INTERNACIONALIZACIÓN DE START up ESpAÑOLASinformepuntocomlatam.ie.edu · Ahora es el momento: le...

IV INFORME

2018

INTERNACIONALIZACIÓN DE START up ESpAÑOLAS DE BASE TECNOLÓGICA

Ahora es el momento: le ayudamos en la internacionalización de su negocio.ParterPlusBenefit de Lufthansa proporciona un impulso rentable a las PYMES

Premios BenefitCada punto Benefit le acercará más a una variada gama de premios:

Vuelos de premio

Artículos de premio Benefit de WorldShop

Bonos de exceso de equipaje

Bonos para alquiler de coches en Sixt

Reintegros en efectivo

AccesoLufthansaLounge

Pago de tasas y recargos

Bonos FlyNet

Upgrades

Reservaanticipada de asiento

Flexibilidad, comodidad y tecnología de última generación – esto es lo que más aprecian los viajeros de negocios. Lufthansa tiene en cuenta este dato, y ayuda a empresas pequeñas y medianas con PartnerPlusBenefit, un programa especial de incentivo y fidelización para empresas que optimiza los gastos de viaje de éstas y convierte el trabajo cotidiano en una tarea más agradable para sus empleados ofreciendo una extensa gama de premios.

La inscripción en PartnerPlusBenefit es gratuita. Sólo tiene que registrarse para acumular valiosos puntos Benefit en casi todos los vuelos de Lufthansa y otras 9 compañías aéreas adscritas a PartnerPlusBenefit.

Los puntos se ingresan en una cuenta corporativa que se gestiona online. El saldo puede canjearse por una amplia diversidad de premios, entre los que podrán elegir las empresas adscritas. A la hora de diseñar la gama de premios, nos fijamos principalmente en las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. Los puntos acumulados, por tanto, pueden canjearse por dinero en efectivo, que se abonará en una tarjeta de crédito corporativa, o por vuelos de premio, upgrades o bonos de exceso de equipaje.

La oferta se complementa con artículos de premio de alta calidad de BenefitWorldShop: desde modernos equipos de comunicación y material de oficina hasta accesorios para viajes de negocios. Todo consiste siempre en ofrecer el mejor soporte posible a las empresas y sus empleados en el trabajo cotidiano. Por supuesto, los empleados que sean miembros del programa para pasajeros frecuentes Miles & More seguirán acumulando millas de Miles & More simultáneamente en sus cuentas particulares.

Más información e inscripción en www.ppb-infolounge.com

Compañías aéreas asociadas:

Información Shopping Partner:

Igor Galo Anza / Director Comunicación Iberoamérica IE BUSINESS SCHOOL

L lega a tus manos la IV edición del informe Scaling-up: Internacionalización de Start up españolas de Base tecnológica de IE Business

School, realizado con el apoyo de Lufthansa.Un informe que busca medir el crecimiento de

las empresas españolas de base tecnológica en un entorno mundial de extrema competitividad, en el que no es suficiente con solo tener una buena idea, y una tecnología óptima. Como señala Joe Haslam, profesor de IE BUSINESS SCHOOL y director del informe, tras años hablando de start up, hace falta empezar a hablar de Scaling-Up: es decir, de aquellas que dan el salto y crecen en tamaño, tanto en volumen como fuera de nuestras fronteras, y pueden aspirar a convertirse en jugadores relevan-tes en su sector.

Porque cualquier start-up con una buena idea y una tecnología bien desarrollada solo tiene dos op-ciones a medio plazo en un mercado global como el actual: crecer, salir al exterior y comprar competido-res, o terminar comprada por rivales más grandes. Es el caso, en los últimos años, de Ticketea, com-prado por su rival Eventbright, TicketBis comprada por Sturbhub o Gymforless que termino dentro del grupo Sodexho. Pero se podrían citar otros muchos ejemplos. En el mejor de los casos, estas empresas mantienen aquí sus centros de decisión y desarrollo, pero no siempre.

De entrada, parece que la falta de acceso a finan-ciación por parte de las start up de base tecnológica españolas, es una limitación. A pesar del MAB, de los créditos de organismos oficiales y del cada vez mayor interés de las grandes empresas tradiciona-les en participar en start up que compiten en sus mismos sectores y de inversores privados, sí parece cierto que en general las start up nacionales tienen

más posibilidades de acabar dentro de grupos in-ternacionales de mayor tamaño que al contrario.

Pero también hay aspectos que puede ser bene-ficiosos para las firmas tecnológicas espñolas, como la existencia de un tamaño de mercado interno, que en el caso del comercio electrónico sería la Unión Europea, donde la venta de productos físi-co es fluida, o del mercado hispanohablante que funciona como una especie de mercado único de servicios para contenidos, servicios de publicidad, apps, o software.

En este ambiente globalmente competitivo, Es-paña tiene posibilidades importantes. Podría con-vertirse en el hub mundial, o por lo menos regional, en cierto sectores. El turismo o el sector Turistech es uno de ellos. Con el apoyo de la industria tradicional del turismo, y a partir de unas cadenas de hoteles de tamaño mediano o de gigantes del software de este sector como Amadeus, España, y en particular Madrid y Barcelona, se están convirtiendo en hubs de conocimiento y empresas de este sector .

Destinia, a nivel de comercio electrónico es un buen ejemplo de éxito, lo mismo que Trabber que compite desde su sede en Barcelona con gigantes co-mo Kayak o Civitatis.com, una plataforma de tours y actividades turísticas en destino que partiendo de su expansión en América Latina ya ofrecen con éxito en otros mercados como el europeo o norteamericanos compitiendo cara a cara con gigantes como Viator.

El sector EdTech, de tecnologías de la educación, es otra área con gran potencial. No en vano España es el país que más estudiantes Erasmus recibe de Europa, a lo que hay que sumar a decenas de mi-les de estudiantes de América Latina, pero también del resto del mundo, que realizan sus posgrados en nuestras ciudades.

En este campo, iniciativas como lE Rockets, de IE Business School, son algunos ejemplos de éxito en la atracción de estas empresas para que se ubiquen en nuestro territorio. Tutellus, Forvo, Busuu, o plata-formas Aprendemás o Educaedu son más ejemplos de éxito de empresa españolas o con fundadores españoles.

Las Fintech, apoyándose de bancos que, como BBVA que son líderes en Europa o América Latina, y que están apostando por la transformación digital tanto desde dentro como mediante la colaboración con fintech externas, son otro foco de posibilidad para crear nuevas empresas de servicios con po-tencial de exportación global en España. Por últi-mo, el PropTech, o empresas relacionadas con las inmobiliarias y que en los últimos tiempos están proliferando al calor del crecimiento de este sector como cita en este mismo informe, en la parte final de análisis, Francisco A. Moreno / CEO & Co-founder at Clicpiso

De entrada, y aunque una de las limitaciones de los informe anuales es que no se suelen notar grandes cambios en doce meses, hay datos para la esperanza.

Las startups tecnológicas españolas son más internacionales que hace un año. Un paso nece-sario, aunque no suficiente, para mantener tasas de crecimiento rápido que permitan ganar factu-ración e influencia. Si el año pasado el 82% de las participantes ofrecían sus servicios/productos en la Unión europea, este año la cifra asciende al 95%. Es decir, prácticamente todas son ya empresas in-ternacionales. Este crecimiento se repite se mire donde se miré: la presencia en América Latina pasa del 58% al 80%.

Buenas noticias, que seguiremos analizando.

Scaling up: el tamaño importa

INTERNACIONALIZACION START-UP ESPAÑOLAS: SCALING UP

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jUNIO 2018

ÍND

ICE 4. Análisis cuAlitAtivo

igor gAlo AnzA, Director de Comunicación de IE BUSINESS SCHOOL para Iberoamérica

scaling up: el tamaño importa

1. introducciónJoe HAslAm. Profesor IE BUSINESS SCHOOL

sin scaleups: no hay prosperidad. Punto y final.

2. PresentAción

cArsten HoffmAnn Director general de Lufthansa Group para España y Portugal

JuAnmA romero Director y presentador de

Emprende, Canal 24 horas rtvE

Amed urbán Editor de información de tecnología y Educación


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Editor IE BUSINESS SCHOOL-

Departamento de Comunicación

dirEcción Editorial Igor Galo.

Director Comunicación IE

BUSINESS SCHOOL para América

Latina

c/ de María de Molina, 11.

28006 Madrid. tel. 915 68 96

00 / www.ie.edu

n mErCaDOSn INtErNaCIONaLIzaCIóNn EmPLEOSn rEtOSn FICHa tÉCNICa

La vISIóN DE LaS EmPrESaS ESPañOLaS

3. Análisis cuAlitAtivo

clArisA sekulitredactora del diario

Expansión

tomás lóPez morAlesPeriodista y consultor de

asuntos Públicos

frAncisco A. moreno CEO & Co-founder

at Clicpiso

dAnielA zárAteEditora de aEtecno en

americaEconomía

José ángel cuAdrAdo Director y presentador de

Emprende, Canal 24 horas rtvE


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jUNIO 2018

Amancio Ortega y Rosalía Mera, DEP, han traído una enorme riqueza a España. En Galicia, donde paso mis veranos como mi esposa, que es de

allí, puedes ver las casas de los ejecutivos.También el éxito de Inditex transmitió

una gran confianza a la tierra gallega, un lugar que sufrió mucho con la reconversión industrial a partir de 1986. Su trabajo más importante, la compra y el regreso de la gloria del Real Club Deportivo de La Coru-ña, está por hacerse. Pero, por el momento, deberíamos celebrar que el hombre más rico del mundo es de España. Y lo hizo vendiendo cosas a personas que querían comprarlas. Sin fraude o estafas, solo una excelente gestión.

Si no lo has leído, te recomiendo el ex-celente libro “Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara” de Covadonga O’Shea. Es una historia no solo de moda, sino también de operaciones. Gracias a un alumni de IE Business School, tuve la oportunidad de visitar la sede de Arteixo. Y es una experiencia alucinante, por la inver-sión en logística, que se parece más a una película de James Bond que a una fábrica

tradicional. Para colmo me dijeron: “lo que tenemos en Zaragoza es mucho mejor” .

Schramm’s LawDr. Carl J. Schramm, el ex jefe de la Funda-ción Kauffman en los Estados Unidos, es famoso por lo que ahora se llama la Ley de Schramm: “El factor más importante que contribuye al crecimiento económico de una nación es el número de nuevas empre-sas que alcanzan los mil millones de dólares en ingresos en 20 años”.

Consideramos demasiado el tamaño actual de una empresa cuando lo que de-beríamos mirar es la tasa de crecimiento. Realmente, ¿es bueno que Telefónica, una compañía fundada en 1924, siga siendo una de las compañías más grandes del país? La historia de Iberdrola se remonta a 1901, Ferrovial a 1952. Tal vez deberíamos felicitarlos por durar mucho tiempo, pero tal vez esto nos sugiera que hay una falta de competencia, que un gobierno protege a sus “Campeones Nacionales”.

Al llegar a España en 2004, me dijeron que no se sabía bien dónde termina el Ministe-rio de Energía y donde comienza Repsol. Sí,

Joe Haslam. Executive Director Owners Scaleup Program IE Business School

Sin Scaleups: No hay prosperidad. Punto y final.

IE Business School fue una de las primeras instituciones en reconocer la importancia de scaleups y vincularlo a la prosperidad. Nuestra visión es que, en el futuro, la palabra scaleup se escuche tanto como se escuche la palabra startup en la actualidad.


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ahora estas compañías cotizan en la bolsa y solo tienen que responder a sus accionis-tas, pero ha quedado desde esos tiempos en Moncloa la sensación de que lo que es bueno para ellos es bueno para España.

Quiero hablar ahora sobre otro tipo de campeón, los Campeones Ocultos (“Hidden Champions” en inglés). Con esto nos refe-rimos una frase usada por primera vez por el Profesor Hermann Simon en una revista científica alemana.

Un campeón oculto es una empresa que 1º pertenece a los tres primeros en su mer-cado global o es la número uno en su con-tinente, 2º tiene menos de $5 mil millones en ingresos y, 3º es poco conocido por el público en general.

Algunos ejemplos. DELO de Windach, cer-ca de Múnich, fabrica adhesivos especiales para aplicaciones electrónicas. El 80% de todas las tarjetas inteligentes del mundo y más del 50% de todos los teléfonos móvi-les, incluido el iPhone, se mantienen unidos gracias a los adhesivos que fabrican. Tetra GmbH de Melle, una ciudad en la Baja Sa-jonia, es el líder mundial en alimentos para peces ornamentales con una participación de mercado global del 60%.

En los últimos diez años, los 1307 Cam-peones Alemanes Ocultos crearon un mi-llón de nuevos empleos. Alcanzaron tasas de crecimiento anual del 10%, lo que sig-nifica que son 2½ veces más grandes que una década antes. Casi 200 multimillonarios fueron creados. Representan alrededor del 25% de las exportaciones alemanas.

Nuestra Querida España Y así, con las lentes de Schramm y Simon, echemos un vistazo a nuestra querida Espa-ña. Sabemos por los datos de Eurostat que

un porcentaje mayor de pymes alemanas venden en el extranjero, concretamente el 11%, en comparación con el 4% en Espa-ña. Con nuestro trabajo queríamos ver el caso de las nuevas empresas tecnológicas en España.

¿Qué planes tienen las startups en Espa-ña para internacionalizarse? Y en concreto aquellas de base tecnológica, que además representan la economía del futuro y son las que ocupan los profesionales. Te animo a que leas el informe en su totalidad, pero déjame dirigirte la atención sobre algunas áreas.

El informe de este año muestra un gran salto en la actividad con Asia. Un impresio-nante 34% (frente al 4% del año pasado) de los startups encuestadas están activas en el área donde vive la mayoría de la población mundial. Este es el aumento más dramático, pero todos los países enumerados han visto un aumento en la actividad de las startups españolas de base tecnológica en compa-ración con el año pasado.

De interés importante siempre en IE BUSI-NESS SCHOOL es la diversidad, y se hicieron preguntas específicas sobre el número de mujeres que trabajan en cada nivel. Los resultados fueron lamentables con el 83% de las empresas que no llega a la paridad.

Esperemos que los esfuerzos que Silicon Valley está haciendo para proporcionar un ambiente de trabajo adecuado para las mujeres tenga un efecto también en esta parte del mundo.

Destaco la contribución de Igor Galo, Director de Comunicaciones para Latino-américa y el gran impulsor de la creación de este informe. Reconozco también la contribución de todo el equipo de comu-nicaciones de IE Business School.

Hemos aumentado el tamaño de muestra del año pasado y también hemos exten-dido la red más ampliamente dentro de España. Solo repitiendo la investigación cada año, podemos comenzar a hablar con confianza de la situación. Quizás en-tonces tendremos suficiente información para hacer recomendaciones sobre lo que España podría hacer para mejorar. Y la me-jora siempre es posible.

Las escuelas de negocios deberían buscar no solo tener un impacto en el aula sino también fuera de ella. IE Business School fue una de las primeras instituciones en reconocer la importancia de scaleups y vincularlo a la prosperidad. Nuestra visión es que, en el futuro, la palabra scaleup se escuche tanto como se escuche la palabra startup en la actualidad. ¡Hasta el 2019!

Joe Haslam es el Director del Owners Scaleup Program en IE Business School, programa diseñado para Startups y PymEs que quieren Scaleup. Nacido en Irlanda, ha vivido en madrid durante los últimos 14 años. Está disponible en twitter a través de @joehas.


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jUNIO 2018

¿En qué mercados están disponibles sus servicios?

Continua la tendencia a la internacionalización por parte de las startup tecnológicas españolas. Prácticamente todas las participantes en el informe (95) ya operan en el mercado europeo, la gran mayoría también en Iberoamérica (80%) y la mitad en EEUU y Canadá

mErcadoS

Unión eUropea américa latina

Unión eUropea

américa latina

eeUU / canaDÁ

aSia

82%

58%

4%

25%

2017

eeUU / canaDÁ aSia

95%

50%

80%

34%


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¿de su negocio internacional, qué porcentaje de visitantes/usuarios/clientes procede de cada una de estas regiones?

mErcadoS

La Unión Europea supone la mayor parte de clientes, usuarios o visitantes para las startup españolas de base tecnológica, con una ligera tendencia a aumentar su peso dentro de los negocios internacionales de las mismas. Es decir, a pesar de que cada vez se está presentes en más mercados, la UE supone cada vez una porción más importante

7%0

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79%

Men

os d

el 1

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

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18% 20%10%De

l 11

al 2

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

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Del 2

6 al

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

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ASIA

33%38%

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54%

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Más

del

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

ASIA


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jUNIO 2018

Del total de ingresos/negocios no generados en el mercado nacional, el 66% de las empresas señalaron que la UE supone el 51% o más de su negocio. América Latina solo supuso más de la mitad del negocio en el 7% de los casos. El mercado europeo es más rentable en la relación usuarios/ingresos.

mErcadoS ¿de su negocio internacional, qué porcentaje de ingresos procede de cada una de estas regiones?

7%

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Men

os d

el 1

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

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Del 1

1 al

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UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

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66%

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20

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7% 5%0%

Más

del

51%

UNIóN EUrOPEA

AmérICALAtINA

EEUU/CANADá

ASIA


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MEXICO COLOMBIA FRANCIA ITALIACHILE ARGENTINAESTADOS UNIDOS

REINO UNIDOPORTUGAL

¿En qué países o regiones piensan desarrollar cualquier aspecto de su negocio durante 2017 y 2018?

0

10

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México y Colombia son los mercados donde más startup españolas de base tecnológica piensan desarrollar más en los próximos meses. En la misma región, a Chile se le une este año Argentina, un mercado que en los dos últimos años ha facilitado la compras en el exterior y la repatriación de capitales. Buenos Aires es uno de los hubs tecnológicos de Sudamérica. En Europa, Portugal se ha convertido en el mercado estrella. Primer paso lógico para muchas empresas de comercio electrónico o servicios online españolas, Lisboa se está convirtiendo además en un polo atractivo para establecerse

mErcadoS

28%

42%

2018

2017

70%

62%

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52% 55%

51% 53%

45%

50%

28%

47%

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jUNIO 2018

Más de 2/3 de las startup españolas de base tecnológica generarán más negocio fuera de España que dentro en tres meses, una cifra algo inferior a la del año pasado.

¿cree que en el plazo de 3 años su negocio en el exterior superará el negocio en españa?

IntErnacIonalIzacIón

30%

SiNo

70%


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EmplEoS

Las startup españolas acompañan su expansión exterior con una creciente contratación o generación de puesto en sus nuevos mercados. El año pasado el 69% de ellas tenían algún empleado en Europa siendo este año el 75% (+6). El crecimiento en América latino ha sido mayor. Del 55% al 64%.

¿tienes contratados freelance/colaboradores/empleados?

AmérICA LAtINA Si 64% no 36%

EEUU Si 25% no 75%

36%NO tIENE

CONtrAtADOS

8% máS DE 25

9% ENtrE 11 y 25

16% ENtrE 4 y 10

31% ENtrE 1 y 3

EUrOPA Si 78% no 22%

36% ENtrE 1 y 3

22%NO tIENE

CONtrAtADOS

18% ENtrE 4 y 10

8% ENtrE 11 y 25

16% máS DE 25

66%NO tIENE

CONtrAtADOS

5% máS DE 25

7% ENtrE 4 y 10

22% ENtrE 1 y 3

(ENtrE 11 y 25: 0%)


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diversidad: presencia de mujeres en las start-upEmplEoS

La paridad de genéro en el sector tecnológico sigue pendiente. La presencia femenina en las empresas tecnológica es aun muy inferior al mas-culina, especialmente entre sus directivos. En el 75% de las empresas hay más hombre que mujeres. Entre los directivos esta cifra asciende al 83%. La presencia femenida entre los directivos se debe, principalmente a que sus fundadores son también las CEO.

25%

26%49%

menos del 25%

más del 51%

Entre el 25 y el 50%

Presencia de mujeres en el equipo de las Start up

Presencia de mujeres en puestos directivos de las Start up

Entre el 25 y el 50%

más del 51% 17%

28% menos del 25%55%


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rEtoS¿cuáles son los principales problemas para desarrollar sus negocios en cada una de la regiones?

amÉrIca latIna Europa EEuu

EL MERCADO NO ESTÁ MADURO 57% 3% 4%

LAS CONEXIONES / INTERNET SON LENTAS 24% 3% 1%

DIFERENCIAS CULTURALES 22% 21% 19%

LOGÍSTICA/ENVÍO DE PRODUCTOS 12% 9% 9%

PAGO POR TARJETA DE CRÉDITO 28% 0% 3%

DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO 31% 31% 34%

COMPETENCIA LOCAL 15% 49% 68%

COMPETENCIA INTERNACIONAL 20% 57% 51%

12 3


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jUNIO 2018

FIcHa tÉcnIca

FECHA INvEStIGACIóN: 2017

EMPRESAS75

millones de facturación

MÁS

900

empleos

APROX.

10.000

Tipo de Empresas: Empresas de base

tecnológica enfocadas en Internet / web. Sede principal mundial en España de origen español y capital nacional /

o internacional, y con entidad propia


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FOOttErS

CIvItAtIS

WOOm FErtILIty S.L.

ENCUEStA FACIL S.L.

ArtICA SOLUCIONES tECNOLóGICAS SL

ZEED SECUrIty (SECUrE SOLUtIONS SL)

SOFtDOIt

BUBOk PUBLISHING S.L.

SAPOS y PrINCESAS

PrOtECmOBILE

GIGAS HOStING SA

tOP DOCtOrS S.L.

BEONPrICE

DAtmEAN

mASALtOS.COm

SCytL

DOCtOrALIA INtErNEt SL

LOGItrAvEL GrOUP

tUrISmOI

2 tOmAtOES GAmES

mICOCAr

trABBEr.COm

tUtELLUS

ByHOUrS

PANDA SECUrIty

CArtO

DEStINIA

WIIFty ADvISOrS SL

CASE ON It

HOtWAvE trAvEL S.L.

vISUALBOx

UPtODOWN tECHNOLOGIES SL

S21SEC

vISUALFy

SUPErPEqUE

mOvILES.COm

WIONGO LEADING SmArt DEStINAtIONS, SL

StrUCtUrALIA

HISPAvIStA S.L.

LIttIO mEDIA S.L

HOUSErS

SOCIALPUBLI

ODILO

StAy APP

ImmFLy, SL

FILmIJOB

kNOk CArEHEALtH

WIFImOtION

PLAtAFOrmA CIvICItI SL

rEPLy.AI

GrUPO rEDEGAL

EDIt.OrG

GLIFING

tIxALIA WOrLDWIDE, S.L.

DExGA-tECALIS-SIGNEN

GArAGESCANNEr S.L.U.

DOLNAI

HEALtHIA (SANItAS)

SOFtDOIt

INFLUENCIty

HIPErtExtUAL

AIrNING

ELECtrOCOStO

2BtUBE

FIxr

tECHPUmP

ImmFLy

AGrOINtEC SL

WOFFU JOB OrGANIZEr SL

EPrENSA

rANkIA, SL

8BELtS.COm

OFErtIA (SOkOWEB tECHNO LOGIES S.L.)

FINECt

alGunaS dE laS EmprESaS partIcIpantESFIcHa tÉcnIca


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jUNIO 2018

H ace tan solo nueve años, el mó-vil se imponía como nueva alter-nativa a la tradicional tarjeta de embarque; hoy, ya podemos

utilizar la identificación a través de nues-tra cara o la huella digital para poder acceder al avión. Nos encontramos en plena era digital y el cambio, que es cada vez más rápido, afecta a la forma de re-lacionarnos, a la de trabajar, a la forma de comprar y también a la de vender.

La innovación es puro cambio y adap-tarse a él con éxito no es simplemente realizarlo. Hay que ser el primero y además tratar de ser el mejor y saber aprovechar la oportunidad única que la tecnología nos ofrece para seguir mejorando.

Lo primero que hay que evaluar es có-mo de profundo es el cambio necesario y qué oportunidades existen en el ámbito digital. En el caso de Lufthansa, contamos con un área de digitalización, que, ante todo, siempre tiene presente como prio-ridad la experiencia de los clientes.

De hecho, los viajeros cambian y sus necesidades también. Ahora mismo nos encontramos con un consumidor conec-

tado, que demanda experiencias centra-das en el móvil, aplicaciones y redes sociales. Por eso las aerolíneas están trabajando en diferenciarse y personalizar su oferta. Y la digitalización juega un pa-pel fundamental en ofrecer ese ‘algo’ diferente. La conexión wifi de alta veloci-dad en altitud de crucero, o el check-in por reconocimiento facial son solo algunos de los elementos distintivos que estamos introduciendo en Lufthansa.

La digitalización también ha cambiado la forma de interactuar con nuestros clien-tes y ahí es donde las compañías tratamos de explotar todo nuestro potencial.

Cada año embarcamos más de 100 millones de pasajeros a bordo de nuestros aviones. Un simple dato, que desde una perspectiva digital demuestra el potencial a la hora de multiplicar la satisfacción de nuestros clientes y por ende, su fidelidad. ¿Cómo? Dos palabras: Big Data. Su uso es clave para conocer las preferencias del consumidor y personalizar cada par-te de la experiencia de viaje: desde que decide volar con nosotros hasta que lo vuelve a hacer.

La digitalización en Lufthansa Group, pilar de la experiencia de nuestros clientes

Carsten Hoffmann Director general de Lufthansa Group para España y Portugal

lufthansa ha entrado recientemente a formar parte del selecto grupo de 10 aerolíneas que cuentan con certificación “5 estrellas”. Las importantes inversiones realizadas en materia de transformación e innovación digital, también han contribuido a que la compañía haya sido la primera y única de Europa en recibir la más alta calificación internacional.


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Este flujo de información es especial-mente útil para compensar problemas que surgen a lo largo del viaje, un requisito fundamental que está estrechamente relacionada con la estrategia física y di-gital (phygital) de la marca. A raíz de es-ta información podemos ofrecer por ejem-plo, a los pasajeros en tránsito, el acceso a la sala VIP o subirlos a una clase supe-rior en el siguiente vuelo en conexión.

Esta personalización del servicio va estrechamente vinculada a la mejora de la confianza del cliente en la aerolínea. Pero para que los consumidores accedan a mejorar la interacción con nosotros, tenemos que ser capaces de ofrecer un retorno atractivo y de valor añadido. Ade-más, y no solo a raíz de la entrada en funcionamiento del nuevo Reglamento General de Protección de Datos, es fun-damental proteger esta información y que los usuarios y viajeros sepan no solo que están seguros, sino que sepan para qué se van a usar, estableciendo, por tanto, una relación de confianza.

El cliente ya está demandando ese cam-bio hacia la digitalización y, para poder afrontarlo con éxito y no perder la oportu-nidad que se nos está presentando, la compañía al completo también debe ha-cerlo. Y es que es clave incrementar la eficiencia desde su núcleo. Por eso, el reto es conseguir ser una empresa para la que los nativos digitales deseen trabajar.

La estructura de las compañías aéreas como la conocíamos hasta ahora está en pleno cambio: la forma de liderazgo, los procesos internos e incluso los sistemas de motivación laboral para alcanzar ob-jetivos.

Si el cliente es lo primero, el empleado viene justo a continuación en este ‘ranking’ de importancia. Ambos satisfechos se traduce en una aerolínea 5 estrellas. Por eso Lufthansa, para mantener esa con-dición como primera y única compañía aérea con 5 estrellas de Europa, trata de ofrecer a sus empleados oportunidades de desarrollo en nuevas áreas profesio-nales.

Las estructuras internas cambiarán considerablemente. En el futuro, trabajar de una manera trans-versal en redes de trabajo se impondrá a las clásicas estructuras jerárquicas. Estas redes de trabajo tienen una estruc-tura que fomenta la búsqueda, el apren-dizaje y el cambio, siendo el resultado una organización mucho más flexible y ágil. De hecho, los equipos se forman por compañeros que tienen perfiles relacio-nados con un tema o proyecto en con-creto, lo que sin duda supone una mayor motivación y compromiso. Por eso, la jerarquía dentro del Grupo Lufthansa se ha vuelto algo secundario. Nuestros equi-pos de desarrollo digital han sido los primeros en trabajar dentro de la com-pañía bajo este sistema que está basado en la motivación, el entusiasmo y la par-ticipación voluntaria. El éxito alcanzado ha sido tal que ya se está trabajando por implementarlo en el resto de áreas de la compañía.

Desde la perspectiva económica la di-gitalización tiene un gran potencial a la hora de mejorar la eficiencia de los pro-cesos. En nuestro caso, nos centramos en buscar alternativas a los métodos

clásicos de mejora continua, así como el Lean Management o Kaizen. Un ejemplo es el cambio del servicio telefónico de atención al cliente por un nuevo soporte de asistencia digital con inteligencia ar-tificial: los chatbots. Esto reduce no solo el volumen de trabajo de nuestro centro de servicios sino también los tiempos de espera de nuestros clientes, ofreciendo un producto innovador y a la vez, de ca-lidad para el consumidor.

Otro proceso a mejorar es el suministro de la cadena de producción de nuestros aviones. Nosotros lo hemos agilizado usando sensores de geolocalización y un sistemas de seguimiento de los compo-nentes.

A menudo las nuevas tecnologías tam-bién traen consigo ventajas ecológicas además de los beneficios económicos. La plataforma digital AVIATAR Lufthansa Te-chnik ha desarrollado un sistema de pro-nóstico que permite el continuo recorte óptimo del alerón. Esto ha reducido sig-nificativamente el consumo de queroseno y de las emisiones de CO2.

El cambio y la innovación digital no son una opción. Estas soluciones usa-das a diario son necesarias para poder mantenernos como referentes en el sector. Por eso en Lufthansa vamos a invertir 500 millones en el desarrollo de servicios digitales hasta 2020. Ninguna compañía puede permitirse quedarse atrás porque, si hay algo que caracteri-za esta revolución digital, es la rapidez: si hace nueve años empezábamos a embarcar con el móvil, hoy ya podemos hacerlo con un simple selfie. ‘El futuro’ ya está aquí y es ahora.


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I nternacionalizar una startup es lo más fácil del mundo, cualquiera puede hacerlo. Lo difícil es tener éxito; eso sí es otro cantar. Porque me he

encontrado con infinidad de emprendedores que han salido a otros mercados pensando que estaba todo hecho, sin saber que las legislaciones son diferentes en cada caso. Y la cultura también, ya que lo que está bien visto en España puede ser un insulto en China o África. Hay que salir, pero salir preparados y con las cartas marcadas. Que no nos pille el toro.

En China, por ejemplo, necesitas un socio local para abrir el negocio. En Pakistán, Estados Unidos o Canadá hay otras legislaciones y tenemos que conocerlas antes de llegar. No vale eso de ir allí y luego improvisar. Tenemos que tener la garantía de que vamos a poder trabajar en ese país desde el primer momento. Al llegar nuestra preocupación no puede ser cómo nos adaptamos a las legislaciones y costumbres, sino cómo empezamos a vender nues-tros productos o servicios.

Por eso los emprendedores tenemos que tener la suficiente humildad como para reconocer que no sabemos de todo, además de que tenemos que ponernos en manos de otros profesionales que sí saben de lo suyo y nos ayudarán a tener éxito en el intento de salir fuera de nuestras fronteras.

Porque en ocasiones el emprendedor se desplaza a ese país pensando en lo sencillo que va a ser mon-tar allí su negocio y se encuentra que de sencillo no tiene nada. Es difícil, por no decir imposible, porque desconoce la legislación de ese país. A más de uno le he visto regresar a España después de haber perdido tiempo y dinero en esa aventura que se ha convertido en desventura, todo porque no había hecho bien los deberes.

Los deberes hay que hacerlos siempre, ya sea para reunirte con un posible cliente en España como para montar tu empresa en el extranjero. Hay que saber a quién tienes enfrente o qué características tiene el país en el que quieres introducirte.

Esa es una cara de la moneda, la excesiva confian-za. Pero luego nos encontramos con la otra cara, que también nos lo pone difícil a la hora de internaciona-lizarnos: la vergüenza de ser españoles. Parece que nos sentimos inferiores con respecto a otras naciones a las que, por cierto, no tenemos nada que envidiar.

Los españoles no solo somos emprendedores, sino que hemos sido los más emprendedores a lo largo de la historia de la humanidad. Si no fuese así, quién habría llegado a América, quién habría logrado que su lengua sea conocida en todo el mundo y que haya decenas de países que tienen el español como idioma oficial. Esto es una ventaja, no un demérito.

Y esto nos lleva a la otra parte de la internacio-nalización. Tenemos dos opciones, internaciona-lizarnos en inglés y en español. Entiendo que el mercado de habla inglesa es muy sugestivo, pero quizá tengamos que ser un poco más racionales e ir primero a los mercados ‘amigos’ en los que nos podemos mover con total facilidad, que son todos los de habla hispana.

Pero, además, disponemos de un tercer mercado al que dirigirnos: la Unión Europea. Se nos olvida que somos miembros del mercado internacional más grande del mundo, que nos ofrece ayudas y que no las pedimos porque no sabemos cómo ha-cerlo. En realidad, en muchas ocasiones ni siquiera sabemos que disponemos de esas ayudas.

No me refiero solo a las ayudas económicas, que también, sino al apoyo que prestan los diferentes organismos de la Unión Europea a los ciudadanos miembros. Siempre será más fácil ir de la mano de los que saben hacerlo.

Y todo ello sin olvidar, en España, los organismos nacionales como el ICEX, que hacen un magnífico trabajo ayudando a nuestras empresas a salir al exterior.

Como hemos visto disponemos de tres merca-dos, el inglés, que llega prácticamente a todo el mundo, el latinoamericano, en el que nos sentimos como pez en el agua, y el que genera la Unión Euro-pea, de la que somos miembros de pleno derecho. Es decir, que tenemos derecho a usar sus servicios.

Ahora internacionalizar tu empresa solo depende de ti, y de que utilices el sentido común y no te lan-ces a la piscina sin comprobar que tiene suficiente agua para hacer una travesía tranquila.

Internacionaliza tu Startup con sentido común

Juanma Romero / Director y presentador de Emprende, Canal 24 horas rtvE

tenemos dos opciones, internacionalizarnos en inglés y en español. Entiendo que el mercado de habla inglesa es muy sugestivo, pero quizá tengamos que ser un poco más racionales e ir primero a los mercados ‘amigos’ en los que nos podemos mover con total facilidad, que son todos los de habla hispana.


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Steve Jobs, Bill Gates… ¿Quién no quisiera ser recordado junto a estos nombres? Sin duda miles, quizá millones de emprendedores se

levantan todos los días para trabajar duro en sus startups con la idea de consolidar sus proyectos primero en su ciudad, luego en su país y el mundo…

Sin embargo, ¿para qué innovar?, ¿para qué crear startups tecnológicas? Más allá de respuestas concretas —y muy válidas— del tipo “para crear mi propia empresa y ser mi propio jefe” o, “para desa-rrollar algo que las personas necesiten”, hoy más que nunca, los emprendedores deben tener fun-damentos, por decirlo de algún modo, más éticos.

Esta reflexión tiene que ver con la situación (léa-se escándalos) que varias empresas tecnológicas, en sus inicios consideradas como startups “muy disruptivas” están atravesando. Recordemos dos casos: Facebook y Theranos.

Caso 1La historia oficial señala que lo que hoy conocemos como Facebook surgió hace unos 15 años en un dormitorio en Harvard, Mark Zuckerberg programó un software para comunicar a los estudiantes de ese campus. Rápidamente esa iniciativa se con-virtió en una startup, luego en una scaleup y final-mente en una empresa multimillonaria que funciona como una red social que, actualmente, conecta a más de 2 mil 100 millones de internautas (alrededor de una cuarta parte de la población global).

La problemática yace en que, aunque el negocio es muy próspero, en fechas recientes Zuckerberg ha sido cuestionado por el probable mal uso de la información personal de al menos 84 millones de usuarios de Facebook, lo que ha provocado que

él mismo saliera a pedir disculpas en no pocas ocasiones.

Una de las más recientes ocurrió el pasado 22 de mayo, día en el que el emprendedor fue al Par-lamento Europeo a responder preguntas generales sobre las actividades de su empresa y, en particular, sobre la seguridad de la información.

En ese escenario, el eurodiputado belga, Guy Verhofstadt, dijo a Zuckerberg: “tienes que pre-guntarte cómo serás recordado… como uno de los tres grandes gigantes de internet junto con Steve Jobs y Bill Gates, quienes han enriquecido nuestro mundo y nuestras sociedades, o, por el otro lado, como el genio que creó un monstruo digital que está destruyendo nuestras democracias y sociedades”...

Caso 2Hace también unos 15 años surgió Theranos, una startup enfocada en desarrollar tecnología médica. Su propuesta era muy revolucionaria: lograr hacer más económicos y fáciles de realizar diversos es-tudios de laboratorio, al tiempo que se reducía de manera exponencial la cantidad de sangre nece-saria para realizar dichos análisis.

En aquella época su fundadora, Elizabeth Hol-mes, abandonó sus estudios en Stanford para de-dicarse de lleno al desarrollo de esta tecnología… Por esta y otras similitudes, fue considerada como “la nueva Steve Jobs”.

Pronto la empresa recaudó millones de dólares en inversiones. Personajes destacados del mundo de los negocios como Rupert Murdoch y Carlos Slim se interesaron en la empresa. De hecho, en 2016 Forbes calculó el valor neto de Theranos en 800 millones de dólares.

Sin embargo, los productos que desarrolló y co-mercializó Theranos no fueron lo eficaces que se pensaba. Las pruebas de sangre daban resultados inexactos poniendo en riesgo la salud de las per-sonas. Por otro lado, se demostró que los reportes financieros de la firma fueron manipulados para mostrar ingresos inexistentes.

El hecho explotó este año, en marzo, cuando las autoridades de Estados Unidos acusaron a Theranos de “fraude masivo” y Holmes tuvo que renunciar al control de su compañía y fue inhabili-tada por 10 años para poder dirigir cualquier otra empresa pública.

John Carreyrou, periodista que en 2015 publicó en The Wall Street Journal la situación de Thera-nos (dando inicio con las investigaciones oficiales) dijo, hace unas semanas al prestigiado sitio es-tadounidense de noticias de tecnología, Recode, que historias como la de Theranos deberían servir como advertencia de “cómo no hacer las cosas”, de cómo no emprender.

Más allá de las decisiones que Facebook, Thera-nos y otras muchas empresas tecnológicas tomen para mejorar sus productos y servicios, lo que dejan claro son dos tipos de cosas que no deben hacer los emprendedores: no deben hacer mal uso de la información personal de los usuarios y no deben desarrollar productos y soluciones que pongan en riesgo la salud. Así, para minimizar el surgimiento de más errores de este tipo, vale la pena que las personas que participan en una startup, una sca-leup o que ya tienen una empresa consolidada se pregunten todos los días y, con honestidad ética se respondan, sobre ¿cómo quisieran ser recor-dados?

¿Para qué innovar?, ¿para qué crear Startup tecnológicas?

Amed Urbán / Editor de información de tecnología y Educación de 'El Universal' de méxico


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No nos engañemos. En lo que a internacio-nalización se refiere, las start up españolas no están al mismo nivel que las europeas

(o las de la mayoría de los países desarrollados). Sólo el 25% exporta al extranjero, según el In-forme GEM España 2018. Un porcentaje que se eleva al 59% en el caso de la media europea o incluso al 87% en países como Suiza y EEUU. Las cosas tampoco van mejor una vez la start up comienza a ganar tracción. El porcentaje de negocios consolidados (con más de cuatro años de vida) que vende sus productos en el exterior no llega al 27%.

Es cierto que la orientación internacional de las compañías va mejorando poco a poco, como señala el último informe sobre internacionaliza-ción de la start up elaborado por el IE. Pero aún estamos lejos de los datos de 2008, cuando casi el 43% exportaba. Dicho en otras palabras, y si se me permite el eufemismo colegial, España en esta materia “necesita mejorar”.

¿Con qué escollos se están encontrando? Uno de los más importantes es la transformación di-gital. Las empresas de reciente creación están mejor posicionadas que el resto, pero aun así los datos no son para echar cohetes. El 30% de las start up no cuenta con una web corporativa y el 82% no dispone de tienda online, según el Estudio Páginas Amarillas Soluciones Digitales Census. Es francamente complicado emprender la aven-tura internacional si se carece de herramientas tan básicas. Máxime en un mundo en el que los negocios más pujantes (y que centran el interés de business angels y capital riesgo) van más allá de la

mera adaptación al entorno digital y apuestan por tecnologías tan disruptivas como el blockchain.

Otra asignatura pendiente es la escasa inte-gración femenina en el plano laboral. La mayoría de las empresas de reciente creación incorpora apenas un 26% de mujeres en el equipo y sólo un 17% ocupa puestos directivos, según el informe del IE. A priori este fenómeno no tiene por qué estar vinculado a las dificultades para vender en el extranjero. Pero observando los datos de otros países desarrollados, existe una clara correlación entre la paridad en el ámbito laboral y el grado de internacionalización. Así, países como Suecia, Luxemburgo y Canadá, que figuran entre los pri-meros puestos del índice PwC Women in Work, cuentan con un grado de internacionalización que oscila entre el 50% y el 85% (siendo en España

del 25%). ¿Es porque tienen una mentalidad más moderna y avanzada o sólo una mera casualidad estadística? Eso prefiero que lo juzguen ustedes.

Finalmente, hay otra razón que impide que las start up españolas desplieguen todo su potencial: La falta de profesionalización. Abrir negocio en otro país es todo un reto. Sin embargo, algunas compañías se resisten a abordarlo con toda la se-riedad que merece. En algunos casos, por exceso de confianza. El fundador de una de las firmas tecnológicas más punteras en el sector educativo confesaba que el principal error que cometió en su carrera como emprendedor fue intentar abrir mercado en América Latina sin contar con un plan de negocio lo suficientemente elaborado. En otras ocasiones, la start up peca de subestimar el mercado al que se dirige. Una compañía espe-cializada en la exportación de aceite de oliva me decía el otro día que muchas empresas fracasan en EEUU porque piensan que el producto español se vende allí “con los ojos cerrados”. Craso error. Y un error, me explicaba él, que los exportadores italianos, griegos y argentinos (amén de los pro-pios norteamericanos) no cometen.

En definitiva, queda camino por recorrer. La buena noticia es que hay luz al final del túnel. O así lo creen las start up. El 70% de los encuestados afirma que en un plazo de tres años el negocio en el exterior superará al negocio en España, se-gún el informe del IE. Esperemos que así sea. A fin de cuentas, la mayoría de los alumnos que “necesita mejorar” no tiene un problema de ca-pacidad. Sólo es cuestión de tomárselo en serio. Y estudiar, claro.

Internacionalización: una asignatura que “necesita mejorar”

Clarisa Sekulits / redactora del diario Expansión

El 30% de las start up no cuenta con una web corporativa y el 82% no dispone de tienda online, según el Estudio Páginas Amarillas Soluciones Digitales Census. Es francamente complicado emprender la aventura internacional si se carece de herramientas tan básicas.


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Como si de una trilogía cinematográfica se tratase, estamos viviendo el Episodio III de la expansión empresarial española por Lati-

noamérica. Pero sus protagonistas han cambiado.Esta historia comienza hace casi treinta años,

cuando, a principios de los años noventa del siglo pasado, las grandes empresas españolas expan-den su negocio por Latinoamérica al calor de los procesos de privatización y liberalización en toda la zona. Es el desembarco de los ‘campeones nacio-nales’, con BBVA - hasta 1999, BBV -, Santander, Repsol y especialmente Telefónica a la cabeza. La operadora de telecomunicaciones protagonizó 71 operaciones en Latinoamérica solo en el periodo 1992-2000, según datos del ICEX.

Fue una auténtica explosión cuya intensidad disminuyó notablemente, pero la caída de oportu-nidades de inversión ligadas a las privatizaciones no disminuyó el atractivo empresarial de Latinoamérica para las empresas españolas. Con el inicio de siglo, llega el momento de las operaciones en sectores no regulados, movimientos de empresas españolas que no alcanzaron tantos titulares pero sí tenían una solidez significativa. CIE Automotive, Arcelor, Tavex Algodonera, Alsa, Freixenet.. apostaron por el continente con inversiones de menor cuantía que en la oleada anterior y los mismos países como ob-jetivo preferente: México, Chile, Brasil y Argentina, de nuevo según los datos del organismo público.

Ahora entramos en una tercera fase: la de la eco-nomía digital, las apps, las tecnologías disruptivas. La protagonizan ‘start ups’ españolas lideradas por una nueva generación de emprendedores - antes diríamos empresarios; básicamente es lo mismo - con menos complejos y fronteras que sus padres.

En estos casi treinta años, el mundo se ha hecho más pequeño y la nacionalidad de las compañías es menos relevante, mientras que el acceso a las grandes rondas de financiación se ha democratiza-do, gracias en parte a la explosión de congresos y concursos internacionales de fomento del empren-dimiento y la innovación tecnológica. La información fluye, las oportunidades también.

Empresas como Glovo, Cabify, Smartick, Rena-cen… son un ejemplo de esta tendencia. Renacen, por citar una de ellas, es una empresa de software con sede en Badajoz. Sí, Badajoz, la apartada y su-puestamente atrasada Badajoz. Renacen tiene una sede en Ciudad de México, donde se instaló para atender a los muchos clientes de sus soluciones de ciberseguridad ligadas al Internet de las Cosas, y paralelamente ha desarrollado una solución de Realidad Virtual para la compra de billetes de avión que ha despertado un interés global. Smartick, una pyme asentada en Madrid, es otro caso interesante. Ha desarrollado un método online de aprendizaje de matemáticas que utilizan niños de Chile, Colom-bia, México y Perú, además de en Estados Unidos, Sudáfrica, Reino Unido y, por supuesto, España .

Evidentemente, no todo es de color de rosa en esta expansión de las ‘startup’ españolas por Lati-noamérica, como no lo fue en las fases anteriores. Las posibilidades son globales, pero la competen-

cia también, y las peculiaridades del continente, y su enorme tamaño, esconden trampas en las que algunos emprendedores caen. Juan de Antonio, fundador de Cabify, el primer unicornio español - es decir, la primera ‘startup’ española en superar los 1.000 millones de dólares de valoración -, no tiene reparo en reconocer que uno de los grandes errores que cometió al crear la empresa fue intentar abarcar demasiados mercados desde el primer mi-nuto. Tras años de trabajo, varios intentos y algún que otro volantazo, hoy Cabify tiene presencia en nueve países latinoamericanos y sedes en Ciudad de México y Sao Paolo. El negocio español supone solo el 20% de su facturación.

A pesar de las fuertes turbulencias que parece condenada a sufrir (como la crisis política en Brasil de 2016 o la reciente solicitud de rescate al FMI de Argentina), Latinoamérica sigue siendo objeto de interés empresarial. Según un completo estudio del Banco Mundial, el tamaño de la clase media en La-tinoamérica y el Caribe aumentó casi un 50% entre 2003 y 2009, de 103 millones de personas a 152 millones, cifra que ya rondaría en la actualidad los 200 millones. Muchas de las ‘startups’ españolas de base tecnológica que se están expandiendo por Latinoamérica tienen en su punto de mira a ese tipo de consumidores; la oportunidad está allí para quien sepa aprovecharla.

El ‘Episodio III’ de la expansión empresarial española por Latinoamérica

Tomás López Morales / Periodista y consultor de Asuntos Públicos

latinoamérica sigue siendo objeto de interés empresarial. Según un completo estudio del Banco mundial, el tamaño de la clase media en Latinoamérica y el Caribe aumentó casi un 50% entre 2003 y 2009, de 103 millones de personas a 152 millones, cifra que ya rondaría en la actualidad los 200 millones.


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Madrid se ha convertido en un hub de inno-vación europeo y una cantera de talento que es exportado a empresas de todo

el mundo. Dentro de las últimas tendencias del mercado, la innovación en el sector inmobiliario ha desencadenado una nueva revolución definida como PropTech en la que España se está posicio-nando a la cabeza empujada por la recuperación de su economía y del sector inmobiliario.

Este sector ha sido históricamente muy renta-ble. De hecho, ha llegado a generar el 5% del PIB español durante el 2017, mientras que la com-praventa de viviendas de segunda mano mueve 53.000 millones de euros anuales. Sin embargo, es un sector poco transparente y pendiente todavía de ser digitalizado.

La vivienda es la compra más importante de la vida de las personas y el vehículo de ahorro de la mayoría de las familias en el mundo. A pesar de ello, en nuestro país no existía - hasta hace muy poco - una forma transparente de convertir ese ahorro en liquidez en un plazo determinado.

La revolución proptech ha llegado para que-darse y su clave está en construir la cadena de valor hacia atrás, para ofrecer lo que el cliente está buscando: inmediatez y transparencia en los servicios que elige. Por eso surgió Clicpiso y con-siguió rápidamente lo que hasta el momento era impensable para todos los propietarios españoles: garantizar la venta directa de viviendas en menos de 7 días, digitalizando el proceso, ofreciendo li-quidez inmediata y la experiencia de cliente más rápida, sencilla y transparente del mercado.

Hoy en día, gracias a las infinitas posibilidades que ofrece la tecnología, una empresa es capaz de

ofrecer una experiencia de cliente cinco estrellas creando procesos ágiles, reduciendo sus costes y los tiempos de ejecución, pudiendo ofrecer un buen servicio y creando un modelo fácilmente escalable.

La validación del concepto es la primera fase de desarrollo de una start-up y está determinada por cómo el mercado recibe la idea, su rentabi-lidad y escalabilidad. En este sentido, nuestro objetivo es monetizar el valor a compradores y vendedores (mediante el margen y la rotación de las comisiones derivadas de las hipotecas y los seguros), devolviendo al mercado inmuebles en mejores condiciones y haciendo que nuestros pi-sos sean eficientes en términos de consumo de energía y atendiendo a la sostenibilidad de nuestro negocio y, sobre todo, generando un compromiso de garantía de satisfacción con el cliente único en el mercado.

El crecimiento y su posterior expansión, son la meta para poder ofrecer esta alternativa nueva a mercados internacionales adaptando nuestra

propuesta de valor a sus necesidades específicas. Para ello, combinamos tres ejes fundamentales - equipo, capital y tecnología - y los orientamos a industrializar el proceso de compraventa, acelerar la rotación de inmuebles en balance y mejorar la experiencia de cliente con un modelo escalable.

Hoy son más de 300 las startup PropTech que ofrecen soluciones digitales en sectores tradicio-nales como el del Real Estate y que han surgido para crear valor y beneficiar a sus clientes. De hecho, los modelos de negocio centrados en la experiencia de usuario están destinados a crecer más rápido porque mientras más ágiles y digitales sean, más rápido conseguirán ganarse la confian-za de sus clientes generando nuevas oportunida-des de negocio y adaptándose a las necesidades de los distintos mercados a los que llegue.

Pero no sólo los clientes ven el gran valor de las soluciones PropTech más innovadoras y dis-ruptivas. Grandes empresas, bancos y fondos de inversión siguen de cerca desde hace tiempo la evolución de estos nuevos actores que vienen a irrumpir con fuerza en un mercado con nuevas me-joras y ventajas competitivas desafiando al status quo. Desafíos como el PropTech Challenge del CBRE o Neinor Next, en el que Clicpiso ha sido reconocida recientemente como una de las me-jores startups a nivel mundial, buscan identificar en el escenario a los mejores players para invertir en ellos, aprender y aprovechar todas las siner-gias posibles que hagan crecer el sector. España tiene mucho potencial para seguir creciendo en esta dirección y posicionarse como una palanca de innovación y posicionamiento en el escenario internacional.

España tiene potencial para posicionarse internacionalmente con el Proptech

Francisco A. Moreno/ CEO & Co-founder at Clicpiso

la revolución proptech ha llegado para quedarse y su clave está en construir la cadena de valor hacia atrás, para ofrecer lo que el cliente está buscando: inmediatez y transparencia en los servicios que elige.


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C harlaba hace unos días con un amigo, co-fundador de una startup, que acaba de regresar de Silicon Valley. Había estado

allí dos semanas presentando su app para termi-nar con las devoluciones que se producen en las compras online. El algoritmo que ha creado Naiz Fit descubre con tan solo un par de fotografías la talla exacta del usuario en una gran cantidad de marcas de ropa. ¡Una pasada! Bueno, el caso es que Borja estuvo contándome la experiencia. Más allá de describirme el ambiente tecnológico y las impresionantes instalaciones con las que cuen-tan, hubo un comentario que me llamó bastante la atención.

Me dijo que los emprendedores allí crean los proyectos pensando en grande. O lo que es lo mismo, están convencidos de que su idea se va a expandir por el resto del mundo. Más, si están desarrollando algún tipo de app o una platafor-ma de base tecnológica. Basta con echar un vistazo a las previsiones de internacionalización que manejan.

Gracias a esta planificación, un gran porcen-taje de proyectos nacidos en Silicon Valley da el salto al otro lado del charco. Pasa lo mismo con startups creadas en la que ya se ha bautizado como “la startup nation”, Israel. El libro que es-cribieron Dan Senor y Saul Singer es fiel reflejo de una mentalidad que no contempla fronteras de ningún tipo. Allí los proyectos no se conciben sin una extrapolación al resto del mundo. No, al menos, a medio-largo plazo.

Es un mensaje potente que debería calar en el emprendimiento español. Cierto es que cada vez más startups patrias de base tecnológica comien-

zan a desembarcar fuera de nuestras fronteras. Pero la realidad es que la mayoría de los proyectos se piensan en clave nacional. Es la conclusión que he sacado después de entrevistar a más de 100 startups en el magazine tecnológico de Non Stop People Tv, en ‘El Hub’. Y mira que las he tenido de todos los colores: de base tecnológica, de producto o de prestación de servicios para otras empresas. Todas ellas, de verdad, de un gran potencial.

La pregunta de si estaban pensando en llevar su idea a otros países era recurrente. Y casi de me-moria puedo asegurar que más de la mitad parecía que nunca se lo hubieran planteado. ¡Vamos a ir paso a paso!, era la respuesta más repetida. O, ¡de momento no, ya veremos qué pasa en unos años! Respuestas, por cierto, que muchas veces venían acompañadas de una sonrisa cómplice al socio que tenían al lado. ¿Ya habían hablado de esto antes?

¿Por qué la internacionalización no está entre las prioridades del emprendedor? Es cierto que empezar de manera local y nacional es un buen punto de partida. Y también está claro que escalar un negocio a nivel internacional no es tarea fácil. Hace falta conocer el mercado en el que se quie-ra entrar, tener algún socio sobre el terreno para que abra puertas e incluso testar el producto para asegurarse de que responde a unas necesidades reales. Pero la dificultad no debería estar reñida con la mentalidad internacional.

De hecho, en España, los emprendedores tie-nen varios ejemplos en los que se pueden inspirar: Carto con clientes tan potentes y llamativos como Google, IBM o Twitter y que ya ha conquistado medio mundo, Hawkers con su reciente incursión en el continente asiático (han adaptado sus gafas a la fisionomía asiática) y a los que les faltan muy pocos países en los que estar vendiendo gafas, Privalia que empezó siendo una plataforma con carácter nacional y que con el paso de los años ha ido desembarcando en otros países o Alienvault que se ha convertido en una de las empresas de ci-berseguridad más respetadas del mundo. Sí, sí, una empresa española entre ‘las más top’ en un sector que no dejará de crecer en los próximos años.

Y, ¿si la próxima startup que conquista el mundo es española?, ¡QUE LO COMUNIQUE! Es cierto que a los medios de comunicación no dejan de llegarnos notas de prensa de muchos proyectos. Y que a veces es difícil llamar nuestra atención. Pero nunca pasará con una startup que lleve la Marca España al resto del mundo. Yo, al menos, estoy deseoso de seguir dando voz a proyectos valientes que están triunfando fuera.

¿Es la internacionalización una de las prioridades de las startup españolas?

cierto es que cada vez más startups patrias de base tecnológica comienzan a desembarcar fuera de nuestras fronteras. Pero la realidad es que la mayoría de los proyectos se piensan en clave nacional".

José Ángel Cuadrado. Periodista especializado en nuevas tecnologías y startups.

INTERNACIONALIZACION START UP ESPAÑOLAS: SCALING UP

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N o importa si es una startup en Europa, dentro de Centroamérica, o en algún país de Asia, en la actualidad todas las

empresas de productos y servicios tecnológi-cos están viviendo un fenómeno transversal: la capacidad de tener clientes en todas partes del mundo.

Solo basta con que mires tu celular y revises tus aplicaciones, para que notes la cantidad de programas que utilizas y que fueron creados en diferentes partes del mundo.

Pero, ¿cuál es el mejor lugar para comenzar esta travesía? En el caso de las empresas es-pañol s, Latinoamérica se muestra como una buena alternativa. Esta región es la segunda del mundo, tras la Unión Europea, donde las em-presas tecnológicas locales suelen ofrecer sus servicios. Además, es el segundo lugar en cuanto a volumen exterior de usuarios y facturación para estas startups, de acuerdo a un reporte de IE Business School.

Este fenómeno es considerado, según exper-tos, como la tercera oleada de empresas españo-las en América Latina. Un fenómeno que comen-zó inicialmente con las multinacionales, pasando luego por las pymes y finalmente, por esta nueva tendencia de internacionalización de startups.

Dentro de los casos más emblemáticos nos encontramos, por ejemplo, con empresas como Habitissimo, Jobandtalent, Doctorlia, Minube, Ticketbis y Cabify. Todas compañías con opera-ciones en América Latina y que supieron apro-vechar una de sus mayores ventajas: la menor presencia de competidores locales en la región.

Sí, lamentablemente Latinoamérica tiene una

falta de madurez de mercado en comparación con Europa, pero es precisamente este punto el que le permite ser un lugar perfecto para nuevos negocios.

Gracias a la baja competencia internacional de productos y servicios digitales, esta región puede ser mucho más atractiva para empren-dedores españoles, que por ejemplo, Estados Unidos.

Paralelamente, está el idioma. Este punto jue-ga a favor de las empresas españolas incluso antes de su llegada a la región, ya que permite a los usuarios utilizar sus productos o servicios incluso antes de tomar la decisión de interna-cionalizarse.

Estas características, junto al potencial de crecimiento siempre mayor de la región, su alto nivel de consumo y la gran cantidad de pobla-ción joven de usuarios, hacen de Latinoamérica una zona muy interesante para convertirse en el nuevo hogar de las startups tech españolas.

Sin embargo, esto no significa que sea todo fácil. A pesar de las ventajas de Latinoamérica, el mercado también cuenta con algunas dificulta-des, como su bajo nivel de bancarización.

A esto se suma la diversidad en las regulacio-nes económicas entre mercados, la baja gene-ración de ingresos y los desafiantes métodos de pago entre los distintos territorios de la región.

Por otro lado, algunas empresas también ven con temor la inestabilidad que domina las eco-nomías de los países latinoamericanos. Un fe-nómeno que ocurre muchas veces en base a los cambios políticos en Estados Unido y la dinámica de la economía China.

Los mejores mercados para comenzarSin importar estos desafíos, muchas startups españolas ya han decidido aventurarse en el mercado latinoamericano, especialmente en un país: México.

Hasta el momento, esta nación es la favorita de las empresas tecnológicas del viejo continen-te que quieren entrar a América Latina, gracias al tamaño de su economía y su alta adopción de e-commerce, con números por encima de la media de la región.

Además, este país se presenta como una plata-forma perfecta para una segunda etapa de interna-cionalización en Estados Unidos, y ofrece menos dificultades para la repatriación de fondos que otros países como Argentina o Brasil.

De todas formas, sin importar si es México u otros mercados de gran interés para las empresas espa-ñolas tech actuales (como Chile, Brasil, Argentina y Colombia), un punto vital para el éxito de esta in-ternacionalización es que las startups conozcan las características y particularidades de cada territorio, tanto en lo económico y político como en lo cultural. Tener claro estos puntos, antes de desembarcar en Latinoamérica, permitirá a las empresas tomar una decisión clara y sacar las mayores ganancias de un mercado que puede ser interesante para sus pro-ductos y servicios tecnológicos.

Paralelamente, facilitará la tarea de determinar los equipos locales que llevarán a cabo las opera-ciones en la región.

Con esto en mente, solamente queda una duda para las empresas tecnológicas que quieran expan-dirse fuera de España: ¿se atreven a comenzar esta aventura

Iberoamérica: la tierra prometida de las startup tecnológicas españolas

Daniela Zárate / Editora de AEtecno en AmericaEconomía

INTERNACIONALIZACIÓN DE START up ESpAÑOLAS

DE BASE TECNOLÓGICAIV INFORME

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INTERNACIONALIZACIÓN DE START up ESpAÑOLASinformepuntocomlatam.ie.edu · Ahora es el momento: le...

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