estadsticos, que para explicarlos, nos apoyamos en el siguiente grco:

Curva de regresin

Es la curva matemtica que explica la distribucin (lineal, exponencial) de una

muestra de datos, en este caso retributivos; se calcula mediante la tcnica estads-

tica de diferencias de mnimos cuadrados.

Coeciente de correlacin

Es el coeciente de correlacin que resulta de la curva y su valor vara entre 0 y 1.

Por ello:

Si est prximo a 0, el nivel de equidad interna es bajo, la curva apenas es

capaz de explicar lo que ocurre en la distribucin.

En trminos retributivos, podramos concluir que no hay en la muestra de

datos analizados correlacin entre las valoraciones de los puestos y las re-

tribuciones percibidas por sus ocupantes.

Si est prximo a 1, el nivel de equidad interna es alto, la curva explica,

en buena medida, lo que ocurre en la distribucin de los datos que estamos

analizando.

En trminos retributivos, podramos concluir que hay relacin, ms/menos,

directa entre las valoraciones de los puestos y las retribuciones percibidas

por sus ocupantes (a igual puesto, igual salario).


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Curva de prctica salarial

Es la curva de regresin de carcter exponencial que explica lo que en trminosretributivos est pasando en la compaa relacionando las valoraciones de los

puestos con los salarios de sus ocupantes.

1.4.2. Competitividad externa

Es aquel aspecto de la retribucin que permite determinar la capacidad de atraccin, re-

tencin y motivacin, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la prctica retributiva de

una compaa en relacin a un determinado mercado retributivo.

Lo vemos a continuacin donde abordamos el captulo de los estudios salariales.

1.5. LOS ESTUDIOS RETRIBUTIVOS

Los estudios salariales nos aportan informacin retributiva que, dependiendo del tipo

de mercado en el que nos encontremos o estemos analizando, nos permite ver el posicio-

namiento o la competitividad de los salarios de nuestros empleados en relacin con dicho

mercado.

1.5.1. Tipos de mercados retributivos

Podemos diferenciar los siguientes mercados retributivos:

Mercado general

Incluye informacin salarial de mercado en el que hay representadas empresas de

diferentes sectores de actividad.

Es el ms comnmente utilizado y en los estudios salariales de este tipo conuyen

empresas de diferentes sectores de actividad que aportan datos retributivos de lospuestos o posiciones que incluye el estudio.

Suele ser, desde el punto vista salarial, una aproximacin vlida dada la estabili-

dad de su evolucin.

Mercado sectorial

Incluye informacin salarial de mercado de empresas de un determinado sector

de actividad (sector bancario, seguros, farmacuticas, etc.) y sirve para pulsar la

competitividad de la retribucin de nuestros empleados con las de los empleados

que pertenecen a nuestro mismo sector. Es tambin muy utilizada, pero la realizacin de estos estudios suele ser ad hoc

por el inters que maniestan determinadas empresa de un mismo sector de unir-

se para promover un estudio de este tipo.


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1.5.2. Informacin que proporcionan los estudios salariales

Los estudios salariales, adems de proporcionarnos datos sobre retribuciones de deter-

minados puestos o posiciones, facilitan tambin informacin sobre polticas y prcticas re-

tributivas.

La informacin sobre polticas y prcticas retributivas que suele contener un estudio sa-

larial es la siguiente:

Poltica de incrementos, revisiones o ajustes salariales (frecuencia, fechas, tipos

de incrementos).

Informacin relativa a la propia estructura salarial (utilizacin para la gestin, evo-luci

Introducción a la politica retributiva

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