Estrategias y la Internet

Por Michael E. Porter

El Internet es una tecnología

sumamente importante, por lo cual no es

sorpresa que haya recibido mucha

atención departe de empresarios,

ejecutivos, inversionistas y observadores

del negocio. Atrapados en el fervor

general, muchos han asumido que Internet

cambia todo, interpretando que todas las

viejas reglas de las compañías son

obsoletas. Esto pudiese ser una razón

natural, pero es peligrosa, lo cual ha

conducido a muchas compañías, como por

ejemplo, las Punto Com y sus similares, ha

tomar malas decisiones, decisiones que

han disminuido el atractivo de sus

industrias y sus propias ventajas

competitivas. Algunas compañías han

usado las tecnologías de Internet para

cambiar las bases de las competencias

basadas en la calidad, características y

servicios, por las basadas en el precio, lo

que les ha hecho más difícil obtener

ganancias. Otras han perdido importantes

ventajas de los propietarios al realizar

apresuradas alianzas con otras compañías

y Outsourcing, hasta que recientemente los

efectos negativos de estas acciones han

oscurecido el mercado, a través de la

distorsión de sus señales de sus señales,

por lo que las consecuencias ahora se

están haciendo evidentes.

El tiempo ha ayudado a esclarecer

la visión de Internet, tenemos que cambiar

la retórica acerca de las “industrias de

Internet”, “estrategias de e-business” y “ la

nueva economía” y ver a Internet como lo

que es: una tecnología que nos provee de

un conjunto de herramientas que pueden

ser usadas ampliamente o no en casi todas

las industrias, como parte de casi todas

sus estrategias. Necesitamos realizarnos

las siguientes preguntas fundamentales:

¿Quién capturará los beneficios

económicos que Internet crea?, ¿será todo

el valor final, una ganancia para los

usuarios?, o ¿las compañías serán

capaces de obtener una porción de estas

ganancias? ¿Cuál será el impacto de

Internet en la estructura de la industria? Se

expandirán o se contraerán los beneficios?

¿Cuál será su impacto sobre las

estrategias? ¿Podrá Internet aumentar o

disminuir la capacidad de las compañías,

para ganar ventajas sustentables sobre

sus competidores?. En respuesta a estas

interrogantes, mucho de lo que hemos

encontrado es incierto. Yo creo que

muchas de las experiencias que las

compañías han tenido con Internet hasta

ahora pueden ser descartadas y algunas

de las lecciones aprendidas pueden ser

olvidadas.

Cuando lo vemos desde una nueva

óptica, se hace claro que Internet no es

necesariamente una bendición. Internet

tiende a alterar las estructuras de las

industrias, en una forma que disminuyen

todas las posibilidades de beneficios,

teniendo un efecto de nivelación en las

practicas del negocio, lo cual reduce la

habilidad de cualquier compañía para

establecer ventajas operacionales que

puedan ser sostenibles en el tiempo.

Entonces, la pregunta clave no es

cuando usar la tecnología de Internet?, si

no como usarla? Ya que las empresas no

tienen otra opción, si quieren mantenerse

competitivas, por lo que esto es una razón

para ser optimistas.

La tecnología de Internet provee

mejores oportunidades a las compañías

para establecer distintas estrategias de

posicionamiento en el mercado, así como

lo hicieron las generaciones de las

tecnologías de información anteriores,

ganando tales ventajas competitivas que

no requieren cambios radicales en el

negocio. Estos cambios requieren ser

construidos en base a principios

estratégicos efectivos. Internet podría ser

raramente una ventaja competitiva por si

misma, muchas de las compañías que han

sido exitosas pudiesen ser las que usen

Internet como un complemento a las

formas tradicionales de competencias, sin

embargo, aquellas que marcaron la

diferencia entre las iniciativas de Internet y

sus operaciones tradicionales

anteriormente establecidas, no lo son.

Estas son buenas noticias para

aquellas compañías establecidas, las

cuales están frecuentemente en la mejor

posición para combinar Internet con las

vías tradicionales que les permitan hacerse

más competitivas. Las compañías Punto

Com también pueden hacerse ganadoras y

si ellas entienden que la combinación del

negocio con Internet y las vías

tradicionales, pueden generar estrategias

sobresalientes. Lejos de hacer las

estrategias menos importante como

algunos habían argumentado, Internet

actualmente hace que las estrategias sean

más esenciales que nunca.

Indicadores Económicos del Mercado, Distorsionados

Las compañías que han usado

tecnologías de Internet, han estado

confundidas por los indicadores

económicos del mercado distorsionados,

algunas desde su propia creación, esto se

entiende, ya que han estado confrontados

con el fenómeno de un nuevo negocio que

parece crear nuevas reglas, pero la

realidad es que en las etapas tempranas

del lanzamiento de cualquier nueva

tecnología, los indicadores económicos no

son confiables. Las nuevas tecnologías

han disparado experimentos agresivos

para compañías y clientes y el resultado es

usualmente no sustentable en el aspecto

económico, por lo que la conducta del

mercado esta usualmente distorsionada y

debe interpretarse con precaución.

Este es ciertamente el caso de

Internet, el cual ha sido considerado dentro

de la ecuación de las ganancias como el

lado del ingreso en aquellas industrias que

usan Internet ampliamente. Las figuras de

las ventas en Internet han sido poco

creíbles por tres razones: La primera es

que las compañías han subsidiado la

compra de sus productos y servicios con la

esperanza de mantener una posición en

Internet y de atraer una base de clientes (el

gobierno ha subsidiado también algunas

ventas en línea, las cuales son exentas de

pago de impuesto). Los compradores han

tenido la posibilidad de adquirir artículos

con altos descuentos e inclusive gratis, en

lugar de pagar precios que reflejen los

verdaderos costos. En este sentido,

cuando los precios de los productos son

bajos artificialmente, la demanda de los

mismos también es artificial. La segunda

razón, es que muchos compradores se han

visto atraídos por el Internet, solo por

curiosidad, ellos han conducido algunas

transacciones en línea, aunque los

beneficios sean inciertos o limitados. Por

ejemplo, si Amazon.Com ofrece un precio

igual o menor que una librería tradicional

pero con un envío gratis o subsidiado, ¿por

que no experimentar?, tarde o temprano,

algunos clientes regresaran a sus modos

tradicionales de compra, especialmente si

los subsidios terminan y los clientes

mantienen sus criterios de fidelidad a las

empresas tradicionales. Finalmente,

algunos ingresos del comercio en línea han

sido recibidos en forma de acciones de la

bolsa mas que en dinero en efectivo. Por

ejemplo, gran parte de los 450 millones en

ingresos que Amazon.Com ha reconocido

frente a sus compañeros de corporación,

vienen de acciones de la bolsa. La

sustentabilidad de tal ingreso es

cuestionable y sus valores reales

dependen de las fluctuaciones de los

precios de las acciones.

Si el ingreso es un concepto alusivo

a Internet, el costo es igualmente confuso.

Muchas compañías que han estado

haciendo negocios en línea, han disfrutado

de los subsidios, ya que sus proveedores

ansiosos de afiliarse y aprender de los

lideres de las Punto Com, han

proporcionado productos, servicios y

contenidos con altos descuentos en los

precios. Muchos proveedores ansiosos de

publicar su información en Yahoo, se han

precipitado a pagar por colocar su

información es uno de los sitios mas

visitados de Internet, otros han pagado

Portales populares para distribuir sus

contenidos. Adicionalmente, muchos

proveedores (sin hacer mención a los

empleados) han disfrazado los verdaderos

costos, al aceptar garantías o acciones de

la bolsa de compañías relacionadas con

Internet en cambio de pago de sus

productos y servicios. El pago de esto no

aparece en los ingresos, pero es real en el

costo de los accionistas. Tales prácticas

de pago han deprimido artificialmente el

costo de hacer negocios en Internet,

haciéndolo mas atractivo de lo que

realmente es. Finalmente, los costos han

sido distorsionados por el sistemático

malentendido de la necesidad de capital.

Los indicadores económicos de la

bolsa han sido aun menos confiables, ya

que respondiendo al entusiasmo de los

inversionistas acerca del explosivo

crecimiento de Internet, la valoración de las

acciones ha estado divorciada de los

fundamentos de los negocios. Los

indicadores económicos no proveen a

largo plazo una guía segura de cómo está

el valor real de la empresa al momento de

ser creada. Cualquier compañía que haya

tomado decisiones competitivas basada en

la influencia de estos nuevos términos de

precios o respondiendo a os sentimientos

de los inversionistas, se ha puesto en

riesgo ella misma.

Debido a las pocas confiables

medidas financieras que las compañías ha

adoptador, se han distorsionados los

ingresos, los costos y precios compartidos.

Los ejecutivos de las compañías han

conducido el negocio a través de Internet

jugando con las medidas tradicionales de

ganancias y valores económicos, en lugar

de ello, han hecho énfasis en definiciones

expansivas de ingresos, número de

clientes, más aún, medidas que pudiesen

correlacionarse con el ingreso, tales como,

números de usuarios únicos, número de

visitantes del sitio o porcentajes de clics

realizados. Otras formas de contabilidad

también han aparecido, en realidad

Internet ha dado paso a un conjunto de

nuevas medidas que están relacionadas

con la perdida y el valor económico, tales

como, las medidas de proforma de

ingresos que eliminan los costos no

recurrentes, como las adquisiciones.

Esta dudosa conexión encontrada

entre las medidas y la verdadera ganancia,

ha servido solamente para ampliar la

confusión en los indicadores con los cuales

ha estado trabajando el mercado de la

bolsa. El hecho es que estas medidas han

sido tomadas seriamente en el mercado de

valores y han ayudado a enturbiar mas las

aguas. Por todas estas razones, el

verdadero desarrollo financiero de muchos

negocios basados en Internet es aun peor

de lo que se había pensado.

Uno podría argumentar que la

simple proliferación de las empresas Punto

Com, es un indicador de valor económico

en Internet, esto como conclusión es

prematuro. Las empresas Punto Com se

han multiplicado muy rápidamente,

principalmente por una razón: ellas han

sido capaces de levantar capitales sin

tener una viabilidad demostrada. Mas que

un buen indicador en el ambiente de

negocios, es claro que el numero de Punto

Com en muchas industrias ha revelado

nada mas que la existencia de pocas

barreras para entrar al negocio, lo cual es

siempre un indicador peligroso.

El Retorno a los FundamentosEs difícil de entender el impacto de

Internet en los negocios solo mirando los

resultados hasta el día de hoy, aunque

podemos hablar de dos conclusiones. La

primera, muchos negocios activos en

Internet son artificiales compitiendo con

recursos artificiales y apoyados en un

capital que aun recientemente es difícil de

encontrar disponible. En segundo lugar,

durante periodos de transición como los

que hemos estado pasando, parece que

siempre hay nuevas reglas para las

competencias, pero en un mercado que

esta forzado a manejarse como ellos lo

están ahora, las viejas reglas permanecen

vigentes. La creación de un verdadero

valor económico aparece de nuevo como

el arbitro final en el éxito de los negocios.

Siendo esta medida creíble de

ganancia, que el valor económico de una

compañía es la diferencia entre el precio y

el costo. Para generar ingresos y reducir

gastos o simplemente para hacer algo

beneficioso al usar la tecnología de

Internet, no es suficiente evidencia, el

hecho de que el valor de las acciones haya

sido creado. Por lo que el precio actual de

las acciones de una empresa, no es

necesariamente un indicador de valor

económico, este valor es una medida

verdadera del valor económico, solo en

periodos prolongados de tiempo.

Hablando de valor económico, es

importante definir la distinción entre los

Usos de Internet (tales como mercado de

operaciones digitales, ventas de juguetes o

negocios de aseguradoras) y las

Tecnologías de Internet (tales como

herramientas para personalizar sitios webs

o servicios de comunicación en tiempo

real). Estas tecnologías pueden ser

aplicadas en muchos usos. Muchos han

apuntado que el éxito de los proveedores

de tecnología es una evidencia del valor

económico de Internet, pero esto es un

pensamiento equivocado, son los usos de

Internet los que crean finalmente el valor

económico. Los proveedores de

tecnología pueden prosperar en un periodo

de tiempo que no necesariamente es el

mismo en el cual los usos de Internet sean

lucrativos.

En los periodos de mucha

experimentación aun los vendedores de

tecnologías defectuosas pudiesen

prosperar. Aunque los usos generen

ingresos sustanciales o ahorros en exceso

en los costos, la oportunidad para los

proveedores de tecnología pudiesen ser

frágiles e inestables. Así como, las

compañías entienden que las futuras

inversiones no tienen muchos sentido

económicamente. Entonces, ¿cómo el

Internet puede ser usado para crear valor

económicamente? Para encontrar la

respuesta, necesitamos mirar

detenidamente los indicadores del

mercado para los dos factores

fundamentales que determinan las

ganancias:

1. La estructura de la

industria, la cual determina la

ganancia del competidor promedio.

2. Las ventajas competitivas

sostenibles, la cual lleva a la

compañía a autosuperarse frente al

competidor promedio.

Estos factores dicen que la ganancia

es universal, ella trasciende cualquier

tecnología o tipo de negocio, al mismo

tiempo, esto puede variar ampliamente

entre las industrias y las compañías. La

generalidad de la clasificación de la supra-

industria tan comúnmente comentada en el

argot de Internet tales como, Negocios

para Clientes (B2C, Business to

Consumer) y negocios para Negocios

(B2b, Business to Business) no tienen

significados respecto a la rentabilidad de

las industrias. La rentabilidad potencial

puede ser entendida solo mirando a las

compañías y a las industrias

individualmente.

Internet y la Estructura IndustrialEl Internet ha creado algunas

industrias nuevas, así como las subastas

en línea y los mercados digitales. Sin

embargo, su mayor impacto ha sido de

habilitar la reconfiguración de las industrias

existentes que habían sido forzadas por los

altos costos de comunicación,  de

información, o de diferentes

transacciones.  El aprendizaje a distancia,

por ejemplo, ha existido por décadas,

donde alrededor de un millón de

estudiantes, se inscriben en cursos a

distancia cada año. El Internet tiene el

potencial para ensanchar magníficamente

el aprendizaje a distancia, pero no para

crear las industrias. Similarmente, el

Internet proporciona un medio eficiente

para ordenar diversos productos, pero los

diferentes catálogos y centros de

automatizaciones han sido usados por

décadas.  El Internet sólo cambia los

perfiles finales de los procesos.

Si una industria es nueva o vieja, su

estructura es determinada por cinco

fuerzas fundamentales de la competencia:

La intensidad de la rivalidad entre

competidores existentes, las barreras a la

entrada para competidores nuevos, la

amenaza de productos o servicios

suplentes, el poder de negocios de

suministradores, y del poder de negocios

de compradores. En combinación,, estas

fuerzas determinan cómo el valor

económico creado por cualquier producto,

el servicio, la tecnología o la manera de

competir se dividen entre, por una parte,

las compañías en una industria y, por la

otra, clientes, distribuidores, consumidores,

los substitutos y nuevos participantes.

Aunque algunos hayan discutido eso hoy,

que el paso rápido del análisis tecnológico

de la industria de marcas de cambio es

menos valioso, lo contrario  es verdad.

Analizar estas fuerzas iluminan una

industria, donde  la atracción fundamental,

es exponer a los conductores

fundamentales la capacidad de ganancia

mediana de industria y proporcionar un

cambio .

Debido a que la fuerza de cada una

de las cinco fuerzas varían considerable-

mente de industria a industria, sería un

error dibujar las conclusiones generales

acerca del impacto del Internet en la

capacidad de ganancia a largo plazo de la

industria; cada industria se afecta en

maneras diferentes. No obstante, un

examen de una gran variedad de industrias

en que el Internet juega un papel

importante, revela algunas tendencias

claras, cuando resumido así:  "Cómo el

Internet influye en la estructura de la

industria." Algunas de las tendencias son

positivas.

Pero la mayor parte de las

tendencias son negativas. La tecnología

del Internet proporciona a compradores

con el acceso más fácil a la información

acerca de productos y suministradores,

reforzando así el poder de negociar para

el comprador. El Internet mitiga la

necesidad para tales cosas como una

fuerza establecida de ventas o accesos a

canales existentes, reduciendo las barreras

de entrada. Habilitando los enfoques

nuevos a satisfacer necesidades y

funciones que realizan y crean los

substitutos nuevos. Debido a que es un

sistema abierto, las compañías tienen más

dificultad de  mantener propias ofertas,

intensificando así la rivalidad entre

competidores. El uso del Internet tiende

también a ensanchar el mercado

geográfico, trayendo muchas más

compañías para la competencia entre unas

y otras. Y las tecnologías del Internet

tienden a reducir los costos variables y las

estructuras del costo de la inclinación hacia

el costo fijo, crear la mayor presión

significativamente para las compañías y

comprometerlas.

Al desplegar el Internet puede

ensanchar el mercado, entonces de ser

así, viene a menudo a costa la capacidad

de ganancia mediana. La paradoja

magnífica del Internet, es que su

información muy haciendo de beneficios

extensamente disponible, como  Reducir la

dificultad de compra, de la venta, y de la

distribución; permitiendo compradores y a

vendedores para encontrar y tramitar el

negocio uno con otro más fácilmente,

también lo hace más difícil para compañías

en el proceso de capturar esos beneficios

como ganancias. El cliente puede escoger

entre muchas opciones para realizar una

compra, y varios tipos de referencias de

Internet (Networks), (tal como Autoweb y

Autovantage) y los comerciantes directos

en línea (tal como autobytel. com,

Autonation, y carsdirect. com). Debido a

que el Internet reduce la importancia de la

ubicación, por lo menos para la venta

inicial, ensancha el mercado geográfico de

local a regional o nacional. Virtualmente los

comerciante llegan a ser un competidor

potencial en el mercado. Es

Eso no significa que cada industria en la

cuál se aplica la tecnología del Internet

será inatractiva. Para un ejemplo

contrastante, mire el Internet subasta.

Aquí, los clientes y los suministradores son

fragmentados y así tienen el poder

pequeño. Los substitutos, tal como

mercados de anuncios por palabras y

pulgada, tienen menos alcance y son

menos conveniente usar. Y aunque las

barreras a la entrada son relativamente

modestas, las compañías pueden construir

la economía de la escala, en

infraestructura y, aún más importante, en el

agregado de muchos compradores y

vendedores, eso disuade a competidores

nuevos o los coloca en situación

desventajosa. Finalmente, la rivalidad en

esta industria se ha definido, ampliamente

por Ebay, el competidor dominante, en

artículos, de proporcionar un fácil uso al

mercado en el cuál    renta viene de

honorarios de listar y ventas, mientras

clientes pagan el costo del envío.

El papel de Ebay en el negocio de la

subasta proporciona una lección

importante: la estructura de la industria no

se fija pero es formada más bien a un

grado considerable por las elecciones

hechas por competidores. EBay ha

actuado de diferentes maneras que

refuerza la capacidad de ganancia de su

industria. En el contraste absoluto, la

Buy.com, un detallista prominente del

internet, a actuado en maneras que socavó

su industria, sin mencionar su propio

potencial para la ventaja competitiva.

buy.com logró $100 millones en ventas

más rápidas que cualquier compañía en la

historia, pero hizo eso definiendo la

competencia únicamente en precio. Vendió

los productos no sólo  a un bajo costo

completo, sino por debajo del costo del

proveedor ,en lugar, invirtió pesadamente

en publicidad de marca y evitó las fuentes

potenciales de la diferenciación,

recurriendo a todo cumplimiento y

ofreciendo el mínimo del servicio de

clientes. Se rindió  también la oportunidad

de ponerse aparte de competidores

escogiéndolos para no enfocar en la venta

los bienes particulares; movió rápidamente

más allá de la electrónica, su categoría

inicial, en muchas otras categorías del

producto en que no tuvo una ofrenda

extraordinaria. Aunque la compañía haya

estado tratando de recolocarse

desesperadamente, es muy pronto y 

extremadamente difícil de invertir.

El Mito del Primer Movimiento

Dadas las implicaciones negativas

de Internet sobre la rentabilidad, porque

está allí tal optimismo, esa euforia

constante, rodeando su adopción?.

Una razón es que todos tienden a

enfocarse en lo que Internet podía hacer y

cómo rápidamente su uso se estaba

expandiendo, antes de que, cómo estaba

afectando la estructura de la industria.

Pero el optimismo se puede orientar

también por una amplia creencia de que

Internet traería las fuerzas que mejorarían

la rentabilidad de la industria. La mayor

suposición general era que el despliegue

de Internet podría incrementar los costos

de intercambio y crear una fuerte red de

bienes, la cual podría proveer a primera

vista ventajas competitivas y rentabilidad

robusta.

Los primeros promotores

reforzarían estas ventajas rápidamente

estableciendo las fuertes ramas de la

nueva economía. El resultado podría ser

una industria atractiva para los

vencedores. Este pensar no es tan cierto,

sin embargo, haremos un examen cercano.

Considere intercambiar los costos.

Este intercambio implicaría pasar los

costos del proveedor al cliente. Los costos

de intercambio abarcan todos los costos

incurridos por un cliente al cambiarse para

un nuevo proveedor – todo esto implica un

nuevo contrato registrar nuevamente los

datos para aprender cómo usar un

diferente producto o servicio.

Como los costos de intercambio

suben, los clientes negocian las caídas del

poder y las barreras de entrada para una

ascensión de la industria. Al intercambiar el

costo no es nada nuevo que ciertos

observadores argumentaban que Internet

los levantaría sólidamente. Un comprador

crece familiarizado con la interfaz de

usuario de la compañía y no puede

sostener los costos montando, registrando

con, y aprendiendo a usar un site de

competidores, o, en el caso de clientes

industriales, integrando los sistemas de la

competencia con sus propios sistemas.

Además, después que el comercio de

Internet permite a una compañía acumular

el conocimiento de sus clientes,

comprando su comportamiento, la

compañía es capaz de proveer ofertas más

especificas, el mejor servicio, y la mayor

conveniencia para las compras - todo para

que los compradores no pierdan sus

derechos. Cuando las personas hablan

sobre la pegajosidad de los sitios Web, lo

que ellos realmente están hablando, es de

los altos costos de intercambio

Sin embargo los costos de cambio lo

mas probable es que sean inferior, más

no superior, sobre Internet son varias las

vías tradicionales de hacer negocio,

incluyendo los acercamientos que usan

generaciones más tempranas de los

sistemas de información tal como lo es

EDI.

En Internet, los compradores

pueden a menudo cambiar de proveedores

con solo hacer unos cuantos clics del

ratón, y en las nuevas tecnologías Web es

sistemáticamente reducido los costos de

cambio. Por ejemplo, las compañías

gustan de PayPal (pagando compañero)

los servicios que mantienen en los

establecimiento o monedas de Internet así

llamada – también llamadas billeteras

electrónicas; la habilitan los clientes en la

tienda o sitios diferentes sin tener que dar

información personal y números de tarjeta

de crédito. La consolidación contempla la

construcción de una pagina que permita

que los usuarios eviten tener que ir a los

sitios repetidamente para recuperar

información, habilitándoles una

construcción de una pagina Web

personalizada que contenga la información

necesaria dinámica de muchos sitios. La

adopción extendida de estándares XML

liberando a las compañías de la necesidad

de reconfigurar los sistemas de orden

propietarios, y la creación de nuevos

protocolos de logística y adquisición

cuando las proveedores cambian. ¿Qué

sabe de los efectos de la red, por que los

productos o servicios se vuelven más

valiosos cuando más clientes los usan?

varias aplicaciones de Internet importantes

muestran los sentimientos de red,

incluyendo correo electrónico, los

mensajes instantáneos, las subastas, y

mensajes en línea o las salas de charlas.

Donde tales efectos son significativos,

pueden crear economías de demanda

lateral de escala y barreras de aumento a

la entrada. Este, ha sido ampliamente

argumentado, dejando fuera de la

competencia un ganador que tome todo,

guiando a la dominación final de unas

cuantas compañías.

Pero esto no es suficiente para los

efectos de la red para estar presentes;

para proveer barreras a la entrada ellos

también tienen que ser propietario de una

compañía. La franqueza de Internet, con

sus normas comunes, protocolización y su

comodidad de navegación, lo hacen difícil

para una compañía sencilla para capturar

los beneficios de un efecto de red.

(America Online, que se ha administrado

para mantenerse alrededor de su

comunidad en línea, es una excepción, no

la regla.) Y aún si una compañía tiene

bastante buena suerte para controlar un

efecto de red, el efecto alcanza a menudo

un punto de la renta decreciente una vez

que existe una masa crítica de clientes.

Además, los efectos de la red están

sujetos a un auto- mecanismo limitativo.

Un producto o servicio particular

primeramente atrae a los clientes quienes

necesitan satisfacer sus necesidades.

Como introducción desarrollada, sin

embargo, esto tenderá a ser menos

efectivo en la satisfacción de las

necesidades de los clientes restantes del

mercado, proporcionando una apertura a

competidores con oferta diferente.

Finalmente, crear un efecto de red exige

una inversión grande que puede

contrarrestar beneficios futuros. El efecto

de red es, en cierto modo, semejante a la

curva de experiencia, que también supone

una guía para dominar el mercado, a

través de mejores costos, en ese caso. La

curva de experiencia fue una

simplificación, y la firme búsqueda de

avanzar en la curva de la experiencia

produjo desastre en muchas industrias.

La marca Internet también tuvo

difícil para construirse, tal vez por la falta

de la presencia física y contacto humano

directo, hace menos tangible las empresas

virtuales para los clientes con negocios

tradicionales. A pesar de las enormes

advertencias, las rebajas del producto e

incentivos para la compra, la mayor parte

de las marcas punto .com no han

aprovechando su poder sobre las marcas

establecidas, logrando sólo un impacto

modesto en lealtad y barreras a la entrada.

Otro mito que ha generado la pasión

infundada por Internet es que los socios

tienen un pensamiento de ganar – ganar

para mejorar la economía de la industria.

Mientras que los socios tienen una

estrategia bien establecida, el uso de la

tecnología de Internet lo ha hecho mucho

más extendido. Los socios tomaron dos

formas. El primero supone lo siguiente: los

productos que son usados en el tandem

con los productos de otras industrias. El

software de computadora, por ejemplo, es

un complemento al hardware de

computadora. En el comercio de Internet,

complementariamente han proliferado las

compañías que tienen amplias solicitudes

de un amplio conjunto de productos,

servicios, e información. Los socios se

reúnen para armar los complementos a

menudo con las compañías que son

competencia, y tienden a buscar una vía

para apresurar el crecimiento de la

industria y alejarse de la competencia

unilateral y destructiva.

Pero este acercamiento revela una

incompleta incomprensión del rol de los

complementos en la competencia. Los

complementos son frecuentemente

importantes para las industrias en

desarrollo –aplicación de hojas extendidas,

por ejemplo, la expansión acelerada de la

industrial de las computadoras personales-

pero ello no tiene ninguna relación directa

con la rentabilidad de industria. Mientras

que un substituto cercano reduce

rentabilidad potencial, por ejemplo, un

complemento cercano puede ejercer un

grado positivo o una influencia negativa.

Los complementos afectan la

rentabilidad de la industria indirectamente

por su influencia en las cinco fuerzas

competitivas. Si un complemento cambia

ascendentemente los costos para la

combinación del producto ofertante este

pude aumentar la rentabilidad. Pero si un

complemento trabaja para normalizar el

producto ofrecido por la industria, como el

sistema operativo de Microsoft, ha hecho

que las computadoras personales,

aumentará la rivalidad y disminuido la

rentabilidad.

Con la Internet, se han ampliado las

sociedades con los productos del

complemento es tan probable que agrave

un problema estructural de la industria

como mitigar esto. Como las sociedades

proliferan, las compañías tienden a

convertirse en más iguales, aumentando la

rivalidad. En lugar de enfocarse en sus

propias metas estratégicas, además, las

compañías se esfuerzan para balancear

los muchos objetivos potencialmente

conflictivos de sus socios, mientras que

también educándoles sobre el negocio. La

rivalidad llega a ser a menudo inestable, y

desde los proveedores de complementos

pueden ser competidores potenciales y la

amenaza se incrementa.

Otra forma común de sociedad es el

Outsourcing. Las tecnologías de Internet

hacen que estas se han sencillas para las

compañías en coordinación con sus

proveedores, dando la noción de una

empresa virtual de moneda extendida - un

negocio se crea ampliamente fuera de los

productos comprados, componentes, y

servicios. Mientras que la extensión del

Outsourcing, puede reducir el término

costo-cercano y mejorar la flexibilidad;

tiene un lado oscuro cuando viene a la

estructura de la industria. Como la

competencia se vuelve hacia los mismos

vendedores, las compras se vuelven más

homogéneas, erosionando las

características de la compañía e

incrementando los precios de la

competencia. El Outsourcing usualmente

también bajan las barreras para entrar

porque un nuevo ingreso necesita solo

reunirse para conseguir entrar antes que

levantar su capacidad propia. Además, las

compañías pierden el control sobre

elementos importantes de su negocio, y

una experiencia crucial en componentes,

asambleas o servicios cambian a los

proveedores que mejoran su poder a la

larga.

Los seis principios del posicionamiento estratégico

Para establecer y para mantener un

posicionamiento estratégico distintivo,

una compañía necesita seguir seis

principios fundamentales.

Primero, debe comenzar con una meta

correcta, conforme: Elevadora de la

inversión a largo plazo. Solo con

fundamento en una estrategia de

rentabilidad sustentable  será real la

generación de un valor económico.

Se crea el valor económico cuando los

clientes están dispuestos a pagar el

precio de un producto o servicio que

exceda el costo de producirlo. Cuando

la meta se define en  términos de volumen

o en dirección a la cuota o presión del

mercado, los beneficios o ventajas

asumidas para seguir, resultan en

estrategias, a menudo pobres. Lo mismo

es igual de verdad cuando las estrategias

se fijan para responder a los deseos

percibidos por los inversionistas.

En segundo lugar, la estrategia de una

compañía debe permitirle entregar una

propuesta de valor, o un conjunto de

ventajas, diferente de los que los

competidores ofrezcan. La estrategia,

entonces, no es una búsqueda para

competir de una manera universal ni un

esfuerzo para hacer todas las cosas

a cada cliente. Definir una manera de

competencia es entregar un valor

único (propio) a un conjunto determinado

de clientes.

Tercero, la estrategia necesita ser reflejada

en una cadena de valor distintiva. Para

establecer una ventaja competitiva

sostenible, una compañía debe realizar

diversas actividades competitivas o realizar

actividades similares de diversas maneras.

Una compañía debe configurar sus propios

métodos de como desarrollar sus

procesos: la fabricación, el inventario, la

prestación  de servicios, la

comercialización, la gerencia del recurso

humano, etcétera, diferente a la

competencia o rivales y adaptado a su

cadena propia de valor. Si una compañía

se centra en adoptar las mejores prácticas,

terminará haciendo lo mismo que hacen

sus competidores, haciéndosele muy difícil

obtener o lograr.

Cuarta:  estrategias robustas implican

compensaciones. Una compañía debe

abandonar o renunciar a algunos de sus

productos característicos, servicios

o actividades para ser única en otros, tales

compensaciones, en el producto

y en la cadena de valor, es lo qué hace a la

compañía verdaderamente distintiva.

Cuando la mejora en el producto o en la

cadena de valor no requiere

compensaciones, se convierten a menudo

en novedosas prácticas que se imitan

porque la competencia puede hacerlo sin

mayores sacrificio. El intentar hacer cosas

a todos los clientes casi garantiza que una

compañía perderá cualquier ventaja.

Quinto: la estrategia define cómo se

ajustan  todos los elementos de una

empresa. Una estrategia implica hacer que

las opciones a través de la

cadena de valor que sean

interdependientes; todas las actividades de

una compañía deben reforzarse

mutuamente. El diseño de producto de una

compañía, por ejemplo, el refuerzo mutuo

implica un acercamiento al proceso

de fabricación, y ambos deben apalancar,

siguiendo esta conducta hasta después del

servicio de ventas. La ventaja competitiva

con el incremento de los ajustes no es

suficiente  pero hace una estrategia más

dura de imitar.

Los rivales pueden copiar una actividad o

la característica de un producto

con bastante facilidad, pero tendrán mucho

más dificultad para duplicar en

forma completa los sistemas de la

competencia. Sin ajustes,  las mejoras

discretas en la fabricación,

comercialización o distribución son

imitados (copiados) con rapidez.

Finalmente, la estrategia implica la

continuidad de la dirección. Una

compañía debe definir un asunto distintivo

del valor para el cual funciona,

incluso si eso conduce a que renuncie a

ciertas oportunidades. Sin la continuidad

de la dirección, es difícil que las compañías

desarrollen habilidades únicas y

ventajosas, o construyan reputaciones

fuertes con los clientes. La frecuente

reinvención corporativa, entonces, es

generalmente una muestra de un pobre

pensamiento estratégico y de una ruta a la

mediocridad. La mejora continua es una

necesidad, pero debe ser dirigida siempre

por una dirección estratégica.

La Ausencia de Estrategias

Muchos de los pioneros del negocio

de Internet, ambos punto coms y las

compañías establecidas, han competido de

formas que violan casi cada precepto de

una buena estrategia. Antes que enfocarse

en ganancias, ellos han buscado aumentar

al máximo la renta y porción de mercado a

toda costa, persiguiendo a los clientes

indistintamente con descuentos, traiciones,

promociones, incentivos de canal, y

propaganda pesada. Antes que

concentrarse en dar valor real que gana un

precio atractivo de clientes, se han

perseguido rentas indirectas de las fuentes

tal como propaganda y clic por honorarios

de los socios de comercio de Internet.

Antes que mantener un comercio

centrado (trade-off), estos se han

precipitado para ofrecer cada producto

concebible, o tipos información. Antes que

diseñar una cadena de valor en una vía

única, han imitado las actividades de

rivales. Antes que estructurar y mantener

control sobre bienes propietarios y canales

de comercialización, tienden a entran en

un pulular de asociaciones y relaciones de

outsoursing, corrompiendo así su propio

distintivo. Mientras que es verdad que

muchas compañías haya evitado estas

equivocaciones, ellas son la excepción a la

regla.

Por Ignorar la estrategia, muchas

compañías han socavado la estructura de

sus industrias, la convergencia competitiva

apresurada, y reduciendo la probabilidad

que ellos o alguien más gane una ventaja

competitiva. Una competencia destructiva,

la forma de suma de cero, ha sido puesta

en marcha que confundiendo la adquisición

de clientes con el edificio de rentabilidad.

Peor aun, el precio se ha definido como la

cosa fundamental, sino la única, variable

competitiva. En lugar de enfatizar la

habilidad de la Internet para soportar

conveniencia, servicio, especialización,

personalización, y otras formas del valor

que justifica precios atractivos, las

compañías ha vuelto la competencia en un

llegar al fondo. Una vez que la

competencia es definida por este camino,

es muy difícil para volver atrás.

Aun las Compañías bien

establecidas, bien manejadas han sido

tropezadas por la Internet. Olvidar lo que

representan o lo que les hace únicas, ha

precipitado para poner en práctica

calientes aplicaciones de Internet y copia

las ofertas de las punto coms. Los lideres

de la industria han comprometido sus

ventajas competitivas entrando en

mercados segmentado al que traen poco

que sea distintivo. El movimiento de Merrill

Lynch para imitar las ofertas en línea

baratas de sus rivales de comercio, por

ejemplo, arriesga su ventaja más preciosa,

la destreza de sus corredores. Y muchos

han establecido compañías, reaccionando

a un mal guiado entusiasmo investigador.

No tenía que ser por este camino y

no tiene que ser en lo sucesivo. Cuando

viene a reforzando una estrategia

distintiva, actividades diseño, y mejorando

ajuste, la Internet provee en realidad una

plataforma tecnológica mejor que

generaciones previas de IT. En realidad,

trabajaba contra la estrategia en el pasado.

Empaquetaba las aplicaciones de software

eran duro acomodar según

especificaciones, y las compañías eran a

menudo forzadas para cambiar la vía a la

que ellos conducían actividades a fin de

conformarse con las "prácticas mejores"

empotrado en el software. Era también

extremadamente difícil para unir

aplicaciones discretas el uno al otro. La

planificación de recurso de empresa (ERP)

los sistemas vinculaba actividades, pero de

nuevo las compañías eran forzadas para

adaptar sus vías de hacer cosas al

software. Como consecuencia, la IT ha

sido una fuerza para normalizar

actividades y la convergencia competitiva

del exceso de velocidad.

La Arquitectura de Internet, junto

con otros mejoramientos en arquitectura de

software y herramientas de desarrollo, han

vuelto a la IT en una herramienta mucho

más poderosa para la estrategia. Es

mucho fácil de acomodar según

especificaciones las aplicaciones de

Internet empaquetadas al posicionamiento

estratégico único de una compañía.

Proveyendo un campo común la

plataforma IT de entrega a través de la

cadena de valor, arquitectura de Internet y

normas también haga lo posible para

construir los sistemas acomodados según

especificaciones y verdaderamente

integrados que refuerce el ajuste entre las

actividades.

Para ganar estas ventajas, sin

embargo, las compañías necesitan parar

su prisa para adoptar genérico, " fuera de

la caja " las aplicaciones empaquetadas y

en vez el sastre su despliegue de la

tecnología de Internet a sus estrategias

particulares. Aunque esto queda más difícil

para acomodar según especificaciones de

las aplicaciones empaquetadas, la

dificultad muy de la tarea contribuye al

mantenimiento de la ventaja competitiva

resultante.

La Internet como complemento

Para aprovechar de la Internet los

poderes ejecutivos, potenciales

estratégicos y los empresarios necesite

cambiar igualmente el suyo apunte a vista.

Ha sido ampliamente asumido que la

Internet es caníbal, reemplazarán es decir

todas las vías convencionales de hacer

negocio y el vuelco todas las ventajas

tradicionales. Es decir exageración vasta.

No existe la duda que real comercial-de

pueda existir entre Internet y actividades

tradicionales. En la industria récord, por

ejemplo distribución de música en línea

puede reducir la necesidad de bienes de

CD industrial. En conjunto, sin embargo, el

comercio-de es modesto en la mayor parte

de las industrias. Mientras que la Internet

reemplazará ciertos elementos de la

industria valoran las cadenas, la

canibalización completo de la cadena de

valor será sumamente raro. Aún en el

negocio de música, muchas actividades

tradicionales tal hallazgo y promoviendo el

talentoso nuevos artistas, produciendo y

registrando la música, y asegurando el |

airplay| continúe siendo altamente

importante.

El riesgo del conflicto de canal

parece haberse exagerado también. Como

ventas en línea convierta en canales más

comunes, tradicionales que eran

inicialmente escépticos de la Internet lo

tenga abrazaba. Lejos de siempre

adjudicando de personal y equipo para

habilitar otra oficina esos canales,

tecnología de Internet pueden expandir

oportunidades para muchos de ellos. La

amenaza de desentierre la mediación de

canales aparece considerablemente

inferior que inicialmente predecía.

Frecuentemente, en realidad,

aplicaciones de Internet dirigen las

actividades que, estando necesario, no es

decisivo en competencia, tal como cliente

de acusador, transacciones de proceso, y

adquiriendo entradas. Posesión corporativa

crítica el personal importado, tecnología

de producto propietaria, los sistemas

logísticos eficientes esté intacto, y son a

menudo bastante fuertes para preservar

ventajas competitivas en vigor.

En muchos casos, la Internet

complementan, antes que adjudicar de

personal y equipo para habilitar otra

oficina, las actividades tradicionales de

compañías y las vías de competir.

Considere Walgreens, la más exitosa

cadena de farmacia en los EE.UU..

Walgreens introducía un sitio Web que

provee clientes con información extensiva

y les permita a la medida prescripciones en

línea. Lejos de adjudicando de personal y

equipo para habilitar otra oficina las tienda

propia de una compañía, el sitio Web ha

subrayado su valor. Enteramente 90% de

clientes que ponga ordenes sobre el prefer

para romper y remover sus prescripciones

a un almacén cercano antes que haber

embarcado a sus casas. Walgreens han

encontrado que su red extensiva de los

almacenes queda una ventaja de

potenzado, aún como ciertos cambios de

orden a la Internet.

Otro ejemplo bueno es W.W.

Grainger, un distribuidor de productos de

mantenimiento y regiones de reserva a

compañías. un intermediario con abastecer

las localizaciones por todos los EE.UU..

Grainger parecería ser un caso de libro de

texto de una compañía de economía vieja

ponga a haga se obsoleto por Internet.

Pero Grainger rechazaba la suposición que

la Internet socavaría su estrategia. En vez,

ello, estrechamente coordinado sus

esfuerzos en línea agresivos con su

negocio tradicional. Los resultados hasta

ahora están revelando. Los clientes que

compran en línea continúe también a la

compra por otros medios Grainger estima

un crecimiento incremental de 9% en

ventas para los clientes que usan el canal

en línea sobre las ventas normalizadas de

clientes usan medios tradicionales solos.

Grainger, como Walgreens, haya

encontrado también que el orden de Web

aumenta el valor de sus localizaciones

físicas. Como los compradores de drogas

de prescripción, los compradores de

provisiones industriales necesitan a

menudo sus ordenes inmediatamente. Es

rápido y más barato para ellos para romper

y remover provisiones a una salida de

Grainger local que para esperar a entrega.

Estrechamente integrar las localizaciones

de sitio y media crece no solo el valor

completo al cliente, reduce los costos de

Grainger también. Es inherentemente más

eficiente para tomar y procesar las ordenes

sobre la red que para usar métodos

tradicionales, pero más eficiente a

entregas de magnitud de marca a una

ubicación de media local que a ordene de

individuo de buque de un almacén central.

Internet y la Cadena de ValorLa herramienta básica para

entender la influencia de la tecnología de

información sobre las compañías es la

cadena de valor, es decir, el conjunto de

actividades a través de las cuales un

producto o servicio es creado y

desarrollado para el cliente. Cuando una

compañía compite en cualquier industria,

ésta ejecuta un número de actividades

interconectadas, creando valor a las

mismas, tales como la operación de la

fuerza de ventas, la fabricación de un

componente o el desarrollo de productos

teniendo estas actividades un punto de

conexión con las actividades de los

proveedores, de los canales y de los

clientes. La cadena de valor es el marco

para identificar y analizar el efecto que

todas estas actividades causan a los

costos de la compañía y al valor ofrecido al

comprador.

En vista de que cada actividad

involucra la creación, el proceso y la

comunicación de información, la tecnología

de información tiene una influencia

persuasiva sobre la cadena de valor. La

ventaja especial de la internet es la

habilidad de enlazar o conectar cualquier

actividad con otra y hacer que se creen

datos entre ellas en tiempo real, situación

ésta que ocurre entre la compañía

conjuntamente con los proveedores, los

canales y los clientes. Para incorporar

esta comunicación, se ofrecen un conjunto

de protocolos de comunicación, la

tecnología de internet provee una

infraestructura estándar, una interfaz de

comunicación para el acceso y distribución

de la información, comunicación

bidireccional y facilidad de conectividad,

todo esto a un costo más bajo que las

redes privadas de trabajo y el intercambio

electrónico de datos (EDI).

Muchas de las aplicaciones más

prominentes de la Internet en la cadena de

valor se muestran en la figura, a

continuación. Algunas se involucran con el

movimiento de las actividades físicas en

línea mientras que otras están

involucradas con actividades físicas a un

costo más efectivo.

Pero con todo este poder, la internet

no representa una ruptura con el pasado;

mejor dicho, esta es la última etapa en la

evolución actual de la tecnología de

información. Ciertamente, las posibilida-

des tecnológicas disponibles hoy no solo

se derivan de la arquitectura de la internet

sino también de avances en tecnologías

complementarias tales como el ultrasonido,

la programación orientada a objeto, las

bases de datos relacionales y las

radiocomunicaciones.

Para ver como estas reformas

tecnológicas afectarán la cadena de valor,

algunas perspectivas históricas serán

ilustradas. La evolución de la tecnología

de información en los negocios pueden ser

vistas en términos de cinco etapas

superpuestas, cada una de las cuales se

ha desarrollado fuera de las limitantes

presentadas por generaciones previas. El

primer sistema de tecnología de

información automatizado fue de

transacciones que permite la entrada y el

conteo de datos. La siguiente etapa

contempla la automatización completa y

aumenta funcionalmente las actividades

individuales como por ejemplo el manejo

del recurso humano, las operaciones de la

fuerza de ventas y el diseño del producto.

La tercera etapa, se inicia con el

aceleramiento de la internet, contempla el

cruce de actividades integradas, tal como

el enlace de actividades de ventas con el

procesamiento de las órdenes. Múltiples

actividades comienzan a enlazarse a

través de estas herramientas tales como el

manejo de las buenas relaciones con los

clientes (CRM), el manejo de la cadena de

proveedores (SCM) y la planeación del

recurso de la empresa (ERP). La cuarta

etapa, está comenzando en este

momento, permite la integración de la

cadena de valor y el sistema de valor

completo, es decir, el conjunto de cadenas

de valor en una industria completa,

abarcando a todas las hileras de

proveedores, canales y clientes. Las

cadenas de proveedores (SCM) y las

buenas relaciones con los clientes (CRM)

están comenzando a surgir, al mismo

tiempo que las aplicaciones involucran a

los clientes, canales y proveedores

enlazando órdenes, por ejemplo,

manufacturando, obteniendo y

desarrollando servicio. Esto ocurrirá tan

pronto se integre el desarrollo del producto,

el cual ha sido separado durante largo

tiempo. Complejos modelos de productos

serán intercambiados entre partes, y a

través de internet se obtendrán desde

productos estándar hasta artículos

construidos.

En la quinta etapa se espera que la

tecnología de información no solo sea

utilizada para conectar varias actividades y

actores en el sistema de valor que solo

busquen optimizar el trabajo en tiempo

real. Las decisiones serán tomadas

basadas en información de múltiples

actividades y entidades colectivas. Las

decisiones de producción, por ejemplo,

serán automáticamente las que determinen

el factor en la capacidad disponible a

múltiples servicios y la disponibilidad de

inventario a múltiples proveedores.

Mientras más pronto las aplicaciones de la

quinta etapa se desarrollen relativamente

simple será la optimización de fuentes,

producción, logística y transacciones de

servicios, la profundidad de los niveles de

optimización involucrará al diseño del

producto. Por ejemplo, el diseño del

producto será optimizado y personalizado

basado no solo en la entrada de

fabricación y proveedores sino también en

el cliente.

El poder de la Internet en la cadena

de valor, sin embargo, debe ser visto

dentro de una perspectiva. Mientras las

aplicaciones de la Internet tienen una

influencia importante sobre el costo y la

calidad de las actividades, no significa

esto que exista una influencia dominante.

Infraestructura Firme:Basada en la Web, en la distribución financiera y sistemas ERPInversionistas en línea (por ejemplo, información diseñada, llamadas de la conferencia de la transmisión)

Administración del Recurso Humano:Auto servicio personal y una administración efectivaEntrenamiento en la WebCompartimiento en Internet y diseminación de la información de la compañía.Tiempo electrónico y extensión de la información

Desarrollo Tecnológico:Diseño de producto colaborativo mediante la ubicación de varios participantes en esta cadena de valorConocimiento accesible a los directorios de todas las partes de la organizaciónAcceso al tiempo real por R&D para las ventas en línea de servicios de información

ProcuraPlanificación en la demanda de la capacitación por Internet, tiempo real disponible para asegurar el cumplimiento a la capacitación.Algunos enlaces de compra, inventario y sistemas de pronósticos con los proveedores.Automatizado "el registro a pagar".Proporciona el contacto directo e indirecto con supermercados, intercambios, subastas y selección comprador-vendedor.

Logísticas de Entrada-Planificación integrada en tiempo real, compras, manejo de almacenes, manejo y planificación de la demanda, y planificación avanzada y organización a través de la compañía y sus proveedores.-Difundir por todas partes el tiempo real de la compañía y el progreso de sus datos de inventario.

Operaciones

-Intercambio de la información integrada, envíos y estructuración de la decisión en la planta, ensamblajes de contratos y proveedores de los componentes.-Tiempo-real disponible para promocionar y proveer información, capaz de fortalecer las ventas y trámites reglamentarios.

Logísticas de Salida

-Transacción en tiempo real de órdenes de compra iniciadas por un consumidor final, una venta personal o un canal adjunto.-Acuerdos específicos automáticos con clientes y acuerdos de contratos.- Acceso a clientes y canales para el desarrollo de pro-ductos y estado legal.-Integración colabo-rativa con los sistemas de pronósticos de los clientes.-Manejo integrado de canales que incluyen intercam-bios en la informa-ción, demanda autorizada y manejo de contratos (control de procesos, otras versiones).

Mercado y ventas- Canales de ventas en línea incluyendo sitios en la Web y puntos de venta.- Tiempo real interno de acceso y externo de información de clientes, catálogos de productos, dinamismo de precios, disponibilidad de inventarios, sumisión de cuotas en la línea y órdenes de entrada.- Configuraciones de productos en la línea.- Mercado hecho a la medida del cliente, con perfiles de los clientes.- Empuje publicitario.- Acceso en línea a la medida.- Retroalimentación real del cliente a través del conoci-miento de la Web dentro o fuera del mercado, y respon-diendo a una promo-ción presentada.

Servicio de ventas posteriores:- Soporte en línea de servicios representativo del cliente a través del manejo del correo, integración de facturación, cobros, charlas, “pronta llamada”, voz -alta-IP y otros usos del video corriente.- Autoservicio en sitios de la Web y servicio de procesamiento de peticiones que incluye datos para facturaciones y contornos de compras.- Acceso en tiempo real a los campos de servicio para que el cliente revise su cuenta, revise esquemas, la disponibilidad de partes y órdenes, datos de órdenes de trabajo y manejo de partes de servicio.

APLICACIONES PROMINENTES DE LA INTERNET EN LA CADENA DE VALOR

Los factores convencionales tales

como tamaño, habilidades personales,

tecnología de producto y proceso y la

inversión en ventajas tangibles, también

juegan papeles importantes. La internet es

transformacional en algunos aspectos, sin

embargo, muchas fuentes tradicionales de

ventajas competitivas continúan intactas.

Los imperativos Estratégicos para Punto Coms y Compañías Establecidas

A esta coyuntura crítica en la

evolución de tecnología del Internet, los

punto com y las compañías establecidas

enfrentan los diferentes imperativos

estratégicos. Los punto com deben

desarrollar estrategias reales que crean

valor en la economía, deben reconocer que

ese maneras de la corriente de competir

son destructivas e insignificantes y no se

beneficia ni, en el fin, ni en los clientes. Las

compañías establecidas en turno, deben

dejar de desplegar el Internet en una

posición de una sola base y en cambio

deben usarlo para reforzar el lema de sus

estrategias.

El mayor éxito de los punto com

enfocara en crear beneficios que el

cliente pagará, en lugar de siguiendo la

publicidad y hacer clic-throug los réditos de

terceras fiestas. Para ser competitivos,

ellos necesitarán a menudo ensanchar su

cadena de valor para abarcar otras

actividades además de aquellos dirigidos

sobre Internet y el desarrollo de otros

recursos, incluyendo algunos físicos.

Muchos ya están haciendo para que

algunos minoristas en línea, por ejemplo,

los catálogos del papel distribuidos para la

estación 2000 de la fiesta como una

conveniencia agregada a sus

compradores, Otros introducen productos

propietarios bajo sus propias marcas de

fábrica, qué no sólo se calza las botas los

márgenes pero proporciona la

diferenciación real. Las nuevas actividades

en la cadena de valor, no menor diferencia

en los sitios Web. AOL, el pionero en

Internet reconoció estos principios. Cobró

por sus servicios iguale ante los

competidores libres. Y no descansando en

las ventajas iniciales ganaron de su sitio

web y tecnologías del Internet (como la

mensajería instantánea) se movió en

desarrollar o adquirir el volumen propio

temprano.

Todavía punto-coms no debe entrar

en la trampa de imitar las compañías

establecidas. Simplemente añadiendo

actividades convencionales es una

estrategia yo-también que proporcionarán

una ventaja competitiva. Los punto coms

necesitan crear estrategias que involucran

las nuevas, híbridas cadenas de valor,

reuniendo actividades virtuales y físicas en

una única configuración, Por ejemplo,

E*trade está planeando instalar los

kioscos autosuficientes que no requerirán

la jornada completa de las personas. En

los sitios de algunas sociedades de

clientes. Bancos virtuales y bancos en

línea, están cobrando las corporaciones

para crear el crédito unión de casas. El

Juniper otro banco en línea, le permite a

cliente depositar los cheques en la caja del

correo, los estados, etc. Mientras ninguno

de estos acercamientos tendrán éxito, el

pensamiento estratégico detrás de ellos es

legítimo.

Otra estrategia para los punto coms

es buscar los intercambios, mientras se

concentra exclusivamente en los

segmentos dónde el modelo único de

Internet ofrece ventajas reales. En lugar de

intentar forzar el Internet planee en el

mercado entero, los punto coms pueden

seguir al cliente que no han tenido una

necesidad fuerte por función entregada

fuera incluso de Internet, si el tal cliente

representa sólo una porción modesta de la

industria global, en cosas así segmenta, el

desafío será encontrar una proposición de

valor para la compañía que lo distinguirá

de otros rivales del Internet y direccionar

bajas barreras de entrada.

El éxito de los punto coms será la

parte de las siguientes características;

Altas capacidades en tecnología

Internet

La estrategia distintiva de vis-a-vis

de compañías establecidas y otros

punto coms, descansando en un

enfoque claro y de ventaja

significante.

Acentúe en crear el valor del cliente

y cobrar directamente por él, en

lugar de confiarlo en los formularios

auxiliares de rédito

Distintas maneras de realizar

funciones físicas y congregando

recursos en el Internet que

complementan su posición

estratégica.

el conocimiento de industria

profundo para permitir establecer las

habilidades propietarias,

información, y relaciones.

Las Compañías establecidas, por la

mayor parte, no necesitan tener miedo del

Internet, las predicciones de su

fallecimiento a las manos de punto-coms

se exageró grandemente. Las compañías

establecidas poseen ventajas competitivas

tradicionales que continuaran a menudo,

ellos también tienen las fuerzas esenciales

desarrollando la tecnología del Internet.

La más grande amenaza de la

compañía establecidas en mentiras o

fracaso para desarrollar el Internet o no

desarrollarlo estratégicamente. Cada

compañía necesita un programa

provocador para desarrollar la Internet

fuera a través de la cadena de valor,

usando la tecnología para reforzar la

ventaja competitiva tradicional y

complementar distintas maneras de

competir. La llave es no imitar a los rivales

pero si entallar las aplicaciones del Internet

a la estrategia global de una compañía de

maneras que se extienden estas ventajas

competitivas y toman ellos él más

sustentable. La expansión de schwab de

su ladrillo-y-mortero echa ramas por un

tercio desde que empezó el comercio en

línea, por ejemplo, esta extendida esta

ventaja sobre los competidores solamente

de Internet. La Internet, cuando es usada

propiamente, puede soportar grandes

enfoques de estrategias y el más

hermético sistema de actividades

integradas. Edwars Jones, una empresa

del premio principal, es un buen ejemplo

del taylorismo para estrategias de Internet.

Esta estrategia es para proveer, para

proporcionar al conservador, consejo

personalizado al inversionistas que valoran

la garantía del recurso y buscan confiados,

individualizados. Los clientes designado

incluyen a los retirados y dueños del

pequeño-negocio. Edwars Jones no los

artículos de la oferta, futuros, opciones, u

otros formularios arriesgados de inversión.

En cambio, la compañía enfatiza un

acercamiento del compra y sostenimiento

al comprender cambiar los fondos mutuos,

ataduras, y equidades de la fragmento

azul.

Edwars Jones opera una red de

aproximadamente 7000 pequeñas oficinas,

las cuales son localizadas

convenientemente para el cliente y son

designadas para animar al personal en la

relación ship con corredores. Edwars

Jones, ha abrazado el Internet para las

funciones de dirección interiores,

reclutando (25% de todas las preguntas del

trabajo vienen vía el Internet) y por

proporcionar declaraciones de cuenta y

otra información a clientes. Sin embargo,

no tiene ningún plan para ofrecer el

comercio en línea, cuando sus

competidores hacen dirigido lo mismo,

comerciando en línea no encaja la

estrategia del Jones ni el valor que apunta

para entregar a su cliente. Jones,

entonces, ha entallado el uso del Internet

a su estrategia en lugar de imitar a los

rivales. La compañía está creciendo,

realiza fuera a los rivales cuyos

despliegues del Internet han reducido su

distinciones.

Las compañías establecidas que

serán muy exitosas serán las que usan

tecnología de Internet para hacer las

actividades tradicionales, mejorar esos

hallazgo e implementar las nuevas

combinaciones de actividades virtuales y

físicas que no eran anteriormente posibles.

El Final De La Nueva EconomíaLa Internet ya no está

desorganizada para aquellas industrias o

compañías establecidas. Raramente

anulan los más importantes orígenes de

las ventajas competitivas de una industria;

en algunos casos se establece que los

orígenes de los mercados son siempre

importantes en la actualidad.

Todas estas compañías vienen a

abarcar la tecnología de la Internet, por

otra parte, la Internet por si misma puede

ser fundamentada como una causa de

ventaja. Las aplicaciones básicas de la

Internet las convertirían en robles; las

compañía son capaces de sobrevivir sin

ellos, pero ellos no obtienen ninguna

ventaja sin la red. El más fuerte competidor

aventajaría a su rival solo con esforzarse

con productos únicos, contenidos propios,

actividades físicas distintas, conocimiento

superior del producto, con fuerte servicio y

relaciones personales. La tecnología

Internet puede ser capaz de fortalecer

aquellas ventajas que le permitan unir

actividades de la compañía junto a un

sistema distinto, pero que es diferente al

reemplazarlo por ellos.

Últimamente, las estrategias

integradas en Internet junto a las ventajas

competitivas tradicionales y el sentido de

competencia podrían resultar en algunas

industrias. En el lado de la demanda,

muchos compradores evalúan una

combinación de servicios en línea,

servicios personales y localizaciones

físicas sobre la distribución única de la

Web. Ellos querrán unos canales de

preferencia, diversas opciones y vías de

relaciones con otras compañías. En el lado

del suministro, productos y procedimientos

pueden ser más efectivos si ellos

comprometen una combinación del Internet

con los métodos tradicionales,

confeccionando la estrategia. Por ejemplo,

incentivando las fuerzas necesarias para

las compras directas, facilitadas por la

herramienta de la red. Cómodamente los

artículos pueden ser adquiridos en los

mercados digitales, además de la consulta

de expertos, suministros de ventas y

localizaciones que con frecuencia también

proporciona utilidad y agrega servicios de

valor.