Introducción - editdiazdesantos · anonimato no resta interés a las declaraciones y experiencias...

Los ayuntamientos son parte de nuestras vidas. Todo el mundose relaciona con la administración local; de hecho, vivimos enmunicipios donde recibimos infinidad de bienes y servicios públi-cos de forma continua, a veces sin darnos cuenta de ello. La ges-tión de estas administraciones y su incidencia en la vida de nues-tros pueblos y ciudades son asuntos que afectan muy directamentea quienes ejercen cargos institucionales de responsabilidad. Ahorabien, creo que esta obra, destinada fundamentalmente a políticos y directivos locales, como bien reza su título, también puede in-teresar a otro tipo de lectores: empleados públicos en general, es-tudiantes e investigadores de ciencia política, sociología o ad-ministración, consultores, gabinetes de comunicación, entidadesfinancieras, periodistas, partidos políticos, a los miles de provee-dores y contratistas que trabajan día a día para la administraciónmunicipal... En definitiva, a todos aquellos que sienten la inquietudde conocer más sobre este complejo mundo local.

El libro se ha estructurado en siete capítulos. La gestión y lapolítica municipal incide en el pensamiento estratégico y la crea-ción de valor en las ciudades, así como los rasgos y habilidadesmás característicos que ha de guardar un político local. Destaco elconocimiento como fuente de saber y premisa fundamental paragestionar con éxito los ayuntamientos. La actitud que adoptemos,

Introducción

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el trabajo diario, las delegaciones, la intensa y frenética vida dedespacho, las reuniones, son asuntos que también aparecen a lo lar-go de estas páginas. La acción política se enfoca desde una pers-pectiva práctica, partiendo de los programas electorales y pasandopor los procedimientos de elaboración de planes, programas y ta-reas municipales. Asimismo, escribo sobre información y comu-nicación municipal, vistos en sus dos vertientes: hacia dentro(información interna y externa), y hacia fuera (comunicación). Elpolítico y los medios, el discurso, los planos subjetivos y objetivosde la percepción social, el citymarketing, son algunos otros temasque podrás leer. No falta un recorrido por las distintas áreas muni-cipales: urbanismo, medio ambiente, obras públicas, economía yhacienda, recursos humanos, cultura, seguridad ciudadana, tráfico,transporte público, atención social, juventud, mujer, deportes yparticipación ciudadana. Finalmente hago un breve resumen de laevolución de los ayuntamientos españoles en los últimos 25 años,así como una reflexión sobre el futuro que, a mi juicio, nos depa-rará esta senda de la calidad y la modernización local en la que,afortunadamente, nos hallamos inmersos.

En esta obra también aparecen muchos ejemplos de adminis-traciones y líderes municipales que se han caracterizado por prác-ticas singulares y, en la mayoría de los casos, admirables. No hepretendido elaborar un ranking de los mejores. Seguro que existenmuchos más, y esto es una prueba de que la innovación y la mejo-ra que se está produciendo en las Corporaciones Locales de nues-tro país no es patrimonio exclusivo de unos cuantos. Mis disculpasa los ausentes y mi gratitud a los presentes. A propósito, hay quie-nes han preferido no identificarse. En cualquier caso, creo que suanonimato no resta interés a las declaraciones y experiencias quehe singularizado bajo nombres ficticios.

Confieso que, desde hace ya algunos años, deseaba escribir unlibro como éste. Claro que todo el mundo sabe que un solo deseono es suficiente. En primer lugar, se requiere la firme voluntad dearticular un proyecto editorial de cierta consistencia, basado enmuchas horas de análisis, investigación y estudio. También convie-ne contar con alguna experiencia en el ámbito municipal. Quienmás y quien menos sabe algo de esto. Pero en mi caso existen algu-

XII INTRODUCCIÓN

nas otras circunstancias. Durante muchos años he venido prestan-do todo tipo de asesoramiento, apoyo y colaboración a muchospolíticos y directivos locales, tanto en el gobierno como en la opo-sición. En 1995, tuve el privilegio de ser elegido concejal y diputa-do provincial. A mi modo de ver, la experiencia que te proporcio-na haber desempeñado cargos de responsabilidad, aunque sólo seadurante cuatro intensos años, es, sin duda, inigualable a cualquierotra fuente de conocimiento. Además, ser funcionario permitesumergirse en la maquinaria administrativa desde un enfoque emi-nentemente técnico. Y por último, y no por ello menos importante,está el interés y la curiosidad que siempre he tenido en relacionar-me con personas del ámbito municipal, saber más sobre la organi-zación y el funcionamiento de los ayuntamientos, profundizar entodo tipo de fuentes bibliográficas, etcétera.

Tenía un deseo, un proyecto y cierto conocimiento del tema,¿algo más? Sí, necesitamos constancia, renovar la decisión deescribir cada día, persistir en el empeño. Sin duda, la colabora-ción de mi esposa, Encarna Amat, ha sido fundamental. Aquellasprimeras notas escritas en cuadernos durante largas horas de viaje y espera en aeropuertos de tránsito, camino de Beirut yAmmán, durante mi etapa como administrador del Instituto Cer-vantes (meses después de un muy saludable alejamiento «coyun-tural» de la vida municipal), son, hoy, el libro que tienes entremanos.

La editorial Díaz de Santos se ha mostrado muy receptiva coneste proyecto, por eso, mi agradecimiento a todo su equipo, y enespecial a mis editores, Joaquín Vioque y José Manuel Díaz. Asi-mismo, debo mostrar mi reconocimiento para Ignacio Rodríguez,por su contribución en el diseño de gráficos y para Cecilia Lancho,de TNS media intelligence, por facilitarme el trabajo de documen-tación allí donde el teléfono o internet no llegan. Gracias, en defi-nitiva, a todos aquellos que a lo largo de mi trayectoria política yprofesional me han enseñado tantas cosas de la administraciónlocal.

Este es un libro que pretende aportar algo de conocimiento,transmitir experiencias, servir, quizá, de apoyo a la complicada

XIIIINTRODUCCIÓN

gestión municipal. No sé si se cumplen tan difíciles y ambiciososobjetivos; esa, al menos, ha sido mi intención. Decía antes que todoproceso de escritura se inicia con un deseo que se articula en unproyecto, para finalmente transformarse en realidad. Pero la cosano queda ahí. El círculo se cierra con un nuevo deseo: que esta obrasea útil a quien, como tú ahora mismo, decide abordarla con la ilu-sión y el entusiasmo que los ayuntamientos merecen.

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INTRODUCCIÓN ......................................................................

1. GESTIÓN Y POLÍTICA MUNICIPAL .......................................1.1.NLos ayuntamientos, esas empresas multiservicios ..1.2.NLa estrategia municipal .........................................1.3.NEl pensamiento estratégico ...................................1.4.NLas ciudades inteligentes crean valor ...................1.5.NLa incorporación a la vida política local ...............1.6.NLa habilidad de relacionarse en entornos conflic-

tivos ......................................................................1.7.NRasgos políticos del liderazgo municipal .............1.8.NGestión política y gestión operativa ......................

2. CONOCIMIENTO ................................................................2.1.NEl conocimiento como principio fundamental ......2.2.NConoce tu municipio .............................................2.3.NConoce al equipo ..................................................2.4.NLa pirámide política ..............................................

3. ACTITUD ..........................................................................3.1.NEl trabajo diario del político local .........................3.2.NDelegar el trabajo ..................................................3.3.NLa frenética vida municipal ..................................3.4.NLa moderación y la adversidad .............................

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Índice

X ÍNDICE

3.5.NOrden en tu despacho ............................................3.6.NLas reuniones ........................................................

4. ACCIÓN POLÍTICA .............................................................4.1.NLos programas electorales ....................................4.2.NGestionar lo cotidiano ...........................................4.3.NEl plan de gobierno municipal ..............................4.4.NEl cronograma de proyectos .................................4.5.NLos cuadros de actuaciones por áreas o compe-

tencias ...................................................................

5. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .......................................5.1.NLa información interna: el control de gestión .......5.2.NLa información externa: los sondeos de opinión ...5.3.NSistemas de información ciudadana ......................5.4.NEl político y los medios de comunicación ............5.5.NEl discurso político ...............................................5.6.NEl marketing de ciudad .........................................

6. LAS ÁREAS MUNICIPALES ..................................................6.1.NUrbanismo .............................................................6.2.NMedio Ambiente ...................................................6.3.NObras Públicas ......................................................6.4.NEconomía y Hacienda ...........................................6.5.NRecursos Humanos ...............................................6.6.NCultura y Fiestas ...................................................6.7.NSeguridad Ciudadana ............................................6.8.NTráfico y Transporte Público .................................6.9.NAtención Social, Juventud, Mujer y Deportes ......6.10.NParticipación Ciudadana .....................................

7. LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL ................7.1.NLos ayuntamientos: 25 años de evolución y desa-

rrollo ......................................................................7.2.NLa administración relacional .................................7.3.NHacia la calidad y la modernización .....................

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................

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1.1.NLOS AYUNTAMIENTOS, ESAS EMPRESASMULTISERVICIOS

Los ayuntamientos son organizaciones complejas que proveenbienes y prestan servicios públicos a los ciudadanos. Son adminis-traciones que desarrollan un amplio surtido de actividades, a cualde ellas más dispar. En el ámbito privado no es fácil encontrar unconsejo de administración, una junta general de accionistas, unacomisión de compras, un comité de calidad o cualquier otro órganode decisión que sea responsable de servicios tan variados. Tampo-co creo que el sector público cuente con un ente político o técnicoque, en términos generales, alcance un listado de competencias tanextenso y heterogéneo. Y es que la enumeración incluye la expedi-ción de certificados de empadronamiento, la sepultura de los falle-cidos, el alumbrado de calles, el sueldo de los conserjes, las licen-cias para viviendas, el alcantarillado y la depuración de aguasresiduales, los fuegos artificiales de las fiestas patronales, la ins-pección de alimentos y bebidas en cafeterías y restaurantes, elalbergue municipal para transeúntes, la poda de árboles, el aguadel grifo, la atención personalizada a mayores, la conservación deduchas en las playas, la celebración de la Feria del Libro, el man-tenimiento de colegios de primaria, los bomberos, la oficina deinformación juvenil, la demolición de ruinas, la reparación de

1Gestión y política municipal

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semáforos, la organización de los campeonatos deportivos munici-pales, las multas y sanciones de la policía local, la promoción enlas ferias de turismo, el reciclaje de cartones y embalajes, el ba-cheo de los pavimentos, el embargo de morosos por impago deimpuestos locales, los autobuses que conectan la ciudad de punto apunto, las autorizaciones para la venta ambulante, el cuidado delcésped del estadio municipal, la conservación de las fuentes públi-cas, la entrega de premios del carnaval, el barnizado de los bancosdel parque, la cabalgata de reyes... Asuntos todos que forman par-te del trabajo diario de nuestros alcaldes, de nuestros concejales, delos 8.105 ayuntamientos existentes en nuestro país.

¿Conoces alguna empresa que se dedique a todo eso? Sí, sabe-mos que existen grupos empresariales transnacionales de extraor-dinarias dimensiones que facturan cantidades desorbitadas, quecuentan con un buen número de filiales, divisiones o departamen-tos y a cuyo frente se sitúan directores generales, gerentes, ejecuti-vos y asesores, personal de todo tipo al servicio de la organización.Sí, nos consta, pero dudo mucho que su responsabilidad alcance ose aproxime a ese variopinto listado de competencias que nuestralegislación atribuye a las Corporaciones Locales. Porque estaspoderosas empresas privadas no son ayuntamientos, no son entida-des públicas con fines de interés general o social. No son adminis-traciones dirigidas por un alcalde que se elige cada cuatro años portodos los vecinos mayores de 18 años, con concejales delegados deárea, con un secretario que da fe de los acuerdos y asesora en mate-ria legal, con un interventor que fiscaliza el gasto, con un presu-puesto que limita las pretensiones políticas, con empleados públi-cos que informan e impulsan los procedimientos, con empresasconcesionarias que prestan servicios o realizan obras, oficinas mu-nicipales de atención ciudadana, policías locales y voluntariossociales, con museos, teatros, plantas de tratamiento de residuos,depósitos de vehículos, grúas de extinción de incendios, contene-dores de basuras, columpios y toboganes. Los ayuntamientos, enfin, son las entidades públicas más cercanas, completas y, si mepermites el calificativo, fascinantes que jamás haya nadie diseñado.

Son muchos los que piensan que trabajar en el gobierno muni-cipal es una de las mayores aspiraciones políticas a las que se pue-

2 EL LIBRO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

de llegar. Antes de ser elegido alcalde de Zaragoza, Juan AlbertoBelloch había sido diputado, senador y ministro. Por si alguienpudiera pensar que ya había quemado sus naves políticas y por ellodescendía a la batalla municipal, el ex juez comentaba a El Heral-do de Aragón lo siguiente: «Todos los intereses, personales y polí-ticos, están aquí. Un día me di cuenta que me sentía feliz cada vezque llegaba a Zaragoza desde Madrid. Ahora estoy decido a seralcalde de mi ciudad». Cándido Cabrera dirigió el ayuntamiento de Plasencia (Cáceres) (1989-1995). Poco antes de abandonar elsillón de alcalde, manifestaba que por encima de los puentes, de lasplazas, de las calles, de cualquier obra que se haya ejecutado du-rante su mandato, están las personas: «El regalo mayor que me hanpodido hacer en estos doce años en el ayuntamiento es el cariño dela gente más humilde, de aquellas personas que parecían felicescon el simple hecho de hablar con el alcalde, de exponer sus pro-blemas aunque después no fueras capaz de solucionarlos. Todasesas personas son dignas de mi admiración porque demuestran unasensibilidad muy grande y un cariño sincero». Juan José Ibarretxe,presidente del Gobierno de Euskadi, fue alcalde de Llodio (Vizca-ya) (1983-1987): «Ése es un cargo que conlleva necesariamente unproceso de liderazgo, tanto para lo bueno como para lo malo, unalcalde actúa en primera persona. El valor político de un alcalde esde los más altos que se puedan alcanzar en política... pero liderar esdifícil y complejo». En 69 a Raya, la periodista Karmentxu Marínpregunta a Rosa Aguilar, alcaldesa de Córdoba, qué añora del Par-lamento: «La vida municipal es tan intensa, tan de rostro humano,que no añoro nada».

El político que se aproxima a la gestión municipal ha de serconsciente de la complejidad de su organización. La política, elinterés general y el servicio público orientado a los ciudadanos seextienden desde un ámbito de actuación muy específico: el ayunta-miento, una administración extremadamente compleja, con undecidido carácter multiservicio, que requiere por parte de gestorespolíticos, empleados municipales o empresas proveedoras de bie-nes y servicios un especial comportamiento, diferente, sin lugar adudas, al habitual en otras administraciones, bien sean públicas oprivadas. Los intereses son contrapuestos y la tensión que origina

3GESTIÓN Y POLÍTICA MUNICIPAL

la política municipal causa estragos en el ánimo de los políticos.José Miranda, alcalde de Ribadesella (Asturias) hace balance desus diez años en la política municipal: «Estoy consagrado a la ges-tión local, que es lo más bonito y, a la vez, lo más ingrato de laadministración». Sin embargo, en otro momento, el político astu-riano se plantea si su trayectoria y su dedicación han respondido asus expectativas: «Digamos que me decepcionó. Pensé que eradiferente, pero es bastante sucia, poco consecuente con la realidady atiende a otros intereses» (diario El Comercio). Alberto Ruiz-Gallardón es optimista. Tras dos años de mandato como alcalde de la capital de España, confiesa haber vivido momentos de ten-sión, incluso de miedo: «Pero dicho eso, le puedo decir que nuncapensé que iba a disfrutar tanto y tan intensamente de una responsa-bilidad política como la que hoy vivo en el ayuntamiento» (diarioEl Mundo).

1.2.NLA ESTRATEGIA MUNICIPAL

El concepto de estrategia se asocia a las campañas militares,donde los mandos se reúnen previamente para especificar qué plande acción han de desplegar sobre el campo de batalla. Estrategia esla seguida cuando en el curso de una negociación colectiva el dele-gado sindical va planteando propuestas y contrapropuestas, todasellas destinadas a maximizar las pretensiones económicas y socia-les de los trabajadores. También nos referimos a estrategia cuandoel equipo de una agencia de publicidad estudia el lanzamiento deun nuevo producto y valora la creatividad más original e impactan-te, así como los medios de comunicación más apropiados. En todosestos casos se parte de una determinada formación y aptitud paradesempeñar el trabajo, un dominio de las técnicas y habilidadesmás adecuadas y un cierto sentido de la planificación. Orientan suacción hacia un objetivo concreto y persiguen el éxito a través dela mejor estrategia posible.

Cuando abordamos el gobierno de nuestros ayuntamientostambién hemos de contar con una serie de conocimientos, técnicasde gestión, criterios, alternativas y habilidades que habremos de


aplicar adecuadamente. Todos estos factores contribuyen a la con-secución de los objetivos políticos señalados en nuestro programade gobierno. En política municipal, los líderes, como el militar, elsindicalista o el publicitario, también persiguen el éxito de su ges-tión. El alcalde y sus concejales delegados de área han de actuarestratégicamente, es decir, analizando, valorando y decidiendo elprocedimiento a seguir en el curso de su acción. Sabemos que laestrategia es un concepto que se aplica en entornos dinámicos. Par-timos de una situación inicial, establecemos los objetivos y ejecu-tamos una acción orientada hacia el cumplimiento y hacia el éxitofinal. La acción municipal implica gestión política y gestión ope-rativa. La gestión política consiste en proyectar y dirigir la agendade los dirigentes en función de las necesidades de los ciudadanos,define objetivos de carácter público, establece alianzas y consen-sos, comunica y busca la legitimidad de nuestra acción de gobierno.La gestión operativa se relaciona con los medios y la organización.Significa poner a punto la maquinaria administrativa para que losinstrumentos y los recursos estén al servicio de la organización, yésta, a su vez, al servicio de la política. Trataremos este asunto másadelante. En cualquier caso, los alcaldes y sus concejales desarrollanun trabajo que se basa en conocer, analizar, diagnosticar, elegir,asignar, distribuir, actuar, evaluar, corregir, consensuar o comuni-car. No hay duda, los líderes políticos han de aplicar una estrategiaen su gestión municipal.

La cuestión está en saber si nuestros responsables municipalesconocen o aplican estrategias en su acción de gobierno. Se suponeque los alcaldes y los concejales parten de ciertos fundamentos,ideas, conocimientos o cuando menos inquietudes políticas. Com-parten también una creencia común, una ideología, un programaelectoral, una militancia de partido, un objetivo social, un modelode ciudad o de gestión pública. Les une un compromiso ante losdemás que se traduce en vocación de servicio público. Se les pre-sume un activo integrado por un conjunto de habilidades políticas,un relativo conocimiento del ámbito de actuación y de las claves dela organización municipal, un control aproximado de los procedi-mientos administrativos y de la dirección de personas, dominio dela gestión de las áreas municipales; en definitiva, un interés por el


trabajo bien hecho y cierta práctica en el manejo de las técnicas enel singular arte de la política. ¿Supongo bien? Demasiado optimis-ta, quizá.

Gobernar nuestros pueblos y ciudades es una apasionante tareaen la que diariamente se ven inmersos miles y miles de concejalesy alcaldes de toda España. Se enfrentan al gobierno municipal, loque conlleva adoptar iniciativas y emprender acciones desde esasadministraciones públicas tan sui géneris denominadas ayunta-mientos. Sí, hablamos de unas organizaciones ciertamente comple-jas, reguladas por sus propias normas, con estructuras orgánicas yprocedimientos administrativos peculiares. A su vez, la acciónpolítica de nuestros líderes se encuentra supeditada a los compro-misos del programa electoral, del equipo de gobierno, del partido,de alianzas y apoyos, de interferencias mediáticas o de los recursosdisponibles. Aparte de estos factores, sin duda limitativos y deter-minantes (por ello conviene conocerlos en toda su amplitud), elverdadero gobierno municipal de alcaldes y concejales ha de signi-ficar voluntad de iniciativa, innovación, cambio, acción emprende-dora y dinámica; en definitiva, se requiere impulso y un incuestio-nable deseo de mejora continua.

En 1962, el ingeniero Alfred D. Chandler publicó Strategy andStructure, un novedoso trabajo de investigación sobre los cambiosde organización y estrategia de algunas de las principales empresasnorteamericanas. Este libro supuso un determinante punto de par-tida para el posterior desarrollo y aplicación del pensamientoestratégico en otros ámbitos ajenos al sector industrial. Chandlerdefine la estrategia como aquellas metas y objetivos que se fijan alargo plazo, para lo que hemos de adoptar un curso de acción deter-minado, así como asignar recursos. En definitiva, entendemos elconcepto de estrategia como un modelo permanente que da sentidoal negocio o beneficio de la organización, a las metas, los objeti-vos, las políticas y los planes. Gracias a la estrategia conocemos lasituación en la que se encuentra nuestra organización y las cir-cunstancias que la enmarcan en el presente, así como las previsi-bles situaciones y evolución futuras (Valero y Lucas. Política deempresa). Vistas estas esenciales definiciones, afirmamos rotunda-mente que los ayuntamientos son organizaciones administrativas


que precisan adoptar estrategias en el marco de la acción política y en la gestión diaria municipal. En este contexto, los concejales ylos alcaldes deben asumir un rol de liderazgo claro y decidido paracumplir este propósito.

Una vez trazada la estrategia, las acciones y tareas municipalesdeben dar forma a los objetivos fijados en el curso de un procesodinámico y continuo. La implementación constituye la segundafase. El político local, con el apoyo de su organización y de losrecursos humanos que la conforman, realiza el despliegue. Paraello, analiza y diagnostica antes de actuar sobre dicho trazado fija-do estratégicamente. Orienta su trabajo hacia la consecución de susobjetivos y/o hacia la resolución de problemas. Es un proceso con-tinuo. No se determina de antemano, sino que se ejerce en ca-da momento, buscando la adaptación al entorno, tanto interno (elayuntamiento) como externo (la ciudad); un entorno que, recorde-mos, nunca permanece estático. Los ayuntamientos operan enambientes dinámicos que se originan por la acción de los diferen-tes agentes sociales: los proveedores y contratistas, los propiosempleados públicos y en general la ciudadanía. De hecho, la vidalocal se nutre de múltiples factores cambiantes que repercuten dia-riamente en la gestión municipal y, por ende, en los vecinos. Laamplia gama de servicios municipales y su incidencia en el con-junto de la población requiere adoptar una actitud dinámica, aten-ta a los cambios y al movimiento continuo de nuestros pueblos yciudades. Los políticos locales pasivos, indolentes, abúlicos o ino-perantes están condenados al fracaso. Están fracasando. Sólo aque-llos dispuestos a adaptarse al cambio tienen posibilidad de triunfar.La estrategia continua se erige así en el concepto clave del éxito enla gestión política municipal.

El político que afronta la gestión diaria se encuentra con variosproblemas. Por una parte, el desconocimiento, la ambigüedad o laimprecisión sobre los fines o propósitos hacia los que ha de orien-tar su tarea de gobierno. La definición de los propósitos conformauno de los elementos fundamentales del trabajo político. Para JoséAntonio Marina, nos enfrentamos continuamente a tres problemas:No sé que hacer; sé lo que quiero hacer pero no sé cómo; sé cómo,pero no me atrevo (La inteligencia fracasada). Y precisamente en


el ámbito político, una de las causas más frecuentes del fracaso delos líderes reside en el primer problema, es decir, en la no defini-ción o imprecisión de los objetivos o metas. Philip Selznick haestudiado la función del líder en la administración pública desdeuna perspectiva sociológica. En su trabajo Leadership in Adminis-tration: A sociological interpretation sostiene que el fracaso delliderazgo institucional se debe más a la ausencia que al error. Laausencia se ocasiona tanto por la falta de coraje o voluntad comopor un error de comprensión. Para este profesor de la Universidadde California se necesita coraje (encouragement) para defenderuna causa, así como capacidad de comprensión para reconocer ylidiar con las fuentes básicas de la vulnerabilidad institucional oadministrativa. Los propósitos, por tanto, deben existir, estar clarosy bien definidos, y por supuesto, han de ser abordados con decisiónpor los líderes políticos. Al mismo tiempo, los propósitos han deestar enraizados en la realidad administrativa y en el entorno de laciudad.

Un segundo factor clave es el conocimiento. En efecto, la faltade dominio o el descontrol sobre la organización municipal en laque se trabaja es un problema latente en la administración públicalocal. Los ayuntamientos, las ciudades, los medios y recursos dis-ponibles y sus correspondientes técnicas de gestión no son, en la mayoría de las ocasiones, factores conocidos o controlados pornuestros líderes locales. La experiencia nos demuestra que se tardaun tiempo en dominar (a veces se abandona la concejalía sin llegara enterarnos de casi nada) la gestión municipal, tanto en la vertien-te política como operativa.

Luis es un concejal de Deportes y Festejos que se incorporó ala vida municipal sin apenas conocimiento previo del funciona-miento de una administración. Cuenta que los inicios fueron des-concertantes: «Mi primera sorpresa fue lo del presupuesto y la con-tratación. El técnico municipal me decía que había que comprobarantes de nada si disponíamos de partida presupuestaria. Luego medijo que teníamos que pedir tres ofertas para cumplir el procedi-miento legal. Yo sólo quería contratar unas gradas móviles para uncampeonato de voley playa, evento que, por cierto, estaba compro-metido por el anterior equipo de gobierno. Aquel verano, nada más


ganar las elecciones, lo recuerdo con mucho estrés y agobio. Aho-ra, después de dos años de papeleo y burocracia, creo que controlode qué va todo esto». El caso de este concejal es muy frecuente.Lamentablemente, los partidos políticos no cuentan con planes deformación eficaces que preparen a los candidatos en gestión públi-ca local. El periodo de aprendizaje lo pagamos todos los ciudada-nos, y ellos, por supuesto, realizan un esfuerzo y sufren en muchosocasiones un desgaste tremendo y de consecuencias irreversibles.

En tercer lugar, existen restricciones, tanto de carácter admi-nistrativo (por ejemplo, carencia de recursos humanos suficientes ocon formación inadecuada, ineficacias operativas), como restric-ciones políticas (falta de mayorías, oposición de grupos ciudada-nos, rechazo de la opinión pública general, tratamiento adverso delos medios de comunicación). En este punto, la gestión políticamunicipal (que posteriormente veremos con mayor amplitud) esbásica.

Finalmente, el político municipal ha de comprometerse con sutarea desde la voluntad y la vocación de servicio público. Debeanteponer el interés general, el deseo de servir a los demás, unamarcada tendencia hacia lo público, no desde el plano ideológico,sino ético. La preocupación por la ciudad, el ayuntamiento y losbienes y servicios públicos no son principios exclusivos de ningúnpartido político. Eugen Weber, profesor de Historia en la Universi-dad de California, afirma que en la práctica «derecha e izquierda sehan convertido en una cuestión de opinión, no de hecho, un pro-blema de gustos, no de definiciones». Sea así o no, hemos de reco-nocer que los programas municipales no son (no deben ser) ajenoso indiferentes a la ideología, sino que la conforman, y es que lagestión y la vocación pública también se encuentran vinculadas ala ideología. Cuando menos, podemos afirmar, sin temor a equivo-carnos, que existe (debe existir) un claro denominador común: ladefensa del interés público. Sin ese principio, todo lo demás sobra.Concluyendo, políticas aparte, cuando la gestión estratégica seorienta hacia la búsqueda de parámetros de calidad en la provisiónde los bienes y servicios públicos locales, precisamos contar conpropósitos claros y definidos, conocimiento de la organización ydel medio, conciencia de las restricciones orgánicas, funcionales o


económicas que supeditan nuestra acción y, finalmente, una deci-dida vocación de servicio público.

1.3.NEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Parece que la política del día a día y los planes de futuro casanmuy mal; que los gobernantes no tienen incentivos para ver más alláde los intereses inmediatos de su próxima contienda electoral y queen las agendas de concejales y alcaldes prevalece el corto plazo,porque, como decía Keynes, a largo plazo, todos muertos. Peroafortunadamente no siempre es así. El pensamiento estratégico seextiende entre nuestros gobernantes, en las organizaciones, en lapolítica en general. Un número cada vez mayor de administracionespúblicas se inclinan por cambiar su tradicional forma de actuar yadoptan sus decisiones en el marco de la planificación estratégica.En el sector local español existen muchísimos ejemplos, por esosugiero una ronda por internet para quienes deseen profundizar algomás en aspectos concretos. Como vimos en el epígrafe anterior, loslíderes municipales dibujan un entorno basado en la previsión yexaminan la realidad, fijando objetivos y midiendo resultados. Ana-lizan la situación del municipio, la organización y las necesidadesde los ciudadanos; establecen diagnósticos; identifican los elemen-tos clave para desarrollar la mejor acción política posible; articulanmecanismos de despliegue que garanticen una correcta planifica-ción; fijan calendarios; miden y evalúan resultados; corrigen através de la retroalimentación... Esas serían las fases más relevantesque hemos de cumplir en todo plan estratégico, aunque convienesubrayar que el documento que contiene el plan, en sí, no aseguraque las decisiones que vayamos a tomar sean correctas; sólo nosgarantiza que se adoptan con previsión. David Osborne y Ted Gae-bler, especialistas en gobierno y administración pública, afirmanque gran parte del valor que la planificación estratégica nos reportaestá en que ayuda a la organización a reconocer y corregir sus erro-res. «En el mejor de los casos —sostienen estos autores— el pensa-miento estratégico penetra en la cultura de la organización, creandoun sentido casi intuitivo de a dónde se va y de lo que importa» (Lareinvención del gobierno. La influencia del espíritu empresarial en


el sector público). Pero más que un plan (concepto estático), losprincipios de la planificación estratégica interesan desde la perspec-tiva del proceso (concepto dinámico), es decir, el conjunto de medi-das que se articulan en una administración durante un horizontetemporal amplio, para el cumplimiento de las fases antes señaladas.Siguiendo a Bryson, «es el pensamiento estratégico y la acción loque importa» («A strategic planning process for public and nonpro-fit organitations». Long Range Planning 21. n.o 1. 1988). Tambiénse requiere consenso, o sea, el acuerdo generalizado de todos loselementos integrantes en la organización, y un liderazgo consolida-do y decidido, respaldado por un equipo y un partido político queconfíe plenamente es este modelo de pensamiento.

Mark Moore, uno de los grandes expertos en gestión pública,profesor de la Kennedy School of Government (KSG) en la Uni-versidad de Harvard, ejerce una influencia muy notable en las teoríasde gobierno y administración. De hecho, en España existe un mar-co de colaboración e intercambio del conocimiento entre KSG y elInstituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE. En su libroGestión estratégica y creación de valor en el sector público, Moo-re aborda el pensamiento estratégico como uno de los factores cla-ves de la acción de gobierno de los líderes locales. A través de esteenfoque nuestra acción pública se orienta hacia la creación devalor. Pero antes hemos de cumplir dos requisitos: la legitimidadpolítica y la viabilidad operativa.

Legitimidad política. El compromiso del concejal y del alcaldeno se ejerce de manera aislada e independiente. Entran en juegonumerosos factores relacionados con el entorno de la organización,la ciudad, sus habitantes, los medios de comunicación, la correla-ción de fuerzas políticas. Por consiguiente, su acción ha de ser legí-tima y adecuada. Como ya hemos visto, los objetivos deben estarenraizados en la realidad política y administrativa, por lo que elalcalde y su equipo de gobierno deben mostrar una actitud com-prometida con su entorno. En definitiva, el comportamiento políti-co de los líderes implica adoptar decisiones, fijar la agenda, reali-zar las tareas (gerenciales o políticas) y buscar recursos y apoyosque legitimen la acción de gobierno (Antonio Natera, El liderazgopolítico en la sociedad democrática).


Viabilidad operativa. Los fines se adaptan a la organizaciónmunicipal, los recursos humanos, las estructuras orgánicas, las disponibilidades presupuestarias, los sistemas de información, lalocalización física de las dependencias. Hacer viable la acción degobierno implica conocer el medio administrativo en el que sedesenvuelve la gestión municipal. Para cumplir este cometido, elalcalde y los concejales del equipo de gobierno han de superar el rol tradicional de gestor administrativo, asumiendo un liderazgodinámico, dispuesto a la adaptación continua, al cambio. Frente aaquéllos que optan por métodos administrativos y gerenciales yaconocidos y estáticos, el liderazgo estratégico municipal planificasu acción de gobierno con espíritu innovador, analizando el entor-no político y operativo, detectando oportunidades que generen va-lor en sus pueblos y ciudades.

1.4.NLAS CIUDADES INTELIGENTES1.4.NCREAN VALOR

Las acciones públicas inteligentes dirigen sus esfuerzos, enúltima instancia, hacia la creación de valor. Al igual que las empre-sas establecen su campo de acción con las miras puestas en lageneración de valor, bien sea a favor de sus accionistas, empleadoso clientes, las ciudades son entes que han de maximizar su valor.Los políticos afrontan la gestión para mejorar la calidad de vida delos ciudadanos. Con sus actuaciones en la prestación de servicios yla inversión de infraestructuras municipales, así como con la reso-lución de problemas, incrementan el «valor» de los pueblos y ciu-dades, mejoran el nivel de prestaciones y los atributos locales sonpercibidos favorablemente por los habitantes del territorio. Cadaaño, el servicio de estudios de La Caixa edita el Anuario Social deEspaña (www.estudios.lacaixa.es), un riguroso trabajo de investi-gación que analiza más de 3.170 municipios, todos ellos de más de1.000 habitantes, lo que en conjunto representa el 96% de la pobla-ción de todo nuestro país. Gracias a este informe conocemos unarecopilación de indicadores sociales que se agrupan en los epígra-fes de población, vivienda, empleo, cultura, ocio, seguridad, justi-cia, salud, servicios sanitarios, medio ambiente, infraestructuras


viarias, seguridad vial, educación, sociedad de la información,convivencia y participación social. El valor de las ciudades se re-presenta por conceptos tales como la esperanza de vida de los veci-nos, el número de centros escolares, los espacios deportivos, loshospitales, la asistencia media de espectadores a eventos cultu-rales, el número de delitos y faltas o los hogares con acceso a in-ternet, por ejemplo. Los gobernantes crean valor e incrementan la calidad de vida de sus ciudades mejorando los indicadores an-tes citados. A diferencia de las empresas, cuyo valor es señaladomayormente por criterios de mercado, el valor de las ciudades sedetermina a través de procesos democráticos, pues son los ciuda-danos, depositando su voto en las urnas, los que finalmente deci-den y enjuician la labor política de sus concejales y alcaldes. Poneren valor es una de las frases de moda más citadas por nuestros polí-ticos: «La siguiente legislatura será la de los pequeños pero impor-tantes proyectos que pongan en valor el esfuerzo que estamoshaciendo en estos cuatro años». La gestión política, con sus reper-cusiones económicas, sociales o culturales, se orienta hacia el bie-nestar de los ciudadanos, haciendo que las ciudades sean mejores yque sus habitantes disfruten de una mayor calidad de vida. Mászonas verdes, colegios, menor contaminación acústica, oferta deocio, instalaciones deportivas, atención social a los más desfavore-cidos, seguridad, limpieza... La acción política busca una mayorvaloración de nuestros pueblos y ciudades. Señalaré algunos senci-llos ejemplos:

Almudena Guilló, concejal de Callosa del Segura (Alicante),anuncia ante los medios de comunicación que el área de BienestarSocial que ella dirige ha abierto el plazo para que los mayores de65 años, empadronados en ese municipio, con una renta no supe-rior a 513 euros al mes y con consumos de agua no superiores a 20metros cúbicos al trimestre, soliciten ayudas económicas paraafrontar el gasto de la factura de la empresa concesionaria Aqualia.

Carmen Basadre es concejal de Mujer y Servicios Sociales delayuntamiento de Lugo. En el Día Mundial del Tabaco, los lucensespueden acercarse a las mesas informativas instaladas ante la CasaConsistorial, donde podrán informarse sobre las consecuencias


negativas del tabaco. Además, los cigarros se pueden canjear porcamisetas, chocolatinas, zumos o material deportivo.

Juan Matías Garzón, alcalde de Boada (Salamanca) comentalas prioridades de su municipio: «Lo primero, cobertura de televi-siones privadas, más atención médica y, en definitiva, infraestruc-turas para que la gente no se marche de aquí» (diario La Gaceta).

Con el proyecto Madrid M-30, el ayuntamiento de la capitalinvertirá más de 4.000 millones de euros en una vía urbana queverá mejorados sus accesos, soterrando algunos tramos, liberandonuevas zonas para parques y construyendo túneles que darán flui-dez a la circulación. Más calidad de vida: 2,5 millones de litrosanuales de ahorro en combustible; reducción de 708 millones dehoras de viaje en los próximos 30 años; cuidado del medio ambien-te (reducción de 35.000 toneladas de gases tóxicos en 2007 y has-ta 64.800 en 2037); recuperación de 51 hectáreas de zonas verdes;los técnicos municipales prevén rebajar la tasa de accidentes en un45% de media en todo su trazado.

Son casos, todos ellos, que ejemplifican acciones políticas inte-ligentes que crean valor. Porque «una ciudad es inteligente cuandofacilita la felicidad de los ciudadanos aumentando el bienestar y laampliación de sus posibilidades», afirma el filósofo José AntonioMarina, quien precisamente define la inteligencia como la capaci-dad de resolver problemas nuevos mediante el conocimiento y laacción. Por eso, en nuestro ámbito municipal hemos de perseveraren el fomento del conocimiento y en aprovechar nuestra inteligen-cia. Cuanto más complejos, urgentes e importantes sean los pro-blemas municipales, más tendrá la inteligencia que demostrar sucapacidad. Los problemas importantes suelen ser problemas prác-ticos. «Una de las cosas que más nos desconcierta es ver diaria-mente los mismos problemas y no saber cómo se pueden solucio-nar», señala Marina.

En resumen, las ciudades inteligentes precisan un liderazgointeligente, y éste consiste, primeramente, en fomentar las habili-dades personales y la capacidad de entender a los demás. Ensegundo lugar, desarrollar una actitud planificadora, pensar antesde actuar y con disposición al análisis y al diagnóstico previo. Los


procedimientos, el funcionamiento del sistema y sus interrelacio-nes son factores fundamentales en el ejercicio de nuestro lideraz-go. Esto se traduce en un mayor conocimiento de los recursos, quémedios están disponibles, cómo los puedo distribuir y si son sufi-cientes o no. Finalmente, las personas, centrar la atención en losque nos rodean, todo para las personas, todo con las personas.Como conclusión, no olvidemos evaluar continuamente los resul-tados de nuestras acciones políticas. Estamos inmersos en procesosde mejora continua. Nada es estático. Impulsamos cambios porquevivimos en entornos turbulentos que nos obligan a comportamien-tos innovadores.

1.5.NLA INCORPORACIÓN A LA VIDA1.5.NPOLÍTICA LOCAL

Las decisiones municipales tienen un componente políticodecisivo. Y son los alcaldes y los concejales, políticos al fin y alcabo, los que ostentan la responsabilidad de gestionar y gobernarel ayuntamiento. Son personas que mantienen una vinculación máso menos directa con un partido político, que un buen día decidenformar parte de una lista, de un proyecto político, bajo unas siglas,amparados en un programa electoral más o menos riguroso; songente de la calle, con mayor o menor conocimiento de la adminis-tración pública y de la gestión local. En un primer momento, reciénllegados, los concejales viven ilusionados: «La idea de participaren el gobierno de mi pueblo me llena de orgullo y satisfacción»,dicen. La noche electoral, cuando el resultado les da claramente laalcaldía, es todo entusiasmo y expectación a la vez; algunos semuestran eufóricos. Luego viene el acto de toma de posesión de losconcejales y la proclamación del alcalde, una solemne celebraciónen el Salón de Plenos: todos los ediles trajeados, inmaculados bajola mirada atenta de personalidades, de familiares, de incondiciona-les del partido, de medios de comunicación. Pero nos aproxima-mos a la realidad del gobierno municipal. Hay que cumplir lasexpectativas. Nos enfrentamos a la ciudad, su ayuntamiento y losadministrados. Manos a la obra. Vamos a poner en práctica todo loque habíamos prometido: «Demostraremos que somos capaces de



Figura 1.NFases de la vida política municipal: de la decisiónal abandono (Fuente: Pedro Asensio. 2006)

gestionar mejor que los anteriores», piensan los ediles. «Se com-probará que nuestras críticas eran fundadas, que esto tiene solu-ción», dicen en la comida de celebración, tras la nominación delnuevo alcalde. «La ciudad bien lo merece», proclaman a la hora delos brindis. En muchos casos, después de haberse enfrentado a larealidad, y transcurrido cierto tiempo, más bien breve, cunde cier-ta sensación de desesperación: «Esto no es lo que yo pensaba»;«Todo es muy difícil»; «Qué lentitud»; «Qué desastre de organiza-ción»; «Qué cara le echan algunos funcionarios»; «Qué inútil esfulano»; «No, para inútil, mengano». A la desesperación le sucedeel desánimo, la frustración, el sufrimiento al comprobar que noobtengo los resultados esperados, la desidia. Desencantados, algu-nos abandonan la responsabilidad para la que se es elegido (véaseFigura 1).

No, no se trata de describir un panorama catastrofista. Si asífuera, qué mal nos iría en los miles de ayuntamientos que existenen nuestro país. Seguro que no todo es tan negativo como lo acabode exponer. Pero el caso es que son muchos los alcaldes y conceja-les que se agobian, que quieren y no pueden, son bastantes los queperciben una gran distancia entre lo que desean, su voluntad políti-ca, y los hechos, los resultados, tan lejanos, tan ajenos a veces a ladirección política que se pretende imprimir en la gestión diaria.Pero, vamos a ver, ¿tan difícil es que se cumpla lo que quiero parami pueblo? No, no es difícil... o sí...

Depende.

Depende de vosotros, alcaldes, concejales, políticos, directivos.

1.6.NLA HABILIDAD DE RELACIONARSE1.6.NEN ENTORNOS CONFLICTIVOS

En la Junta de Gobierno de aquel lunes se aprobaron por una-nimidad acuerdos que afectaban al urbanismo de la ciudad, entreotros, un estudio de detalle de la plaza de la Iglesia, así como unaesperada licencia para la construcción de 345 viviendas incluidasen un plan parcial desarrollado por una célebre promotora inmobi-


liaria. También, por fin, se llevaba el inicio de expediente de expro-piación de una parcela en el barrio de La Blanca, cuyo destino erala construcción de un instituto de enseñanza secundaria. Tambiénse aprobaron certificaciones de la nueva infraestructura de alcanta-rillado del Pago del Lugar, y la adjudicación de la obra de conexiónde una tubería de agua que iba desde la planta desaladora hasta las202 Viviendas. En otro orden de cosas, se aprobaron facturas degasto sobre diferentes conceptos de operaciones corrientes por untotal de 34.000 euros. El concejal de Hacienda sometió a votaciónel Plan de Inspección Tributaria Local: «Este año se va a incidir enla tasa de recogida de basuras y en las ocupaciones de aceras porsillas y veladores, con especial atención a cafeterías, bares y res-taurantes», comentó. En este punto, la concejal de ParticipaciónCiudadana cuestionó la medida, ya que, a tenor de las muchas de-nuncias que le habían llegado a su despacho, «en La Fuente no serecoge la basura diariamente, y el barrendero limpia las calles cadacuatro días». El concejal de Servicios replicó que «eso no puedeser así», y la concejal de Participación le invitó a dar una vuelta porel mencionado barrio para comprobar in situ que lo que dice escierto. En otras áreas, destacar que Alcaldía concedió subvencio-nes a determinadas entidades y organizaciones sin ánimo de lucro.La delegada de Recursos Humanos propuso la aprobación de lasbases de la convocatoria de doce nuevas plazas de policía local ysiete de bomberos, aunque este punto fue retirado del orden del díaya que la Junta de Gobierno no era competente en su aprobación,confirmó el secretario municipal. Ya fuera del orden del día seadoptaron acuerdos relativos a la celebración de las fiestas de pri-mavera, con la contratación de Malú, El Canto del Loco y DavidBisbal («tiramos la casa por la ventana»). Otro de los asuntos fueel relativo a la ampliación del cementerio del Barrio Inglés, temaéste, por cierto, ya tratado en diversas ocasiones sin que hastaentonces hubiera sido resuelto. El concejal de Servicios expuso lanecesidad de construir entre 80 y 100 nuevos nichos. El concejal deHacienda manifestó la imposibilidad de dar cobertura a ese gasto,salvo que se acordara una modificación del presupuesto: «Decid-me de qué partida recorto y yo amplío la consignación para inver-siones en cementerios», preguntó a los presentes. Como siempre,nadie se ofreció voluntario para reducir su presupuesto. En ese pre-


ciso instante, muy consciente de la urgencia del caso, la alcaldesa,con la sutileza que le caracteriza, hizo un gesto de complicidad alconcejal de Hacienda, sondeó a los demás ediles con la mirada, ytras un breve pero tenso silencio, sentenció: «Bien, no os preo-cupéis, seré yo quien determine cómo financiar la obra. Porquehabrá que enterrar a nuestros muertos, digo yo ¿no?». «Claro, cla-ro, por supuesto», se escuchó decir al edil más... cercano.

Es habitual que después de la celebración de la Junta de Go-bierno de cada lunes, la alcaldesa continúe reunida con sus con-cejales para seguir tratando temas de interés local. Aquel día, porejemplo, el concejal de Deportes planteó la conveniencia de crearuna escuela municipal de ciclismo. «Lo llevábamos en el programaelectoral», añadió. El delegado de Hacienda advirtió, una vez más,que no había más dinero en la partida, y la delegada de Participa-ción reclamó más política y menos rigor técnico, aunque no conesas palabras. El concejal de Hacienda se mostró indignado antetal manifestación, pero el resto de concejales apoyaron la propues-ta de Deportes, «estamos hartos de tantas limitaciones en el gasto»,exclamó alguien. «Vale, construimos un velódromo, si os parece»,remató irónicamente el responsable de los números. Cambiando detema, la concejal de Asuntos Sociales anunció que la empresa de ayuda a domicilio había interpuesto un recurso contenciosoadministrativo contra el ayuntamiento por no haber reconocido losservicios extraordinarios prestados en los últimos cuatro años. Elconcejal de Cultura intercedió en el tema con la siguiente ocurren-cia: «Dado que se va a proceder a la elaboración de un nuevo plie-go de condiciones para la contratación del servicio, que esta gentese vaya olvidando del nuevo contrato de adjudicación». Así, entretan acaloradas discusiones, transcurrieron las primeras horas deaquel lunes, hasta que la alcaldesa fue advertida de la primera citade la mañana, «que ya espera desde hace quince minutos», le dijosu secretario particular. Se trataba de una asociación de mujeresemprendedoras que al parecer querían invitarla a unas jornadassobre creación de empresas. «Te pedirán alguna subvención», se-ñaló la concejal de Participación. «No queda dinero en la partida»,dijo de nuevo el de siempre. Pero la alcaldesa ya no estaba allí paraponer orden, así que los concejales se levantaron de la Sala de Co-


misiones. Vamos a desayunar, propuso el delegado de Cultura. Sí,vamos, contestaron otros. En este punto hubo acuerdo unánime...salvo a la hora de pagar los cafés.

Hablar de gobierno municipal es hablar de conflicto, interesescontrapuestos entre los miembros del mismo equipo de gobierno,confluencia de objetivos en un mismo plano temporal u orgánico.Para facilitar nuestra relación con los demás conviene que todoslos integrantes de los equipos de trabajo desarrollen las habilidadesinterpersonales de manera eficaz y fluida. Los líderes municipales,nuestros alcaldes y sus concejales delegados, han de manejar trestipos de habilidades políticas (Natera, 2001): en primer lugar, lashabilidades técnicas, es decir, las relacionadas con el conocimien-to del medio (la ciudad y el ayuntamiento), así como los procedi-mientos y los instrumentos que permiten la consecución de losobjetivos; en segundo lugar, las habilidades cognitivas, aquellasque tienen que ver con la mayor o menor capacidad analítica, laconceptualización de problemas y el pensamiento estratégico; fi-nalmente, las habilidades interpersonales. En una Junta de Go-bierno como la descrita más arriba, es crucial tener muy presente lacapacidad de entender las actitudes y motivaciones de cada uno delos integrantes del equipo, la empatía, la sensibilidad para determi-nados temas, la comunicación, las relaciones de intercambio y lastácticas de influencia. Esas son las habilidades interpersonales.

Jordi López, jefe de servicio en la Diputación de Barcelona, eIsaura Leal, directora de la asesoría jurídica de la FederaciónEspañola de Municipios y Provincias (FEMP), han estudiado losroles y las competencias de los líderes políticos. Teniendo en cuen-ta las aportaciones conceptuales que sobre liderazgo estratégicohan analizado otros investigadores, y a partir de las observacionesempíricas realizadas sobre diversos grupos de políticos, estos auto-res construyen un mapa de competencias que se estructura en cin-co bloques: competencias por habilidades políticas, competenciaspor habilidades de dirección, competencias relacionales, compe-tencias de eficacia personal y competencias de ética pública. Pre-cisamente, gracias al desarrollo de las competencias relacionalespodemos conseguir que el conflicto se atenúe de manera significa-tiva. En el libro Aprender liderazgo político, López y Leal enume-


ran las características más significativas que los concejales o alcal-des deben desarrollar, destacando la empatía y la proximidad a laspersonas; la comunicación; el consenso y el apoyo; la influencia y la persuasión; el fomento de la colaboración y la cooperación y,finalmente, el establecimiento de relaciones y asociaciones.

1.7.NRASGOS POLÍTICOS DEL LIDERAZGO1.7.NMUNICIPAL

En los ayuntamientos españoles encontramos infinidad de con-cejales que desempeñan el rol de «gerente de empresa». Son admi-nistraciones que presentan un modelo de organización en dondelos procesos se descargan plena y exclusivamente hacia la esferapolítica y el concejal delegado asume, por tanto, la responsabilidadtotal del procedimiento administrativo y el liderazgo exclusivo dela gestión operativa. En estos casos tan extremos, suele producirseuna ralentización de los procedimientos y una acusada ineficienciaen la consecución de los objetivos políticos, cuando no el anormalo nulo desenvolvimiento de los servicios ordinarios municipales.Por mucho que quiera o sepa, el político, solo, no puede. La ges-tión pública desempeñada por los alcaldes y los concejales precisacolaboración administrativa. Pero también, lamentablemente, en-contramos ejemplos totalmente opuestos. Abundan organizacionesmunicipales en donde los empleados públicos, sean funcionarios opersonal laboral, no importa la distinción, ejercen de políticos sinhaber presentado jamás su nombre y apellidos en una lista electo-ral. Sus cometidos, con la conformidad o no del concejal o alcalde,abarcan decisiones que en principio exceden de la función tradi-cional para lo que son contratados. O yendo más allá, encontramosotros modelos de organización municipal en los que el político,bien por decisión propia, bien por las características, el despliegueo la inercia del sistema, se mantiene alejado (por no decir ajeno,como si no fuera la cosa con él) al funcionamiento del ayunta-miento, llegando a surgir una extremada burocratización, carenciade proyectos, ausencia de liderazgo y rutina absoluta. En estoscasos, muy probablemente, el gestor político se hunde en el desáni-mo y la frustración a la que aludía anteriormente. La administra-


ción, no cabe duda, precisa liderazgo político. Para Francisco Ca-lleja, abogado y concejal del ayuntamiento de Avilés entre 1987 y1991, «una ciudad necesita un alcalde que sea líder. Es una figuraimprescindible porque aglutina y multiplica los esfuerzos en posde un logro» (diario La Nueva España). El liderazgo implica entu-siasmo e ilusión por el trabajo colectivo desarrollado en el ayunta-miento. Nadie duda del carisma de Francisco Vázquez, alcalde deLa Coruña desde 1983 hasta 2006. Ferviente defensor del munici-palismo, puso de moda aquello de «lo pequeño es hermoso», enclara alusión a la administración local. Confiesa que sube las esca-leras de su despacho de María Pita «con ideas, muchas ideas, y conla gasolina de la ilusión para llevarlas a cabo. El día que note queno tengo ilusión lo dejo». En la actualidad ostenta el cargo de em-bajador de España ante la Santa Sede.

El político municipal desarrolla su trabajo en el marco de unaorganización integrada por funcionarios y personal laboral cuyaspautas de actuación, de acuerdo con el modelo burocrático tradi-cional, se encuentran alejadas del compromiso político que adquie-re el equipo de gobierno tras la celebración de unas eleccionesmunicipales. Es muy frecuente que ni tan siquiera los puestosadministrativos situados en la cúspide jerárquica, salvo el personaleventual (o los puestos directivos a los que se refiere la Ley deModernización del Gobierno Local) asuman, al menos en parte, elrol de innovación y compromiso característicos del nuevo enfoquede liderazgo que se espera de los alcaldes del siglo XXI. Se sigue elmodelo tradicional de burócrata, donde los fines se determinan cla-ramente (o eso se presume) mediante normas o declaraciones polí-ticas más o menos formales. En este modelo clásico (Moore,1998), el empleado público, ejerza o no funciones de dirección, sedesentiende de sus propias ideas o criterios, esperando una res-puesta de quien verdaderamente ejerce el liderazgo en la organiza-ción pública, que no es otro que el concejal delegado de área o, enúltima instancia, el alcalde de la ciudad. Es un esquema de funcio-namiento de carácter descendente, y en el que se distingue de ma-nera nítida la política de la gestión, entendida esta última desde unaperspectiva más o menos estática y donde la autorización precedeal análisis de la política a aplicar. Es tradición separar la gestión


política de la gestión administrativa. El burócrata perfecciona suactividad en su propio ámbito de responsabilidad «imaginando»que los mandatos políticos son transmitidos a la organización demanera clara, coherente y sistemática. Es decir, las políticas que-dan bien definidas, y sólo resta ejecutarlas con el apoyo del apara-to burocrático local y el impulso en los procedimientos de todo elpersonal administrativo.

Sin embargo, los líderes municipales de hoy deben impulsar unnuevo enfoque en el que se integren las responsabilidades del polí-tico y del directivo. Una orientación ascendente y hacia fuera, endonde el compromiso de generar valor en nuestros pueblos y ciu-dades sea compartido. Rige el principio de la cooperación. Cadacual, en su justa medida, orienta sus tareas hacia una acción públi-ca y un enfoque estratégico común, avanza y participa en la mismadirección, con el mismo fin. En este modelo, los empleados públi-cos, junto con los líderes locales, se esfuerzan en definir los objeti-vos valiosos para la colectividad y el interés general. Se asegurande la continuidad de la gestión pública y se preparan para adaptary reposicionar la administración local en un nuevo entorno diná-mico e innovador en el que el centro neurálgico esté constituidopor el ciudadano y sus demandas. La definición de objetivos y latoma de decisiones no es materia exclusiva ni de políticos, ni deburócratas. Es la gestión compartida la que prevalece en un sistemaideal y, no nos engañemos, poco frecuente, pero necesario, si sequiere garantizar el éxito. Pero volvamos a la realidad. En la admi-nistración local española, el problema de identificación y diferen-ciación de política (políticos) y gestión (burócratas), dada la granvariedad de competencias municipales existentes y el modeloadministrativo imperante en nuestros ayuntamientos, provoca unproblema más acusado que en otras organizaciones públicas. Fer-nando Alejano es director general del ayuntamiento de Altea (Ali-cante), una administración que ha implantado de forma satisfacto-ria el modelo gerencial; no obstante, advierte lo siguiente: «Estemodelo tiene grandes ventajas, pero es necesario implicar más alos políticos en el proceso de impulso y desarrollo de aquellos pro-yectos que los técnicos y la Dirección General queremos llevaradelante» Por eso, los alcaldes y sus concejales delegados han de


trabajar más intensamente en el papel de liderazgo que la organi-zación municipal, la ciudad y los administrados, no sólo deman-dan, sino que exigen.

Entre los aspectos más relevantes que los líderes locales debenmantener en su tarea de gobierno, enumeramos los siguientes:

11.NUna clara orientación hacia la creación de valor en suspueblos y ciudades.

12.NLa adopción de técnicas de planificación estratégica, tan-to en la gestión política como en la gestión operativa.

13.NDesarrollar habilidades en el trabajo de equipo y en la ges-tión de los recursos humanos.

14.NImplantar sistemas de evaluación y control de la gestiónmunicipal.

15.NFomentar la creatividad y la adaptabilidad al cambio.

16.NCapacidad para construir desde el consenso y la participa-ción de todos los integrantes del equipo y de la organiza-ción municipal.

17.NAglutinar equipos válidos y eficaces que generen siner-gias (uno más uno igual a más de dos).

18.NLiderazgo en la organización y dirección de la ciudad.

19.NSer comunicativos.

10.NTrabajar con dedicación y constancia.

El equipo de gobierno del ayuntamiento de Barcelona está for-mado por concejales de tres partidos políticos. En la presentacióndel balance de los primeros dos años de mandato municipal, cadauno de los líderes del denominado tripartito subrayan las claves desu gestión. El alcalde Joan Clos destaca el cumplimiento del Plande Actuación Municipal «en más de un 75%». Inma Mayol valorael coraje del equipo de gobierno en la toma de decisiones, y citacomo ejemplo la implantación del área verde, un proyecto urbanoque fomenta la peatonalización de una zona de la ciudad. Jordi


Portabella pone de manifiesto la valía del consenso y la cohesión:«El buen entendimiento entre los agentes sociales, económicos ylas administraciones ha sido clave». Cumplimiento, coraje, con-senso y cohesión son los aspectos destacados por un equipo for-mado por diferentes organizaciones políticas en el marco de ungobierno municipal.

Además de todas estas características, resaltaría varios aspectosque, a mi modo de ver, considero fundamentales para la gestión mu-nicipal de nuestros líderes. En primer lugar, el criterio. Ante todo,necesitamos tener criterio sobre el modelo de ciudad, la gestión, lapolítica, las alianzas, la comunicación o la estrategia de gobierno.Criterio para definir cómo habrá de ser la ordenación del territorio demi término municipal para los próximos años; criterio para estable-cer qué prioridades debemos fijar en las inversiones públicas; crite-rio para determinar la política tributaria más adecuada; criterio paradecidir si vamos a recortar o a incrementar las subvenciones a lasentidades sin ánimo de lucro; criterio para concretar la modalidad de gestión que pretendemos implantar en el servicio de limpieza dedependencias municipales o en el cuidado de parques y jardines; cri-terio para adoptar una orientación determinada sobre la posibleampliación del polígono industrial que garantice lo mejor para elfuturo socioeconómico de nuestro pueblo, y así sucesivamente. Enrelación con el criterio, Lourdes López Nieto, profesora de Socio-logía de la UNED, publica en el Institut de Ciències Polítiques iSocials (www.diba.es/icps/) un artículo que lleva por título Notassobre los políticos: opiniones de alcaldes y diputados españoles so-bre su quehacer. De este trabajo se extraen dos notas que caracteri-zan y definen el comportamiento de los alcaldes españoles. En pri-mer lugar, priorizan su criterio a la hora de tomar decisiones sobre elde los ciudadanos y, sobre todo, sobre el del partido político; ensegundo lugar, la mayoría de los líderes municipales considera esen-cial tener buenas relaciones con los vecinos y conocer sus intereses.

Tener respuestas es tener criterio y el criterio se sustenta en lavoluntad. Un concejal (y más un alcalde) sabe lo que quiere para su pueblo. Tiene voluntad para el cumplimiento de su programapolítico, aunque el programa electoral, como ocurre con demasia-da frecuencia, no sea todo lo riguroso o preciso que deseáramos. Y


como vimos anteriormente, los alcaldes y los concejales debentener vocación de servicio público y de trabajo hacia los demás.Han de estar atentos a lo que dicen, lo que piden o lo que quierensus vecinos, la gente del pueblo, no las habladurías, los comenta-rios ociosos, o los destructivos e insidiosos artículos de opinión dequien escribe ex cátedra en las páginas del periódico comarcal olocal. La verdadera opinión pública proviene de aquella gente quepoco o nada le interesa la retórica política de los debates plenarioso los rifirrafes televisivos que surgen cada cierto tiempo. La opi-nión de los vecinos, los que exigen resultados, gestión eficaz y unperfecto funcionamiento de los servicios públicos, eso es lo queimporta. «Yo no tengo futuro político: lo mío es concurrir con losvecinos», decía Tierno Galván, alcalde de Madrid entre 1979 y1986. «Yo fui pobre y sé lo que necesita la gente», afirma conrotundidad Antonio Villaraigosa, recientemente nombrado alcaldede Los Ángeles (USA). Pese al tono ciertamente demagógico, algode verdad debe de haber en estas manifestaciones. Los verdaderosprotagonistas de nuestros municipios son los ciudadanos, los quenos votan y los que no. Ellos no son concejales, no gozan de larepresentatividad que el pueblo te ha otorgado, no tienen la com-petencia ni la responsabilidad de gobierno. Para eso ya estás tú,que eres alcalde, alcaldesa, o concejal delegado. Que esto no seolvide nunca. Un líder local es fundamentalmente un político; sinllegar a ser un gerente o un tecnócrata, tiene la obligación de cono-cer la ciudad en donde vive y lo que los ciudadanos demandan.Debe conocer también los fundamentos de la organización munici-pal, los procedimientos, las técnicas que posibilitan que esta granempresa multiservicios funcione. Recordemos los dos principiosque han de inspirar la vocación del dirigente público, según MaxWeber. Por una parte, la energía y la fortaleza psicológica proce-dente del compromiso, esa vocación de servicio público a la queantes aludía. En segundo lugar, la capacidad para el diagnóstico, lareflexión y la objetividad. Estas características, dice el célebresociólogo alemán, han de estar asociadas al desinterés altruista, loque nos lleva a establecer la honradez y honestidad como factoresclave en el líder político. En este mismo sentido, Amando deMiguel comenta lo siguiente: «Se ha preguntado muchas veces porlas cualidades ideales que tiene que tener un buen político. La res-


puesta más común es que sea honrado. No me parece a mí que seala honradez un rasgo privativo de un buen político. Antes bien, setrata de una cualidad general que deben tener los políticos y todaslas demás personas para cumplir bien sus obligaciones» (diario LaRazón). Julio Anguita, ex alcalde de Córdoba (1979-1986), se unea estas opiniones y habla de la pulcritud en el gasto público como«una de las condiciones elementales que debe acompañar a unpolítico, si de verdad quiere servir a su comunidad».

1.8.NGESTIÓN POLÍTICA Y GESTIÓN OPERATIVA

Carlos es concejal de Mantenimiento y Servicios. Solicitó ex-cedencia en la entidad financiera donde trabajaba antes de las últi-mas elecciones municipales de 2003. Ahora es un profesional de lapolítica: «He de confesar que la gestión me abruma, y a veces mepregunto qué hago yo en todo esto —nos dice con gesto apesa-dumbrado—. Soy el político. Lo repito una y mil veces, para con-cienciarme, ¿sabes? Primero en casa, en privado. Después, caminodel ayuntamiento, vuelvo a repetir mentalmente, soy el político,soy el político pero... ¿qué se yo de bordillos, de bolardos y depavimentos? Cuando llego a mi despacho, le comento al responsa-ble municipal del servicio de mantenimiento de calles que he vistovarios bolardos doblados. Posiblemente haya sido un camión queinvadió la acera, a ver qué se puede hacer, sugiero, no sé, por deciralgo, vamos. A la hora y media, vuelvo a la carga con Pepe, mi fun-cionario de confianza para estos temas: “Políticamente no escorrecto mantener bolardos doblados en plena calle principal”, leinsisto, y con una combinación de cortesía políticamente correc-ta y un ligero enfado, añado: “Yo soy el político, Pepe, y no veascómo me ponen en la cafetería de enfrente por todos esos bolardosdoblados...” Sí, sería muy aconsejable que mi técnico identificarael problema y lo asumiera también como algo propio, incluyéndo-lo en su esfera de responsabilidad. Pero sé que es difícil».

Carlos muestra cierta frustración. Es un comportamiento com-prensible y hasta lógico. Él insiste en su rol de político y reclamaque el funcionario refuerce su labor de técnico, desea que se espe-


cifiquen las funciones y competencias que le permitan centrarse ensu trabajo como concejal delegado del alcalde, como político, a finde cuentas. Aspira a una mayor responsabilidad por parte de quienes competente en la materia, que las cosas marchen sin muchoesfuerzo, sin necesidad de insistir o desgastarnos, sin que predo-mine esa dejación de funciones que le «abruma». En este asunto,las primeras semanas del mandato de cada Corporación, máxime sies un delegado nuevo, son fundamentales. Ya hemos visto que unmal enfoque desde el inicio puede causar frustración o desencantoen la gestión municipal. La principal cuestión a resolver es el apo-yo, la búsqueda de personas en quien confiar y delegar. Pero, ¿enquién me apoyo? «Es que los funcionarios son esto». «Es que lospolíticos son lo otro». «Es que los presidentes de las asociacionesde vecinos son de aquí». «Es que los periodistas son de allí». Ay,esa mala costumbre de generalizar. Tienes un funcionario adscritoa tu área y crees que no te vale. Rápidamente le estampas un atri-buto descalificativo y... a quejarse. Eso de confundir el adjetivo conel sustantivo no resulta muy acertado, y la generalización es taninadecuada como injusta. Hay funcionarios y funcionarios. Comohay concejales y concejales. ¡Y no hablemos de alcaldes! Por tan-to, no nos dejemos influir por la parte, que el todo es muy amplio.Es cierto que en la administración pública encontramos una seriede «malos hábitos» que afectan muy negativamente al funciona-miento de los servicios públicos (en las empresas privadas, enhonor a la verdad, también), pero no siempre se debe a la actitud oaptitud del empleado público de turno. Todo es mucho más com-plejo. La propia organización, el mapa de responsabilidades, losprocedimientos, una desmotivación generalizada en el capital hu-mano, agravios, intromisiones políticas, en resumen, múltiples fac-tores inciden en la ineficacia del trabajo municipal. Casi nuncaexiste una relación causa efecto tan sencilla que nos permita diag-nosticar el problema.

«Se tarda en limpiar el imbornal de la calle Mayor porque An-tonio, el ingeniero municipal, es un vago», me cuenta Juan Fran-cisco, otro concejal de Servicios Urbanos algo agobiado (uno más)con la gestión diaria municipal. Pero el problema no es exacta-mente así, tan rotundo. Veamos. El concejal paseaba con su fami-


lia por esa calle y un vecino, un tanto inoportuno, todo sea dicho,se le ha acercado y le ha «pegado un buen repaso» porque el im-bornal de alcantarillado está sucio y desprende olores nauseabun-dos. En primer lugar, estimado Juan Francisco, intenta disfrutar delpaseo (yo que tú continuaría por otra calle). Sé que es difícil. Abs-traerse de los problemas municipales es una de las tareas más com-plicadas para un alcalde o concejal. Por lo pronto, apunta el pro-blema en un bloc de notas o una tarjeta. Acostumbra a llevar losbolsillos repletos de información: luz de farola fundida, columpiodestrozado, contenedor de basura con la tapa rota, vado paraaparcamiento solicitado hace 3 meses por mengano y aún no re-suelto por el área de Urbanismo. Salvo en situaciones emergentes,extraordinarias o excepcionales, habrás de plantearte el problemacuando estés en tu ayuntamiento, es decir, sentado en tu despacho,en horario de oficina, preparado y dispuesto para el día a día de lagestión municipal. Será en ese momento cuando abordarás el caso.Aun así, intentemos adelantarnos a las causas de esa «disfunción»de la vía pública respondiendo a las siguientes preguntas sobre eldichoso imbornal:

1.N¿Desde cuándo se encuentra en ese estado?

2.N¿Ha sido comunicado al responsable?

3.N¿Cuándo se ha dado traslado del problema?

4.N¿Qué se ha hecho?

5.N¿Hay responsable municipal para estos asuntos o no?

6.N¿Y si lo hay, por qué no se ha actuado?

7.NLa solución: ¿está en mi área?, ¿en mi ámbito competen-cial?, ¿o se debe a otros factores exógenos? (la brigada demantenimiento de obras y servicios depende orgánicamen-te de otro concejal delegado, la empresa concesionaria notiene contrato y nadie le ha comunicado que siga prestandoel servicio, no cobra desde hace más de dieciocho meses yestán muy enfadados, el responsable directo de la repara-ción está de baja, etc.)


Así podríamos seguir hasta enunciar un buen listado de cau-sas que han provocado el problema no resuelto aún. En resumen,normalmente no existe un solo factor causante del problema. Esimportante que este ejercicio autorreflexivo se realice antes de entrevistarnos con los posibles «solucionadores del mal olor delimbornal», esos responsables técnicos que nos habrán de facilitar yresolver los asuntos de la gestión diaria. Una vez nos hayan infor-mado del asunto en cuestión, recuerda, si Antonio, nuestro inge-niero competente, explica el diagnóstico de la situación o del pro-blema y coincide con nuestra idea previa, es decir, con nuestravisión y propuesta de resolución que nos habíamos formulado deantemano, no en el sentido técnico, sino en el procedimiento admi-nistrativo o político a seguir o en la identificación de los agentesresponsables que deben actuar (en resumen, si coincide con las res-puestas dadas a las siete preguntas que previamente nos habíamoscuestionado), en ese caso, y sólo en ese caso, podremos afirmarque tenemos un conocimiento muy aproximado del ayuntamientoy de su funcionamiento. Estaremos más cerca de la solución final,ya sea para ese imbornal en mal estado, bien para otras futuras con-tingencias que se puedan producir en la ciudad. Los bolardosdoblados en la acera y los imbornales que desprenden olores nau-seabundos forman parte de los problemas operativos diarios. Lagestión operativa municipal, a nivel genérico y sencillo, se traduce(nada más y nada menos) en una correcta provisión de los bienes yservicios públicos municipales, es decir, el cuidado de los parques,el tráfico, la recogida de basuras, los servicios sociales, el alum-brado, etc. Con gestión operativa también nos referimos al diseñode los procedimientos y las operaciones administrativas más ade-cuadas, aquellos cursos de acción que impulsamos desde el ayun-tamiento y que persiguen el objetivo político final de la forma máseficaz y eficiente posible. Para ello, el concejal delegado, con elapoyo de los técnicos municipales, ajusta los sistemas de organiza-ción y funcionamiento de la gestión operativa municipal a cadanueva situación y los perfecciona continuamente. En los ayunta-mientos del siglo XXI, el gobierno municipal orienta su actividadhacia la calidad y la excelencia, lo que nos lleva a un proceso con-tinuo de mejora y adaptación de las organizaciones, y una huidadel estancamiento y la rutina, tan propia de la tópica imagen del


«vuelva usted mañana» que todavía anida en muchas mentes bu-rocráticas. La gestión operativa implica innovar. Hasta hace poco,nadie pensaba que desde casa, tranquilamente, o desde cualquierotro punto geográfico, gracias a internet, podría adquirir una entra-da para un concierto de rock organizado por el área de Juventud, oel cambio de domiciliación del recibo del IBI, por citar dos ejem-plos cada vez más frecuentes. Hoy día, son ya muchos los ayunta-mientos que han transformado su gestión operativa, aproximandola administración al ciudadano, ahorrando costes y permitiendoque lo que antes eran tareas complicadas y molestas hoy sean tansencillas que los propios empleados públicos, e incluso los líderesmunicipales, puedan destinar sus recursos (y no me estoy refirien-do sólo a los económicos, sino sobre todo al factor tiempo) a otroscometidos y funciones estratégicas.

En términos generales, es decir, más allá del ámbito propia-mente administrativo o burocrático, las decisiones municipales hande buscar el apoyo del entorno político, la opinión pública, losvecinos, los medios de comunicación o la comunidad en la que sereside, esa comunidad que fundamenta toda la vida local, ese uni-verso lleno de matices en el que los líderes políticos han de desen-volverse para minimizar el conflicto y maximizar el apoyo y lapopularidad. En el factor alianza (y su añadido, consenso) residegran parte del éxito de la gestión. Para muchos, el entorno políticoes complicado y, en clave electoral, hasta peligroso. Surgen con-flictos derivados de la adopción de decisiones no asumidas por la co-lectividad. Los cambios imprevisibles en las demandas ciudadanasno obtienen respuestas inmediatas, provocando frustración, cuan-do no el rechazo de gran parte de la ciudadanía. El líder municipaltiene que dar respuestas adecuadas recabando información. Debereducir la incertidumbre y conocer el pulso de la opinión pública.También ha de manifestar un comportamiento y una actitud equili-brada, es decir, no considerando una situación aislada, sino esta-bleciendo vínculos y analizando todas las posibles eventualidadesy contingencias. El político municipal ha de hallar un marco deresponsabilidad en su organización en el que se reflejen las aspira-ciones del equipo de gobierno, buscando la sintonía entre el objeti-vo y la gestión operativa. Una de las aspiraciones del líder político


local será la de aglutinar el compromiso de todos, desde los cargosque se sitúan en lo más alto de la cúspide jerárquica, hasta las basesmás elementales (pero imprescindibles) de la organización. En estecometido, y para alcanzar el éxito, debe equilibrar gestión operati-va y gestión política.

Luis Rogelio Rodríguez-Comendador es alcalde de Almería.Durante años trabajó desde la oposición en diversas comisionesrelacionadas con el transporte urbano de viajeros. Como muchasotras ciudades españolas, la capital almeriense tenía (y aún tiene)problemas de tráfico en algunos de los principales accesos a lacapital, así como en casi todo el centro urbano en determinadashoras punta. Por otra parte, las estadísticas del servicio de autobu-ses ofrecían un bajo nivel de uso para este tipo de transporte. Noobstante, en los últimos años el ayuntamiento había realizado unimportante esfuerzo en mejorar la gestión a través de nuevas líneas,renovación completa de la flota de autobuses y una menor frecuen-cia en los recorridos. Pero había que hacer algo más. Describiré elpanorama de manera sencilla: muchos automóviles con un soloconductor y autobuses urbanos prácticamente vacíos por las callesde la ciudad. Tras algunos años de presidente de la diputación yconcejal en la oposición municipal, Luis Rogelio se presentó comocabeza de lista a las elecciones de la capital, obteniendo la alcaldíaen junio de 2003. Habiendo identificado claramente el problemade los autobuses (incluso antes de tener responsabilidad de gobier-no en el ayuntamiento), y con un programa electoral que, comomuchos otros, no sólo proponía de forma general el fomento deeste medio de transporte, sino la gratuidad del servicio para diver-sos sectores de la población, reunió a su equipo de trabajo y en losprimeros meses de mandato decidieron abordar esta propuesta concarácter prioritario. Analizaron la medida política de establecer uncarné gratuito para mayores y para personas con discapacidad.Estudiaron las alternativas políticas, fijando las diferentes edades,quiénes podían acogerse o no a la gratuidad, las estadísticas de po-blación, personas con minusvalía censadas en los servicios muni-cipales y requisitos generales necesarios, estrategia de negociacióncon la empresa concesionaria, escenarios alternativos de proyec-ción del coste del servicio, plan de comunicación, etc. El proceso


de implantación de esta medida implicaba aprobar una serie deacuerdos con la empresa concesionaria. Joaquín Aynat, concejaldelegado de Hacienda, con experiencia en el control de concesio-nes (sobre todo por su quehacer diario en asuntos relacionados contarifas, cánones de servicio y deuda, tanto contable como extra-contable) fue el encargado de liderar todo el proceso de implanta-ción. Asimismo, otros delegados (Tráfico, Servicios Sociales, Al-caldía), al igual que el Gabinete de Comunicación, se integraron enel equipo de trabajo para identificar y coordinar la vinculación deesta medida política con las diversas áreas y competencias munici-pales afectadas. También se centraron en la propuesta política y surelación con la estrategia global del equipo de gobierno. «Era muyimportante adoptar esta medida política en los primeros momentosdel mandato municipal», señala Rodríguez-Comendador. «El ciu-dadano se da cuenta de que se está produciendo un cambio en lagestión municipal, cambio que afecta a miles de usuarios y, portanto, van a conocer también sus familiares, amigos y vecinos, loque implica una gran repercusión política». Domingo Leiva, de Es-trategia Creativa, empresa de comunicación con amplia experien-cia en marketing político y publicidad en servicios públicos, seña-la: «Aprobar al poco tiempo de alcanzar el gobierno municipal unamedida que en campaña electoral llegó a ser uno de los mensajespolíticos fundamentales, refuerza la credibilidad del alcalde, de supartido y del equipo de gobierno. Lamentablemente, el ciudadanodesconfía con mucha frecuencia de los mensajes electorales. Sinduda, una promesa cumplida (y más de esta naturaleza), bienimplantada y con un buen plan de comunicación resulta extraordi-nariamente positiva». La campaña Nuevo impulso para los mayo-res y Nuevo impulso para las personas con discapacidad se lanzópor toda la ciudad. Hoy día, más de 14.000 almerienses mayores de65 años y 2.000 personas con discapacidad disfrutan de una tarjetagratuita para subirse en el autobús cuantas veces quieran. La ges-tión política fue un éxito.

Mientras tanto, la gestión operativa de esta medida municipalhabía supuesto, entre otras acciones, la modificación de la orde-nanza fiscal (acogiendo un nuevo epígrafe para los beneficiarios) y la aprobación de los consiguientes trámites administrativos.


También se distribuyó una circular a todas las oficinas de informa-ción municipal para que los ciudadanos pudieran contar con todoslos datos precisos. La empresa concesionaria, con el diseño ideadopor Estrategia Creativa, habilitó las máquinas lectoras de toda laflota de autobuses y mandó elaborar miles de tarjetas, que fuerondistribuidas a los ciudadanos beneficiarios en un plazo de no másde tres días desde la entrada de la solicitud. La gestión operativaapoyó la voluntad política del alcalde, que en su ejercicio de lide-razgo (gestión política) había identificado un problema en su ciu-dad. Todo el equipo valoró la importancia o urgencia de su solu-ción, analizando las consecuencias de las diversas alternativas.Finalmente se adoptó la decisión. Para ello se nombró un equipoque impulsó y controló todo el proceso de implantación, determi-nando la estrategia política de todo el ayuntamiento y sus relacio-nes con las diferentes competencias municipales. Cada mes, laempresa concesionaria SURBUS-TAGSSA remite al ayuntamien-to los informes de seguimiento en los que, aparte de de los datoseconómicos y financieros, se comprueba la evolución del númerode usuarios del servicio. En 2003 se contabilizaron 272.871 viajesde pensionistas. En 2004, con la medida implantada, se alcanzó lacifra de 950.426 viajes gratuitos. En el año 2005 se han alcanzado1.300.000 viajes. Insisto, todo un éxito. Además, el fomento deltransporte colectivo urbano ha provocado un «efecto llamada» aotros usuarios no incluidos en los sectores de población beneficia-rios. Para Javier Gómez de Aranda, consejero delegado de la em-presa, «la popularidad de esta medida produce una mayor acepta-ción del autobús como medio de transporte. En muchos casos, losacompañantes de los pensionistas o discapacitados compran unbillete de autobús y viajan junto a los beneficiarios de la gratuidad.En cierta forma se compensa parte del coste de lo no recaudado».

En este ejemplo vemos claramente una aplicación de la gestiónpolítica municipal en la que los líderes municipales cumplen conlas siguientes fases: valoración de la importancia o urgencia, análi-sis político, control de procesos, relación de los temas entre sí ycon la estrategia municipal global, seguimiento, supervisión y eva-luación. Por otra parte, la gestión operativa supone adoptar un con-junto de medidas de carácter administrativo que nos permiten cum-


plir el objetivo. La organización ha impulsado una serie de proce-dimientos cuya repercusión afecta a diversos ámbitos como songestión tributaria, relación con concesionarios, oficinas de infor-mación municipal, coste de servicios públicos, comunicación ymarketing, etc.


Figura 2.NDiagrama de la gestión municipal (Fuente:Pedro Asensio.2006)

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