Intervención Organizacional - Chavienato - Selección de Personal. Gestión Del Talento Humano

CAPTULO 5 Seleccin de personal 135

CAPTULO 5

SELECCIN DE PERSONAL

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

De nir el proceso de seleccin y sus caractersticas

Comprender cmo mejorar la seleccin de personal

Describir las diferentes tcnicas de seleccin

Entender las tendencias actuales del proceso de seleccin

Evaluar los resultados del proceso de seleccin

Lo que ver a continuacin

El concepto de seleccin de personal

Las bases de la seleccin de personal

Mapas de las competencias

Tcnicas de seleccin

El proceso de seleccin de personal

Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal

05Chapter 5.indd 13505Chapter 5.indd 135 2/11/09 4:45:28 PM2/11/09 4:45:28 PM

136 PARTE II Incorporar a las personas

La competitividad de una organizacin podra ser sin-nimo de sus recursos tecnolgicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional, productos y servi-cios excelentes y clientes satisfechos. Con todas estas he-rramientas la compaa tendra capacidad para desafi ar y vencer a los competidores. Cierto? No. Falso! El taln de Aquiles de las organizaciones, o su principal punto neurlgico, es la calidad de las personas que trabajan en ellas. Las personas son quienes manejan la tecnologa, crean y utilizan los procesos de trabajo, constituyen la

estructura organizacional, fabrican productos y servi-cios y atienden a los clientes. Son ellas las que generan la productividad, la calidad y la competitividad de las organizaciones. Sin personas las organizaciones no fun-cionan, no existen dinmica organizacional, resultados ni xito. La competitividad de la organizacin depende de las competencias de las personas, que representan el capital humano de la empresa.

Las organizaciones siempre estn incorporando a las nuevas personas que integrarn sus cuadros. Cuando

C A S O I N T R O D U C T O R I O

PEDRA & PEDROSO ALIMENTOSPedra & Pedroso Alimentos (P&P) es una compaa que

tiene una fuerte presencia en el mercado. Cuando P&P

necesita reclutar a un candidato, coloca anuncios en los

mejores peridicos para causar impacto. La direccin de

la compaa piensa que cuanto mayor sea la difusin en el

mercado de capital humano, tanto mayor ser la cantidad

de candidatos que se presenten a la seleccin. Despus

del proceso de reclutamiento, algunos de los curriculum

vitae (CV) de los candidatos se archivan en espera de una

prxima oportunidad. A los candidatos que no se acepta

durante el proceso de seleccin, se les hace una llamada

para avisarles y pedirles que esperen una vacante futura,

cuando P&P los vuelva a tomar en cuenta. Ral Siqueira,

el director de la Divisin de Recursos Humanos de P&P,

considera que este tipo de procedimiento, utilizado por

la compaa desde hace muchas dcadas, no basta. Quie-

re dinamizar el proceso de reclutamiento y dar un viraje

completo a la forma en que la organizacin atrae a los

candidatos.

Siqueira piensa que el proceso de seleccin de P&P se

concentra en el puesto vacante y, por tanto, en las carac-

tersticas y las habilidades que deben tener los candidatos

para ocupar el puesto existente. Ral quiere modi car ese

panorama esttico, estrecho y miope. Pretende que el pro-

ceso de seleccin se concentre en las personas deseadas

y no en los puestos existentes en la organizacin. Quiere

que a las personas se les seleccione para desarrollar una

carrera de largo plazo en la compaa y no slo para ocupar

un puesto espec co a corto plazo.

Figura 5.1 El reclutamiento y la seleccin como partes del proceso para incorporar a otras personas.

Mercado

de

candidatos

Reclutamiento Seleccin Organizacin



algunos colaboradores las abandonan y son sustituidos, o cuando crecen y su expansin requiere de un mayor nmero de personas para desempear las actividades, entonces activan el proceso de integrar a otras personas. La seleccin de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo despus del reclutamiento. Tanto ste como la seleccin de per-sonal son parte de un mismo proceso: la introduccin de nuevos elementos a la organizacin. Si bien el reclu-tamiento es una actividad de atraccin, divulgacin y comunicacin y, por tanto, positiva e invitante, la selec-cin es, por el contrario, una actividad de eleccin, clasi-fi cacin y decisin y, en consecuencia, una que restringe e impide.

Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima bsica (los candidatos) para el proceso de seleccin, el de seleccin es escoger y clasifi car a los candidatos ms idneos para las necesidades del puesto y de la organizacin.

El concepto de seleccinde personal

La seleccin de personal funciona como un fi ltro que slo permite ingresar a la organizacin a algunas per-sonas, aquellas que cuentan con las caractersticas de-seadas. Un antiguo concepto popular afi rma que la seleccin consiste en la eleccin precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento opor-tuno. En trminos ms amplios, la seleccin busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean ms ade-cuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias que necesita, y el proceso de seleccin, por tanto, pretende mantener o aumentar la efi ciencia y el desempeo humano, as como la efi cacia de la organizacin. En el fondo, lo que est en juego es el capital intelectual que la organizacin debe preservar o enriquecer.

Si no existieran las diferencias individuales y si to-das las personas fueran iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, en-tonces la seleccin de personas sera innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes. Las di-ferencias individuales, tanto en el plano fsico (estatura,

peso, complexin fsica, fuerza, agudeza visual y audi-tiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicolgico (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habi-lidades, competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las situa-ciones de modo distinto y que su desempeo sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor o menor xito en las organizaciones. Las personas difi eren unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su capacidad para aprender una tarea y en su manera de ejecutarla despus de haberla aprendido, en su historia personal, en su bagaje biolgico, en su inteligencia y ap-titudes, en su potencial de desarrollo, en su aportacin a la organizacin, etc. Un aspecto importante de la se-leccin de las personas es estimar a priori esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selec-cin, su resultado es no slo un diagnstico actual, sino, principalmente, un pronstico futuro de esas variables. No slo una idea actual, sino una proyeccin de cmo estarn a largo plazo.

Cul es el enfoque del procesode seleccin?

A fi nal de cuentas, para qu sirve la seleccin de per-sonas? Slo para llenar los puestos vacantes y disponi-

N O TA S

CONCEPTOS DE SELECCIN

La seleccin es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.1

La seleccin es el proceso que utiliza una orga-nizacin para escoger, entre una lista de candi-datos, a la persona que mejor cumple con los criterios de seleccin para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.2

La seleccin es la obtencin y el uso de infor-macin sobre candidatos reclutados del exterior para decidir a cul de ellos se le presentar una oferta de empleo.3

La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos con ables, para aadir talentos y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo plazo.



bles en la organizacin? Eso es necesario, pero no basta para los tiempos actuales. Sera una tarea vegetativa que busca mantener y conservar el statu quo. En la actualidad el proceso de seleccin es un mecanismo efi ciente para aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la seleccin en la adquisicin de las competencias individuales indispen-sables para el xito de la organizacin.

Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de seleccin: una radica en el puesto que ser cu-bierto y la otra en las competencias que sern captadas. As, por una parte, el proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en funcin de las competencias que la organizacin desea. Las exigencias dependen de esos datos e informacin, de modo que la seleccin tenga la mayor objetividad y precisin para llenar el puesto o sumar las competencias. Si de un lado tenemos el puesto que ser cubierto o las competencias deseadas, del otro estn los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto y compiten en-

tre s. En estos trminos, la seleccin se confi gura como un proceso de comparacin y de decisin. Esto ocurre de los dos lados: la organizacin compara y decide qu pretende de los candidatos y stos comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las organizaciones donde se pre-sentan como candidatos.

La seleccin como un procesode comparacin

La mejor manera de concebir la seleccin es representar-la como una comparacin entre dos variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su ocupante) y, del otro, el perfi l de las caractersti-cas de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la descripcin y el anlisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de la seleccin. La primera variable se denomina x y la segunda y, como presenta la fi gura 5.3.

Cuando x (el referente de la comparacin) es mayor que y (la variable comparada), el candidato no cumple

Figura 5.2 Seleccin con base en el puesto frente a seleccin con base en competencias.

Con base en los puestos: Con base en competencias:

Llenar los puestos vacantesde la organizacin

Mantener el nivel adecuadode la fuerza de trabajo

Rapidez para llenarlas vacantes

Puestos cubiertos y fuerzade trabajo plena y completa

Cobertura adecuada delos puestos de la organizacin

Puestos cubiertos/costosde seleccin

Sumar competenciasindividuales

Incrementar el capitalhumano de la organizacin

Sumar competencias necesarias para la organizacin

Nuevas competencias aplicables al negocio y una fuerza de trabajo competente

Ingreso adecuado de nuevascompetencias a la organizacin

Competencias sumadas/costosde seleccin

Objetivo primario

Objetivo nal

E ciencia

E cacia

Indicador

Rendimiento sobrela inversin

Seleccin



con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto, se le rechaza para ese puesto. Cuando x y y son iguales, el candidato rene las condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo, se le aprueba. Cuando la va-riable y es mayor que x, entonces el candidato rene ms condiciones de las que exige el puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo. En realidad, esta compa-racin no se concentra en un nico punto de igualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de aceptacin que admite cierta fl exibilidad de ms o me-nos en torno al punto ideal. Esto equivale a los lmites detolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad. Por lo general, esa comparacin exige que la descripcin y el anlisis del puesto o la defi nicin de la competencia deseada se transformen en una espe-cie de fi cha de especifi caciones que funcionar como el instrumento de medicin que servir para estructurar el proceso de seleccin con ms rigor.

La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin

Despus de comparar las caractersticas que exige el puesto o las competencias deseadas y las caractersticas que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios

de ellos presenten condiciones equivalentes que los ha-gan los indicados para ocupar la vacante. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano que solicita traba-jadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparacin. Tan slo puede prestar un servicio especializado, emplear las tcnicas de seleccin y recomendar a quienes considere ms adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisin fi nal de aceptar o re-chazar a los candidatos siempre es responsabilidad del rgano solicitante. As, la seleccin es responsabilidad de los gerentes o jefes de lnea y es, tan slo, una funcin del staff (prestacin de servicio por parte del rgano es-pecializado).

Modelo de colocacin, selecciny clasi cacin de los candidatos

Con frecuencia la organizacin, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes de lnea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos. Cada decisin res-pecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato signifi ca el tipo de resolucin que se tomar. El nmero de tratos y de individuos vara de una decisin a otra. Las restricciones ms comunes son:

Figura 5.3 La seleccin de personal como una comparacin.

Anlisis y descripcin del puesto para saber cules

son los requisitos queel puesto exige de suocupante o de nicin

de competencias

Especi cacionesdel puesto o

competenciasdeseadas

Lo que requiera el puestoo las competencias

deseadas

x

frente a

Caractersticasdel candidato

Tcnicas de seleccin para saber cules de las condiciones para ocupar

el puesto o de lacompetencia deseada

tiene la persona

y

Lo que ofrece el candidato



el nmero de tratos por personas y el nmero de perso-nas por tratos. Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisin respecto a los candidatos: la colocacin, la seleccin y la clasifi cacin de los candida-tos. As la seleccin de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:

1. Modelo de colocacin. Hay un solo candidato y una so-la vacante que ocupar ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de seleccin. Hay varios candidatos y slo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y slo se presen-tan dos alternativas: la aprobacin o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es repro-bado, se le elimina del proceso de seleccin porque existen otros candidatos para el puesto vacante y slo uno de ellos podr ocuparlo.

3. Modelo de clasifi cacin. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces

se le admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alterna-tivas restantes. De ah que se llame clasifi cacin. Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero slo uno de ellos podr ocu-parlo, si se le aprueba. El modelo de la clasifi cacin parte de un concepto amplio de candidato; es decir, la organizacin no lo considera con inters en un nico puesto, sino como un candidato para la organizacin y se le podr colocar en el puesto ms adecuado da-das sus caractersticas personales. Es el enfoque ms amplio y efi caz.

4. Modelo de valor agregado. Este modelo va ms all de la simple comparacin con el puesto que ser ocu-pado y se enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias a la organizacin. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las com-petencias de la organizacin. Si las competencias in-dividuales que ofrece interesan a la organizacin, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea bsica es incrementar el portafolio de compe-tencias de la organizacin, de modo que garanticen su competitividad.

N O TA S

LA SELECCIN COMO RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES O JEFES DE LNEA Y COMO FUNCIN DEL STAFF

La seleccin, tal como ocurre con la administracin de recursos humanos, es una responsabilidad de la lnea y una funcin del staff. En otras palabras, el rgano de recursos humanos brinda asesora, aplica exmenes y pruebas para evaluar las caractersticas de los candidatos, en tanto que el gerente de lnea toma las decisiones respecto a ellos. La compara-cin casi siempre es una funcin del staff, ejecutada por el rgano de seleccin de personal, el cual debe contar con especialistas y psiclogos para tal tarea, a efecto de que la seleccin sea un proceso fundado en criterios cient cos y estadsticamente de nidos. La comparacin permite comprobar quin posee las

condiciones deseadas y ser aceptado (aprobado) y quin no las posee (rechazado), en lo tocante al puesto o la competencia que sirve para la comparacin de los candidatos. La comparacin permite sealar a los candidatos que aprueban el proceso de seleccin, es decir, quines obtienen resultados que se aproximan al nivel ideal de cali caciones. Cuando hay varios can-didatos aprobados para un mismo puesto o compe-tencias, surge el problema de tener que escoger a uno de ellos. As, adems de ser un proceso de compara-cin, la seleccin tambin es un proceso de eleccin: uno de los candidatos ser elegido en detrimento de los dems.



La fi gura 5.5 muestra los cuatro modelos del proceso de seleccin.

El modelo de la clasifi cacin es superior a los mo-delos de colocacin y de seleccin porque aprovecha a los candidatos disponibles; permite que haya mayor efi ciencia en el proceso de seleccin ya que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos operacionales puesto que evita la duplicidad de compa-raciones o la repeticin de gastos en el proceso.

Por otra parte, el modelo de valor agregado ofrece la mejor manera de aumentar el capital humano de la organizacin.

Identi cacin de las caractersticas personales del candidato

Identifi car y localizar las caractersticas personales del candidato es cuestin de sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempear. Cuando an no se ha llenado el puesto, la situacin se complica, porque requiere de una visin anticipada de la interaccin entre la persona y la

tarea. Casi siempre las caractersticas individuales se re-lacionan con cuatro aspectos:4

1. Ejecucin de la tarea en s. La tarea a ejecutar exige cier-tas caractersticas humanas o aptitudes como: aten-cin concentrada o aptitud para los detalles; atencin dispersa o visin amplia e incluyente de las cosas; aptitud numrica o facilidad para manejar nmeros y clculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o smbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etctera.

2. Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminacin y exige ciertas caractersticas o aptitudes humanas, como: atencin dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustracin y a los confl ic-tos, etctera.

3. Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecu-tar exige contactos con otras personas, sin importar que estn encima, al lado o abajo en la jerarqua de la organizacin. As, la tarea exige caractersticas

Figura 5.4 La seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff.

Responsabilidad de los directivosde lnea

Decidir que se debe llenar un puesto vacante y emitir la solicitud del empleado (SE)

Decidir cules deben ser las caractersticas bsicas de los candidatos

Entrevistar a los candidatos

Evaluar y comparar a los candidatos con base en los resultados de las entrevistas y de las dems tcnicas de seleccin

Decidir si se aprueba o rechaza a los candidatos

Escoger al candidato nal para el puesto

Funcin del staff

Revisar el archivo de candidatos y/o llevar a cabo el proceso de reclutamiento

Hacer las entrevistas para tamizar a los candidatos que se presentan

Desarrollar tcnicas de seleccin ms adecuadas

Preparar y entrenar a los gerentes en las tcnicas para entrevistar a los candidatos

Recurrir a las pruebas psicomtricas o de personalidad, en caso necesario

Asesorar a los gerentes en el proceso de seleccin, si fuera necesario



personales como: colaboracin y cooperacin con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la co-municacin y la expresin personal, etctera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con

la propia organizacin. Es decir, con el rea o depar-tamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organizacin. En este caso, las caractersticas individuales del candidato deben ser compatibles

con los objetivos del rea o de la organizacin, as que la comparacin ser entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.

Las caractersticas personales casi siempre se rela-cionan con la tarea, pero siempre consideran el entorno social y las condiciones tecnolgicas existentes. El enfo-que sociotcnico constituye una base importante para identifi car las caractersticas personales del candidato.

Figura 5.5 Modelos de la colocacin, la seleccin, la clasi cacin y el valor agregado.5

Modelo de colocacinUn candidato

para una vacante

Modelo de seleccinVarios candidatospara una vacante

Modelo de clasi cacinVarios candidatos

para varias vacantes

Modelo del valor agregadoVarios candidatos ofrecen

diversas competenciasque pueden interesar

a la organizacin

C V

V

C

C

C

C

C

C

V

V

V

Competenciasque interesan

a laorganizacin

C

C

C

V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O

PEDRA & PEDROSO ALIMENTOSRal Siqueira, el director del departamento de recursos

humanos (DRH) de P&P, quiere introducir dos grandes

cambios en el proceso de seleccin de la empresa. En pri-

mer lugar, quiere implantar un modelo de clasi cacin, en

cuyo caso un candidato debe ser visto bajo varias facetas

para aprovecharlo mejor en la empresa. En segundo lu-

gar, quiere que el DRH sea un consultor interno (staff) para

que los gerentes asuman la responsabilidad de lnea en

la seleccin de sus futuros subordinados. Para ello, debe

entrenar al personal del DRH a efecto de que se conviertan

en consultores internos y no en ejecutores del proceso y

preparar a los gerentes para que asuman la responsabili-

dad de lnea en la seleccin del personal. Usted cmo le

ayudara?



Las bases de la seleccinde personal

La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algn parmetro o criterio de referencia para que la comparacin tenga cierta validez. El par-metro o criterio de la comparacin y la eleccin se debe extraer de la informacin sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). As, el punto de partida para el proceso de la seleccin de personal es la obtencin de informacin signifi cativa sobre las competencias deseadas. Es lo que veremos a continuacin.

Recopilacin de informacinsobre el puesto

La informacin respecto al puesto a cubrir se rene de cinco maneras distintas:

1. Descripcin y anlisis del puesto. La descripcin y el anlisis del puesto representan el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y extrn-secos del puesto (requisitos que el puesto exige de su ocupante, tambin llamados factores de las espe-cifi caciones). La descripcin y el anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa informacin, el proceso de seleccin se concentra en la investigacin y la evaluacin de esos requisitos y en las caractersticas de los candida-tos que se presenten. La recopilacin de informacin basada en la descripcin y el anlisis del puesto es de calidad y cantidad muy superior a la de las otras maneras. En el captulo 7 se abordan la descripcin y el anlisis de puestos.

2. Tcnicas de los incidentes crticos. Consiste en la ano-tacin sistemtica y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirn un excelente o psimo desempeo en el trabajo. Esta

Figura 5.6 La identi cacin de las caractersticas personales del candidato.6

Identi cacinde las

caractersticaspersonales

delcandidato

Ejecucin dela tarea misma

Inteligencia generalAtencin concentrada en los detallesAptitud numricaAptitud verbalAptitud espacialRazonamiento inductivo o deductivo

Interdependenciacon otras tareas

Interdependenciacon otraspersonas

Interdependenciacon la unidad

o con laorganizacin

Atencin dispersa y ampliaVisin de conjuntoFacilidad para coordinar Espritu de integracinIniciativa propia

Relaciones humanasHabilidad interpersonalColaboracin y cooperacinCociente emocionalLiderazgo de personasFacilidad para la comunicacin

ConocimientoHabilidadJuicioActitudCompetencias individuales



tcnica pretende enfocarse en las caractersticas de-seables (que mejoran el desempeo) y las indeseables (que lo empeoran), que debern ser investigadas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al puesto. La tcnica de los incidentes crticos es sub-jetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las caractersti-cas deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo, constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las caractersticas personales que debe poseer el ocupan-te del puesto para tener un desempeo exitoso.

3. Solicitud de personal. La solicitud de personal consti-tuye la llave que arranca el proceso de seleccin. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto va-cante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccin que traer a un nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripcin y anlisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente re-quisita y fi rma, e incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y caractersticas de-seables del futuro ocupante. En esas organizaciones

todo el proceso de seleccin se basa en la informacin acerca de los requisitos y caractersticas apuntados en la solicitud.

4. Anlisis del puesto en el mercado. Cuando la organiza-cin no dispone de la informacin acerca de los re-quisitos y las caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entre-laza con el desarrollo tecnolgico, se echa mano de la investigacin de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos tambin cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigacin y el anlisis de puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener informacin. El puesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmark job). En los tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la estruc-tura que tienen en las empresas con xito en el mer-cado; as los disean mejor y los acoplan a las nuevas demandas del mercado.

5. Hiptesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener in-formacin respecto al puesto, se emplea una hiptesis

Figura 5.7 Tcnica de incidentes crticos para el puesto de vendedor de mostrador.

Caractersticas deseables

Afabilidad en el trato con las personas

Facilidad para las relaciones

Voluntad para agradar al cliente

Resistencia a la frustracin

Facilidad para verbalizar

Excelente memoria

Facilidad para trabajar en equipo

Concentracin visual y mental

Facilidad para manejar nmeros

Caractersticas indeseables

Fcil de irritar

Introversin exagerada

Impaciencia

Poco control emocional

Di cultad para expresarse

Di cultad para relacionarse

Poca memoria

Dispersin mental

Di cultad para manejar nmeros



Figura 5.8 Informacin acerca del puesto con base en el proceso de seleccin y la in uencia de las competencias individuales necesarias.7

Ficha deespeci caciones

del puesto

Recopilacin de informacin sobre el puesto

Investigacindel puesto

en el mercado

Tcnica deincidentes

crticos

Hiptesis de trabajo

Descripciny anlisis

del puesto

Solicitudde

personal

Pruebaspsicolgicas

Pruebas de per-sonalidad

Tcnicas de simulacin

EntrevistasPruebas de

conocimientos

Eleccin de las tcnicas de seleccin de candidatos

Ficha de especi caciones del puesto

Figura 5.9 Ejemplo de un formato de especi caciones del puesto.

Ttulo del puesto: __________________________________________________________________Departamento: __________________________________________________________________

Descripcin del puesto: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Criterios de seleccin:Escolaridad: _________________________________________________________________________Experiencia profesional: _____________________________________________________________Condiciones de trabajo: ______________________________________________________________Tipo de tarea: _______________________________________________________________________Caractersticas psicolgicas: __________________________________________________________Caractersticas fsicas: _______________________________________________________________Relaciones humanas: ________________________________________________________________Conocimientos necesarios: ___________________________________________________________Pruebas que sern aplicadas: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Indicaciones: ________________________________________________________________________Contraindicaciones: _________________________________________________________________



de trabajo, una previsin aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y caractersticas) en forma de una simulacin inicial.

Con ms informacin respecto al puesto a cubrir, el proceso de seleccin tiene una base de referencia. A partir de esa informacin, el proceso de seleccin est en condiciones de convertirla a su lenguaje de trabajo. La informacin sobre el puesto y el perfi l deseado del ocupante se transfi ere a una fi cha de especifi caciones del puesto o fi cha profesiogrfi ca, que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para el des-empeo del ocupante en el puesto. A partir de ella se establecen las tcnicas de seleccin adecuadas para in-vestigar los atributos psicolgicos y fsicos que el puesto impone a su futuro ocupante.

El formato de especifi caciones constituye una codifi -cacin de las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer. Por medio de l, el seleccionador sabe qu debe investigar de los candidatos en el transcurso del proceso de seleccin.

Mapas de las competencias

Cuando el proceso de seleccin se basa en las competen-cias que desean las organizaciones, la recopilacin de datos se concentra en la defi nicin de las competencias individuales. Cuanto ms clara sea la defi nicin de la competencia, ser un mejor instrumento de medicin (parmetro) para comparar a los candidatos.

Una competencia es un repertorio de comportamien-tos capaces de integrar, movilizar y transferir conoci-mientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor econmico para la organizacin y valor social para la persona. Como muestra la fi gura 5.10, la competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de sus caractersticas innatas y adquiridas.

Las competencias se jerarquizan de la manera si-guiente:

1. Competencias esenciales de la organizacin (core compe-

tencies). Son las competencias distintivas que toda

Figura 5.10 Formacin de competencias.

Valor econmicopara la organizacin

Valor socialpara la persona

Caractersticas innatas Aptitudes

Caractersticas adquiridasHabilidades aprendidas

Persona

Competencias

Conjunto de:conocimientos

HabilidadesJuicioActitudes

In uenciasambientales:

FamiliaEducacinGrupos socialesComunidadEtctera

In uenciasorganizacionales:

Cultura organizacionalEstructura organizacionalEstilo de administracinOportunidades internasEtctera



organizacin debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las dems.

2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organizacin. As, cada una de las distintas reas de la organizacin (mercadotecnia, produccin/operaciones, fi nanzas, capital humano, tecnologa) debe construir las competencias propias de su especializacin.

3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organizacin o en sus unidades.

Por tanto, conviene hacer un mapa de las competen-cias necesarias.

Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se defi nen y se certifi can, se convierten en el criterio bsico para la comparacin con los candida-tos. Volveremos a este tema en el captulo sobre entre-namiento.

Tcnicas de seleccin

Una vez que se tiene la informacin bsica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener informacin respecto a los can-didatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las tcnicas de seleccin para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se

Figura 5.11 La distribucin de las competencias esenciales en una organizacin.

Competenciasindividuales

Conocimiento del negocioEnfoque en el clienteEnfoque en los resultadosEspritu de equipoCreatividad e innovacinE cacia

Enfoque en los resultadosEspritu de equipoE ciencia

Conocimiento del negocioEnfoque en el clientePosventaEnfoque en los resultadosE cacia

Conocimiento del negocioEnfoque en los resultadosE ciencia

LiderazgoEspritu de equipoComunicacinMotivacin

Competencias funcionalesde cada unidad

Competencias funcionalesen tecnologa:

InnovacinImaginacinNuevos productosAnticipacin

Competencias funcionales en produccin/operaciones:

CalidadProductividadInnovacinLogstica

Competencias funcionales en mercadotecnia:

Atencin al clienteOferta de valorAsistencia despus de la venta

Competencias funcionalesen nanzas:

Plani cacinControlCostos

Competencias funcionales en administracin de capital humano:

CreatividadEspritu emprendedorProactividadApoyo y soporte

Competenciasesenciales

de laorganizacin

Competitividad

Liderazgo

Oferta de valor al cliente

Imagen y marca

Competenciasgerenciales

Liderazgo

Comunicacin

Relacionesinterpersonales

Motivacin

Enfoque en losresultados

Trabajo en equipo

Visin sistmica

Apoyo en valores



agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de co-nocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.

Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las ca-ractersticas personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Una buena tcnica de seleccin debe tener algunos atributos, como rapidez y confi abilidad. Adems, debe dar el mejor pronstico sobre el desempeo futuro del candidato al puesto. Es-te atributo se refi ere a la efi cacia de una tcnica de se-leccin para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en funcin de los resultados que alcanz cuando se someti a esa tcnica. Para determinar la va-lidez de pronstico de una prueba se toma una muestra determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en cuanto a su desempeo. Veamos las caractersticas de cada una de las tcnicas de seleccin.

La entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicacio-nes en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a

Figura 5.12 Las cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal.8

Entrevista de seleccinEntrevista dirigida (con ruta preestablecida)Entrevista libre (sin ruta de nida)

Pruebasde conocimientos

o de capacidad

Generales

Espec cas

Cultura general Idiomas

Conocimientos tcnicosCultura profesional

Pruebaspsicolgicas

Pruebas de aptitudes GeneralesEspec cas

Pruebas depersonalidad

Tcnicas desimulacin

Psicodrama, dinmica de grupoDramatizacin (role playing)

Expresivas

Proyectivas

Inventarios

PMK

RorscharchPrueba del rbolTAT

De motivacinDe intereses

N O TA S

EFICACIA DE LAS PRUEBASDE SELECCIN

Los resultados de la evaluacin del desempeo (te-ma del captulo 8) y los de la prueba de seleccin deben guardar una correlacin positiva entre s. Sin embargo, en el caso de las ciencias humanas, el margen de error es ms grande en comparacin con las ciencias fsicas. En la prctica, se escoge ms de una tcnica de seleccin para cada caso: entrevistas tcnicas para tamizar, pruebas de conocimientos, de capacidad, psicolgicas y de personalidad y tc-nicas de simulacin. En el caso de puestos simples (como la mayora de los puestos de operaciones), por lo general se aplican entrevistas para tamizar, pruebas de conocimientos y de capacidad. En el caso de puestos complejos (como gerentes y direc-tores), se emplea una enorme batera de pruebas, de conocimientos, psicolgicas y de personalidad, tcnicas de simulacin y toda una serie de entrevis-tas con quienes toman decisiones o son formadores de opinin en la organizacin.



los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la seleccin; en-trevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y especializados; entrevista de asesora y orientacin pro-fesional en el servicio social; entrevista de evaluacin del desempeo; entrevista de separacin, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas, etctera.

La entrevista de seleccin es un proceso de comuni-cacin entre dos o ms personas que interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado est el entrevistador o quien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato. El entre-vistado se asemeja a una caja negra que ser abierta. Se aplican a ella determinados estmulos (entradas) con el

fi n de observar sus reacciones (salidas) para, con ello, es-tablecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que ms infl uye en la decisin fi nal sobre los candidatos.

Como todo proceso de comunicacin, la entrevista padece de todos los males de la comunicacin humana, como ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y, sobre to-do, barreras personales. Para reducir esas limitaciones se puede introducir un poco de negentropa al sistema. Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confi anza y validez de la entrevista: una mejor construc-cin del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores.

Figura 5.13 El proceso de seleccin de personal.9

Aplicacin de tcnicasde seleccin

EntrevistasPruebas de conocimientosPruebas psicolgicasPruebas de personalidadTcnicas de simulacin

Candidatosencaminados

alreclutamiento

Candidatosseleccionadosencaminados

algerente

Entrada Procesamiento Salida

Figura 5.14 La entrevista como un proceso de comunicacin.10

Entradas:

PreguntasEstmulos

Salidas:

RespuestasReaccionesRealimentacin

Entrevistador

(Persona quetoma las

decisiones)

Entrevistado

(Caja negra)



1. Construccin del proceso de entrevista. El proceso de en-trevistar puede proporcionar mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entre-vista. En otras palabras, la entrevista puede ser es-tructurada y estandarizada y tambin puede ser en-teramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias. En este sentido, las entrevistas se clasifi can, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos: a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevis-

ta estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas defi nidas y cerradas. Por tal motivo, pierde profundidad y fl exibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opcin simple (verdadero-falso, s-no, agrada-desagrada), la opcin mltiple, etc. Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no se debe preocupar por los asuntos que ir investigando con el candidato ni por su secuencia, porque la entrevista est prepa-rada de antemano. Es el tipo de entrevista planea-da y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la en-trevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entre-vistador se basa en una lista (check list) de asuntos que preguntar y recoge las respuestas o la infor-macin que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifi ca las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el entrevistador los capte adecuadamen-te. El entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o informacin reque-rida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.

d. Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifi ca las preguntas ni las res-puestas requeridas. Tambin se llama entrevista exploratoria, informal o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientacin queda a criterio de cada entrevistador, quien se mueve dentro de la lnea que ofrece menor resis-tencia o se extiende sin preocuparse por la secuen-cia o la ruta, sino por el nivel y la profundidad que la entrevista puede alcanzar. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de informacin. Es una tcnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.

2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de seleccin exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos. El gerente asume un papel fundamental

P R O S Y C O N T R A S

ENTREVISTA DE SELECCINLa entrevista de seleccin es la tcnica de mayor uso, pero

tiene ventajas y desventajas, a saber:

Pros:

1. Permite el contacto frente a frente con el candidato

2. Permite la interaccin directa con el candidato

3. Se enfoca en el candidato como persona

4. Permite evaluar al candidato en su comportamiento

y reacciones

Contras:

1. Tcnica sumamente subjetiva y con gran margen de

error y variacin

2. El candidato no siempre sale bien en la entrevista

3. Di culta comparar a varios candidatos

4. Exige entrenamiento del entrevistador

5. Demanda conocimiento del puesto y sus caracters-

ticas bsicas



en el proceso de seleccin, mientras que el rgano de staff se convierte en consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones. Los entrevistado-res novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas. Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las preguntas o las cuestiones que sern formuladas

o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas por lo general estn a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de seleccin son los entrevistadores fi nales.

Por lo general, la entrevista funciona como un instru-mento de comparacin. El entrevistador debe trabajar con cierta precisin (presentando resultados congruen-


PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

Ral Siqueira debe poner gran cuidado al entrenar a los

gerentes en tcnicas de entrevista para que funcionen co-

mo agentes multiplicadores; es decir, cada gerente ser

el encargado de entrenar a sus equipos en las entrevistas

con los candidatos. Usted cmo ayudara a Ral?

N O TA S

LO QUE USTED DEBE SABER PARA ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS11

Las preguntas ms importantes para el gerente que se prepara para una entrevista de seleccin son:

1. Cul es el aspecto ms relevante de la perso-na que usted piensa admitir?

2. Qu otros aspectos signi cativos tambin requieren de atencin?

3. Cmo fue el desempeo del puesto en el pa-sado?

4. Por qu razn est vacante el puesto? 5. Usted tiene una descripcin del puesto por

escrito? 6. Cules son las mayores responsabilidades

inherentes al puesto? 7. Qu autoridad tiene usted en el puesto? C-

mo de nir sus objetivos? 8. Cules son las proyecciones de la organiza-

cin para los prximos cinco aos? 9. Qu se necesita para cumplir esas proyeccio-

nes? 10. Cules son las mayores fuerzas y debilidades

de su organizacin? 11. Cules son las mayores fuerzas y debilidades

de su campo de accin?

12. Cules son las mayores fuerzas y debilidades de los productos de su organizacin?

13. Cmo identi ca su posicin competitiva fren-te a los competidores?

14. Cules son las mayores fuerzas y debilidades de sus competidores?

15. Cmo visualiza el futuro de su mercado?

16. Tiene planes para nuevos productos o servi-cios en su rea?

17. Qu podra decir de las personas que le re-portan a usted?

18. Qu podra decir de otras personas en pues-tos clave?

19. Qu podra decir de sus subordinados?

20. Cmo de nira su losofa administrativa?

21. Qu oportunidades tienen los trabajadores de proseguir con su educacin?

22. Cmo ve usted a la persona que ocupar ese puesto?

23. Qu competencias individuales debe poseer el candidato?



N O TA S

CMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIN12

Una entrevista de seleccin no se debe improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas que mejoren su e ciencia y e cacia.

1. Identi que los principales objetivos de la entre-vista. Planee con anticipacin. Lea la descripcin y las especi caciones del puesto y la solicitud de empleo del candidato. Compruebe cules son las responsabilidades del puesto y las situacio-nes de trabajo y las competencias individuales requeridas. Obtenga datos de la situacin.

2. Cree un clima favorable para la entrevista. No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar tranquilo, sea amigable y muestre inters, pres-te al candidato toda su atencin.

3. Conduzca la entrevista hacia objetivos. Conoz-ca qu informacin debe reunir del candidato y bsquela mediante preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, co-mo la personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del candidato.

4. Analice y evale a fondo dos aspectos. El as-pecto formal, lo que el candidato informa sobre

su experiencia profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, cmo se comporta el candidato durante la entre-vista, si est tranquilo o nervioso, si es agresivo o cordial, asertivo o sumiso, racional o emocio-nal, organizado o confuso en sus ideas.

5. Evite preguntas discriminatorias. Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candida-to y evale sus cali caciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo.

6. Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan. Tome su parte en crear un am-biente favorable. La entrevista debe ser un ca-mino de doble va: escuchar e informar tienen la misma importancia.

7. Anote sus impresiones enseguida de la entrevis-ta. No confe en la memoria, documente detalles e impresiones para su posterior deliberacin y toma de decisin. Utilice algn mtodo gr co para anotar la informacin bsica y comparar a los posibles candidatos entre s.

EJERCICIO Cmo entrevistara los candidatos?13

Cada vez hay ms gerentes que asumen la responsabili-

dad de seleccionar a los futuros miembros de su equipo;

del mismo modo los equipos se involucran en la seleccin

de sus propios colegas. As que la entrevista de seleccin

aparece como la principal herramienta de descentraliza-

cin del proceso de decisin en esa rea.

Haga una lista de preguntas generales que considere

que un entrevistador les debe hacer a los candidatos a un

empleo y considere el puesto o las competencias requeri-

das. En los puntos siguientes anote una x si considera

que representan cuestiones adicionales importantes que

se le deben preguntar al candidato

___ Cuntos aos tiene?

___ Dnde naci?

___ De dnde viene?

___ Tiene alguna religin?

___ Es casado(a), soltero(a) o viudo(a)?

___ Si no es casado(a), tiene una (un) compaera(o)?

___ Tiene dependientes econmicos?

Forme grupos de trabajo designados por el profesor.

Comparta sus respuestas con los miembros del grupo y

escuche las de ellos. Desarrollen un consenso de grupo

respecto a una lista de preguntas generales que, en su

opinin, su gerente querra preparar para entrevistar a los

candidatos a empleo. Desarrolle tambin el consenso del

grupo respecto a cules puntos prioritarios representan

las preguntas que un entrevistador debe hacer. Elijan a un

vocero para presentar los resultados de su equipo al grupo

y expliquen por qu eligieron esas preguntas.



E VA L U A C I N C R T I C APREGUNTAS DESCABELLADAS14

Puede parecer extrao, pero la necesidad de buscar pro-

fesionales verstiles y capaces de agregar valor a la com-

paa provoc una prctica comn en los procesos de se-

leccin: la sustitucin de los viejos mtodos de anlisis

de currculum y de la experiencia de los candidatos por el

uso de preguntas que, si bien parecen absurdas, requieren

del sentido comn de los candidatos. Ciertas preguntas

se pueden plantear en medio de una entrevista normal

para un empleo, con la intencin de averiguar la capacidad

del candidato para salir bien de una situacin inesperada,

tales como cuntas panaderas existen en So Paulo?

o cuntas rayas tiene una cebra? Cuando esto ocurra,

no vaya a recurrir a la memoria ni a responder no s, por-

que denota un prejuicio en el razonamiento. La respuesta

puede ser un nmero cualquiera, pero es preciso que est

basada en algn razonamiento lgico. La respuesta en s

no le servir de nada al entrevistador, pues su objetivo

es comprobar cmo maneja su razonamiento y su buen

juicio ante cuestiones banales, imprevistas y sin sentido

aparente.

El candidato puede demostrar cierto razonamiento

cuando para responder a cuntas panaderas existen

en So Paulo? parte de una hiptesis o modelo: imagine

que una ciudad pequea, con 10 000 habitantes, tiene una

media de tres panaderas. A partir de ese supuesto, y dado

que So Paulo es mil veces mayor que la ciudad imagi-

nada, multiplique y responda: 3 000 pani cadoras. Sin

duda, el nmero no es real, pero se basa en una hiptesis

creativa para estimar o buscar soluciones ante los proble-

mas presentados.

Esta manera de conocer el grado de exibilidad de

los candidatos y de medir su razonamiento no es nueva.

Cuando Thomas Alva Edison, el inventor de la bombilla

elctrica, necesitaba contratar a ingenieros para su labo-

ratorio no dudaba en disparar preguntas que ponan en

duda su salud mental. Despus de las preguntas tradicio-

nales, Edison sola entregar al candidato una bombilla rota

y le preguntaba cunta agua caba en su interior: quienes

hacan clculos complicados para llegar a la respuesta

eran simplemente despedidos de inmediato, ganaban la

vacante aquellos que, aun cuando inseguros, llenaban la

bombilla de agua y despus la vaciaban en una taza de

medir para conocer la respuesta. Ms que la cali cacin

tcnica, Edison buscaba ingenieros que aplicaran su buen

juicio para resolver problemas.

La simulacin de problemas de trabajo es otra tenden-

cia. La simulacin aplicada despus de las entrevistas o

pruebas escritas es una tesis que requiere soluciones de los

candidatos para, por ejemplo, librar a la empresa de pre-

juicios. La idea no es obtener respuestas concretas, sino

posiciones que contribuyan a estructurar el problema. En

Booz-Allen, un despacho de consultora, despus de que el

candidato da respuesta a 33 preguntas de opcin mltiple,

se le proporciona un tema y un plazo de dos minutos para

que ordene sus ideas. Dentro de ese plazo, no debe impre-

sionar con las respuestas que presenta, sino con las pre-

guntas que hace. Otra empresa que practica la simulacin

es el Gartner Group, aunque utiliza pruebas ms difciles.

Los candidatos seleccionados pasan por una entrevista de

30 minutos por telfono. La mitad de ellos son aprobados

y convocados a una serie de entre cuatro y ocho entrevis-

tas personales, en las que deben responder preguntas de

almanaque, algunas de ellas con la intencin de evaluar

la capacidad de anlisis del entrevistado en un rea fue-

ra de su especialidad, como: Si usted fuera Bill Gates,

qu hara para defender su posicin en el mercado? El

candidato que aprueba esta fase pasa a una entrevista de

grupo. Pero antes tiene que escribir un ensayo de dos p-

ginas sobre un tema propuesto. El ensayo llega a manos

de ocho analistas de la empresa, quienes forman el jurado

que le entrevistar en una sala de juntas y que van a hacer

todo para cuestionarlo o ridiculizarlo. En caso de que el

candidato consiga sustentar sus ideas, se considera que

nalmente ha sido aprobado.

tes) y validez (midiendo exactamente lo que se preten-de conocer), as como ser un instrumento de medicin confi able. Su margen de error (tolerancia o variacin en las medidas) es mayor, dada su condicin humana. El

entrevistador debe funcionar como el fi el de la balanza que compara con objetividad las caractersticas que ofre-ce el candidato con los requisitos que exige el puesto a cubrir.



Pruebas de conocimientoso de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y especfi -cos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcni-cos, como nociones de informtica, contabilidad, redac-cin, ingls, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeo de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de mquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ah la necesidad de clasifi carlas en conjunto con base en su forma de aplicacin, amplitud y organizacin:

1. En razn de su forma de aplicacin, las pruebas de cono-cimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecucin.

Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevis-ta estandarizada y estructurada, pero slo se ha-cen preguntas verbales especfi cas para obtener respuestas verbales tambin especfi cas.

Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

Pruebas de realizacin. Se califi can a partir de la eje-cucin de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de meca-nografa, de diseo, de maniobra de un vehculo, de fabricacin de una pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razn de su envergadura, las pruebas de conoci-mientos o de capacidades pueden ser generales o especfi cas. Pruebas generales. Evalan nociones de cultura ge-

neral.

Pruebas especfi cas. Evalan conocimientos tcni-cos y especfi cos en relacin con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de qumica, de informtica o de contabilidad.

3. En razn de su organizacin, las pruebas de conoci-mientos o de capacidad son tradicionales u objetivas.

Pruebas tradicionales. Se dan en forma de diser-tacin y exposicin. No exigen planifi cacin y pueden ser improvisadas. Abarcan un nmero menor de cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalan la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una pe-quea extensin del campo de conocimientos del candidato. Su evaluacin es subjetiva y exige la participacin de un especialista en el tema. Son de amplio uso en escuelas y universidades para evaluar el conocimiento de los alumnos.

Pruebas objetivas. Son planifi cadas y estructura-das. Su aplicacin es rpida y fcil. Su califi cacin tambin es rpida, fcil y objetiva, y las aplican personas que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensin y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objetivas tambin se llaman exmenes y las preguntas se plantean en forma de:

Alternativas simples o pruebas dicotmicas. Una pre-gunta con dos opciones para la respuesta (cierto-falso, s-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro lvares Cabral descu-bri Brasil: sno.

Opcin mltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opcio-nes para su respuesta a efecto de reducir la pro-babilidad de acierto por azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e) 1521.

Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar. Ejem-plo: la poltica de recursos humanos de Alfa, S.A., es muy ____ para sus trabajadores.

Ordenar o unir por pares. Dos columnas con pala-bras o temas dispuestos al azar, los cuales se de-ben ordenar o colocar uno junto al otro. Ejemplo: en un lado una lista de varios pases numerados y, en el otro, varias capitales que se deben nume-rar de acuerdo con sus pases.

Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respec-to del cual el candidato expresa su grado de coin-cidencia o disensin. Ejemplo: es mejor trabajar



en empresas pequeas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

Escala de importancia. Una escala para califi car la importancia de algn atributo. Ejemplo: la cafete-ra de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.

Escala de evaluacin. Una escala que evala algn atributo. Ejemplo: la cafetera de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy buena, c) buena, d) regular, e) pasable.

Pruebas psicolgicas

Las pruebas psicolgicas representan un promedio ob-jetivo y estandarizado de una muestra de comporta-mientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicolgicas se utilizan como medida del desempeo, se basan en muestras estadsticas para la

comparacin y se aplican en condiciones estandariza-das. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en por-centajes. Por eso, las pruebas psicolgicas presentan tres caractersticas que las entrevistas y las pruebas tradicio-nales u objetivas no tienen:

1. Pronstico. Se refi ere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeo en el puesto.

2. Validez. Se refi ere a la capacidad de la prueba para califi car exactamente la variable humana que se pre-tende medir. La validez representa la relacin que existe entre un esquema de seleccin y algn criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisin. Se refi ere a la capacidad de la prueba pa-ra presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisin repre-senta la consistencia de las medidas y la ausencia de

Figura 5.15 Comparacin entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.

Prueba tradicional Prueba objetiva (examen)

En raznde su

organizacin

En raznde su

aplicacin

En raznde la

evaluacin

Preguntas extensas y ampliasRespuestas inde nidasExamen estrictamente de la materiaPuede ser improvisadaValora la organizacin de las ideas

Preguntas enfocadas y espec casRespuestas de nidas y cortasExamina todo el campo de la materiaSe debe plani car con sumo cuidadoPermite el acierto por azar

Condiciones inde nidasTarda mucho tiempo su aplicacin Aplicacin lenta y trabajosa

Condiciones de nidasPoco tiempo para la aplicacinAplicacin simple y rpida

Evaluacin difcil porque requiere la lectura detallada de la pruebaExige que el evaluador tenga un conocimiento espec co Evaluacin tardada y subjetivaCriterio subjetivo y variable

Evaluacin fcil y automtica porque se utiliza una plantilla para laevaluacinNo exige que el evaluador tenga conocimiento espec coEvaluacin rpida y objetivaCriterio prede nido y objetivo



discrepancias en la medicin. Las aplicaciones repe-tidas de la prueba presentan resultados constantes.

Todo el instrumental de seleccin debe poseer las ca-ractersticas de la validez y la precisin. Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de conocimientos y capacidades, como para las pruebas psicolgicas, las cuales cumplen estos dos aspectos.

Las pruebas psicolgicas que se utilizan en el proce-so de seleccin se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en deter-minadas formas de trabajo. Se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varan las aptitudes de un individuo en compara-cin con las estadsticas de resultados de muestras. Si bien las pruebas de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual de desempeo y habilidades, las prue-bas psicolgicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronstico de su potencial futuro de desarrollo. La fi gura 5.16 muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades.

Teora multifactorial de Thurstone

El enfoque ms aceptado respecto a las aptitudes es la teora multifactorial de Thurstone.15 Segn este enfo-que, la estructura mental de las personas la constituye un nmero de factores relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurs-tone defi ni siete factores especfi cos y cre un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sum un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y complementa todas las actitudes. La fi gura 5.17 presenta los siete factores.

Los candidatos reciben una batera de pruebas psi-colgicas para evaluar sus diferentes aptitudes con una prueba mental que evala el factor G.

Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. stas se anotan en la fi cha profesiogrfi ca del puesto que defi ne el perfi l y las caractersticas del candi-dato ideal. A partir de ah se determina cules pruebas psicolgicas son adecuadas para investigar las aptitu-des que debe tener el candidato al puesto. As, es comn

Figura 5.16 Las diferencias entre aptitud y capacidad.

Aptitud Capacidad

Predisposicin natural para determinada actividad o trabajo

Existe sin ejercicio previo, sinentrenamiento o aprendizaje

Se evala mediante comparaciones

Permite pronosticar el futuro delcandidato en el trabajo

Se transforma en capacidad a partir del ejercicio o entrenamiento

Es la predisposicin general o espec ca que se perfeccionar en el trabajo

Permite encaminarse hacia determinado puesto

Es el estado latente y potencial decomportamiento

Habilidad adquirida para realizar alguna actividad o trabajo

Surge despus del entrenamiento o aprendizaje

Se evala con base en el rendimiento en el trabajo

Permite diagnosticar el presente; sere ere a la habilidad actual del individuo

Es el resultado de la aptitud, despus de ejercitarla o entrenarla

Es la disposicin general o espec ca para el trabajo actual

Permite la colocacin inmediata endeterminado puesto

Es el estado actual y real decomportamiento



Figura 5.17 La teora multifactorial de Thurstone.

Redacciny escritura

Precisin delas palabras

Expresinescrita

Factor WFluidezverbal

Oratoria

Escritura

Facilidad para hablar y escribir

Argumen-tacin

Factor NAptitud

numrica

Capacidad para manejar nmeros

Clculos

Matemticas

Factor SAptitudespacial

Capacidad para manejar espacios

Geometra

Pintura

Escultura

Arquitectura

Factor MMemoriaasociativa

Facilidad paramemorizar eventos, personas,lugares, cosas o situaciones

Factor PAptitud

perceptiva

Atencin concentrada

Facilidad para los detalles

Esmero

Atencin

Factor RRazonamiento

abstracto

Razonamiento lgico

Abstraccin

Concepcin

Visin global

Factor GInteligencia general

Factor VAptitud verbal

Figura 5.18 Formato de resultados de pruebas psicolgicas.

Nombre: _____________________________________________________________________ Fecha: __________________

Porcentaje:

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Factor G:

Factor V:

Factor W:

Factor N:

Factor S:

Factor M:

Factor P:

Factor R:



encontrarse diferentes bateras de pruebas para cada puesto.

Las mltiples inteligencias de Gardner

Howard Gardner16 desarroll una teora de las mltiples inteligencias para facilitar el trabajo de la orientacin y la seleccin profesional. Su teora parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteli-gencia y que cada una de ellas determina ciertas habili-dades especfi cas, a saber:17

1. La inteligencia lgico-matemtica es la facilidad para pensar de manera lgica, inductiva o tambin deduc-tiva; para reconocer pautas geomtricas o numricas y para manejar nmeros o elementos matemticos o pautas lgicas. Es la habilidad para ordenar hechos, relacionar causas y efectos, y distinguir cantidades. El predominio de este tipo de inteligencia es caracte-rstico del matemtico, estadstico, fsico, ingeniero, mdico, fi lsofo, tcnico de informtica, analista de sistemas o programador. Albert Einstein es el ejem-plo clsico de este tipo de inteligencia.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingstica es la habilidad para la adquisicin, formacin y procesa-miento del lenguaje; la facilidad para manejar pala-bras y lenguas, escritas o habladas, de forma simbli-

ca o abstracta. Es la habilidad para expresarse o man-tener una comunicacin activa, independientemente de que se hable la misma lengua. Tambin es la habi-lidad para escribir, escuchar y hablar explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje, como metforas, anagramas, analogas o pautas rtmicas. Tambin es la facilidad para memorizar textos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracte-rstico del escritor, orador, intrprete, comunicador, poeta, actor, abogado, profesor, periodista, locutor, vendedor, traductor, polglota o crtico literario. Jor-ge Amado es el ejemplo.

3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armona, para crear o interpretar msica. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera creativa, para distinguir tonos, melodas y secuencias y memorizar sonidos, como hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de inteligencia es caracte-rstico del msico, compositor, director de orquesta, instrumentista, intrprete, cantante, arreglista o cr-tico de msica. Mozart y Beethoven son los exponen-tes.

4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir im-genes y manejar conceptos espaciales y geomtricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir

Grupo funcional de puestos

Obreros de la lnea de montaje

Mecnico de herramientas

Encargado de equipo

Pruebas psicolgicas indicadas

Nivel mental Percentil entre 40 y 60Factor P Percentil arriba de 40Destreza manual y digital Percentil arriba de 40Factor S Percentil arriba de 30

Nivel mental Percentil entre 50 y 70Factor P Percentil arriba de 50Destreza manual y digital Percentil arriba de 70Factor S Percentil arriba de 60

Nivel mental Percentil arriba de 60Factor V Percentil arriba de 70Factor W Percentil arriba de 50Factor R Percentil arriba de 50

Figura 5.19 Batera de pruebas psicolgicas.



e interpretar el ambiente del entorno. Suministra la visin de la perspectiva, la proporcin, el espacio tri-dimensional y la facilidad para manejar mapas. El predominio de este tipo de inteligencia es caracters-tico del arquitecto, urbanista, astrnomo, astrlogo, escultor, pintor, cartgrafo, gegrafo, meteorlogo, decorador, editor, fotgrafo, dentista o proyectista. El ejemplo es Oscar Niemeyer.

5. La inteligencia corporal-cinsica es la facilidad para ma-nejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la expresin y los movimientos corporales. Es tpi-ca de las personas que poseen un control armonioso de sus msculos y movimientos fsicos y que les gus-ta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracterstico del actor, atleta, ju-gador de futbol o de basquetbol, deportista, bailarn, actor, mimo, fi sioterapeuta, educador fsico, relojero y grabador. Pel y Michel Jordan son dos ejemplos.

6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para com-prender y comunicarse con los otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empa-ta y facilidad para lidiar con las personas y las rela-ciones sociales. Implica la capacidad para examinar y entender los sentimientos de las dems personas, pa-ra entablar relaciones positivas con los dems y para conseguir la cooperacin y sinergia de los dems. El predominio de este tipo de inteligencia es caracte-rstico del profesor, educador, lder, jefe, psiclogo, mdico, administrador, socilogo, psicoanalista o terapeuta. Silvio Santos es un ejemplo.

7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para ma-nejar los propios sentimientos y pensamientos, as como las actividades introspectivas y la creacin de ideas. Implica la capacidad para examinar y en-tender los propios sentimientos. En general se tra-ta de personas a las que les gusta aislarse de otros y desarrollar sentimientos intuitivos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracterstico del pen-sador, fi lsofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de informtica, novelista o poeta. Scrates y Platn son las referencias.

Recientemente, Gardner incluy dos tipos ms de inteligencia, a saber:18

1. La inteligencia pictogrfi ca es la habilidad para trans-mitir mensajes por medio de diseos, fi guras, imge-nes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo de inteligencia es carac-terstico de los diseadores, escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda. Leonardo da Vinci y Pablo Picasso son las referencias.

2. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibi-lidad para la naturaleza y el ambiente. Signifi ca la ca-pacidad para entender el medio natural e identifi car cmo ocurren las cosas en la naturaleza. Su predomi-nio conduce a profesiones como paisajista, ecologista y bilogo. Charles Darwin es la referencia.

Cada puesto exige un conjunto de diferentes tipos de inteligencias y en diferentes proporciones de ellas. La fi gura 5.20 proporciona una idea ms clara de las mlti-ples inteligencias.

Pruebas de personalidad

La personalidad es ms que un conjunto de ciertos as-pectos mensurables. Constituye una integracin de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El trmino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas carac-tersticas se identifi can como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las dems. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caracte-rsticas superfi ciales de las personas, como los determi-nados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotipos).

Cuando las pruebas de personalidad revelan ras-gos generales de la personalidad en una sntesis global se llaman psicodiagnsticos. En esta categora estn las pruebas de expresin (expresin corporal) como el PMK, el psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez y las pruebas proyectivas (proyeccin de la personalidad), como el psicodiagnstico de Rorschach, la prueba de percepcin temtica (TAT), la prueba del rbol de Koch, la prueba de la fi gura humana de Machover, la prueba de Szondi, etctera.



Las pruebas de personalidad son especfi cas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la perso-nalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc. En esta categora estn los inventarios de intereses, de motivacin y de frustracin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la presencia de un psiclogo. Dado el costo de su aplicacin e interpre-tacin, las pruebas y los inventarios de la personalidad se aplican en casos especiales o cuando el puesto lo jus-tifi ca. Casi siempre cuando se trata de puestos ejecutivos de alto nivel.

Tcnicas de simulacin

Las tcnicas de simulacin dejan a un lado el trato in-dividual y aislado para concentrarse en el trato a gru-pos, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin por la accin social. Su punto de partida es la dramatizacin, lo que signifi ca construir un escenario o un contexto dramtico en el presente, en el aqu y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma

Figura 5.20 Las mltiples inteligencias segn Gardner.

Inteligencia

1. Lgico-matemtica

2. Verbal

3. Musical

4. Espacial

5. Corporal-ci-nsica

6. Interperso-nal

7. Intraperso-nal

Habilidades

Matemtico, cient co,ingeniero, estadstico

Escritor, poeta,periodista

Msico, compositor

Navegante, escultor,gegrafo, cartgrafo

Atleta, bailarn,actor, modelo

Orador, vendedor,terapeuta, comunicador

Psiclogo, administrador, lsofo, pensador

Componentes esenciales

1. Sensibilidad y capacidad para discernir pautas lgicas o numricas. Capacidad para manejar largas cadenas de razonamiento

2. Sensibilidad para los sonidos, ritmos y sig-ni cados de las palabras. Sensibilidad para las diferentes funciones de la lengua

3. Habilidad para producir sonidos y apreciar meloda, ritmo, intensidad y timbre. Gusto por las formas de expresin musical

4. Capacidad para percibir el mundo visual y espacialmente

5. Habilidad para controlar los movimientos del cuerpo y para manejar objetos

6. Capacidad para discernir y responder ade-cuadamente a humores, temperamentos y deseos de otras personas

7. Evaluacin de los propios sentimientos y habilidad para evaluar las propias fuerzas y debilidades

N O TA S

TEORAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teoras sobre la personalidad y va-rios enfoques diferentes. No obstante, hay consen-so entre los psiclogos de que existen cinco facto-res bsicos de la personalidad, los cinco grandes (big ve), a saber:19

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cli-do, asertivo, activo.

2. Agradable: corts, con able, exible, franco, emotivo.

3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabaja-dor, ambicioso, perseverante.

4. Neurtico: ansioso, deprimido, irritable, compli-cado.

5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Cada uno de estos factores bsicos vara de una per-sona a otra en un continuo que va desde la ausencia hasta una concentracin muy fuerte.



tan parecida a la realidad como sea posible. As, el prota-gonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas el contexto grupal que asisten a su actuacin y participan o no en la escena.

Las tcnicas de simulacin, en esencia, son tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnica de simula-cin es el psicodrama, que se fundamenta en la teora general de los papeles; es decir, cada persona pone en accin, en forma de comportamiento, los papeles que le son ms caractersticos, sea aislado o en interaccin con otras personas. Establece vnculos habituales o trata de establecer nuevos vnculos. Acta en el aqu y el aho-ra igual que en su quehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de compor-tamiento.

Las tcnicas de simulacin abrirn un campo inte-resante para el proceso de seleccin. Las caractersticas

humanas que revelan las tcnicas tradicionales de la se-leccin deben esperar para ser confi rmadas o no duran-te algn tiempo de desempeo en el puesto, porque no investigan el comportamiento real de los candidatos ni sus interacciones con personas, situaciones o desafos. Las tcnicas de simulacin se usan como complemento del diagnstico, o sea, adems de los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicolgicas, el candidato es sometido a una situacin en la que se dramatiza al-gn evento relacionado con el papel que desempear en la organizacin y ello proporciona una visin ms realista de su comportamiento en el futuro. Las tcnicas de simulacin se utilizan en los puestos que exigen rela-ciones interpersonales, como los de direccin, gerencia, supervisin, ventas, compras, contactos con el pblico, etc. Permiten reducir el probable error que es intrnseco a cualquier proceso de seleccin y el propio candidato puede evaluar su idoneidad para el puesto que pretende


PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

Con la iniciativa de Ral Siqueira, los gerentes de lnea y

los equipos iniciaron su entrenamiento para entrevistar a

candidatos. En paralelo, la Divisin de Recursos Humanos

prepara toda la infraestructura de pruebas de conocimien-

tos y de capacidades para apoyar las decisiones de los

gerentes de lnea. Usted cmo ayudara a Ral?

L A A R H H O Y E N D A

LA PARTICIPACIN DE LA GERENCIA Y DEL EQUIPO20

En Andersen Consulting de Brasil, el proceso de seleccin

de los trainees (personal en capacitacin) es un proble-

ma de la lnea y no del staff. Al trmino de cada ao, cerca

de 500 recin egresados de la carrera de administracin

y de ingeniera enfrentan una batera de entrevistas para

conseguir una vacante en la prestigiada empresa de con-

sultora. Slo 60 son contratados en un programa de in-

terinato para convertirse en los futuros consultores de la

empresa. Los dems son eliminados a lo largo del riguroso

proceso de seleccin. Una de las etapas decisivas de la se-

leccin es el examen de dominio del ingls, una habilidad

determinante para un consultor de Andersen, porque la

compaa proporciona entrenamiento en Estados Unidos

a todos sus trabajadores. Una vez aprobado, el candidato

pasa por una dinmica de grupo, el segundo gran ltro,

requisito previo para la entrevista con profesionales del

rea de recursos humanos. En esta fase, los entrevistado-

res identi can la capacidad de comunicacin, el nivel inte-

lectual, la forma de vida y las expectativas del candidato.

A continuacin, los seleccionados tienen entrevistas con

dos gerentes, un director y, por ltimo, con el presidente

de la empresa. La participacin de la gerencia y la direccin

en la eleccin de los trainees retrata la importancia que el

proceso de seleccin tiene para la empresa.



mediante la simulacin de una situacin que tendr que enfrentar en el futuro. La simulacin propicia la reali-mentacin y permite el autoconocimiento y la autoeva-luacin. Las tcnicas de simulacin deben ser dirigidas por un psiclogo o especialista en el asunto.

El proceso de seleccinde personal

La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstculos pasan a las etapas si-guientes. Cuando los candidatos no logran superar las difi cultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Las tcnicas ms simples, econmicas y fciles estn en las primeras etapas, y las ms caras y sofi sticadas estn al fi nal. Por lo general, el proceso de seleccin utiliza una combinacin de varias tcnicas de seleccin y mltiples procedimientos, los que varan de acuerdo con el perfi l y la complejidad del puesto a ocupar.

Cada tcnica de seleccin proporciona cierta infor-macin acerca de los candidatos y las organizaciones

utilizan diversas tcnicas de seleccin para obtener toda la informacin necesaria. Cuanto mayor sea el nmero de tcnicas de seleccin, tanto mayor ser la oportuni-dad de obtener informacin y mayor ser el tiempo y costo de operacin.

Evaluacin de los resultadosde la seleccin de personal

Existe toda una variedad de procedimientos de seleccin que se pueden combinar de distintas maneras. Cada or-ganizacin debe determinar cules son los procesos y procedimientos de seleccin ms adecuados y que brin-dan los mejores resultados. El proceso de seleccin debe ser efi ciente y efi caz. La efi ciencia reside en hacer co-rrectamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la seleccin, contraer un mnimo de costos de operacin, implicar a las gerencias y a sus equipos en el proceso para escoger a los candidatos, etc. La efi cacia reside en obtener resultados y alcanzar ob-jetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa

Figura 5.21 El proceso de seleccin como una secuencia de etapas.

Cali caciones insu cientes

Habilidades o conocimientosinsu cientes

Malos resultados

Comportamiento o actitudpoco aconsejables

Incapacidad fsica para el trabajo

Bajo potencial general

Proceso de seleccin Razones para el rechazo

6. Anlisis y decisin nal

5. Examen mdico

1. Solicitud de empleo

2. Entrevista inicial de tamizacin

3. Pruebas y exmenes de seleccin

4. Entrevistas


Intervención Organizacional - Chavienato - Selección de Personal. Gestión Del Talento Humano

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