Tema 1: Fundamentos del concepto de empresa1.1. INTRODUCCIÓN

1.1.1. Objeto material1.1.2. Objeto formal1.1.3. Método científico

1.2.LA EMPRESA DESDE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN1.2.1. Aportaciones microorganizativas1.2.2. Aportaciones macroorganizativas

1.3.ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA1.3.1. La teoría microeconómica: modelo neoclásico1.3.2. La nueva economía institucional: modelo contractual1.3.3. La teoría evolucionista: modelo adaptativo1.3.4. La teoría de recursos y capacidades: modelo de recursos

1.1. INTRODUCCIÓNLa empresa es el lugar típico donde se desarrolla la producción de bienes o servicios para el mercado, y los fenómenos recogidos por ella son tanto productivos como de intercambio en el mercado. El objeto de nuestro estudio va a ser la empresa y la economía de la empresa será la ciencia que la estudie.Previamente, debemos analizar la economía de la empresa como ciencia. Esta es una ciencia de naturaleza social que utiliza fundamentos tanto de análisis económico como de comportamiento administrativo para analizar la naturaleza, comportamiento, y estructura de la empresa.Actualmente, esta ciencia que estudia la empresa es la suma de las diversas aportaciones: teoría de la organización, análisis matemático, psicología,…

- Componentes del concepto de ciencia :a) Universalismo: debe servir a fines universalesb) Positivismo o empirismo: debe ser verificablec) Utilitarismo: debe aportar utilidad mediante acciones predictivas a través de las cuales

se pueda intervenir en la realidad.Adicionalmente, para que una disciplina sea considerada ciencia, debe reunir tres elementos: el objeto material, el objeto formal, y una metodología o leyes de equilibrio.La economía de la empresa pretende o persigue la búsqueda y la formulación de leyes de equilibrio, explicaciones y generalizaciones de los fenómenos empresariales.

1.1.1. OBJETO MATERIALLa economía de la empresa como ciencia comparte el objeto material con otras disciplinas, pero su objeto formal es autónomo, lo que implica que esta disciplina y su objetivo, se centran en la resolución de los problemas que surgen en la empresa. El objetivo material de la economía de la empresa va a ser la empresa.

- Evolución histórica del concepto de empresa a) Feudalismo: se trata de una empresa primitiva cuya estructura básica en una unidad

simple de naturaleza familiar, jerárquica y artesanal. Se caracteriza por disponer de propiedad de los medios técnicos.

b) Capitalismo mercantilista: se trata de una empresa de un perfil más comercial. La estructura básica sigue siendo familiar y jerarquizada, pero más organizada. Aparece como consecuencia del incremento del comercio colonial, dando lugar a las ciudades y forja el espíritu burgués.

c) Capitalismo Industrial: propio de la etapa de la primera y segunda revolución industrial. La empresa es de naturaleza industrial, produce los mismos productos en serie, y progresivamente va incorporando máquinas que sustituyen a la mano de obra. Se trata de una estructura más organizada, societaria, subdividida funcionalmente con diferentes propietarios y con personas que ostentan el control que no tienes por qué ser propietarios. El fin último de esta empresa va a ser productivo.

d) Capitalismo financiero e internacional: caracterizado por los grandes movimientos de capital, la absoluta separación entre propiedad y control, y por la internacionalización de

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capitales. En este contexto, se analiza la empresa como organización, cuya estructura va a ser multisocietaria, multidivisional y multinacional.

- Definición de empresa: según el profesor Bueno Campos: entendemos por empresa, una unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades físicas y técnica, ordenados de acuerdo a la estructura organizativa y dirigidos en base a una relación entre propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos determinados.Estos objetivos deben ser alcanzables y medibles.

- Diferencias entre conceptos: a) Establecimiento: unidad espacial que sirve como punto de comercialización o

distribución.b) Planta: unidad espacial de transformación o fabricación del producto.c) Explotación: conjunto de procesos tecnológicos y factores que son transformados

un conjunto de resultados.d) Organización: conjunto de personas que actúan de forma coordinada para la

consecución de un fin previamente determinado.e) Empresa: será aquella organización que tienen actividades económicas y

objetivos económicos.

- Elementos que componen la empresa a) Capitales productivos: tanto materiales como inmateriales y sirve para el desarrollo

del proceso de producción.b) Relaciones comerciales: conjunto de relaciones que mantiene la empresa con el

entorno con el fin de:b.1. Abastecerse de materia prima para desarrollar su proceso productivo en cantidad, calidad y plazo.b.2. Asegurarse la colocación de los productos en el mercado.

c) Elementos externos: o entorno de la empresa, que la condicionan a tres niveles: general, intermedio y específico (tema 4).d) Sistemas de organización: que definen la estructura organizativa y la determinación de los objetivos.e) Otros elementos que afectan al comportamiento de la empresa: hacen referencia a la redistribución del valor social (beneficios sociales para empleados, responsabilidad social corporativa).f) El elemento humano: conjunto de personas que prestan sus servicios a la empresa a cambio de una remuneración, se incluye tanto al empresario, como los mandos intermediarios y trabajadores de base en el núcleo operativo. Destacar la figura el empresario quién dirige la toma de decisiones y asume riesgos.

1.1.2. OBJETO FORMALEs el conjunto de leyes de equilibrio aplicables en el orden microeconómico de la empresa. Este equilibrio puede ser tanto parcial como global, tanto interno como externo; es decir, la ciencia de la economía de la empresa pretende formular generalizaciones y explicaciones aplicables al conjunto de fenómenos empresariales.

1.1.3. METODOLOGÍA O MÉTODO CIENTÍFICOLa metodología científica es la parte lógica que marca el camino para alcanzar un conocimiento, es decir, es la forma en la que se dirige el conocimiento y se aporta la terminología y los puntos de trabajo. No existe un método general y universal para aplicar a todas las disciplinas, sino que cada ciencia, utilizará uno o varios métodos que son compartidos con otras ciencias. Los principales métodos son:

- Método descriptivo : describe los hechos empresariales, recopilando y ordenando la información, pero no trata de aclarar ni explicar lo que describe.

- Método histórico : trata de explicar los fenómenos y hechos empresariales tomando como base la experiencia histórica. Este método, es de escasa y dudosa utilidad en la

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economía de la empresa debido a que el entorno en el que suceden los fenómenos empresariales es cambiante. Por ejemplo, el análisis del mercado inmobiliario.

- Método inductivo : alcanza explicaciones generales a partir de situaciones particulares, va de las partes al todo. Así mismo, se extraen hipótesis, que son comprobadas empíricamente. Es un método muy utilizado en la economía de la empresa.

- Método deductivo : va del todo a las partes. A partir de explicaciones generales se intenta deducir información de aplicación a situaciones particulares.

- Método analítico : supone la división del todo en partes y se dirige a estudiar cada una de esas partes y su interdependencia.

- Método operativo : se basa en utilizar soluciones matemáticas en el estudio de casos empresariales, desarrollando estrategias de optimización y de maximización. Es un método muy utilizado en la economía de la empresa.

1.2.LA EMPRESA DENTRO DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

1.2.1. APORTACIONES MICROORGANIZATIVAS1.2.1.1.AQUELLOS QUE CONSIDERAN LA EMPRESA COMO UN SISTEMA CERRADO: ESCUELA CLÁSICA

- ESCUELA DE LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO: TAYLORF.W. Taylor fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, considerado como el padre de la administración científica del trabajo. Comienza a trabajar en el sector del metal como operario y pronto es ascendido a ingeniero jefe. Su principal preocupación es la de incrementar la productividad en las fábricas y como consecuencia, incrementar el beneficio del empresario y los salarios de los trabajadores.Esta teoría de ubica en la II Revolución Industrial con un mercado de demanda y una oferta de mano de obra no cualificada importantes. Así mismo, se preocupa de la lucha contra la ineficiencia y del control de la baja productividad del factor humano.

a) Supuestos de partida: a.1. Concepción del hombre económico-racional: motivación excesivamente económica y comportamiento totalmente predecible.a.2. Los intereses de patronos y obreros deben coincidir para cooperando, alcanzar la prosperidad conjunta.

b) Causas según Taylor de la baja productividad del factor humano:b.1. Inadecuados sistemas de direcciónb.2. Sistemas de trabajo ineficacesb.3. Baja predisposición del empresario a remunerar al factor humano más productivo.b.4. Pereza natural del hombre al trabajo (el hombre es un ser indolente y perezoso por naturaleza).b.5. Temor de los trabajadores a perder su puesto de trabajo.

En base a las dos últimas causas, ningún trabajador trabajará más que otro. Una vez analizados estos problemas, Taylor propone soluciones.c) Soluciones a los problemas:

c.1. Mejorar la planificación y organización técnica del trabajo mediante la división y la especialización, para lo cual establece cuatro principios:

- Crear una ciencia, la dirección científica del trabajo, que determine la forma de trabajar, los tiempos, los movimientos con el fin de alcanzar la optimización (mecanización del trabajo).- Escoger científicamente al trabajador más adecuado para cada puesto, para luego formarlo. Es lo que se denomina, principio de selección científica del trabajador.- Establecer una colaboración mutua entre trabajador y empresario.- División del trabajador en tarea de dirección y de ejecución.

c.2. Mejorar los sistemas de dirección criticando el uso de la jerarquía militar como metodología empresarial, para lo cual propone dos reformas:

- Obreros y jefes se dediquen unos a trabajar y otros a dirigir- Implantar una estructura funcional de modo que cada trabajador tenga por encima de él un especialista que a su vez dependa de un jefe de equipo superior, rompiendo así el principio de unidad de mando.

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- ESCUELA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN: FAYOLHenry Fayol fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas, que pretendió incrementar la eficiencia mediante una mejora en los procesos de dirección y administración de la empresa. Así mismo, pretendió racionalizar la empresa de arriba abajo (mientras que Taylor apuesta por racionalizar la empresa de abajo a arriba).

a) Hipótesis de partida a.1. Concepción formalista de la empresa como un conjunto de funciones relacionadas entre sí a través de los vínculos de autoridad y comunicación. En ella, el papel del individuo será secundario.a.2. Concepto de autoridad como derecho derivado, dado exclusivamente por el cargo jerárquico en la empresa.a.3. Concepción mecanicista de las comunicaciones: solo se producen comunicaciones en la empresa en relación al trabajo, y estas pueden ser: descendentes y ascendentes, como respuesta a las cuestiones planteadas por los superiores. Se trata de una estructura rígida, pero en ocasiones también puede darse comunicaciones entre personas del mismo nivel jerárquico, que lo denominamos puente de Farol.

b) Propuestas de Farol para mejorar el proceso de dirección en la empresa.b.1. Agrupación de las operaciones de la empresa en seis conjuntos dando lugar a las funciones esenciales de la empresa, que son:

- Función técnica: producción de bienes (departamento de producción).- Función comercial- Función financiera: obtención y utilización de los recursos financieros.- Función de seguridad: pretende la protección de la propiedad y las personas.- Función de contabilidad- Función administrativa: que ocupa la mayor parte del tiempo de la dirección e incluye, la previsión, la organización, la coordinación, el control y el mando.

b.2. Determinación de los catorce principios generales de administración.- Principio de división del trabajo: horizontal y vertical, con el fin de aumentar la eficiencia.- Principio de autoridad y responsabilidad: implica el aplicar premios o sanciones según la ejecución de la actividad encomendada.- Principio de disciplina: supone el respeto a las normas generalmente establecidas. Para ello, requiere la existencia de buenos jefes en todos los niveles jerárquicos, convenios claros y precisos, y la aplicación de sanciones con prudencia.- Principio de unidad de mando: es el pilar de la teoría de Fayol, en el que se deben recibir órdenes exclusivamente de un jefe.- Principio de unidad de dirección: todo el conjunto de actividades que tengan el mismo fin deben agruparse y tener el mismo jefe.- Principio de subordinación: subordinar los intereses particulares a los intereses generales.- Principio de remuneración: debe ser equitativa y satisfactoria para todas las partes.- Principio de centralización: supone el grado de iniciativa e implicación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones.- Principio de jerarquía: debe existir una línea de autoridad desde la dirección hasta los operarios.- Principio de orden: material (cada objeto en su sitio) y social (cada persona en su puesto).- Principio de equidad: supone ser justo y tratar al personal con justicia y benevolencia.- Principio de estabilidad del personal: dado que la formación es larga y costosa, se debe mantener a las personas en el puesto de trabajo durante largos periodos de tiempo, beneficiando así a la organización.- Principio de iniciativa y esfuerzo: debe fomentarse en todos los niveles jerárquicos dentro de su límite de autoridad.- Principio de fomento de la unión del personal: debe fomentarse el espíritu de grupo y la cohesión.

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b.3. Propone una estructura organizativa lineal con una unidad de mando y donde cada operario debe tener un único jefe.

- MODELO BUROCRÁTICO: MAX WEBERMax Weber fue un filósofo, jurista, economista, historiador, politólogo y sociólogo alemán. Weber no estudia la organización, sino más bien la sociedad. Tiene un concepto de organización como sistema racional y cerrado, y se va a preocupar por las relaciones de autoridad existentes entre unas personas que son denominadas por otras.La persona está dotada de autoridad y necesita de una herramienta mediante la que administrar sus órdenes a sus trabajadores. De ahí la necesidad de diseñar un modelo administrativo que cumpla tal cometido. Y será la burocracia ese modelo de patrón que permita el logro de la máxima eficiencia en las organizaciones.

a) Características del modelo burocrático de Weber: a.1. Existencia de un sistema de reglas y procedimientos escritos que regulan el trabajo, intentando homogeneizar y mecanizar comportamientos, ahorrar tiempos y esfuerzos.a.2. Impersonalidad de las actuaciones y relaciones, que al estar reguladas, son racionales e impersonales.a.3. División del trabajo y especialización: son necesarias para el mejor cumplimiento de las tareas.a.4. Organización de los puestos de trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía, es decir, la forma piramidal.a.5. La selección y promoción del personal se debe basar tanto en cualidades y formación técnica como en los resultados desempeñados por este. En la realización de su trabajo se propone una carrera de larga duración y garantiza la permanencia en el puesto de trabajo siempre que se posean las cualidades requeridas y se desempeñe el trabajo de acuerdo a las normas establecidas.a.6. Separación completa entre propiedad y control.

1.2.1.2. AQUELLOS QUE CONSIDERAN LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO: ENFOQUE PSICOSOCIAL.

Se considera la empresa como un conjunto de elementos interdependientes entre sí y a su vez, interdependientes con el entorno exterior. Como elemento integrante de la empresa, el hombre es un agente con racionalidad limitada y no es exclusivamente económica, sino también tiene necesidades y motivaciones.

- ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYOEl interés primordial de Elton Mayo es el de analizar en el trabajador, los efecto psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Su idea se ubica a finales de los años 20, principios de los 30, momento en el que empiezan a aparecer problemas derivados del taylorismo, que suponen la disminución de la productividad y la eficacia; aparece además la regulación de tipo social y comienzan a tener poder los sindicatos. Se plantea también, la necesidad de desarrollar nuevos enfoques que determinen el problema del descenso de la productividad en las empresas.Mayo describe el siguiente sistema de valores:

a) Rechazo de la concepción mecanicista del hombre. El hombre sí tiene iniciativa e inteligencia. Por ello, rechaza la concepción hedonista, el hombre no es vago por naturaleza y su motivación es más amplia que la exclusivamente económica.

b) Determina que el grupo es el origen de las conductas individuales y reconoce la existencia de conflictos entre individuos y su influencia en el comportamiento de la organización.

Elton Mayo desarrolla una serie de experimentos mediante los cuales analiza la relación entre satisfacción y motivación del individuo con los rendimientos empresariales.

*CONCLUSIONES DE ELTON MAYO*a) Relación entre rendimiento empresarial y situación personal y social del

individuo.b) Los trabajadores no tienen por qué verse vigilados de continuo para hacer bien

su trabajo.

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c) Aparición de la organización informal –conjunto de relaciones no predeterminadas y espontáneas que surgen entre los diferentes elementos que componen la empresa- frente a la organización formal que recoge las relaciones predeterminadas, gráficamente plasmadas en la estructura organizativa.

d) Nacimiento del liderazgo informal, a veces en oposición al liderazgo formal.e) El comportamiento de los trabajadores es social y depende del grupo no

individual.f) El comportamiento y motivaciones del individuo no son sólo económicas sino

también afectivas.g) Influencia negativa de la excesiva división del trabajo sobre la productividad

debido a la pérdida de la visión global del proceso.h) Revalorización del factor humano en la organización

La aportación principal de Elton Mayo supone identificar que existe algo motivador, diferente al salario y que son las relaciones sociales, que proporcionan un nuevo punto de vista; por lo que el hombre económico pasa a un segundo plano a favor del hombre social integrado en grupos informales.

- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO, CONDUCTIVISTA, BEHAVIERISTA O ENFOQUES PSICOSOCIALES: BARNARD, SIMON, CYERT.

Esta teoría surge en un momento de crecimiento de las organizaciones empresariales que dan lugar al nacimiento de las empresas multinacionales. Estas conllevan nuevos problemas y necesidades, sobre todo en la toma de decisiones. Por ello, esta teoría se centra en dicha toma de decisiones en una empresa de tipo multinacional, en la que existe ya separación total entre propiedad y control, y sufre además, problemas de organización interna.Para resolver estos problemas se intenta construir una nueva teoría de la organización. Esta teoría, considera la organización como en un conjunto de conductas sociales relacionadas entre sí, y se corresponden al conjunto de personas integradas en la organización y que llamaremos participantes.Así mismo, considera a la empresa como una coalición de los distintos grupos participantes donde cada grupo realizará unas serie de contribuciones a cambio de las cuales recibe unas compensaciones. Cada participante seguirá en la organización siempre que el valor de las compensaciones sea mayor o igual al valor de las aportaciones, y la organización subsistirá siempre que la contribución de los participantes sea suficiente para generar las compensaciones para los mismos. Además, cada grupo participante, en función de su nivel de aspiraciones valorará la compensación que recibe de la empresa en función de su aportación.

- ENFOQUE DE CONTINGENCIAS COMO ELEMENTO INTEGRADORComienza a mediados de los años 60 y se desarrolla fundamentalmente a partir de los años 70, épocas de gran incertidumbre, crisis energéticas, cambios en los valores sociales, incremento del consumismo y la aparición de entornos cambiantes. Este movimiento afirma que no existe una solución universal sino que la respuesta a cada problema depende de las circunstancias o contingencias que se presentan.Por lo cual, el análisis del entorno será fundamental en la adopción de las decisiones. Las premisas de las que se parte son: que no existe un modo único y óptimo de dirección y gestión; sino que los métodos más adecuados serán los que mejor se adapten a las circunstancias de cada empresa y su entorno; y que la organización es un sistema social y abierto, en continua interacción con el entorno, donde su comportamiento se verá modificado por la situación del mismo. Según esta teoría, el sistema de organización óptimo será aquel que en cada caso permita una mejor adaptación al entorno. Como la empresa opera en un entorno incierto, para reducir esta incertidumbre se estudian los problemas de la empresa a tres niveles. Técnico, intermedio o gerencial e institucional.

a) Problemas a nivel técnico : el objetivo será lograr la eficiencia en el desarrollo de las actividades de la empresa. Los problemas serán de naturaleza técnica y a nivel de recursos humanos; y su principal solución será combinar las teorías clásicas (Taylor) con las de relaciones humanas (Elton Mayo):

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b) Problemas a nivel intermedio o gerencial : sus principales funciones van a ser dirigir al nivel técnico y ejecutar la estrategia fijada por la dirección. Serán también, los encargados de crear condiciones y ambiente estables al nivel técnico.

c) Problemas a nivel institucional : sus principales funciones serán las de legitimar la empresa en la sociedad y diseñar la estrategia global junto con el plan de actuación a seguir. Por otro lado, su principal problema será la adopción de las decisiones y la solución vendrá dada por la aplicación de la teoría del comportamiento –coalición de participantes que reciben compensaciones en función de sus aportaciones- y por la aplicación de la teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.

1.2.2. APORTACIONES MACROORGANIZATIVASA partir de los años 70, algunos de los estudiosos de los fenómenos organizativos comenzaron a centrar su atención en el conjunto de organizaciones, que aún siendo diferentes desempeñan un papel similar. Merece la pena destacar tres grandes aportaciones.

- LA ECOLOGÍA POBLACIONAL O PLANTEAMIENTO EVOLUCIONISTAEste enfoque parte de los planteamientos evolucionistas en su vertiente sociológica. Aplica las teorías de la evolución biológica al estudio de las organizaciones tanto de forma aislada como agrupada. El objetivo de esta teoría será estudiar la evolución y el cambio de las poblaciones para comprender las fuerzas que configuran las formas organizativas en el tiempo, y explicar el proceso por el cual sólo sobreviven aquellas organizaciones mejor adaptadas al entorno.Cuando el entorno cambia, la capacidad de adaptación estará presente en la población-como conjunto de empresas- para suministrar una respuesta efectiva. Así, la variación y capacidad de adaptación será el componente esencial de la ecología poblacional. Esta teoría concibe a las organizaciones como sistemas estructurados de rutinas implantadas en una estructura de interacción con el entorno, pero caracterizados por su inercia. Inercia que se deriva tanto de las condiciones internas como del entorno, y se limita la flexibilidad y capacidad de adaptación de la organización al cambio.Se considera que una estructura organizativa presenta inercia cuando su velocidad de reorganización es inferior a la velocidad de los cambios en el entorno. Es decir, una organización será inerte cuando responda lentamente a los cambios. La inercia no es una condición previa para sobrevivir sino un proceso de selección natural al que las organizaciones se ven sometidas.Esta selección natural exige organizaciones adaptadas, pero esa adaptación es externa porque se produce a través de una reasignación de recursos en el entorno que favorece a las organizaciones mejor adaptadas.

- MODELO DE DEPENDENCIA DE RECURSOS: Pfeffer y SalanickEste modelo organizativo se fundamenta en la perspectiva de un sistema abierto y estudia el control externo al que se ven sometidas las organizaciones por sus necesidades de obtener recursos de otras entidades. Asume que existe una distribución asimétrica de recursos lo que coloca a unas organizaciones en situación de dependencia frente a otras. En esta teoría, la toma de decisiones se lleva a cabo dentro de la organización y tienen que ver con las condiciones ambientales a las que la misma se enfrenta. Parte de la base de que con sus decisiones intentan crear, influir y controlar el entorno.Su hipótesis es que ninguna organización es autosuficiente, es decir, ninguna organización es capaz de generar todo lo que necesita, por lo que depende del entorno para el abastecimiento de recursos y ello les impone restricciones. Lo que plantea este modelo es la relación de dependencia de recursos que deberán efectuar el intercambio de los mismos para garantizar su supervivencia, la cual dependerá de la capacidad de adquirir y mantener recursos en un entorno incierto en el que son escasos y valiosos.

- TEORÍA INSTITUCIONAL O INSTITUCIONALISMO SOCIOLÓGICO: Dimaggio, Powel y Rowan

Esta teoría, también denominada isomorfismo, destaca que las pasiones sociales a las que las organizaciones se ven sometidas se traducen en una necesidad de legitimación social como garantía de supervivencia de la organización. Este proceso lleva a una homogeneidad en las organizaciones.

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1.3. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA

1.3.1. TEORÍA MICROECONÓMICA: MODELO NEOCLÁSICOSe trata de un marco conceptual diseñado para estudiar el comportamiento de los mercados, la determinación del equilibrio competitivo y el logro de la eficiencia. El objetivo del modelo será explicar cómo son asignados los recursos a través de un sistema de precios, el cual contiene toda la información. Esta teoría concibe a la empresa como una función de producción y se centra en el comportamiento de los mercados, mediante las relaciones de oferta, demanda y competencia, para cuyo logro se basa en la información que recoge los precios.HIPÓTESIS DE PARTIDA

a) Información perfecta: futuro perfectamente conocido (información completa y simétrica).b) Racionalidad ilimitada : a quienes todo el conocimiento les viene dado por los precios.c) El objetivo de la empresa será maximizar el beneficio, y éste será su criterio de elección.d) La empresa únicamente decide la cantidad de productos a realizar , dado que los precios

le aparecen como ciertos, es decir, existirá disponibilidad de recursos homogéneos para todas las empresas.

Partiendo de lo anterior, se concibe a la empresa como un ente sin autonomía. Todo lo determina el mercado y la única decisión que debe tomar la empresa es sobre la cantidad a producir.CRÍTICAS Y LIMITACIONES A ESTE MODELO:

a) Plantea un equilibrio estático que no es real.b) Se aparta de la innovación como herramienta para poder adaptarse a los cambios en el

entorno.c) No existe ni información completa ni simbólica. d) No siempre el objetivo de la empresa será maximizar los beneficios.

1.3.2. LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL: TEORÍA CONTRACTUALSe presta especial atención a las instituciones económicas y el centro de análisis será la transacción. Constituyen una serie de aportaciones que conceptúan a la empresa como un mecanismo de asignación de recursos alternativo al mercado. Y engloba estas corrientes:

- TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDADSu principal ente es Coase que busca fomentar las relaciones entre la economía y el derecho, introduciendo variables jurídicas, como es el término derechos de propiedad, que reúnen un conjunto de normas, costumbres y leyes que determinan los modos de apropiabilidad, así como las formas de uso y reglas de intercambio de los recursos. De esta forma, los derechos de propiedad definen lo que cada persona física o jurídica puede hacer con los bienes y servicios, y se refieren a un abanico de facultades que comprenden derechos de uso y modificación total o parcial del bien. La relevancia de los derechos de propiedad radica en que sirven para que los agentes económicos que se formen expectativas acerca de sus relaciones con otros agentes económicos, de modo que dichos derechos de propiedad se vean limitados por las restricciones recogidas en la legislación. No obstante, el mercado va a tener fallos, los cuales van a ser originados por la incompleta información de los derechos de propiedad, debido a que la información es asimétrica, lo cual producirá unos costes en el intercambio, denominados costes de transacción.

- TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN: WILLIANSON, COASEWillianson toma como partida los trabajos de Coase (teoría de los derechos de propiedad) centrándose en la importancia que tienen las transacciones y en el coste asociado a ellas. El concepto que utiliza de transacción es el de la fase contractual que precede al intercambio. En este momento se producirán los siguientes costes:

a) Coste de transacción : conjunto de recursos consumidos en el intercambio de derechos previo al intercambio material. Estos costes pueden ser:

a.1. Costes de información: vinculados a la identificación y contacto de las partes que intervienen en la transacción.a.2. Costes de negociación: vinculados a la redacción de cláusulas y condiciones contractuales.a.3. Costes de garantías: son las relacionadas con las acciones dirigidas a asegurar el cumplimiento de lo acordado y protegerse así de las consecuencias de incumplimiento.

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b) Características de las transaccionesb.1. Especifidad: hace referencia al grado en el que el valor de un activo depende

de la continuidad de la transacción. También lo describimos como el poder monopolístico que tiene una parte de la transacción. Podrá ser más o menos específico en función de su localización, de su relación con la formación de capital humano,…

b.2. Frecuencia: es le número de veces que se repite la transacción, cuántas más veces sean, menores serán los costes de información unitarios.

b.3. Incertidumbre: debido a que se está en un entorno con falta de información (información asimétrica, sesgada e incompleta).

De todo lo anterior se deduce que la empresa se va a configurar como un agente económico que actúa en los mercados y cuya existencia viene condicionada a la existencia de fallos en el mercado que general los costes de transacción. Para ello, para solucionar este problema, la empresa se va a transformar en un mecanismo de asignación y coordinación de recursos alternativos al mercado, al que va a suplantar con el objetivo de lograr una asignación eficiente. ¿Cómo logra la empresa minimizar los costes de transacción? Para reducir los costes de financiación se redactan contratos completos a largo plazo. Para reducir los costes de negociación se realiza una supervisión directa por personas debidamente formadas de la empresa y en el ejercicio de su autoridad. Y para minimizar los costes de garantía, se supervisa, por parte de la empresa proveedora, el cumplimiento de las características exigidas en el contrato que dio lugar a la transacción.

- TEORÍA DE LA AGENCIAEl nacimiento de esta teoría se debe a Jensen & Meckling en el año 1976, que con sus trabajos intentaron explicar, tomando como base las relaciones contractuales, cómo pueden afectar las fuerzas del mercado a las empresas. Para ello, centran su estudio en analizar los contratos que recogen situaciones de cooperación entre agentes económicos individuales al objeto de minimizar los costes que se derivan de toda forma de cooperación entre dos o más personas. Estos contratos o relaciones de propiedad entre agentes económicos, configuran las denominadas relaciones de agencia (o de cooperación).

a) Definición de relación de agencia: es el contrato entre dos partes, en virtud de la cual, una de ellas (agente) se compromete a realidad una actividad o prestar un servicio en nombre de otra (principal). Para lo cual, el principal, delegará en el agente su autoridad para tomar decisiones.Para analizar las relaciones de agencia, se parte de dos hipótesis:

a.1. Los individuos buscan maximizar su propia función de utilidad en sus relaciones contractuales.a.2. Los individuos (agentes) van a tener capacidad para anticipar de forma racional, la incidencia de las relaciones de agencia sobre el valor futuro de su riqueza o patrimonio.

Las dos hipótesis anteriores se encuentran bajo la premisa de que es imposible la redacción de contratos completos debido a que no existe total o perfecta información.

b) Idea conducta de la teoría de la agencia: debido a la delegación de autoridad que el principal realiza sobre el agente y debido a la existencia de diferencias en la función de utilidad tanto en el principal como del agente (en el sentido de que el agente, con carácter prioritario va a intentar satisfacer su función de utilidad egoístamente antes que la del principal), van a surgir los denominados problemas de agencia, derivados de que alguna de las partes intenten maximizar la función de utilidad con comportamientos oportunistas. Con el fin de evitar o minimizar los problemas de agencia, las partes incurrirán en los llamados COSTES DE AGENCIA para intentar controlar esta posible desviación de comportamientos.

b.1. Coste de formalización: en los que incurre las partes en el diseño y redacción de los contratos.b.2. Coste de supervisión: en los que incurre el principal para regular, conocer y controlar el comportamiento del agente.b.3. Costes de garantía: en los que incurre la gente para garantizar al principal, de una forma determinada, que no se desviará del contrato pactado.

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b.4. Costes de oportunidad: representan la pérdida experimentada por el principal por las decisiones tomadas por su agente, que difieren de las que podría haber tomado dicho principal.

c) Ejemplos de relaciones de agencia: proveedor-cliente, accionista-directivo, empleador-empleado, médico-paciente, asesor-asesorado,…

En este contexto, al empresa se configura como un conjunto de contratos entre el principal (propietario de los medios de producción) y el conjunto de agentes en los cuáles delega su autoridad.

1.3.3. TEORÍA EVOLUCIONISTA: MODELO ADAPTATIVOLa teoría evolucionista busca explicaciones a los fenómenos de cambio y progreso económico ausentes en los desarrollos económico-tradicionales. Por lo tanto, se caracteriza por abordar el cambio económico como variable relevante, sus causas y la relación con los agentes involucrados, el proceso en el que se materializa y sus consecuencias. Además, vincula el funcionamiento del sistema económico a la historia que es portadora de cambios y distinguimos entre:

- TEORÍA EVOLUCIONISTA MODERNA: ALCHIAN (1950)Incorpora la evolución biológica y la selección natural al estudio económico y determina que la imitación, la innovación y los resultados positivos son el equivalente económico de los conceptos biológicos de herencia, mutación y selección natural. La teoría evolucionista moderna abandona su hipótesis de racionalidad absoluta, información perfecta y ausencia de incertidumbre; el objetivo de esta teoría va a ser estudiar el comportamiento de las empresas en un contexto dinámico, analizando cómo se adaptan a la evolución del entorno. Es decir, luchando por mantenerse en el mercado mediante la diferenciación como estrategia de comportamiento. Según lo anterior, se estudiará cómo las empresas y el sistema económico han llegado a través de este proceso dinámico al estado actual, y cómo evolucionarán en el futuro. Esta teoría va a definir el concepto de empresa como una entidad abierta, en continuo aprendizaje, formada por una coalición de participantes con diversos intereses pero conciliados. La empresa va a sobrevivir a través de interacciones con el entorno. La principal característica del concepto de empresa es que se configura como un depósito de conocimientos que es lo que le permite la existencia de entidades aparentemente similares y conocimientos que residen en las rutinas como modelo de comportamiento repetitivo, regular y predecible, sujeto a cambios en caso de que las condiciones del mercado varíen. El conjunto de estas rutinas son resultado del aprendizaje.

Tema 2: Concepto de empresa: teoría de sistemas o sistemática

2.1. LA EMPRESA COMO SISTEMALa teoría de sistemas concibe a la empresa como un sistema que parte de uno mayor, que es el mundo económico empresarial; a su vez, la empresa va a estar formada por subsistemas que van a tener las mismas propiedades que el sistema que las contiene.Lo que caracteriza a un sistema no es la agrupación de elementos, sino las relaciones que se producen entre sí con el fin de lograr un objetivo.Definimos sistema como un conjunto de elementos dinámicamente relacionadas que desarrollan un conjunto de actividades para alcanzar un objetivo determinado, operando sobre unos datos en un tiempo de referencia y suministrado una información.

- CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA1. Interrelación o interdependencia: entre elementos y entorno; entre elementos y

objetivos. Si la relación es también con elementos del entorno, entonces decimos que es un sistema abierto.

2. Equilibrio dinámico o mecanismo de autorregulación: que mide la capacidad de respuesta a los cambios con el fin de mantener la unidad de sistema y su supervivencia.

3. Sinergias o totalidad: analiza el todo en conjunto y sus interrelaciones, ya que la suma del todo es superior a la suma de las partes por las sinergias que generan. Es decir, el

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resultado de una actuación coordinada entre las diferentes partes que forma el sistema es superior al resultado obtenido por una actuación no coordinada.

4. Búsqueda de un objetivo: al cual van orientados sus objetivos. De lo anterior concluimos que la empresa es un sistema porque es el conjunto de elementos humanos y técnicos ordenados es una estructura organizativa, desempeñando una serie de funciones específicas encaminadas al logro de unos objetivos fijados y cuyo funcionamiento se pueden conocer a través de la sucesión de las situaciones en el tiempo.

- CARACTERÍSTCIAS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA1. Se trata de un sistema abierto que recibe inputs del entorno y envía outputs.2. Produce sinergias: el resultado del todo es superior a la suma de los resultados

parciales de cada una de las partes.3. Se trata de un sistema artificial, diseñado por el hombre.4. Sistema finalista, ya que persigue unas finalidades u objetivos.5. Sistema global: cualquier influencia sobre uno de los elementos, repercute en los

demás.6. Sistema jerárquico: ordenado en base a una estructura piramidal y formado por

subsistemas.7. Sistema autorregulado o autocontrolado: el cual se va a adaptar al medio

ambiente para mantener el equilibrio dinámico.Para profundizar en la descripción de la empresa como sistema, debemos saber que está formado por diferentes subsistemas relacionados entre sí. No existe una única clasificación de estos subsistemas, pero puna podría ser la siguiente:

SUBSISTEMA OPERATIVO1. Subsistema real1.1. Comercial1.2. Productivo

1.3. Aprovisionamiento2. Subsistema financiero

2.1. De inversión y financiaciónSUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN: para que todo el sistema funciones correctamente, el input básico va a ser la información, por lo que podemos determinar la existencia adicional de un subsistema de información, caracterizado como tejido nervioso que relaciona los diferentes

elementos del sistema entre sí y con el entorno, del cual se obtienen los datos para el funcionamiento de la empresa; y se transforma en información utilizable.

En este sentido, debemos hablar de la rapidez en la transmisión de información generada por los subsistemas informáticos.

SUBSISTEMA SOCIAL: cuya finalidad será legitimizar la imagen de la empresa frente a la sociedad e intentar así mejorar las condiciones con las que la empresa compite en el mercado.

Tema 3: El proceso de dirección como proceso decisorio.3.1. ENFOQUES SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIÓN3.2. TIPOS DE DECISIONES3.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES3.4. HERRAMIENTOS DE APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES

3.1. ENFOQUES SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIÓNConsideramos como característica principal de la gestión de la empresa, el proceso de convertir la información en acción, y que denominamos toma de decisiones. La información es un input para la toma de decisiones, lo que permite general y controlar unas acciones que volverán a producir nueva información. Esta corriente de información input-output que constituye la toma de decisiones requiere de un proceso de comunicación mediante los cuáles los datos se transmiten de unos miembros a otros de la organización.Dirigir supone tomar decisiones con el fin de alcanzar los objetivos, decisiones en materia de planificación (planificar objetivos, estrategias y políticas), de organización (cómo se configuran los departamentos, más o menos de forma centralizada) y de dirección del personal (en lo que se refiere a la comunicación y el liderazgo):

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Decidir supone elegir de entre varias posibles actuaciones, aquella más eficiente. STARR considera que la toma de decisiones está formada por cinco elementos básicos:

- Estrategias compuestas por variable controlables- Estados de la Naturaleza compuestos por variable no controlables- Desenlaces de los resultados que se ocasionan empleando una estrategia u otra- Predicciones de la probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la

naturaleza.- Criterio de decisión que muestra el modo de utilizar la información.

El proceso de decisión se sintetiza en lo que denominamos MATRIZ DE DECISIÓN

SUCESOS INVESTIGADOS

1 2 … N

ESTADOS DE LA NATURALEZA

N1 N2 … Nn

PROBABILIDADES P1 P2 … PnESTRATEGIAS 1

2…N

D11D21…

Dn1

D12D22…

Dn2

…

D1nD2n…

Dnn

Por ejemplo: un agricultor puede analizar sus diferentes estrategias de cultivo en función del terreno y el clima, seleccionado como más adecuados: trigo, patatas y remolacha. Los estados de la naturaleza en términos generales pueden ser sintetizados en año lluvioso, año normal y año seco. En el momento de tomar la decisión, el agricultor no conoce como va a ser el año; sin embargo, puede tener una aproximación de modo intuitivo o por predicciones que le permitan cuantificar las probabilidades asociadas, siendo un 30% del año lluvioso, un 50% del año normal y un 20% del año seco. Además, su conocimiento agrícola le permite estimar los resultados obtenidos de cada una de las estrategias en cada uno de los estados de la naturaleza, obteniendo en el caso de trigo 250 um si el año es lluvioso; 290 um si es normal y 200 um si es seco. En el caso de las patatas: 150 um si es lluvioso, 200 um si es normal y 250 um si es seco. Y en el caso de la remolacha: pérdidas de 100 um si es lluvioso, 450 um si es normal y 350 um si es seco.Se pide la determinación de la matriz de decisión en términos normales y en términos de coste de oportunidad.

El COSTE DE OPORTUNIDAD es la diferencia entre la alternativa elegida y la alternativa de éxito.

TRIGO 0 160 150

PATATA 100 250 100

REMOLACHA 350 0 0

En términos de coste de oportunidad, el decidor (departamento de dirección) optará por la estrategia que le genere menor coste de oportunidad. Según cual sea el grado de conocimiento sobre los distintos estados de la naturaleza surgen tres situaciones de decisión: certeza, riesgo e incertidumbre.

SUCESOS INVESTIGADOS

1 2 3

ESTADOS DE LA NATURALEZA

LLUVIA NORMAL SECO

PROBABILIDADES 30% 50% 20%

ESTRATEGIASTRIGO 250 290 200

PATATA 150 200 250REMOLACHA -100 450 350

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- SITUACIÓN DE CERTEZA: situación en la que conocemos el estado de la naturaleza que se va a dar.

a) Criterio de decisión : supone una situación de previsión perfecta y el planteamiento típico de búsqueda de resultado mediante método de programación matemática. Conociendo el estado de la naturaleza, se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces, y a elegir la estrategia que conduce al estado más favorable, ya sea máximo o mínimo. La resolución se obtiene mediante técnicas de optimización matemática.Por ejemplo, supongamos una empresa que vende toda su producción y conoce su función de ingresos y costes totales dependientes del número de unidades.

I= 300n – 0’002 n2

C= 0’003 n2 + 5n + 150000Se pide determinar el número de unidades que dan un beneficio máximo.

B= I - C= 300n – 0’002 n2 – 0’003 n2- 5n- 150000B= derivada del B/ derivada de n= 0

B= 0’005 n2 – 295n – 150000Derivada del Beneficio= 0’01n +295= 0

n= 295/0’01= 29500 n

- SITUACIÓN DE RIESGO: en la que conocemos varios estados de la naturaleza y conocemos la probabilidad de cada uno de ellos.

a) Criterio de decisión : cuando el decidor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la naturaleza decimos que se enfrenta a condiciones de riesgo. Para optar por la mejor alternativa acudiremos al criterio del valor monetario esperado que consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa (valor monetario o esperanza matemática) y elegir aquella alternativa que presenta un mayor valor esperado.

VE= ΣXi ∙ PiLa esperanza matemática es el sumatorio de cada alternativa por cada probabilidad.

*Valor esperado del trigo= 250 * 0’3 + 290 * 0’5 + 200 * 0’2= 260*Valor esperado de la patata= 195

*Valor esperado de la remolacha= 265

- SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE: en al que conocemos los estados de la naturaleza pero desconocemos su probabilidad de ocurrencia.

a) Criterios de decisión : existe incertidumbre cuando el horizonte económico es no probabilizable o somos incapaces de determinar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos. Los criterios de decisión que predominan en esta situación reflejan las aptitudes personales y los valores del decidor optando por criterios pesimistas, optimistas o intermedios; es decir, es un criterio cualitativo. Se proponen además, varios criterios, aunque ninguno universalmente aceptado:

a.1. Criterio pesimista o de Wald: el decidor piensa que una vez seleccionada una estrategia, se presentará el estado de la naturaleza más desfavorable. De acuerdo con este criterio, el decidor seleccionará la estrategia que le proporcione el resultado más alto en el peor de los casos, lo que también denominamos maxi-min. Acudiendo al ejemplo anterior, el peor resultado del trigo será 200, el de las patatas 150 y el de la remolacha -100. El decidor pesimista elegiría trigo.a.2. Criterio optimista: supondría elegir u optar por la mejor estrategia esperando a que se de el estado de la naturaleza más favorable. En el ejemplo anterior, el decidor optaría por la remolacha.a.3. Criterio de Laplace: consiste en que frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, se asigna a cada uno de ellos, la misma probabilidad optando por la estrategia que nos genera un valor más alto.

V(trigo)= 1/3(250) +1/3(290) + 1/3(200)= 246’6V(remolacha)= 1/3(-100) + 1/3(450) + 1/3(350)= 233’3

V (patata) = 1/3(150) + 1/3(200) + 1/3(250)= 200a.4. Criterio de Hurwick & Savage: se trata de criterios que combinan ponderaciones del optimismo y del pesimismo. El primero de ellos, Hurwick, se

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basa en la definición de un coeficiente de optimismo α entre 0 y 1 e inmediatamente su coeficiente de pesimismo 1- α, coeficiente que trata de describir el estado del sujeto decidor frente al horizonte económico. Según este autor, al decisor únicamente le interesan los valores extremos de los desenlaces ponderando el desenlace máximo por el coeficiente de optimismo, y el desenlace mínimo el coeficiente de pesimismo. Optará por la estrategia que le genere un mayor valor esperado. En el ejemplo anterior, aplicaremos un coeficiente de optimismo del 70% y de pesimismo un 30%.

Entonces: α= 0’7 y 1- α= 0’3V(trigo)= 0’7(290)+ 0’3(200)= 263

V(remolacha)= 0’7(450)+ 0’3(-100)= 285V( patata)= 0’7(250)+ 0’3(150)= 220

Ejemplo 2: calcular la estrategia que genera un mayor esperado teniendo en cuenta que el coeficiente de optimismo es 3 veces que el coeficiente de pesimismo.

Coeficiente de optimismo= 3 ∙ coeficiente de pesimismoes igual a α= 3 (1- α) α= 0’75 y 1- α= 0’25

Por otro lado, el criterio de Savage, fue diseñado para sustituir al criterio pesimista o de Wald, ya que de plantearse en todas las estrategias, pérdidas o ganancias nulas, al elegirse el máximo, optaría por una elección sabiendo que va a perder. Para evitar este problema, el decisor construye una matriz en términos de coste de oportunidad y optaría por el criterio mini-max (hacer mínimo el máximo coste de oportunidad. Así, en el ejemplo anterior, acudimos a la matriz de coste de oportunidad.

Máximo coste de oportunidad del trigo= 160Máximo coste de oportunidad de la patata= 250

Máximo coste de oportunidad de la remolacha= 350El decisor optaría por el trigo.

3.2. TIPOS DE DECISIONESHasta el momento no se ha planteado si todas las decisiones tienen la misma importancia, pero para la empresa, las decisiones a tomar son múltiples y muy diferentes, existiendo diversas clasificaciones entre las que cabe destacar:

- CLASIFICACIÓN POR NIVEL JERÁRQUICO: se fundamenta en el nivel jerárquico de la estructura organizativa en el que están situados los sujetos decidores. El modelo más clásico es el piramidal, que las distingue es tres grandes grupos:

a) Decisiones estratégicas : adoptadas por el nivel jerárquico superior y constituyen decisiones de gran trascendencia para le empresa. Son difícilmente reversibles y tienen carácter a largo plazo. Por ejemplo: la apretura de una nueva planta productiva.

b) Decisiones tácticas : adoptadas por un nivel intermedio, cuyas consecuencias se refieren a un plazo medio del tiempo, siendo por lo general reversibles. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

c) Decisiones operativas ; adoptadas por un tercer nivel jerárquico y que tienen trascendencia a corto plazo. Su objeto será maximizar el proceso de transformación de los recursos disponibles. Por ejemplo, la contratación de personal temporal.

- CLASIFICACIÓN POR EL MÉTRODO DE SOLUCIÓN: decisiones programadas y no programadas.

a) Decisiones programadas : son repetitivas y rutinarias. Ante un mismo problema, una misma solución. Por ejemplo, la gestión de stocks.

b) Decisiones no programadas : son aquellas que son nuevas y sus consecuencias no son habituales. No existe claro procedimiento para abordarlas, y dentro de estas, diferenciamos:

b.1. Estructuradas. Aquellas que se pueden resolver utilizando algoritmos o modelos matemáticos.

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b.2. No estructuradas, aquellas que para su resolución existen multiplicidad de criterios, no habiendo ninguno claro, y debiendo realizar estimaciones sin modelos matemáticos.

- CLASIFICACIÓN EN FUNCIÓN DEL NÚMERO DE INDIVIDUOS QUE TOMAN LA DECISIÓN.

a) Decisiones en grupo: es especialmente importante que todos lo elementos del mismo dispongan de la misma información, para lo cual es fundamental el proceso de comunicación.

3.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONESA la hora de optar por decisiones individuales frente a decisiones en grupo o al revés es necesario analizar con carácter precio sus principales ventajas e inconvenientes.

- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS DECISIONES EN GRUPO FRENTE A LAS INDIVIDUALES.

* Ventajas*- Más conocimiento e información más completa- Más variedad de opiniones- Mayor aceptación de la solución: el resultado de la decisión en grupo contará con el poyo del mismo- Mayor legitimidad: cumple con el principio de democracia

* Inconvenientes*- Empleo de mucho tiempo- Presiones para adaptarse- Posibilidad del dominio de unos pocos: que si carecen de eficacia, dicha carencia se transmitirá al grupo.- Responsabilidad ambigua: diluida en el conjunto de personas que integran el grupo.

3.4. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES.DECISIONES ECUENCIALES. ÁRBOLES DE DECISIÓNSon muy frecuentes en las empresas los procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones, es decir, decisiones posteriores dependen de una decisión inicial. De modo que una decisión actual puede condicionar y exigir decisiones en momentos posteriores. En este caso, la elaboración de una matriz de decisión se complica, resultando interesante el uso de los árboles de decisión.

Un árbol de decisión es un diagrama que explica las secuencias de decisiones a tomar. Todas las alternativas están representadas por líneas o ramas que emanan de una intersección llamado nodo. Cuando las ramas representan alternativas disponibles para quien toma la decisión se denomina nodo decisional (representado por un cuadrado); pero si las ramas representan estado de la naturaleza sujetos a una probabilidad ocurrencia, se denomina nodo aleatorio (representado por un círculo).

Tema 4: La empresa y su entorno 4.1. CARACTERZACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA4.2. NIVELES DE ANÁLISIS

4.2.1. EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA- Variables fundamentales- Técnicas de análisis

4.2.2. EL ENTORNO INTERMEDIO DE LA EMPRESA4.2.3. EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

4.1. LA CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNONos inclinamos por definir la empresa como un sistema abierto en íntima relación con el entorno. Actualmente, se mueve en un entorno dinámico y cambiante, ya sea por cambios tecnológicos, cambios en la demanda, intervenciones gubernamentales,… que originan unos niveles de incertidumbre cada vez más elevados a los cuáles la empresa deberá enfrentarse. La empresa

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interactúa con el entorno en el sentido de que recibe los inputs que de él necesita: capital, mano de obra, energía, materias primas, recursos financieros, información,…; y a cambio le entrega unos outputs en forma de bienes y servicios.La empresa no es un entorno pasivo, sino que cuenta con instrumentos capaces de influir en él, de modo que al igual que el entorno es una fuente de problemas, se puede transformar en un conjunto de oportunidades, por ello es muy importante que conozcamos con precisión el entorno al que nos enfrentamos.

- CARACTERÍSTICAS Y TENDENCIAS: podemos definir entorno de la siguiente forma:o Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican el hábitat en el que se

mueven las empresas.o Conjunto de condiciones sociales, culturales, costumbres, leyes, lenguas,

religiones, organización, políticas, económicas,… que influyen en la vida del individuo y de las empresas.

4.2 NIVELES DE ANÁLISISA la hora de enfrentarnos al entorno, lo dividimos en tres grandes grupos: entorno general, entorno intermedio y el específico.

4.2.1. EL ENTORNO GENERAL Es el conjunto de factores que influyen en la totalidad de la actividad empresarial con independencia de su naturaleza. Nos referimos a los aspectos políticos, socioculturales, tecnológicos y ecológicos.

- Factores políticos : conjunto de decisiones adoptadas por los gobiernos comunitarios, nacionales, regionales y locales, cuyas decisiones repercuten sobre el conjunto de la clase empresarial. Podemos distinguir entre:

a) Internacionales: del nivel de tensión internacional, de la relación del país donde se ubica la empresa con el resto de países, políticas en materias de importación y exportación, políticas a nivel comunitario (subvenciones/restricciones), estabilidad del euro frente al resto de monedas internacionales (especialmente el dólar).

b) Nacionales: diferenciadas entre el gobierno de derechas y el de izquierdas, unos potencian la empresa privada y otros la propiedad pública; la estabilidad de la política nacional y dependencia de pactos para gobernar; estabilidad económica y control de la inflación; estabilidad laboral y políticas de empleo; incentivos para el desarrollo de zonas deprimidas.

- Factores socio-culturales : quizás sean de los que ejercen mayor influencia en el entorno empresarial y desgraciadamente olvidados. Su importancia se debe a que representan el ambiente en el que el individuo y la empresa tienen que actuar, y en consecuencia, condicionar todas sus decisiones. Dentro de los factores socio-culturales podemos destacar:

a) Tradición cultural: entendida como el conjunto de enseñanzas acumuladas o valores sociales que van a proporcionar una serie de expectativas acerca del comportamiento de la población.

b) Sistema educativo: influye al proporcionar a la empresa unos individuos con unas determinadas características en función de la formación recibida. Así nos encontraremos sistemas educativos que forman individuos con poca creatividad, mientras que otros proporcionan a los individuos capacidad de razonar con lógica, desarrollando su curiosidad científica, los cuales serán potenciales directivos con alta creatividad y liderazgo.

c) Cambios generacionales: inciden en la creación de nuevas necesidades sociales, modas y gustos, que influyen de forma fundamental en la empresa.

d) Distribución del gasto por parte de la sociedad, destacando la actual corriente consumista.

e) La gran variedad de comunidades lingüísticas que forman el país, y que van a generar importantes gastos para las empresas que quieran adaptarse al mercado nacional.

f) Terrorismo y sus consecuencias de tipo económico, con el incremento del gasto en seguridad e incluso generando costes extraordinarios a las empresas.

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- Factores tecnológicos : podemos distinguir entre países con tecnología avanzada o países en vías de desarrollo, que implican dependencia de los anteriores. En el ámbito comunitario se entiende a promocionar las políticas de innovación tecnológica que influyen en el tejido empresarial. En el caso de España. Se intenta que desarrolle sus propias tecnologías y no las importe, sobre todo, en tres sectores: telecomunicaciones, informática y electrónica.

- Factores ecológicos : conjunto de factores que hacen referencia a la protección del medio ambiente. En la Constitución Europea la protección del medio ambiente es un compromiso político y parte de la base de que el crecimiento económico no es sostenible si no se garantiza la salud humana y el medio ambiente. Las industrias reciben cada vez más presión por parte de las administraciones públicas, los consumidores y la legislación.Existe la opinión de que la empresa ha vivido de espaldas a los problemas del medio ambiente y en la actualidad se reclama una industria no contaminante.En la actualidad, los consumidores no se guían exclusivamente por los factores económicos, sino que tienen en cuenta también los factores medioambientales, tales como la compra de papel reciclado, detergentes biodegradables, aerosoles que no dañen la capa de ozono,… En el tema de los residuos, no es solución su traslado de un lugar a otro, sino que hay que intentar modificar los procesos de fabricación para llegar a un mejor aprovechamiento de las materias primas, de modo que los residuos sean utilizados. Se acuña un nuevo término, ecoindustria, que recoge las inversiones destinadas a reducir los problemas medioambientales, tales como la recogida y el tratamiento de residuos.

4.2.2. EL ENTORNO INTERDIO DE LA EMPRESAEs el conjunto de factores que influyen sobre un conjunto de empresas que presentan unas características comunes. Normalmente van a ser empresas de un mismo sector y su principal análisis será en base al tipo de producto, al tipo de tecnología, al tipo de mercado y al tipo de sector.

4.2.2.1. EL PRODUCTO O SERVICIO OBJETO DE LA EMPRESAEl producto es el elemento fundamental que genera beneficios y cumple el objetivo fundamental de la empresa. Podemos distinguir tres subconceptos:

o Producto tangible : es el bien en si, lo que se ofrece al consumidor y lo que vulgarmente conocemos por producto.

o Producto ampliado : va a ser el producto tangible al que le añadimos un conjunto de servicios que lo acompañan (servicio posventa, asistencia técnica,…)

o Producto genérico : recoge el beneficio esencial que el comprador espera obtener de dicho producto (ocio, medio de transporte, herramienta de trabajo,…)

Es fundamental analizar el CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, sobre todo cuando la empresa trabaja con productos nuevos. Vamos a distinguir cuatro etapas:

- Lanzamiento: en esta etapa, la empresa debe seguir una estrategia pionera donde va a necesitar grandes recursos para invertir en investigación y desarrollo. Las decisiones deben ser tomadas con gran rapidez. La competencia avanza de forma paralela y la empresa que logre lanzar el producto al mercado tendrá ventaja temporal.En esta etapa, hay que tener una clara voluntad de correr riesgos debido al alto índice de mortandad de los productos. Las empresas requieren de elevados importes de capital destinados a la promoción. En esta etapa, también será muy importante la política de precios a seguir.

- Crecimiento y desarrollo : una vez que se consolida el producto, aparece lo que se denomina velocidad de escape, momento en el que se incrementan las ventas, dando paso a la etapa de crecimiento y desarrollo, donde la competencia conoce el producto y comienza a imitarlo, añadiendo ventajas diferentes. La empresa, por tanto, deberá destinar grandes cantidades a investigación y desarrollo, pero sobre todo a desarrollo.

- Madurez o estabilidad : etapa en la cual, las ventas alcanzar su punto superior y se mueven de forma regular en el tiempo.

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En esta etapa, todos lo posibles compradores adquieres el producto, pero los competidores también han lanzado productos alternativos, siendo su principal factor de competencia, el precio.La duración de esta etapa puede ser muy larga en caso de artículos de primera necesidad o muy corta, en caso de artículos de moda.

- Declive: el producto terminará entrando en su última etapa de declive en la cual empezará a ser sustituido por otro o generará pérdidas. La empresa puede plantear soluciones añadiendo atributos al producto, relanzándole.Por razones del azar, a veces, un producto en declive cobra actualidad y también hay empresas, que debido a que se creen que no tienen competidores, incurren a una planificación miope y no sustituyen sus productos (compañías eléctricas).

4.2.2.2. INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍALa tecnología permite homogeneizar por grupos a las empresas. El objetivo de la empresa va a condicionar su técnica productiva y a su vez, cada tecnología va a determinar un tipo de estructura organizativa. Podemos distinguir tres grandes grupos de tecnologías:

- Tecnología de producción unitaria: propia de la etapa previa a la Revolución Industrial. Hace referencia a que la empresa fabrica unidades individuales en pequeñas cantidades, lo que supone unas consecuencias: mano de obra fija reducida, y empresas no estandarizadas donde los gerentes están en continuo contacto con los trabajadores siendo los responsables directos de la producción. Se trata de empresa con pocos niveles de autoridad y alto grado de flexibilidad (una sastrería, por ejemplo).

- Tecnología de producción en serie : supone la obtención de productos iguales en gran cantidad, lo que lleva consigo la aparición de la burocracia, del trabajo rutinario, falta de especialización, elevado nivel de supervisión directa, comunicación de tipo escrito,… y se mantienen los principios de jerarquía y unidad de mando.Las empresas con esta tecnología, poseen una gran cantidad de mano de obra fija (cualquier cadena industrial, como Renault).

- Tecnología de producción por procesos : serán aquel tipo de empresas que realizan la totalidad del proceso productivo. Desde la obtención de la materia prima, hasta la colocación del producto en el mercado. Al existir distintos procesos productivos, cada uno de ellos va a tener su propio nivel de autoridad, estando en presencia de una estructura vertical, con varios niveles de autoridad y un grado de flexibilidad reducido pero superior a la tecnología de producción en serie.

4.2.2.3. LA INFLUENCIA DEL MERCADO EN EL VIVE LA EMPRESASe entiende por mercado a aquella situación en la que hay distintas organizaciones que generan una serie de ofertas y demandas, y que finalmente fructifican en la compra-venta o intercambio. Por lo que respecta al intercambio, vamos a plantear la posibilidad de que la empresa se mueve en tres posibles mercados:

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L C M D

- Mercado monopolista : supone la existencia de un solo oferente y en realidad, es difícil encontrarlo a nivel puro. Los que existen o han existido, se deben fundamentalmente a motivos estatales. Sí existen los mercados de competencia monopolista, que serán aquellos en los que algún oferente va a disfrutar de ventajas propias de una situación de monopolio, ventajas que se consiguen vía a la diferenciación del producto, el diseño, la calidad, la marca,… o condiciones de ausencia puntual en este mercado. Con l a variable que se juega es el precio, disfrutando de un escaso grado de incertidumbre y abundancia de recursos, lo que lleva a que la empresa sea conservadora.

- Mercado de competencia perfecta : se trata de un mercado en el que hay muchas empresas oferentes, pero serán pocos los que tengan un alto porcentaje de ventas. El precio no es una variable, sino un dato (lo impone el mercado) y la empresa deberá operar vía costes para mantener sus beneficios.El grado de competitividad dependerá de la disponibilidad de recursos que existan en el mercado.

- Mercado oligopolístico: mercado en el que hay pocos competidores para un producto concreto, teniendo cada uno poder suficiente para afectar al precio de venta. Una vez determinado dicho precio, las empresas deberán manejar la variable de costes para mantener los beneficios. Se pueden dar oligopolio cuando varias empresas se ponen de acuerdo para marcar las pautas a seguir en el mercado.

4.2.2.4. INFLUENCIA DEL SECTOR AL QUE PERTENECENPodemos definir sector como el conjunto de actividades económicas agrupadas en base a la homogeneidad o identidad de los procesos productivos de la población o del producto de ellos derivado. Dos clasificaciones que generalmente son afectadas:SECTOR PRIMERIO, SECUNDARIO Y TERCIARIO.

- El sector primario adquiere una elevada participación en los bienes producidos por la naturaleza (agricultura, ganadería, pesca, minería,…)

- El sector secundario: es aquel en el que las materias primas son transformadas, jugando un papel muy importante la producción industrial (la industria automovilística, del metal,…)

- El sector terciario o de servicios : es el conjunto de actividades caracterizadas por su contribución a la realización de procesos productivos pero sin participar en la transformación de los bienes (asesoramiento fiscal, jurídico, hostelería, restauración, servicios a la tercera edad, turismo,…)

SECTORES PRIVADO Y PÚBLICO- Sector público : denominamos así a todas aquellas actividades que se desarrollan

dependiendo del Estado y regulados por principios políticos. Sus decisiones se fundamentan en el principio de igualdad social.El Sector público está integrado por la Administración Pública, por las instituciones Públicas Financieras (Banco de España e Instituto de Crédito oficial) y las empresas públicas no financieras, aquellas de propiedad estatal y que desarrollan una serie de actividades encaminadas a cubrir necesidades públicas (TVE, Correos,…).Podemos definir la empresa pública como una unidad económica productora o comercializadora de bienes en la que el Estado tiene la propiedad del capital y la capacidad de nombrar la dirección (propiedad y control público). En cuanto a las causas que motivan a la aparición de las empresas públicas, son muy diversas y se pueden subdividir en tres grandes grupos:

o Causas sociales: el Estado debe proteger los intereses de las clases sociales menos favorecidas; para ello, determinados servicios se van a prestar de forma pública, como la enseñanza, la sanidad,…

o Causas políticas: existirán empresas públicas con fines de seguridad y de mantenimiento de la soberanía nacional. Nos estamos refiriendo a todas aquellas relacionadas con la Seguridad nacional, como el ejército.

o Causas económico-financieras: que justifican la aparición de las empresas públicas con el fin de inmiscuirse en la actividad privada y sustituirla, dando así apoyo a sectores en los que peligra su continuidad (ICO).

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- Sector privado : nos referimos a aquella actividad que se rechaza bajo la dirección de personas físicas o jurídicas del Estado y sus decisiones se fundamentan en las reglas del mercado.

* DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y EL SECTOR PRIVADO.En materia de financiación: tanto el sector privado como el sector público lo hacen por fondos propios. Mientras que en objetivos, el sector público tiene como fin dar prestaciones de tipo social, seleccionando las inversiones destinadas a este fin; y el sector privado, obtener el máximo beneficio, seleccionando las inversiones que den mayores rendimientos. La forma jurídica del sector público y del sector privado depende de la propiedad del capital. Y respecto al nivel de control, en el sector público, las empresas están fuertemente jerarquizadas, mientras que en el sector privado son los socios y controlan dicha empresa.

4.2.3. EL ENTORNO ESPECÍFICO. FACTORES INTERNOS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS.El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre al empresa en cuestión y no tienen por qué ser comunes al resto de empresas. Nos referimos a la localización y a la dimensión.

4.2.3.1. LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA En el resultado de la empresa influye el precio y la calidad de la materia prima y de los productos terminados, la imagen, el poder de monopolio de la empresa, su buena o mal organización y su localización. La teoría de la localización estudia los efectos del espacio sobre la actividad económica, fundamentalmente mediante los costes o influencia de las actividades adyacentes. Efectos de vecindad y economías de aglomeración. Vamos a entender por localización, el lugar que elige el empresario para ubicar su empresa.Normalmente, las grandes empresas no están ubicadas en un mismo lugar y se optan por la descentralización, que puede ser vertical u horizontal. Horizontal supone subdividir la empresa en subempresas más pequeñas, las cuales tendrán un conjunto de departamentos; y vertical, consiste en subdividir la empresa en función de las actividades que desarrolle cada departamento, desarrollándose actividades diferentes en lugares distintos.

- Factores determinantes para la localización El factor locacional es la cualidad poseída por un determinado espacio geográfico, con carácter permanente o transitorio, de modo natural o de modo adquirido. Los factores locacionales son: el mercado de consumo, el mercado de abastecimientos, facilidades para el transporte, disponibilidad de terreno en cantidad, calidad y precio, la posibilidad de obtener financiación y factores jurídicos, fiscales, sociales, de medio ambiente,… Estos determinan la localización de la empresa, recogidos en:

o Ubicación de los mercados: es de vital importancia ubicar la empresa próxima a los mercados de productos y servicios. Será conveniente actuar así, en caso de que el coste asociado al transporte represente un elevado porcentaje sobre el precio total del producto. Así como si es perecedero, frágil, y no se quiere correr riesgos en el transporte. En algunas compañías de servicios, su ubicación dependerá de estar situadas muy próximas al mercado, de lo contrario, perderían demanda (hospitales, hoteles, residencias, restaurantes,…)

o Ubicación de los materiales: los consumos de los sistemas de producción, incluyen muchos tipos de materiales como materias primas, suministros, productos semiterminados, herramientas,…Esto hace que determinadas empresas de tipo industrial, tengan que ubicarse en áreas industriales desarrolladas, que garanticen su proximidad a proveedores, almacenes de repuestos y herramientas,…El mayor impacto de la materia prima sobre la decisión de la ubicación de la planta se presenta en las industrias extractivas, como por ejemplo, la extracción de áridos, plantas de hormigón,…; igualmente, si el proceso de fabricación reduce el peso o el volumen del producto, la compañía tenderá a ubicarse cerca de la fuente

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de materia prima. De esta forma, se elimina el coste del transporte de los subproductos, que finalmente serán desechados.

o Facilidades de transporte: el transporte es importante para facilitar la llegada de materia prima, y la distribución del producto final. Los principales medios de transporte son los siguientes: transporte por agua, que va a determinar que las principales empresas destinadas a exportación e importancia se ubiquen en los puertos costeros (Barcelona, Valencia, Bilbao,…); transporte por ferrocarril, que tiene un mayor coste pero lo compensa con su mayor flexibilidad y rapidez; transporte aéreo, es el más rápido, pero también el más caro, y sólo se utiliza para transportar productos de reducido tamaño y elevado valor; los ductos, destinados al transporte de petróleo y gas pulverizados, su ventaja está en el bajo coste; y el transporte por carretera, es l más habitual, atizando vehículos de la propia empresa o vehículos de empresas de transporte, la mayor dependencia de este tipo de transporte, va a hacer que las empresas tiendan a ubicarse próximas a las carreteras nacionales, autovías,…

o Mano de obra: los recursos humanos constituyen unos de los principales inputs del sistema productivo. A l buscar una nueva ubicación para la planta de producción, se van a solicitar datos de cerca de la mano de obra disponible, niveles de preparación y destreza, el grado de sindicalismo, el coste de la mano de obra, el nivel de vida, el grado de absentismo,… En términos de mano de obra disponible, las empresas suelen considerar aptas aquellas zonas en las que habrá tres o cuatro veces el número de solicitantes y se requiera trabajo en al empresa, lo que les permitirá desarrollar un proceso de selección de personal. Se evitarán por otro lado, las zonas en las que el número potencial de trabajadores sea bajo, obligándose así a tenerles que desplazar con el coste añadido que esto general.En ocasiones, no será exclusivamente necesario, la existencia de mano de obra, sino que se exige, que esta tenga un grado de preparación y destreza (como es el caso de empresas tecnológicas, aeroespaciales,…) Adicionalmente, el grado de sindicalismo y las actitudes trabajador-empresa, también serán tenidas en cuenta por la empresa, teniendo que rechazar a aquellas zonas con sindicalismo especialmente desarrollado.Otro factor importante es el nivel de vida de la zona de referencia, marcado por los sueldos y salarios necesarios para que el trabajador pueda desarrollar un nivel de vida óptimo, jugando un papel importante el coste de la vivienda. Además, la calidad de vida del que dispone un entorno (marcado por la oferta cultural, densidad de tráfico, oferta sanitaria, de enseñanza, tejido empresarial, dureza climatológica,…) va a actuar como facto de atracción de trabajadores que quiere desplazarse desde su lugar de origen en busca de mejores destinos.

o Elección de la Comunidad Autónoma: existen determinadas características propias de cada CCAA que van a influir para que las empresas opten por una u otra localización, como pueden ser: facilidades administrativas, nivel de imposición, disponibilidad de suelo barato (o gratis), disponibilidad recursos financieros, existencia de subvenciones a fondo perdido,…

- Localización y economías de aglomeración: Desde los comienzos de la Revolución Industrial, los fenómenos de acumulación y concentración de la actividad económica, se han sucedido en todos los países, y en especial en aquellos económicamente más desarrollados. Muchas veces, son recursos naturales que justifican ese desarrollo, ejerciendo especial atracción sobre nuevos empresarios de otras regiones y sobre otras actividades económicas. Las economías de aglomeración son las que se obtienen al ubicarse en un mismo lugar muchas personas y actividades. Las podemos agrupar en tres categorías:

a) Las economías internas o de escala: son las que obtiene la propia empresa al aumentar su tamaño. Desde el punto de vista técnico y tecnológico, es preferible la gran empresa capaz de utilizar grandes máquinas que fabriquen el producto con un coste unitario bajo, y a través de las cuales, poder poner en funcionamiento estrategias de división del trabajo.Comercialmente, van a poder disponer de cierto monopolio frente a proveedores y clientes, disponiendo de facilidades en la concesión de ayudas financieras y de

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financiación. Cabe destacar, que no siempre el incremento de tamaño es directamente proporcional a la disminución de costes, pudiendo aparecer a partir de ciertos niveles, deseconomías de escala.

b) Economías de localización o internas/externas: son las que se obtienen al concentrarse en un mismo lugar las diferentes empresas componentes de un sector. Entre las economías externas a la empresa, pero internas al sector, podemos destacar:

b.1. Facilidades para desarrollar de forma conjunta nuevos mercados de materias primas o buscar nuevos mercados de venta.b.2. Posibilidad de especificación entre las empresas del grupo.b.3. Posibilidad de crear conjuntamente centros de investigación.

c) Economías de urbanización o externas/internas: son las que se obtienen consecuencia del progreso general del país o de una región y constituyen el supuesto básico para que pueda darse el desarrollo económico.La empresa requiere de ciertas infraestructuras y servicios a través de los cuales genera dependencia del entorno. Van a ser necesarias infraestructuras de comunicación, de suministro de energía, centros de educación, vivienda, servicios sanitarios, servicios culturales, financieros, desarrollo científico y todo un sinfín de servicios que va a determinar la implantación, mantenimiento y crecimiento de las empresas.

Los empresarios preferirán instalarse en aquellas zonas que ofrezcan mayores economías de aglomeración. Con el fin de desarrollar las zonas más desfavorecidas, se crean los polos de desarrollo, que pretenden crear actividad económica en zonas más pobres, dotándolas de recursos, infraestructura, estímulos fiscales y financieros,…Respecto a las economías de urbanización, debemos decir que no crecen indefinidamente y llega un momento en el que aparecen deseconomías derivadas de la contaminación, de los ruidos, del tráfico, de la escasez y precio suelo,… No obstante, generalmente, las economías suelen pesar más que las deseconomías.

4.2.3.2. LA DIMENSIÓN ÓPTIMA DE LA EMPRESA- CRITERIOS PARA MEDIR LA DIMENSIÓN DE UNA EMPRESA

Hemos de distinguir entre dimensión de una empresa y capacidad productiva realmente utilizada. Únicamente, cuando una empresa trabaja al 100% de su capacidad productiva es cuando el volumen de producción, de ventas o el número de trabajadores son buenos indicadores de su tamaño.La microeconomía ha resuelto el problema teórico de determinación del tamaño óptimo de la empresa, mediante el uso de estudios empíricos, según sea la actividad, sector o estilo directivo. El problema está en encontrar la medida óptima de la empresa y la unidad de medida óptima para comparar empresas, siendo difícil encontrar dicha unidad de medida cuando las empresas presentan grandes diferencias: que proceden de diferentes sectores, con procesos productivos tecnológicamente diferentes, modelos organizativos distintos, y diferentes estilos directivos.Todo lo anterior nos lleva a calificar a la empresa como pequeña, mediana o grande, en función de diferentes aspectos. Suárez-Suárez determina los siguientes criterios para determinar la dimensión de una empresa:

o Criterio de capital físico y monetario: difícil de determinar por el problema de medir el término capital.

o Criterio de activo o capital en funcionamiento de la empresa: en términos de activo fijo bruto o de activo fijo neto. Presenta dificultad debido a las grandes variaciones tanto en épocas de inflación como de deflación, que hace que el valor de los activos en balance no refleje el valor de mercado.

o Criterio de volumen de producción: en términos de unidades o en término monetarios.

o Criterio de consumo de factores productivos: tales como el número de personal, compras de materias primas, de suministros, inversión en investigación,…

o Criterio del resultado total de la empresa: que presenta el defecto de la variabilidad de los beneficios dependiendo de las políticas fiscales de la empresa.

Con el fin de solucionar los problemas inherentes a cada uno de los criterios anteriores, podemos determinar un valor multicriterio como combinación de los anteriores:

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VM= f(V,P,RP,VA)= W1V + W2P + W3RP + W4VA 4

ΣWi= 1 i=1

- CONCEPTO DE DIMENSIÓN ÓPTIMA DE LA EMPRESAUna empresa se halla en su dimensión óptima cuando es la más eficaz del sector correspondiente, produce con unos costes reducidos y genera, por tanto, unos beneficios superiores a los del resto de empresas del sector. La competencia y la guerra de precios llevarán a que las empresas mal dimensionadas tengan que desaparecer del mercado, en el medio o largo plazo al no poder competir con otras con costes inferiores y con una dimensión adecuada.De lo anterior se deduce que el desarrollo económico supone el nacimiento de nuevas empresas optimizadas en su conjunto y del mismo modo, la desaparición de los que disponen una dimensión pequeña e inadecuada. Cabe destacar que muchos empresarios prefieren crear empresas con una capacidad productiva superior a la demanda de ese momento a la espera de que esta crezca. Del mismo modo debemos decir, que en época de recesión económica, las empresas más pequeñas van a tener una mejor capacidad de adaptación debido a que sus costes fijos totales son inferiores y posibles de cubrir con un menor número de ventas.

- TEORÍAS SOBRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA BASDAS EN LA ECONOMÍA DE ESCALA Y EN LA SINERGIA.

a) Teorías basadas en las economías de escala: el crecimiento del tamaño de la empresa supone que los costes unitarios disminuyen teniendo la posibilidad de generar mayor beneficio. A medida que la empresa crece, las economías de escala aparecen y las deseconomías puede que lo hagan, pero más tarde.Desde un punto de vista técnico, comercial, financiero y directivo, interesa que la empresa sea de gran tamaño, dado que la división de trabajo, los modernos procesos productivos y los sistemas de distribución comercial son más eficaces cuanto mayor dimensión tenga la empresa.Robinson determina la influencia de los siguientes cuatro factores sobre la dimensión y el crecimiento de la empresa:

a.1. Factores técnicos: que influyen sobre la dimensión de la empresa, y van a ser: la división del trabajo, la integración de procesos y el equilibrio de procesos. Para poder acceder a la división y especialización es necesaria la adquisición de una sofisticada maquinaria que no está al alcance de las pequeñas empresas. Por otro lado, la integración de procesos supone su agrupación, que sólo será posible en empresas de elevada dimensión, debido al importante coste de la maquinaria. Y por su parte, el equilibrio de procesos pretende armonizar los factores de producción, de modo que todos se empleen a su capacidad máxima. Cuanto mayor sea la producción, los recursos ociosos deberán ser menores en términos proporcionales.a.2. Factores de dirección: la empresa de mayor dirección divide y descentraliza las funciones directivas, y así permite utilizar al máximo la preparación de las personas. No obstante, a medida que crece la empresa, se hace más difícil la coordinación; y los errores, si no se resuelven pronto, se irán multiplicando, generando grandes costes.a.3. Factores financieros: las grandes empresas pueden acudir con mayor facilidad que las empresas pequeñas al mercado de capitales, y además, con un coste inferior, teniendo incluso la posibilidad de emitir acciones y obligaciones.a.4. Factor de ventas: las compras en gran escala generan ventajas en costes, que van a suponer una ventaja importante para poder reducir el precio de venta y así ser más competitivo. Por su parte, las ventas en gran escala proporcionan ventajas al producir con un menor coste fijo unitario.

b) Teorías basadas en el concepto de sinergia: otro razonamiento que ha servido de apoyo para los defensores de las economías de escala es el concepto de sinergia. Por sinergia

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entendemos el efecto que produce la combinación de varios factores en relación al efecto que produciría cada uno de ellos de forma individual, y que va a generar ventajas para la empresa. Tendremos sinergia positiva si el efecto combinado es superior a la suma de efectos individuales. En la empresa diversificada y dividida existe un potencial de sinergia, que si se sabe aprovechar, influirá en el crecimiento de la empresa.

- DISTINCIÓN DE LAS EMPRESAS EN FUNCIÓN DEL TAMAÑOEl problema no es el tamaño, ni su clasificación, sino que esa dimensión se adecúe al sector en el que se desenvuelve. A la hora de clasificar una empresa no debemos guiarnos exclusivamente por criterios cuantitativos, sino también por criterios cualitativos, como la inversión de la empresa en nuevas tecnologías, y la presencia de un departamento de I+D+i, cuyos resultados pueden ser garantía del crecimiento de la empresa.

o Clasificación de la empresa en función de su tamaño a) Microempresa: deben cumplir estos tres requisitos (art. 4, RD 1515/2007)

a.1. Que el total de las partidas de activo sea menor o igual a 1.000.000€a.2. Que el importe neto cifra de negocios sea menor o igual a 2.000.000€a.3. Que el número medio de trabajadores sea igual o inferior a diez.

b) PYMES: serán consideradas PYME aquellas empresas que durante dos ejercicios consecutivos cumplan dos de las tres condiciones siguientes (art. 2, RD 1515/2007):

b.1. Activo menor o igual a 2.850.000€b.2. Importe neto cifra de negocios menor o igual a 5.700.000€b.3. Que el número medio de trabajadores sea menor o igual que 50.

c) El resto.

Tema 5: Los objetivos5.1. CONCEPTO, CLASES E IMPORTANCIA5.2. EL ESTUDIO DE LOS OBJETIVOS EN LA TEORÍA DE LA EMPRESA

5.2.1. EL ENFOQUE CLÁSICO5.2.2. LA DIRECCIÓN Y LOS OBJETIVOS5.2.3. LA EMPRESA COMO COALICIÓN DE PARTICIPANTES

5.3. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO5.3.1. CONCEPTO DE VALOR Y RELACIÓN CON OTROS OBJETIVOS5.3.2. INDICADORES DE LA CREACIÓN DE VALOR

5.1. CONCEPTO, CLASES E IMPORTANCIAEl estudio de los objetivos ha pasado por diferentes etapas que recogen la evolución de quien toma las decisiones de la empresa.

- La teoría neoclásica: señala como único objetivo de la empresa el que determine el empresario, que en la búsqueda de su propia utilidad, maximiza el beneficio de la empresa. Esta aproximación presenta las siguientes limitaciones:

a) Relatividad del concepto de beneficio b) Dificultad para maximizar el beneficioc) No tiene en cuenta las implicaciones sociales de la empresa

- Los objetivos de la dirección de la empresa: cuya función de utilidad va a ser diferente a la de los propietarios de la empresa, van a plantear unos objetivos diferentes al beneficio y que van a guardar mayor relación con el tamaño y el crecimiento de la empresa. Este hecho va a generar la aparición de incentivos en virtud de los beneficios que tenga la empresa, con el fin de crecer y garantizar así la permanencia de la dirección en el puesto.

- La teoría de la organización constituye una nueva aportación que determina que los objetivos son el resultado de un proceso de negociación entre los diferentes grupos con intereses en la empresa (propietarios, entidades financieras, trabajadores, el Estado, la dirección, clientes y proveedores).

- La creación de valor: como objetivo permite incluir los intereses de todos los grupos y además facilita la consideración de múltiples objetivos en función de los niveles de la empresa.

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5.2 EL ESTUDIO DE LOS OBJETIVOS EN LA TEORÍA DE LA EMPRESA5.2.1. EL ENFOQUE CLÁSICOLa empresa en este planteamiento es una unidad elemental que transforma un conjunto de inputs (materia prima, mano de obra,…) en un conjunto de outputs que toman la forma de bienes y/o servicios destinados al consumo. En este contexto, se define como objetivo de la empresa el del empresario, quien trata de hacer máxima su participación en la empresa a través de hacer máximo el beneficio.No obstante, la calificación de maximización del beneficio presenta las siguientes restricciones:

- Relatividad e imprecisión del concepto de beneficio : las dificultades para la cuantificación del beneficio vienen unidas a su criterio de medida, ya sea como diferencia entre el valor contable de los fondos propios en dos ejercicios consecutivos, o sea, mediante la diferencia entre ingresos y gastos del ejercicio de referencia.En ambos casos utilizamos valores contables, sujetos a criterios de valoración, susceptibles de recoger imprecisiones. Continuando con el análisis cabe distinguir entre resultado o beneficio contable y el resultado económico. Este último recoge el coste de oportunidad de los fondos propios mientras que el beneficio contable no lo hace. De igual modo, el beneficio contable recoge la depreciación de los bienes que forman el inmovilizado, mientras que el resultado económico recoge el coste de reposición, que además de la depreciación tiene en cuenta el efecto de la inflación.

- La noción de maximización: el modelo clásico cuando maximiza el beneficio, no tiene en cuenta el riesgo asociado a la obtención de dichos beneficios; lo que supone que deberíamos cambiar el término maximización por el término satisfacción, dado que lo que realmente se pretende alcanzar son unos objetivos satisfactorios.

5.2.2. LA DIRECCIÓN Y LOS OBJETIVOSEl objetivo de la maximización de objetivos puede quedar alterado por la separación entre propiedad y control, apareciendo así un problema, debido a que la función de utilidad de propiedad no coincide con la función de utilidad de la dirección. La función de utilidad de la dirección va a tener componentes monetarios y no monetarios, tales como promoción, autonomía, prestigio, seguridad y permanencia. Por tanto, la discrecionalidad de la dirección puede afectar al objetivo clásico de los accionistas, de modo que la maximización de beneficios puede ser sustituida por objetivos más próximos a la dirección, como por ejemplo la maximización del tamaño, variable vinculada tradicionalmente a la remuneración de la dirección.Para evitar esta discrecionalidad, las relaciones entre propiedad y dirección se plantean de forma contractual mediante un contrato de agencia en un intento de compatibilizar los objetivos de ambas partes.Con ello se pretende que todos los agentes que integran la empresa al perseguir su propio interés, logren al mismo tiempo el interés del accionista (propietario).El problema es diseñar e implantar los controles e incentivos necesarios para que los directivos persigan los objetivos de los accionistas.

5.2.3. LA EMPRESA COMO COALICIÓN DE PARTICIPANTESLos trabajos de Simon & Winter aportar nuevos enfoques y consideran errónea la concepción clásica de la empresa. Cyert & March describen en su teoría de los objetivos de la organización, cómo la empresa está formada por una coalición de individuos, algunos de los cuales son miembros de varias coaliciones. Según estos autores, las tres formas para obtener los objetivos de la coalición son las siguientes:

- Mediante un proceso de negociación o regateo: a través del cual se determina la composición y las condiciones de la coalición.

- Mediante un proceso organizativo interno de control que permite establecer y elaborar los objetivos.

- Mediante un proceso de adaptación a la experiencia, que permite modificar los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios en el entorno.

Bajo este planteamiento los objetivos de la empresa serían el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos de participantes en ella, que tratarán de alcanzar sus propios objetivos. En caso de no llegar a un cuerdo, el regateo tendría su límite en la supervivencia, objetivo que todos los grupos deberían admitir por encima de sus intereses individuales. De modo que este límite se plantea como restricción al resto de objetivos.Los grupos empresariales que forman la empresa van a ser:

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- Accionistas : cuya influencia viene condicionada por la separación entre propiedad y control.

- Instituciones financieras : muy pendientes de las inversiones que desarrolle la empresa, dado que esta puede poner en peligro la capacidad de evolución de la financiación concedida.

- Trabajadores: cuya influencia va a depender del grado de sindicación.- El Estado : mediante la oferta de servicios públicos, nuevas infraestructuras, normativa y

regulación legal, oferta y demanda de impuestos. - Proveedores y clientes : cuya agrupación van a incrementar el poder de influencia de la

empresa.

5.3. CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO: INDICADORESSe considera entre los objetivos la maximización del valor o lo que es lo mismo, la maximización de la riqueza de todos los que poseen derechos sobre la empresa. En la capacidad de crear valor van a influir las siguientes variables: el beneficio económico y la rentabilidad requerida por los inversores o también denominado coste de oportunidad. Esta última variable compara la rentabilidad que genera la empresa con el coste de los fondos que se utilizaron para funcionarlas; si es superior, se crea valor; si es inferior, se destruye y si es igual, ni se crea ni se destruye.

Fondos propios= K + reservas (legal, voluntaria,…)+ Pérdidas y gananciasUna empresa crea valor cuando VMFP > VFP, se trata de una revalorización

Una empresa destruye valor cuando VMFP< VFP, se trata de una depreciaciónUna empresa ni crear ni destruye valor cuando VMFP= VFP

El beneficio contable (Bt) es la diferencia entre los fondos propios de un año y el año anterior más los dividendos.

Bt= [FPt – FPt-1] + div.tEl beneficio económico (Bet) es la diferencia de los valores de mercado de lso fondos propios

más dividendos,Bet= [VMFPt-VMFPt-1] +div

La principal diferencia entre ambas concepciones radica en que el valor contable está afectado por el concepto histórico sin tener en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras. La rentabilidad requerida por el inversor para invertir en la empresa dependerá de tres variables:

- El coste del dinero o del activo libre de riesgo, siendo una referencia el tipo de la deuda pública que va a marcar el tipo de los depósitos bancarios.

- Las expectativas sobre la tasa de inflación- Dependerá del nivel de riesgo de la empresa y de la valoración que los inversores hacen

de dicho riesgo.

5.3.1. CONCEPTO Y RELACIÓN CON OTROS OBJETIVOSTodas las decisiones de la empresa reflejan el valor económico de mercado de la empresa. Dicho valor económico podrá ser obtenido a través de métodos de valoración o a través de estimaciones del mercado. Un indicador utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relación a su capacidad para generar riqueza es la curva de valor que mide la relación entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable o histórico.

VMFP/FP > 1 CREA VALORVMFP/FP= 1 NI CREA NI DESTRUYE VALOR

VMFP/FP < 1 DESTRUYE VALOR

5.3.2. INDICADORES DE CREACIÓN DE VALOR- Rentablidad económica (return on assets & return on invertments, RA&ROI)

ROI= BAIT/TA= V/TA x BAIT/V= eficiente uso del activo x margen económicoBAIT: beneficio antes de intereses y de impuestos.

La rentabilidad me la va a dar el beneficio de la inversión entre los activos utilizados. Si queremos que se incremente el ROI, debemos incrementar el margen económico (o reducir el uso del

activo) e incrementar el beneficio.

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- Rentabilidad financiera de los fondos propios : lo que se obtiene (BN) entre lo que me costó (FP)

RFFP= BN/FP= V/TA x BAIT/V x BAT/BAIT x TA/FP x BN/BAT= ROI x efecto apalancamiento x efecto impositivo.

El efecto apalancamiento indica que si la empresa dispone de oportunidades de inversión capaces de proporcionar rentabilidades superiores a los costes de uso del capital ajeno será

beneficioso que se endeude (si el TA aumenta).

Tema 6: La estructura organizativa6.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA6.2. MODELO DE FUNCIONAMIENTO INTERNO6.3. DIMENSIONES ESTRUCTURALES

6.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVAUna de las funciones de la dirección es la organización de las actividades de la empresa. El término organización admite dos acepciones:

- Organización en sentido subjetivo : refiriéndose a un sistema social que combina factores humanos y materiales con el fin de alcanzar unos objetivos valiéndose para ello de unas formas de actuación.

- Organización en sentido objetivo : que califica la organización como la disposición o ubicación de los elementos integrantes de la empresa.

En resumen, la estructura organizativa va a ser el elemento integrador de las actividades que se desarrollen dentro de la organización y la respuesta a las presiones ambientales.

6.2. MODELO DE FUNCIONAMIENTO INTERNOEl estudio de la estructura organizativa se ha realizado desde dos puntos de vista:

- Formal: representada por normas, reglas y procedimiento que regulan los flujos de autoridad, comunicación y trabajo, y que vinculan los subsistemas técnicos y humanos en la organización.

- Informal : como el conjunto de relaciones que se producen fuera del ámbito formal y que no están preestablecidas ni predefinidas.

Según Álvaro Cuervo, la estructura organizativa es el conjunto de relaciones que se aplican conforma a la voluntad explícita e implícita de la dirección para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con vistas al logro eficiente de los objetivos predeterminados, y vinculando de manera relativamente estable, los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.

6.2.1. Factores diferenciadores de toda estructura organizativaTres factores van a integrar la estructura organizativa:

- El modelo formal de coordinación : la estructura organizativa recoge la existencia de un modelo formal de coordinación entre los miembros de la organización. Debe ser un modelo de asignación de tareas y responsabilidades, así como de determinación de los mecanismos formales que vinculan las diferentes partes de la organización. Dos procesos definen este modelo formal de coordinación. Diferenciación e integración:

a) Diferenciación: no es una simple asignación de trabajo, sino que supone la desagregación de la estructura organizativa en unidades organizativas hasta la definición de las tareas concretas. Normalmente se distingue entre horizontal y vertical:

a.1. Horizontal: hace referencia a la división en diferentes departamentosa.2. Vertical: hace referencia a la división en diferentes niveles jerárquicos.

b) Integración: se refiere al estado de colaboración que existe entre las áreas funcionales y la diversidad de estructuras formales alcanzando la unidad de esfuerzos y los objetivos comunes. La estructura debe contener vías de comunicaciones entre los diferentes niveles de autoridad. De modo que circule la información y facilite la coordinación de tareas.

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- Estabilidad: la estructura organizativa como marco que desarrolla actividades, debe ser estable. Y ello conlleva permanencia en el tiempo. La estructura representará el equilibrio entre las diferentes estrategias de comportamiento de los individuos y de los grupos. La estabilidad significa inmovilidad, sin olvidar de que se va a estar condicionados por el entorno.

- Carácter formal e informal de las estructuras: toda estructura organizativa va a recoger relaciones formales e informales, pudiendo a su vez subdividirse en estructura organizativa formal, voluntad de la dirección y estructura organizativa informal, relaciones socioafectivas, espontáneas y no previstas.El conjunto de ambas nos va a determinar la estructura real de la empresa, causante del funcionamiento de la misma.

6.3. DIMENSIONES ESTRUCTURALESEn la función de la estructura podemos distinguir tres elementos básicos: el individuo (variables del individuo), el grupo (variables de proceso) y la estructura organizativa formal (variables anatómicas):

- Las variables del individuo: el individuo es la unidad básica de estudio de la organización, como instituciones sociales. La organización está compuesta por individuos, por lo que es preciso estudiar su comportamiento en la organización, su motivación y la influencia sobre su rendimiento.

- Las variables de proceso : el grupo constituye el vínculo entre el individuo y la organización. Para conocer el grupo, es necesario conocer todos los ajustes e interacciones que se producen dentro de los miembros del grupo, considerando de especial importancia el estudio del liderazgo y de los procesos de comunicación.

- Las variables anatómicas : determinadas por la estructura organizativa formal que determinará el orden, la disposición y las relaciones entre los grupos formales de la organización.

Tema 7: Las variables anatómicas7.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES

7.1.1. ESPECIALIZACIÓN7.1.2. ESTANDARIZACIÓN7.1.3. FORMALIZACIÓN7.1.4. CENTRALIZACIÓN7.1.5. CONFIGURACIÓN

7.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALESLa combinación de los siguientes factores va a dar lugar a la estructura organizativa formal.7.1.1. ESPECIALIZACIÓNExpresa el grado en el que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas. La especialización puede ser horizontal o vertical:

- Horizontal: está relacionada con la naturaleza de las actividades- Vertical: supone la separación entre las actividades de dirección, vigilancia y ejecución

directa del trabajo.Entre ambas existe un alto grado de vinculación. Si bien las tareas de control y de supervisión del logro de objetivos deben ser desempeñadas por personas diferentes a los que los ejecutan. La excesiva especialización puede traer consigo problemas organizativos de comunicación, coordinación y equilibrio.En función de las distintas partes de la organización, podemos plantear algunos criterios de carácter general:

- Los puestos vinculados a las tareas productivas suelen ser altamente especializados a nivel horizontal.

- Los puestos directivos van a ser los menos especializados- Los trabajadores de base o niveles bajos de la empresa van a estar estrechamente

controlados por los mandos intermedios, inmediatamente por encima ellos. Si bien, a medida que se asciende en la escala jerárquica, el control tiende a descender.

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7.1.2. ESTANDARIZACIÓNEsta variable representa las medidas que la organización adopta para limitar la libertad de acción de sus miembros. Mintzberg señala tres procesos de estandarización:

- Estandarización de procesos de trabajo : regula y programa las actividades de la organización

- Estandarización e resultados : especifican unos resultados y un rendimiento a alcanzar, con independencia de los procesos para alcanzarlos.

- Estandarización por habilidades : especifica el nivel de preparación necesario para cubrir un determinado puesto de trabajo.

Las organizaciones estandarizan el comportamiento para reducir su variabilidad y asegurar cierta predictibilidad. Los principales motivos para estandarizar son:

1. La necesidad de coordinación2. El aumento de la precisión organizativa3. Garantizar el funcionamiento mecánico de la organización4. Garantizar la imparcialidad y los procedimientos de control impersonales.

La excesiva estandarización lleva a la burocracia, cuyo abuso puede supone disfunciones en la empresa. Por ejemplo, el uso de excesivas reglas destruye la relación superior-subordinado. Existe la posibilidad de que las reglas no estén bien argumentadas, y también puede provocar que aumenten las rigideces informativas, disminuyendo la comunicación.

7.1.3. FORMALIZACIÓNCumple el mismo objetivo que la estandarización, pero la diferencia se debe a que en la formalización, las normas y las reglas aparecen escritas, mientras que en la estandarización, dichas tareas aparecen por tradición oral.A medida que se asciende en la escala jerárquica, el trabajo es menos rutinario y repetitivo, y en consecuencia, estará menos formalizado.

7.1.4. CENTRALIZACIÓNCuando el poder para tomar decisiones se centra en un único punto de la organización, la estructura se da centralizada. En cambio, cuando ese poder se reparte, estaremos ante estructuras descentralizadas. La mayor o menos centralización va a determinar el contenido del trabajo, la responsabilidad y la autoridad de cada puesto de trabajo, condicionando el diseño de la estructura organizativa formal.

- Principales razones para descentralizar :1. Por la falta de capacidad para manejar y procesa toda la información para la toma de

decisiones.2. Permite reaccionar con rapidez ante un entorno cambiante3. Por la necesidad de que el poder se localice en aquel lugar donde se tiene la información4. Por el estímulo y la motivación que supone para las personas en las que se delega.

Los términos centralización y descentralización, aunque responden a una filosofía organizativa, no han de tomarse de modo estricto, sino que cabe hablar de un continuo cambio de la centralización a la descentralización.La descentralización puede ser:

a) Selectiva: cuando el poder para adoptar decisiones se asigna en función de la naturaleza de estas. Por ejemplo, descentralizar el departamento de producción y centralizar el comercial.

b) Paralela : cuando la naturaleza de las decisiones determina el nivel donde se adoptan. Por ejemplo, descentralizar a nivel de jefe de departamento (horizontal):

7.1.5. CONFIGURACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Con el diseño de los puestos de trabajo no termina la tarea de determinación de la estructura organizativa, sino que va a ser necesario determinar la vinculación entre los mismos. Para llevar a cabo la configuración, vamos a determinar tres variables:

- La departamentalización o agrupación en unidades- La determinación del número de niveles jerárquicos- La dimensión del componente administrativo

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7.1.5.1. La departamentalización supone subdividir la empresa en unidades inferiores o departamentos de modo que el conjunto de actividades que se agrupen en cada uno de ellos sea lo más homogéneo en sí y lo más heterogéneo entre sí. Existen diversos criterios de departamentalización:

a) En base a números simples: supone agrupar las actividades en función del número de individuos que las desempeñan. Por ejemplo, cuadrillas de trabajo agrícola.

b) Por tiempo: supone agrupar las actividades en función del turno en el que se desarrollan. Por ejemplo: turno de mañana, turno de noche,…

c) Funcional: agrupa las actividades en torno a las funciones típicas de la empresa: producción, comercial, administración, recursos humanos,… es un tipo de organización muy usual, encontrándose de una u otra forma en todas las estructuras organizativas.

c.1. Ventajas del modelo funcional: es un método lógico y suficientemente probado. Fomenta la especialización logrando una mayor eficiencia. Crea competencia entre las diversas áreas de la empresa y facilita el control al contar con un único responsable.c.2. Desventajas del modelo funcional: las empresas con una amplia difusión territorial puede crear problemas. La persecución de los objetivos individuales de cada departamento puede perjudicar los objetivos globales. Y fomenta conductas favorables al departamento, pero no a la empresa en su conjunto.

d) Geográfica: las actividades se agrupan en función de la zona geográfica donde se desarrollan.

d.1. Ventajas: acerca la solución al origen del problema. Reduce costes operativos derivados de plazos de respuesta, desplazamientos,… y disminuye disfunciones en la comunicación derivadas de la distancia.d.2. Desventajas: duplicidad de recursos y servicios especializados, y aumento de los problemas de control para la dirección.

e) Por productos: consiste en agrupar las actividades de la empresa en función de los productos o líneas de productos. Suele ser el paso previo a la departamentalización funcional. Por ejemplo, SIEMENS.

e.1. Ventajas: especialización, y mejora del servicio al clientee.2. Desventajas: duplicidad de departamentos y dificultad de control.

f) Por clientes: las actividades se agrupan en función de los clientes que son atendidas. Por ejemplo, la Banca.

f.1. Ventajas: la especialización genera un mejor conocimiento de las necesidades del cliente, con mayores posibilidades de que sean satisfechas con mayor éxito.f.2. Desventajas: las derivadas de la duplicidad de instalaciones y la infrautilización del personal.

g) Orientada al mercado: supone la combinación de una departamentalización por clientes y por productos, agrupándose en función de los mercados atendidos y los canales de distribución utilizados. Por ejemplo, las empresas de alimentación como PASCUAL.

h) Por procesos: las actividades se agrupan en torno a las diferentes actividades del proceso productivo. Por ejemplo, la industria del automóvil (montaje, carrocería, pintura,…)

Para seleccionar un criterio determinado, hemos de tener en cuenta que no existe un método óptimo, que ninguno de los anteriores suele aplicarse de forma individual, sino de forma combinada; que siempre debe elegirse un único criterio por nivel jerárquico, y que la departamentalización es una herramienta para lograr la configuración mejor de la empresa, no es un fin en sí mismo.

7.1.5.2. Determinación del número de niveles jerárquicos y el alcance del control: ambas variables son complementarias pero en sentido inverso. El número de niveles jerárquicos va a venir determinado por el número de escalas dentro de la pirámide de autoridad, y va a determinar la longitud de la cadena de mando. Por su parte, el alcance del control se refiere al número de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior, y son de carácter inverso, dado que a mayor número de niveles jerárquicos, menor será el alcance del control.Los niveles de autoridad, aún siendo necesarios, pueden conllevar la existencia de problemas dentro de la organización, debido a que:

- Aumenta el coste de funcionamiento de la estructura

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- Dificulta la coordinación entre diferentes niveles- Dificulta la comunicación al alargarse la cadena de mando pudiendo generar disfunciones

en la comunicación.- Dificulta la planificación y el control.

No existe una combinación adecuada de niveles de subordinados, sino que hay que sopesar costes y beneficios para determinar la combinación adecuada. No obstante, existen ciertas características que lo pueden predeterminar:

1. En función del nivel formativo del persona. Cuánto más formados estén los recursos humanos, menor será la necesidad de supervisión, y mayor será el alcance eficiente del control.

2. Según el nivel de descentralización. Cuánto más descentralizada este la empresa, menos necesario será el contacto superior-subordinado, y mayor será el alcance del control.

3. En función de la claridad de los planes. Cuánto más desagregados estén los objetivos y asignados estos a personas, mayor será la facilidad para el control y más largo su alcance.

4. En función del los cambios externos o en el entorno, cuánto más estático sea el sector, menor necesidad habrá de control y mayor será alcance del mismo.

7.1.5.3. La dimensión del componente administrativo: el componente administrativo se compone de unas personas no directamente relacionadas con la actividad productiva de la empresa. Su dimensión debe estar vinculada a la propia empresa.No obstante, podemos hacer las siguientes afirmaciones:

- A mayor especialización, menor será la necesidad de un componente administrativo, dado que se supone que la mayor especifidad de la actividad, limita proveedores, clientes,… y requiere una menor coordinación.

- A mayor diferenciación, mayor será la necesidad del componente administrativo que facilite las tareas de coordinación, originadas por el mayor número de proveedores, clientes,…

TEMA 8: Variables de proceso8.1. INTRODUCCIÓN8.2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN

8.2.1. Concepto y naturaleza8.2.2. Fases de la planificación8.2.3. Requisitos básicos de toda planificación

8.3. PROCESO DE CONTROL8.3.1. Conceptos y elementos de control8.3.2. Sistemas de control

8.1. INTRODUCCIÓNLa empresa moderna desarrolla su actividad en entornos turbulentos, cambiantes e inciertos. En esta situación, la supervivencia empresaria exige no sólo una elevada competitividad, sino un sistema de planificación y control cuidadosamente establecido. El fin último que se persigue es desarrollar una estrategia que reduzca la incertidumbre en la que se mueve la empresa, y todo ello lo alcanzamos mediante el proceso de planificación y control

8.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN8.2.1. Concepto y naturaleza

Planificar no es un fin en sí mismo, sino un medio que va a ayudar a la empresa a tomar decisiones, y así alcanzar el fin último planteado. La planificación reduce la incertidumbre, pero no la elimina. El plan ha de servir para prever actuaciones futuras, pero va más allá planteando correcciones ante posibles desviaciones. Para que exista planificación ha de existir un metaplan o plan de planes que se caracteriza por asignar la planificación a cada individuo en concreto.

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8.2.2. Fases de la planificación 1. Planificar la planificación: consiste en elaborar un plan de planes, en el que se va a

decidir el tipo y la cantidad de planes a efectuar, las áreas de influencia, la profundidad, cómo se van a coordinar, el efecto temporal de la planificación y los responsables de dicho proceso.

2. Recogida de datos e información: debe guiarse por un criterio económico, en función de su coste y de las expectativas de beneficio esperadas. Persigue determinar los puntos fuertes y puntos débiles del entorno a nivel general y a nivel intermedio; y los puntos fuertes y débiles de la organización.

3. Previsión: que consiste en anticipar las condiciones en la que la empresa se va a encontrar en un futuro.

4. Determinación de objetivos en función del entorno actual y futuro, teniendo en cuenta la limitación de recursos y partiendo de los recursos disponibles.

5. Determinación de políticas: una vez determinados los objetivos globales se van a desagregar en objetivos parciales que afectan a determinadas áreas de la organización. Para cada uno de estos subobjetivos se van a determinar planes tácticos (a corto y a medio plazo) que recogen el conjunto de políticas que va a seguir la organización para su consecución. Deben reunir las orientaciones generales de la empresa, y servir de guía para tomar decisiones; deben ser flexibles y dar soluciones de carácter general (serán soluciones adecuadas para afrontar situaciones repetitivas).

6. Elaboración de programas y presupuestos: los programas van a recoger normas de actuación con una secuencia lógica y una jerarquía de prioridades. Cuando el programa se va a concretar en términos financieros, se procede a la elaboración de un presupuesto.

7. Fijación de plazos: la planificación se desarrolla para afrontar un problema antes de que aparezca o mientras está ocurriendo. No tiene sentido planificar cuando el problema ya ha ocurrido, por lo cual, la determinación de plazos de actuación será muy importante.

8. Estimación de costes: se deben estimar los costes correspondientes a las acciones iniciativas, así como determinar hasta que punto son soportables en relación con los resultados que se esperan conseguir. Hay que buscar siempre un equilibrio entre el coste generado y el beneficio esperado.

9. Delimitación de responsabilidades: para que la planificación tenga un contenido práctico habrá que determinarse quién será el responsable en cada una de sus fases.

10. Control y supervisión de la planificación: además de fijar responsables, habrá que determinar quiénes se encargarán del control, siendo especialmente importante, la determinación de sistemas de mediación y autocontrol que permitan evaluar la consecución o no de los objetivos en cada unas de las fases de planificación y en cada una de las personas implicadas.

8.2.3. Requisitos básicos para todo proceso de planificación - Existencia de un sistema de objetivos: cuánto más estructurados y desagregados

estén, más eficiente será la acción, sobre todo a la hora de dirigir sus actuaciones. Dichos objetivos deben plantearse teniendo en cuenta el punto de partida de la empresa y en consenso con todos los participantes.

- La participación de todos los grupos afectados con el fin de lograr el consenso, es importante la participación de todos los implicados.

- La existencia de una estructura organizativa que coordine los recursos, tanto físicos como humanos, facilitando la toma de decisiones.

8.3. EL PROCESO DE CONTROLMediante este proceso, la dirección de la empresa regula, mide y rectifica las actividades de la empresa para asegurar que se cumplan los objetivos formulados. El control requiere de una estructura organizativa que determine en qué parte de la organización aparece la responsabilidad por las desviaciones. Las fases del proceso de control serán:

- El establecimiento de estándares , fijados a través de metas medibles cuantitativamente (número de productos terminados, número de horas de absentismo laboral, gastos financieros,…)

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- Medida y comparación de los resultados previsto con los resultados reales, que debe hacerse con cierta periodicidad para determinar las desviaciones e inmediatamente las acciones correctivas.

- Corrección de las desviaciones : no necesariamente han de ser negativas, sino que también puede ser positivas, fruto de errores o de generosidad en el planteamiento de los estándares.

En general, la implantación de un sistema de control, va a acompañar el rechazo de las personas que integran la empresa, debido a que se sienten controlados y medidos. Para evitar este rechazo, el sistema de control debe establecerse con carácter preventivo, más que correctivo. La eficacia del proceso de control se puede ver reducida por los siguientes problemas:

a) La asignación de excesiva importancia a factores medibles tales como las ventas, frente a una escasa atención a factores que representan la satisfacción del trabajador en la misma.

b) Por la preferencia de factores a corto plazo tales como las ventas inmediatas frente a factores a largo plazo, tales como la satisfacción del cliente.

c) Por la falta de ajuste debido a cambios internos o externos.

8.3.1. Concepto y elementos del controlEl control como sistema requiere una serie de características:

1. Claridad y simplicidad2. Adaptabilidad a las circunstancias cambiantes3. Eficacia y eficiencia4. Continuidad: el control debe incluir la gestión de la empresa, no es algo puntual.5. Seguridad y objetividad: diseñando sistemas de control rigurosos e imparciales6. Adecuación y aceptación por los integrantes de la empresa7. Oportunidad: la información del control debe llegar en el momento oportuno para que sus

efectos puedan ser determinados y en su caso corregidos. 8. Debe enfocarse sobre los puntos estratégicos de la empresa, donde la existencia de

desviaciones pueda resultar relevante.

8.3.2. Sistemas de control

Tema 9: Variables del individuo9.1. INTRODUCCIÓN9.2. LOS PROBLEMAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA9.3. EL LIDERAZGO9.4. LA COMUNICACIÓN9.5. LA DOTACIÓN DE PERSONAL A LOS PUESTOS Y UNIDADES ORGANIZATIVAS

9.5.1. Selección del personal de la empresa9.5.2. Sistemas de recompensas o incentivos9.5.3. Formación del personal de la empresa

9.1. INTRODUCCIÓNEl individuo es el elemento clave en la formación, diseño y funcionamiento de la empresa. La persona es compleja por naturaleza, por lo cual, la dirección de recursos humanos adquiere una importancia básica en el logro de los objetivos de la empresa. Los principales problemas con los que nos vamos a encontrar en esta área van a ser:

- La motivación- El liderazgo- La comunicación- El reclutamiento y la selección de personal- Determinación de recompensas e incentivos- La elaboración de los planes de formación en la empresa

9.2. EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIÓN HUMANALa motivación intenta explicar por qué las personas se comportan de una forma u otra. Según Maslow, la motivación de las personas depende de cinco tipos de necesidades jerarquizadas en

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el siguiente orden: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades están jerarquizadas de acuerdo a la capacidad de motivar la conducta, de modo que mientras el individuo no satisfaga sus necesidades fisiológicas, se encontrará exclusivamente motivado por la necesidad de cubrirlas.En la actualidad, la motivación representa unos de los principales problemas de la empresa, apareciendo estos porque los individuos tienen sus propios objetivos que raramente coinciden con los de la organización. La única solución es llegar a acuerdos de cooperación entre las partes, trayendo consigo la modificación de la conducta de modo que sea beneficioso para ambos. Estos acuerdos se denominan contratos (teoría de la agencia).

9.3. LIDERAZGODefinimos el liderazgo como la capacidad de hacer algo o de influir en otros, pero lo que realmente lo justifica es la disposición de otras personas a seguirlo, ya que les proporciona un medio para lograr sus propios deseos y necesidades. Liderazgo y motivación van a estar íntimamente unidas.Los componentes del liderazgo van a ser:

- La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable- La capacidad de comprende las diferentes fuentes de motivación del ser humano- La capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos- La capacidad para actuar de forma que se desarrolle un clima favorable para responder a

las motivaciones y fomentarlas.

9.4. LA MOTIVACIÓNTanto la motivación como el liderazgo puede verse influidos por falta de información, por lo tanto, es preciso analizar el cómo se transmite entre los individuos en el seno del grupo y en el de las organizaciones debido a la existencia de problemas en la comunicación.Podemos definir comunicación como el proceso por el cual una fuente de información envía un mensaje a un receptor. El problema no es definir la existencia o no de comunicación, sino definir los sistemas más eficaces para que cumpla los objetivos.La comunicación de la empresa puede seguir los siguientes sentidos:

- Comunicación descendente : fluye desde niveles superiores hacia niveles subordinadas. Recoge procedimientos, órdenes e instrucciones. Los principales problemas pueden surgir en las interferencias en el canal de comunicación debido a la longitud del mismo.

- Comunicación ascendente : supones la transmisión de información de niveles subordinados hacia los niveles superiores. Este sistema adquiere importancia con fines de control, ya que la dirección debe tener información objetiva sobre los aspectos productivos: ventas, costes financieros,…Esta comunicación es propia de empresas democráticas y participativas. Las interferencias pueden surgir entre emisor y receptor. Si bien pueden existir puntos intermedios en los canales de comunicación que interfieran en la comunicación hacia arriba, por el temor de que los superiores conozcan situaciones que no son de su interés.

- Comunicación cruzada : incluye flujos horizontales entre personas del mismo nivel jerárquico y flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin relación ni dependencia directa.

La diferencia de las comunicaciones va a depender de que el receptor obre en el sentido dispuesto por el emisor. El requisito precio para que la comunicación sea eficiente es la homogeneización de aquellos elementos que forman parte de la comunicación y son comunes al emisor y al receptor (idioma, terminología técnica,…)Pero la eficiencia de la comunicación va a depender también de ciertos factores intrínsecos a la propia comunicación, debiendo ser clara y coherente, siendo necesario para ello, que el receptor envíe mensajes que indiquen que ha entendido el contenido de dicha comunicación.En resumen, la comunicación será eficiente si no sufre ningún tipo de interferencia y cumple la finalidad prevista en el menor tiempo con el menor coste (puente de fallo de la teoría de la agencia):

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9.5. LA DOTACIÓN DE PERSONA A LOS PUESTOS Y UNIDADES ORGANIZATIVAS9.5.1. La selección de personalLa empresa, previa al proceso de selección, debe acometer un proceso de reclutamiento que consiste en detectar aquellos empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo, atrayéndolos en número suficiente para que sea posible una posterior selección de alguno de ellos para la entrada en la empresa.El proceso de selección consistirá en determinar entre aquellos candidatos presentados, los que cumplen de un modo más adecuado por los requisitos de trabajo para los que han sido contratados.La finalidad de este proceso será predecir el comportamiento del futuro trabajador en la empresa. Dicha predicción va a depender de dos variables: de las habilidades del candidato compuestas por la formación y al experiencia; y de la motivación para el desempeño de su tarea, que dependerá de los intereses del individuo y de las herramientas a tal efecto dispuestas por la empresa.

9.5.2. Sistemas de recompensas e incentivosLos sistemas de recompensa e incentivos son variados ya que deben cubrir los objetivos de la política retributiva de la empresa y ser reflejo de la diversidad de personas y de grupos participantes.Los incentivos explícitos son aquellos que asociando retribuciones a medidas de productividad o a de desempeño. Los más sencillos son los sistemas de paso a destajo, las comisiones de los vendedores y las opciones de compra de acciones para los ejecutivos de la empresa.El sistema de pago a destajo supone retribuir al trabajador por el número de unidades producidas, habiéndose fijado previamente la unidad de medida y su valoración, aplicable especialmente a trabajos de construcción (por ejemplo, colocación de azulejos, se paga por m2).Las ventajas surgen de la sencillez de este método, pero también van a aparecer problemas originados por las propias condiciones del trabajo, por la dependencia de otros trabajadores, o por la dependencia de la cadena de producción. Debido a ello, se puede optar por métodos que combinan un salario base fijo más un incentivo explícito en función de los rendimientos.

9.5.3. Formación del personal en la empresaPretende la formación del personal de forma continua, y en función de los niveles y características de los trabajadores. Pretende reciclar y actualizar el capital humano, adaptándolo a los cambios en el entorno.La competitividad de la empresa dependerá en buena medida de la formación continua de sus trabajadores.

TEMA 10: Configuraciones estructurales10.0. COMPONENTES DE TODA ORGANIZACIÓN FORMAL10.1. CONFIGURACIÓN SIMPLE10.2. BRUOCRACIA MAQUINAL10.3. BUROCRACIA PROFESIONAL10.4. ESTRUCUTRA MULTIDIVISIONAL10.5. ADHOCRACIA

10.0. COMPONENTES DE TODA ORGANIZACIÓN FORMALSegún Mintzberg se pueden señalar cinco componentes de toda organización formal:

1. Ápice estratégico o alta dirección : responsable de la toma de decisiones a largo plazo y de la definición de los objetivos globales de la empresa.

2. Línea medio o mandos intermedios : su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que afectan a los niveles más bajos e la estructura. Sus objetivos son parciales y se relacionan con las áreas funcionales de la empresa (ventas, compras, aprovisionamiento, contabilidad,…)

3. Núcleo de operaciones o empleados (personal de base): personal directamente relacionado con la actividad productiva de la empresa.

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4. Tecnoestructura: conjunto de analistas o técnicos dedicados a estudiar y regular el comportamiento de la organización y sus miembros mediante técnicas de estandarización (personal de naturaleza administrativa).

5. Staff o personal de asesoramiento : encargados de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo. Conjuntamente, con la tecnoestructura, forman lo que denominamos el componente administrativo.Los elementos anteriores no se combinan por igual en todas las empresas, lo que permite la existencia de múltiples configuraciones estructurales. No obstante, podemos señalar tres modelos típicos, que son:

Configuraciones simples Estructuras burocráticas: burocracia mecánica y burocracia profesional Estructuras orgánicas: estructura multidivisional y adhocracia

10.1. CONFIGURACIÓN SIMPLE.Supone la práctica inexistencia de diseño estructural. Este tipo de organización se reduce a dos únicos componentes: ápice estratégico y núcleo de operaciones. El ápice estratégico toma todas las decisiones y el núcleo de operaciones desempeña las tareas propias de su actividad, no existiendo formalización ni departamentalización, sino siendo una estructura muy centralizada.

- Principales características a) La división del trabajo y la especialización son mínimasb) No existe estandarización ni formalización del comportamiento. La inexistencia de normas

o reglas escritas implica la supervisión directa del ápice estratégico.c) La centralización es absoluta: la toma de decisiones recae en una única persona, cuyo

alcance del control es absoluto.d) No existe ningún órgano de apoyo (staff o tecnoestructura).e) No existe un criterio de departamentalización

Esta configuración es propia de empresas pequeñas, de tipo familiar, o en la primera etapa de nacimiento de la empresa.

10.2. BUROCRACIA MAQUINALMantiene todos los elementos básicos de un modelo estructural, es decir, ápice estratégico, núcleo de operaciones, mandos intermedios, staff y tecnoestructura. Mintzberg define este modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo; la parte fundamental es la tecnoestructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento, y la especialización horizontal y vertical.

- Principales características a) Alta especialización horizontal y vertical. Se buscan tareas especializadas que permitan el

uso de la experiencia como valor fundamentalb) Elevada formalización de las actividades con existencia de normas, reglamentos, y

manuales, siento estos imprescindiblesc) Elevado grado de centralización: los individuos en su trabajo no tienen ninguna autonomíad) El criterio de departamentalización es funcional, al menos en un primer nivele) La tecnoestructura juega un papel importante, siendo su misión la formalización del

comportamiento expresada en la realización de normas, reglas y procedimientos escritos.f) La propia especialización exige staff de asesoramiento que ayude a tomar y planificar

decisiones.g) Dada la especialización vertical y horizontal, el control del superior hacia su subordinado

es directo, existiendo muchos niveles jerárquicos con reducido alcance del control.Los modelos burocráticos maquinales se aplican a organizaciones que se enfrentan en entorno estables, como las administraciones públicas, con cambios lentos. En el seno de la empresa privada, puede ser aplicable a los departamentos de producción de empresas de naturaleza industrial.

- Principales desventajas: a) Uso excesivo de reglas, que destruyen la relación superior-subordinadob) Aumentan las rigideces informativas debido a que cada nivel se considera aislado del

resto

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c) Al tratarse de trabajos rutinarios, los participantes se encuentran ante situaciones de bajos incentivos. De ahí que en este tipo de organizaciones, se busquen métodos alternativos de motivación, como los círculos de calidad.

10.3. BUROCRACIA PROFESIONALSe caracteriza por una elevada normalización, pero en este caso, se utilizará la formalización por habilidades, primando una serie de cualidades humanas como son la formación, los conocimientos y al experiencia. Mintzberg defiende la burocracia profesional afirmando que su principal mecanismo de coordinación es la formación por habilidades. Su parte fundamental es el núcleo de operaciones y sus principales parámetros de diseño son la formación, la especialización horizontal y la descentralización horizontal y vertical.En cuanto a los componentes, mantiene el ápice estratégico, el núcleo operativo, el staff de apoyo, y una pequeña tecnoestructura. Pero no existe línea media.

- Principales características a) Profunda especialización horizontal, pero sin especialización vertical. El núcleo de

operaciones estará formado por personas de alta cualificación por lo que no será necesaria la existencia de especialistas verticales que controlen su trabajo, de ahí la importancia que se concede el núcleo operativo.

b) El proceso de formalización es por habilidades que definen las características profesional que debe reunir cada individuo.

c) Mantiene elevados niveles de descentralización, ya que el núcleo operativo tiene formación suficiente como para ser autónomo.

d) El criterio de departamentalización es funcional.Este modelo tenderá a tener pocos niveles jerárquicos, con tramos de control amplios.

- Principales desventajas a) Dificultad de coordinaciónb) Se trata de un diseño poco adecuado para conseguir innovaciones, ya que los individuos,

en función de sus conocimientos, tenderán a aplicar soluciones conocidas. La aplicación de este modelo, se puede observar en la Administración Pública

10.4. ESTRUCTURA MULTIDIVISIONALLa característica fundamental de este modelo consiste en agrupar las actividades en función del mercado al que se dirige la empresa. Se aplica especialmente a empresas diversificadas. Según Mintzberg, la estructura multidivisional se define teniendo en cuenta que su principal mecanismo de coordinación es la normalización de los outputs (resultados). Su parte fundamental será la línea media y sus principales parámetros de diseño, son la agrupación de actividades en función del mercado. La estructura multidivisional mantiene el ápice estratégico y la línea media estará compuesta por la dirección de divisiones, siendo los componentes del núcleo operativo las agrupaciones de las divisiones. En este modelo, existirá staff de asesoramiento a la alta dirección y una pequeña tecnoestructura. Característica:

a) La especialización en grandes unidades viene dada por las decisiones de carácter estratégico de ampliar o disminuir el grado de diversificación de la empresa.

b) La formalización de los outputs para cada una de sus divisiones. Existirán una serie de normas referentes a la transmisión de información por parte del ápice estratégico a las divisiones.

c) El nivel de descentralización podrá ser más o menos elevado.d) El criterio de departamentalización se basa en la agrupación por unidades de

negocio.e) El staff de asesoramiento será importante para el ápice estratégico cuanta

menos autonomía tengan las divisiones.f) El alcance del control es total por parte del ápice estratégico. De esta forma, la

adaptación de la estructura a las oportunidades del mercado sea más rápida.

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Únicamente, en caso de elevado número de divisiones, pueden hacerse agrupaciones a nivel intermedio.

Este modelo se aplica en empresas diversificadas, cuando la empresa intenta aprovechar las oportunidades que le presenta el mercado y defenderse de las amenazas, optando además por incorporar nuevas líneas de negocio y deshaciéndose de algunas que ya existen.

10.5 LA ADHOCRACIAEste modelo mantiene como característica principal si capacidad de adaptación. Se trata de una estructura orgánica aplicable a organizaciones cuyos valores básicos sean la creatividad y la innovación. Combina expertos procedentes de diferentes campos para formar equipos multidisciplinares innovadores.Según Mintzberg, su principal mecanismo de coordinación va a ser la adaptación mutua de esos participantes. Características:

a) La parte fundamental será el núcleo organizativo y los principales parámetros de diseño serán los dispositivos de enlace o comunicación.

b) Una estructura orgánica descentralizada y especializada horizontalmente.c) La formación de los participantes (núcleo operativo) es continua y se agrupan en base

al mercado. Los componentes de este mercado van a ser: el ápice estratégico y el núcleo operativo, cuyas características son:

a) Elevada especialización horizontal, basada en la formación previa de nivel medio-alto, lo que implica la inexistencia de especialización vertical. Este modelo contrata y da poder a expertos cuyas habilidades han sido desarrolladas en programas previos de formación.

b) La formalización por actividades va a ser prácticamente nula, existiendo, al igual que en la burocracia profesional, formalización por habilidades (nivel formativo del núcleo operativo) y formalización por resultados, en función de cada uno de los equipos de proyectos, sirviendo a su vez como sistema de control.

c) La descentralización es una variable fundamental. Existirá a nivel de quipos de proyecto, así como dentro de cada equipo, teniendo cada uno una total autonomía.

d) El criterio de departamentalización será doble y conjunto, mezclando un criterio funcional con otro criterio, de proyectos o procesos.

e) Dada la inexistencia de formalización por actividades, la tecnoestructura puede considerarse innecesaria. Mientras que sí puede existir un staff de apoyo al ápice estratégico desde el punto de vista administrativo.

f) El ápice estratégico mantiene un alcance de control sobre todos y cada uno de los equipos existentes, por lo que son necesarios pocos niveles jerárquicos.

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