Introcuccion a La Administracion de La Calidad

7/30/2019 Introcuccion a La Administracion de La Calidad

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MateriaAdministracin de la


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Definiciones de AdministracinSegn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir ycontrolar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a

aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios

objetivos o metas de la organizacin"

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de

modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar

conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un

entorno organizacional"

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en

el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"


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Administracin es

El proceso deplanificar, organizar, dirigir y

controlarel uso de los recursos y las

actividades de trabajo con el propsito de

lograr los objetivos o metas de la

organizacinde manera eficiente y eficaz.


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Concepto de calidad

La calidad es un concepto que ha ido variandocon los aos y que existe una gran variedadde formas de concebirla. Por ejemplo:

Adquirimos productos de calidad,contratamos servicios de calidad, buscamosatencin de calidad, nos integramos enorganizaciones de calidad. El concepto decalidad a salido del marco organizacional oempresarial para integrarse con mayornaturalidad en nuestros das.


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Algunas definiciones bsicas:

Producto: es la salida de un proceso, ya sea unbien, software o servicio.

Sistema: Conjunto de elementos con relacionesde interaccin e interdependencia que le

confieren entidad propia a formar un todo

unificado y cumplir con los objetivos en comn.

Proceso: Conjunto de actividades relacionadas y

ordenadas con las que se consigue un findeterminado.

Cliente: una persona o empresa que adquiere bienes

o servicios (no necesariamente el Consumidor final).


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La calidad, segn la Real Academia Espaola es:la propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a algo, que permiten juzgar su valor..

Desde otra perspectiva: La norma ISO 9000:2000se refiere a calidad como: el grado en que unconjunto de caractersticas inherentes cumple con

las necesidades o expectativas establecidas, quesuelen ser implcitas u obligatorias.

Entoncesque es Calidad?


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Definiciones dadas por los gurs de la

CalidadSegn Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Unaserie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendolas necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear,manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico,el til y siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la

calidad, "no como un concepto aislado, ni que se logra de un dapara otro, descansa en fuertes valores que se presentan en elmedio ambiente, as como en otros que se adquieren conesfuerzos y disciplina". (Es una filosofa).


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Podemos definir como propuesta integradora dedefinicin de Calidad, la que propone laOrganizacin Europea para el Control de la

Calidad (EOQC): La calidad de un producto o servicio, representa

el grado en que se cubren las exigencias delcliente al cual van destinados, y es el resultado

de la calidad en el diseo y de la calidad de lafabricacin.


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A partir de estas definiciones, podemos sealar una serie de rasgossignificativos asociados a la calidad, que cada vez mas estn mas

consolidados en el seno de la gestin de las organizaciones. Estosprincipios son los siguientes:

Principios de Calidad

Calidad no es un problema, es una solucin.

CALIDAD

Una categora

tendiente siempre a la

excelencia

Satisfaccin de las

necesidades del

cliente

Hacer bien las cosas

desde la primera

vez

Cumplir con las

expectativas del

cliente y superarlas

Productos y servicios

sin defectos Disear, producir yentregar un producto

de satisfaccin total.

Producir un artculo o un

servicio de acuerdo a las

normas establecidas.

El recurso de la mejora

continua como mtodo.


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El termino calidad nace en el mercado, en los

clientes, en sus necesidades y en sus

expectativas, pero para satisfacer a los

clientes,la calidad debe imprescindiblementeliderarse y gerenciarse a travs de toda la redde valor para lograr la satisfaccin y el deleite

de los clientes.


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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

ES

Implicacin de todos los aspectos de laorganizacin (equipo, gente, materiales,infraestructura, etc.), creando estrategias y

sistemas en donde todas las reas de laempresa participen activamente en el diseoy desarrollo de productos y servicios, que

satisfagan las necesidades del cliente,logrando con ello mayor productividad,travs del mejoramiento continuo".


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La calidad a lo largo de lahistoria

Antecedentes Histricos


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Aunque la calidad y la evolucin de su

concepto, se produjo principalmente a partirde la Segunda mitad del siglo XX, existen

antecedentes histricos que muestran que elconcepto de calidad ya se manejaba desde laantigedad.


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PRIMERAS

CIVILIZACIONES

EL CODIGO HAMMURABI (2000 a.c) Era un cdigo de leyes del imperio

babilnico.Dictaba las leyes que regulaban losasuntos de la vida cotidiana y leyes quecastigan los delitos.Hablaba sobre la calidad de las casas, y la

posibilidad de ejecutar al albail si la casase caa sobre su propietario.

FENICIOSAparecen antecedentes de la calidad en los

que se seala que en caso de

herramientas mal fabricadas, era posiblecortarle la mano al fabricante.(Aunque estos mtodos eran extremistas ysalvajes nos da una idea de la importanciaque le daban a la calidad)


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PRIMERAS

CIVILIZACIONES

ANTIGUO EGIPTO

Murales que datan del ao 1500 a.cmuestran evidencias de medicin einspeccin.Cortado de piedras para la creacin de

las pirmides.

El xito de los egipcios fue el resultadode un buen diseo,Uso congruente de mtodos yprocedimientos de construccin biendesarrollados.Dispositivos de medicin precisos.


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Varios siglos despus, con la aparicinde los gremios y la organizacin defabricantes y comerciantes,comenzaron a aparecer diferentescontroles de calidad, un claro

antecedente de la calidad de hoy enda.

Los propios gobiernos fijaban lasdistintas normas de modo que elindividuo que trabajaba conocaexactamente las especificaciones de

fabricacin, sin necesidad de terminarasesinado o mutilado.


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PRODUCCION

ARTESANAL

EDAD MEDIAEl fabricante se desempeaba como

fabricante e inspector.Fabricacin a pequea escalaEl fabricante era su propio inspector.

Aseguramiento de la calidad informal.Hacer las cosas bien

independientemente del costo oesfuerzo necesario.Se preocupaban por incorporarCalidadCrear un producto nico para lasatisfaccin del cliente.

REVOLUCION


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REVOLUCION

INDUSTRIAL

(1760-1825)

Crecimiento demogrfico, aumento de la

demanda , desarrollo tecnolgico (creacinde la maquina de Vapor y la mecnicahidrulica.Fabricacin a gran escala. (mecanizada)Calidad estandarizada (Precios mas bajos)El campesino y artesano emigraron delcampo a lo rural.Se trasladan a las grandes fabricasmanufactureras para convertirse en obreros.


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(1856-1915)Surge la Calidad como inspeccinFrederick Taylor, Padre de la administracin cientfica.

APORTACIONESLa Planificacin era para los directivos e ingenieros yla inspeccin a los supervisores y obreros.Divisin del trabajo en tareas especificas paraincrementar la eficiencia y la productividad.Estudio de tiempos y movimientos (cronometraje)Poltica salarial basada en incentivos econmicos.La supervisin era medio de control de la calidad.

(Califican el trabajo de los obreros)

Deca: "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar elmximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado".


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Frank y Lilliam Gilbreth (1868 1924) (1878- 1972) Desarrollaron la

manera eficiente de desarrollar tareas.Combinaron los campos de la psicologa(Lilliam) y la ingeniera (Frank) al analizar lamanera en las que las personas hacen las

tareas.

Entre sus aportaciones :

Administracin y anlisis de tiempos ymovimientos (Eficiente e ineficientes).

Gasto y tensin fsica mnima.

Elaboraron un modelo de labor

administrativa, proceso de trabajo.

Demostraron la importancia del uso deestadsticas para lograr la mejora continua.

Consideracin del factor humano en laplaneacin del trabajo y en la determinacinde tiempos.


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Henry Ford.(1903)APORTACIONES1.-Intensificacin: Reducir el tiempo de

produccin. Crear una intensidad o ritmode trabajo.

2.-Economicidad: Reducir el volumen demateria prima en transformacin.

3.-Productividad: Aumentar la capacidad

de Produccin.Realizar el trabajo en secuencia (lneade produccin), repartiendo losprocedimientos en tareas sencillas.

Produccin de bienes a precios cada vezmas bajos.A principios de 1900 surge el supervisor,que muchas veces era el mismopropietario, el cual asuma laresponsabilidad por la calidad del trabajo.


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Durante la Primera Guerra Mundial(1916)

Los sistemas de fabricacin se hicieronms complicados.

Aparecen los primeros inspectores decalidad de tiempo completo.

Creacin de las reas organizativas de

inspeccin separadas de las deproduccin.

Esta poca se caracterizaba por lainspeccin 100%

Deteccin de los productos defectuosospara separarlos de los aptos para la venta.

(1930-1949)

Aportes que la tecnologa haca a laeconoma de los pases capitalistasdesarrollados

Se confrontaban serios problemas con la

productividad del trabajo.

PRIMERA GUERRA

MUNDIAL

Inspeccin100%

SEGUNDA GUERRA


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SEGUNDA GUERRA

MUNDIAL

Las necesidades de la enorme produccinen masa requiri del control estadstico dela calidad.Se utilizaron mtodos estadsticos para lafabricacin de armas.Introduccin de la inspeccin pormuestreo, en lugar de la inspeccin al 100%Los ejrcitos exigan estrictas normas a sus

proveedores. (Exactitud y precisin)Asegurar la eficacia del armamento sinimportar el costo, con la mayor y msrpida produccin(Eficacia + Plazo = Calidad)Los inspectores de calidad seguan siendo

un factor claveAhora no slo inspeccionaban el productofinal, sino que estaban distribuidos a lolargo de todo el proceso productivo.

Calidad que se inspecciona a la calidad que se controla


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POST GUERRA

Despus de la guerra, se extiende el controlestadstico de la calidad a las industrias de

consumo.Japn: Queda devastado (Hiroshima y Nagasaki)Levantar su economa, reconstruccin del pas.(unificar esfuerzos)

Hacer las cosas bien a la primera, al mnimo costoSatisfacer al cliente.Ser competitivo.

Resto del mundo y E.U:Escases de bienes de consumo (alimenticios)

Producir, cuanto ms mejor .Satisfacer la gran demanda de bienes causada porla guerraLa calidad o la prevencin de errores no era unaprioridad.

Inspeccin en masa.


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REVOLUCION DE LA

CALIDAD EN JAPONEn los 50s Joseph Juran y Edwards Demingdieron unas conferencias a los japoneses

sobre tcnicas de control estadstico de lacalidad para ayudarlos en sus esfuerzos dereconstruccin.Juran destaca la participacin del esfuerzohumano.Deming desarrolla el Concepto de CalidadTotal .

Integracin de la calidad en susorganizaciones.Desarrollaron una cultura de mejoracontinua (kaizen)El concepto de Control de la Calidad debaentrar desde lo ms alto de la organizacin.

Los japoneses entienden que la calidad no

es solamente un problema tcnico, sino unproblema de gestin.

Imposible inspeccin

100%.Implementacin deherramientasestadsticas para elcontrol de defectos.(CEP).


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50s y 60sHecho en Japn significaba malacalidad.

Las mejoras en la calidad fueron lentas ycontinuas (20 aos para superar a losfabricantes occidentales.

70s y 80s penetracin de las compaasjaponesas en el mercado occidental

Industria electrnicaIndustria automotriz (competitivas)Finales de los 80s

Occidente comienza hablar de Gestin de laCalidad Total (unificar, simplificar y especificarnormas de Calidad)Organizacin Internacional para laEstandarizacin crea la norma ISO 9000

Norma de Aseguramiento de la Calidad.

VS


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Evolucin de la CalidadComo hemos visto, el concepto de Calidad, es un concepto dinmico que va adaptando

su significado a la evolucin y exigencias del momento histrico. Desde el punto devista de calidad industrial, podemos diferenciar cuatro fases en su evolucin.

La superacin o el avance de una fase, no significa la extincin de la anterior, sino su

interaccin como una parte mas de la nueva etapa. Se trata de un flujo en el que lo

novedoso se incorpora a lo ya existente, y viceversa en continua interaccin.


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Inspeccin de la Calidad

Surge a finales del siglo XIX. Se basa en la adopcin detcnicas y actividades de carcter operativo, que se llevan acabo una vez realizado el producto, y permiten determinar laaceptabilidad o no de los productos en relacin a unosestndares prefijados.

Mediante la inspeccin se persigue separar, tras la fabricacin,

los productos defectuosos de los buenos. Procediendo a la

reparacin de los defectos.

Fijacin de criterios de aceptacin de producto

El control final del producto

La correccin de defectos. (Nace con la Revolucin Industrial)

El Control de la Calidad


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El Control de la CalidadSe caracteriza por la realizacin de ensayos e inspecciones orientadas a

comprobar el ajuste o cumplimiento de unas especificaciones o parmetrospreviamente establecidos.

La variabilidad es inherente a la produccin industrial, aunque dicha variabilidad

puede ser controlada mediante el empleo de tcnicas estadsticas. (CEP)Introducido por Walter Shewhart. (1924)

Ahora se inspecciona solo muestras representativas de lotes en lugar de todos losproductos. La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin 100%),en las nuevas fbricas en serie. Deming promovi estas ideas durante la 2da.Guerra mundial y despus de la guerra en Japn.

Etapas de control

Se evala el comportamiento real.

Se compara el comportamiento real con los objetivos.

Se acta sobre las diferencias

Desventajas

Rigidez, carcter mecnico, no es preventivo y se limita a la funciones

productivas, No implica al resto de la organizacin.


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Aseguramiento de la Calidad Forma de gestionar la calidad basada en la prevencin. Es mas rentable y

eficiente, garantizar la calidad en los diferentes procesos, adelantndose a

la aparicin de posibles problemas, que en su validacin despus de suelaboracin. Juran impulsa este concepto. (50s)

A esto se le llama sistema de aseguramiento de la calidad y es elconjunto de actividades planificadas y sistemticas que son necesariaspara garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicioproporcionado de acuerdo con los requisitos establecidos de calidad.

Factores Clave

Prevencin de errores antes de que ocurran en vez de corregirlos Absorbe y complementa el control de la calidad

Incorpora un elemento de integridad (Responsabilidad y participacin de todaslas reas de la empresa)

Va mas all de la produccin,

Se amplia a las reas de diseo, compras, servicio posventa y asistencia tcnica

Responsabilidad de la direccin la adecuada coordinacin de las reas.


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Control Total de la Calidad

Este concepto surge entre 50s y 60s y fue Armand Feigenbaum quien lo

presento por primera vez. Es una filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerenciade una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

Adems de las tcnicas y procedimientos de los otros conceptos, supone unfilosofa de gestin empresarial que busca la excelencia en los resultados.Fijacomo objetivo principal la calidad del producto y la satisfaccin del cliente , a

partir de un proceso de mejora continua.

Factores Clave El compromiso activo de la direccin y de todo el equipo directivo por la calidad. Participacin y concientizacin de todos los miembros de la organizacin en este

compromiso

La extensin de estos principios a las empresas proveedoras. Toma de decisiones en base a hechos objetivos, gracias a la disponibilidad de

informacin.

Se acta en base a resultados obtenidos


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Interpretacin de su Evolucin

Revisin de laCalidad

Control de laCalidad

Aseguramientode la Calidad

Calidad Total

Inspeccin del

producto final

Control en

todas las fases

del proceso Prevencin

Filosofa de

gestin

Determina la

aceptabilidad o

no de productos

acabados

Comprueba el

cumplimiento

de

especificaciones

Garantiza un

nivel continuode calidad

Excelencia y

mejora continua


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yy


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Filosofas de Calidad

Occidentales y Orientales

OCCIDENTAL ORIENTAL


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OCCIDENTAL ORIENTAL

Se hace mucho hincapi en el profesionalismodonde ven la especializacin. Control de calidad lo

tiene que llevar un especialista. La especializacin

puede ser buena herramienta para la solucin de

problemas pero forma personas de visin limitada.

El Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo.

(Los ingenieros rotan entre las distintas divisiones

como diseo, manufactura y control de calidad),La capacitacin es en diversas especialidades y se

forman empleados multifuncionales.

El mtodo Taylor sigue emplendose.Este mtodo sugiere que los especialistas e

ingenieros formulen normas tcnicas laborales y

que los trabajadores se limiten a seguir las ordenes

y las normas que se les han fijado.(Autmatas y dependientes)

Este mtodo no es aplicable en el Japn actual, ya

que se cuenta con trabajadores educados yconscientes. (autnomos e independientes)El mtodo Taylor no reconoce las capacidades

ocultas de los empleados, hace caso omiso delfactor humano, trata a los empleados comomaquinas, causando resentimientos y haciendoque muestren escaso inters por su trabajo.As no es posible esperar productos confiables y debuena CALIDAD.

El sistema de pagos se basa en los mritos, es unsistema que paga mas a quienes son ms eficientessin tener encuentra la edad, as como tambin el

ndice de cambio rotacin de los empleados es muyalto. (Contratos temporales).

Hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,especialmente en control de calidad, ya quepiensan que esto beneficia tanto al individuo comoa la empresa.El empleo vitalicio se considera buen sistema,

siempre y cuando no produzca empleados que

digan: no tengo otra alternativa por eso aguanto

este empleo.

OCCIDENTE ORIENTE


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OCCIDENTE ORIENTE

En cuestin de educacin los pasesoccidentales no hacen un gran nfasis porobligar a la poblacin a que logre un nivel altode estudio, la mayora solo logra la primaria y

la secundaria.

Los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la

china de muestran un gran inters por laeducacin.Por lo tanto, las personas que ingresan en el

mercado laboral (bajo rango), saben leer yescribir y tienen adems buenas aptitudesmatemticas.

En los pases occidentales persiste un viejoestilo de capitalismo, en que un puado decapitalistas son dueos de cada empresa como

sus accionistas mayoritarios y en estos casos losdueos pueden manejar la empresa

directamente.

En Japn ya no se encuentran gerentes dueosde grandes empresas, despus de la guerra sedisolvieron los conglomerados y se democratizo

el capital.

El papel que desempea el gobierno es el de

control del comercio y no permite la librecompetencia que es la que impulsa a una mejorcalidad y productividad en una nacin.

(Muchos monopolios)

Los burcratas del ministerio de industria y

comercio internacional, han tenido un buen

desempeo considerando que el gobierno debe

brindar estimulo al sector privado, pero nuncacontrolarlo.

e


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Filosofas de Calidad

W Edwards Deming

Joseph M. Juran

Philip B. Crosby

Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum

Genichi Taguchi

Shigeo Shingo

Masaaki Imai

Claus Moller

Diplom

adoenCalidadenelSoftware

Derechos Reservados, 1999

Juan Antonio Vega Fernndez


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W. Edwards Deming


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En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shewhart, delos Bell Laboratories, aplic el concepto decontrol estadstico de proceso por primera vezcon propsitos industriales; su objetivo era

mejorar en trminos de costo-beneficio las lneasde produccin el resultado fue el uso de laestadstica de manera eficiente para elevar laproductividad y disminuir los errores,

estableciendo un anlisis especfico del origen delas mermas, con la intencin de elevar laproductividad y la calidad.


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El doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandesestadistas, discpulos Shewhart, que haba trabajado en el celebreWestern Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahdonde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobreproductividad por Elton Mayor. }

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombreabsolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en laUniversidad de Stanford capacitando a cientos de ingenierosmilitares en el control estadstico del proceso, muchos de estosestadsticos militares precisamente fueron capacitados en laimplementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie

de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era elfundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el controlestadstico del proceso como norma a seguir para elestablecimiento de una mejora continua de la calidad


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Naci en 1900, considerado el principalresponsable del milagro japons.

En 1950, fu invitado a Japn a dar unaconferencia acerca del control estadstico decalidad y les dijo que si seguan su filosofa, lacalidad japonesa sera la mejor del mundo en 5aos.

Su prediccin resulto incorrecta ya que en tansolo 4 aos los japoneses lograron alcanzar esameta.

Los americanos se dieron cuenta que sussoluciones fciles y rpidas no funcionaban.

Al contrario de esto Deming estableci queutilizando tcnicas estadsticas una compaa

poda graficar como estaba funcionando unsistema para poder identificar con facilidad loserrores y encontrar maneras para mejorar dichoproceso.

W. Edwards Deming


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Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad abajo costo, y adecuado al mercado.

Es lo que el cliente desea y necesita.

La productividad mejora cuando la variabilidaddisminuye.

Definicin de Calidad de Deming


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Planear Identificar

oportunidad de

mejora; analizarel proceso; plan guade la mejora.

Actuar

Poner en operacinlos nuevos recursos

mediante objetivoscompartidos y acciones entrelazadas.

El Ciclo Deming

Hacer Llevar a cabo el

plan; experimentarteniendo contacto

con el cliente paracumplir requisitos.

Estudiar (Verificar) Verificar que los

cambios planeadosdieron por resulta-douna mejora en el

sistema.


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Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta delos efectos de incluir la calidad en su produccin,convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista msbuscado por grandes empresas americanas. Fue tan grandesu influencia que se cre el premio Deming, en 1951 en

Japn, el cual es reconocido internacionalmente comopremio a la calidad empresarial.

En la actualidad el premioDeming se entrega, en funcinde la capacidad que tiene la organizacin de mejorar susprocesos administrativos o bien productivos, es importante

decir que el premio Deming es el antecedente ms remotode otros premios internacionales como el Premio MalcolmBaldrige de Estados Unidos.


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Los 14 puntos de Deming

para lograr la Calidad(1) Establezca constancia de propsito en el servicio.

(2) Adopte la nueva filosofa

(3) Solicite evidencia estadstica acerca de la calidad del personal, material y equipo que

adquiere.

(4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadstico.

(5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema.

(6) Reestructure el entrenamiento.

(7) Mejore la supervisin.

(8) Elimine el miedo.

(9) Elimine las barreras entre departamentos.

(10) Elimine metas numricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor.(11) Elimine estndares que fijen cuotas.

(12) Implante un programa masivo de entrenamiento en tcnicas estadsticas.

(13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades.

(14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los das los trece puntos anteriores.



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Los Siete Pecados Mortales1. Carencia de constancia en los

propsitos2. Enfatizar ganancias a corto plazo y

dividendos inmediatos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin

de mrito o revisin anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basado

solamente en las figuras visibles

6. Costos mdicos excesivos

7. Costos de garanta excesivo.


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La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta

que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario

implementador de calidad en Japn lleg a los Estados

Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se

hablaba de los trece progresos de las trece compaasjaponesas que haban logrado elevar la calidad y la

productividad a partir de la teora de Deming, es

importante decir que el papel de Deming no fue conocidoen Estados Unidos sino hasta 20 aos despus de sus

plticas en Japn.


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Nacio en Rumania en 1904, fu elprimero en tratar los aspectos de la

administracin de la calidad, y

afirmaba que las cuestiones tcnicas

ya haban sido cubiertas; sin

embargo, las compaas an no

saban cmo administrar la calidad,

por lo que identific e incluy los

problemas de organizacin,

comunicacin y coordinacin defunciones -el elemento humano.

Tambin se le atribuye parte delxito japons. (1954)

Joseph M. Juran


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Juran seal que el control estadstico de lacalidad tiene un lmite y que es necesario queel mismo se convierta en un instrumento de la

alta direccin, y dijo que para obtenercalidad es necesario que todos participendesde el principio.Si slo se hiciera comoinspecciones de la calidad, estuviramos

solamente impidiendo que salgan productosdefectuososy no que se produzcan defectos.


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Definicin de Calidad de Juran

Por calidad Juran entiende como la ausenciade deficiencias que pueden presentarsecomo: retraso en la entregas, fallos durantelos servicios, facturas incorrectas,cancelacin de contratos de ventas, etc.

Calidades la adecuacin al uso es un

concepto universal aplicable a todos los

bienes yservicios la adecuacin al uso

est determinada por lascaractersticas de los productos o

servicios que el cliente reconoce

como beneficio para l.


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En 1951 public su primer trabajo referente a lacalidad, el cual se llam Manual de control de calidad,que lo encumbra en forma internacional. Presenta enel primer captulo la economa de la calidad con su

famosa antologa de los costos de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas

de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad ycomo lograrla dentro de los procesos de produccin.

En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicabaa estudiar las herramientas de la calidad.

Triloga de Jurn 1 Planeacin de la calidad


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1. Planeacin de la calidad

2. Control de la calidad

3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre s.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la

calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtenerproductos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzasoperativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios

se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificacin de la Calidad

En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos

necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en

las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.


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Los 10 pasos de Juran

para la Mejora en Calidad(1) Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora

(2) Fije objetivos de la mejora

(3) Organice para lograr los objetivos

(4) Proporcione entrenamiento(5) lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.

(6) Reporte el progreso obtenido

(7) D reconocimiento

(8) Comunique con resultados

(9) Lleve cuenta de logros y fracasos

(10) Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de

los sistemas y procesos normales de la compaa


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Los 4 Pasos de Juran

para Obtener Resultados1. Establecer metas especficas.

2. Establecer planes para lograrlas metas.

3. Asignar claramente las respon-sabilidades de cada uno paralograr las metas.

4. Establece los reconocimientos de

acuerdo a los resultados logrados.


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Philip B. Crosby

Hasta principios de los aos 60 la calidadpermanece en el mbito de los ingenieros y de lagestin, el hombre en la empresa no es ms queun factor, carece de responsabilidad en laobtencin de la calidad, pero en octubre de 1961Phillip B. Crosby lanza su concepto de Cerodefectos .Naci en 1926, creo el concepto de CeroDefectos, cuando estuvo a cargo de la fabricacinde misiles en Martin-Marietta.

Presidente de su propia empresa con ingresos

superiores a los $80 millones de dlares anuales. En las empresas donde no se contempla la calidad

los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegardel 20% al 40% de la produccin.


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En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidentede

Calidad de la empresa ITT desarrolla la experienciaconseguida por Martn Marrieta de responsabilizar al

obrero acerca de la calidad de las operaciones que se leconfan, este mtodo entraa la supresin denumerosos controles e incita a suscitar en el operariola toma de conciencia de hacerlo bien a la primera ysiempre; la ITT adopta este lema y estos conceptos

de filosofa de calidad con resultados innegables enparticular en todas las actividades relacionadas con elservicio.


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Calidad es el cumplimiento de los

requerimientos.

Se puede producir con CeroDefectos.

Un error que ha sido prevenido no necesitareparacin.

Definicin de Calidad de Crosby


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Philip B. Crosby

Para Crosby prevencin significa

perfeccin.

Tiene el pensamiento que la calidad es

gratis, es suplir los requerimientos deun cliente, al lograr cumplir con estoslogramos Cero Defectos.

Lo que cuesta dinero son las cosas sincalidad -todas las acciones que

involucran no hacer las cosas bien a la

primera.

Para lograr Cero Defectos promueve catorce


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Para lograr Cero Defectos promueve catorce

pasos los cuales son:

1. Compromiso de la direccin2. Equipo para la mejora de la calidad3. Medicin del nivel de calidad4. Evaluacin del costo de la calidad5. Conciencia de la calidad

6. Sistema de acciones correctivas7. Establecer comit del Programa Cero Defectos8. Entrenamiento en supervisin9. Establecer el da "Cero defectos"10. Fijar metas

11. Remover causas de errores12. Dar reconocimiento13. Formar consejos de calidad14. Repetir todo de nuevo.


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Kaoru Ishikawa Naci en 1915, fue el primer autor que intento

destacar las diferencias entre los estilos deadministracin japoneses y occidentales.

En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Uninde Cientficos e Ingenieros Japoneses) yempez a estudiar los mtodos estadsticos yel control de la calidad.

Su hiptesis principal fue que existendiferentes caractersticas culturales en ambassociedades.

Principal precursor de la Calidad Total en

Japn. Creador del diagrama causa-efecto tambin

conocido como diagrama de pescado odiagrama de Ishikawa.


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Definicin de Calidad de Ishikawa

La Calidad tiene que ser construida en cada diseo ycada proceso. No puede ser creada por medio de la

inspeccin.

Practicar el control de calidad es desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad

que sea el ms econmico, el ms til, y siempre

satisfactorio para el consumidor.


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Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel deproducto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, lacompaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3. Se reduce el costo.

4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin

y cumplimiento de horarios y metas.

5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.6. Se establece y se mejora una tcnica.

7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.

8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente

9. Se amplia el Mercado de operaciones.

10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.

11. Se reducen la informacin y reportes falsos.12. Las discusiones son ms libres y democrticas.

13. Las juntas son mas eficientes.

14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas

15. Se mejoran las relaciones humanas.


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La filosofa de Ishikawa se resume en:La calidad empieza y termina con educacin.

El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es

necesaria.

Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.

El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.

No se deben confundir los medios con los objetivos.

Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn

como consecuencia.La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos

son presentados por sus subordinados.


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El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos mediante

los crculos de calidad para trabajar:Las metas de los crculos de calidad son:1.Que la empresa se desarrolle y mejore.

2.Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante

talleres, y respetar las relaciones humanas.

3.Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su

potencial.

En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:1.La Grfica de Pareto.

2.El diagrama de causa-efecto.

3.La estratificacin.

4.La hoja de verificacin.5.El histograma.

6.El diagrama de dispersin.

7.La Grfica de Control

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til ysiem re satisfactorio ara el consumidor.


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Naci en 1922, fue el primero en utilizar lafrase Control de Calidad Total.

El concepto de Calidad Total abarca laorganizacin e involucra la puesta en prcticade actividades orientadas hacia el cliente.

Fue el primer autor en visualizar la idea de quela calidad no se centra en el procesoproductivo, sino en todas las funcionesadministrativas de la organizacin.

Introdujo un programa de calidad de la General

Electric que aplic por primera vez el TotalQuality Control en Estados Unidos, que apareceen 1951 en su libro Total Quality Control quees exitoso en Europa a partir de 1961.

Armand V. Feigenbaum


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Definicin de Calidad de

Feigenbaum

La resultante total de las caractersticas

del producto y servicio de mercadotecnia,

ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a

travs de los cuales el producto o servicio

en uso satisfacer las expectativas del

cliente.


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Feigenbaum tambin va a Japn en el ao1956 y lo hace posteriormente en repetidasocasiones, a estos tres nombres Edwards

Deming, Joseph Juran y Armand V.Feigenbaumdebemos la gran explosin de la calidad en

Japn que a travs del Doctor Ishikawa tuvo

consolidacin a partir de 1955.


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Naci en 1924. Desarroll el concepto de la

Funcin de Prdida de la Calidad.

Desarroll mtodos estadsticospara el diseo de experimentos.

Durante la dcada de 1950,colabor ampliamente, en estetema y en 1954-1955 fue profesorvisitante en el Instituto deEstadstica de la India, donde

trabaj con Walter A. Shewhart. Ha recibido en dos ocasiones el

premio Deming a la calidad.

Genichi Taguchi


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Definicin de Calidad de Taguchi

La prdida que un servicio causa a la

sociedad despus de haber sido

proporcionado. Estas prdidas son

diferentes a las causadas por la

funcin intrnseca del servicio y esta

prdida es ocasionada por la

variabilidad.


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Precursor de la ingeniera Robusta: Una tecnologa, un producto oun proceso son robustos cuando el desempeo de su funcin nosufre la influencia o es minimamente sensible a factores los factoresde ruido (factores que causan variabilidad). Un producto robusto es"insensible" a los factores de ruido.

Factores de ruido: Son aquellos factores asociados a las condicionesde uso (factores internos), las condiciones ambientales (agentesexternos) y el envejecimiento o desgaste (imperfecciones demanufactura), que afectan al proceso en si. Ej:

Variabilidad en el proceso por mala iluminacin

Desgaste de piezas, herramientas.

Ruido Ventilacin,

Vibracin en maquinaria, etc.


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La Funcin de Prdida

Taguchi no estaba de acuerdo

con las especificaciones, por

que deca que con este sistema

de todos modos existen costos

por la mala calidad.

Ocurren prdidas en calidad siempre que la

caracterstica de calidad se desva de su mejor valor.

Un proceso robusto genera: Menos defectos, menosfallas, menor costo de garanta.

Por ejemplo, Toyota usa la Ingeniera Robusta desde

los aos 60. Mientras que las ensambladoras

americanas tienen un costo medio de garanta de US$

1000 por carro producido, ese costo para Toyota es

75% menor!


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Shigeo Shingo

Naci en 1909, contribuy aldesarrollo de la filosofa Just-In-Time, inspecciones en lafuente, y el Poka-Yoke (a

prueba de errores). La idea bsica de su filosofa es

que el proceso se debe detenersiempre que ocurra un defecto,

se debe identificar la fuente uorigen para prevenir larecurrencia del defecto.


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Masaaki Imai

Responsable de popularizar el concepto de Kaizen.

Kaizen significa mejoramiento contnuo en la vidapersonal, en la casa, la vida social y en el trabajo.

Kaizen significa mejoramiento contnuo para todos,trabajadores y administradores. Asume quenuestra forma de vida merece un mejoramientoconstante.


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Claus Moller

Naci en Dinamarca. Fund la empresa Time Manager

International donde desarrollherramientas para la administracin

del tiempo. Escribi el libro Putting People First,

donde seala que la calidadcomienza con las personas.

El mejor lugar para comenzar a

desarrollar la calidad en unacompaa u organizacin es en laactuacin y actitud de los individuoscon respecto a la calidad.


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Definicin de Calidad de Moller

No es slo la calidad de productos y servicios lo que

es importante, la calidad de las personas que

entregan los productos y servicios tambin es

esencial. La calidad del Producto y del Servicio

depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.


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Evolucin de la Calidad

Precursores Enfoque W Edwards Deming Producto

Joseph M. Juran Admon. de la Calidad

Philip B. Crosby Cero defectos

Kaouro Ishikawa Proceso

Armand V. Feigenbaum Calidad Total

Genichi Taguchi Funcin de prdida

Shigeo Shingo JIT-Poka yoke Masaaki Imai Kaizen

Claus Moller Personas

COMPARACIN DEL VIEJO ENFOQUE DEL PARADIGMA DE


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CALIDAD CON EL NUEVO DE CALIDAD TOTAL

En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se

sacrificaba la Calidad con el objetivo de incrementar laproductividad. A continuacin se presenta unacomparacin de estos dos enfoques, mostrandoclaramente las principales diferencias entre ambos:

Antes Ahora

Cumplir los estndares y

procedimientos definidos.

Satisfacer las expectativas del

cliente.

Invertir tiempo y dinero para

conseguir mejorar la calidad.

Ahorrar tiempo y dinero haciendo

las cosas con calidad.

La calidad es responsabilidad de

unos pocos.

La calidad es responsabilidad de

todos.

Detectar los errores producidos en

el proceso.

Evitar los errores, haciendo las cosas

bien a la primera vez.


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Hemos visto que el concepto de Calidad ha ido


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q pevolucionando con los avances tecnolgicos; paso deser una forma de trabajo a una filosofa que integralas tcnicas o procedimientos de trabajo.

Por lo tanto estas tcnicas se deben y se puedencontrolar (a travs de un sistema administrativo de laoperacin) que permita gestionar todos los recursoscon los que la empresa cuenta, de tal manera que

logre, el adecuado diseo y desarrollo de productos yservicios, que satisfagan las necesidades del cliente,logrando con ello mayorproductividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad,rendimiento, etc. a travs del mejoramiento

continuo. Para esto es necesario crear estrategias y planes que

permitan alcanzar dichos objetivos.

ASPECTOS RELAVANTES DEL PROCESO


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ASPECTOS RELAVANTES DEL PROCESO

DE PLANEACION Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la

manufactura tienen dos objetivos:

Prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.

Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que vamas all de los tipos de planeacin comunes.

Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a lacomplejidad cada vez mayor de los productos y servicios Y a la mejora continua, debido a las necesidades cambiantes del

mercado.

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD


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La planeacin de la calidad comienza con la revisin del diseo del producto ydebe completarse con una revisin de proceso. Estas revisiones son herramientaspara prevenir dificultades durante la manufactura.

La REVISION DEL DISEO debe incluir tambin una evaluacin de laproductividad para que cubra los siguientes aspectos:

Claridad de todos los requerimientos. (lo que pide el cliente)

Importancia relativa de las caractersticas del producto. (materiales, dimensiones,funcionalidad, esttica, etc).

Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. (Perdidas o costospor salirse de las especificaciones)

Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias. (capacidades)

Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabadossuperficiales, ajustes , etc. (maquinaria y/o equipo especial adicional)

Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. (equipopara pruebas de medicin, mrgenes, tolerancias).

Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura. (Personalcapacitado o especializado en procedimientos, etc.)

REVISION DEL DISEO DEL PROCESO


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Se puede revisar realizando el proceso

completo en un diagrama de flujo.

El diagrama muestra las trayectorias

seguidas por los materiales conformeprogresan para llegar a ser un productoterminado. Al realizar la planeacin seutiliza un diagrama para dividir el flujo ensecciones lgicas llamadas estaciones de

trabajo. (Operaciones similares)Para cada estacin de trabajo se prepara

un documento formal con la lista de

aspectos tales como:

Las operaciones a realizar,

Secuencia de operaciones,

Instalaciones e instrumentos necesarios, y

Las condiciones del proceso que debanmantenerse. (Instrucciones de trabajo).

CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO


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CON LOS RESULTADOS DEL PRODUCTO

Un aspecto critico de la planeacin durante la manufacturaes descubrir, mediante la recoleccin y anlisis de datos, lasrelaciones entre las caractersticas (lo que pide el cliente) ylos resultados de producto (producto final).

Este conocimiento permite a la planeacin crear las

caractersticas del control del proceso, incluyendo los limitesy mecanismos de reglamentacin sobre las variables, con elfin de mantener el proceso estable y lograr el estado delproducto especificados.

Para entender la relacin entre las variables del proceso y elresultado del producto se pueden utilizar las tcnicasestadsticas como el diseo de experimentos o el CEP.

Ejemplo:


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Hay una relacin entre lo que pidi el cliente y producto final?

Representacin grfica del proceso


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Elementos de

ENTRADA

Insumos

(Inputs)

Resultados

SALIDAS

(Outputs)

Utilizacin de RECURSOS

Transformacin

PROCESO

PROCESO Elementos de

ENTRADA

(Inputs)

ResultadosSALIDAS

(Outputs)

Producto Final

Personas

Maquinaria

Procedimientos

Personas

Maquinaria

Procedimientos


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La calidad del producto fabricadoest determinada por suscaractersticas de calidad, esdecir, por sus propiedadesfsicas, qumicas, mecnicas,

estticas, durabilidad,funcionamiento, etc. que enconjunto determinan el aspectoy el comportamiento del mismo.El cliente quedar satisfecho conel producto si esas caractersticasse ajustan a lo que esperaba, esdecir, a sus expectativas previas.

Existen algunas caractersticas que son crticaspara establecer la calidad del producto.


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p p Normalmente se realizan mediciones de estas

caractersticas y se obtienen datos numricos.(Temperatura, viscosidad, ph, peso, etc.)

Si se mide cualquier caracterstica de calidad de unproducto, se observar que los valores numricospresentan una fluctuacin o variabilidad entre lasdistintas unidades del producto fabricado.

Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos demayonesa y la caracterstica de calidad fuera el

peso del frasco y su contenido, veramos que amedida que se fabrica el producto las medicionesde peso varan al azar, aunque mantenindosecerca de un valor central.

250 gms

Valor central249.99 gms 250.10 gms

El l d i d lid d


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El valor de una caracterstica de calidad es unresultado que depende de una combinacin

de variables y factores que condicionan elproceso productivo.

cantidades de aceite,huevos y otrasmaterias primas

Factores del procesoEstablecer velocidad de agitacin

y tiempo.

Fijar el tipo y tamao de equipo y la

temperatura de trabajo.

Entre otras variables


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La variabilidad de las medicioneses una consecuencia de lafluctuacin de todos los factores

y variables que afectan elproceso.

Pesar el aceite segn lo que indica la frmula.

Velocidad de agitacin,

Tiempo de agitacin, la temperatura, etc.

Todos estos factores y muchos otros condicionan ydeterminan las caractersticas de calidad delproducto.Es imposible que estos factores sean exactamente

iguales para todos los lotes, varan de un lote a otro

y de una mayonesa a otra.

En el proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equipos


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En el proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equiposdonde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos,condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que

operan los equipos, equipos de medicin, etc.:


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Para qu se miden las caractersticas de

calidad?

El anlisis de los datos medidos permite:Obtener informacin sobre la calidad delproducto,Estudiar y corregir el funcionamiento delproceso yAceptar o rechazar lotes de producto.

En todos estos casos es necesario tomardecisiones y estas decisiones dependen delanlisis de los datos. Los valores numricospresentan una fluctuacin aleatoria y por lotanto para analizarlos es necesario recurrir a

tcnicas estadsticas que permitan visualizar ytener en cuenta la variabilidad a la hora detomar las decisiones.

Planeacin Operativa


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Planeacin Operativa Consiste en la recopilacin de los datos del

proceso para verificar el logro de los objetivos atravs de su anlisis. Estas actividades sonplaneadas en proyectos operativos, en loscuales se realizaran acciones de mejora y setomaran decisiones para el logro de losobjetivos.

La definicin de planes operativos es anual y lafrecuencia de revisin o seguimiento se lleva acabo mensualmente por medio de la revisin delos indicadores de desempeodepartamentales.

Es necesario fijar los objetivos estratgicos, yaque estos sern alcanzados a travs de sus

planes estratgicos, aterrizando los conceptos yfactores clave que aseguren la permanencia y lacompetitividad de la planta en el mercado.

El desarrollo de los planes operativos esIMPLANTACION


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p pasignado a cada uno de los gerentes dedepartamento y jefes de rea segncorresponda para el logro de los objetivos acorto plazo.

El seguimiento o la revisin de avances serealiza por medio de la exposicin deresultados, en reuniones a nivel gerencial oadministrativo mensuales. (Entrega deresultados mensuales, semanales, etc.)

Cada departamento presenta sus indicadoresde desempeo que incluyen los objetivosoperativos anuales y la situacin actualmensual, adems de un grfico para analizar

la tendencia de cada uno de los indicadores,as como la participacin y el compromiso decada persona en el logro de los mismos.


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La efectividad, as como la eficiencia del mtodo deplaneacin operativa, es determinada mediante el cumplimiento delos objetivos a corto plazo y su contribucin en el logro de losobjetivos estratgicos. Estos son establecidos y analizados por elcuerpo gerencial y/o comit directivo.

Ejemplos de indicadores de desempeo: Tiempo promedio de entrega a clientes % de utilidades obtenidas

$ Costos en retrabajo

Productividad

Eficiencia (# de unidades inspeccionadas/ unidades producidas)

% de garantas

Costos de scrap, etc.


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MEJORA CONTINUALos resultados obtenidos

a travs de las accionesemprendidas son evaluadosconstantemente en cada unade las juntas que se realizan, ycomparados con las metas aalcanzar, para que de estamanera se realicen las mejorascuyos cambios van siendoregistrados para comparar su

avance, los cuales sedocumentan y se analizan losprincipales indicadores.


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La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente: Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los

estudios de mercados y del sistema de atencin a clientes, para recopilarinformacin detallada de la competencia a niveles local y nacional.

Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin

econmica, poltica y social de la localidad, esta informacin se trata masa fondo por medio de un anlisis de FODA (Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas).

Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados delas encuestas del clima organizacional (cultura) y calidad de vida en el

trabajo.


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ANALISIS DE FODA: Sirve para evaluar los aspectos que impactan a laorganizacin tanto internos como externos e identificar donde se presentan losproblemas para atacarlos. Fortalezas.-

Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecencompetitivamente para el cumplimiento de su misin. (son + y estn en el interiorde la empresa).

Oportunidades.- Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin.

(son + y estn en el exterior, para lograrlas debes hacer algo interno).-Debilidades.-

Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que noson dominados, para el logro de su misin. (son y son internas)-Amenazas.-

Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento denuestra misin y resultados claves. (son y son externos e impactan en elaspecto econmico de la empresa).


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Pasos para la planeacin de la CalidadREVISION DEL IDENTIFICAR


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REVISION DEL DISEOREVISION DEL

PROCESO ACTIVIDADES CRITICASDEL PROCESO

Anlisis del proceso

Donde comienza,Cual es su flujo (diagrama)

Donde termina

Claridad de todos los

requerimientos,

caractersticas,

tolerancias,

especificaciones del

cliente

Actividades que representan unacaractersticas critica del producto:Ejemplo: shampoo , mezcla de qumicos,reaccin alrgica en la piel.

Ejemplo: Nivel de PHEstablecer unidad de medida

Peso (kgs)Tiempo (min, seg, hrs, dias,

meses,etc.)

Velocidad (RPM)

Temperatura (grados C)

DEFINIR CARACTERISTICA AMEDIR

DEFINIR INDICADORES ANALISIS DE DAR SEGUIMIENTO O


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DEFINIR INDICADORESDE CALIDAD

Para medir el desempeo, la

efectividad y eficiencia de losmtodos (procesos)Tiempo promedio de entrega a

clientes

% de utilidades obtenidas

$ Costos en retrabajo

Productividad

% de garantas

ANALISIS DEINFORMAICON REVISION

REGISTRAR INFORMACIONGRAFICAR RESULTADOS

Estudiar el funcionamiento del proceso,

realizar comparativos y alcance deMETAS u objetivos,

Realizar reunionesperidicassemanales, mensuales,

anuales, etc. para la

exposicin de resultados

Mostrar avances, tendencias,restrocesos etc. ,realizar comparativos.

TOMA DE DESICIONES

Realizar acciones de mejora,

correctivas o preventivas

REVISION DEL DISEO


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REVISION DEL PROCESO

IDENTIFICARACTIVIDADES CRITICAS

DEL PROCESO

DEFINIR CARACTERISTICA A

MEDIR

DEFINIR INDICADORES DECALIDAD

ANALISIS DE

INFORMAICON

DAR SEGUIMIENTO OREVISION

REGISTRAR INFORMACION

GRAFICAR RESULTADOSTOMA DE DESICIONES

MEJORA

CONTINUA

Los resultadosobtenidos a travs de lasacciones emprendidas

son evaluadosconstantemente

PLANEACION ESTRATEGICA


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PLANEACION ESTRATEGICA

Para lograr la calidad y elliderazgo en el mercado, se requiereuna visin a largo plazo del futuro. Atravs de la planeacin estratgica loslideres moldean el futuro de laorganizacin y administran el cambio

al enfocarse a una visin ideal decmo debera y podra ser laorganizacin a 5 o 10 aos. Serequiere delimitar alcances,establecer objetivos, saber dondeestamos, hacia donde vamos y que

ESTRATEGIAS utilizaremos paraalcanzar las metas.


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Pero, que es una estrategia?

Es un patrn o un plan queintegra las metas principales deuna organizacin, sus polticas ylas secuencias de accin.

Una estrategia bienformulada ayuda a dirigir yasignar los recursos de unaorganizacin en base a sus

capacidadesy sus limitaciones

internas relativas, a los cambiosprevistos en el entorno y a losmovimientos del mercado.


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En primer lugar la organizacin debe plantearse

algunas preguntas estratgicas fundamentales:

Quienes son nuestros clientes?

Cual es nuestra misin?

Que principios valoramos?

Cuales son nuestras metas a largo y a corto

plazo? Como cumpliremos esas metas?


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La estrategia debe estar enfocada

hacia la calidad para lasatisfaccin del cliente.

Alanzar sus metas a pesar de lasfuerzas externas no predecibles.

Para poder llevar a cabo dichasestrategias toda organizacindebe tener bien claras y definidassu misin, visin, poltica de

calidad y sus objetivos o metas aalcanzar.

Que es la misin?


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Es la razn de ser de la empresa, su origen, propsito, motivo o finalidad.Responde a la pregunta: Para que estamos en el negocio? Debe ser capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que ser la

razn de ser de la empresa u organizacin.Puede incluir:

Una definicin de productos y servicios que proporciona la organizacin,

historia y quienes son, las tecnologas utilizadas,

los tipos de mercados,

necesidades importantes de los clientes

y una aptitud distintiva.

Los conocimientos que separan a la empresa y la definen de las dems.

MISION de Sabritas


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MISION de Sabritas

Somos una compaa de productos de consumo en todo elmundo, centrada en la produccin de alimentos y bebidas

convenientes. Intentamos proporcionar beneficios econmicosadecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo queproporcionamos oportunidades de crecimiento y superacin anuestros empleados, socios comerciales y comunidades en lasque operamos. En todo lo que hacemos actuamos conhonestidad, imparcialidad e integridad.


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Misin de Telcel:

Somos una empresa de telefona celular lder en

el pas. Nuestra solidez y estructura nos

consolidan gracias a la especializacin yactualizacin permanente de todas las personas

que trabajamos en ella. Todos nosotros estamos

comprometidos a satisfacer de manera eficaz y

constante todas la necesidades de comunicacin

inalmbrica de nuestros clientes.

Caractersticas


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Caractersticas

La misin gua el desarrollo de lasestrategias hechas por los distintosgrupos dentro de la empresa.

Pone nfasis en la actualidad delnegocio.

Reglamenta el intercambio entrediversas medidas de desempeo ymetas a corto y largo plazo.

Alienta a los empleados a queenfoquen sus esfuerzos (participacin)hacia el propsito general de la

organizacin, para generar uncompromiso y crear un * vnculoemocional* entre empresa yempleados.

Que es la Visin?


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Que es la Visin?

Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa,hacia donde se dirige la organizacin y lo que pretende llegar a ser.

El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a laorganizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de laorganizacin.

Lo que la empresa aspira a ser y NO lo que tiene que hacer.

La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Ququeremos que sea la organizacin en los prximos aos?

Debe ser congruente con la cultura y los valores de la organizacin.

(respeto, honestidad, integridad, trabajo en equipo, responsabilidad,etc.)

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En quecreemos y como somos?

Realizar el proceso de formular el futuro es


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pestablecer la visin.

Debe estar vinculada con las necesidades de losclientes y comunicar una estrategia general parala consecucin de la misin.

Visualizar el futuro implica un permanenteexamen de la organizacin frente a sus clientes, su

competencia, su propia cultura y sobre tododiscernir entre lo que es hoy y aquello que deseaser en el futuro, todo esto frente a suscapacidades y oportunidades.

La visin de Pepsico:


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La visin de Pepsico:

Seremos una compaa sobresaliente al

exceder las expectativas del cliente a travs

del personal, guiados por valores

compartidos.

Visin de Telcel:


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Sabemos que la parte importante de la comunicacin es el

contacto con las personas por eso hacemos uso de la mssofisticada tecnologa inalmbrica con el solo fin de que temantengas comunicado con todo aquello que ms te importa deuna manera cada vez ms rpida y eficiente. Queremos ir ms allde la comunicacin misma, nuestro objetivo est orientado abrindarte tranquilidad y satisfaccin personal en todos los aspectos

de tu vida, y que sientas la seguridad de que con Telcel siempre vasa estar en donde quieres estar.

POLITICA DE CALIDAD


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POLITICA DE CALIDAD

A travs de la poltica de calidad establecemos loscompromisos de la empresa para cumplir con losrequisitos del cliente. Debe analizarse el valoragregado (caracterstica plus), para cumplir con el

enfoque al cliente. Tambin debe expresar el compromiso hacia los

propios empleados de la organizacin. La poltica de calidad debe ser revisada en

intervalos, par asegurarse que sigue siendo laadecuada. (Puede ser dinmica o continuarsiendo la misma).


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Debe relacionarse con los objetivos de calidad, debe ser unaherramienta para la mejora.

Es el enunciado que marca la direccin hacia donde se dirigir la

organizacin. Debe incluir el compromiso a la MEJORA CONTINUA. (en

palabras de la organizacin).

Puede ser definida por la direccin, pero considerando lasopiniones de los propios empleados (involucrarlos).

Ejemplo:En nuestra organizacin nos comprometemos a ofrecer anuestros clientes productos que cumplan con sus requisitos, atravs de la mejora continua y con personal altamentecapacitado.

Poltica de Calidad Cervecera Modelo


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Es nuestra poltica comprometernos a fabricar yvender cerveza de calidad, que satisfaga losrequerimientos del cliente, conforme a lasespecificaciones de Grupo modelo y de acuerdo a unsistema de aseguramiento de calidad segn la normaISO 9000.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS


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OBJETIVOS ESTRATEGICOS La empresa debe evaluar la brecha existente entre donde esta

ahora (MISION) y hacia donde quiere llegar (VISION).Utilizando esta evaluacin la organizacin desarrollara metas,estrategias y objetivos que le permitirn cerrar esta brecha.

Las metas son enunciados generales que establece ladireccin que la organizacin debe tomar al realizar su misiny al cerrar esa brecha entre donde esta y hacia donde quiere

llegar. Los objetivos son acciones especificas, medibles que dan

apoyo a las estrategias.

Donde estamos Hacia donde vamos

(MISION) (VISION)

Establecimiento demetas, estrategiasy objetivos

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS


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CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

BENEFICIOS

Establecen las prioridades de la empresa

Estimulan al desempeo y a los logrosSirven como normas para evaluar a los empleados

Proporcionan la base para la organizacin y el diseo

de tareas.

Reducen la incertidumbre.

Pueden ser a corto y

largo plazo.Deben ser:Desafiantes

Fciles de medir

Consistentes

RazonablesClaros.

Los objetivos deben estar enfocados en buscar el:


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Crecimiento en activosCrecimiento en ventas

Participacin en el mercado

Rentabilidad

Utilidades

Ejemplo de Objetivos Estratgicos


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je p o de Objet os st atg cos

Incrementar para el 2010 la participacin del

mercado en un 40%

Incrementar las ventas de la lnea X para el 2012en un 50%

Obtener para una utilidad del 25% sobre elmonto de la inversin en activos fijos en un ao.

Duplicar los ingresos de la empresa en tres aos a

travs del desarrollo de nuevos productosIncrementar la produccin de X en una 40% parael 2011

LAS ESTRATEGIAS


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LAS ESTRATEGIAS

Toda empresa debe elegir elcamino que tomara para el alcancede sus metas. Las acciones que vaa realizar de acuerdo a suscapacidades. Los gerentes deben

estar conscientes de donde estn(presente) pero tambin haciadonde van (futuro).

El planteamiento de lasestrategias nos va a permitir ellogro o alcance de los objetivos.

Son acciones clave hacia laconsecucin de metas.

Cada alternativa estratgica tiene innumerables

variaciones


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variaciones

Si el objetivo a largo plazo es:Incrementar para el 2014 la participacin del

mercado en un 40%

La estrategia (penetracin de mercados) incluira: Aumento de vendedores (contratar mas

personal)

Incremento de gastos de publicidad (invertir)

Incremento de gastos de operacin: gasolina,viticos, mantenimiento de vehculos, etc.

Necesidades y beneficios de laplaneacin estratgica


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planeacin estratgica

Es un proceso que mantiene unido al equipodirectivo para traducir la misin, visin yestrategia en resultados tangibles,

Reduce los conflictos Fomenta la participacin y el compromiso a

todos los niveles de la organizacin con los

esfuerzos requeridos para hacer realidad elfuturo que se desea.


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En cada empresa la alta direccin debe establecercon claridad sus objetivos y hacerlos del conocimientode todo su personal, y las directrices generales paraalcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar entodos los niveles la conciencia de lo que es la calidad eindicar constantemente la importancia que para laempresa tienen sus clientes. Es indispensable que seinforme al personal que los productos o serviciosproporcionados o fabricados con mala calidad,redundan en altos costos econmicos y de imagenempresarial.

Maneras de informar a travs de :Carteles, espectaculares, gafetes, anuncios diarios,

semanales, capacitaciones, etc.

PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS


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El aplicar procedimientos y sistemas de calidad, implicavencer los obstculos que se irn presentando a lo largodel camino. Estos obstculos traducidos en problemas sedeben resolver conforme se presentan evitando con estolas variaciones del proceso.

Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiarsolamente por el sentido comn, la experiencia o laaudacia. (suposiciones)

Hay que basarse en hechos realesy objetivos, adems deanalizar las causas de los problemas de calidad a travs de

la aplicacin de herramientas para la solucin deproblemas adecuadas y de fcil comprensin para todos losniveles de la organizacin.


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Los mtodos de anlisis de causas utilizan una serie de herramientas y tcnicas decalidad, en lascuales se identifican herramientas cualitativas y no cuantitativascomo las siguientes:

Recoleccin de datos.

Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).

Diagrama de Paretto.

Diagrama de Ishikawa.

Diagrama de flujo.

Matriz de relacin.

Diagrama de comportamiento Diagrama de Gantt.

Entrevistas.

Listas checables. (check list)

Presentacin de resultados.


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Originalmente se distinguan como las "siete herramientasde Ishikawa, actualmente muy utilizadas en cursos decapacitacin y crculos de calidad, (equipos auto dirigidos)

1.La Grfica de Pareto.

2.El diagrama de causa-efecto. 3.La estratificacin.

4.La hoja de verificacin.

5.El histograma.

6.El diagrama de dispersin. 7.La Grfica de Control


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La experiencia de los especialistas en laaplicacin de estas herramientas seala que

bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea

de estandarizar la solucin de problemas, losequipos pueden ser capaces de resolver hastael 95% de los problemas.

LLUVIA DE IDEAS


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Es una tcnica que consisteen dar oportunidad, a todos losmiembros de un grupo reunido,de opinar o sugerir sobre undeterminado asunto que seestudia, ya sea un problema, unplan de mejoramiento u otracosa, y as se aprovecha lacapacidad creativa de losparticipantes. Es una tcnica pararecabar y generar ideas, con lagente que esta mas familiarizadacon dicho tema, en el rea detrabajo, oficina, etc.

Tambin se conoce como:Brain Storming (Tormenta deideas).


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USO: Bsicamente se utiliza cuando no tengamos idea de

cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Cuando no tengamos informacin importante sobre

un tema o proceso. Tambin se utiliza para promover la participacin y

generar entusiasmo en un grupo de gentes.

Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es degran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar lasmejores ideas.


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PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un moderador del ejercicio. (sedera la palabra, escribir todas lasideas y lo har de forma visible para todos).

2. Aclarar el objetivo de la lluvia de ideas (problema, solucin, procedimiento,etc.).

3. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada

turno de emisin de ideas.(puede que la persona intervenga las veces quedesee de manera abierta o confidencial).4. No se deben repetir las ideas.5. No se critican las ideas. (No burlas, ofensas o criticas destructivas).6. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.7. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma

a los criterios que predefina el equipo. (se revisa la lista para eliminarduplicaciones y se despejar dudas en caso de posible confusin de ideas).

DIAGRAMA DE PARETO


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Tambin llamado curva 80-20, es una grficapara organizar datos de tal forma que estosqueden en orden descendente, de izquierdaa derecha y separados por barras. Permite,asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar grficamenteel principio de Pareto, donde se colocan losproblemas "pocos vitales" a la izquierda ylos "muchos triviales" a la derecha, es decir,hay muchos problemas sin importanciafrente a unos pocos graves.

Su fundamento parte de considerar que unpequeo porcentaje de las causas, el 20%,producen la mayora de los efectos, el 80%.

Se tratara pues de identificar ese pequeoporcentaje de causas vitales para actuarprioritariamente sobre l.


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USOS: Ayuda a dirigir la atencin y esfuerzo a problemas

realmente importantes,determina las principalescausas que contribuyen a un problema y asconvertir las cosas difciles en sencillas.

El diagrama facilita el estudio comparativo denumerosos procesos dentro de las industrias oempresas comerciales, as como fenmenossociales o naturales, es aplicable en cualquiercampo, en la investigacin y eliminacin de causas

de un problema, organizacin de tiempo, detareas, visualizacin del antes y despus deresuelto un problema, etc.

PROCEDIMIENTO:

1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos, detallar cada problema.


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2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).

3. Elaborar una tabla de datos.4. Organizar los tems de mayor a menor.

No. De productos quepresentan dicho defecto

(frecuencia)

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal6 Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).

b l f


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8. Escribir cualquier informacin necesaria.

Frecuencia

Defectos

Porcentajes

Se puede observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorioscon fallas. Se puede concluir que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote perteneceslo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los

provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA


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Tcnica de anlisis de causa y efectos para

la solucin de problemas, relaciona unefecto con las posibles causas que loprovocan.

USO

Se utiliza para cuando se necesiteencontrar las causas races de unproblema. Simplifica enormemente elanlisis y mejora la solucin de cada

problema, ayuda a visualizarlos mejor y a

hacerlos ms entendibles, agrupa el

problema, o situacin a analizar y lascausas y subcausas que contribuyen aeste problema o situacin.

OTROS NOMBRES

Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa Efecto

Mano de

ObraMquinaMedio

Ambiente

Problema

Mtodosde TrabajoMedicinMaterial

Procedimiento


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1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

DEFECTO

3. Identificar las causas mayores a travs de flechas secundarias que terminan en laflecha principal.

Definir los principales conjuntos de probables causas: Materiales, Maquinaria,Mtodos de trabajo, Mano de obra, Medio ambiente, Medicin (6 M`s)

4. Identificar las causas principales (subcausas) a travs de flechas que terminan enlas flechas secundarias, as como las sub causas que afectan a las secundarias.


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5. Marcar los factores importantes que tienen incidenciasignificativa sobre el problema

6 R i l i i f i d d ilid d


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6. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

Mtodo de los 5Por qu?

ESTRATIFICACION


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Es la clasificacin de los factores en una serie de grupos concaractersticas similares, para comprender mejor la situacin y encontrarla causa de los problemas fcilmente.

Generalmente se utiliza despus del diagrama causa efecto y depende dela naturaleza de los datos.

Se emplea para clasificar datos discretos con el objetivo de analizar lacausa elegida (en el diagrama causa-efecto) y confirmar su efecto sobre lacaracterstica de calidad a mejorar o problema a resolver.

Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto

Causa y efecto

Localizacin del efecto Por tipo de material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo,

operador, individual, proveedor, lote etc.

Se identifican donde se originan las posibles causas del problema.


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Estratificacin (clasificacin de posibles causas segn sus origen)

DIAGRAMAS DE FLUJO


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Es una representacingrfica de la secuencia deetapas, operaciones,movimientos, decisionesy otros eventos queocurren en un proceso.Esta representacin seefecta a travs deformasy smbolos grficosutilizados usualmente y

estandarizados.


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Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de

flujo son los siguientes:

En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo pararepresentar el proceso de fabricacin de una resina (Reaccin dePolimerizacin):


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SI

NO

HOJAS DE VERIFICACION


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HOJAS DE VERIFICACION

Qu es?

La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la

informacin en el momento en que se est recabando.

Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se

registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y

directa.

Checklist


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Checklist

Para qu sirven?

Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que

servirn de base para subsecuentes anlisis.

Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el

tiempo.

Facilita el inicio del pensamiento estadstico.

Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

Analizar y verificar operaciones

Confirmar posibles causas de problemas Examinar artculos defectuosos.

Ejemplos de Checklist


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X

X

HOJA DE

LOCALIZACION

Responsable:Fecha:

Comentarios:

09/IV/91 Gloria de la Garza

Madera ray adaVidrio despostillado

Comedor Firenze

TIPO DE

ERRORFEB ABRMAR

cargodiferido

cargoerrneo

direccinequivocada

nombre/direccin mal

tecleados

///

//

/

///

////

//

/

////

///

///

//

////

////

Total

Total 6 9 13 10

11

12

10

5

Perodo:

Lugar:

ENE

Ene-Abr, 1991

Zona Noreste

JCPEstados de cuenta

Esta hoja fue creada para registrar el

tipo de error o defecto que puede

ocurrir y su registro

Introcuccion a La Administracion de La Calidad

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