TEMA 11. INTERVENCIONES GLOBALESEl trmino global hace alusin al grado en que est involucrada la O y/o la profundidad del cambio cultural abordado.

1. REUNIN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIN

Se refiere a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una O o un sistema complejos en una especie de sesin de formacin de equipos y planificacin de futuro.La razn de invitar a reunirse a todos los autores clave de un sistema complejo es congruente con la T de sistemas y es una extensin de la hiptesis base de la formacin de equipos: si usted rene a todas las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de inters mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. (Mirar ejemplos de sistema total pg. 213)2. CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURACuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrs hacia lo que en realidad desean, desarrollan energa, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.

Una versin de la conferencia de bsqueda futura de Weisbord, consta de los pasos siguientes.

0th. Los consultores (o gerentes de la conferencia) se renen con un comit de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos (asistentes, fechas, horarios,...) 1st. Se invita a 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema est representado en la conferencia (todas las reas, niveles, personas de diferentes razas, tnias, sexo y edad, clientes, proveedores y lderes sindicales.

2nd. Los participantes se reparten en mesas de 6 a 8 personas. Se anotan todas las ideas que producen los grupos (todas son vlidas).

3rd. La conferencia consta de 4 o 5 segmentos. Y en cada uno se requiere que las personas: a) desarrollen una base de datos, b)la estudien juntas, c) interpreten lo que han descubierto, d) saquen conclusiones para la accin.

4th. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Se pide que hagan anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos, hitos,...5th. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales que estn modelando el futuro de la O. 6th. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido.7th. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la accin. Se pide a los grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo de la naturaleza de los grupos que hagan tres listas de paso para las acciones de: a) ellos mismos, b)su funcin,, y c) la O total.8th. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los dems y llevar a cabo los pasos de accin siguientes.(Ver pasos detallados pg. 213-14-15) 3. LA JUNTA DE CONFRONTACIN DE BECKHARDLa junta de confrontacin, desarrollada por Richard BECKHARD, es una junta de un da de toda la gerencia de la O, en la cual todos estudian la salud de su propia O. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo.

Segn Beckhard es apropiada en donde:

Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad. La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones. Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel ms alto para asegurar un seguimiento. Existe compromiso legtimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de alta gerencia. La O est experimentando, o experiment recientemente, algn cambio importante.Los pasos involucrados en la junta de confrontacin son:

Fase 1: Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesin exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusin franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarn por lo que digan.Fase 2: Recopilacin de la informacin. Se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros heterogneos de diferentes reas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. El jefe y subordinadas no se pueden juntar y la alta gerencia se rene por separado.Fase 3: Compartir la informacin. Los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes. Los aspectos se clasifican por categoras.Fase 4: Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo. El lder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categora a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas.Fase 5: Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de alta gerencia se rene despus que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de la accin y determinar cules acciones se deberan emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el da. Estos planes de accin de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los das siguientes.Fase 6: Revisin del proceso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y seis semanas despus, con el propsito de reportar el proceso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontacin.Beckhard cree que la junta de confrontacin proporciona un medio rpido y preciso para diagnosticar la salud de la o, promueve una identificacin y una resolucin constructiva de problemas, mejora la comunicacin ascendente en la O, incrementa el inters y el compromiso con la accin de parte de todo el grupo gerencial.

4. ACTIVIDADES DE DIRECCIN ESTRATGICAMuchos programas e intervenciones del DO estn dirigidos hacia el funcionamiento interno de la O, pero deben de ser completados con un enfoque externo si se quiere que sirva mejor a los intereses de la o, es decir, se deben realizar intervenciones dirigidas al anlisis medio ambiente y a la planificacin estratgica para que la O est en sincrona con su ambiente.

Schender y Hofer describen el concepto de direccin estratgica como: 1) formulacin de metas; 2) anlisis del medio ambiente externo; 3) formulacin de estrategias, 4) evaluacin de la estrategia; 5) puesta en prctica de la estrategia; 6) control estratgico.Una tcnica de planificacin estratgica es la de Charles e. Summer. Se basa en las siguientes cuatro preguntas:

0th. Cul es la estrategia actual?. Requiere un anlisis profundo de lo que se est haciendo en la O, o de lo que se cree que se est haciendo..

1st. Cules son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?. Dirige la atencin al ambiente externo y a las fuerzas que pueden afectar la habilidad de la O para competir y seguir siendo viable.2nd. Cules son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?. Combina las capacidades de la O con las exigencias del medio ambiente externo3rd. Qu clases de polticas futuras debe de adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al mximo sus fortalezas actuales?. Aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la O opere como desea en el futuro.La planificacin de sistemas abiertos (PSA) es una tcnica desarrollada por Charles Krone, G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo de una forma sistemtica. El equipo de alta gerencia desarrolla cierto nmero de escenarios.

El escenario actual es una descripcin de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y subgrupos internos, junto a una descripcin de la respuesta actual a esas demandas.

El escenario realista futuro proyecta cul es probable que sea la perspectiva de la demanda futura y cual es probable que sea el patrn futuro de respuesta si la O no hace ningn cambio para adaptarse. El escenario futuro ideal describe cmo seria un sistema de demanda ideal o deseado, e identifica cules acciones debera emprender la O para lograr que exista el estado deseado.

La planificacin de sistemas abiertos ayuda a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de lo que es a lo que debera ser.

Beckhard y Harris proponen un proceso de planificacin estratgica de siete pasos para las O que atraviesan por transiciones importantes. Su enfoque asume que las o son sistemas abiertos que atraviesan por transiciones importantes.

Fase 1: Determinar la funcin esencial en la O . Su razn o propsito de ser.

Fase 2: Exploracin del sistema de demandas actual. Qu grupos y O estn imponiendo qu tipos de demandas a la O.Fase 3: Exploracin del sistema de respuesta actual. Lo que est haciendo la O para responder a las demandas del presente.

Fase 4: Explora el sistema de demandas que se proyecta existir en el futuro (cules sern las demandas y de quines) suponiendo que la O siga la trayectoria actual.

Fase 5: Se pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de las cosas que les gustara ver que existiera dentro de tres o cuatro aos.

Fase 6: Planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado

Fase 7: Examinar la viabilidad, la efectividad en relacin con los costos y las consecuencias intencionales y no intencionales de los pasos de accin generados en el sexto paso.5. RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

Ampliamente utilizada en el DO. La retroalimentacin de encuestas consiste en el proceso de recopilar de manera sistemtica datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la O, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y disear pasos de accin correctivos conforme a ellos. Estas actividades tienen dos componentes importantes:

La utilizacin de una encuesta de clima de actitudes La utilizacin de talleres de retroalimentacin.Este enfoque se basa en el sistema de administracin de los Sistemas 1-4T. La tabla de la fig. 11.1 muestra la comparacin entre el enfoque tradicional y el enfoque de la retroalimentacin de encuestas (pg. 222).La mayor parte de las encuestas no se utilizan de manera adecuada, si se quiere que la encuesta tenga una utilidad ptima, deben de ocurrir los siguientes pasos:Paso 1. Los miembros de la o en el nivel ms alto de la jerarqua se involucran en la planificacin preliminar.

Paso 2. Se recopilan datos de toda la O.

Paso 3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel ms alto y despus hacia abajo, a todo o largo de la jerarqua, en equipos funcionales (cadena de conferencias entrelazadas)

Paso 4. Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, durante la cual se discuten los datos y:

a) se pide a los subordinados que interpreten los datos;

b) se hacen planes para efectuar cambios constructivos;

c) se hacen planes para la presentacin de los datos al siguiente nivel ms bajo.Paso 5. Casi todas las juntas de retroalimentacin incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador.

Este enfoque da resultado porque es un procedimiento que proporciona a los miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos especficos del sistema. Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta; el trabajo con los datos para mejorar la O se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentacin.Segn frank Neff para que ocurra un mejoramiento en las O, deben suceder tres cosas, el grupo de trabajo :

1st. debe de aceptar los datos como vlidos.

2nd. Debe de aceptar la responsabilidad por la parte de que desempea en los problemas identificados. El lder debe modelar las conductas que indican que el problema es propiedad del lder y del grupo.

3rd. Se debe de comprometer a resolver los problemas. En resumen, debe de aceptar los problemas como vlidos, aceptar la responsabilidad de los problemas identificados, y empezar a resolverlos.

Segn Bowers y Franklin el fundamento de la retroalimentacin de encuestas o desarrollo guiado por encuestas, es un modelo que considera a las personas como individuos racionales y cognoscitivos que procesan la informacin. Cuando existen diferencias entre las percepciones de una persona, estas diferencias actan como fuentes de motivacin. La nueve informacin conduce a las nuevas percepciones que pueden estar en conflicto con las antiguas, as se convertira en una fuerza para cambiar las percepciones y las acciones.. Otra hiptesis es que la conducta humana busca y orienta hacia metas. Por lo menos estn involucrados cuatro elementos: 1) un modelo, 2) una meta, 3) una actividad, y 4) la retroalimentacin. El modelo es una imagen mental del mundo que nos rodea, incluyendo no slo las propiedades estructurales, sino las relaciones de causa y efecto. La persona lo crea basndose en las acumulaciones de informacin previa. A partir del funcionamiento del modelo y de los procesos de modelamiento que emplea, se generan futuros estados posible, uno de los cuales se selecciona como una meta.

En este punto termina lo que se conoce como sistema de seleccin de metas y empieza el sistema de control per se. Se inician actividades para alcanzar la meta.

La retroalimentacin, que llega por alguna ruta desde el ambiente de la persona, se utiliza para comparar, confirmara, ajustar y corregir las respuestas, al sealar desviaciones de lo que se esperaba.6. SISTEMAS 1-4T (LIKERT)La retroalimentacin de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron Sistema 1-4 (y posteriormente 1-4T). Esta tipologa gerencial se basa en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la O, y la satisfaccin en el trabajo. Utilizando un cuestionario de 105 aspectos, llamado Encuesta de O, descubri que las O eran marcadamente diferentes en trminos de estas caractersticas. Existan 4 sistemas gerenciales. Sistema 1 explorador autoritario, el sistema 2 benvolo autoritario, el sistema 3 de consulta, el sistema 4 de participacin del grupo. Posteriormente slo utiliz los trminos de sistemas 1-4 debido a las connotaciones de valor.EL MODELO DE Likert considera que cada tipo de O (sistemas 1-4) posee caractersticas internamente uniformes, de las cuales el clima O es una parte importante.

Tipo de O del sistema 1. El control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel ms alto. No se suelen buscar las ideas de los subordinados, y estos no se involucran en las decisiones relacionadas con el trabajo. Poca confianza en ellos; se utilizan las amenazas, castigo y temor; poca comunicacin lateral y ascendente; desconfianza, hostilidad y descontento; resistencia en el sistema informal a las rdenes de la O formal; trabajo en equipo inexistente; baja motivacin con excepcin del nivel ms alto. Sistema 2. Es ligeramente ms participativo, el control, la direccin y la toma de decisiones, se percibe como algo que en gran parte est concentrado en el nivel ms alto, pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones en relacin con la puesta en prctica de las polticas. En ocasiones se buscan ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca del trabajo. La comunicacin es descendente en su gran parte; existe alguna comunicacin lateral; y la comunicacin ascendente con frecuencia se filtra antes de que llegue a los superiores. Se emplean recompensas monetarias, cierto grado de amenazas y el castigo, pero menor que en el sistema 1. Sistema 4. Es mucho ms participativo que los sistemas 1 y 2. La poltica general se decide en el nivel ms alto, pero hay considerable delegacin descendente en la toma de decisiones en toda la O. Las metas se formulan en el nivel ms alto, despus de una consulta. Se suelen buscar las ideas de los subordinados y los consultan acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo.. Confianza en los subordinados; comunicacin ascendente y descendente sin mucha distorsin; se fomenta la comunicacin lateral. Se utilizan extensamente la participacin y las recompensas como fuerzas motivadoras; se emplea poco el temor. Los datos de control y productividad se utilizan para las recompensas y para un poco autodireccin. Poca hostilidad y las actitudes suelen ser favorables; las mayora de los individuos se siente responsable del bienestar de la O. La resistencia en el sistema informal suele ser baja, trabajo en equipo en cantidades moderadas. Sistema 4. Es el ms participativo y est orientado en gran parte al proceso de grupo. La metas se establecen mediante una participacin y muchas decisiones por medio de consenso. Los superiores facilitan la interaccin del grupo entre los grupos de trabajo y los miembros de los grupos comando integrados con personal de varias unidades pertinentes. Las ideas de los subordinados se buscan en forma natural y los involucran totalmente en la toma de decisiones; alto nivel de confianza en los subordinados; flujo de comunicacin descendente, ascendente y lateral y con poca distorsin.; No empleo de coercin ni temor; alto nivel de motivacin basado en una amplia participacin; los datos de costos, productividad y otros controles se utilizan para la autodireccin y la RP; actitudes generalmente favorables;; poca o ninguna resistencia disimulada a metas y poltica de la unidad; trabajo en equipo evidente.Cuando en la tipologa se agregan variables como los niveles de las metas de desempeo y el nivel de competencia tcnica y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se refieren a esta condicin como Sistema 4T, en donde T significa modelo total.Todos los sistemas dan resultado, aunque el sistema 1 por lo comn pagan un precio muy alto en trminos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy bajo del clima y compromiso. Puntuaciones altas del cuestionario sobre el clima de la O y otras dimensiones, tienden a relacionarse con las unidades de la O con excelentes relaciones laborables. Los ms ventajosos son los Sistemas 3 4 o 4T. Los enfoques del desarrollo O, incluyendo la retroalimentacin de encuestas, son formas de lograrlo.7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRIDDiseado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton. Es un programa de 6 fases que dura de 3 a 5 aos, una O puede avanzar sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales al desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico corporativo ideal. El programa utiliza un n considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluacin de sus propios puntos fuertes y dbiles; se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles de grupo, intergrupo y de la O total. Los miembros internos que han recibido entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa O.Bsico en estos programas es el Grid Gerencial. Es un esquema bidimensional (preocupacin por las personas vs. preocupacin por la produccin) que sirve para examinar y mejorar las prcticas gerenciales de los gerentes. Los gerentes ms efectivos puntan muy alto en ambas dimensiones (9.9).En el programa de seis fases se combinan los conceptos de las ciencias y una rigurosa lgica de los negocios. Estas fases se describen como sigue.

Fase previa 1. Antes que una O inicie un programa de DO del G, algunos gerentes clave asisten a un seminario del G donde aprendern acerca de los conceptos del G, evaluarn sus propios estilos mediante el cuestionario del Grid Gerencial y el esquema bidireccional. Desarrollarn habilidades de equipo, aprenden habilidades de RP y de crtica, trabajan para mejorar sus habilidades en la comunicacin y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de la O. Otro curso es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los participantes aprenden a dirigir la fase 1 del seminario del G dentro de la compaa. El objetivo es aprender a dirigir un programa de DO del G en su propia O y evaluar este enfoque para determinar si es una buena idea para que su O inicie ese curso de accin.

Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compaa organizan un seminario del G para todos los gerentes de la O. el enfoque del entrenamiento: se presta atencin a la evaluacin de los estilos gerenciales del individuo; se practican habilidades como RP, crtica y comunicacin; se aprenden y practican las habilidades del trabajo en equipo sinergista. Los gerentes aprenden a convertirse en gerentes 9.9.Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque son los equipos de trabajo en la O. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo mediante el anlisis de la cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo. Tambin existe una retroalimentacin del gerente para que comprenda cmo le ven los dems y los puntos fuertes y dbiles de l en el trabajo en equipo. Los individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo con problemas y aspectos reales.

Fase 3: Desarrollo intergrupo. El objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse. Se exploran la dinmicas de cooperacin y competencia intergrupo. Se analiza por grupos cmo sera una relacin ideal y se comparte los anlisis entre los grupos. Se desarrollan pasos de accin hacia el ideal y se asignarn a los individuos.

La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos mencionados. No todos los equipos hacen pareja con todos los dems, slo lo hacen los equipos que tienen relaciones interfase particularmente importantes. A menudo slo algunos miembros seleccionados de los equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las personas que tienen relaciones de trabajo ms estrechas con el otro equipo.Fase 4: Desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal. En esta fase el enfoque cambia a la planificacin estratgica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lgica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se dedica a las actividades de planificacin estratgica de esta fase. La obligacin de este grupo es disear un modelo estratgico corporativo ideal, que defina cmo ser la corporacin si en verdad fuera excelente, desarrollan el modelo estratgico corporativo ideal para su O en particular.Fase 5: Puesta en prctica del modelo estratgico corporativo ideal. La O tarta de poner en prctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4, ser necesario reorganizar la O. Se identifican los componentes lgicos de la corporacin (centros de utilidades, ubicaciones geogrficas, lneas de productos,...). Para cada componente se integra un equipo de planificacin que examine cada fase de la operacin del componente. Se nombra a un coordinador de la fase 5 para que acte como rbitro para los equipos de planificacin. Despus de terminar los pasos de planificacin y evaluacin se lleva a cabo la transformacin de la O a la condicin ideal.Fase 6: Crtica sistemtica. Se miden los resultados del programa del Do del Grid desde la fase 1 a la postrase 5. La crtica sistemtica, la medicin y la evaluacin conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barrearas existentes que debern superarse y de cules son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y se podran explotar. Esta fase se inicia cuando la fase 5 est funcionando bien y empieza a transformar la O conforme al modelo ideal.Los autores evaluaron un programa de Do del g y demostraron mejoras significativas en la O en aspectos como mayores utilidades, costos ms bajos y menos desperdicio.

8. ANLISIS CULTURAL DE SCHEINEs una intervencin profunda y difcil. Sondea a fondo la O y no es ni para todos los consultores del Do ni para todas las O.

Cuando Schein y los clientes convienen que es apropiada, el flujo es el siguiente:

Reunir a los grupos de gerentes y/o empleados para discutir el concepto de cultura y empezar a identificar algunas de sus hiptesis. A medida que se identifican los artefactos de la O se anotan en rotafolios sobre las paredes (mirar proceso pg 234)El sistema cliente est totalmente involucrado en reconocer tanto el diagnstico como las intervenciones. El rol de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para el anlisis y dirigir el proceso.

9. DESARROLLO TRANSORGANIZACIONALCummings considera al DT como una forma importante del proceso de cambio O para los sistemas transaccionales (ST). Los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redes formados para propsitos como la coordinacin de servicios al pblico. Llevar a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos,... Los vnculos entre los miembros son ligeramente acoplados o indirectos. El poder y el liderazgo son dispersos ms que jerrquicos, y pueden existir grandes fluctuaciones en el compromiso con la colaboracin a lo largo del tiempo.Cummings ve tres fases en la prctica comn del DT:

Fase 1: Se identifica a las organizaciones miembro potenciales. Los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comit directivo, estableciendo criterios para la membresa o sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros.Fase 2: Se rene a las organizaciones miembro en ocasiones en una conferencia de bsqueda, para evaluar lo deseable y lo viable de crear un ST. Estas conferencias permiten que los miembros compartan percepciones e ideas, que negocien beneficios equitativos, y que desarrollen planes de accin.

Fase 3: Se organiza el ST. Una vez que se han generado propsitos comunes y la suficiente motivacin, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboracin de los miembros del ST.

Los practicantes necesitan representar ms el rol de un activista de lo que se ve tradicionalmente en el Do. Los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se les debe ver como alineados con O o personas miembro particulares.

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